La sabidura de la multitud o por

qu la mayora siempre es ms
inteligente que la minora.
En este libro tremendamente
fascinante, James Surowiecki, el
conocido columnista de la revista
The New Yorker, explora una idea
aparentemente sencilla pero que
reviste profundas implicaciones: los
grandes colectivos son ms
inteligentes que la minora selecta,
por brillante que sta sea, cuando
se trata de resolver problemas,
promover la innovacin, alcanzar
decisiones prudentes, e incluso
prever el futuro.
Esta nocin en apariencia contraria
a lo que nos dicta la intuicin tiene
consecuencias muy importantes en
lo que respecta el funcionamiento
de las empresas, el progreso del
conocimiento, la organizacin de la
economa y nuestro rgimen de
vida cotidiano. Con una erudicin
que no parece conocer lmites y una
prosa estupendamente clara,
Surowiecki explora campos tan
diversos como la cultura popular, la
psicologa, el conductismo
econmico, la inteligencia artificial,
la historia militar y la teora
econmica, todo ello a fin de
demostrar cmo funciona el
mencionado principio en el mundo
real.
A pesar de que la argumentacin es
necesariamente compleja,
Surowiecki logra presentarla de
manera muy amena y los ejemplos
que cita son tan realistas como
sorprendentes y divertidos. Por
qu nos colocamos siempre en la
fila de los lentos? Por qu es
posible comprar una tuerca en
cualquier parte del mundo y que
case con el tornillo correspondiente
de cualquier otro lugar? Por qu se
producen los embotellamientos de
trfico? Cul es la mejor tctica
para ganar dinero en un concurso
televisado?
Brillante y accesible, Cien mejor
que uno es la biografa de una idea
que aporta enseanzas importantes
acerca de nuestra manera de vivir,
de elegir a nuestros dirigentes, de
gestionar nuestras empresas y de
pensar acerca de nuestro mundo.
 James Surowiecki

Cien mejor que

uno
La sabidura de la multitud o
por qu la mayora siempre es
ms inteligente que la minora
 ePub r1.0
Titivillus 05.10.15
Ttulo original: The Wisdom of Crowds.
Why the Many Are Smarter than the Few
and How Collective Wisdom Shapes
Business, Economies, Societies, and
Nations
James Surowiecki, 2004
Traduccin: J. A. Bravo
Diseo de cubierta: Ediciones Urano, S.
A.

Editor digital: Titivillus

ePub base r1.2
 Introduccin

I
n da de otoo de 1906, el
U cientfico britnico Francis
Galton sali de su casa en la ciudad de
Plymouth para visitar una feria rural.
Galton tena ochenta y cinco aos y
empezaba a acusar el peso de la edad.
En su interior, sin embargo, an arda la
curiosidad que le hizo notable y notorio
por sus estudios sobre estadstica y
sobre las leyes de la herencia. Ese da,
lo que suscitaba la curiosidad de Galton
era la ganadera.
Por eso iba a la feria anual avcola y
ganadera del oeste de Inglaterra. En
aquel mercado regional, los tratantes y
los productores de la zona se reunan
para valorar la calidad del vacuno, de
los corderos, de los pollos, de los
cerdos y de los caballos en oferta.
Pasear entre alineaciones de establos
contemplando percherones y sementales
de concurso puede parecer una
ocupacin extraa para un cientfico que
adems era un anciano. Pero tena su
lgica. A Galton le obsesionaban dos
temas: los procedimientos para medir
las cualidades fsicas y mentales, y los
mtodos de seleccin reproductiva. Y
qu mejor observatorio sino una feria, al
fin y al cabo, para apreciar los efectos
de la buena y la mala reproduccin?
El inters de Galton por la seleccin
reproductiva era consecuencia de una
conviccin suya, la de la escasez de
individuos dotados de las caractersticas
necesarias para mantener la buena
marcha de la sociedad. Haba dedicado
buena parte de su carrera a medir dichas
caractersticas o, mejor dicho, a
demostrar que la inmensa mayora de las
personas careca de ellas. Como, por
ejemplo, cuando present en la
Exposicin Internacional de 1884 de
Londres un Laboratorio
Antropomtrico donde se exhiban
dispositivos inventados por l, para que
los visitantes que lo desearan
sometieran a prueba, entre otras cosas,
su agudeza visual y auditiva, su
percepcin del color y su
discernimiento ptico [y] tiempo de
reaccin. Como resultado de sus
experimentos, haba perdido la fe en la
inteligencia del individuo medio: Es
tanta la estupidez y la mala fe de muchos
hombres y mujeres, que apenas resulta
creble. Por tanto, Galton consideraba
que el poder y el control deban quedar
en manos de una minora de elegidos,
escrupulosamente seleccionados, para
que la sociedad pudiera desarrollarse
fuerte y sana.
Ese da, mientras paseaba por la
feria, Galton se tropez con un concurso
de pesada a ojo. Haban seleccionado un
buey bien cebado y, mientras lo tenan
expuesto, los miembros de una cada vez
ms numerosa concurrencia formaban
cola para hacer apuestas por el peso del
animal (para ser exactos, no se apostaba
al peso de la res en vivo sino al que
dara en camal una vez sacrificada). Por
seis peniques uno adquira un billete
sellado y numerado en el que escriba su
nombre, su direccin y su estimacin.
Las ms aproximadas tendran premio.
Ochocientos espectadores probaron
suerte. Eran gente muy variopinta. A
muchos de ellos, carniceros y granjeros,
se les supondra mejor ojo para aquel
tipo de clculo, aunque tambin los
haba sin ninguna relacin con los
oficios ganaderos. Muchos no expertos
participaron tambin, escribi ms
tarde Galton en la revista cientfica
Nature. Eran como esos oficinistas y
otras gentes que sin saber nada de
caballos arriesgan su dinero a las
carreras haciendo caso de los
peridicos, de las amistades y de sus
propios presentimientos. La semejanza
con la democracia donde rige el
principio de cada hombre, un voto, por
ms diferentes que sean las aptitudes y
los intereses, se le ocurri
inmediatamente a Galton. La aptitud
del apostante medio para realizar una
estimacin exacta acerca del peso de
una res en canal probablemente sera
comparable a la del votante medio para
juzgar los pros y los contras de la
mayora de las cuestiones polticas
sobre las cuales se vota, escribi.
Le interesaba a Galton descubrir lo
que sera capaz de hacer el votante
medio, porque deseaba corroborar su
tesis de que el votante medio no era
capaz de casi nada. Por eso convirti
aquella apuesta en un improvisado
experimento social. Cuando acab el
concurso, Galton pidi los boletos a los
organizadores y los someti a una serie
de pruebas estadsticas. Puso por orden
las estimaciones desde la ms alta hasta
la ms baja (787 en total, tras desechar
trece boletos ilegibles), y dibuj el
grfico para ver si adoptaba la curva en
forma de campana. Entre otros clculos,
sum las estimaciones de todos los
participantes y sac la media aritmtica.
Esa cifra representara, pudiramos
decir, la sabidura colectiva de la
multitud de Plymouth. Si esa multitud
pudiera condensarse en una sola
persona, esa cifra media habra sido su
estimacin en cuanto al peso del buey en
canal.
Sin duda Galton haba previsto que
la media del grupo iba a desviarse
mucho de la realidad. Al fin y al cabo, si
uno rene a un pequeo nmero de
personas muy inteligentes con otras
mediocres y un gran nmero de tontos,
parece lgico que la respuesta en comn
va a ser probablemente una tontera.
Pero Galton estaba equivocado. La
multitud haba calculado que el buey
pesara en canal 1.197 libras. Segn los
registros del matadero el peso real fue
de 1.198 libras. O, dicho de otro modo,
el criterio de la multitud haba sido
prcticamente perfecto. Tal vez la
seleccin no importaba tanto, despus
de todo. Galton escribi ms tarde: El
resultado parece abonar la fiabilidad del
criterio democrtico en mayor medida
de lo que era de esperar. Discreta
manera de decirlo.

II
Lo que casualmente descubri Francis
Galton ese da en Plymouth fue la
verdad simple, pero poderosa, que
constituye el tema del presente libro:
que dadas unas circunstancias
adecuadas, los grupos manifiestan una
inteligencia notable, y con frecuencia
son ms listos que los ms listos de
entre ellos. Para que eso suceda, no es
necesario que el grupo est dominado
por sus inteligencias ms sobresalientes.
E incluso aunque la mayora de sus
componentes no estn especialmente
bien informados ni sean
excepcionalmente racionales, todava es
posible que el grupo alcance una
decisin sabia. Lo cual es buena cosa,
porque los seres humanos no estamos
diseados para decidir a la perfeccin,
sino que somos racionales dentro de
unos lmites como dice el economista
Herbert Simon. La capacidad de prever
el porvenir es limitada. Muchos de
nosotros no tenemos los conocimientos
ni las ganas para abordar complicados
clculos de coste-beneficio. En vez de
empearnos en hallar la mejor decisin
posible, a menudo nos conformaremos
con una que nos parezca suficientemente
buena. Con frecuencia permitimos que
las emociones afecten a nuestros juicios.
Pese a todas estas cortapisas, cuando
nuestros juicios imperfectos se suman de
la manera idnea, nuestra inteligencia
colectiva suele resultar excelente.
Esta inteligencia, o lo que yo he
llamado la sabidura de la multitud,
en la realidad se presenta bajo
diferentes disfraces. Es la razn por la
cual el motor de bsqueda Google puede
explorar mil millones de pginas de
Internet y dar con la nica que contiene
la informacin que se le ha pedido. Es la
razn de que sea tan difcil ganar
millones apostando a las quinielas de la
Liga de ftbol. Y de paso explica por
qu desde hace quince aos, all en las
llanuras de Iowa, un colectivo formado
por un centenar de aficionados a las
operaciones de bolsa viene prediciendo
los resultados electorales con ms
exactitud que las encuestas de Gallup.
La sabidura de la multitud tiene algo
que decirnos acerca de por qu funciona
el mercado de valores (y por qu, tan a
menudo, deja de funcionar). La idea de
la inteligencia colectiva contribuye a
explicar por qu, si sale uno a las dos de
la madrugada en busca de un
establecimiento abierto para comprar
leche, encontrar all un cartn de leche
esperndole. E incluso nos dice algunas
cosas importantes acerca de por qu la
gente paga los impuestos y por qu
ayuda a entrenar al equipo de su hijo. La
ciencia precisa de ese ingrediente, que
adems puede marcar la gran diferencia
en cuanto a la manera en que las
empresas llevan sus negocios.
En cierto sentido, este libro intenta
describir el mundo tal como es,
considerando cosas que no guardan
semejanza a primera vista pero
finalmente resulta que se parecen mucho.
Pero tambin quiere tratar del mundo tal
como podra ser. La sabidura de la
multitud tiene muchos rasgos
sorprendentes y uno de ellos es ste:
que, si bien sus efectos nos rodean por
todas partes, es difcil verla e, incluso
cuando la hemos visto, cuesta admitirlo.
La mayora de nosotros, en tanto que
votantes, inversores, consumidores o
directivos, creemos que los
conocimientos valiosos estn
concentrados en muy pocas manos (o, tal
vez sera mejor decir, en muy pocas
cabezas). Estamos convencidos de que
la clave para resolver problemas o
tomar buenas decisiones estriba en
hallar a la persona adecuada que tiene la
solucin. Aunque veamos que una gran
multitud de personas, muchas de ellas no
especialmente bien informadas, hace
algo tan extraordinario como, digamos,
predecir los resultados de unas carreras
de caballos, tendemos a pensar que este
xito se debe a unos cuantos tipos listos
que andan entre la multitud, no a la
multitud misma. Como dicen los
socilogos Jack B. Sol y Richard
Larrick, sentimos la necesidad de
buscar al experto. El argumento de
este libro es que no hay que ir a la caza
del experto, porque eso es una prdida
de tiempo y muy costosa por ms seas.
Lo que debemos hacer es dejar de
buscar y consultar a la multitud (que, por
supuesto, contiene tanto a los genios
como a todos los dems). Tenemos
muchas posibilidades de que ella sepa.

III
Charles Mackay se habra desternillado
de risa si alguien le hubiese dicho que la
multitud puede llegar a saber algo.
Periodista escocs, en 1841 public
Extraordinary Popular Delusions and
the Madness ofCrowds (Ilusiones
populares extraordinarias y la necedad
de las multitudes), prolija pero
entretenida crnica de las manas
multitudinarias y las locuras colectivas,
a la que rinde homenaje el ttulo de mi
libro. Para Mackay la multitud nunca es
sabia. Nunca llega a ser razonable
siquiera. Los juicios colectivos estn
condenados a ser extremados. Los
hombres, como bien se ha dicho, tienen
mentalidad gregaria escribi. Se
mueven en estampida como los rebaos,
y no recuperan la sensatez sino poco a
poco y de uno en uno. Esta opinin de
Mackay sobre la locura colectiva no es
inusual. En el imaginario popular, las
muchedumbres tienden a la bobera o a
la locura, cuando no a ambas cosas a la
vez. Es clebre, por ejemplo, la frase
del especulador Bernard Baruch:
Cualquier sujeto que tomado
individualmente se manifiesta
pasablemente sensato y razonable, en el
seno de una multitud se convierte de
sbito en un necio. Y Henry David
Thoreau se lamentaba: La masa nunca
se eleva al nivel de los mejores que
tiene en su seno, sino al contrario, se
degrada al nivel de los peores.
Friedrich Nietzsche escribi: La
locura, excepcional en los individuos,
en el grupo es la regla. Lacnico, el
historiador ingls Thomas Carlyle
asevera: No creo en la sabidura
colectiva de la ignorancia individual.
La crtica ms severa de la estupidez
de las muchedumbres es tal vez La
psicologa de las masas, publicada en
1895 por el etnlogo francs Gustave Le
Bon. En ella el autor se manifiesta
horrorizado por el avance de las ideas
democrticas en Occidente durante el
siglo XIX, y contrario a la idea de que se
permita el acceso de las gentes
corrientes al poder poltico y cultural.
Pero su desdn hacia las multitudes se
mueve en un plano incluso ms
profundo. Una multitud, dice Le Bon, es
algo ms que la mera suma de sus
miembros. Es como una especie de
organismo independiente. Tiene
identidad y voluntad propias, y muchas
veces acta de manera que ninguno de
sus integrantes haba previsto. Cuando la
multitud acta, lo hace siempre
irreflexivamente. La multitud puede ser
valiente o cobarde o cruel, pero nunca
razonable. En las multitudes se
acumula la estupidez, no el sentido
comn, escribi. Las multitudes nunca
pueden realizar un acto que exija un alto
grado de inteligencia y siempre son
intelectualmente inferiores al individuo
aislado. Lo ms sorprendente es que,
para Le Bon, la idea de multitud no slo
abarca los ejemplos ms obvios de
salvajismo colectivo, como
linchamientos o algaradas, sino
cualquier tipo de grupo en posicin de
tomar decisiones.
 De ah los vituperios de Le Bon
contra los jurados: Emiten veredictos
que cada una de las personas que los
integran desaprobara en conciencia.
Los Parlamentos, dice, aprueban leyes
con las que, en condiciones normales,
ninguno de sus miembros estara de
acuerdo individualmente. Y si
reuniramos a una serie de personas
inteligentes y especializadas en muchos
campos distintos y les pidiramos que
tomen decisiones en los asuntos tocantes
al inters general, las decisiones que
esas personas alcanzaran en conjunto no
seran mejores que las adoptadas por
un sanedrn de imbciles.
En lo que sigue me atendr al
ejemplo de Le Bon y emplear los
trminos grupo y multitud en sus
acepciones ms amplias, es decir, que
aludirn por igual a la audiencia de un
concurso televisado que a una
corporacin multimillonaria en dlares
que al conjunto de los adictos a las
apuestas deportivas. Algunos de los
grupos de que trata este libro, como los
equipos directivos del captulo 9, son
colectivos rgidamente organizados y
muy conscientes de su identidad grupal.
Algunas multitudes, como la de los
conductores atrapados en un atasco de
trfico del captulo 7, no estn
cohesionadas por ninguna organizacin
formal. Otras, en cambio, como el
mercado burstil, en principio no son
ms que un movimiento perpetuo de
cifras y de dlares. Todos estos grupos
son distintos pero tienen un rasgo
comn: la capacidad para obrar
colectivamente a fin de tomar decisiones
y resolver problemas, aunque en algunos
casos la gente que los integra no se da
cuenta de que estn haciendo eso. Y lo
que es demostrablemente cierto acerca
de algunos de estos grupos, que son
capaces de resolver sus problemas y son
capaces de hacerlo bien, en potencia se
cumple tambin para la mayora de los
dems. En este sentido Gustave Le Bon
vio la cuestin al revs. Si juntamos un
grupo de personas lo bastante numeroso
y diverso, y les pedimos que tomen
decisiones tocantes a los asuntos de
inters general, transcurrido un tiempo
las decisiones de ese grupo sern
intelectualmente superiores a las que
tomara un sujeto aislado, por
inteligente que ste sea o por bien
informado que est.

IV
Calcular a ojo el peso de un buey no es
una tarea compleja. Pero tal como acabo
de sugerir, la inteligencia colectiva
puede centrar su atencin en muchos y
muy variados problemas, sin que sea
bice la complejidad. En este libro nos
fijaremos en tres categoras de
problemas. La primera es la de los que
llamaremos problemas cognitivos. Son
los que tienen o tendrn soluciones
definitivas. Por ejemplo, quin ganar
el campeonato de Liga de este ao? y
cuntas unidades de esta nueva
impresora de chorro de tinta
venderemos el prximo trimestre?, son
problemas cognitivos. Tambin lo es
qu probabilidades tenemos de que
este frmaco sea autorizado por la
Direccin General de Sanidad?. Es
decir, que tambin son problemas
cognitivos los que quiz no tienen una
sola respuesta correcta, aunque s
varias, entre las cuales algunas desde
luego son preferibles a otras. Como por
ejemplo: Cul sera el lugar ms
idneo para construir esta nueva piscina
pblica?
La segunda categora de problemas
son los llamados de coordinacin. Los
problemas de coordinacin requieren
que los miembros de un grupo (un
mercado, los usuarios del metro, unos
estudiantes que tratan de organizar una
fiesta) encuentren la manera de
coordinar el comportamiento de los unos
con respecto a los otros, sabiendo que
todos los dems tratan de hacer lo
mismo. Cmo se las arreglan los
compradores y los vendedores para
encontrarse y para negociar el precio
justo? Cmo organizan sus operaciones
las grandes compaas? Cmo se puede
conducir con seguridad en medio de un
trfico denso? Todos esos problemas
son de coordinacin.
Por ltimo tenemos los problemas
de cooperacin. Como el mismo nombre
sugiere, aqu el problema estriba en
conseguir que unos individuos egostas y
desconfiados trabajen juntos, incluso
cuando el puro inters particular
pareciera dictarles no participar. Pagar
impuestos, reducir la contaminacin,
ponerse de acuerdo en lo que es un
salario justo, son ejemplos de
problemas de cooperacin.
Un inciso sobre la estructura de este
libro. La primera mitad del mismo
podramos calificarla de terica, aunque
ilustrada con ejemplos prcticos. Se
dedica un captulo a cada uno de los tres
problemas (cognicin, coordinacin y
cooperacin) y varios ms a las
condiciones necesarias para que la
multitud sea sabia: diversidad,
independencia y un cierto tipo de
descentralizacin. En esta primera mitad
abordamos la sabidura de la multitud y
exploramos luego las tres condiciones
que la hacen posible, antes de pasar a
estudiar la coordinacin y la
cooperacin.
La segunda parte del libro consta, en
esencia, de estudios casusticos. Cada
uno de los captulos se dedica a una
manera diferente de organizar a las
personas en funcin de un objetivo (ms
o menos) comn, y cada captulo
dilucida cmo la inteligencia colectiva
florece o fracasa bajo tales condiciones.
En el captulo dedicado a las
corporaciones, por ejemplo, la tensin
aparece entre un sistema en que muy
pocos ejercen el poder y un sistema en
que muchos tienen voz. En el captulo
sobre los mercados empezamos
preguntndonos si stos pueden ser
colectivamente inteligentes y concluimos
con una ojeada a la dinmica de una
burbuja del mercado de valores.
En este libro se cuentan muchos
casos de grupos que tomaron malas
decisiones, como tambin los de otros
que las tomaron acertadas. Por qu?
Pues, en primer lugar, porque as va el
mundo. La sabidura de la multitud tiene
para nuestra vida cotidiana
consecuencias mucho ms importantes y
beneficiosas de lo que comnmente
imaginamos, y la repercusin para el
porvenir es inmensa. Pero, mientras
tanto, muchos grupos tienen dificultades
incluso para alcanzar decisiones
mediocres, y no son pocos los que
siembran el desastre a su alrededor con
sus juicios equivocados. Los colectivos
funcionan bien bajo determinadas
circunstancias, pero mal cuando tales
circunstancias no se dan. Por lo general,
los grupos necesitan normas para
mantener un orden y coherencia. Pero, a
veces, tales normas fallan o son
contraproducentes. Es conveniente para
los grupos que sus miembros se hablen y
que aprendan los unos de los otros. Sin
embargo, y aunque resulte paradjico,
un exceso de comunicacin puede ser la
causa de que el grupo en conjunto se
conduzca de una manera menos
inteligente. Los colectivos grandes
resuelven mejor determinados tipos de
problemas, pero muchas veces estos
grupos son difciles de dirigir e
ineficientes. Los grupos pequeos, en
cambio, tienen la virtud de ser ms
fciles de dirigir pero corren el riesgo
de adolecer de pobreza de ideas y
exceso de consenso. Y finalmente
Mackay tiene razn en lo que se refiere
a las situaciones lmite del
comportamiento colectivo (un motn o
pnico en la bolsa, por ejemplo), cuando
las decisiones individuales agregadas
producen una decisin colectiva
totalmente irracional. Al enumerar estos
casos tenemos una demostracin sensu
contrario con respecto a la tesis de este
libro; al mostrar lo que ocurre cuando
diversidad e independencia se hallan
ausentes, estos ejemplos subrayan lo
importantes que son, para la toma de
buenas decisiones, dichas condiciones.
La diversidad y la independencia
son importantes porque las mejores
decisiones colectivas son producto del
desacuerdo y de la polmica, no del
consenso ni del compromiso. Un grupo
inteligente, especialmente cuando se
enfrenta a problemas cognitivos, no les
exige a sus miembros que modifiquen
sus posturas a fin de que el grupo
alcance una decisin que contente a todo
el mundo. En vez de eso, procura utilizar
algn mecanismo como los precios de
mercado, o sistemas de sufragio
inteligentes para sumar opiniones y
producir juicios colectivos que no
representan lo que piensa tal o cual
persona del grupo sino, en cierto
sentido, lo que piensan todos.
Paradjicamente, para que un grupo se
comporte con inteligencia lo mejor es
que cada individuo del mismo piense y
acte con la mayor independencia
posible.

