Mdulo 4

La organizacin y su
ambiente

Fuente: http://www.fenalco.com.com
La organizacion y su ambiente

1. La Organizacin

1.1. Naturaleza

dulceromano.wordpress.com

Varios escritores que han contribuido a la creacin del rea especializada de la

administracin denominada teora de la organizacin definen a las
organizaciones de modo distinto. La siguiente lista de ocho caractersticas o
elementos de ellas se extrajeron de sus definiciones, ninguna de las cuales
incluye esos ocho elementos en su totalidad:

Un grupo de personas
Relativa permanencia o existencia ininterrumpida
Rasgos comunes.
Orientacin a un fin o meta comunes o limitado
Actividades y responsabilidades diferenciadas
Jerarqua de autoridad
Coordinaciones racionales deseadas

Los tres elementos (colectividad, permanencia y rasgos comunes) indican que

las personas se renen para formar esos grupos colectivos y estables llamados
organizaciones, al punto que en la actualidad son un lugar comn. Basta
transitar por las calles de una ciudad moderna para comprobar esto.
Los siguientes cuatro elementos (orientacin a las metas, actividades
diferenciadas, jerarqua y coordinacin) representan las caractersticas internas
de las organizaciones que las distinguen de los grupos temporales de personas
como las multitudes y de otras clases de instituciones como la familia. El tipo
de organizaciones que se estudiar son el tipo de grupos especializados y
coordinados con una estructura bien pensada, tienen metas establecidas y
estn presididas por alguien.

El ltimo elemento de la lista, a interaccin con el ambiente, reconoce que la

organizacin sostiene alguna modalidad de intercambio con su ambiente.
Toman algunas cosas del ambiente y a su vez le proporcionan otras. Influyen
en el medio ste a su vez las afectas. (Daft, 2004. Pg. 5)

1.2. Propsitos

A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin u otra.

stas pueden ser una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o
teatral o una organizacin religiosa o civil. Algunas organizaciones como las
grandes corporaciones o las Fuerzas Armadas tienen una estructura muy
formal y otras como el equipo de futbol del barrio tiene una estructura informal.
Sin embargo, todas las organizaciones, sean formales e informales, estn
compuestas y reunidas por un grupo de personas que busca los beneficios de
trabajar juntas con el propsito de alcanzar una meta comn. Por consiguiente,
un elemento bsico de toda organizacin es su meta o propsito. Las metas o
propsitos pueden cambiar pero sin una meta o propsito, ninguna
organizacin tendra razn de ser. Las organizaciones contribuyen al nivel de
vida presente de todas las personas del mundo. Todos dependemos de las
organizaciones, todos los das para obtener nuestros alimentos, vivienda ropa,
atencin mdica, comunicacin diversin y empleo.

Tambin, podemos decir que las organizaciones se perfilan hacia el futuro

deseable y sirven tambin para que las personas lo hagan. Los productos y
las aplicaciones nuevas aparecen como resultado del poder creativo que brota
cuando las personas trabajan reunidas en las organizaciones. Las
organizaciones tienen repercusiones positivas y negativas en la condicin
futura del entorno natural, en la prevencin y el tratamiento de las
enfermedades y en la guerra, en todo el mundo.

Las organizaciones sirven para conectar a las personas con el pasado. Cabe
decir que las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. Cada
da que trabajamos con otras personas crece la historia de las organizaciones
y la nuestra. Con frecuencia, nos definimos en trminos de las organizaciones
de las cuales henos formado parte, sean escuelas, grupos polticos,
deportivos. Adems, las organizaciones llevan registro de su historia, pues le
conceden un gran valor y mantienen con vida las tradiciones en nuestro
recuerdo. Muchas veces gracias a los registros y la historia de las
organizaciones podemos conocer el pasado. (Stoner y otros, 1996, pg. 7)

1.3. Tipos de organizaciones

1.3.1. Funcional

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se

dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por
ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos
para produccin, mercadotecnia y ventas.

Se puede definir como una forma de departamentalizacin en la que las

personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia
o finanza, se agrupan en una unidad.

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de

departamentalizacin. La usan las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es la
facilidad de la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una
gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el
movimiento de las habilidades especializadas para poder usarla en los puntos
donde ms se necesitan.

1.3.2. Por Productos

La organizacin por producto, normalmente tambin involucra el mercado y se

lo llama as, Organizacin por producto/ mercado, con frecuencia se lo llama
organizacin por divisin porque rene en una unidad de trabajo a todos los
participan en la produccin y en la comercializacin de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

La mayor parte de las empresas grandes con productos mltiples tienen una
estructura de organizacin por producto o mercado.
 1.3.3. Territorial

Por regla general la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios,

financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras
de petrleo.
La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo
ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o
personal especializado.

