8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Perencanaan Strategis
Research Paper

Perencanaan Strategis pada Perusahaan Entrepreneurial Dalam Menghadapi

Ketidakpastian Lingkungan Bisnis Eksternal

Oleh: Maman Fathurochman 0606010965

Abstraks

Perusahaan entreprenerial merupakan perusahahaan yang tergolong small-medium enterprises, yang merefleksikan
intensitas kewirausahaan, dari pemilik perusahaan tersebut. Intensitas ini misalnya sikap yang lebih berani dalam
mengambil risiko, sangat inovatif dalam penciptaan produk dan proses bisnis, dan berorientasi pertumbuhan pada
masa depan. Bagaimana persepsi dan antisipasi mereka terhadap ketidakpastian lingkungan masa depan, dan
bagaimana mereka membuat perencanaan strategis untuk mencapai tujuan mereka. Maka perlu ditelaah dengan studi
dan diskusi secara mendalam, bagaimana sesungguhnya persepsi perusahaan entrepreneurial terhadap ketidakpastian
lingkungan eksternal melalui perencanaan strategis yang disusunnya. Analisis ini hanya dilakukan berdasarkan studi
literatur atau pustaka yang akan memberikan gambaran tentang keterkaitan diantara determinan tersebut.
Bagaimana konsep-konsep, langkah-langkah, tingkat formalitas dan faktor-faktor penentu dalam perencanaan
strategis yang dapat bermanfaat terhadap pencapaian tujuan bisnis perusahaan.

Kata kunci: Perencanaan Strategis, Ketidakpastian, Lingkungan Eksternal dan Perusahaan Entrepreneurial.

PENDAHULUAN

Seperti yang terjadi pada setiap pergantian abad, rasa cemas, resah dan gelisah semakin dirasakan masyarakat karena
semua penuh ketidakpastian (uncertainty). Ketidakpastian telah menjadi stigma di era millenium saat ini, sehingga telah
menyadarkan banyak pihak akan perlunya mengantisipasi hal tersebut dengan membuat suatu kerangka rencana stratejik
(strategic plan).

Percepatan perubahan lingkungan bisnis ekstemal yang tinggi akan mengarah dan menghasilkan ketidakpastian
lingkungan ekstemal yang semakin tinggi pula, sehingga menyulitkan manajemen mendapatkan informasi yang relevan,
valid, akurat dan tepat waktu untuk pengambilan keputusan (Miliken, 1987; Mintzberg, 1994). Manajemen senior
sebaiknya terlebih dahulu mengamati lingkungan (scanning environmental) guna mendapatkan informasi eksternal yang
memadai sebagai dasar pengambilan keputusan stratejik.

Organisasi harus dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Perubahan lingkungan yang sangat cepat (turbulence)
mengakibatkan tingginya dinamika lingkungan yang selanjutnya menimbulkan ketidakpastian lingkungan yang dihadapi
organisasi. Menurut Miliken (1987) ketidakpastian diartikan sebagai rasa ketidakmampuan individu memprediksi sesuatu
secara tepat, dan persepsi ketidakpastian lingkungan bisnis didefinisikan sebagai persepsi individual atas ketidakpastian
yang berasal dan lingkungan eksternal yang mempengaruhi organisasi. Otley (1980) menjelaskan ketidakpastian
lingkungan merupakan kondisi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi operasional organisasi.

Variabel lingkungan bisnis eksternal telah banyak diteliti oleh peneliti di bidang akuntansi manajemen, perilaku dan
manajemen strategi. Variabel ini mengadopsi teori kontijensi. Penelitian dengan pendekatan kontijensi terutama yang
menggunakan variabel ketidakpastian lingkungan sudah banyak diteliti oleh peneliti dari luar negeri diantaranya Max
(1989).

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 1/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Perencanaan strategis merupakan bagian penting dalam usaha perusahaan mencapai tujuannya. Perusahaan-perusahaan
besar dan terkemuka di negara-negara maju, masih menganggap Perencanaan Strategis sangat penting. Lembaga riset Bain
& Company menemukan, dalam kurun waktu 1996-2000, Perencanaan Strategis, selalu menempati urutan pertama dari
penggunaan alat atau konsep manajemen pada perusahaan-perusahaan besar di Amerika dan Eropa. Sementara itu,
pernyataan visi dan misi, sebagai bagian dari perencanaan strategis, kerap berada di urutan nomor dua dari penggunaan
konsep manajemen tersebut.

Perusahaan-perusahaan di Indonesia, terutama yang berukuran besar, sudah banyak yang menerapkan perencanaan
strategis. Dengan sebuah proses perencanaan strategis, perusahaan merumuskan strategi dan sasaran jangka panjang,
kebijakan, hingga program kerja berikut anggran, dan evaluasinya.

Setelah krisis ekonomi sekitar tahun 1997-an, banyak kalangan yang merasakan perlunya peninjauan ulang pada proses
dan hasil perencanaan strategis perusahaan. Kondisi krisis telah menyadarkan pelaku bisnis, bahwa perusahaan
menghadapi berbagai ketidakpastian lingkungan atau kondisi yang sangat turbulen, yang sangat sulit kita duga. Situasi
politik yang penuh dengan gejolak dan fluktuatif, perekonomian yang naik turun, perilaku konsumen yang mudah
selingkuh, dan peningkatan intensitas persaingan sangat mendukung ketidakpastian. Efektifitas dari perencanaan strategis
dan hasilnya dipertanyakan, karena kerap terjadi perubahan yang memaksa perusahaan merevisi atau menyesuaikan
rencana strategisnya.

Para entrepreneur telah lama mengenal dan melakukan perencanaan strategis bagi perusahaannya, yaitu dengan
melakukan serangkaian aktivitas formulasi rencana jangka panjang bagi efektivitas pengelolaan peluang dan tantangan
lingkungan usaha sesuai dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perencanaan ini mencakup pendefinisian misi
perusahaan, tujuan yang hendak dicapai, pemilihan dan pengembangan strategi dan penentuan pedoman kebijakan.
Pendeknya, bagaimana arah perusahaan di masa datang, adalah fokus dari perencanaan strategis ini.

Harus diingat bahwa proses perencanaan strategis ini adalah suatu strategic thinking dari para pemilik usaha. Tidak selalu
bersifat formal, namun pemikiran strategis ini setidaknya mensistesiskan intuisi dan kreativitas wirausaha ke dalam visi
masa depan.

Banyak yang masih menganggap remeh peroalan ini. Terlihat dari munculnya pernyataan-pernyataan seperti: strategi
hanya dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan besar, perusahaan kecil tidak perlu. Padahal untuk bisa bertahan dalam
lingkungan usaha atau pasar yang ketat persaingannya, mereka justru mengkonsentrasikan sumber dayanya yang terbatas
pada masalah itu. Juga perusahaan kecil harus memanfaatkan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuannya,
memperjuangkan dan melindungi posisinya, inilah strategi. Pendeknya semua perusahaan, lebih-lebih perusahaan kecil,
membutuhkan strategi untuk membantu memenangkan persaingan.