V
Al comienzo de esta introduccin se
ofreca el ejemplo de un grupo dedicado
a un problema sencillo: estimar el peso
de un buey. Terminaremos con el
ejemplo de un grupo que resolvi un
problema de increble complejidad: la
localizacin de un submarino perdido.
En uno y otro caso las diferencias son
inmensas, pero el principio bsico es el
mismo.
En mayo de 1968, el submarino
estadounidense Scorpio desapareci, al
trmino de una misin en aguas del
Atlntico Norte, mientras regresaba a
Newport News. La Armada conoca la
ltima posicin transmitida, pero no
tena ni la menor idea de lo que poda
haberle sucedido al Scorpio, y slo una
vaga nocin de la distancia que poda
haber recorrido despus del ltimo
contacto por radio. En consecuencia, la
bsqueda de la nave se planteaba dentro
de un crculo de veinte millas de radio y
miles de metros de profundidad. Se hace
difcil concebir una tarea ms
imposible. La nica solucin
imaginable, pensara uno, sera llamar a
los tres o cuatro expertos ms
destacados en materia de submarinos y
corrientes ocenicas, preguntarles dnde
les pareca que pudiera hallarse el
Scorpio y buscar all. Pero como han
contado Sherry Sontag y Christopher
Drew en su libro Blind Mans Bluff (El
farol del ciego), un oficial de la Marina
llamado John Craven sugiri un plan
diferente.
Ante todo, Craven proyect una
serie de supuestos o escenarios, es
decir, explicaciones alternativas de lo
que pudo ocurrirle al Scorpio. Luego
reuni a un equipo de individuos que
representaban una gama de
conocimientos muy amplia, desde
matemticos e ingenieros navales hasta
especialistas en salvamento. En lugar de
pedirles que deliberaran entre ellos para
alcanzar una solucin, les pidi
individualmente sus estimaciones acerca
de la verosimilitud de cada uno de los
escenarios. Para estimular el inters,
present la cuestin como una apuesta,
con botellas de Chivas Regal de por
medio. De manera que los hombres de
Craven apostaron a ver quin acertaba
las causas de la emergencia, la
velocidad que llevara el sumergible en
el momento de tocar fondo, la pendiente
del descenso y as sucesivamente.
Obviamente, ninguna de estas
informaciones aisladas era susceptible
de indicarle a Craven dnde estaba el
Scorpio. Pero Craven tena fe en que al
reunir todas las respuestas y construir a
manera de mosaico, como si dijramos,
la imagen de la muerte del Scorpio, se
alcanzara una idea bastante exacta de su
situacin. Y eso fue precisamente lo que
hizo. Reuni todas las hiptesis y aplic
una frmula llamada el teorema de
Bayes para estimar las coordenadas
finales del Scorpio (el teorema de Bayes
es un procedimiento para calcular cmo
las informaciones nuevas acerca de un
acontecimiento modifican las
expectativas presentes acerca de la
probabilidad de tal acontecimiento). Lo
que le condujo a lo que podramos
llamar la estimacin colectiva del grupo
en cuanto a la posicin del submarino.
El resultado obtenido por Craven no
coincidi con ningn lugar que hubiera
sealado ningn miembro individual del
grupo. Es decir, ninguno de estos
miembros del grupo tena una imagen
mental coincidente con la que construy
Craven a partir de las informaciones
reunidas de todos ellos. La estimacin
final fue un juicio autnticamente
colectivo, hecho por el grupo en
conjunto, y cosa diferente en todo caso
de las opiniones individuales de sus
elementos ms inteligentes. Cinco meses
despus de su desaparicin, el Scorpio
fue descubierto por una unidad de la
Armada a doscientos metros del lugar
donde el grupo de Craven dijo que
estara.
Lo asombroso de este caso es que el
grupo prcticamente no tena nada en
qu fundarse, salvo unos pocos datos
fragmentados. Nadie saba por qu se
haba hundido el submarino, ni qu
velocidad llevaba ni con qu rapidez
cay al fondo. Y aunque ninguna persona
del grupo conoca estos detalles, el
grupo en su conjunto los conoca todos.
PRIMERA
PARTE
 1

La sabidura de las
multitudes
 I
i dentro de algunos aos, quienes
S lo vieron se acuerdan todava del
concurso de televisin Quieres ser
millonario?, lo que recordarn mejor
sin duda sern las angustiosas llamadas
telefnicas de los concursantes a sus
familiares y amigos. Menos probable en
cambio es que recuerden que, todas las
semanas, Quieres ser millonario?
enfrentaba a la inteligencia de grupo con
la inteligencia individual, y que la
inteligencia de grupo ganaba siempre.
La estructura del concurso no poda
ser ms sencilla: al concursante o la
concursante se le formulaban preguntas y
se le sugeran varias respuestas
posibles. Progresivamente, las preguntas
se hacan cada vez ms difciles, y el
que lograba quince aciertos seguidos se
despeda embolsndose un premio
millonario. El gancho del concurso
consista en que, caso de quedar
encallado con alguna pregunta, el
concursante poda solicitar tres tipos de
ayuda. Primero, que se descartaran dos
de las cuatro soluciones posibles. De
esta manera le quedaba una
probabilidad de acertar del cincuenta
por ciento. Segundo, consultar por
telfono a un pariente o un amigo, que
deba ser una persona sealada de
antemano por el concursante como uno
de los sujetos ms inteligentes que
conociese. Tercero, lanzar la pregunta a
los espectadores presentes en el plato,
cuyas respuestas se recogan
inmediatamente con ayuda de un
ordenador. Todo lo que sabemos acerca
de la inteligencia sugiere que la ayuda
ms eficaz debera ser la del
colaborador inteligente. Y, de hecho, los
expertos quedaron bastante bien,
puesto que acertaban con las respuestas
correctas (bajo la presin del escaso
tiempo concedido) casi un 65 por ciento
de las veces. Resultado insignificante,
sin embargo, en comparacin con los
aciertos del pblico. Una multitud
reunida al azar, entre gentes que no
tenan mejor cosa a qu dedicar la tarde
de un da laborable que a sentarse en un
estudio de televisin, elega la respuesta
correcta el 91 por ciento de las veces.
Es verdad que los resultados de
Quieres ser millonario? no resistiran
un anlisis cientfico. No nos consta si
los expertos realmente saban mucho, de
manera que fuese un gran mrito el
puntuar mejor que ellos. Y como los
expertos y las audiencias no siempre
contestaban a las mismas preguntas, es
posible (aunque no probable) que se les
propusieran a las audiencias las
preguntas ms fciles. Pero, incluso
admitiendo todo esto, cuesta sustraerse a
la impresin de que el xito de los
espectadores del concurso millonario
sea un ejemplo moderno del mismo
fenmeno que Francis Galton capt hace
un siglo.
Resulta, sin embargo, que las
posibilidades de la inteligencia grupal,
al menos en lo que se refiere a enjuiciar
cuestiones fcticas, haban sido
demostradas ya por un gran nmero de
experimentos a cargo de socilogos y
psiclogos estadounidenses entre 1920 y
mediados de la dcada de los cincuenta,
momento del apogeo de la investigacin
de dinmicas de grupo. En general, y
como luego veremos, cuanto ms
numerosa era la multitud mejores eran
los resultados. Los grupos de la mayora
de aquellos primeros experimentos
que por algn motivo pasaron muy
desapercibidos fuera de los medios
acadmicos eran relativamente
pequeos, pese a lo cual se
desenvolvieron bastante bien. El
fenmeno arranc en Columbia, con la
serie de estudios iniciada por la
sociloga Hazel Knight, a comienzos de
la dcada de 1920. El primero de stos
tuvo al menos la virtud de la
simplicidad. Knight solicit a sus
alumnos que estimaran la temperatura
ambiente del aula y luego sac la media
aritmtica de las respuestas. El grupo
aventur 72,4 F (22,4 C), siendo la
temperatura real de 72 F (22,2 C).
A decir verdad no fue un comienzo
muy prometedor, ya que las temperaturas
en el interior de los edificios
universitarios suelen ser demasiado
estables para que ninguna estimacin se
desve mucho del valor real. En el curso
de los aos siguientes, sin embargo, se
reunieron pruebas mucho ms
convincentes a medida que los
estudiantes y los soldados
estadounidenses eran sometidos a
bateras de rompecabezas, tests de
inteligencia y juegos de palabras. La
sociloga Kate H. Gordon pidi a
doscientos estudiantes que clasificaran
una serie de objetos por el peso, y hall
para la estimacin del grupo un 94 por
ciento de acierto, superior al de todas
las respuestas individuales excepto
cinco. En otro experimento los
estudiantes fueron invitados a
contemplar diez montones de perdigones
de tamao diferente y pegados en unas
cartulinas blancas. Aqu el grupo acert
a clasificar por tamao el 94,5 por
ciento de los perdigones. Un ejemplo
clsico de la inteligencia de grupo es el
conocido problema de cuntas
gominolas hay en el tarro?, donde,
invariablemente, la estimacin del grupo
supera en exactitud a la inmensa mayora
de las apuestas individuales. Jack
Treynor, profesor de clculo financiero,
realiz este experimento en su clase con
un tarro que contena 850 caramelos. La
estimacin del grupo fue de 871 y slo
uno de los cincuenta y seis estudiantes
consigui acercarse ms.
Las enseanzas que cabe extraer de
estos experimentos son dos. La primera,
que en la mayora de ellos los miembros
del grupo no cambiaron impresiones ni
colaboraron en la resolucin del
problema. Cada uno propona su
estimacin individual y luego se
sumaban todas y se promediaban. Eso
fue precisamente lo que hizo Galton, y
suele producir resultados excelentes
(ms adelante veremos cmo cambia la
cosa, unas veces a mejor, otras a peor,
cuando se permite que los individuos se
relacionen). La segunda leccin es que
la estimacin del grupo no ser mejor
que la de todos y cada uno de sus
miembros todas las veces. En muchos
casos, o quizs en la mayora de ellos,
algunos individuos aciertan ms que el
grupo. Lo cual es bueno, digamos, en
algunas situaciones (por ejemplo en la
bolsa), pues si acertar tiene premio ello
proporciona la motivacin para seguir
participando. Pero ninguno de esos
estudios demuestra que ciertas personas
superen constantemente los resultados
del grupo. O dicho de otra manera, si
uno monta diez veces el experimento del
tarro con diferentes cantidades de
caramelos, es probable que todas las
veces uno o dos estudiantes acierten ms
que el grupo. Pero no sern los mismos
estudiantes cada vez. As que tomando
los diez experimentos en conjunto, el
rendimiento del grupo ser el mejor
posible casi con toda seguridad. Por
tanto, la manera ms sencilla de obtener
en cualquier caso unas respuestas
satisfactoriamente aproximadas ser
preguntar todas las veces al grupo.
Un planteamiento similar es
aplicable a otras variedades de
problemas, como ha demostrado el
fsico terico Norman L. Johnson
mediante una simulacin informtica en
la que unos agentes individuales
recorren un laberinto. Johnson, que
trabaja en el Laboratorio Nacional de
Los Alamos, trataba de comprender
cmo los grupos resuelven problemas
que parecen difciles cuando se consulta
individualmente. A tal efecto ide un
laberinto con varios recorridos, algunos
ms cortos y otros ms largos. Un grupo
de agentes fue enviado al laberinto,
introducindolos uno a uno. La primera
vez lo recorrieron ms o menos al azar,
como hacemos nosotros para buscar una
cafetera en una ciudad que visitamos
por primera vez. Cuando llegaban a una
encrucijada, o lo que Johnson llamaba
un nodo, doblaban aleatoriamente a la
derecha o a la izquierda. De esta
manera, algunos tuvieron suerte y
hallaron la salida ms pronto, mientras
que a otros les costaba ms. A
continuacin Johnson los envi de nuevo
al laberinto, pero permitiendo esta vez
que utilizaran la informacin aprendida
durante el primer recorrido. Como si
hubieran ido soltando miguitas de pan la
primera vez. Lo que deseaba averiguar
Johnson era cmo aprovecharan esa
nueva informacin sus agentes. La
aprovecharon bastante bien, segn era
de esperar, y se mostraron mucho ms
hbiles en el segundo recorrido. Si la
primera vez un agente haba necesitado
en promedio 34,3 pasos para encontrar
la salida, en la segunda travesa no se
necesitaron ms que 12,8 pasos.
Pero la clave del experimento fue
que Johnson tom los resultados de
todos los recorridos y con ellos calcul
la que denomin solucin colectiva
del grupo. Se determin lo que haba
hecho la mayora del grupo ante cada
uno de los nodos del laberinto, y luego
traz un recorrido basado en las
soluciones mayoritarias (es decir, que
cuando se llega a un nodo determinado y
doblan a la derecha ms agentes que a la
izquierda, se supone que la solucin del
grupo es doblar a la derecha, mientras
las situaciones de empate se deciden al
azar). El recorrido del grupo const de
nueve pasos, ms corto que el promedio
de los recorridos individuales (12,8
pasos), y tan corto como el realizado
por el individuo ms listo. La solucin
as hallada tambin era la mejor posible,
porque el laberinto no poda recorrerse
en menos de nueve pasos y por tanto el
grupo haba dado con la solucin
ptima. De todo esto se desprende una
pregunta obvia: el juicio del grupo
podr ser muy acertado en los entornos
experimentales de aulas y laboratorios,
pero, qu sucede en el mundo real?

II
El 28 de enero de 1986, a las 11:38 de
la maana, la lanzadera espacial
Challenger se elev sobre su plataforma
de despegue en Cabo Caaveral. Setenta
y cuatro segundos ms tarde haba
alcanzado las diez millas de altitud y
segua subiendo. Entonces hizo
explosin. El lanzamiento estaba
retransmitindose en directo, de modo
que la noticia del accidente cundi con
rapidez. A los ocho minutos de la
explosin, la onda expansiva de la
noticia alcanz las lneas de
comunicaciones del ndice burstil Dow
Jones.
El mercado de valores no par en
seal de duelo. En cuestin de minutos
los inversores empezaron a
desprenderse de los ttulos de las cuatro
principales empresas que haban
participado en el lanzamiento de la
Challenger. Rockwell International, la
constructora de la lanzadera y de sus
motores principales; Lockheed, la
encargada de la logstica en tierra;
Martin Marietta, la constructora del
tanque externo de combustible y Morton
Thiokol, que suministraba los cohetes
propulsores de combustible slido
aceleradores de la primera fase. A los
veintin minutos de la explosin,
Lockheed haba perdido un 5 por ciento
de su capitalizacin burstil, Martin
Marietta un 3 por ciento y Rockwell un
6 por ciento.
Los valores de Mor ton Thiokol
fueron los ms castigados. Como han
contado los profesores de finanzas
Michael T. Maloney y J. Harold
Mulherin en un fascinante estudio sobre
la reaccin del mercado al desastre de
la Challenger, fueron tantos los que se
apresuraron a vender las acciones de
Thiokol y tan pocos los interesados en
comprarlas, que se impuso casi
inmediatamente la necesidad de
suspender la cotizacin de esa
compaa. Cuando se reanudaron las
transacciones, casi una hora despus de
la explosin, los ttulos haban bajado
un 6 por ciento y al trmino de la
jornada la cada casi se haba
duplicado, de modo que al cierre del
mercado las acciones de Thiokol valan
un 12 por ciento menos. En cambio, las
acciones de las otras tres se rehicieron
gradualmente y la baja qued en un
mdico 3 por ciento al final del da.
Qu significa esto? Que, casi
inmediatamente, el mercado haba
identificado a Morton Thiokol como la
empresa responsable de la catstrofe de
la Challenger. El mercado de valores, al
menos en teora, es una maquinaria que
sirve para calcular la liquidez real que
una compaa va a poseer en el futuro
(la liquidez real es el dinero que le
queda a la compaa despus de pagar
todas sus facturas y sus impuestos, y
descontadas las amortizaciones y la
nueva inversin; es el dinero que uno se
llevara a casa e ingresara en el banco
si fuese el propietario nico de la
empresa). La cada de la cotizacin de
Thiokol especialmente brutal en
comparacin con las reducidas cadas
de sus competidoras indicaba de
manera inequvoca que los inversores
estaban convencidos de que la
responsable haba sido Thiokol y de que
ello tendra severas consecuencias en su
cuenta de resultados.
Maloney y Mulherin llaman la
atencin sobre una circunstancia: el da
de la catstrofe, ningn comentario
pblico acusaba a Thiokol. A la maana
siguiente, la crnica del desastre segn
el New Tork Times se haca eco de dos
rumores que haban circulado durante la
jornada anterior, pero ninguno de esos
rumores implicaba a Thiokol y tal como
escribi el Times, no haba ninguna
pista de la causa del accidente.
No importaba. El mercado haba
acertado. Seis meses despus de la
explosin, la comisin presidencial
encargada de la investigacin revel que
los anillos de goma que sellaban las
juntas de los cohetes aceleradores
fabricados por Thiokol (y que deba
servir para evitar fugas de los gases
incandescentes de escape), haban
perdido elasticidad en las bajas
temperaturas de las capas atmosfricas
altas dando lugar a una fuga. Se
recordar la clebre demostracin del
fsico Richard Feynman durante una
sesin del congreso, cuando dej caer
un anillo de goma en un vaso de agua
con hielo. Al sacarlo, el fro haba
vuelto quebradizo el material. En el
caso de la Challenger, los gases
calientes de la fuga incidieron sobre el
tanque principal de combustible y sa
fue la causa de la catastrfica explosin.
Se consider a Thiokol responsable y
las otras compaas quedaron
exoneradas.
O dicho de otro modo, a la media
hora de la explosin el mercado burstil
ya saba cul era la empresa
responsable. Por supuesto, estamos
hablando de un acontecimiento
excepcional y es posible que la cada
burstil de Thiokol fuese cuestin del
azar. O tal vez las actividades de la
compaa parecan especialmente
vulnerables a los contratiempos en el
marco del programa espacial. Y al
suspenderse las cotizaciones, quiz se
agudiz la desconfianza de los
inversores. Todas estas cautelas hay que
tenerlas en cuenta, pero de todos modos
el comportamiento del mercado no deja
de ser alucinante. Sobre todo, porque en
este caso el mercado funcion como una
balanza de precisin, no distorsionada
por esos factores la especulacin
meditica, las operaciones instantneas
por ordenador y la rumorologa de Wall
Street que en otras ocasiones
confieren un carcter peculiarmente
errtico a nuestro mecanismo agregador
de la sabidura colectiva de los
inversores. En aquella jornada no hubo
ms que compradores y vendedores
tratando de deducir lo que haba
ocurrido, y acertndolo.
Cmo lo acertaron? sa fue la
pregunta que tanto intrig a Maloney y
Mulherin. Los dos profesores
consultaron en primer lugar los registros
de las transacciones para averiguar si
los ejecutivos de Thiokol, quiz
sabedores de que su compaa era la
responsable, se haban desprendido de
sus paquetes de acciones el da 28 de
enero. No lo hicieron. Ni lo hicieron
tampoco los ejecutivos de las empresas
competidoras, que quiz podan saber
algo acerca de los anillos de las juntas y
forzar la cada de los ttulos de Thiokol.
No se descubri ningn indicio de que
nadie hubiese liquidado ttulos de
Thiokol para comprar al mismo tiempo
los valores de las otras tres contratistas
(como habra sido la operacin lgica
de cualquier especulador que dispusiera
de informacin confidencial). No fueron
los inversores con informacin
confidencial los que pusieron en marcha
la cada de la primera jornada. Fueron
todos aquellos inversores muchos de
ellos relativamente desinformados
que simplemente rechazaron comprar
acciones de Thiokol.
Pero por qu no quisieron comprar
esas acciones? Maloney y Mulherin no
logran responder, en ltimo trmino, de
manera convincente a esta otra pregunta.
Ellos suponen que circul alguna
informacin confidencial y que eso
motiv la cada de la cotizacin de
Thiokol, pero no consiguen demostrar
cmo sucedi. Es significativo que se
remitan a una cita de Maureen OHara,
economista de la Universidad de
Cornell: Si bien los mercados parece
que en la prctica funcionan, no estamos
seguros de cmo lo hacen en la teora.
Puede ser. Pero todo depende de lo
que entendamos por teora. Si
reducimos el suceso a sus elementos
esenciales, lo que ocurri ese da de
enero fue que un grupo numeroso de
individuos (los tenedores actuales o
potenciales de ttulos de la Thiokol y de
sus competidoras) se plante una
pregunta: Cunto menos valen estas
cuatro compaas ahora que la
Challenger ha estallado? Y
encontraron la respuesta correcta.
Estaban reunidas las condiciones bajo
las cuales la estimacin promedio de
una multitud ponderada en dinero, que
en eso consiste una cotizacin
precisamente probablemente dar un
resultado muy aproximado. Podemos
suponer incluso que alguien tena, en
efecto, informacin confidencial sobre
lo que ocurra con los anillos de las
juntas. Pero, aunque no la tuviese nadie,
es plausible que al reunir todos los
fragmentos de informacin, acerca de la
explosin, que tenan todos los
operadores del mercado ese da en sus
mentes, la suma total resultase en algo
muy cercano a la verdad. Tal como
sucedi con los que ayudaron a John
Craven en la localizacin del Scorpio,
aunque ninguno de los operadores
tuviese la certeza de que la responsable
era Thiokol, colectivamente estaban
seguros de que lo era.
El mercado se comport con
inteligencia ese da, porque satisfizo las
cuatro condiciones que caracterizan a
las multitudes sabias: diversidad de
opiniones (que cada individuo sustente
una informacin particular, aunque no
sea ms que una interpretacin
excntrica de los hechos conocidos),
independencia (que la opinin de la
persona no est determinada por las
opiniones de las dems personas que la
rodean), descentralizacin (que la gente
pueda especializarse y fundarse en un
conocimiento local) y agregacin (la
existencia de algn mecanismo que haga
de los juicios individuales una decisin
colectiva). Cuando un grupo satisface
estas condiciones, sus juicios tendern a
ser acertados. Por qu? En el fondo, la
respuesta reside en una perogrullada
matemtica. Si se pide a un grupo
suficientemente numeroso de personas
distintas e independientes una
prediccin, o la estimacin de una
probabilidad, y se saca luego el
promedio de esas estimaciones, los
errores que cometa cada una de ellas en
sus respuestas se anularn mutuamente.
O digamos que la hiptesis de cada
persona consta de dos partes:
informacin y error. Si se despeja el
error, queda la informacin.
Ahora bien, aunque despejemos los
errores todava es posible que el juicio
del grupo est equivocado. Para que el
grupo sea inteligente, es menester que el
elemento informacin tenga algn
contenido real en el polinomio
informacin menos error (si
hubiramos solicitado a un grupo de
nios que comprasen y vendiesen
acciones durante la jornada de la
catstrofe de la Challenger, difcilmente
habran sealado como culpable a la
Thiokol). Por tanto, lo sorprendente, y lo
que confiere sentido a la expresin
sabidura de las multitudes, es la gran
cantidad de informacin que muchas
veces contiene el veredicto colectivo de
un grupo. En los casos comparables al
experimento de Francis Galton o a la
explosin de la Challenger, la multitud
posee en su mente colectiva una
percepcin casi completa del mundo.
Tal vez eso no debera
sorprendernos demasiado. Al fin y al
cabo, todos somos producto de la
evolucin y posiblemente estamos
entrenados para que el mundo que nos
rodea tenga sentido. Pero no nos
habamos dado cuenta de que, reunidas
determinadas condiciones, fuese posible
sacar colectivamente tanto sentido.
Pensemos, por ejemplo, en lo que
sucedera si solicitramos a cien
personas correr una carrera de 100
metros, a fin de promediar luego los
tiempos. Nunca el promedio sera mejor
que el tiempo de los corredores ms
veloces. Sera inferior, sera un tiempo
mediocre. En cambio, pidmosles a cien
personas que respondan a una pregunta o
resuelvan un problema: muchas veces la
respuesta promediada ser por lo menos
tan acertada como las de los individuos
ms inteligentes. En la mayora de los
asuntos, promedio es mediocridad. En la
toma de decisiones, suele ser
excelencia. Casi podramos decir que
estamos programados para ser
colectivamente inteligentes.
 III
La toma de decisiones realmente exitosa
requiere, por supuesto, algo ms que una
percepcin de cmo es el mundo.
Requiere, tambin, una percepcin de
cmo ser (o por lo menos, podra ser)
en un futuro. Por tanto, cualquier
mecanismo de toma de decisiones debe
probar que funciona bajo condiciones de
incertidumbre, y hay cosa ms incierta
que el futuro? Admitamos que la
inteligencia grupal acierte en cuestiones
como el nmero de caramelos que
contiene un tarro o a la hora de recordar
en qu ao public Nirvana su lbum
Nevermind. Pero, qu resultados dara
bajo condiciones de autntica
incertidumbre, cuando parece que la
respuesta correcta no puede
conocerse por la sencilla razn de
que no ha ocurrido todava?
Toda la carrera de Robert Walker
depende de la respuesta a esa pregunta.
Walker es el director de apuestas
deportivas del hotel y casino Mirage de
Las Vegas, lo que significa que todas las
semanas registra millares de apuestas en
todas las disciplinas desde el ftbol
americano profesional hasta el
baloncesto universitario. Para todas
estas competiciones, Walker ha de
proponer una referencia o diferencial de
puntos, a fin de que los apostantes sepan
quin es el equipo favorito y cuntos
puntos de diferencia se le atribuyen. El
sistema es sencillo. Digamos que esta
semana los Gigantes son favoritos por
tres puntos y medio ante su encuentro
contra los Rams. Si apostamos a favor
de los Gigantes, entonces stos deben
ganar de cuatro puntos o ms para que
ganemos la apuesta. Por el contrario, si
apostamos a favor de los Rams, stos
deben perder por tres puntos o menos (o
ganar), para que podamos llevarnos el
dinero del casino. En otros deportes las
apuestas se expresan en forma de
probabilidades: si apostamos al
favorito, a lo mejor tendremos que
arriesgar 150 dlares para ganar 100;
pero si preferimos apostar al supuesto
perdedor, bastar exponer 75 dlares
para aspirar a esa misma ganancia de
100.
En tanto que corredor de apuestas, el
trabajo de Walker no consiste en
adivinar qu equipo ganar. Eso queda
para los apostantes, al menos en teora.
Su misin consiste en procurar que los
jugadores apuesten aproximadamente la
misma cantidad de dinero a favor de un
equipo que al otro. Si lo consigue, se
sabe que el cincuenta por ciento de las
apuestas admitidas sern ganadoras y la
otra mitad perdedoras. Pero, cmo es
que Walker se conforma con poco ms
que romper el empate? Pues porque los
corredores ganan con cada apuesta que
aciertan ms de lo que pierden con cada
una de las que no aciertan. Cuando
hacemos una apuesta con un corredor,
pagamos 11 dlares por la expectativa
de ganar 10 dlares. Imaginemos que
slo hay dos jugadores y que uno
apuesta por el favorito y el otro por el
supuesto perdedor. Walker ingresa 22
dlares (once de cada uno de los
jugadores). El ganador cobra 21 dlares
y el dlar sobrante es el beneficio del
corredor. Con esta pequea ventaja,
llamada vigorish o vig en la jerga del
oficio, el corredor paga sus facturas.
Para defender esa ventaja, debe evitar
que demasiados huevos vayan a parar a
determinado cesto.
Y para evitar esa eventualidad,
Walker tiene que afinar las diferencias
de puntos, de modo que sigan lloviendo
apuestas a favor de uno y otro equipo.
La referencia que buscamos es la que
divide al pblico por la mitad, porque
es entonces cuando empezamos a
ganarnos el vij?, explica. En la semana
previa a la Supercopa de 2001, por
ejemplo, la referencia inicial del Mirage
daba como favorito al Baltimore Ravens
por dos puntos y medio. A poco de
quedar apuntada esta referencia, el
Mirage anot dos apuestas
madrugadoras de 3.000 dlares a favor
del Baltimore. No era mucho dinero,
pero suficiente para convencer a Walker
de la necesidad de aumentar el
diferencial a tres puntos. Los siguientes
apostantes a favor del Baltimore
correran ms riesgo de equivocarse.
As que la referencia cambi. La
primera referencia la apunta el corredor,
pero las variaciones sucesivas dependen
sobre todo de lo que hagan los
apostantes, de forma similar a como
suben o bajan las cotizaciones burstiles
en funcin de la demanda de los
inversores.
En teora, la referencia inicial
podra establecer cualquier valor, para
luego dejar que se ajuste, simplemente,
subiendo o bajando el diferencial de
puntos cada vez que se produzca un
desequilibrio significativo en el
volumen de apuestas registrado de uno y
otro lado. El Mirage no tendra ninguna
dificultad para hacer esto, ya que su
base de datos informatizada va
registrando las apuestas en tiempo real.
A los corredores, sin embargo, les
interesa mucho afinar al mximo con la
primera referencia; si se equivocan en
eso, quedan durante largo rato en
posicin comprometida por la necesidad
de aceptar una serie de apuestas
desfavorables para ellos. Pero una vez
apuntada una referencia, sta queda
fuera del poder de los corredores y,
finalmente, el diferencial de puntos
representa la opinin colectiva de los
apostantes en cuanto al resultado
definitivo del encuentro. Como ha dicho
Bob Martin, que durante la dcada de
1970 fue prcticamente el pronosticador
oficial del pas, una vez has sacado una
cifra a la pizarra, ese nmero pasa a ser
del dominio pblico.
Resulta que el pblico es bastante
listo, pero no tiene una bola de cristal.
Por ejemplo, los diferenciales de puntos
no predicen con mucha exactitud los
tanteos definitivos de los partidos de la
Liga nacional de ftbol. Sin embargo,
incluso para el apostante bien
informado, resulta muy difcil arrancar
una racha favorable apostando contra el
ltimo diferencial. En la mitad de los
encuentros, aproximadamente, los
equipos favoritos cubren la diferencia.
En la otra mitad, los equipos con menos
posibilidades rompen la diferencia
ganando o perdiendo por menos de lo
anunciado. Eso es exactamente lo que el
corredor desea que suceda. Y el
mercado no incurre en errores de juicio
manifiestos como, digamos, que el
equipo de casa gane a menudo por ms
de lo que la multitud haba predicho que
ganara, o que los equipos con menos
posibilidades sean sistemticamente
subestimados. El criterio de la multitud
yerra a veces, pero entonces esos
errores acostumbran a ser parecidos al
que se ha documentado en un artculo
reciente: en las jornadas 15.a, 16.a y 17.a
de la Liga de ftbol americano que se
juega en Estados Unidos, histricamente
ha sido rentable apostar a favor de los
equipos locales con menos
posibilidades. Hay que aguzar mucho el
entendimiento para sacar mejores
resultados que la multitud apostante.
Aproximadamente tres de cada cuatro
veces, la ltima referencia del Mirage
constituye el pronstico ms fiable de
los resultados de la Liga que es posible
conseguir.
Lo mismo ocurre en otros muchos
deportes. Como las apuestas deportivas
son una especie de laboratorio
espontneo para el estudio de las
predicciones y de sus resultados,
muchos estudiosos se han volcado sobre
los mercados de apuestas tratando de
averiguar hasta qu punto son eficientes
(entendiendo por eficiencia la capacidad
para captar toda la informacin
disponible). Las conclusiones de estos
estudios coinciden. En los deportes ms
importantes, el mercado suele ser
relativamente eficiente. En algunos
casos la actuacin de la multitud es
especialmente buena, como sucede por
ejemplo con las carreras de caballos:
las cotizaciones reflejan con bastante
exactitud el orden de llegada de la
carrera. Es decir, que el caballo favorito
en las apuestas suele quedar ganador,
que el colocado en segunda posicin
suele ser el segundo favorecido por las
apuestas, y as todos los dems. De
manera que proporcionan, como dice el
economista Raymond D. Sauer, unas
estimaciones razonablemente buenas de
la probabilidad de ganar. O dicho de
otro modo, que el caballo cuyas
apuestas estn 3:1 gana
aproximadamente una de cada cuatro
carreras en las que participa. Hay
excepciones. Las estimaciones son
menos exactas en aquellos deportes y
juegos donde el mercado de apuestas es
reducido y mueve poco dinero (lo que
significa que el pronstico puede variar
espectacularmente por efecto de un par
de apuestas fuertes). Es el caso del
hockey, el golf y el baloncesto de las
ligas universitarias de Estados Unidos.
Con frecuencia, stos son los deportes
donde el jugador profesional puede
ganar dinero de verdad, lo que es lgico
teniendo en cuenta que cuanto ms
numeroso el grupo, ms se aproximan
las predicciones a la realidad. Tambin
se detectan algunas anomalas en las
carreras de caballos, como por ejemplo
jugadores que apuestan a caballos sin
palmars ms de lo que deberan y
apuestan por los favoritos menos a
menudo de lo que deberan (parece que
este comportamiento identifica
especialmente a los jugadores de riesgo,
aquellos que van perdiendo y prefieren
aventurarse apostando a un competidor
sin historial que les augure una ganancia
cuantiosa, en vez de procurar rehacerse
poco a poco jugando sistemticamente a
los favoritos). Pero en conjunto, si los
apostantes no funcionan colectivamente
como adivinos del futuro, poco les falta
para ello.