1.3.4. Matricial

La organizacin matricial en ocasiones llamada sistema de mando mltiple

es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de
diseos, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho dos jefes es decir trabajan con
dos cadena de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones.
El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de las
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio , encabezado por un gerente de proyecto o grupo que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo conforme las
organizaciones se han ido siendo mundiales , muchas usan un tipo matriz para
operaciones internacionales.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por
necesidad tienen ciertas ventajas. Con frecuencia la estructura matricial es un
medio eficiente para reunir diversas habilidades que se requiere para resolver
problemas complejos. Los problemas de coordinacin que asolan a la mayor
parte de los diseos funcionales, se reducen al mnimo en este caso, porque el
personal ms importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de
grupo. En s, esto produce un beneficio secundario; las personas que trabajan
llegan a entender la demanda que enfrentan las personas que tienen la
responsabilidad de diferentes campos. Otra ventaja de la estructura matricial
es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos.
Como a cada proyecto se le asigna la cantidad exacta de personas que
necesitan se evita la duplicacin innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

Los miembros del equipo para ser efectivos, deben contar con buenas
habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems la moral se
puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena una
vez terminado el proyecto y se inician otros nuevos.
Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas
con eficacia, existe el peligro de que las directrices contradictorias y las
responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superar estos obstculos se requiere una capacitacin especial para

habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la
distribucin de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposicin
temporal adquiere carcter permanente. (Stoner y otros, 1996, pg. 361)

1.4. Relaciones de autoridad

1.4.1. Autoridad

La autoridad es una forma de poder, la autoridad formal es un poder legtimo.

Sin embargo con frecuencia, el trmino se usa en un sentido ms amplio
cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice que alguien es una
autoridad en cierto campo se quiere decir que la persona sabe mucho sobre el
tema, en este caso tiene poder de experto. Cuando un delincuente recibe una
sentencia, el juez tiene la autoridad o el poder coercitivo de dictaminar el
castigo.

La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la

administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que
los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencias son legtimos. Las
personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como
entes que tienen el derecho de hacerlo dentro de lmites reconocidos.

Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin.

La base de la autoridad formal ha sido de constante debates en la sociedad.

1.4.2. Autoridad Lineal

En la autoridad lineal los gerentes estn ligados con la responsabilidad

directa, a lo largo de toda la cadena de mando de la organizacin, de alcanzar
la meta de la organizacin.

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la

organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organizacin.

La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de mando,

empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia abajo por
los diversos niveles de la jerarqua hasta el punto donde se efectan las
actividades bsicas de la organizacin, la autoridad lineal se basa,
primordialmente, en el poder legtimo.

Como las actividades en lnea se identifican en trminos de las metas de la

empresa, las actividades clasificadas como correspondiente a la lnea variarn
de una organizacin a otra.

Cuando una organizacin es pequea todos los puestos pueden ser roles de
lnea.

1.4.3. Autoridad de Staff

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una

organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea.
El consejo de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no
caben dentro de la clasificacin de lnea. Los equipos de asesores han sido
usados por quienes toman decisiones en todos los tipos de organizacin
existente.

El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de

expertos. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder de
experto. El staff puede ofrecer a los gerentes asesora para la planificacin,
por medio de investigaciones, anlisis y desarrollo de opciones. El staff
tambin puede ayudar en la aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas;
en cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de
sistemas para el procesamiento de datos.

Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla
general es preciso sumar roles de staff para complementar las actividades de
lnea.

1.4.4. Autoridad funcional

El papel de los miembros del staff que es ofrecer asesora y servicios a los
miembros de lnea, implica que el equipo carece de autoridad formal
independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente los
responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre
los miembros de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de
controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las
responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional.
La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se requiere para
realizar muchas de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar
un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la
experiencia. Por tanto, se basa en el poder legtimo y en el experto. .Aunque la
autoridad funcional sea comn en las organizaciones modernas, su prctica
puede resultar difcil (Stoner y otros, 1996, pg. 383).

1.4.5. Delegacin de autoridad

La forma en que se distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la

organizacin es una decisin clave para la organizacin. Delegar es asignar a
otra persona la autoridad formal (poder legtimo) y la responsabilidad para
desempear actividades especficas. Los gerentes deben delegar autoridad
en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia, pues no
existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar
completamente, todo lo que ocurre en la organizacin.