Beberapa buku rujukan manajemen stratejik, menyebutkan ada perbedaan antara perusahaan kecil (small firm) dengan
perusahaan entrepreneurial (entreprenerial firm). Meskipun sama dalam beberapa hal seperti penjualan dan tenaga kerja,
perusahaan entrepreneurial merefleksikan intensitas kewirausahaan, dari pemilik perusahaan tersebut. Intensitas ini
misalnya sikap yang lebih berani dalam mengambil risiko, sangat inovatif dalam penciptaan produk dan proses bisnis, dan
berorientasi pertumbuhan pada masa depan (Hunger, 2000) Sumber daya eksternal perusahaan entrepreneurial pun
berbeda daripada perusahaan kecil. Misalnya dalam hal jejaring, hubungan dengan para pengambil keputusan regulasi,
dan orientasi aliansi dengan perusahaan besar.

Perusahaan dapat berhasil baik apabila dilakukan pengelolaan perusahaan dengan baik dan adanya pelaksanaan
perencanaan strategis. Beberapa hasil penelitian ditemukan bahwa ada hubungan positif antara intensitas pengelolaan
perusahaan dengan intensitas scanning lingkungan. Lebih lanjut dijelaskan bahwa perencanaan strategis yang baik, berisi
yang akan datang. Selanjutnya juga dikemukakan bagaimana perusahaan beroperasi dalam lingkungan bisnis yang
demikian perlu memperhatikan sumberdaya yang diperlukan, pasar yang akan dimasuki, perubahan dalam biaya dan
teknologi yang diperlukan.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 2/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Konsep manajemen modern menunjukkan perusahaan melakukan suatu kegiatan ekonomi tidaklah berdiri sendiri
melainkan, berada dalam lingkungan eksternal (external environment) yang saling berpengaruh. Kemampuan perusahaan
menempatkan posisinya dalam lingkungan dengan memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dari faktor-faktor
lingkungan yang saling berpengaruh dan mempengaruhi, akan sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Langkah-
Iangkah memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dan faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh dan saling
mempengaruhi didalam proses pengambilan keputusan untuk suatu rencana tindakan ataupun kebijakan dalam mengelola
perusahaan adalah suatu bentuk manajemen stratejik.

Scarborough dan Zimmerer (1993:6), menyatakan bahwa manajemen stratejik meliputi pengembangan kegiatan
perencanaan, dan merupakan pedoman bagi perusahaan didalam mencapai misi, tujuan dan dapat menyelesaikan
masalah-masalah secara obyektif. Jauch dan William (1998:6) menjelaskan arti pentingnya manajemen stratejik bagi
perusahaan sebagai berikut:

a. Manajemen stratejik memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah.

b. Manajemen stratejik menyediakan sarana dan arah yang jelas bagi karyawan.

c. Penelitian dalam manajemen melaju sedemikian rupa sehingga prosesnya dapat membantu para manajer.

d. Bisnis yang melaksanakan manajemen stratejik akan lebih efektif.

Berdasarkan uraian diatas dapat diketahui bahwa perusahaan perlu menerapkan manajemen stratejik agar misi dan tujuan
yang ditetapkan perusahaan dapat tercapai. Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin komplek serta
turbulennya lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan, manajemen puncak tidak lagi mampu memikul sendiri
tanggungjawab atas jalannya perusahaan. Manajemen puncak perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karyawan
untuk merumuskan dan menyusun perencanaan stratejik. Banyak perusahaan yang besar telah mempunyai staff khusus
untuk menyusun perencanaan stratejik (Wheelen and Hunger, 2000:37).

TINJAUAN PUSTAKA

Berikut ini disajikan beberapa tinjauan kepustakaan yang terkait dengan perencanaan strategis dan lingkungan bisnis
eksternal perusahaan.

2.1 Pengertian Strategi

Dalam menjelaskan variabel perencanaan strategik terlebih dahulu akan disajikan hal-hal yang berhubungan dengan
strategi. Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan alat yang berperan sebagai akselerator dan dinamisator sehingga
tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapai
tujuan organisasi. Apakah strategi itu? Kata strategi berasal dari bahasa Yunani, yaitu strategos yang berasal dari kata
stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin. Strategi dalam konteks awalnya ini diartikan sebagai
generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana dengan cara menempatkan pasukan
atau menyusun kekuatan tentara di medan perang untuk menaklukan musuh dan memenangkan peperangan. Tidak
mengherankan jika pada awalnya strategi ini memang populer dan digunakan secara luas dalam dunia militer. Sedang jika
kita menunutnya sebagai sebuah bidang penelitian bisnis maka perkembangan dunia usaha dalam dekade 50-an dapat
digunakan sebagai pijakan.

Dewasa ini istilah strategi sudah dapat digunakan oleh semua jenis organisasi dan ide-ide pokok yang terdapat dalam
pengertian semula tetap dipertahankan hanya saja aplikasinya disesuaikan dengan jenis organisasi yang menerapkannya,
karena dalam arti yang sesungguhnya manajemen puncak memang terlibat dalam satu bentuk perperangan tertentu.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 3/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Strategi yang dirumuskan perusahaan merupakan keahlian manajemen dalam mengelola perusahaan. Strategi sebenarnya
merupakan aktivitas manajemen untuk memperkuat posisi organisasi. Tanpa strategi dalam mengelola perusahaan,
seorang manajer seolah-olah melangkah dalam ketidakpastian. Strategi merupakan faktor internal yang penting untuk
dipertimbangkan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Manajemen dengan segala keahliannya dituntut untuk
menyusun strategi yang cocok untuk perusahaan yang dipimpinnya.

Dalam Websters New World Dictionary (1992:1165) strategi didefinisikan sebagai the science of planning and directing
military operation. Menurut Pearce and Robinson (2000:4) strategi merupakan rencana main suatu perusahaan yang
bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah
bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat menentukan langkah
organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Lebih lanjut dikemukanan bahwa strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan
keunggulan strategi organisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama
organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

Strategi harus dilaksanakan secara efektif, sehingga rencana strategi harus dipadukan dengan masalah operasional.
Dengan kata lain, kemungkinan berhasil diperbesar oleh kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan pelaksanaan
strategi yang baik pula (Mintzberg, 1994) meninjau strategi dari dua sisi yaitu:

1. Sisi yang pertama A strategy is a specific pattern of decisions and action thats managers take to achieve an
organizations goals. Strategi dipandang sebagai pola khusus dari keputusan dan tindakan yang diambil manajer untuk
mencapai tujuan organisasi.

2. Sisi kedua yang juga dikemukakan oleh Mintzberg, bahwa strategi merupakan pola di dalam arus keputusan atau
tindakan. Lebih jauh Mintzberg menekankan bahwa strategi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan seperangkat
tindakan. Strategi juga ternyata melibatkan kesadaran bahwa strategi yang berhasil justru muncul dari dalam organisasi.
Dalam praktiknya, strategi pada kebanyakan organisasi merupakan kombinasi dari apa yang direncanakan dan apa yang
terjadi. Oleh karena itu tidak semua rencana strategi dapat dimplementasikan, karena adakalanya strategi yang
dikehendaki (intended strategy) tidak dapat dijalankan sepenuhnya (unrealized strategy). Hal ini disebabkan oleh berbagai
kendala yang tidak atau belum diantisipasi pada saat menyusun rencana strategi, misalnya: gejolak politik, krisis ekonomi,
globalisasi, dan lain sebagainya. Hal ini dapat dideteksi pada saat evaluasi dan pengawasan strategi. Pada saat ini juga
dapat dideteksi strategi yang mungkin muncul (emergent strategy). Strategi ini tidak harus dijalankan namun jika mungkin
dan cocok maka akan dijalankan atau diimplementasikan.