IV
Hace poco decid que necesitaba
urgentemente el texto del monlogo de la
pelcula Caddyshack (El club de los
chalados) en el que Bill Murray se
atribuye el mrito de haber llevado los
palos de golf del Dalai Lama
concluyendo con la frase y as fue
como lo consegu, y as est bien para
m (So I got that going for me, which
is nice), mientras pone en boca del
Dalai Lama la expresin Gunga
Galunga. De manera que entr en
Google, el motor de bsqueda de
Internet, y escrib going for me y gunga.
Cuando le di al botn de bsqueda, el
buscador me devolvi una lista de 695
pginas web. La primera result ser un
artculo de Golf OnLine donde figuraba
la segunda mitad del texto. Eso estuvo
bien, pero en el tercer lugar de la lista
descubr la pgina de un cierto Penn
State Soccer Club, cuyo portero llamado
David Feist haba colgado en la Red el
monlogo completo. La bsqueda
requiri 0,18 segundos en total.
A continuacin tuve necesidad de
hacer una comprobacin sobre el
estudio de Mulherin en relacin con el
accidente de la Challenger que
mencionbamos antes. No recordaba el
nombre del autor, por lo que me limit a
escribir stock market challenger
reaction (reaccin bolsa challenger). El
buscador devolvi 2.370 pginas, la
primera de ellas un artculo de Daniel
Gross en Slate sobre el trabajo de
Mulherin. La tercera era la propia
pgina web de Mulherin, con un vnculo
que apuntaba a dicho estudio. Esta
bsqueda (que, recordemos, se hizo sin
mencionar siquiera el nombre de
Mulherin) necesit 0,10 segundos.
Pocos minutos ms tarde, mi bsqueda
de la letra de una cancin de los
Ramones sobre la visita de Ronald
Reagan al cementerio de Bitburg
consumi 0,23 segundos y el acierto se
materializ a la primera.
Para los usuarios habituales de
Internet estos ejemplos de la capacidad
de Google no sern ninguna sorpresa. Es
lo que estamos acostumbrados a esperar
de Google: respuestas instantneas y la
pgina exacta que necesitbamos
colocada en uno de los primeros lugares
de la lista. Pero vale la pena fijarse y
asombrarse un poco ante lo que ocurre
durante estas bsquedas rutinarias.
Google explora cada vez miles de
millones de pginas web y elige
exactamente las que a m van a
parecerme ms tiles. Tiempo total
acumulado para todas esas bsquedas:
alrededor de un minuto y medio.
Google naci en 1998, poca en que
el negocio de los buscadores pareca
totalmente dominado por Yahoo! y si
Yahoo! hubiese fallado, AltaVista y
Lycos estaban prestos para tomar el
relevo como lderes. En un par de aos,
sin embargo, Google pas a ser el
buscador por defecto de todos los
usuarios habituales de Internet porque
cumpla mejor que nadie con la misin
de localizar rpidamente la pgina
adecuada. Y el mtodo que emplea para
ello, explorando ms de tres mil
millones de pginas, est basado en la
sabidura de la multitud.
Naturalmente, Google no desvela los
secretos de su tecnologa, pero el ncleo
de ese motor de bsqueda es el
algoritmo PageRank, definido por
primera vez en un artculo de 1998, hoy
legendario, escrito por los fundadores
de la compaa, Sergey Brin y Lawrence
Page, y titulado Anatoma de un motor
de bsqueda web hipertextual a gran
escala. PageRank es un algoritmo (un
procedimiento de clculo) mediante el
cual se intenta que sea la totalidad de las
pginas de Internet quien decide cules
de ellas responden con ms exactitud a
unos determinados parmetros de
bsqueda. He aqu cmo lo describe el
mismo Google:

PageRank saca partido del

extraordinario carcter
democrtico de la Red, cuya
vasta estructura de enlaces se
utiliza como herramienta de
organizacin. En esencia, cuando
Google encuentra en la pgina A
un vnculo que apunta a la pgina
B, lo interpreta como un voto de
A en favor de B. En Google la
importancia de una pgina se
valora por el nmero de votos
recibidos. Tambin se mira algo
ms que el simple volumen de
votos, o vnculos. Se analiza
adems la pgina que deposita
ese voto. Los votos hallados en
pginas que son de por s ms
importantes pesan ms y
contribuyen a definir como
importantes otras pginas.
 Lo que hace Google en 0,12
segundos es solicitar a toda la Red que
decida cul es la pgina que contiene la
informacin ms til, y la pgina que ha
recibido ms votos es la que aparece
primera en la lista. Y esa pgina, o la
inmediatamente siguiente, las ms de las
veces contiene realmente esa
informacin que el usuario busca.
Ahora bien, Google es una
repblica, que no una democracia
perfecta. Como dice la descripcin,
cuantas ms personas hayan colocado
vnculos a una pgina ms influencia
adquiere sta en cuanto a la decisin
final. El voto definitivo es una media
ponderada como lo son la cotizacin
de un ttulo burstil y los diferenciales
de las apuestas deportivas, a
diferencia del promedio aritmtico
simple de las estimaciones a ojo del
peso de un buey. Sin embargo, si los
grandes sitios de Internet influyen ms
en el veredicto final de la multitud, esa
influencia se debe nica y
exclusivamente al gran nmero de votos
que les han dedicado los sitios
pequeos. Si stos concedieran
influencia a unos sitios equivocados, las
bsquedas de Google no seran tan
exactas. Es decir, que en ltimo trmino
sigue mandando la multitud. Para ser
inteligente en la cumbre, el sistema ha
de serlo en todo el recorrido.
 V
Si permitir que la gente apueste a los
eventos deportivos equivale realmente a
crear una mquina capaz de predecir con
eficacia los resultados de dichos
eventos, se plantea una pregunta obvia:
no sera tambin eficaz la gente, en
tanto que grupo, pronosticando otros
tipos de eventos? Por qu reducirnos a
saber qu probabilidades tiene Los
Angeles de derrotar a Sacramento, si
podemos averiguar tambin qu
probabilidades tiene, digamos, George
W. Bush de derrotar a John Kerry?
En realidad, contamos con un
procedimiento bien establecido para
conocer las posibilidades de los
polticos: las encuestas. Si queremos
saber lo que va a votar la gente, no hay
ms que preguntrselo. Pero las
encuestas tienen una exactitud relativa.
La metodologa que las sustenta es
slida, y estadsticamente son rigurosas,
sin embargo, tenemos razones para
preguntarnos si un mercado como el de
las apuestas permitiendo que los
participantes dispongan de muchas
clases de informacin diferentes,
incluyendo las encuestas pero no slo a
ellas no podra representar una
alternativa capaz de competir con
Gallup. As fue como surgi el proyecto
Iowa Electronic Markets (IEM).
Fundado en 1988 y gestionado por la
escuela de Empresariales de la
Universidad de Iowa, el IEM dispone de
una serie de mercados diseados para
predecir resultados electorales. Abarca
las elecciones presidenciales, las del
Congreso, las de gobernadores de los
estados y elecciones de fuera de Estados
Unidos. Abierto a quienquiera que desee
participar, el IEM permite que las
personas compren y vendan contratos
de futuros basados en cmo creen que se
desempear un candidato dado en unos
comicios inminentes. EL IEM ofrece
muchos tipos diferentes de contratos,
pero los ms solicitados son dos. Uno
de ellos va encaminado a predecir el
vencedor de unas elecciones. En 2003,
por ejemplo, durante el referendo de
destitucin del gobernador de
California, podamos comprar un
contrato Arnold Schwarzenegger
gana, lo que nos habra hecho ganar un
dlar. Si Schwarzenegger hubiese
perdido, entonces no hubiramos ganado
nada. El precio a pagar por dicho tipo
de contrato refleja la opinin del
mercado sobre las probabilidades de
victoria de un candidato. Si el contrato
cuesta 50 centavos, ello expresa grosso
modo que el mercado piensa que aqul
tiene un 50 por ciento de posibilidades
de ganar. Si el contrato cuesta 80
centavos es que las probabilidades se
estiman en un 80 por ciento, y as
sucesivamente.
El otro tipo de contrato principal del
IEM est diseado para predecir el
porcentaje definitivo de sufragios
populares que conseguir el candidato.
En este caso la relacin apuesta-premio
va determinada por el porcentaje de
votos. Si hubiramos comprado un
contrato George W. Bush en el ao
2004, habramos cobrado 51 centavos
(ya que el candidato sac el 51 por
ciento de los votos) una vez
transcurridas las elecciones.
Si las predicciones del IEM son
precisas, los precios de estos diferentes
contratos se hallarn muy cerca de sus
valores verdaderos. En el mercado
orientado a predecir los ganadores de
las elecciones, los favoritos deberan
salir siempre vencedores, y los grandes
favoritos vencer con gran diferencia. De
manera similar, en el mercado de
prospeccin de los porcentajes de voto,
si un candidato obtuviera el 49 por
ciento de los votos en unas elecciones,
entonces el precio de su contrato en
vsperas de los comicios debera
haberse movido alrededor de los 49
centavos.
As pues, qu tal se ha
desempeado el IEM? De acuerdo con
un estudio sobre los resultados del IEM
en cuarenta y nueve eventos electorales
diferentes entre 1988 y 2000, los
precios en vsperas de esas elecciones
se desviaron, en promedio, un 1,37 por
ciento en las presidenciales, un 3,43 por
ciento en otros procesos de Estados
Unidos, y un 2,12 en las elecciones de
fuera de Estados Unidos (se trata de
cifras absolutas, esto es, la desviacin
del mercado sera del 1,37 por ciento si
hubiese predicho que Al Gore
conseguira el 48,63 por ciento de los
sufragios cuando sac en realidad el 50
por ciento). En general, el IEM ha
acertado ms que las grandes encuestas
a escala nacional y ha logrado
aproximaciones mejores que stas
incluso meses antes de las fechas reales
de los comicios. Durante las carreras de
las presidenciales entre 1988 y 2000 se
publicaron en total 596 encuestas
diferentes en Estados Unidos. Tres
veces de cada cuatro, los precios del
mercado IEM del da en que se public
cada una de dichas encuestas lograron
ms aproximacin que stas. Las
encuestas tienden a ser muy volubles,
con grandes variaciones de los
porcentajes anunciados. Las
predicciones del IEM tambin varan
pero son bastante menos volubles; slo
en caso de aparecer alguna revelacin
informativa dan lugar a cambios
espectaculares. Por tanto, como
predicciones, son ms fiables.
Especialmente destacado es el hecho
de que el IEM no es una maquinaria muy
grande. El mayor nmero de
participantes habr oscilado alrededor
de los ochocientos, y adems no se
intenta que stos constituyan una muestra
representativa de la composicin del
electorado en su conjunto. La inmensa
mayora de los apostantes son hombres,
y una parte desproporcionada de ellos
son oriundos de Iowa, aunque eso tiende
a corregirse. Por tanto, los agentes de
ese mercado no estn prediciendo su
propio comportamiento. Pero sus
predicciones de lo que harn los
votantes del pas aciertan ms que las
que se obtienen preguntando
directamente a los votantes lo que
piensan hacer.
El xito del IEM ha contribuido a
inspirar otros mercados similares, entre
ellos el Hollywood Stock Exchange
(HSX), donde se permite que las
personas apuesten sobre la recaudacin
en taquilla, los resultados del da de
estreno y su fin de semana
correspondiente y las estatuillas del
Oscar que se obtendrn. El HSX tuvo su
xito ms notable en marzo de 2000.
Sucedi cuando un equipo de doce
periodistas de The Wall Street Journal
asediaron a los miembros de la
Academia de las Artes y Ciencias
Cinematogrficas para averiguar en qu
sentido haban votado. A la Academia
no le hizo ninguna gracia. El presidente
de la organizacin atac pblicamente al
peridico por intentar adelantarse al
espectculo de la noche de los Oscar y
recomend a sus miembros que no
hablasen con la prensa. Pero dado que
los periodistas garantizaron el
anonimato, no pocas personas (356
miembros del jurado, equivalentes a un
6 por ciento del total) revelaron lo que
haban escrito en sus papeletas. El
viernes antes de la ceremonia el Wall
Street Journal public sus resultados y
predijo los ganadores de las seis
categoras principales: mejor pelcula,
mejor director, mejor actor y mejor
actriz protagonistas, mejor actor
secundario y mejor actriz secundaria.
Cuando se abrieron los sobres, las
predicciones del peridico demostraron
ser bastante aproximadas, con no
pequeo disgusto para la Academia. El
peridico haba acertado cinco de los
seis ganadores. Pero el HSX hizo ms,
porque haba acertado los seis. En 2002
el resultado fue quiz ms espectacular
todava al acertar treinta y cinco de las
cuarenta nominaciones totales para los
Oscar.
Las predicciones del HSX sobre la
recaudacin en taquilla no son tan
impresionantes ni tan exactas como los
pronsticos electorales del IEM. Pero
Anita Elberse, profesora de marketing
en la Harvard Business School, ha
comparado las previsiones del HSX con
otros instrumentos de pronstico que se
manejan en Hollywood y ha descubierto
que el valor al cierre del HSX la
vspera del estreno de una pelcula
proporciona la mejor prediccin
disponible sobre la recaudacin en
taquilla durante el fin de semana. Como
consecuencia, la propietaria del HSX,
Cantor Index Holdings, ha empezado a
comercializar sus datos entre los
estudios de Hollywood.
Uno de los aspectos ms interesantes
de mercados de valores como el IEM y
el HSX es que funcionan razonablemente
bien sin que haya, o habiendo muy poca,
apuesta monetaria de por medio. El IEM
s es un mercado de dinero real, pero la
inversin mxima est limitada a 500
dlares y el apostante medio no suele
arriesgar ms de 50 dlares. En el HSX,
las apuestas se realizan exclusivamente
con fichas. Todos los indicios
disponibles sugieren que las personas se
fijan mejor en la decisin cuando anda
en juego algn premio monetario (lo que
tal vez contribuye a explicar por qu las
predicciones del IEM son ms exactas).
Pero David Pennock, un analista de
Yahoo! que ha estudiado con
detenimiento esos mercados, ha
descubierto que el prestigio y el
reconocimiento proporcionan incentivo
suficiente, sobre todo para los
operadores activos en esos mercados,
que realizan una inversin considerable
en tiempo y energas para lo que, a fin
de cuentas, es slo un juego.
La gama de los temas que abarcan
estos mercados de decisin est
creciendo rpidamente conforme van
siendo de conocimiento pblico sus
ventajas potenciales. En otoo de 2003
la gente pudo apostar a travs de las
correduras virtuales NewsFutures y
Trade-Sports sobre si Kobe Bryant sera
condenado por abusos sexuales o no,
sobre si se descubriran las armas de
destruccin masiva iraques y cundo, o
sobre si Ariel Sharon iba a durar en el
cargo ms que Yaser Arafat en el suyo.
Un profesor de la Universidad de
California Los Angeles (UCLA), Ely
Dahan, ha establecido en su clase un
mercado de decisin donde los
estudiantes compran y venden valores
que representan una diversidad de
bienes de consumo y servicios,
incluyendo SUV (sports utility vehicles,
vehculos todoterreno de aspecto
deportivo), estaciones de esqu y
agendas digitales. En un mercado real de
este tipo, el valor de un ttulo
dependera de la facturacin de un
modelo determinado de SUV, por
ejemplo, durante el primer ao de
ventas. Los pronsticos del mercado
mostraron una asombrosa semejanza con
los arrojados por los estudios
mercadolgicos convencionales (pero la
investigacin universitaria result
mucho ms barata). En otoo de 2003, la
revista del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts, Technology Review, cre
un sitio de Internet llamado Innovation
Futures, donde se poda apostar a favor
o en contra de futuros desarrollos. Y
Robin Hanson, profesor de teora
econmica de la Universidad George
Masn, que fe uno de los primeros en
publicar acerca de la posibilidad de
utilizar los mercados de decisin para
dictaminar sobre una infinidad de
cuestiones, ha propuesto su empleo para
orientar la investigacin cientfica, e
incluso como instrumento para la
adopcin de mejores polticas por parte
de las autoridades.
Evidentemente, algunos de estos
mercados acabarn revelndose de
escasa utilidad, sea porque no consigan
atraer un nmero de participantes
suficiente para formular predicciones
inteligentes, o porque se caiga en la
tentacin de predecir lo impredecible.
Pero dadas las condiciones correctas y
bien planteado el problema, las
caractersticas bsicas de un mercado de
toma de decisiones diversidad,
independencia y descentralizacin,
garantizan la calidad de las decisiones
de grupo. Y como estos mercados
representan un medio relativamente
sencillo y rpido de transformar un gran
nmero de opiniones diversas en un
criterio colectivo, estamos ante una
oportunidad para mejorar de manera
espectacular la manera en que las
organizaciones toman decisiones y
reflexionan sobre el futuro.
Dicho esto, es incomprensible por
qu las grandes corporaciones han
demostrado hasta el momento tan escaso
inters hacia estos mercados de
decisin. Al fin y al cabo, la estrategia
empresarial se basa en reunir
informaciones de muchas fuentes
distintas, valorar las probabilidades de
las distintas evoluciones posibles y
tomar decisiones frente a un futuro
incierto. Y los mercados de toma de
decisin parecen hechos a medida para
esas tareas. Pero la mayor parte de las
compaas se han mantenido indiferentes
ante esta nueva fuente de informaciones
potencialmente excelentes. Sorprende la
desgana con que encaran la posibilidad
de mejorar sus procesos de toma de
decisiones explotando la sabidura
colectiva de sus empleados. Ms
adelante consideraremos con mayor
detenimiento el malestar que provoca a
muchos la nocin de una sabidura de
las multitudes. El problema es, sin
embargo, bastante sencillo: el hecho de
que la inteligencia colectiva exista no
garantiza que vaya a ser bien empleada.