1.4.5.1. Las ventajas de delegar

La delegacin cuando se aplica debidamente ofrece varias ventajas

importantes. La primera y la ms evidente es que cuantas ms tareas puedan
delegar los gerentes tantas ms oportunidades tendrn de aspirar y aceptar
una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles ms altos. As, los
gerentes trataran de delegar no solo las cuestiones rutinarias sino tambin las
tareas que requieren ideas e iniciativas, de tal manera que ellos queden en
libertad para funcionar con un mximo de eficacia para su organizacin.

Adems, la delegacin hace que los empleados acepten responsabilidad y

apliquen su juicio. Estos no solo sirve para su capacitacin, una ventaja
importante de la delegacin, sino que mejora la confianza en uno mismo y la
disposicin de tomar iniciativas.

Otra ventaja de la delegacin es que con frecuencia conduce a mejores

decisiones porque que los empleados que estn ms cerca del punto donde se
desarrolla la accin tengan una visin ms clara de los hechos.

La delegacin eficaz tambin acelera la toma de decisiones. Cuando los

empleados se deben dirigir a sus gerentes antes de tomar una decisin quizs
se pierda un tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los
empleados tienen autoridad para tomar decisiones necesarias en el momento.
 1.4.5.2. Barreras para la delegacin

A pesar de estas ventajas los gerentes pueden ser reacios a delegar

autoridad. Los gerentes con frecuencias esgrimen una serie de pretextos para
no delegar. El verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es
demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo en forma efectiva.
Otra barrera para la delegacin son la inseguridad y la confusin sobre quien
tiene la responsabilidad ltima de una tarea especfica: si el gerente o el
empleado. Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante
quienes estn arriba de ellos con solo delegar las tareas difciles o
desagradables. Siempre son responsables de los actos de sus empleados,
hacho que hace que algunos gerentes se resistan a correr el riesgo de
delegar. Otros temen que delegar autoridad disminuya su propia autoridad.
Otros ms se sienten amenazados cuando sus empleados hacen un trabajo
demasiado bueno. Algunos empleados por otra parte, quieren evitar las
responsabilidades y riesgos y prefieren que sus gerentes tomen las
decisiones. Estas barreas se pueden superar si los gerentes siguen ciertos
lineamientos que les permitan delegar con eficacia. (Stoner y otros, 1996, pg.
389)

1.5. La centralizacin y la descentralizacin

Los gerentes siempre toman la decisin de delegar pues es parte permanente

del proceso de delegar. Por otra parte los mandos superiores toman decisiones
generales sobre cuanta delegacin quieren que exista, en general, en toda la
estructura de la organizacin.

Estas decisiones son de hecho decisiones para planificar las actividades que
se requieren para organizar.

La medida de la autoridad formal que los gerentes delegan en toda la

organizacin sigue un continuo que va de la descentralizacin a la
centralizacin.

En una organizacin relativamente descentralizada es bastante la cantidad de

autoridad y de responsabilidad que se trasmite a la jerarqua de la
organizacin en forma descendente. En una organizacin relativamente
centralizada es bastante la cantidad de autoridad y responsabilidad que se
retiene en la cspide de la jerarqua.
 1.5.1. Ventajas y desventajas

La descentralizacin tiene las mismas ventajas que la delegacin: proporcionar

alivio a la alta direccin, decisiones que suelen ser mejores porque se toman
en puntos ms cercanos al campo de accin; mejor capacitacin, moral e
iniciativa en los niveles inferiores; y ms flexibilidad y velocidad para tomar
decisiones en ambientes que cambian con rapidez. Estas ventajas son tan
atractivas que resulta tentador suponer que la descentralizacin es buena y la
centralizacin mala.

Sin embargo, una descentralizacin total, sin coordinacin ni liderazgo en la

cima, es evidentemente indeseable. El propsito mismo de la organizacin que
es la integracin eficiente de subunidades con el objeto de perseguir las
metas de la organizacin por medio de un plan estratgico, quedara aniquilado
si no existe cierto control centralizado. (Stoner y otros, 1996, pg. 393).

Bibliografa

El presente trabajo es una compilacin hecha por el Profesor Martn Maidana

en base a las siguientes fuentes bibliogrficas:

Daft, Richard L (2004) Administracin. Sexta edicin, Editorial Thomson,

Mxico, Mxico.
Stoner J y otros (1996) Administracin. Sexta edicin. Pearson Prentice
Hall. Mxico. Mxico.