Oleh karena manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan, sekali strategi yang telah dipilih
diimplementasikan, seringkali diperlukan modifikasi atas strategi tersebut, yang disesuaikan dengan perubahan
lingkungan dan atau kondisi organisasi (Mulyadi 2001:72). Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut
perusahaan untuk melakukan pemantauan secara berkelanjutan terhadap ketepatan strategi yang dipilih jika perlu adanya
strategi lain yang muncul (emergent strategy) dan mungkin perlu diterapkan untuk mewujudkan tujuan dan visi
organisasi.

2.2 Perencanaan Strategis

Dalam ilmu ekonomi, konsep perencanaan strategis, masih tergolong baru. Konsep ini lahir di Amerika, pada kurun waktu
1950-an, saat perusahaan besar disana membutuhkan sebuah disiplin yang bisa melihat perusahaan secara holistik dan
memiliki dimensi waktu berjangka panjang, yang disebut manajemen strategis (Wheelen & Hunger, 2000).

Pengembangan perencanaan strategis diawali dengan konsep-konsep yang dikemukakan kelompok Universitas Harvard,
yang dipelopori oleh Selznick dan Andrew, dengan sebutan aliran desain. Aliran desain ini sangat berhati-hati dengan
perencanaan. Aliran desain sangat mengandalkan analisis kesesuaian antara lingkungan eksternal dan lingkungan internal
https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 4/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

(analisis SWOT). Dalam aliran ini kita melakukan analisa internal dan eksternal yang menyertakan kemungkinan masa
depan, namun lebih pada dasar ekstrapolasi apa yang terjadi pada masa kini.

Sementara itu, Igor Ansoff, mengusung konsep perencanaan strategis yang menggunakan pendekatan formal dan terinci
dalam penyusunan perencanaan strategis. Konsep ini disebut dengan aliran planning.

Michael Porter muncul dengan konsep-konsep persaingan pada dekade 1980-an. Konsep Porter menjadi acuan banyak
perencanaan strategis diperusahaan dan penggunaan penelitian akademis. Porter sangat perhatian dengan daya saing, dan
posisi persaingan sebuah perusahaan. Konsep yang disebut aliran positioning ini, diikuti oleh banyak konsultan
manajemen terkemuka dan akademisi disekolah-sekolah bisnis.

Perencanaan strategis di Indonesia, banyak menggunakan ketiga aliran diatas. Hal ini dipicu, semakin banyaknya
profesional yang mengenyam pendidikan bisnis, dimana manajemen strategis menjadi pelajaran penting. Kasus-kasus
yang diajarkan banyak yang penyelesaiannya menggunakan ketiga konsep diatas.

Dalam perkembangannya, penggunaan aliran desain, planning, dan positioning, mendapatkan banyak tanggapan kritis.
Salah satunya yang palinga kerap membahas berbagai kelemahan konsep itu adalah Henry Mintzberg. Dalam kurun waktu
19952000, kritikan Mintzberg banyak muncul diberbagai jurnal dan majalah bisnis. Bagi Mintzberg, dan pihak-pihak
yang mendukungnya, ketiga konsep diatas sesuai ketika hal-hal yang fundamental didalam lingkungan internal dan
eksternal, tidak banyak berubah. Dengan demikian perusahaan bisa memaksimalkan keunggulan bersaing yang
dimilikinya. Padahal, lingkungan bisnis yang teruji dengan banyak negara sering berubah-ubah. Karena itu, Mintzberg
merasa perlu ada konsep baru yang lebih mampu melihat masa depan dengan berbagai ketidak pastiannya.

Perencanaan strategis merupakan langkah penerjemahan strategi kedalam sasaran-sasaran strategis yang komprehensif
dan koheren. Perencanaan strategis terdiri dari kata perencanaan dan strategis. Dalam memasuki lingkungan bisnis yang
semakin kompetitif tipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaanpun mengalami perubahan.

Perencanaan strategik yang merupakan suatu proses manajemen yang sistematis dapat diartikan sebagai suatu proses
pengambilan keputusan atas program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya
yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun ke depan (Govindarajan 1985:300). Perencanaan
strategis menempati posisi yang krusial, karena menentukan kekomprehensifan, kekoherenan, dan keseimbangan rencana
jangka panjang dan rencana jangka pendek yang dihasilkan oleh organisasi (Mulyadi, 2001:121). Perencanaan strategis
menghasilkan keluaran yaitu, (1) sasaran strategis (strategic objective), (2) inisiatif strategis (strategic initiative) dan (3)
target.

2.2.1 Perkembangan Tipe Perencanaan Perusahaan

Ada empat tipe perencanaan yang digunakan perusahaan sampai saat ini yaitu: (1) Anggaran tahunan, (2) Perencanaan
berbasis prakiraan, (3) Perencanaan berorientasi keluar, (4) Manajemen stratejik.

ad 1. Anggaran Tahunan

Pada mulanya banyak perusahaan yang hanya mengandalkan perencanaan masa depannya pada anggaran tahunan dengan
jangka waktu setahun. Karena pendeknya jangka waktu yang dipakai untuk membuat rencana, sasaran-sasaran yang
dipilih dalam perencanaan biasanya berupa sasaran yang diperkirakan dapat diselesaikan dalam jangka waktu satu tahun.
Akibatnya langkah-langkah yang ditempuh dalam tipe perencanaan inipun hanya berupa langkah-langkah kecil.
Disamping itu, dalam tipe perencanaan ini, perusahaan membuat rencana berdasarkan analisis intern terhadap fungsi
yang ada dalam perusahaan. Kekuatan dan kelemahan fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan dipakai sebagai titik tolak
dalam merencanakan kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran. Dalam hal ini tidak ada kegiatan untuk
memantau perubahan lingkungan yang terjadi selama tahun anggaran, sehingga revisi anggaran hampir tidak pernah

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 5/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

dilakukan, meskipun perubahan pada lingkungan bisnis kemungkinan memerlukan perubahan terhadap rencana yang
dicantumkan dalam anggaran.

ad 2. Perencanaan Berbasis Prakiraan

Dalam perencanaan berbasis prakiraan, perusahaan membuat perencanaan masa depan berdasarkan hasil prakiraan masa
lalu perusahaan. Prakiraan masa depan perusahaan ini biasanya dibuat berdasarkan pola perubahan yang terjadi di masa
lalu, kemudian pola perubahan tersebut digunakan untuk memproyeksikan kondisi yang diperkirakan akan terjadi di masa
depan. Jika proyeksi pola perubahan di masa lalu sama dengan kondisi yang terjadi dimasa depan, perencanaan ini
memberikan peta yang baik untuk menuju masa depan.

Disini manajer mulai menjangkau ke masa depan melampaui periode satu tahun. Namun masih juga menggunakan
analisis intern perusahaan untuk diproyeksikan kebeberapa tahun kedepan melalui prakiraan. Tipe perencanaan ini belum
mengamati kekuatan pesaing dan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki perusahaan di masa depan.

ad 3. Perencanaan Berorientasi Keluar

Disini manajer mulai mengalihkan orientasi ke lingkungan bisnis yang akan dimasuki perusahaan beberapa tahun ke
depan. Manajer mulai menganalisis situasi lingkungan bisnis dan persaingan sebagaimana yang diperkirakan tersebut.
Jangka waktunya mencakup beberapa tahun dan mulai mempertimbangkan berbagai alternatif untuk menghadapi masa
depan. Karena jangka waktunya panjang cukup memberikan kesempatan untuk melakukan evaluasi terhadap berbagai
alternatif tersebut.

ad 4. Manajemen Strategik

Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak
sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi dimasa depan, namun lebih dari itu. Manajemen
stratejik merupakan suatu tipe perencanaan yang dapat merespon lingkungan bisnis yang demikian. Jangka waktu yang
dicakup dalam perencanaan tipe ini cukup panjang agar dapat mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan.
Kehadiran manajemen strategik dalam khasanah ilmu manajemen merupakan isu penting yang berorientasi pada
kepentingan jangka panjang dengan memperhatikan berbagai unsur yang dimiliki oleh organisasi.