El mercado de toma de decisiones es un

mtodo elegante y bien concebido para
captar la sabidura colectiva. Pero bien
mirado, probablemente no importa
mucho el mtodo concreto que se
adopte. En este captulo hemos visto
varios procedimientos diferentes para
sondear los conocimientos de un grupo:
valores pignorables, votos, diferenciales
de puntos, probabilidades de apuestas
mutuas, algoritmos informticos y
contratos de futuros. Algunos de estos
mtodos parecen funcionar mejor que
otros, pero a fin de cuentas un mercado
de futuros no tiene nada que lo haga
inherentemente ms inteligente que,
digamos, un Google o una pea de
apuestas. Son tentativas de captar la
inteligencia de la multitud, y sa es la
razn de su eficacia. As vemos que la
clave consiste no tanto en perfeccionar
un mtodo determinado como en
satisfacer las condiciones diversidad,
independencia, descentralizacin que
el grupo necesita para manifestar su
inteligencia. Como veremos en los
captulos siguientes, eso es lo ms
difcil, pero tambin la parte ms
interesante de todo el asunto.
 2

La diferencia que
marca la diferencia:
La danza de las
abejas, Baha de
Cochinos y el valor
 de la diversidad

I
n 1899, Ransom E. Olds fund en
E Detroit (Michigan) la empresa
Olds Motor Works. Olds estaba en el
negocio del automvil desde mediados
de la dcada de 1880, cuando construy
su primer coche, un triciclo propulsado
por una mquina de vapor. La suerte, sin
embargo, no le haba acompaado. Tras
adoptar el motor de gasolina, Olds
empez a trabajar por su cuenta a
comienzos de la dcada de 1890, pero la
fortuna sigui sin sonrerle y estuvo a
punto de arruinarse. En realidad, logr
fundar la empresa Olds Motor
persuadiendo a un financiero llamado
Samuel Smith, que fue el que aport casi
todo el capital. De modo que Olds
consigui tener una empresa, pero
tambin se impuso un jefe al que rendir
cuentas. Lo cual era una dificultad,
porque los dos hombres no estaban de
acuerdo en cuanto a lo que deba
fabricar la Olds Motor Works. En
opinin de Smith, se deba apuntar al
mercado de lujo y construir coches
grandes y caros, equipados con todos
los refinamientos. En cambio, a Olds le
seduca ms la posibilidad de fabricar
un coche susceptible de colocacin entre
las clases medias. Hacia 1900, el
mercado del automvil an era
minsculo: el parque en circulacin no
pasaba de los 15.000 vehculos en
Estados Unidos. Pareca plausible, sin
embargo, que un invento tan
revolucionario como el automvil
acabara por encontrar una clientela
masiva, si se lograba descubrir la
manera de fabricarlos suficientemente
baratos.
Pero Olds era incapaz de decidirse
por una idea. En su lugar, iba tanteando
y, durante el primer ao de vida de la
compaa, lleg a construir once
prototipos diferentes, entre los cuales
varios coches elctricos adems de los
propulsados a vapor o por el motor de
combustin interna. Semejante estrategia
pareca predestinada al fracaso. Pero en
marzo de 1901, la mala suerte le ech
una mano. Un incendio arras la factora
de Olds y todos los prototipos se
quemaron. Mejor dicho, todos excepto
uno, el que estaba ms cerca de la salida
y casualmente el que pesaba menos, de
manera que el nico vigilante de la
fbrica consigui salvarlo a empujones.
La fortuna quiso que este prototipo
sobreviviente fuese el modelo barato
que Olds haba imaginado para tratar de
penetrar en el mercado de masas. A fin
de superar las consecuencias del
incendio, Olds forz la produccin de
este modelo, que lleg a ser conocido
como el Olds de salpicadero curvo
(el piso del vehculo se doblaba hacia
arriba para formar el salpicadero). El
diseo era horroroso, parecido a un
coche de caballos sin caballo. Se
arrancaba por medio de una manivela
introducida a un lado del asiento y se
conduca con una palanca a manera de
timn. Tena dos marchas adelante, una
marcha atrs y un pequeo motor
monocilndrico. No seduca por su
elegancia. Pero, al precio de 600
dlares, se hallaba al alcance de muchos
estadounidenses.
Aunque Olds era un tcnico supo
convertirse en un genio del marketing.
Organiz complejos espectculos
publicitarios, como enviar un Olds con
un joven chfer a recorrer ochocientas
millas cruzando el pas hasta llegar a la
exposicin de automviles de
Manhattan, hazaa que suscit la
curiosidad de la prensa y de los
concesionarios, al tiempo que
demostraba a una opinin pblica
todava incrdula que el automvil era
algo ms que un juguete. l mismo
condujo un Olds trucado en la primera
carrera de Daytona Beach. Y en 1903 su
compaa vendi 4.000 unidades, ms
que ningn otro constructor
estadounidense. Dos aos ms tarde
vendi 6.500 coches. Result que Olds
haba concebido el primer automvil
producido en masa de la historia del
pas.
Tal xito se logr en medio de una
competencia feroz. En ese primer
decenio del siglo XX existan,
literalmente, cientos de compaas que
intentaban fabricar automviles. Y como
nadie tena una definicin concluyente
de lo que deba ser un automvil, ni de
qu clase de motor deba llevar, dichas
compaas ofrecan una mareante
diversidad de vehculos, en la que
seguan estando los de vapor y los
elctricos alimentados por
acumuladores. La victoria del motor de
gasolina no estaba escrita de antemano.
Thomas Edison, por ejemplo, proyect
un coche elctrico y en 1899 otro
experto pronostic que todo Estados
Unidos se cubrir de estaciones de
servicio dedicadas a recambiar las
bateras elctricas. Durante un breve
perodo, uno de cada tres vehculos que
circulaban por Estados Unidos llev
motor elctrico. Por otro lado, la
mquina de vapor pareca a muchos el
sistema de propulsin ms lgico, dados
los buenos resultados y experiencia
adquirida con el vapor en barcos y
ferrocarriles. A comienzos de aquella
dcada existan ms de cien fabricantes
de coches a vapor; el ms acertado de
ellos, el Stanley Steamer, se hizo
legendario por su velocidad al haber
alcanzado los 203 kilmetros por hora
en 1905 y por su comodidad en ruta.
Hacia el final de la dcada los
competidores empezaron a desaparecer.
Los coches elctricos tenan poco radio
de accin. Los coches a vapor tardaban
mucho en arrancar, dada la necesidad de
calentar mquinas. Pero lo ms
importante fue que los fabricantes de
coches a gasolina fueron los primeros en
apostar a favor de las tcnicas de
fabricacin en masa. Realizaron fuertes
inversiones e idearon sistemas para
conquistar los mercados de masas. Olds
fue el primer fabricante que adopt el
procedimiento de comprar los
componentes a distintos proveedores, en
vez de empearse en fabricar l mismo
todo el coche. Cadillac fue el primer
constructor que adopt con xito el
sistema de normalizacin de piezas, con
lo que reduca sobremanera el tiempo y
el coste de la produccin. Hasta que
lleg Ford, cmo no, y revolucion el
sector con su cadena de produccin
mvil y su insistencia en producir un
solo modelo tan barato como fuese
posible. Durante la Primera Guerra
Mundial an existan en el pas ms de
cien constructores. Pero ms de
cuatrocientos haban desaparecido o
fueron absorbidos. Entre stos, la Olds
Motor Works, comprada por General
Motors.
En cuanto al propio Olds, no disfrut
en realidad del xito inicial de su
compaa porque la dej al cabo de
pocos aos tras un desacuerdo con
Samuel Smith. Fund otra empresa
automovilstica llamada REO, pero su
momento haba pasado. Lo que l haba
empezado lo llev a su conclusin
Henry Ford, que hacia la poca de la
gran guerra fabricaba uno de cada dos
coches producidos en el pas. No se
habl ms del vapor, ni del coche
elctrico, ni sobrevivi aquella
prodigiosa variedad de formas y
tamaos. Todo el mundo saba ya cmo
deba ser un automvil: como un Ford
modelo T.

La historia de los primeros tiempos de

la industria automovilstica en Estados
Unidos no es nada inusual. O mejor
dicho, cuando contemplamos la historia
de muchas industrias nuevas en el pas,
desde el ferrocarril pasando por la
televisin hasta los ordenadores
personales, o ms recientemente
Internet, se revela una pauta constante.
En todos los casos, los primeros das
del sector se caracterizan por una
profusin de alternativas, muchas de
ellas inmensamente diferentes las unas
de las otras en cuanto a diseo y
soluciones tcnicas. Conforme pasa el
tiempo, el mercado va espigando
ganadores y perdedores, y elige con gran
eficacia las tecnologas que van a
prosperar y las destinadas a
desaparecer. La mayor parte de las
empresas fracasan y quiebran o son
adquiridas por otras. Al trmino de esa
jornada, queda un reducido nmero de
protagonistas que juntos controlan la
mayor parte del mercado.
Esta manera de desarrollar y
comercializar nuevas tecnologas parece
un despilfarro enorme. Y pese a la
experiencia de Google, nada garantiza
que al final del proceso vaya a
imponerse necesariamente la tecnologa
mejor (puesto que la multitud no decide
de una sola vez sino en el curso del
tiempo). Por qu seguimos haciendo las
cosas de esta manera?
Para contestar a esta pregunta,
consideremos un enjambre de abejas.
Las abejas son notablemente eficaces en
su bsqueda de alimento. Segn Thomas
Seeley, autor de The Wisdom of the Hive
(La sabidura del enjambre), una colonia
tpica es capaz de explorar hasta una
distancia de seis kilmetros desde el
panal, o ms. Y si hay un macizo de
flores dentro de un radio de dos
kilmetros, la probabilidad de que lo
descubran es superior al 50 por ciento.
Cmo lo consiguen las abejas? Ellas no
se renen a discutir colectivamente
cmo deben distribuirse las
exploradoras para hacer la prospeccin.
Lo que hacen es enviar las exploradoras
a recorrer la zona circundante. Cuando
una abeja localiza un yacimiento que
promete contener mucho nctar, regresa
al panal y ejecuta una danza con muchos
meneos del abdomen. De alguna manera
la intensidad de esa danza transmite a
las dems la excelencia del yacimiento
de nctar encontrado, y atrae a otras
exploradoras que emprenden el vuelo
siguiendo a la primera. En cambio, las
exploradoras que han encontrado sitios
menos abundantes atraen menos
seguidoras y, en muchos casos, incluso
pueden acabar abandonando sus
yacimientos. Lo que resulta en conjunto
de esta actividad es que las recolectoras
acaban distribuyndose entre los
distintos yacimientos de una manera casi
ptima. Es decir, cosechan la mayor
cantidad posible de alimento en relacin
con el tiempo disponible y la energa
invertida en la bsqueda. Es una
brillante solucin colectiva al problema
de cmo alimentar a la colonia.
Lo ms importante, sin embargo, es
cmo llega la colonia a esa solucin
colectivamente inteligente. No se trata
de empezar por una consideracin
racional de todas las alternativas para
determinar finalmente la mejor pauta de
exploracin. Y no se trata de ello porque
las posibles alternativas (es decir,
dnde se encuentran las mejores
agrupaciones florales) no se conocen de
antemano. En vez de eso, envan
exploradoras en muchas direcciones
diferentes, confiando en que al menos
una de ellas encuentre la inflorescencia
mejor, regrese y ejecute bien su danza.
As, el enjambre sabr dnde est la
fuente de comida.
Conviene sealar la diferencia de
este mtodo en comparacin con los
modelos de resolucin de problemas
que hemos visto en captulos anteriores.
En el caso del experimento de pesada
del buey, o en la bsqueda del Scorpio,
o en los mercados de apuestas o el IEM,
la tarea del grupo consista en decidir
entre unas opciones definidas de
antemano, o en resolver un problema
bien delimitado. Los distintos miembros
del grupo pueden aportar partculas de
informacin diferentes en relacin con
el problema, pero el conjunto de las
soluciones posibles ya est determinado
de alguna manera en todos estos casos
(el presidente va a ser Bush o Kerry, los
campeones del mundo sern los Yankees
o los Marlins). Sin embargo, cuando los
problemas se parecen a la tarea de
localizar las agrupaciones florales ms
ricas en nctar, la misin se complica.
Se convierte en un proceso de dos fases.
La primera, descubrir las posibles
alternativas. La segunda, decidir entre
ellas.
En la primera fase de este proceso la
lista de soluciones posibles es tan larga
que lo ms inteligente ser enviar tantas
abejas exploradoras como sea posible.
Lo cual nos recuerda a Ransom Olds, a
Henry Ford y a los incontables
aspirantes a constructores de
automviles que intentaron hacer su
cosecha y la mayora fracasaron. Ellos
descubrieron (en este caso, inventaron)
las fuentes de nctar el coche
propulsado a gasolina, la fabricacin en
masa, la cadena mvil de montaje, y
solicitaron el veredicto de la multitud.
Incluso podramos comparar los
espectculos publicitarios de Olds con
la danza de meneos de cola de las
abejas.
Una de las claves de este
planteamiento es un sistema que
incentiva y financia ideas especulativas,
aun sabiendo que las posibilidades de
xito son minsculas. Otra clave ms
importante es la diversidad, no en el
sentido sociolgico de la palabra sino
ms bien en el conceptual y cognitivo.
Es necesaria la diversidad entre esos
emprendedores que concurren con sus
ideas, de manera que observemos
diferencias significativas entre esas
ideas en vez de variaciones menores
alrededor de un mismo concepto. Pero
tambin conviene que haya diversidad
entre los sujetos que tienen el dinero. Si
una de las ventajas de una economa
descentralizada es que, en ella, el poder
de decisin se difunde (al menos
parcialmente) a travs de todo el
sistema, esa ventaja desaparece cuando
todos los poderosos son iguales (o como
veremos en el captulo siguiente, cuando
se igualan por la va de la imitacin).
Cuanto ms parecidos sean ellos, ms
parecidas sern las ideas que tienden a
patrocinar, con lo que la gama de nuevos
productos y conceptos que se nos
ofrecen a nosotros, los dems, deja de
ser tan amplia como en principio podra
llegar a ser. En cambio, si son
diferentes, aumenta la posibilidad de
que al menos uno de ellos apueste por
una idea radical o aventurada.
Fijmonos en los primeros das de la
radio, poca en que el sector estaba
dominado en Estados Unidos por tres
compaas: American Marconi, NESCO
y De Forest Wireless Telegraphy. La
primera se financiaba con capital de
grandes inversores privados a travs de
la banca industrial. NESCO se
alimentaba de los fondos de dos
millonarios de Pittsburgh y De Forest
Wireless perteneca a pequeos
accionistas en busca de un lucro
especulativo. La variedad de las
posibles fuentes de financiacin
incentiv una variedad de
planteamientos tecnolgicos.
Por supuesto, y por ms variadas
que sean las fuentes de financiacin,
muchas empresas nuevas fracasan. Esto
lo ha expresado con elegancia Jeff
Bezos, el director general de Amazon,
cuando compara el boom de Internet con
el perodo cmbrico, la poca de la
evolucin en que aparecieron y se
extinguieron ms especies que en ningn
otro perodo geolgico. La cuestin
estriba en que lo uno, por lo visto, es
imprescindible para lo otro. Es lugar
comn muy socorrido que la
administracin pblica no puede elegir
ganadores, y que por tanto no debe
intentarlo siquiera. Pero la verdad es
que no parece existir ningn sistema
eficaz que indique de antemano quines
van a ser los ganadores. Al fin y al cabo,
todos los aos se lanzan decenas de
miles de productos nuevos y slo una
pequea fraccin de ellos logra
imponerse. El automvil a vapor, el
belingrafo, el Ford Edsel, el vdeo
Betamax, el lpiz ptico: en toda poca
las compaas han invertido grandes
sumas en aventuras perdedoras. La
eficacia de un sistema consiste en
identificar y eliminar rpidamente a los
perdedores. O mejor dicho, el sistema
eficaz es el que tiene capacidad para
generar muchos perdedores y, luego,
reconocerlos como tales y eliminarlos.
A veces el planteamiento ms
despilfarrador es el ms sabio.

II
Pero no basta con generar un
conjunto variado de soluciones posibles.
Tambin es necesario que la multitud
pueda distinguir entre las soluciones
buenas y las malas. Ya hemos visto que
se les da bien a los grupos realizar esas
distinciones. Pero qu importancia
tiene la diversidad para el grupo? O
dicho de otro modo, una vez hemos
obtenido un conjunto diverso de
soluciones posibles, marca alguna
diferencia el hecho de tener un grupo
diverso de personas que toman
decisiones?
S lo hace, y por dos motivos. La
diversidad ayuda porque aporta
perspectivas que de otro modo tal vez
no se hallaran presentes, y porque
elimina, o por lo menos debilita, algunos
de los rasgos destructivos de la toma
colectiva de decisiones. De hecho,
promover la diversidad es ms
importante en los grupos pequeos y en
las organizaciones que en los grandes
colectivos como los mercados, o los
electorados que hemos venido
mencionando, por la simple razn de
que el tamao de muchos mercados,
asociado al hecho de que admiten a
cualquiera que tenga dinero (no hay
otros protocolos de admisin o de
ingreso), significa que se halla casi
garantizado un cierto nivel de
diversidad. Por ejemplo, los mercados
son diversos prima, facie porque estn
constituidos por personas que tienen
actitudes diferentes frente al riesgo,
diferentes horizontes temporales, estilos
de inversin diferentes e informaciones
diferentes. Por el contrario, en los
equipos o las organizaciones, la
diversidad cognitiva hay que
seleccionarla deliberadamente y es
importante hacerlo, porque los grupos
pequeos estn muy expuestos a que
unos cuantos individuos decididos
cobren demasiada influencia y
distorsionen la decisin colectiva del
grupo.
Scott Page es un profesor de
ciencias polticas de la Universidad de
Michigan que ha realizado una serie de
fascinantes experimentos mediante la
simulacin informtica de agentes
solucionadores de problemas, al efecto
de demostrar la eficacia positiva de la
diversidad. Para ello, Page estableci
grupos de diez a veinte agentes, cada
uno de ellos dotado de un conjunto de
destrezas diferente, y los puso a resolver
un problema de cierta complejidad.
Individualmente, algunos de los agentes
se mostraban muy hbiles en resolver el
problema, comparados con otros menos
eficaces. Lo que descubri Page fue que
un grupo formado por agentes muy
hbiles y otros no tan hbiles sacaba, la
mayora de las veces, mejores
resultados que otro grupo compuesto
exclusivamente de agentes muy hbiles.
De manera que, en lo tocante a la
resolucin, habra dado lo mismo, o
mejor, formar el grupo seleccionando
los agentes al azar en vez de perder
mucho tiempo en tratar de identificar a
los ms hbiles para ponerlos a trabajar
en el problema.
El experimento de Page demuestra
que la diversidad es un valor en s, de
tal manera que el simple hecho de
formar un grupo muy diverso mejora las
posibilidades de resolver el problema.
Lo cual no significa que la inteligencia
no sea relevante: ninguno de los agentes
del experimento era un ignorante, y
todos los grupos triunfadores incluan
una proporcin de agentes muy hbiles.
Lo que se desprende de esto es que el
nivel de inteligencia grupal por s solo
no es decisivo, porque la inteligencia
por s sola no garantiza la diversidad de
los puntos de vista frente a un problema.
Para explicar el hecho de que los grupos
formados nicamente por los muy
hbiles resultasen menos eficaces, Page
propone que los hbiles (cualquiera que
sea el significado que demos a esta
palabra) tienden a parecerse demasiado
en lo que saben hacer. Si consideramos
la inteligencia como una caja de
herramientas, el nmero de destrezas
ptimas que esa caja puede contener
es reducido y por eso las personas que
las poseen tienden a parecerse. Algo que
normalmente es positivo, pero que
significa que el grupo en conjunto tiende
a no saber tantas cosas como podra.
Aadmosle unas cuantas personas que
no sepan tanto, pero provistas de otras
destrezas diferentes, y habremos
enriquecido la capacidad del grupo.
Parece una conclusin excntrica y
desde luego lo es, pero resulta que es
cierta. El legendario terico de las
formas de organizacin, James G.
March, la expresa as: El desarrollo
del conocimiento tal vez requiere un
influjo constante de ingenuos y de
ignorantes, y [] no es seguro que la
victoria que emana de una situacin de
competencia siempre sea para los
adecuadamente instruidos. March
sugiere que la razn de ello es que los
grupos formados por gente demasiado
parecida tienen ms dificultad en seguir
aprendiendo, porque cada uno de sus
miembros aporta cada vez menos
informaciones nuevas al acervo comn.
Los grupos homogneos son muy buenos
para lo que saben hacer bien, pero poco
a poco se vuelven menos capaces de
investigar alternativas. O dicho con la
clebre frase de March: cada uno de
ellos emplea cada vez ms tiempo en la
explotacin, y menos en la exploracin.
Llevar miembros nuevos a la
organizacin, aunque no tengan tanta
experiencia ni tanta destreza, mejora la
inteligencia del grupo justamente porque
lo poco que saben los recin llegados no
es redundante en relacin con lo que
saben todos los dems. Como ha escrito
March, [el] efecto no proviene de la
superior sabidura media de la nueva
incorporacin. En promedio, los recin
incorporados tienen menos
conocimientos que los sujetos a los que
sustituyen. El beneficio proviene de la
diversidad.