Berikut pengertian manajemen strategik yang dikemukakan oleh berbagai penulis, antara lain: David (1997:5) memberikan
pengertian manajemen strategik sebagai the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional
decisions that enable an organization to achieve its objectives. Pengertian diatas menjelaskan juga bahwa manajemen
strategik merupakan suatu proses yang terdiri dari tiga yaitu, tahap perumusan strategi (strategy formulation),
implementasi strategi (strategy implementation), dan evaluasi strategi (strategy evaluation). Menurut Pearce and Robinson
(2000:3) Strategic management is define as the set of decisions and actions that result in the formulation and
implementaion of plans designed to achieve a companys objectives.

Merujuk pada beberapa pendapat mengenai proses manajemen stratejik, maka proses manajemen stratejik merupakan
implementasi dari strategi-strategi terpilih (merujuk pada sasaran dan pola pengambilan keputusan) serta biasanya berupa
siklus yang cenderung berulang. Dengan kata lain proses manajemen stratejik akan sangat bersifat kontekstual,
dimensional yaitu sejalan dengan karakteristik organisasi yang menetapkan strategi-strategi tersebut.

Manajemen stratejik semakin penting arti dan manfaatnya apabila diingat bahwa lingkungan organisasi-organisasi
mengalami perubahan yang semakin cepat dan kompleks, sehingga keberhasilan manajemen stratejik ditentukan oleh para
manajer atau pimpinannya. Dengan demikian manajemen stratejik berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan
strategi dan perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan dalam praktiknya.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 6/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Manajemen stratejik dapat dipandang sebagai hal yang mencakup tiga macam elemen utama. Pertama, terdapat adanya
analisis stratejik di mana penyusun strategi yang bersangkutan berupaya untuk memahami posisi strategik organisasi yang
bersangkutan. Kedua, terdapat pula adanya pilihan stratejik yang berhubungan dengan perumusan aneka macam arah
tindakan, evaluasinya, dan pilihan antara mereka. Ketiga, terdapat pula implementasi strategi yang berhubungan dengan
merencanakan bagaimana pilihan strategi dapat dilaksanakan.

Mengacu pada berbagai kajian tentang manajemen stratejik di atas, maka salah satu fokus manajemen stratejik adalah
pada lingkungan eksternal dan pada operasi-operasi masa mendatang. Manajemen stratejik mendeterminasi arah jangka
panjang organisasi yang bersangkutan dan ia menghubungkan sumber-sumber daya organisasi yang ada dengan peluang-
peluang pada lingkungan yang lebih besar.

Konsep manajemen modern menunjukkan bahwa badan usaha atau perusahaan yang melakukan suatu kegiatan ekonomi
tidaklah berdiri sendiri melainkan, berada dalam lingkungan (environment) yang saling berpengaruh. Suatu perusahaan
akan selalu berada ditengah lingkungan yang terdiri dari pemerintah, masyarakat sosial, pelanggan, pemasok, pegawai atau
karyawan, dan industri sejenis yang merupakan pesaing. Kemampuan perusahaan menempatkan posisinya dalam
lingkungan dengan memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dari faktor-faktor lingkungan yang saling
berpengaruh dan mempengaruhi, akan sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Langkah-langkah memperhitungkan
dan mengevaluasi kondisi dirinya dan faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh dan saling mempengaruhi didalam
proses pengambilan keputusan untuk suatu rencana tindakan ataupun kebijakan dalam mengelola perusahaan adalah
suatu bentuk manajemen stratejik.

2.2.2 Formalitas Perencanaan Strategis

Tingkat formalitas perencanaan strategis, dapat dirumuskan sebagai: selengkap apa dokumentasi yang dibuat dalam
proses perencanaan, dan bagaimana keterlibatan pihak-pihak dalam penyusunan rencana tersebut, seperti jadwal kegiatan
rapat-rapat, dan penyiapan materi (Ramanujam, Venkatrman, dan Camllus, 1986).

Pearce, Freeman, dan Robinson (1987), menyebut formalitas ini dengan sebutan kecanggihan untuk menggambarkan
proses perencanaan strategis formal yang melibatkan prosedur yang sistematis, yang digunakan untuk menjamin
keterlibatan dan komitmen para pihak yang terkena dampak perencanaan.

Sementara Bracker dan Pearson, menggolongkan kecanggihan ini dengan tingkatan. Ada 4 tingkatan formalitas
perencanaan srategis dengan empat tingkatan perencanaan. Tingkatan itu adalah, (1) Perencanaan strategis terstruktur, (2)
Perencanaan operasional terstruktur, (3) Perencanaan intuitif, (4) Perencanaan tidak terstruktur.

2.3 Lingkungan Bisnis Eksternal

Sebelum membahas lebih lanjut lingkungan bisnis eksternal terlebih dahulu akan dijelaskan definisi lingkungan bisnis,
jenis lingkungan yang dihadapi organisasi, teori-teori tentang lingkungan bisnis eksternal, pendekatan untuk mengukur
lingkungan bisnis eksternal, dan analisis lingkungan bisnis eksternal

2.3.1. Definisi Lingkungan Bisnis

Lingkungan merupakan segala sesuatu yang berada diluar organisasi (Robbins 1994:226). Selanjutnya Miles (1980:195)
dalam Robbins (1994) menyatakan bahwa untuk memastikan lingkungan organisasi cukup mudah, ambil saja alam
semesta, kurangi bagian yang mewakili organisasi, sisanya adalah lingkungan. Namun lingkungan tidaklah sesederhana
itu definisinya. Menurut Smircich and Stubbart, (1985); Mansfield, (1990) dalam Brooks and Weatherston (1997:4),
definisi lingkungan memiliki masalah intelektual, sehingga para peneliti mengkategori-kannya dengan pendekatan yang
berbeda. Dalam konteks manajemen strategi lingkungan didefinisikan berdasarkan dekat dan jauhnya lingkungan dari
organisasi atau langsung dan tidak langsungnya lingkungan mempengaruhi organisasi. Lingkungan yang paling dekat
dengan organisasi atau disebut juga task environment, industry environment (Hitt 1997:22; Pearce & Robinson, 2000:71),
https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 7/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

specific environment (Robbins, 1994:231) yaitu lingkungan yang langsung mempengaruhi strategi, mencakup pesaing,
pemasok, pelanggan dan serikat dagang. Selanjutnya lingkungan yang secara tidak langsung mempengaruhi strategi atau
disebut juga general environment (Hitt, 1997; Robbins, 1994), remote environment (Pearce and Robinson, 2000). Lebih
lanjut Robbins (1994:226-228) membedakan lingkungan organisasi atas lingkungan umum versus lingkungan khusus dan
lingkungan aktual versus lingkungan yang dipersepsikan. Burns and Stalkers, (1961) dalam Robbins (1994:231)
membedakan lingkungan organisasi berdasarkan sumber informasi yang dapat diberi-kannya yaitu, yang stabil dan pasti
dengan lingkungan yang berubah secara cepat dan dinamis. Emery and Trist (1965) dalam Robbins (1994:232)
mengidentifikasi 4 macam lingkungan yang mungkin dihadapi organisasi, yaitu placid-randomized, placid-clustered,
disturbed-reactive dan turbulent field. Pearce and Robinson (2000:71) membedakan lingkungan atas lingkungan jauh
(remote environment), lingkungan industri dan lingkungan operasional. Wheleen and Hunger (2000:9) membedakannya
atas lingkungan eksternal (external environment) dan lingkungan internal (internal environment).