III
 Que la diversidad cognitiva sea
importante no significa, sin embargo,
que si reunimos un grupo de gentes
diversas, pero absolutamente
desinformadas, su sabidura colectiva
represente una inteligencia superior a la
del experto. Significa que si se consigue
reunir un grupo diverso de personas
poseedoras de distintos grados de
conocimiento y perspicacia, vale ms
confiar las decisiones a este grupo que a
uno o dos individuos solos, por sabios
que sean. Si nos cuesta creer esto, lo
mismo que cuesta creer lo que sostiene
March, es porque contradice nuestras
intuiciones bsicas acerca de la
inteligencia y de los negocios. Es
hertica la afirmacin de que una
organizacin compuesta por los ms
hbiles no sea la mejor organizacin
posible. Sobre todo, en un mundo
empresarial lanzado a la incesante caza
de talentos y regido por la creencia de
que unas pocas superestrellas pueden
marcar la diferencia entre la excelencia
y la mediocridad empresarial. Pero,
hertica o no, la verdad es que la vala
de los expertos se halla sobreestimada
en muchos contextos.
Que los expertos existen es
indudable. El juego de un gran campen
de ajedrez es cualitativamente diferente
del que exhibe un mero aficionado con
talento. El profesional ve el tablero de
otra manera, procesa la informacin de
otra manera y reconoce los patrones de
juego significativos casi al instante.
Como demostraron en la dcada de 1970
Herbert A. Simon y W. G. Chase, si se
les muestra a un profesional y un
aficionado un tablero con la posicin de
una partida en curso, el experto ser
capaz de reconstruir de memoria la
disposicin de las piezas. El aficionado,
no. En cambio, el mismo experto no
logra recordar la posicin cuando se le
ha mostrado un tablero con varias piezas
colocadas irregularmente y al azar. Es
un testimonio impresionante de lo muy
arraigadas que estn las reglas
estructurales del ajedrez en la mente de
los jugadores profesionales. Pero
tambin demuestra las limitaciones de su
conocimiento experto. El experto en
ajedrez sabe de ajedrez y eso es todo.
Nosotros suponemos intuitivamente que
la inteligencia es extensible, y que los
individuos excelentes en una disciplina
intelectual deberan serlo igualmente en
otras. Pero no sucede as con los
expertos. De hecho, la verdad
fundamental acerca del conocimiento
experto es que se trata de un
conocimiento espectacularmente
restringido, como dice Chase.
Pero hay otro punto ms importante,
y es que nada demuestra que uno pueda
hacerse experto en temas tan amplios
como la toma de decisiones, la
definicin de polticas o la
estrategia. Reparar un automvil,
pilotar un avin, esquiar y, tal vez, hasta
administrar una empresa, son destrezas
que se adquieren con la perseverancia,
el trabajo asiduo y el talento innato.
Saber prever un porvenir incierto, y
decidir la mejor lnea de actuacin
frente a ese porvenir, no es seguro que
puedan adquirirse de la misma manera.
Muchas de las cosas que hemos visto
hasta aqu sugieren que un grupo
numeroso de individuos diversos se
halla en condiciones de establecer
pronsticos ms robustos y de tomar
decisiones ms inteligentes que el
experto mejor informado en tcnicas de
toma de decisin.
Todos conocemos los errores
garrafales de los grandes titanes de los
negocios. Como Harry Warner, de la
Warner Bros., cuando exclam en 1927:
Quin demonios quiere escuchar a
unos actores que hablan! O Thomas
Watson, de IBM, cuando declar en
1943: Creo que hay un mercado
mundial para cuatro o cinco
ordenadores. Es lcito descartar estos
ejemplos por tratarse de meras
excepciones jocosas; en el curso de un
siglo, hasta las personas ms inteligentes
habrn dicho alguna tontera. Lo que no
puede descartarse, por el contrario, es el
historial uniformemente lamentable de la
mayora de los expertos.
Entre 1984 y 1999, por ejemplo,
casi el 90 por ciento de los
administradores de fondos de inversin
mobiliaria obtuvieron rentabilidades
inferiores al ndice Wiltshire 5000, que
no es un listn demasiado alto. En el
quinquenio ms reciente, ms del 95 por
ciento de los fondos de renta fija
quedaron por debajo de la rentabilidad
del mercado. Tras una extensa encuesta
sobre las predicciones de los expertos y
anlisis en una gran variedad de
sectores, J. Scott Armstrong, profesor de
la Wharton School, escribi: No se ha
encontrado ningn estudio que refleje
una ventaja importante a favor del
conocimiento experto. En algunos
casos los expertos pronosticaron un
poco mejor que los legos (aunque otros
muchos estudios concluyen que los no
psiclogos, por ejemplo, predicen mejor
el comportamiento de las personas que
los psiclogos), pero, por encima de
unos mnimos, no se detecta
correlacin entre conocimiento experto
y acierto en las predicciones, segn
Armstrong. Uno de los pensadores ms
influyentes del pas en cuanto a la
naturaleza del conocimiento experto,
James Shanteau, ha dedicado mucho
tiempo a idear mtodos para evaluar a
los expertos. Y, sin embargo, l tambin
sugiere que las decisiones de stos
estn afectadas de serias deficiencias.
Shanteau ha pasado revista a una
serie de estudios donde se descubre que
los juicios de los expertos no guardan
coherencia con los de otros expertos de
la misma especialidad, ni tampoco ellos
son consistentes consigo mismos. Por
ejemplo, el consenso entre expertos en
una serie de sectores, incluyendo la
eleccin de ttulos burstiles, la
evaluacin de selecciones ganaderas y
la psicologa clnica, es inferior al 50
por ciento. Lo que quiere decir que los
expertos tienden ms a discrepar que a
estar de acuerdo entre ellos. De forma
todava ms desconcertante, otro estudio
afirmaba que la consistencia interna de
los diagnsticos en patologa clnica
apenas alcanzaba el 0,5. Lo que
significa que ante las mismas pruebas,
un patlogo emitira un dictamen
diferente una de cada dos veces.
Tambin sorprende la deficiencia de los
expertos en lo que se refiere a
calibrar sus opiniones. Emitir un
juicio bien calibrado quiere decir que
tenemos una idea acertada de la
probabilidad de que ese juicio sea
correcto. En esto los expertos se
parecen mucho a la gente normal, por
cuanto sobreestiman habitualmente sus
probabilidades de tener razn. Sobre el
tema del exceso de suficiencia, el
economista Terrance Odean realiz una
encuesta y descubri que los mdicos,
las enfermeras, los abogados, los
ingenieros, los empresarios y los
banqueros de inversiones viven
convencidos de saber ms de lo que
saben. En un sentido similar, un estudio
reciente realizado a operadores de
cambio demostr que stos
sobreestimaban habitualmente (un 70
por ciento de las veces para ser
precisos) la exactitud de sus propias
predicciones en cuanto a tipos de
cambio futuros. Dicho de otro modo, no
slo se equivocaban sino que adems no
tenan ni idea de lo poco o lo mucho que
se equivocaban. Y todo indica que eso
es corriente entre expertos. Los nicos
expertos con opiniones generalmente
bien calibradas son los jugadores
profesionales de bridge y los hombres
del tiempo. Llueve el 30 por ciento de
los das en que el meteorlogo ha
anunciado una probabilidad de lluvia
del 30 por ciento.
Armstrong resume de esta manera
las conclusiones de sus estudios sobre el
conocimiento experto y la prediccin:
Cabra pensar que los expertos
disponen de informaciones tiles para la
prediccin de los cambios y que saben
utilizar esa informacin con eficacia.
Sin embargo, ms all de los niveles
mnimos, la opinin del experto no es de
gran valor a la hora de pronosticar
cambios. Tampoco se han encontrado
pruebas de que, aunque la mayora de
expertos no fueran grandes
pronosticadores, al menos algunos de
entre ellos fueran excelentes en ello. En
cambio, Armstrong escribe: No
parecera de mucha utilidad prctica que
un solo experto acertara. Sobre esta
observacin ha construido Armstrong su
teora de los videntes y los crdulos:
Por mucho que abunden las pruebas de
que no existen videntes, los crdulos
siempre estarn dispuestos a pagar por
la existencia de los primeros.
Esto no significa, repitmoslo una
vez ms, que unos analistas bien
informados y provistos de experiencia
no sean tiles para llegar a tomar buenas
decisiones (y, ciertamente, no significa
que vayamos a reunir una multitud de
aficionados para que traten de realizar
intervenciones quirrgicas o pilotar
aviones colectivamente). Lo que
significa es que, por muy informado y
experimentado que sea el experto, sus
opiniones y consejos han de echarse a un
fondo comn, junto con los de otros,
para sacar el mejor partido de l (y
cuanto ms numeroso el grupo, ms
fiable ser su dictamen). Tambin
significa que son una prdida de tiempo
las operaciones de caza de cerebros
en busca del hombre que tiene las
soluciones para todos los problemas de
una organizacin. Sabemos que las
decisiones del grupo van a ser
consistentemente mejores que las de la
mayora de los individuos del grupo, y
que lo seguirn siendo decisin tras
decisin, mientras que la eficacia de los
expertos humanos experimenta
variaciones tremendas en funcin del
tipo de problema cuya resolucin se les
solicita. En conjunto, es improbable que
una sola persona funcione, a largo plazo,
mejor que el grupo.
Sin embargo, todava es posible que
exista un pequeo nmero de expertos
genuinos, es decir, de personas que
consistentemente pueden ofrecer juicios
mejores que los de un grupo diverso e
informado. El primer ejemplo que acude
a la mente es el del inversor Warren
Buffett, que desde la dcada de 1960
viene obteniendo rentabilidades
superiores a las del ndice Standards &
Poor 500. La dificultad estriba en que,
incluso admitiendo la existencia de esos
seres superiores, no es fcil
identificarlos. Tal como se nos repite
con frecuencia, los xitos del pasado no
garantizan en absoluto los resultados
venideros. Adems, andan por ah tantos
aspirantes a experto, que la tarea de
distinguir entre los que simplemente han
tenido suerte y los verdaderamente
buenos resulta, con frecuencia,
imposible. Como poco, esa misin exige
una paciencia considerable. Si uno
quisiera asegurarse de que un
determinado inversor tiene xito y va
por delante del mercado gracias a
poseer una habilidad superior, y no a
una racha de suerte o a un error nuestro
de apreciacin, tendra que recopilar
datos durante aos o tal vez decenios. Y
si un grupo es tan poco inteligente como
para fracasar por falta del experto
adecuado, por qu ese grupo iba a tener
la inteligencia necesaria para reconocer
al experto cuando se lo presentaran?
En cierto sentido, creemos que los
expertos se identificarn a s mismos,
anunciando su presencia y manifestando
su pericia al exhibir la seguridad que
tienen en s mismos. Pero las cosas no
funcionan de esta manera. Aunque
parezca raro, los expertos no estn ms
seguros de su pericia que la gente
corriente, lo cual significa que tienden a
sobreestimarse tanto como cualquiera de
nosotros, pero no ms. De manera
similar, hay muy poca correlacin entre
la opinin que los expertos tienen de s
mismos y su rendimiento. En suma, no es
lo mismo saber, que saber que se sabe.
Si esto es as, por qu nos
aferramos tanto a la idea de que la
eleccin de un experto idneo nos
salvar? y por qu desdeamos el
hecho de que se obtienen resultados muy
buenos por el simple procedimiento de
promediar las estimaciones de un grupo?
Richard Larrick y Jack B. Sol sugieren
que tal vez la razn est en que tenemos
una opinin intuitiva desfavorable de los
promedios. Damos por supuesto que
promediar es conformarse con el rasero
ms bajo, o contemporizar. Enfrentados
a la disyuntiva entre seleccionar un
experto o seleccionar piezas de
informacin procedentes de numerosos
expertos, por lo general tratamos de
buscar al mejor experto en vez de
limitarnos a promediar los
pronunciamientos del grupo. Otro
motivo, seguramente, es la nocin de
que la inteligencia reside
exclusivamente en los individuos, de
modo que bastara descubrir a la
persona idnea el mejor asesor, el
mejor gerente para marcar toda la
diferencia. En cierto sentido, la multitud
es ciega ante su propia sabidura. En
ltimo trmino, seguimos buscando
expertos porque la aleatoriedad nos
engaa, como dice el escritor Nassim
Taleb: si hay un nmero suficiente de
individuos haciendo predicciones,
algunos, aunque sean pocos, llegarn a
reunir un palmars impresionante. Lo
que no significa que ese historial sea
producto de una habilidad superior, ni
que vaya a mantenerse en el futuro. Una
vez ms, no vamos mal encaminados
cuando tratamos de hallar gente
inteligente. El error estriba en querer
encontrar el ms inteligente.

IV
En parte porque el juicio individual
anda muchas veces falto de exactitud o
de consistencia, la diversidad cognitiva
es vital para una buena toma de
decisiones. El argumento activo a favor
de la diversidad es, como hemos visto,
que aumenta la gama visible de posibles
soluciones y hace posible que el grupo
concepte los problemas de maneras
inditas. El argumento pasivo es que la
diversidad facilita la toma de decisiones
basadas en los hechos, no en la
influencia personal, la autoridad ni la
lealtad al grupo. Los grupos
homogneos, sobre todo cuando son
pequeos, suelen padecer lo que el
psiclogo Irving Janis ha llamado
groupthink (mentalidad gregaria). Tras
un detenido estudio de varios fracasos
de la poltica exterior estadounidense,
como la invasin de Baha de Cochinos
o la imprevisin de Pearl Harbor, Janis
sostiene que cuando los responsables de
tomar decisiones se parecen demasiado
en mentalidad y en la manera de ver
el mundo son fcilmente vctimas del
groupthink. Los grupos homogneos
alcanzan la cohesin con ms facilidad
que los diversificados. Pero, a medida
que aumenta la cohesin, tambin
aumenta la dependencia del individuo
con respecto al grupo, lo mismo que el
aislamiento con respecto a las opiniones
externas, y la conviccin de que el
juicio del grupo no puede estar
equivocado en lo relativo a las
cuestiones importantes. Los grupos de
esta especie, sugiere Janis, comparten
una ilusin de invulnerabilidad, la
voluntad de descartar cualquier
argumento contrario a la postura del
grupo y la conviccin de que la
discrepancia no sirve para nada.
En el caso de la invasin de Baha
de Cochinos, por ejemplo, la
Administracin Kennedy plane y llev
a efecto su estrategia sin hablar en
realidad con nadie que mantuviese una
postura escptica sobre las perspectivas
de xito. Las mismas personas que
planearon la operacin fueron las
convocadas luego a valorar esas
perspectivas. Las pocas voces que
llamaron a la prudencia fueron
rpidamente silenciadas. Y lo ms
notable es que el plan no fue consultado
ni con la rama de inteligencia de la CIA
ni con la seccin cubana del
Departamento de Estado. El resultado
fue un sorprendente menosprecio de
varios datos elementales sobre la
realidad cubana de 1961: entre otros, la
popularidad de Fidel Castro, la fuerza
real del ejrcito cubano y hasta las
dimensiones de la propia isla (la
invasin se plante bajo el supuesto de
que 1.200 hombres bastaran para
apoderarse de toda Cuba). La
Administracin incluso se convenci a
s misma de que el mundo creera que
Estados Unidos no tena nada que ver
con la invasin, y eso que la
intervencin estadounidense era un
secreto a voces en Guatemala, donde
tenan sus campos de entrenamiento los
exiliados cubanos.
El punto principal del gregarismo es
que funciona no tanto censurando la
discrepancia como consiguiendo, de
alguna manera, que la discrepancia
parezca improbable. Como ha escrito el
historiador Arthur Schlesinger Jr.,
nuestras reuniones se desarrollaban en
un curioso ambiente de consenso
preestablecido. Aunque no exista el
consenso al principio, sino nicamente
la apariencia del mismo, el sentido de
cohesin del grupo se pone en marcha
para convertir la apariencia en realidad,
y al hacerlo disuelve las dudas que
pudieran albergar algunos miembros del
grupo. Como es obvio, este proceso
funciona mejor cuando los miembros del
grupo estn compartiendo ya una
mentalidad comn. Como la informacin
susceptible de poner en tela de juicio la
sabidura convencional queda excluida,
o descartada por la argumentacin que
la tacha de errnea, la gente sale de las
discusiones con sus creencias reforzadas
y ms convencida que nunca de tener la
razn. Las deliberaciones en un
ambiente de gregarismo surten el nefasto
efecto de cerrar las mentes de las
personas en vez de abrirlas. A esto se
remite Janis cuando sugiere que las
probabilidades de que un grupo
homogneo de personas alcance una
buena decisin son ms bien escasas.
 Uno de los costes evidentes de la
homogeneidad es que favorece las
notables presiones a favor de la
conformidad que los grupos suelen
ejercer sobre sus miembros. Esto puede
parecer lo mismo que la mentalidad
gregaria que acabamos de mencionar,
pero se trata de un problema diferente.
Cuando se presiona para conseguir la
conformidad, el individuo cambia de
opinin pero no porque ahora crea otra
cosa diferente de lo que crea antes, sino
porque es ms sencillo cambiar de
opinin que plantar cara al grupo. La
ilustracin clsica y todava definitiva
de la fuerza del conformismo es el
experimento en que Solomon Asch
solicit a unos grupos que dijeran cul
de tres lneas era de longitud idntica a
otra lnea exhibida en una tarjeta blanca.
Asch form grupos de siete a nueve
individuos, uno de los cuales era el
sujeto del experimento y los dems
cmplices del experimentador (detalle
que el sujeto ignoraba). Al sujeto lo
colocaban el ltimo, y luego se les
peda, de uno en uno, que eligieran en
voz alta. En cada experimento se
mostraban doce tarjetas. Al pasar las
dos primeras todas las opiniones en
cuanto a las longitudes de las lneas
fueron coincidentes. A partir de la
tercera, en cambio, Asch hizo que sus
colaboradores empezaran a elegir lneas
que visiblemente no eran de la misma
longitud que la propuesta. O dicho de
otro modo, el sujeto, mientras esperaba
su turno, tena que escuchar cmo todos
los dems presentes en la habitacin
decan cosas que a todas luces no eran
ciertas. Como era de esperar, el sujeto
empezaba a dar muestras de extraeza,
cambiaba de postura para contemplar
las lneas desde distintos ngulos, se
levantaba para verlas ms de cerca y
anunciaba en tono de broma, pero con
notable nerviosismo, que estaba
empezando a ver cosas extraas.
Lo principal, sin embargo, fue que
un nmero significativo de sujetos
prefirieron dar la razn al grupo e
indicaron lneas obviamente ms cortas
o ms largas que la ofrecida en la
tarjeta. Muchos dijeron lo que realmente
opinaban y no se apartaron de esa
norma, pero el 70 por ciento de los
sujetos prescindieron al menos una vez
de su opinin real, y uno de cada tres se
limit a dar la razn al grupo al menos
la mitad de las veces. Ms tarde, cuando
Asch entrevist a los sujetos, muchos de
stos dijeron que, efectivamente, haban
preferido decir lo mismo que el resto
del grupo no porque realmente creyeran
que aquellas lneas fuesen de la misma
longitud, sino porque no deseaban
significarse.
Pero Asch no se conform con este
resultado, sino que pas a estudiar otro
punto por lo menos tan importante como
el deseo de conformidad con el grupo
prescindiendo del criterio propio:
demostr que no se necesita mucho para
que las personas dejen de conformarse.
En una variante de su experimento, por
ejemplo, Asch hizo que uno de sus
colaboradores, en vez de seguir la
opinin del grupo, sealase las lneas
que efectivamente coincidan con la
propuesta de la tarjeta. De este modo, el
sujeto se encontraba con un aliado
inesperado. Y eso fue suficiente para
marcar una gran diferencia. La presencia
de una sola persona dentro del grupo
que vea las lneas lo mismo que ellos
bast para que los sujetos anunciaran sin
temor sus autnticas elecciones, y el
porcentaje de conformistas decay
rpidamente.
En ltimo trmino, pues, la
diversidad es til, no slo porque aporta
perspectivas diferentes al grupo, sino
tambin porque facilita el que la gente
diga lo que realmente piensa. Como
veremos en el prximo captulo, la
independencia de las opiniones es un
ingrediente crucial para la toma
colectiva de decisiones inteligentes.
Pero al mismo tiempo, es uno de los
factores ms difciles de preservar. Y
como la diversidad ayuda a mantener
esa independencia, difcilmente
hallaremos un grupo colectivamente
inteligente que carezca de dicha
condicin.
 3

Monos de repeticin:
imitacin, cascadas
de informacin e
independencia
 I
acia comienzos del siglo XX, el
H naturalista americano William
Beebe se tropez en la selva de Guyana
con el extrao espectculo de un grupo
de hormigas soldado que caminaba en
crculo. El crculo tena 40 metros de
circunferencia y cada hormiga tardaba
dos horas y media en dar toda la vuelta.
Las hormigas siguieron dando vueltas y
vueltas durante dos das hasta morir
agotadas en su gran mayora.
Beebe acababa de ver lo que los
bilogos llaman un remolino circular.
Este fenmeno se produce cuando las
hormigas quedan accidentalmente
separadas de su colonia. Una vez han
perdido el rastro, obedecen slo a una
regla elemental: seguir a la que va
delante. De esta manera se produce la
deambulacin circular que nicamente
concluye si por azar algunas hormigas
rompen la cadena, y entonces se llevan a
las dems.
Como ha observado Steven Johnson
en su instructivo libro Emergence
(Sistemas emergentes), normalmente la
colonia de hormigas funciona
notablemente bien. No hay ninguna
hormiga que mande en toda la colonia.
Nadie emite ninguna orden. Cada
individuo de por s sabe poco, pero la
colonia en conjunto sabe buscar comida,
construir su hormiguero y reproducirse.
Los sencillos mecanismos que
determinan el xito de las hormigas son
tambin los responsables de la
desgracia de las que quedan atrapadas
en el crculo. Cada accin de una
hormiga depende de lo que hagan sus
compaeras, y ninguna de ellas puede
actuar independientemente para romper
el crculo de ese remolino letal.
Hasta aqu, en este libro hemos
supuesto que los seres humanos no son
hormigas. O dicho de otro modo,
consideramos establecido que los
humanos pueden tomar decisiones
independientes. Lo que no quiere decir
aisladas, sino en relativa libertad con
respecto a la influencia de los dems. Si
somos independientes, en cierto sentido
somos dueos de nuestras opiniones. No
nos ponemos a caminar en crculo hasta
caer muertos slo por seguir al que va
delante.
Esto es importante, porque un grupo
de personas a diferencia de una
colonia de hormigas tiene muchas ms
posibilidades de alcanzar una buena
decisin cuando las personas del grupo
son independientes las unas de las otras.
La independencia siempre es algo
relativo, pero la historia de Francis
Galton y el peso del buey ilustra bien el
punto. Cada visitante de la feria calcul
el peso por su cuenta (aunque poda dar
consejos a los dems), confiando en lo
que los economistas denominan la
informacin privada de cada cual (la
informacin privada no siempre son
datos concretos; tambin puede incluir
interpretaciones, anlisis, o incluso
intuiciones). Y al juntar todas esas
estimaciones independientes, como
hemos visto, la apuesta combinada
result casi perfecta.
La independencia es importante para
obtener decisiones inteligentes por dos
motivos. En primer lugar, se evita la
correlacin de los errores cometidos
por la gente. Los errores individuales no
perjudican el juicio colectivo del grupo,
excepto cuando todos los errores
apuntan sistemticamente en el mismo
sentido. Una de las formas ms rpidas
de predisponer sistemticamente la
opinin del grupo en una determinada
direccin es haciendo que sus miembros
dependan los unos de los otros para
adquirir informacin. En segundo lugar,
es ms probable que unos individuos
independientes aporten datos nuevos, en
vez de repetir la informacin ya
conocida por todos. Los grupos ms
inteligentes, por tanto, son los formados
por sujetos con perspectivas diferentes y
capaces de mantenerse independientes
los unos de los otros. Bien entendido
que independencia no implica
imparcialidad ni racionalidad. Uno
puede ser tendencioso e irracional, pero,
mientras siga siendo independiente, no
perjudicar la inteligencia del grupo.
Esta asuncin de independencia nos
es familiar. Nos agrada intuitivamente,
porque da por sentada la autonoma del
individuo, que es la idea central del
liberalismo occidental. Es tambin la
base de la mayora de nuestros manuales
de teora econmica, bajo la
denominacin habitual de
individualismo metodolgico. El
economista, por lo general, considera
axiomtico que los individuos se
mueven motivados por el inters egosta.
Y da por supuesto que cada uno elabora
por su cuenta la nocin de lo que es su
inters particular.
Todo eso est bien, pero la
independencia no es fcil de definir.
Somos seres autnomos, pero tambin
somos seres sociales. Necesitamos
aprender los unos de los otros; el
aprendizaje mismo es un proceso social.
Los barrios donde vivimos, las escuelas
en las que estudiamos y las empresas
donde trabajamos configuran nuestras
maneras de sentir y pensar. Como ha
escrito Herbert J. Simon, nadie que
permanezca durante meses o aos
ocupando un puesto determinado en una
organizacin, expuesto a determinados
flujos de comunicacin y aislado de
otros, dejar de acusar los ms
profundos efectos en cuanto a lo que
sabe, cree, espera, observa, desea,
confiere importancia, teme y propone.
Pero los economistas, aun
reconociendo la naturaleza social de la
existencia (puesto que no puede ser de
otro modo) prefieren subrayar la
autonoma de las personas y quitar
trascendencia al grado en que influyen
los dems sobre nuestras preferencias y
nuestros juicios. En cambio, los
socilogos y los tericos de las redes
sociales describen a las personas como
incrustadas en determinados contextos
sociales y sometidas a influencias
ineludibles. Por lo general, el socilogo
no considera que tal cosa constituya un
problema, dando a entender que,
sencillamente, la vida humana est
organizada as. Y, en efecto, tal vez no
sea un problema en la vida cotidiana. Lo
que planteo aqu es que, cuanto mayor
sea la influencia que los miembros de un
grupo ejerzan los unos sobre los otros, y
mayor el contacto personal que tengan
entre s, menos probable ser que
alcancen decisiones inteligentes como
grupo. A mayor influencia mutua, mayor
probabilidad de que todos crean las
mismas cosas y cometan los mismos
errores. Lo que significa que existe la
posibilidad de que uno se haga
individualmente ms sabio pero
colectivamente ms tonto. Por tanto, la
cuestin que debe plantearse una
reflexin sobre la sabidura colectiva
es: cabe la posibilidad de que las
personas tomen decisiones inteligentes
incluso cuando se hallan en interaccin
constante, aunque aleatoria, las unas con
las otras?

II
En 1968, los psicosocilogos
Stanley Milgram, Leonard Bickman y
Lawrence Berkowitz decidieron agitar
un poco el panorama. Para empezar,
colocaron a una persona en un cruce
entre dos calles e hicieron que mirase al
cielo durante sesenta segundos. Algunos
transentes, no muchos, se detuvieron a
ver qu estaba contemplando, pero los
dems pasaron de largo. La vez
siguiente, los psiclogos apostaron a
cinco personas mirando al cielo. El
nmero de los curiosos que tambin se
detuvieron a mirar se multiplic por
cuatro. Cuando los psiclogos colocaron
a quince oteadores del cielo en la
esquina, consiguieron que se detuviera
el 45 por ciento de los transentes. Con
un nuevo aumento de la cohorte de los
observadores, hasta un 80 por ciento de
los peatones hicieron alto para mirar.
A primera vista, este experimento
parece una demostracin ms de la
predisposicin de la gente al
conformismo. Pero lo que se ilustra en
realidad es algo diferente, a saber, la
idea de prueba social, esto es, la
tendencia a suponer que cuando muchas
personas coinciden en hacer algo o en
creer algo, sin duda deben tener una
buena razn para ello. Que no es lo
mismo que el conformismo: la gente que
mira al cielo no lo hace por someterse a
la presin gregaria, ni porque tema una
reprimenda del grupo. Miran al cielo
movidos por la suposicin, bastante
racional, de que un gran nmero de
personas no estara mirando para arriba
si no hubiese nada que ver. Por eso la
multitud se hace tanto ms influyente
cuanto ms numerosa es: cada seguidor
aadido es la prueba de que est
pasando algo importante. La conclusin
dominante parece ser que, en
condiciones de incertidumbre, lo mejor
es hacer lo que hagan los dems. De
hecho, no es una conclusin del todo
irrazonable. Al fin y al cabo, si
usualmente el grupo sabe ms (y as es
con frecuencia, segn estamos tratando
de demostrar), entonces la estrategia
ms sensata consiste en seguir al grupo.
Lo malo es que cuando son demasiados
los que obedecen a tal estrategia, sta
deja de ser sensata y el grupo deja de
ser inteligente.
Consideremos por ejemplo el caso
de Mike Martz, primer entrenador de los
St. Louis Rams, un equipo de ftbol
americano. Los Rams llegaron como
favoritos a la 36.a edicin de la Super
Bowl con catorce puntos de ventaja
sobre los New England Patriots. Los del
St. Louis tenan una de las lneas
ofensivas ms potentes de toda la
historia de la Liga americana (NFL),
haban sido los mejores en dieciocho
categoras estadsticas diferentes y
llevaban 503 tantos a favor frente a 273
en contra esa temporada. La victoria
pareca asegurada.
Mediado el primer cuarto juego los
Rams lanzaron el primer gran ataque del
partido, pasando de su propia lnea de
veinte yardas a la de treinta y dos de los
Patriots. En el cuarto down (ensayo) y
faltando tres yardas para un primer
down, Martz se enfrent a la primera
gran decisin del partido: en vez de
intentar la conversin, llam al pateador
Jeff Wilkins, quien logr pasar el baln
por entre los postes y dej el tanteo en 3
a 0 a favor de los Rams.
Seis minutos ms tarde, Martz se
enfrent a una decisin parecida
despus de otro ataque de los Rams
frenado por los Patriots en su lnea de
treinta y cuatro yardas. Faltndoles a los
del St. Louis cinco yardas para un
primer down, Martz eligi llamar de
nuevo a los pateadores. Esta vez la
patada de Wilkins sali muy desviada
por la izquierda y los Rams no
consiguieron puntuar.
Con arreglo a las prcticas
habituales en la NFL, las decisiones de
Martz fueron acertadas. Puestos a elegir
entre un posible gol de campo y un
posible primer down, casi todos los
entrenadores jefes irn a por el gol de
campo. La sabidura convencional de
los entrenadores afirma que los tantos se
sacan de donde se puede (dentro de un
momento veremos por qu sabidura
convencional no es lo mismo que
sabidura colectiva). Pero las
decisiones de Martz, aunque conformes
a la sabidura convencional, fiieron
errneas.
O, por lo menos, eso es lo que ha
intentado demostrar la obra de David
Romer. Romer es un economista de
Berkeley que hace un par de aos
decidi averiguar cul era exactamente
la mejor estrategia de cuarto down (la
ofensiva dispone de cuatro jugadas para
avanzar un mnimo de 10 yardas; si lo
consigue se le conceden otros cuatro
intentos y, en caso contrario, la posesin
del baln pasa directamente al equipo
contrario). Le interesaban a Romer dos
variantes distintas del problema. En
primer lugar, saber cundo es ms
razonable ir a por un primer down en
vez de patear para gol de campo. Y
segundo, saber en qu momento, una vez
dentro de la lnea de diez yardas del
contrario, conviene ms ir a por el
touchdown en vez de buscar el gol de
campo. Empleando una tcnica
matemtica llamada programacin
dinmica, Romer analiz todos los
encuentros (setecientos en total) de las
temporadas de 1998, 1999 y 2000.
Hecho esto, calcul el valor de un
primer down en todos los puntos del
campo. Un first-and-ten (primer down y
diez yardas para conseguir otro primer
down) en la propia lnea de veinte
yardas vale algo menos de medio punto.
O dicho de otra manera, si un equipo
sale de su propia lnea de veinte yardas
catorce veces, habr logrado en
promedio un solo touchdown. En
cambio, un first-and-ten desde el centro
del campo vale unos 2 puntos. La misma
jugada desde la lnea de treinta yardas
del contrario vale tres puntos. Y as
sucesivamente.
A continuacin, Romer calcul
cuntas de las veces en que un equipo
haba ido a por un primer down en la
cuarta jugada haba tenido xito en el
intento. Si uno tena un cuarto y tres
(cuarto down y otras tres yardas para
conseguir otro primer down) en la lnea
de treinta y dos yardas del contrario,
poda saber con qu probabilidades
contaba de conseguir el primer down en
caso de ir a por l. Y tambin las
probabilidades de acertar con la patada
para gol de campo. A partir de ah la
comparacin entre las dos jugadas es
sencilla. Si un primer down en la lnea
de veintinueve yardas del contrario vale
tres puntos, y se cuenta con un 60 por
ciento de probabilidades de lograr el
primer down, entonces el valor
conjetural de ir a por ste es de 1,8
puntos (3 x 0,6). Intentar el gol de
campo desde la lnea de treinta y uno,
por otra parte, apenas vale poco ms de
un punto. Por tanto, Mike Martz debi
elegir el primer down.
La originalidad del anlisis de
Romer estriba en que no se omite nada.
Al fin y al cabo, cuando uno intenta un
gol de campo desde cincuenta y dos
yardas no slo debe tener en cuenta los
posibles tres tantos. Porque si falla, el
adversario queda dueo del baln en su
propia lnea de treinta y cinco yardas.
Romer podra decirnos cuntos puntos
nos cuesta eso. O dicho de otro modo,
cualquier situacin puede compararse
con cualquier otra contando con una
escala homognea.
Las conclusiones de Romer son
sorprendentes desde el punto de vista de
las prcticas habituales. l sostiene que
los equipos deben dejarse de goles de
campo, e ir ms a menudo a por el
primer down. De hecho, casi siempre
que un equipo aborda el cuarto juego
faltando tres yardas o menos para un
primero, Romer aconsejara ir a por l.
Y entre la mitad del campo y la lnea
contraria de treinta yardas (que era
donde estaban los Rams cuando Martz
tom sus decisiones), segn Romer hay
que jugar mucho ms agresivamente. Y,
una vez dentro de la lnea de cinco
yardas del oponente, hay que ir siempre
a por el touchdown.
Estas conclusiones de Romer
sorprenden a los aficionados a este
deporte cuando las escuchan por
primera vez para acto seguido, de
sbito, parecerles increblemente
obvias. Consideremos un cuarto down
sobre la lnea de dos yardas del
oponente. El gol de campo que vale tres
puntos es prcticamente seguro. O
podemos ir a por el touchdown, lo que
se conseguir slo un 43 por ciento de
las veces. Como el 43 por ciento de
siete puntos son aproximadamente tres
puntos, el valor de las dos jugadas es
idntico. Pero hay otros factores que
deben entrar en consideracin. Aunque
el intento de touchdown falle, el
contrario todava queda atrapado en su
lnea de dos yardas. Por tanto, lo ms
inteligente es ir a por l.
O consideremos un cuarto y tres en
el centro del campo. La mitad de las
veces tendr xito, y la otra mitad
fracasar, as que la situacin est
empatada (no importa lo que ocurra,
cualquiera de los dos equipos tendr la
posesin en el mismo punto del campo).
Pero con ese 50 por ciento que se
consigue al tener xito, cada vez se
ganan seis yardas en promedio, por lo
que uno queda mejor que el oponente en
el momento de fallar. De nuevo la
agresividad es lo ms razonable.
Evidentemente, Romer no pudo tener
en cuenta algunos factores, en particular
la influencia del empuje ofensivo sobre
el juego de un equipo. Adems, sus
cifras son promedios de toda la liga en
conjunto, y para aplicarlos a
determinados equipos habra sido
preciso corregirlas en funcin de las
oportunidades especficas de xito de
cada uno en el intento del cuarto down.
Aun as, los resultados del anlisis
parecen indiscutibles: que los
entrenadores actan con demasiada
cautela. En el caso de Mike Martz, sus
dos decisiones en ese encuentro de la
Super Bowl no pudieron ser ms
deficientes. Para empezar, no quiso ir a
por el primer down desde la lnea de
veintids de los Patriots, faltndoles
slo tres yardas a los Rams. El clculo
de Romer sugiere que Martz habra
estado justificado incluso yendo a por el
primer down a falta de nueve yardas
para los Rams (puesto que en ese lugar
de la cancha la probabilidad de fallar la
patada a gol de campo es alta, mientras
que la penalizacin posicional es
pequea). Y esto que es cierto para un
equipo mediano, lo era todava ms para
uno de juego ofensivo como los Rams,
caracterstica que confiere ms valor al
intento atacante. No se puede afirmar
que ninguna de las dos decisiones (o
ambas) fuesen responsables del
resultado final, pero en realidad no
sorprender saber que los Rams no
ganaron la Super Bowl.
 Una vez ms, sin embargo, Martz no
fue el nico. Romer consider todas las
jugadas de cuarto down ocurridas en
todos los primeros tiempos de las tres
temporadas estudiadas, y encontr un
total de 1.100 jugadas en que habra
sido ms favorable ir a por l. Pero en
992 de estas ocasiones los entrenadores
ordenaron patear el baln.
Esto causa perplejidad. Al fin y al
cabo, se da por supuesto que los
entrenadores procuran poner todo de su
parte para ganar los partidos. Son
expertos. Tienen un incentivo para
introducir novedades competitivas. Pero
no adoptan la estrategia que les ayudara
a ganar. Es posible que Romer est
equivocado, por supuesto. El ftbol
americano es un juego dinmico y
notablemente complicado en el que
resulta difcil distinguir entre habilidad,
estrategia, emocin y suerte, de manera
que tal vez su programa informtico
descuida algn detalle importante. Pero
no parece probable. El estudio de
Romer sugiere que las ventajas de ser
ms agresivos en el cuarto down son tan
grandes que no pueden descartarse por
cuestiones de aleatoriedad o estadstica.
Los equipos que jugasen ms
agresivamente el cuarto down contaran
con una ventaja competitiva. Pero la
mayora de los entrenadores de la NFL
prefieren ser cautelosos. Por qu? sa
es la pregunta interesante.
Me parece que la respuesta tiene
mucho que ver con el instinto de
imitacin, con la prueba social y las
limitaciones de la mentalidad grupal. Lo
primero y tal vez ms importante es que
la tctica conservadora en el cuarto
down viene a ser casi como un dogma
bsico del ftbol profesional americano.
En ausencia de pruebas
incontrovertibles que demuestren lo
contrario, para el individuo es ms fcil
inventar explicaciones que justifiquen lo
que viene hacindose, en vez de tratar
de imaginar cmo podra hacerse de otra
manera. Puesto que no lo intenta nadie
ms, eso debe querer decir que no tiene
sentido el intentarlo.
A reforzar el instinto de imitacin
viene el hecho de que el ftbol (como la
mayora de los deportes profesionales)
es una institucin notablemente insular,
confinada al mundillo de los clubes.
Bien es verdad que ese deporte ha
conocido cientos de innovadores, entre
los cuales el mismo Martz, pero en lo
tocante a los anlisis estadsticos hace
gala de un rgido tradicionalismo. O
dicho de otra manera, el acervo de los
responsables de tomar decisiones no es
demasiado diverso. Lo cual implica la
improbabilidad de que nadie sugiera una
innovacin radical, y la dificultad de
que sta sea adoptada en caso de
proponerse. O dicho todava de otro
modo, los errores que cometen la
mayora de los entrenadores estn
correlacionados: todos apuntan en la
misma direccin. Es exactamente el
problema a que tambin se enfrentan
muchos equipos de primera divisin de
bisbol, como ha demostrado muy bien
Michael Lewis en un libro sobre los
xitos recientes de los As de Oakland.
Los cerebros de este club, Billy Beane y
Paul DePodesta, han conseguido montar
con muy poco dinero un equipo que ha
cosechado xitos enormes precisamente
por el procedimiento de rechazar la idea
de la prueba social, abandonando las
estrategias convencionales del juego y la
sabidura tctica usual a fin de cultivar
planteamientos diversos para la
evaluacin y el entrenamiento de los
jugadores. De manera similar, el nico
entrenador de la NFL que parece
haberse tomado en serio las ideas de
Romer, y tal vez incluso las haya
aplicado en la competicin oficial, no es
otro sino Bill Belichick, de los New
England Patriots, cuya aficin a rechazar
la sabidura convencional les ha valido
a los Patriots dos Super Bowls en tres
temporadas.
Otro de los factores que caracterizan
la cautela de los entrenadores de la NFL
es, como ha sugerido el mismo Romer,
la aversin al riesgo. Ir a por el cuarto
y dos tal vez sea sensato en lo
estratgico, pero quiz no lo sea en lo
psicolgico. Al fin y al cabo, la
estrategia de Romer implica que la
mitad de las veces que se internase en la
lnea de diez yardas de su oponente, el
equipo no llegara a puntuar. Tal
estrategia es ganadora a largo plazo,
pero difcilmente una persona con
aversin al riesgo tolerara ese
porcentaje. Por otro lado, y aunque lo
ms racional no sea ensayar la patada en
el cuarto down, al menos sirve para
limitar el desastre.
La aversin al riesgo se justifica
adems si pensamos en las presiones
que cualquier comunidad puede infligir
a sus miembros. Esto no quiere decir
que los entrenadores de la NFL estn
obligados a ser conservadores. Sino
slo que cuesta seguir una lnea
diferente cuando la mayora de los
colegas se atienen exactamente a una
misma estrategia, sobre todo si la nueva
estrategia es ms arriesgada y el posible
fracaso es pblico e irremisible (como
sucede en el caso de los entrenadores de
la NFL). Bajo estas condiciones, el no
significarse y el limitar las prdidas,
mejor que tratar de innovar arriesgando
grandes prdidas, no slo proporciona
tranquilidad emocional sino que adems
es lo ms sensato profesionalmente. Es
el fenmeno que algunos llaman herding
(gregarismo), buscar la proteccin de la
manada. As como los bfalos de agua
hacen pia en presencia del len, as
tambin los entrenadores de ftbol, los
administradores de inversiones y los
ejecutivos empresariales ceden muchas
veces a la tentacin de refugiarse en el
nmero, como sugiere el viejo eslogan
nunca se despidi a nadie por comprar
[acciones de] IBM.
Lo chocante es que caigan en el
gregarismo muchas personas que a
primera vista tendran el mayor inters
en tratar de pensar con independencia.
Por ejemplo, los administradores
profesionales de inversiones. Un estudio
clsico sobre gregarismo, el de David S.
Scharfstein y Jeremy C. Stein, ha
contemplado esta tendencia de los
administradores de fondos. Todos
acaban siguiendo las mismas estrategias
y coincidiendo en los mismos valores.
Lo que desde luego causa perplejidad.
Al fin y al cabo, esos administradores
han persuadido a los inversores de que
ellos son capaces de sacar
rentabilidades superiores a las del
mercado, y a eso deben sus empleos.
Pero la mayora de ellos no consiguen
cumplirlo. Y sin duda el gregarismo
dificulta todava ms una tarea ya de por
s difcil, puesto que significa que los
ejecutivos mimetizan el comportamiento
de sus competidores.
 Scharfstein y Stein admiten, sin
embargo, que el administrador de un
fondo de inversin est obligado a hacer
dos cosas: invertir sabiamente y
convencer a la gente de que est
invirtiendo sabiamente. La dificultad
estriba en que los inversores de fondos
mobiliarios nunca pueden saber si es
verdad que los administradores
invierten sabiamente su dinero. A fin de
cuentas, si uno supiera lo que es invertir
sabiamente, lo hara uno mismo.
Naturalmente, siempre podemos fijarnos
en los resultados, pero ya sabemos que
la rentabilidad a corto plazo es (en el
mejor de los casos) un indicador
imperfecto de la pericia del
administrador. En cualquier trimestre,
los resultados de un administrador
pueden ser significativamente mejores o
peores, en funcin de factores que no
tienen absolutamente nada que ver con
su destreza en la eleccin de ttulos o la
diversificacin de riesgos. De manera
que los inversores necesitan otros
indicios para saber si las decisiones del
administrador son razonables. Cules?
Los que derivan de la comparacin del
estilo de ese profesional con el de sus
colegas. Si se atiene a la misma
estrategia compra el mismo tipo de
acciones y distribuye los activos entre
las mismas categoras que ellos,
entonces los inversores sabrn al menos
que su administrador de fondos no est
actuando irracionalmente. El problema,
por supuesto, es que a igualdad de todos
los dems factores, si alguien decide
salirse de la norma y navegar contra
corriente se expone a ser tomado por
loco.
Eso no tendra importancia si la
paciencia de los inversores fuese
ilimitada, porque, a la larga, la
diferencia entre las estrategias acertadas
y las deficientes acabara por reflejarse
en los nmeros. Pero la paciencia de los
inversores no es ilimitada, y hasta el
administrador ms hbil tendr una
proporcin significativa de reveses en el
curso del tiempo. Para el administrador
es mucho ms seguro adoptar la
estrategia que parece racional, no la
estrategia que lo es. La consecuencia es
que los administradores de fondos,
deseosos de proteger sus puestos de
trabajo, acaban por imitarse los unos a
los otros. Al hacerlo as, anulan
cualquier ventaja competitiva que
pudieran tener, por ejemplo una mejor
informacin, dado que los imitadores en
realidad no apuestan a su propia
informacin sino que prefieren confiar
en la informacin de los dems. Lo cual
reduce no slo la gama de las
inversiones posibles, sino incluso la
inteligencia global del mercado: los
administradores que imitan no aportan
ninguna informacin nueva al acervo
comn.

III
Las personas gregarias pueden
pensar que obran as porque quieren
estar en lo cierto, y tal vez estn en lo
cierto. Pero, en su mayor parte, siguen al
rebao porque eso es lo ms seguro.
Suponen que John Maynard Keynes tena
razn en su Teora general del empleo,
el inters y el dinero cuando deca: La
sabidura corriente ensea que es mejor
para la reputacin fracasar de modo
convencional que triunfar de modo
anticonvencional. Y, sin embargo,
subsiste el hecho de que la multitud tiene
razn buena parte de las veces, lo cual
significa que el prestar atencin a lo que
hacen los dems nos hace ms
inteligentes, no ms tontos. La
informacin no est en manos de una
sola persona, sino dispersa entre
muchas. Por tanto, el que decide
confiando slo en su informacin
particular tiene garantizado que est
tomando decisiones peor informadas de
lo que podran ser. Pero, no es
arriesgado confiar en la informacin de
los dems? Sirve lo aprendido para
tomar mejores decisiones?
Las respuesta es que depende de
cmo aprendamos. Consideremos la
historia de la fiebre de los caminos
entarimados, descubierta har unos diez
aos por el economista Daniel B. Klein
y el historiador John Majewski. En la
primera mitad del siglo XIX, los
estadounidenses se obsesionaron con lo
que se llamaba entonces mejoras
internas, como canales, lneas frreas y
carreteras. El pas creca con rapidez, el
comercio floreca, y los estadounidenses
deseaban que no fuese obstculo el
transporte, o ms exactamente la
deficiencia del mismo. En 1825 la
ciudad de Nueva York quedaba enlazada
con el lago Erie por medio de un canal
de 580 kilmetros que reduca a la mitad
el tiempo necesario para ir de la costa
atlntica al interior, y disminua en un 90
por ciento los costes del transporte por
barco. En el curso de pocos aos se
construyeron las primeras lneas frreas
de cercanas, al tiempo que las
compaas privadas construan vas de
peaje en la mitad atlntica del pas.
Quedaba un problema que esa fiebre
constructora no alcanzaba a despejar.
Aunque los canales y los trenes
resolviesen satisfactoriamente las
comunicaciones entre los pueblos y
ciudades principales (convirtiendo, de
paso, en prsperas encrucijadas
comerciales a muchas pequeas
poblaciones que tuvieron la suerte de
hallarse en el trazado), no daban
facilidades a los estadounidenses que
vivan fuera de esas poblaciones, que
eran muchos, para llevar sus mercancas
a los mercados. Ni tampoco para
desplazarse de un pueblo a otro.
Existan muchos caminos pblicos,
algunos tramos de los cuales eran
mantenidos en condiciones por los
habitantes de las aldeas, ms o menos
como en las ciudades los vecinos
barren, al menos en teora, el pedazo de
acera que tienen delante de sus bloques
de pisos. Pero aquellos caminos solan
hallarse en muy mal estado. Apenas
tenan firmes, y el drenaje era psimo,
escriben Klein y Majewski. Sus
superficies eran surcos llenos de barro
cuando llova y llenos de polvo durante
la estacin seca. Los viajes eran lentos y
una dura prueba tanto para los vehculos
como para las bestias que tiraban de
ellos.
Un ingeniero llamado George
Geddes crey que haba descubierto una
solucin para este problema: el camino
entarimado. Como su nombre sugiere,
consista en tablones de madera
colocados sobre dos hileras de vigas.
Geddes los descubri en Canad, donde
haban sido introducidos a comienzos de
la dcada de 1840, y en vista de su xito
se convenci de que tambin
funcionaran en Estados Unidos.
Indiscutiblemente las calles de tablas
eran mejores que los caminos de surcos
llenos de fango. Lo que no estaba claro
era si tales caminos, que en su mayor
parte seran de propiedad privada y se
financiaran mediante peajes, duraran lo
suficiente como para resultar rentables.
Geddes calculaba que un entarimado
tpico resistira unos ocho aos, ms que
suficientes para garantizar una
rentabilidad razonable sobre la
inversin. En 1846 logr convencer a
algunos de sus conciudadanos de Salina
(Nueva York), que adjudicaron a una
empresa la construccin del primer
camino entarimado del Estado.
El xito fue atronador y, poco
despus, la fiebre constructora se
extendi por Nueva York, primero, y por
los estados de la costa central adntica y
el Medio Oeste, despus. Geddes se
convirti en una especie de portavoz del
sector, al tiempo que otros promotores
emulaban sus pasos en otros muchos
estados del pas. A los diez aos
existan en Nueva York 352 compaas
dedicadas a entarimar los caminos, y
ms de un millar en todo el pas.
Por desgracia, todo el negocio se
haba montado sobre una ilusin. Los
caminos no duraban los ocho aos
prometidos por Geddes (por no hablar
de los doce que sugeran otros
entusiastas). Como han demostrado
Klein y Majewski, la vida til de un
camino de este tipo se aproximaba ms a
los cuatro aos y el mantenimiento
resultaba demasiado costoso para las
compaas. A finales de la dcada de
1850 qued claro que el camino
entarimado no era la panacea de las
comunicaciones. Y aunque algunos de
ellos, incluyendo un tramo de 21
kilmetros a lo largo de lo que hoy es la
Ruta 27A de Jamaica (Queens),
siguieron funcionando hasta la dcada
de 1880, al trmino de la guerra civil
casi todos haban sido abandonados.
La fiebre de los caminos entarimados es
un vivido ejemplo del fenmeno que los
economistas denominan informacin en
cascada. El primer camino de Salina
fue un xito, y asimismo los que se
construyeron durante los aos
inmediatos. Los que andaban buscando
un remedio al problema de las
comunicaciones locales se encontraron
con una solucin a mano. A medida que
cada vez ms gente construa ms
caminos, la legitimidad de stos
quedaba ms corroborada, y disminua
el deseo de considerar otras soluciones.
La debilidad fundamental de los
entarimados, su escasa duracin, an
tard algunos aos en revelarse, y
mientras tanto se seguan construyendo
por todo el pas.
Por qu sucedieron as las cosas?
Los economistas Sushil Bikhchandani,
Ivo Welch y David Hirshleifer, que han
propuesto el primer modelo real de una
informacin en cascada, sugieren que
funciona de esta manera: supongamos un
grupo numeroso de personas que puede
optar entre ir a un nuevo restaurante
indio o a un nuevo establecimiento
tailands. El restaurante indio es mejor
(en trminos objetivos) que el tailands.
Todas las personas del grupo recibirn,
en un momento dado, alguna informacin
acerca de cul de los dos restaurantes es
mejor. Pero esa informacin no es
perfecta. A veces dir lo que no es
cierto, es decir, que el establecimiento
tailands es mejor, y alguna persona se
ver encaminada en un sentido
equivocado. Para suplementar las
informaciones que tienen, las personas
se fijarn en lo que estn haciendo los
dems (los economistas suponen que
todo el mundo sabe que todos los dems
tienen una buena informacin).
El problema empieza cuando las
decisiones de la gente no se toman todas
de una sola vez sino en secuencia. De
manera que algunos sujetos visitarn
primero uno de esos dos restaurantes,
para ser luego seguidos por otros.
Recordemos que tienen una informacin
imperfecta. De este modo, si una
primera pareja casualmente tiene la
informacin errnea y llega a creer que
el restaurante tailands es magnfico,
irn a ste. Llegado este punto, en el
modelo de informacin en cascada todos
los seguidores suponen aunque
dispongan de informacin que les
aconseja ir al restaurante indio que
probablemente el tailands debe ser
mejor, acaso no est siempre lleno?
Con lo que al fin todos toman la
decisin equivocada simplemente
porque los primeros comensales fueron
casualmente personas que tenan una
informacin errnea.
En este caso, la cascada no es
resultado de un gregarismo ciego, ni del
afn de conformarse a las presiones del
grupo (si a todo el mundo le gusta la
nueva cancin de Britney Spears, a m
tambin me gustar). La gente se pone a
la cola simplemente porque cree estar
aprendiendo algo importante del
ejemplo de los dems. En el caso de los
caminos entarimados, sin duda George
Geddes era un orador persuasivo, y sin
duda intervino aquello de que si los del
pueblo de la otra orilla del ro tienen un
camino entarimado, nosotros tambin
hemos de tener uno. Pero hubo algo
ms. La fiebre se propag porque al
principio esos caminos realmente
parecan una solucin mejor. Reducan a
la mitad el tiempo invertido en los
trayectos de un pueblo a otro. Hiciese
buen o mal tiempo, estaban siempre
practicables. E hicieron posible que los
pequeos agricultores llevasen sus
productos a los mercados, en una
medida nunca vista hasta entonces. Eran
una verdadera mejora, y conforme iban
construyndose cada vez ms caminos,
cada vez resultaba ms plausible que la
mejora fuese real y duradera. Cada
camino nuevo que se construa le deca
en cierto modo a la gente que los
caminos entarimados funcionaban. Y
cada nuevo camino que se construa
haca ms improbable que nadie
considerase una solucin alternativa.
El problema esencial de la cascada
de informacin es que, sobrepasado un
cierto punto, la decisin ms racional
para la gente es dejar de prestar
atencin a lo que uno mismo sabe a la
informacin privada de cada uno para
empezar a fijarse en lo que hacen los
dems, y emularlos (si todo el mundo
tiene la misma probabilidad de elegir
con acierto, y todos nuestros
predecesores han elegido lo mismo,
entonces toca hacer lo mismo que han
hecho los dems). Pero tan pronto como
cada individuo deja de escuchar sus
propios conocimientos, la cascada deja
de ser informativa. Todos creen que
todos estn decidiendo en base a lo que
saben, cuando en realidad estn
decidiendo en base a lo que creen que
saban los que les precedieron en la
decisin. En vez de sumar toda la
informacin de que disponen los
individuos, como hacen los mercados o
los sistemas de votacin, la cascada se
convierte en una sucesin de elecciones
desinformadas. De modo que,
colectivamente, el grupo acaba tomando
una mala decisin, como gastar todo el
dinero en caminos entarimados.
Este modelo originario dista de ser
la nica teora que pretende explicar
cmo funcionan las cascadas. En La
frontera del xito, Malcolm Gladwell
ha ofrecido una interpretacin muy
diferente, que subraya la importancia de
determinados tipos de sujetos a los
que l llama los entendidos, los
comunicadores y los vendedores
de cara a la difusin de ideas nuevas. En
el modelo de Bikhchandani, Hirshleifer
y Welch cada individuo de la cascada
tiene tanta informacin privada como
cualquiera de los dems. Lo nico que
confiere mayor influencia a los primeros
que adoptan un producto es el hecho de
haber sido los primeros, dado que as
sus acciones han sido observadas por
todos los dems. En el mundo de
Gladwell, algunas personas son mucho
ms influyentes que las dems, y las
cascadas (l las denomina epidemias)
se transmiten a travs de los vnculos
sociales, a diferencia de la teora que
plantea una simple masa de
desconocidos annimos que se observan
mutuamente. En todo caso, las personas
buscan informacin, pero creen que la
tienen los expertos, los comunicadores y
los vendedores (cada uno de stos tiene
un tipo de informacin diferente).
Es real el fenmeno de las
cascadas? Sin duda. Estn menos
generalizadas de lo que sugiere el
modelo de los frecuentadores de
restaurantes, porque habitualmente, tal y
como afirma el economista Robert
Shiller, las personas no toman sus
decisiones de una manera secuencial.
En la mayora de los casos escribe
Shiller, la gente elige
independientemente, guindose por sus
propias seales y sin observar las
acciones de los dems. Pero tambin
hay muchas ocasiones en que la gente, en
efecto, observa de cerca los actos de los
dems antes de tomar su propia
decisin. En estas situaciones las
cascadas son posibles e incluso
probables. Y no siempre son mala cosa.
Por ejemplo, una de las innovaciones
ms importantes y valiosas en la historia
de la tecnologa estadounidense fue
posible gracias a haberse orquestado
con xito una cascada de informacin.
Esa innovacin fue un humilde tornillo,
y en la dcada de 1860 un hombre
llamado William Sellers, que era el
ingeniero mecnico ms destacado y
prestigioso de la poca (cuando la
industria de las mquinas-herramientas
era lo ms avanzado, como las
tecnologas de la informacin
empezaron a serlo hacia 1990), se
embarc en una campaa para conseguir
que el pas adoptase un sistema
normalizado de roscas, casualmente uno
que haba inventado l mismo. Cuando
Sellers comenz su campaa, en Estados
Unidos cada tornillo era fabricado a
mano por un mecnico. Lo cual limitaba
obviamente las posibilidades de la
fabricacin en masa, pero tambin haca
posible que los mecnicos defendieran
su medio de vida. Desde el punto de
vista econmico, cualquier cosa que
deba fabricarse a medida ofrece las
ventajas de un mercado cautivo. Si
alguien le compra un torno al mecnico,
esa persona tendr que acudir a ese
mecnico cada vez que sea preciso
arreglar o cambiar un tornillo. Pero si
los tornillos se hicieran intercambiables,
el comprador no dependera tanto del
artesano y empezara a fijarse ms en
los precios.
Sellers entenda esos temores. Pero
tambin estaba convencido de que las
piezas intercambiables y la produccin
en masa sobrevendran inevitablemente.
Cuando dise su tornillo se propuso
que fuese ms fcil, rpido y barato de
fabricar que cualquier otro. Sus tornillos
encajaban en la nueva economa que
primaba la rapidez, el volumen de
produccin y la reduccin de costes. En
vista de lo que estaba en juego, sin
embargo, y teniendo en cuenta la fuerte
cohesin del gremio de los mecnicos,
Selles comprendi que necesitara
relaciones e influencias para afectar a
las decisiones del pblico. Durante los
cinco aos siguientes se dirigi a los
usuarios ms influyentes, como los
ferrocarriles de Pensilvania y la Armada
estadounidense, dando as un primer
impulso a sus tornillos. Cada cliente
nuevo mejoraba la probabilidad del
triunfo definitivo de Sellers.
Transcurrida apenas una dcada, el
tornillo de Sellers estaba a punto de
convertirse en un estndar nacional, sin
lo cual habra sido difcil o imposible
inventar la cadena de montaje. En cierta
medida, la de Sellers fue una de las
contribuciones ms importantes al
nacimiento de la moderna produccin en
masa.
En este caso hablamos de una
cascada beneficiosa. El diseo de aquel
tornillo era, en todos los sentidos,
superior al de su principal competidor,
un tornillo britnico. Y la adopcin de
un sistema normalizado fue un gran salto
adelante para la economa de Estados
Unidos. Pero en el ncleo de la historia
de Sellers queda una duda inquietante.
Si el tornillo hubiese sido adoptado slo
porque Sellers supo mover sus
influencias y su autoridad para poner en
marcha una cascada, entonces
simplemente podramos considerarnos
afortunados por el hecho de que adems
el tornillo fuese de calidad. Si los
mecnicos se hubiesen limitado a hacer
caso de Sellers, en vez de regirse por el
concepto que ellos tuviesen acerca de
cul de los tornillos era mejor, entonces
la solucin inteligente habra sido puro
producto del azar.
O dicho de otra manera, si la
mayora de las decisiones de adopcin
de tecnologas o normas sociales nuevas
recibe su impulso de una cascada,
entonces no hay motivo razonable para
pensar que las decisiones alcanzadas
sean buenas en promedio. Recordemos
que las decisiones colectivas tienen ms
probabilidades de ser buenas cuando
son tomadas por personas con opiniones
distintas que elaboran conclusiones
independientes, atendiendo
primordialmente a la informacin
privada de que disponen. En las
cascadas no se cumple ninguna de esas
condiciones. La direccin de una
cascada la determina una minora de
individuos influyentes, bien sea porque
casualmente se han adelantado a los
dems, o porque poseen determinadas
destrezas y encajan de determinada
manera en los casilleros del entramado
social. En esa situacin la gente no
decide con independencia, sino
profundamente influida y en algunos
casos incluso determinada por los
circunstantes.
Hemos experimentado recientemente
la que habr sido quiz la cascada de
informacin ms desastrosa de la
historia, que fue la burbuja de finales de
la dcada de 1990 en el sector de las
telecomunicaciones. En los primeros
aos de Internet el trfico aumentaba al
ritmo del 1.000 por cien anual. A
comienzos de 1996, poco ms o menos,
ese ritmo empez a perder fuelle (como
por otra parte era de esperar). Pero
nadie lo advirti. Esa cifra del 1.000
por cien haba pasado a formar parte
de la sabidura convencional, e indujo a
las compaas de telecomunicaciones a
invertir miles de millones de dlares en
la construccin de las infraestructuras
necesarias para absorber todo ese
trfico. En aquellos momentos, dejar de
invertir casi era sinnimo de suicidarse.
Aunque uno albergase sus dudas acerca
de si todo ese trfico iba a
materializarse, a nuestro alrededor todo
el mundo aseguraba que as sera. La
sabidura convencional no fue puesta en
tela de juicio por nadie, hasta que la
burbuja explot y la mayora de
empresas de telecomunicaciones
quebraron o estuvieron a punto de
desaparecer.