Lingkungan bisnis merupakan lingkungan yang dihadapi organisasi dan harus dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan bisnis (perusahaan). Aktivitas keseharian organisasi mencakup interaksi dengan lingkungan kerja (Dill, 1958
dalam Brooks 1997: 5). Hal ini termasuk hubungannya dengan pelanggan, supliers, serikat dagang dan pemegang saham.
Lingkungan bisnis berperan dalam mempengaruhi penetapan strategi organisasi.

2.3.2. Lingkungan Internal versus Lingkungan Eksternal

Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas lingkungan internal (internal environment) dan lingkungan eksternal
(external environment) (Wheleen and Hunger, 2000:8 ; Hitt, 1997:6). Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure),
budaya (culture), sumber daya (resources) (Wheelen & Hunger, 2000:10). Lingkungan internal perlu dianalisis untuk
mengetahui kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) yang ada dalam perusahaan. Struktur adalah bagaimana
perusahaan di organisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur sering juga disebut
rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya merupakan pola keyakinan,
pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma organisasi secara khusus
memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen puncak sampai karyawan
operatif. Sumberdaya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset ini dapat
meliputi keahlian seseorang, kemampuan, dan bakat manajerial seperti aset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah
fungsional. Peter et al., (1996:52) menjelaskan bahwa: A firms resources constitute its strengths and weaknesses. They
include human resources (the experience, capabilities, knowledge, skills, and judgment of all the firms employees)
organizational resources (the firms systems and processes, including its strategies, structure, culture, puchasing/materials
management, production/ operations, financial base, research and development, marketing, information system, and
control systems), and physical resources (plant and equipment, geographic locations, access to raw materials, distribution
network, and technology).

Menurut Peter et al., lingkungan internal perusahaan merupakan sumberdaya perusahaan (the firms resources) yang akan
menentukan kekuatan dan kelemah-an perusahaan. Sumberdaya perusahaan ini meliputi sumberdaya manusia (human
resources) seperti pengalaman (experiences), kemampuan (capabilities), pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), dan
pertimbangan (judgment) dari seluruh pegawai perusahaan, sumberdaya perusahaan (organizational resources) seperti
proses dan sistem perusahaan, termasuk strategi perusahaan, struktur, budaya, manajemen pembelian material,
produksi/operasi, keuangan, riset dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan sistem pengendalian), dan
sumberdaya phisik seperti (pabrik dan peralatan, lokasi geograpis, akses terhadap material, jaringan distribusi dan
teknologi). Jika perusahaan dapat mengoptimalkan penggunaan sumberdaya tersebut maka, ketiga sumber daya diatas
memberikan perusahaan sustained competitive advantage.

Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada diluar organisasi dan perlu dianalisis untuk menentukan kesempatan
(opportunities) dan ancaman (threath) yang akan dihadapi perusahaan. Terdapat dua perspektif untuk
mengkonseptualisasilkan lingkungan eksternal.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 8/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Pertama, perspektif yang memandang lingkungan eksternal sebagai wahana yang menyediakan sumberdaya (resources).
Kedua perspektif yang memandang lingkungan eksternal sebagai sumber informasi. Perspektif pertama berdasar pada
premis bahwa lingkungan eksternal merupakan wahana yang menyediakan sumber daya yang kritikal bagi kelangsungan
hidup perusahaan.

Perspektif ini juga mengandung makna potensi eksternal dalam mengancam sumberdaya internal yang dimiliki
perusahaan. Pemogokan, deregulasi, perubahan undang-undang, misalnya, berpotensi merusak sumberdaya internal yang
dimiliki perusahaan. Perspektif kedua mengaitkan informasi dengan ketidakpastian lingkungan (environmental
uncertainty). Ketidakpastian lingkungan mengacu pada kondisi lingkungan eksternal yang sulit diramalkan perubahannya.
Hal ini berhubungan dengan kemampuan anggota organisasi dalam pengambilan keputusan (decision making).

2.3.3. Teori-teori Tentang Lingkungan Bisnis Eksternal

Kaitan lingkungan eksternal dengan organisasi dapat dijelaskan dengan teori-teori seperti, teori ekologi-populasi
(population ecology theory), teori kontinjensi (contingency theory), dan teori ketergantungan pada sumberdaya (resource
dependence theory). Teori pendekatan ekologi populasi menjelaskan bahwa kelangsungan hidup dan keberhasilan
perusahaan ditentukan oleh karakteristik lingkungan dimana perusahaan berada. Model pendekatan ini membawa
implikasi bahwa lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (direct effect) terhadap keberlangsungan hidup
perusahaan tanpa memandang pilihan strategi yang dijalankan perusahaan.

Teori kontinjensi (contingency theory) menyatakan bahwa keselarasan antara strategi dengan lingkungan bisnis eksternal
menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Teori kontijensi juga bermakna bagaimana perencanaan strategi mampu
memenuhi tuntutan lingkungan, yang mana jika tidak tercipta keselarasan antara perencanaan strategi dengan lingkungan
bisnis eksternal dapat berakibat munculnya krisis organisasi atau perusahaan. Keselarasan antara strategi organisasi
dengan lingkungan eksternalnya merupakan fokus kajian manajemen stratejik. Pendekatan dengan menggunakan teori
kontijensi ini mendapat dukungan dari banyak pakar. Bukti empiris yang ada pada umumnya menunjukkan bahwa
perusahaan yang berhasil menyelaraskan strateginya dengan lingkungan eksternal yang dihadapinya akan memperlihatkan
kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan-perusahaan yang kurang berhasil menyelaraskan strateginya.

2.4 Ketidakpastian dan Perubahan

Merujuk pada kritikan Mintzberg, tentang perencanaan yang harus bisa menjawab tantangan masa depan, perusahaan
perlu memahami konsep ketidakpastian. Menurut Miliken (1987), ada tiga kondisi dan respon pelaku atas ketidakpastian.
Yang pertama adalah state uncertainty. Ini adalah kondisi dimana pelaku tidak memiliki kemampuan untuk memahami
atau memprediksi kondisi lingkungan karenaa kurangnya informasi atau kemampuan untuk memahami keterkaitan
elemen-elemen lingkungan tersebut. Para pelaku ini selalu mempertanyakan apa yang kini atau mungkin akan terjadi.
Pada situasi lain, perusahaan menghadapi kondisi Effect uncertainty. Ini adalah kondisi dimana pelaku menghadapi
ketidakpastian konsekuensi perubahan perusahaan lingkungan pada perusahaan. Dalam hal ini, pelaku memiliki
pertanyaan apa dampaknya pada perusahaan bila perubahan-perubahan terjadi. Atau seperti apa pengaruhnya pada
perusahaan?. Yang terakhir, perusahaan menghadapi kondisi ketidakpastian, yang disebut response uncertainty. Pada
situasi ini, para pengambil keputusan memang tahu apa yang terjadi pada lingkungan. Mereka juga tahu, kira-kira dampak
apa yang akan terjadi pada perusahaan. Namun demikian, perusahaan ini tidak tahu sebaiknya respon apa yang akan
dilakukan atas berbagai dampak tadi. Pertanyaan yang relevan pada kondisi ini adalah Bagaimana respon yang tepat yang
akan saya lakukan atas perubahan yang sudah saya perkirakan.