IV
As pues, deberamos encerrarnos
en nuestras habitaciones y prescindir de
lo que hagan los dems? No exactamente
(aunque es cierto que nuestras
decisiones colectivas seran mejores si
no nos limitramos a escuchar slo los
consejos de nuestros amigos), la
mayora, la imitacin funciona. Al
menos en una sociedad como la
estadounidense, donde las cosas
funcionan bastante bien por lo general
sin demasiado control, tomar ejemplo de
otros es una regla tan sencilla como til.
En vez de tener que realizar
complicados clculos antes de hacer
nada, podemos guiarnos por lo que
hicieron otros. Tomemos un par de
ejemplos de la vida urbana. En un da
nublado, si no estoy seguro de si salir
con paraguas o no, la solucin ms
sencilla ms fcil incluso que
conectar el televisor para ver las
noticias del tiempo es mirar por la
ventana, a ver si los transentes llevan
paraguas. Si la mayora de ellos lo
llevan, yo lo har tambin, y raro sera
que esa tctica no diese el resultado
esperado. Otro ejemplo similar. Yo vivo
en Brooklyn y tengo un coche, que dejo
estacionado a un lado de la calle. Dos
veces por semana he de salir antes de
las once para cambiar el coche de lado,
porque pasan los barrenderos.
Habitualmente, hacia las once menos
cuarto prcticamente todos los coches se
han mudado de acera. Pero a veces
salgo a las 10:40 y veo que todos los
coches siguen en mi lado. As me entero
de que ese da se ha suspendido el
barrido de la calle y no hace falta mover
el coche. Tambin es posible que todos
los dems vecinos de mi calle hayan
llamado al ayuntamiento para informarse
con exactitud acerca de cules son los
das en que no se barre. Pero yo
sospecho que todos hacen ms o menos
como yo: ponerse a remolque, como si
dijramos, de la sabidura de los dems.
En cierto sentido la imitacin es un
tipo de respuesta racional ante nuestras
limitaciones cognitivas. Nadie puede
saberlo todo. La imitacin hace posible
que cada uno se especialice, y las
ventajas del esfuerzo invertido en
averiguar informaciones se difundirn
ampliamente cuando los dems le
imiten. Por otra parte, la imitacin no
necesita ser organizada de arriba abajo:
las informaciones relevantes se
transmiten rpidamente a travs de todo
el sistema, como por capilaridad, e
incluso en ausencia de cualquier tipo de
autoridad central. Y la voluntad
imitativa de la gente no es
incondicional, por supuesto. Si me
ponen un par de multas por culpa de una
informacin errnea, la prxima vez
procurar enterarme mejor de cundo
toca mover el coche. Y aunque no creo
que Migram y sus colegas hayan hecho
el seguimiento de los transentes de su
experimento que se detuvieron para
mirar al aire, estoy seguro de que la vez
siguiente que pasaron junto a alguien
mirando absorto para arriba, las
vctimas de Migram no se detuvieron a
mirar tambin. A largo plazo, la
imitacin tiene que surtir algn efecto
para que la gente siga imitando.
El mimetismo es tan central en
nuestra manera de vivir que el
economista Herbert Simon aventura que
los humanos estamos genticamente
predispuestos para ser mquinas
imitativas. La imitacin parecer ser
clave para la transmisin de prcticas
tiles incluso entre no humanos. El
ejemplo ms conocido es el de los
macacos de la isla de Koshima, en
Japn. A comienzos de la dcada de
1950, una hembra de un ao llamada
Imo de alguna manera dio con la idea de
lavar sus boniatos en un arroyo antes de
comrselos. Al cabo de no mucho
tiempo, casi todos los macacos de la
isla haban adoptado la costumbre de
lavar los boniatos. Un par de aos ms
tarde, Imo introdujo otra innovacin.
Los investigadores de la estacin
biolgica les daban trigo a los macacos,
adems de boniatos. Pero les echaban el
trigo en la playa, donde el trigo se
ensuciaba fcilmente con la arena. Fue
Imo la primera en echar al mar puados
de trigo con arena. sta se iba al fondo
mientras los granos de trigo flotaban.
Una vez ms, al cabo de pocos aos
todos los congneres haban aprendido a
lavar el trigo en el mar.
La historia de Imo es interesante
porque contradice, en apariencia, la
tesis que venimos desarrollando en este
libro. Fue esa hembra sobresaliente
quien descubri las soluciones tiles y
bsicamente cambi la sociedad de
los macacos. En qu consisti aqu la
sabidura de la multitud?
La sabidura estuvo en la decisin
de imitar a Imo. Como he sostenido en el
captulo anterior, a los grupos se les da
mejor decidir entre soluciones posibles
para un problema que el descubrir esas
soluciones. Todava es posible que la
inventiva sea una empresa individual
(aunque, como veremos, la invencin
tiene una dimensin colectiva que es
ineludible). La eleccin entre
invenciones desde luego es colectiva.
Bien utilizada, la imitacin es un
instrumento poderoso para la rpida
difusin de las buenas ideas, ya sea en
la cultura, en los negocios, en los
deportes o en el arte de comerse los
granos de trigo. En la consideracin ms
favorable, podemos verla como un modo
de acelerar el proceso evolutivo: la
comunidad se hace ms apta sin
necesidad de esperar las numerosas
generaciones de la seleccin gentica.
Los cientficos Robert Boyd y Peter J.
Richerson han sido pioneros en el
estudio de la transmisin de las normas
sociales, tratando de entender cmo los
grupos alcanzan conclusiones
colectivamente beneficiosas. Para ello
realizaron una serie de simulaciones
informticas de la conducta de unos
agentes que intentan descubrir cul de
dos posibles lneas de conducta es
mejor con arreglo al entorno en que se
mueven. En la simulacin, cada agente
puede elegir su propia conducta, y
experimentar lo que pasa, pero tambin
puede observar el comportamiento de
otro que haya tomado una decisin sobre
la conducta ms acertada. En estas
circunstancias, segn han averiguado
Boyd y Richerson, cuando un porcentaje
considerable de la poblacin imita,
todos salen beneficiados. Pero esto slo
es cierto siempre que esos sujetos estn
dispuestos a dejar de imitar y a aprender
por s mismos, cuando la posible ventaja
de hacerlo as sea suficientemente
grande. En otras palabras, si la gente no
hace ms que seguir a otros con
independencia de lo que pase, el
bienestar del grupo saldr perjudicado.
La imitacin inteligente ayuda al grupo
(porque facilita la difusin de las buenas
ideas), pero la imitacin servil le hace
dao.
Por supuesto, no es fcil distinguir
entre estas dos clases de imitacin.
Pocas personas estarn dispuestas a
confesar su conformismo o gregarismo
irreflexivo. Pero queda bastante claro
que la imitacin inteligente depende de
un par de factores: primero, que la gama
inicial de opiniones e informaciones sea
amplia; segundo, que al menos algunas
personas estn dispuestas a colocar su
propio juicio por delante de todo,
aunque no sea lo ms sensato.
Existe esa clase de individuos? En
realidad, abundan ms de lo que
parecera a primera vista. Uno de los
motivos es que las personas por lo
general tienen una exagerada confianza
en s mismas. Sobreestiman sus
destrezas, su nivel de conocimientos y
su determinacin para tomar decisiones.
Este exceso de confianza es mayor ante
los problemas difciles que ante los
fciles. Lo que no es bueno para los
pagados de s mismos, porque significa
que probablemente elegirn mal. Pero es
bueno para la sociedad en general,
porque los sujetos demasiado seguros de
s mismos no son tan propensos a
dejarse llevar por una cascada de
informacin negativa, y en
circunstancias adecuadas incluso
consiguen romperla. Recordemos que lo
que mantiene en marcha una cascada es
que la gente concede ms valor a la
informacin pblica que a sus
informaciones privadas. Los muy
seguros de s mismos no hacen eso.
Tienden a no hacer caso de la
informacin pblica y confian en su
propia intuicin. Y al comportarse as,
trastornan la seal que todos estaban
recibiendo. Entonces la informacin
pblica ya no parece tan indiscutible. Y
as van animndose otros a confiar en s
mismos en vez de seguir lo que hacen
los dems.
Al mismo tiempo, la mayora de las
veces ni siquiera los individuos con ms
aversin al riesgo se ponen servilmente
en fila. Un ejemplo es el estudio
publicado en 1943 por los socilogos
Bryce Ryan y Neal Gross sobre la
aceptacin de una nueva y ms
productiva simiente hbrida de maz por
parte de los agricultores. En ese trabajo,
que constituye el estudio sobre
innovacin ms influyente que se
recuerda, Ryan y Gross descubrieron
que la mayora de los agricultores no
investigaron independientemente la
nueva semilla cuando tuvieron noticia de
su existencia, a pesar de que haba
disponible informacin fiable que
demostraba el incremento de las
cosechas en un 20 por ciento. Esperaron
a que otros agricultores tuvieran xito
con ella, y luego siguieron el ejemplo. A
primera vista, eso sugiere que se haba
iniciado una cascada. Pero, en realidad,
e incluso despus de comprobar el xito
de sus vecinos, los agricultores no
sembraron de maz hbrido todos sus
campos, sino que antes reservaron un
trozo pequeo de terreno y realizaron un
ensayo. Slo despus de haberse
persuadido en persona, se puso en
marcha la utilizacin exclusiva del
hbrido. Transcurrieron nueve aos
desde que el primer agricultor plant el
nuevo maz hasta que la mitad de los
cultivadores de la comarca lo
adoptaron, lo que no sugiere un proceso
de toma de decisiones demasiado
precipitado.
Parecida es la situacin que presenta
un fascinante estudio de cmo los
agricultores de la India decidieron si
adoptar o no simientes de alta
productividad en el curso de la
Revolucin Verde, a finales de la
dcada de 1960. Kaivan Munshi
demuestra que los cultivadores de arroz
y de trigo tomaron sus decisiones acerca
de los nuevos cultivos en condiciones
muy diferentes. En las regiones trigueras
que estudi Munshi, la calidad del suelo
era relativamente uniforme y los
rendimientos de las simientes no
variaban mucho entre unas fincas y
otras. De modo que, si uno quera
plantar trigo y vea que el vecino estaba
mejorando sustancialmente sus cosechas
con las nuevas semillas, poda deducir
que a l le daran el mismo resultado. En
consecuencia, los plantadores de trigo
se fijaban mucho en lo que hacan los
vecinos y tomaron sus decisiones a la
vista de los rendimientos obtenidos por
stos. En las regiones arroceras, por
otra parte, las condiciones del suelo
eran muy variables y se registraban
considerables diferencias de
productividad entre unas fincas y otras.
De tal manera que, si uno era cultivador
de arroz, el hecho de que el vecino
estuviera logrando resultados muy
buenos (o muy malos) con la variedad
nueva no permita sacar demasiadas
conclusiones en cuanto al resultado
propio que podra obtenerse. Por tanto,
las decisiones de los arroceros no
dependan tanto de la influencia de los
vecinos. Lo que hicieron los arroceros
fue experimentar mucho en alguna
parcela de sus propias tierras antes de
decidir si aceptaran la innovacin. Pero
tambin es revelador que los
cultivadores de trigo no adoptasen las
nuevas especies de trigo hasta ver cmo
les iba la cosecha a los primeros
innovadores.
Para un agricultor, la eleccin de la
variedad adecuada de maz o de trigo es
la decisin ms importante que puede
tomar, as que tal vez no debera
extraarnos que prefieran tomar esas
decisiones por su cuenta en vez de
limitarse a emular lo que hacen otros. Y
esto sugiere que determinados productos
o problemas son ms susceptibles de
originar cascadas que otros. Por
ejemplo, es obvio que los temas de
moda y estilo reciben su impulso de la
imitacin (en esa industria las cascadas
se llaman tendencias), Fijndonos en
las modas, los gustos propios y los
gustos de los dems dependen los unos
de los otros. A lo mejor a m me gusta
vestir de cierta manera, pero es difcil
que pueda vestirme como guste sin hacer
caso de la impresin que voy a causar
en los dems, y esto a su vez debe tener
algo que ver con lo que gusta a los
dems. Cabe decir lo mismo, aunque tal
vez no tan rotundamente, de otros
productos culturales como los
programas de televisin. En parte, el
motivo para verlos es poder hablar de
ellos con nuestras amistades. O incluso
los restaurantes, puesto que a nadie le
gusta comer en un restaurante vaco. Ni
se compra nadie un iPod porque otras
personas lo tengan al modo en que,
por ejemplo, vamos a ver una pelcula
porque todo el mundo est yendo a
verla, pero muchas empresas de
tecnologa sostienen que las cascadas de
informacin (las beneficiosas para ellas,
claro est) son cruciales para el xito
del producto porque los primeros
compradores difunden la buena nueva de
las cualidades de ese producto a los que
vienen despus. El punto banal, pero
esencial, que tratamos de demostrar
aqu, es que cuanto ms importante es la
decisin, menos probabilidades tiene la
cascada de llegar a cobrar consistencia.
Y eso, no hace falta recalcarlo, es bueno
porque significa que cuanto ms
importante es la decisin, ms
probabilidades tendr el veredicto
colectivo del grupo de ser acertado.

V
 Las cascadas de informacin
interesan porque son una manera de
agregar informaciones, lo mismo que un
sistema de votacin o un mercado. Y la
realidad es que no lo hacen demasiado
mal. En las aulas, donde es fcil lanzar y
observar cascadas experimentales de
informacin, los grupos eligen la mejor
alternativa casi el 80 por ciento de las
veces. Individualmente ningn miembro
de estos grupos llegara a tanto. El
aspecto fundamental de las cascadas es
que los individuos realizan sus
elecciones de manera secuencial, no
todos a la vez. Lo cual obedece a buenos
motivos: algunas personas son ms
cautelosas, otras ms aficionadas a
probar y algunos participantes tienen
ms dinero que otros. Como primera
aproximacin cabe decir que todos los
inconvenientes que puedan resultar de
una cascada de informacin derivan de
que algunas personas toman sus
decisiones antes que otras. Por tanto,
quien desee mejorar el proceso de toma
de decisiones de una organizacin o de
una economa tiene a su alcance un
procedimiento excelente: procurar que
las decisiones sean simultneas (o casi)
y no sucesivas.
Para una demostracin interesante de
lo dicho, traeremos a colacin uno de
esos experimentos en aulas que
acabamos de mencionar. ste fue
diseado por los economistas Angela
Hung y Charles Plott y utilizaba la muy
tradicional tcnica de hacer extraer a los
estudiantes bolas blancas y negras de
unas urnas. En este caso haba dos urnas.
La urna A, que contena doble nmero
de bolas blancas que negras, y una urna
B que contena doble nmero de bolas
negras que blancas. Al principio del
experimento, los organizadores eligen
una de las urnas, a fin de que los
voluntarios vayan acercndose luego
para extraer una bola cada uno. La
pregunta a la que deben responder los
participantes en el experimento es: Qu
urna se les ha presentado, la A o la B?
Con la respuesta correcta ganan un par
de dlares.
Para contestar a la pregunta, el
participante dispone de dos fuentes de
informacin. Primera, la bola que ha
extrado. De ser sta blanca, las
probabilidades apuntan a la urna A; si
fuese negra, procedera ms
probablemente de la urna B. Esta era su
informacin privada, ya que no se
autorizaban comunicaciones entre los
participantes en cuanto al color de la
bola extrada; la nica informacin que
se permita revelar eran sus hiptesis
acerca de la urna utilizada. sa era la
otra fuente de informacin, y creaba un
posible conflicto. Si tus tres
predecesores suponan que era la urna
B, y t habas sacado una bola blanca,
te atreveras a decir urna A en contra
de la opinin predominante?
La mayora de veces, en esta
situacin, el alumno apostaba a la urna
B, que era lo ms racional. En un 78 por
ciento de los intentos, tal como era de
esperar, se ponan en marcha las
cascadas de informacin. Pero entonces
Hung y Platt cambiaron las reglas. Los
estudiantes siguieron sacando sus bolas
de la urna y tomando sus decisiones por
orden. Pero esta vez no se premiaba la
respuesta correcta; los estudiantes slo
cobraban cuando era correcta la
respuesta colectiva del grupo,
establecida por mayora simple. De este
modo, la misin del participante ya no
era conseguir un resultado
individualmente favorable, sino
procurar la mxima inteligencia de las
respuestas del colectivo.
Para que esto fuese posible, cada
estudiante deba prestar ms atencin a
su informacin privada y menos a las de
todos los dems (ya hemos dicho que las
decisiones colectivas slo son
inteligentes cuando incorporan mucha
informacin diferenciada). Pero esa
informacin privada era imperfecta. As
que, al prestar atencin solamente a sta,
el estudiante aumentaba sus
probabilidades de apuesta equivocada.
Al mismo tiempo, el grupo tena ms
probabilidades de estar colectivamente
en lo cierto. De manera que al estimular
las apuestas incorrectas por parte de la
gente se consegua una mayor
inteligencia del grupo en conjunto. Y
cuando era el juicio colectivo del grupo
lo que importaba, la gente haca ms
caso de su informacin privada. No
sorprender saber que el juicio
colectivo del grupo sac resultados
significativamente ms exactos que
cuando el grupo se hallaba en situacin
de cascada.
Lo que hicieron en realidad Hung y
Plott fue eliminar (o por lo menos
reducir) el elemento secuencial en la
manera de tomar decisiones de la gente,
de tal manera que los precedentes
perdieran importancia. Como es obvio,
todo un sistema econmico no puede
hacer eso mismo con tanta facilidad. No
deseamos que las compaas, antes de
lanzar un producto, tengan que esperar a
que el pblico en general se haya
pronunciado con un s o un no. Pero por
otra parte las organizaciones obviamente
pueden y deberan recabar las opiniones
de la gente de manera simultnea y no
sucesiva. En un plano ms profundo, el
xito del experimento de Hung y Plott
(obligar a cada miembro del grupo a
pensar por su cuenta) subraya tanto el
valor como la dificultad de la
autonoma. Una de las claves para el
xito de las decisiones colectivas es
conseguir que la gente preste menos
atencin a lo que est diciendo todo el
mundo.
 4