Riset yang dilakukan Coourtney, Kirkland, dan Viguere (1997), agaknya mendukung apa yang ditemukan Miliken. Menurut
para konsultan dari McKinsey ini, ada dua kategori informasi yang menentukan ketidakpastian. Kategori pertama, apakah
informasi tersebut dapat mengidentifikasi trend yang jelas, seperti misalnya informasi tentang demografi yang dapat
menggambarkan permintaan potensial. Untuk ketidaktahuan informasi kategori ini, tingkat ketidakpastian yang dihadapi
perusahaan adalah tingkat pertama. Pada tingkat ini, ketidakpastian bisa dipecahkan dengan analisis sederhana dengan

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 9/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

satu prediksi saja. Analisis yang kita lakukan misalnya dengan riset pasar, analisis 5 (lima) kekuatan Porter, analisis rantai
nilai atau penggunaan analisis arus kas diskonto.

Kategori kedua adalah, informasi yang tadinya tidak dikenal yang didekati dan diketahui dengan analisis yang lebih
mendalam. Pada situasi ini, perusahaan berada pada ketidakpastian tingkat kedua, pada tingkat ini pelaku bisnis
mempersiapkan beberapa alternatif strategi. Perusahaan mempunyai perkiraan kuat atas keefektifan strateginya, namun
langkahnya sangat tergantung pada gerakan pihak lain, seperti pesaing dan pemerintah.

Bila informasi yan didapat dengan melakukan analisis yang jauh lebih mendalam dari tingkat kedua, maka perusahaan
berada pada ketidakpastian tingkat ketiga. Masa depan yang diperkirakan, bukan dengan 1 atau 2 skenario tertentu.
Karena itu pilihan strateginya juga memiliki rentang tertentu. Perubahan-perubahan elemen lingkungan akan membuat
pilihan-pilihan strategi juga berbeda. Ketidakpastian tingkat 3 ini, dapat terjadi saat perusahaan memasuki pasar yang
baru atau menciptakan produk baru. Dengan situasi yang dihadapi, perusahaan hanya dapat menduga rentang penetrasi
(misalnya dalam %) yang bisa diraih. Dari segi analisis, ketidakpastian tingkat ketiga pada dasarnya sama dengan tingkat
kedua, yakni melalui pengembangan skenario. Namun, skenario disini jauh lebih luas, meskipun tetap ada batasnya.

Selanjutnya, perusahaan berada pada ketidakpastian tingkat 4. Pada ketidakpastian tingkat ini, sejumlah elemen
ketidakpastian saling berinteraksi. Lingkungan sudah sulit untuk diprediksi arahnya, karena itu sulit pula menentukan
rentang hasil yang akan diperoleh dengan menjalankan strategi. Karena rentang hasilnya sulit didapatkan, maka rentang
pilihan skenario yang bisa dibuat pada tingkat 3 dan tingkat 2 sudah tidak dapat dilakukan lagi pada tahap ini. Analisis
lebih banyak dilakukan pada aspek kualitatif ketimbang kuantitatif. Namun demikian, tetap dianjurkan untuk tidak terlalu
mengandalkan intuisi karena ketidakpastian mungkin bisa dipecahkan dengan memperhatikan kejadian yang lama, atau
kasus tertentu pada perusahaan sejenis.

Dengan berbagai tantangan ketidakpastian diatas perusahaan harus selalu siap untuk berubah. Bahkan, kenyataan ini
membuat banyak pihak menjadi skeptis dengan proses perencanaan strategis. Kantor konsultan Arthur D. Little (1998),
dalam sebuah laporannya, mengutip ungkapan kliennya: apa benar perencanaan strategis ada manfaatnya? Seberapa
besar manfaat perencanaan strategis, yang butuh waktu untuk menganalisis posisi persaingan, menentukan sasaran dan
taktik, padahal ketika proses tersebut berakhir dunia sudah berubah dan akan terus berubah? Jadi, apakah strategi masih
relevan?.

Apa yang dikemukakan oleh Miliken, maupun laporan dari Courtney, Kirkland dan Viguere, mengkaitkan informasi
sebagai sumber utama ketidakpastian. Dalam hubungan itu, ada beberapa hal dilingkungan perusahaan yang memberikan
ketidakpastian. Duncan (1972), menyebutkan bahwa ada 5 (lima) faktor yang terlibat, antara lain:

1. Pemerintah sebagai regulator

2. Pelanggan

3. Tekhnologi

4. Publik

5. Pemasok

Dengan menambah 2 (dua) faktor lagi, yakni tekhnologi dan lembaga keuangan (financial services), Matthews (1995)
melakukan analisis faktor. Dengan analisa tersebut, ia mengembangkan dan mengelompokkan faktor-faktor penyebab
ketidakpastian itu menjadi sebagai berikut:

1. Sumber daya (bahan baku, modal kerja, dan lain-lain)

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 10/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

2. Perilaku distributor

3. Perilaku konsumen

4. Persaingan

5. Dampak peraturan pemerintah

6. Dampak perkembangan tekhnologi

7. Jasa lembaha keuangan

Faktor-faktor diatas kerap menjadi bagian dalam proses analisis eksternal oleh perusahaan-perusahaan yang sedang
mengembangkan perencanaan strategis.

2.5 Hubungan Perencanaan Strategis dengan Ketidakpastian

Menurut Matthews (1995), sudah cukup banyak penelitian yang menemukan hubungan positif antara perencanaan
strategis, perencanaan operasionil dengan kelangsungan hidup perusahaan, termasuk pada perusahaan kecil. Matthews
menyampaikan, tingkat ketidakpastian lingkungan bisnis akan mempengaruhi proses dan tingkat pengandalan pengusaha
pada perencanaan strategis. Misalnya, ditemukan bahwa, bila pelaku bisnis merasakan ketidakpastian yang tinggi dalam
lingkungan bisnisnya, maka perencanaan strategis, diarahkan untuk mencapai sebuah modifikasi untuk kondisi saat ini,
bukan untuk masa datang. Meskipun demikian, ada juga penelitian yang menyebutkan, bahwa yang penting bagi
perusahaan-perusahaan ini adalah bukan hasilnya, namun prosesnya. Jadi, meskipun mereka sadar bahwa perencanaan
sulit diandalkan dalam lingkungan yang tidak pasti, perusahaan tetap dengan proses perencanaan strategis karena ide
perencanaan itu sendiri.

PEMBAHASAN

Pembahasan berikut ini merupakan hasil tinjauan literatur atau pustaka yang telah dituliskan di atas, bukan merupakan
hasil dari sebuah penelitian komprehenship yang dilakukan di lapangan. Namun, pembahasan ini akan memberikan
konstribusi besar terhadap peneliti yang akan secara riil melakukan penelitian di lapangan.

Dari judul yang dipilih yaitu Perencanaan Strategis pada Perusahaan Entrepreneurial Dalam Menghadapi Ketidakpastian
Lingkungan Bisnis Eksternal, sebenarnya penulis hanya ingin menyampaikan temuan-temuan teoritis dan
pembahasannya saja. Maka dengan segala keterbatasan waktu dan sumber, penulis berupaya menyampaikan pembahasan
yang terkait dengan sebuah sintesis yaitu adanya keterkaitan erat antara ketidakpastian lingkungan bisnis eksternal dengan
perencanaan strategis yang dilakukan perusahaan entrepreneurial.

Pengelolaan perusahaan entrepreneurial, umumnya memiliki pandangan yang optimis atas resiko yang dihadapinya.
Mereka sadar lingkungan bisnis bisa cepat berubah dan dalam banyak hal sulit diprediksi. Kebanyakan wirausaha
membuat perencanaan yang cenderung informal dan tidak sistematis. Kebutuhan perencanaan yang sistematis memang
bervariasi, tergaantung pada corak, ukuran, dan struktur bisnisnya. Misal, suatu usaha yang dijalankan oleh dua orang,
mungkin akan berhasil dengan menggunakan rencana informal karena belum terlihat kompleks. Tetapi usaha yang sedang
berkembang pesat dengan pertumbuhan jumlah personel dan operasi pasarnya dan resiko yang dihadapinya relatif tinggi,
perlu memformalkan perencanaannya. Beberapa alasan untuk memformalkan perencanaan ini antara lain:

1. Derajat ketidakpastian, dengan semakin besarnya tingkat ketidakpastian usaha maka wirausaha makin memerlukan
kekuatan yang lebih untuk menghadapi tantangan-tantangan yang ada.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 11/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

2. Tingkat peraingan (jumlah dan kualitas pesaing) yang makin tinggi, maka perencanaan yang sistematis akan membantu
mengawasi operasi dan sasaran-sasarannya lebih dekat.

3. jumlah dan jenis pengalaman wirausaha (kurangnya pengalaman baik dalam teknologi maupun bisnis).

Perencanaan formal biasanya dibagi menjadi dua, yaitu perencanaan strategis dan perencanaan operasional. Dalam kaitan
ini, yang kita bahas adalah lebih banyak pada perencanaan strategis.

Perencanaan strategis yang diterapkan pada perusahaan entrepreneurial akan memiliki tingkat formalitas tertentu yang
akan memberikan dapak terhadap efektivitas perencanaan strategisnya. Maka perlu dilakukan pengkajian yang lebih
mendalam untuk mencari kesimpulan efektifitas perencanaan strategis dengan dimensinya masing-masing seperti pada
penjualan, efisiensi operai, pengawasan dan prosesnya itu sendiri. Dalam melakukan perencanaan strategis, paling tidak
ada beberapa langkah dasar yang harus diikuti, yaitu:

1. Menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang biasanya melalui analisis SWOT untuk mengetahui
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada.

2. Memformulasikan strategi perusahaan jangka panjang dan pendek (misi, objektif, strategi, dan kebijakan).

3. Menerapkan rencana strategi (program, anggaran, prosedur).

4. Mengevaluasi kinerja strategi.

5. Melakukan follow-up dengan feedback yang berkesinambungan.

Demikian juga yang harus diperhatikan dalam pembahasan perencanaan strategis perusahaan yaitu terdapatnya faktor-
faktor yang mendorong manajemen stratejik dilakukan pada perusahaan-perusahaan yang sedang berkembang, yaitu:

1. Permintaan akan waktu manajemen stratejik, yakni untuk mengatur pengendalian dan pengarahan perusahaan yang
makin kompleks.

2. Kecepatan pengambilan keputusan, sejalan dengan perkembangan perusahaan yang menyebabkan jumlah dan frekuensi
keputusan yang harus diambil manajer puncak makin meningkat.

3. Problem politis internal, mengurangi dampak disfungsional dalam pengambilan keputusan organisasi.

4. Ketidaksediaan lingkungan, faktor kunci yang mempengaruhi kegiatan manajemen stratejik sejalan dengan
meningkatnya siklus hidup produk yang beraneka ragam.

5. Visi wirausaha, perencanaan merupakan proses transformasi visi dan ide wirausaha ke dalam tindakan nyata.

Memang tidak mudah untuk melakukan aktivitas perencanaan strategis, apalagi pada perusahaan-perusahaan yang baru
didirikan, yang sebenarnya akan sangat membantu perusahaan tersebut bertahan dan berkembang. Mereka enggan
membuat perencanaan strategis, dengan alasan-alasan:

1. Keterbatasan waktu, dimana para manajer merasa bahwa waktu mereka sangat terbatas dan sulit mengalokasikannya
untuk perencanaan saat menghadapi masalah-masalah operasi sehari-hari.

2. Kurangnya pengetahuan, baik pengetahuan mengenai proses perencanaan dan urutannya, maupun sumber informasi
dan bagaimana penggunaannya.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 12/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

3. Kurangnya keahlian atau keterampilan, dimana para entrepreneurial sebagai pemilik adalah tipikal orang-orang
generalis dan biasanya kurang paham pada perencanaan yang diperlukan.

4. Kurangnya kepercayaan dan keterbukaan baik di dalam maupun di luar perusahaan, sehingga tidak mau melibatkan
pihak lain dalam memformulasikan rencana.

5. Adanya persepsi bahwa perencanaan itu tinggi biayanya sehingga cenderung menghindari perencanaan.

Perencanaan strategis sering kali dianggap hanya berguna untuk perusahaan besar saja. Hal ini cukup wajar, mengingat
perencanaan strategis mengimplikasikan suatu formalisasi dan struktur yang cocok dengan bisnis besar, suatu organisasi
yang sudah mapan yang sudah mempunyai sumber daya berlimpah. Padahal banyak konsep perencanaan strategis yang
dapat diaplikasikan secara langsung kepada siapa saja yang mengikuti jalur wirausaha dalam manajemen, tetapi dengan
tekanan yang berbeda.

Biasanya banyak wirausaha memiliki penekanan strategis kepada persepsi terhadap peluang daripada ketersediaan sumber
daya. Kecendungan wirausaha adalah mengamati lingkungan dari dekat dalam mencari peluang. Sumber daya yang
melayaninya diletakkan dibelakang meja untuk mengidentifikasikan gagasan yang dapat diikuti. Namun demikian, setelah
wirausaha mengidentifikasi peluang dan cara untuk menggalinya, baru ia merasa concern dengan sumber daya. Tetapi
prioritas pertama seorang wirausaha adalah mengetahui sumber daya apa yang dibutuhkan dan kemudian menentukan
bagaimana sumber daya tersebut dapat diperoleh.

Premis adalah bentuk proses penalaran berdasarkan logika yang berusaha menghubungkan dua proposisi yang berlainan
untuk menghasilkan suatu kesimpulan (Badudu dan Zain, 1994;1087). Premis dapat juga disebut pernyataan yang
mendukung hipotesis. Dengan demikian premis merupakan keadaan yang tidak bisa berubah, karena sudah berulang-
ulang. Pada bagian pembahasan ini akan penulis kemukakan beberapa premis yang terkait berdasarkan kerangka
pemikiran yang telah dikemukakan diatas, maka diformulasikan menjadi beberapa premis seperti:

Premis 1

Dalam keadaan percepatan perubahan lingkungan yang tinggi akan mengarah dan menghasilkan ketidakpastian
lingkungan yang semakin tinggi pula, sehingga menyulitkan manajemen dalam mendapatkan informasi yang relevan, valid,
akurat dan tepat waktu untuk pengambilan keputusan (Mintzberg, 1990).

Premis 2

Ketidakpastian lingkungan adalah kondisi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi operasional organisasi, yang
mana untuk organisasi yang organis tepat dalam lingkungan yang tidak stabil, sebaliknya organisasi yang mekanistis tepat
dalam lingkungan yang stabil (Burn & Stalker dalam Robbins 1994; Otley, 1980).

Premis 3

Ketidakpastian lingkungan mempunyai keterkaitan dengan karakteristik sistem akuntansi manajemen, tipe dan struktur
organisasi, dan strategi (Max, 1989; Govindarajan & Gupta, 1985;).

Premis 4

Strategi merupakan suatu rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu untuk menjamin pencapaian tujuan
perusahaan. (Jauch & Glueck, 1997; Mintzberg, 1998; Blocher 2000: 352).

Premis 5

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 13/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Strategi merupakan alat penting dalam rangka mencapai keunggulan bersaing. Dan keberhasilan organisasi dapat dicapai
apabila kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan pelaksanaan strategi yang baik pula. (Porter, 1992; Jauch &
Glueck, 1997).

Premis 6

Perumusan strategi yang dimulai dengan analisis lingkungan tidak dapat dipisahkan dari proses perencanaan strategi
perusahaan atau unit bisnis, pada tahap perencanaan strategik akan dijabarkan strategi pilihan untuk mewujudkan visi dan
misi organisasi kedalam sasaran-sasaran strategik. (Jauch & Glueck, 1997; Mulyadi, 2001; Wheelen and Hunger, 2000).

Premis 7

Dalam perencanaan strategi diputuskan perubahan-perubahan yang menyangkut tujuan organisasi, sumber-sumber yang
akan digunakan untuk Mencapai tujuan tersebut serta kebijaksanaan yang mengatur perolehan dan penggunaan sumber-
sumber tersebut (Govindarajan, 2001:300).

Premis 8

Lingkungan dan organisasi terjadi pengaruh dua arah. Dalam lingkungan yang berubah secara cepat dan tingkat
persaingan yang kompetitif, perencanaan strategi lebih efektif digunakan untuk meningkatkan kinerja (Brooks and
Weatherston, 1997).

PENUTUP

Memang tidak selalu perusahaan yang melakukan perencanaan strategis akan berpengaruh langsung pada peningkatan
produktivitas dan kinerjanya dalam jangka panjang dan akan senantiasa sesuai dengan perubahan-perubahan lingkungan
yang terjadi, karena sulit diprediksi dan sangat kompleks. Namun banyak ditemukan bahwa ketika perusahaan melakukan
perencanaan strategis akan lebih efektif, dibandingkan dengan yang tidak menggunakannya. Dan yang terpenting adalah
proses perencanaan itu sendiri sebagai kunci keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan, bukan rencananya.

Harus diingat bahwa pelaksanaan atau implementasi strategi adalah hampir sama pentingnya dengan strategi itu sendiri.
Banyak wirausaha membuat kesalahan dalam menerapkan strategi tertentu bagi perusahaannya. Situasi persaingan yang
terus berubah jelas membutuhkan penerapan yang juga berbeda.

REFERENSI

Badudu , J S dan Sultan Muhammad Zein. (1994). Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Inter Grafika.

Brooks, I. and J. Wheatherson. (1997). The Business Environment: Chalanges and Changes. Prentice-Hall, Europe.

Courtney, Hugh, Jane Kirkland & Patrick Viguerie. (1997) Strategy Under Uncertainty, Harvard Business Review,
November.

David F. and Cliff B. (1997), The Essense of Competiitve Strategy. Terjemahan oleh Endang Sih Prapti, Yogyakarta: Andi
Offset.

Govindarajan, V. (1984) Approriateness of Accounting Data in Performance Evaluation: An Emperical Examination of

Environmental Uncertaintyas Intervening Variable. Accounting Organizations and society. 19 (1) 87-99.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 14/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Govindarajan, V, (1985). Linking Control System to Bussiness Unit Strategy, Impact on Performance. Accounting
Organizations and Society. 10 (1) 291-320.

Hitt, Michael A., R. Duane Ireland dan Robert E. Hoskisson. (1997). Manajemen Strategis: Menyongsong Era Persaingan
Bebas dan Globalisasi. Terjemahan Armand Hediyanto, Jakarta: Erlangga.

Hunger, David and Thomas W. (2000). Strategic Management and Business Policy. Pearson Education, Inc., 8th Ed.

Jauch, Laurence R., and William R. Glueck. (1998): Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Terjemahan Murad
dan AR Hendry Sitanggang, Jakarta: Erlangga.

Matthews, Charles H. & Susanne G. Scott (1997). Uncertainty and planning in small and entrepreneurial firms; an
empirical assessment. Journal of Small Business Management, October.

Max, Y.T. (1989). Contengency Fit, Internal Consistency and Financial Performance, Journal of Bussiness and Accounting,
Spring, 2(9) 101-120.

Miliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the the environment State, Effect and Response
uncertainty. Academy of Management Review. 6 (5) 133143.

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February: 107-114.

Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard; Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan.
Jakarta: Salemba Empat.

Otley, D.T. (1980). The Contingency Theory of Management Accounting Achivement and Prognosis, Accounting
Organizations and Society. 7(2) 78-79.

Pearce, J.A., II, E.B. Freeman, and R.B. Robinson. (1987). The Tenuous Link Between Formal. Strategic Planning and
Financial Performance. Academy of Management Review 12, 658 -675.

Pearce H. John A., and Richard B. Robinson, JR. (2000). Strategic Management: Formulation, Implementation, and
Control. International Edition. McGraw-Hill, New York.

Peter W. (1996). Strategic Management: Concepts and Cases. New York: Macmillan Publishing Company.

Porter. M. E, (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nation. London: The MacMillan.

Ramanujam, V., and N. Venkatraman. (1987) Planning and Performanc: A New Look at an Old Question. Business
Horizons. 30 (1), 1925.

Rambat Lupiyoadi. (2004). Entrepreneurship: from Mindset to Strategy, FEUI. Jakarta.

Robbins, S. P. (1994). Organizations Theory: Structure, Design and Application. Alih bahasa Yusuf Udaya, Penerbit Arcan,
Jakarta, New Jersey: Englewood Cliffs, Printice-Hall. 3rd Ed.

Robinson, R.B., and J.A. Pearce. (1983). The impact of Formalized Strategic Planning on Financial Performance in Small
Organizations. Strategic Management Journal. 4, 197207.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 15/16
8/12/2017 Perencanaan Strategis | MAMAN FATHUROCHMAN

Scarborough, Norman, M., and Thomas, W. Z. (1993). Effective Small Business Management. New York: Macmillan
Publishing Company.

Thomas W. Zimmerer dan Norman M. Scarborough. (2004). Essentials of Entrepreneurship and Small Business
Management. Edisi Bahasa Indonesia, PT. Indeks, Jakarta. 2nd Ed.

Wheelen T. L., David Hunger J. (2000). Strategic Management and Bussiness Policy. NewYork: Addison Wesley Publishing
Company. 4th Ed.

https://mamanfathurochman.wordpress.com/artikel/manajemen-stratejik-2/manajemen-stratejik_2/ 16/16