Ensamblando las
piezas: la CIA, Linux
y el arte de la
descentralizacin
 I
n abril de 1946, el general Wild
E Bill Donovan habl ante un frum
organizado por el New York Herald
Tribune. El ttulo del discurso fue
Nuestra poltica exterior requiere una
agencia central de inteligencia.
Donovan haba sido jefe de la OSS
(Oficina de Servicios Estratgicos), la
organizacin principal de la inteligencia
militar estadounidense durante l
Segunda Guerra Mundial. Terminada la
contienda, el general se convirti en uno
de los portavoces ms elocuentes de la
necesidad de una versin potenciada de
la OSS para los tiempos de paz. Antes
de la guerra, Estados Unidos tena
repartidas las responsabilidades de
captacin de inteligencia entre las
distintas fuerzas militares. Pero el hecho
de que ninguno de estos servicios
hubiese previsto el ataque contra Pearl
Harbor pese a que se dispona, segn
parece hoy, de indicios ms que
suficientes de que los japoneses andaban
preparando una gran accin ofensiva
llam la atencin sobre las limitaciones
del sistema y sugiri la necesidad de un
planteamiento mucho ms amplio. En el
mismo sentido apuntaba la perspectiva
de un conflicto con la Unin Sovitica,
muy palpable en 1946, y la aparicin de
nuevas tecnologas, de las que Donovan
cit concretamente los cohetes, la
bomba atmica, la guerra
bacteriolgica, a cuyos peligros
distaban de ser invulnerables las
fronteras del pas. En su alocucin de
abril, Donovan toc todos estos temas
para argumentar que Estados Unidos
necesitaba una agencia centralizada,
imparcial e independiente que se
hiciese cargo de todas las operaciones
de inteligencia.
El discurso no fue demasiado
beneficioso para la carrera del orador.
Sus agudas crticas molestaron a los
servicios de inteligencia y
probablemente acabaron con sus
posibilidades de retornar a un cargo
pblico. Pese a lo cual, en 1947 el
Congreso aprob una ley nacional de
seguridad y cre la Agencia Central de
Inteligencia (CIA). Como ha escrito el
historiador Michael Warner, la ley se
propuso implementar los principios de
unidad de mando y unidad de
inteligencia. Admitido que la
vulnerabilidad de Estados Unidos a un
ataque por sorpresa fue debida a la
fragmentacin y la divisin de los
servicios, su centralizacin y su unidad
prometan la seguridad en lo venidero.
En la realidad, la centralizacin de
los servicios de inteligencia no se
realiz nunca. Durante los primeros
aos de la posguerra la CLA asumi el
protagonismo principal, pero, con el
tiempo, la fragmentacin lleg a ser
mayor que nunca y culmin en una
especie de sopa de letras de organismos
cuyas responsabilidades y misiones se
superponan y solapaban: desde la CLA,
pasando por la National Security
Agency, la National Imagery and
Mapping Agency, la National
Reconnaissance Office, la Defense
Intelligence Agency, hasta los brazos de
inteligencia militar de las tres
principales fuerzas armadas. En teora el
director de la CIA era el jefe de toda
esta comunidad, pero en la prctica
ejerci muy poca supervisin sobre esas
organizaciones. La financiacin
operativa provena en su mayor parte
del Departamento de Defensa. Quedaba
por otra parte el FBI, responsable de la
salvaguardia del orden interior, y que
actuaba con casi total independencia
respecto de los servicios de inteligencia
(pese a que la informacin sobre las
actividades de terroristas extranjeros en
el interior de Estados Unidos
indudablemente habra sido de inters
para la CLA). En vez de crearse un
fondo comn de informacin y anlisis
como sugera Donovan, los servicios de
inteligencia estadounidenses se
convirtieron en una coleccin
descentralizada de grupos virtualmente
autnomos, que si bien tenan todos el
mismo objetivo vagamente definido
(prevenir cualquier ataque contra
Estados Unidos), utilizaban
procedimientos muy diferentes.
Nadie hizo caso de las deficiencias
del sistema, hasta que lleg el 11 de
septiembre de 2001. Los servicios de
inteligencia no haban sabido prever el
atentado con bomba contra el World
Trade Center en 1993, ni los ataques de
1998 contra la embajada estadounidense
en Kenia y el USS Col en Yemen. Fue
preciso el 11 de septiembre para que las
insuficiencias pareciesen evidentes. La
comisin que el Congreso cre al efecto
concluy que los servicios no
acertaron a capitalizar el significado
individual y colectivo de las
informaciones disponibles en relacin
con los acontecimientos del 11 de
septiembre, desaprovecharon
ocasiones para abortar la conspiracin
del 11 de septiembre y pasaron por alto
informaciones que, de haber sido
evaluadas, habran mejorado en gran
medida la posibilidad de descubrir y
evitar los atentados. En otras palabras,
una repeticin de lo de Pearl Harbor.
La investigacin del Congreso fue,
qu duda cabe, el clsico ejemplo del
ya lo sabamos. Es tan grande el
volumen de informacin que manejan los
servicios de inteligencia, que cualquier
consideracin retrospectiva de los datos
disponibles en la poca de los atentados
por fuerza deba revelar detalles
potencialmente relevantes para los
sucesos del 11 de septiembre. Pero, era
realista suponer que los servicios
reconoceran la relevancia de ese
material que pas por sus manos? No
necesariamente. En Warning and
Decisin (Advertencia y decisin), un
estudio clsico sobre el fracaso de la
inteligencia ante Pearl Harbor, Roberta
Wohlstetter ha demostrado que
existieron muchos indicios de la
inminencia de un ataque japons, y sin
embargo postula que no habra sido
razonable esperar que unos seres
humanos detectaran las seales
oportunas de entre la confusin
cegadora que les rodeaba. Wohlstetter
sugiere que la sorpresa estratgica es un
problema insoluble. Y si era difcil
prever una gran operacin naval
japonesa que implicaba centenares de
aviones y de navios, qu no diremos de
una operacin terrorista para la que se
bastaron diecinueve hombres.
Y sin embargo, la duda subsiste.
Ante el fracaso casi completo de los
servicios en prever ninguno de los
cuatro grandes golpes terroristas
ocurridos de 1993 a 2001, no es
posible que una organizacin distinta de
las actividades de inteligencia hubiese
mejorado, aunque fuera mnimamente,
las probabilidades de identificar lo que
la Comisin llam luego el significado
colectivo de los datos de que
disponan? Tal vez era imposible
pronosticar concretamente que los
atentados iran dirigidos contra el World
Trade Center y el Pentgono. Pero quiz
falt una estimacin razonable y
concreta en cuanto a la posibilidad de
semejantes atentados.
Al menos, sa fue la conclusin de
los congresistas: mejores
procedimientos habran redundado en
mejores resultados. Apuntaban en
especial a la falta de un intercambio de
informacin entre los distintos
organismos. En vez de proporcionar una
imagen coherente de los peligros a que
se enfrentaba Estados Unidos, los
distintos servicios produjeron una
pltora de instantneas parciales. El
senador Richard Shelby, que fue el
crtico ms severo del trabajo de dichos
servicios, acus en particular al FBI de
paralizarse debido a su estructura
organizativa descentralizada que haba
originado la dispersin de las
informaciones y su apropiacin por una
especie de baronas independientes. En
conjunto, los responsables de la
inteligencia no haban acertado a poner
las informaciones adecuadas en manos
de las personas adecuadas. Lo urgente,
propona Shelby, era abolir las baronas
y retornar a la idea propugnada por
Donovan medio siglo antes: una sola
agencia responsable de la inteligencia
estadounidense por encima e
independiente de las rivalidades
burocrticas. Si la descentralizacin
haba desorientado al pas, la
centralizacin volvera a ponerlo en el
buen camino.

II
 Al poner en tela de juicio las
virtudes de la descentralizacin, Shelby
tambin converta en dudosa la idea que
durante los ltimos quince aos ha
cautivado la imaginacin de los hombres
de negocios, los universitarios, los
cientficos y los tcnicos de todo el
mundo. En el mundo de los negocios, las
teoras de gestin como la reingeniera
de procesos recomendaban la sustitucin
de los supervisores y los directivos por
equipos autogestionados que resolveran
por cuenta propia la mayora de los
problemas. Otros pensadores ms
utpicos incluso declaraban fenecida la
poca de las grandes corporaciones. En
fsica y biologa, los cientficos
prestaban cada vez ms atencin a los
sistemas autoorganizados y
descentralizados, como los hormigueros
y los enjambres de abejas, que aun
careciendo de un centro organizador se
revelan sobradamente robustos y
adaptables. Los socilogos subrayaban
una vez ms la importancia de las redes
sociales, que hacen posible la conexin
y la coordinacin entre las personas sin
necesidad de que nadie se signifique
como jefe. Y lo ms importante: la
aparicin de Internet que en ciertos
aspectos es el sistema descentralizado
ms visible del mundo y de sus
tecnologas derivadas como el
intercambio de archivos peer-to-peer
(cuyo ejemplo ms notorio ha sido
Napster) suministraba una clara
demostracin de las posibilidades
ofrecidas por la descentralizacin (bien
fuera sta econmica, organizativa,
etctera).
La nocin de la sabidura de las
multitudes tambin considera la
descentralizacin como un dato previo y
positivo, al postular que cuando se
agrupa a una multitud de sujetos
independientes y movidos por el propio
inters, y se la pone a trabajar de
manera descentralizada sobre un mismo
problema en vez de tratar de dirigir
desde arriba el esfuerzo, se obtienen
soluciones colectivas probablemente
mejores que con cualquier otra
disposicin imaginable. Pero los agentes
y los analistas de los servicios de
inteligencia estadounidenses eran
personas independientes, movidas por el
inters propio y que trabajaban de forma
descentralizada sobre ms o menos el
mismo problema (la seguridad del pas).
Entonces, qu fue lo que sali mal?
Por qu no supieron pronosticar mejor?
Hay que achacarlo realmente a la
descentralizacin? Antes de contestar a
esta pregunta ser preciso responder a
otra ms sencilla: realmente, qu
entendemos por descentralizacin? Es
un trmino que admite muchos
significados y del que ltimamente se ha
hecho uso discrecional. Las bandadas de
aves, la economa de libre mercado, las
ciudades, las redes informticas peer-
to-peer (cliente-cliente, o punto a
punto), todo esto ha servido como
ejemplos de descentralizacin. En otros
contextos, tambin la escuela pblica
estadounidense y la moderna empresa
corporativa son modelos de
descentralizacin. Se trata de sistemas
que no pueden ser ms diferentes entre
s pero que comparten una cosa en
comn: en ellos el poder no reside por
entero en una sola localizacin central, y
muchas decisiones importantes las
toman individuos que se fundan en su
conocimiento local y especfico, en
lugar de ser tomadas por planificadores
omniscientes o clarividentes.
Desde el punto de vista de la toma
de decisiones y la resolucin de
problemas, la descentralizacin ofrece
dos aspectos realmente importantes:
promueve la especializacin y a su vez
se alimenta de sta (especializacin del
trabajo, de los intereses, de los centros
de atencin, etctera). Desde los
tiempos de Adam Smith sabemos que la
especializacin nos hace ms
productivos y eficientes a todos. Y
aumenta el alcance y la diversidad de
las opiniones y las informaciones dentro
del sistema (aunque los intereses
personales del individuo se hagan cada
vez ms estrechos).
La descentralizacin tambin es
crucial para lo que el economista
Friedrich Hayek describi como
conocimiento tcito. Se trata de un
conocimiento difcil de compendiar y de
transmitir a otros por ser especfico
de un puesto, empleo o experiencia,
aunque tremendamente valioso (de
hecho, se trata de uno de los desafos
principales para cualquier organizacin
o grupo: cmo sacar partido de los
conocimientos tcitos de las personas
que lo componen). Otra nocin
relacionada con sta, y crucial para la
descentralizacin, es que cuanto ms
cerca de un problema se halla una
persona, ms probable ser que esa
persona tenga una buena solucin para
ese problema. Esto se sabe desde los
tiempos de la antigua Atenas, donde las
decisiones acerca de las fiestas locales
se dejaban al demes, sin la intervencin
de la Asamblea ateniense, y los delitos
menores a la jurisdiccin de
magistrados locales. Y tambin aparece
en el libro del xodo, cuando Jetr,
suegro de Moiss, aconseja a ste que
juzgue nicamente los asuntos ms
importantes, dejando los pleitos de
menor entidad a los jefes locales.
El punto fuerte de la
descentralizacin es que fomenta la
independencia y la especializacin, por
una parte, sin impedir, por otra, que la
gente coordine sus actividades para
resolver problemas difciles. El punto
dbil de la descentralizacin es que
nada garantiza que una informacin
valiosa descubierta en un punto del
sistema sea transmitida al resto de dicho
sistema. Ocurre a veces que las
informaciones valiosas no se difunden,
con lo que resultan menos tiles de lo
que habran podido ser. Lo que nos
gustara a todos sera que los individuos
se especializasen y adquiriesen
conocimiento local porque eso
aumenta la suma total de la informacin
disponible dentro del sistema, y que
al mismo tiempo fuese posible agregar
esos conocimientos locales y esas
informaciones privadas en un acervo
colectivo, ms o menos como Google
utiliza el conocimiento local de millones
de operadores de pginas de la Red para
lograr unas bsquedas cada vez ms
inteligentes y ms rpidas. Para
conseguirlo, toda multitud sea un
mercado, una corporacin o un servicio
de inteligencia tiene que hallar el
equilibrio exacto entre los dos
imperativos: conseguir que el
conocimiento individual resulte global y
colectivamente til, como sabemos que
puede serlo, sin anular al mismo tiempo
que siga siendo decididamente
especfico y local.
 III
En 1991, el hacker finlands Linus
Torvalds cre su propia versin del
sistema operativo Unix, a la que llam
Linux. A continuacin public el cdigo
fuente de su creacin, de tal modo que
cualquier persona o, ms exactamente,
cualquiera que supiera leer cdigos
informticos pudiese enterarse de lo
que haba hecho. Y lo ms importante,
agreg una nota que deca: Agradecera
que cualquier programador cuyo trabajo
sea libremente distribuible y susceptible
de ser incorporado a este sistema se
ponga en contacto conmigo. Esta fue
una decisin de amplias consecuencias.
Como cuenta una de las historias sobre
Linux, de los diez primeros que
descargaron una copia de Linux, cinco
respondieron enviando correcciones de
errores detectados, mejoras en el cdigo
y nuevas prestaciones. Con el tiempo,
este proceso de mejora se
institucionaliz y miles de
programadores contribuyeron
gratuitamente con miles de correcciones
y perfeccionamientos ms o menos
importantes, gracias a lo cual Linux fue
convirtindose en un sistema cada vez
ms fiable y robusto.
A diferencia de Windows, que es
propiedad de Microsoft y en el que slo
trabajan empleados de Microsoft, Linux
no es propiedad de nadie. Cuando se
plantea algn problema con el
funcionamiento de Linux, slo se arregla
si alguien tiene la iniciativa de enviar
una solucin til. No hay jefes que
impartan rdenes a la gente, ni
organigramas que delimiten
responsabilidades. Cada uno trabaja
slo en el aspecto que le interesa, sin
fijarse en lo dems. Parece o, mejor
dicho, es una manera de resolver
problemas bastante improvisada. Pero
resulta que hasta ahora ha resultado
bastante eficaz, de manera que Linux se
ha convertido en el competidor ms
serio de Microsoft.
 No cabe duda de que Linux es un
sistema descentralizado, puesto que
carece de organizacin formal y los
colaboradores estn dispersos por todo
el mundo. Lo que gana Linux con su
descentralizacin es la diversidad. En el
modelo corporativo tradicional, la
direccin contrata a los mejores
empleados que puede conseguir, les
paga para que trabajen a dedicacin
completa, les imparte generalmente
algunas directrices sobre los problemas
a que deben dedicarse y, a partir de ah,
todos confian en que las cosas salgan
bien. No es un mal modelo. Tiene una
gran virtud, y es que permite movilizar a
muchas personas para que se centren en
un problema concreto. De este modo las
compaas hacen bien lo que saben
hacer. Pero tambin limita
necesariamente el nmero de soluciones
plausibles que puede elaborar la
corporacin, sometida en primer lugar a
una realidad matemtica (la empresa
tiene equis empleados y cada uno de
stos trabaja equis horas), y, en segundo
lugar, a las realidades de la poltica
organizativa y burocrtica. Desde el
punto de vista prctico, ninguna de estas
dos cosas preocupa mucho a Linux. La
sorpresa es que exista una reserva tan
multitudinaria de programadores
dispuestos a contribuir con su esfuerzo a
la mejora del sistema. En cuanto a
variedad, entre programadores hay
mucha y, puesto que ellos son muchos,
no importa cul sea el defecto: tarde o
temprano se presentar alguien con el
parche que lo corrige. Adems, la
diversidad garantiza que no ha de faltar
quien descubra un defecto cuando ste
se presente. O como dice Eric Raymond,
el apstol de la informtica de dominio
pblico: Dado un nmero suficiente de
observadores, todos los fallos son
superficiales.
En su funcionamiento, Linux no se
diferencia mucho de un mercado, como
los que comentamos al tratar de la
diversidad en el captulo 2. Como un
enjambre de abejas, enva muchas
exploradoras y confa en que una de
ellas dar con el mejor camino hasta el
lugar donde abundan las flores. Sin duda
alguna, este procedimiento es menos
eficiente que tratar de definir el mejor
camino al prado, o incluso determinar
quin es la exploradora ms hbil y
enviarla. Al fin y al cabo, si son cientos
de miles los programadores que se
dedican a buscar soluciones que slo un
puado de ellos va a encontrar, se
pierden muchas horas de trabajo que
podan haberse dedicado a otras cosas.
Y, sin embargo, del mismo modo que la
capacidad del mercado libre para
generar muchas alternativas y
seleccionar luego entre ellas es
fundamental para su crecimiento
sostenido, Linux encuentra una especie
de fuerza en ese aparente despilfarro (y
es un tipo de fuerza que, por suerte o por
desgracia, no se halla al alcance de las
compaas con nimo de lucro).
Dejemos que florezcan mil flores, luego
ya elegiremos la que huela mejor.

IV
Pero entonces, quin elige la que
huele mejor? Lo ideal sera que lo
hiciese la multitud. Ah es donde se
manifiesta la importancia de hallar un
equilibrio entre lo local y lo global: un
sistema descentralizado slo puede
producir resultados autnticamente
inteligentes cuando existe un medio para
agregar la informacin que poseen los
integrantes del sistema. Faltando ese
medio, no hay razn para suponer que la
descentralizacin vaya a producir
ningn resultado inteligente. En el
experimento que mencionbamos al
comienzo de este libro, el mecanismo
agregador fue el propio Francis Galton
cuando se puso a recontar los votos. En
el libre mercado, el mecanismo
agregador es el de los precios, por
supuesto. El precio de un artculo
refleja, de manera quizs imperfecta
pero eficaz, los actos de los
compradores y los vendedores vengan
de donde vengan, y proporciona el
incentivo necesario para empujar la
economa hacia donde compradores y
vendedores desean que vaya. El precio
de un ttulo refleja, de manera
imperfecta pero eficaz, el juicio de los
inversores acerca del valor de una
compaa. En lo que concierne a Linux,
es un pequeo nmero de
programadores de cdigo, entre los
cuales se halla el mismo Torvalds, quien
da el visto bueno a cualquier posible
modificacin del sistema operativo. En
todo el mundo hay muchos aspirantes a
programadores de Linux, pero en
definitiva todos los caminos llevan a
Linus.
Sin embargo, no est del todo claro
que la decisin acerca de lo que se
incorpora o se deba incorporar a Linux
tenga que quedar en manos de un grupo
tan reducido; a lo mejor ni siquiera sera
necesario. Si es correcta la tesis que se
expone en este libro, un grupo de
programadores ms amplio, aunque no
fuesen tan expertos como Torvalds y sus
lugartenientes, realizara un trabajo
excelente a la hora de evaluar qu
segmentos de cdigo vale la pena
incorporar. Pero dejemos eso por ahora.
El punto principal es que alguien debe
tomar la decisin, o Linux no tendra
tanto xito como tiene. Si un grupo de
individuos autnomos trata de resolver
un problema pero carece de
procedimiento para poner en comn sus
juicios, entonces la mejor solucin que
puede aspirar a encontrar es la que
produzca la persona ms inteligente del
grupo, y eso no garantiza encontrarla.
Pero cuando el mismo grupo tiene una
manera de agregar esas opiniones
diferentes, la solucin colectiva del
grupo ser posiblemente ms inteligente
que la del individuo ms capaz. La
agregacin que puede ser considerada
como una forma peculiar de
centralizacin resulta pues
paradjicamente clave para el xito de
la descentralizacin. Si todo esto nos
parece confuso quiz sea porque la
palabra centralizacin nos recuerda a la
planificacin central de la antigua
Unin Sovitica, e imaginamos a un
grupo reducido de hombres, o tal vez a
un solo hombre decidiendo cuntos
pares de zapatos han de fabricarse hoy.
Pero, en realidad, no hay motivo para
confundirlas. Es posible y deseable que
las decisiones colectivas sean tomadas
por agentes descentralizados.
Entender cundo la
descentralizacin es una receta para la
sabidura colectiva tiene su importancia,
porque en aos recientes la idolatra de
la descentralizacin ha presentado a sta
como la solucin idnea para todos los
problemas. Evidentemente, y dadas las
premisas de este libro, considero que
los mtodos descentralizados para la
organizacin del esfuerzo humano
producen, las ms de las veces,
resultados mejores que los
procedimientos centralizados. Pero la
descentralizacin slo funciona bien
bajo ciertas condiciones, y bastante
menos bien bajo otras. Durante el ltimo
decenio, en Estados Unidos, hemos
credo de buena gana que cuando un
sistema estaba descentralizado tena, sin
duda, que funcionar. Sin embargo, basta
echar una ojeada a un atasco de trfico
o, por citar otro ejemplo, a los
servicios de inteligencia de Estados
Unidos para comprender que no
depender de una autoridad central no es
la panacea. De manera similar,
estbamos encariados con la idea de
que la descentralizacin sea de algn
modo natural o automtica, quiz
porque muchas de nuestras imgenes de
la descentralizacin se han tomado de
las ciencias biolgicas. Las hormigas, al
fin y al cabo, no tienen necesidad de
hacer nada extraordinario para formar
un hormiguero. Eso es algo inherente a
su biologa. Pero no sucede lo mismo
con los seres humanos. Es muy difcil
poner en marcha una descentralizacin
real, y ms todava mantenerla en
funcionamiento; en cambio, es fcil que
degenere en desorganizacin.
Para un buen ejemplo de ello,
fijmonos en la actuacin de los
militares iraques durante la guerra de
Estados Unidos e Irak de 2003. Los
fedayin paramilitares iraques
sorprendieron a las tropas
estadounidenses y britnicas por la
intensidad de su resistencia. Por eso no
han faltado quienes propusieran a los
fedayin como ejemplo de un grupo
descentralizado con xito, capaz de
prosperar en ausencia de un mando
jerrquico. Un periodista incluso los
compar con las hormigas de un
hormiguero, que encuentran la solucin
correcta sin otra comunicacin que la
de cada soldado con el soldado ms
prximo. Pero, al cabo de pocos das,
empez a desvanecerse la idea de que
los fedayin estuvieran montando una
resistencia organizada en ningn sentido,
cuando qued claro que atacaban
prcticamente al azar, en emboscadas
sin coordinacin ni relacin alguna con
lo que estuviera ocurriendo en otros
puntos del pas. Como observ un
comandante britnico, eran todo tctica
y nada de estrategia. O dicho de otra
manera, las acciones individuales de los
combatientes fedayin no se sumaban
para formar ninguna operacin de ms
amplio alcance, precisamente porque no
disponan de mecanismo agregador de
su sabidura local. Cierto que los
fedayin se parecan a las hormigas por
cuanto seguan las reglas locales. Pero
mientras las hormigas que siguen sus
reglas locales acaban haciendo lo que
promueve la prosperidad del
hormiguero, los soldados que siguieron
sus reglas locales acabaron muertos (es
posible, sin embargo, que una vez
terminada la guerra propiamente dicha,
cuando el conflicto se convirti en una
serie de choques entre el ejrcito
ocupante y unos guerrilleros que
empleaban tcticas terroristas de ataque
relmpago y retirada, esa falta de
agregacin dejase de ser tan importante,
en la medida que el objetivo ya no era
derrotar a los estadounidenses en la
batalla, sino slo infligirles una cantidad
de dao suficiente para que estimasen
preferible abandonar la ocupacin; en un
contexto as la mera tctica puede
bastar).
La paradoja estriba en que los
militares autnticamente
descentralizados en esa guerra fueron
los de Estados Unidos. Desde siempre
se ha concedido a los soldados
estadounidenses en el campo de
operacin ms iniciativa de la que era
usual en otros ejrcitos. Se aceptaba la
teora de la utilidad del conocimiento
local. Pero en los ltimos aos el
ejrcito ha sido objeto de una
reinvencin espectacular. Hoy, el mando
local tiene un margen muchsimo ms
amplio para actuar: los sistemas
avanzados de comunicaciones aseguran
que las tcticas locales se sumen para
producir estrategias colectivamente
inteligentes. El alto mando no queda
aislado de lo que ocurre sobre el
terreno, y sus decisiones reflejarn
inevitablemente, en un sentido profundo,
el conocimiento local que estn
adquiriendo los mandos operativos. En
el caso de la invasin de Bagdad, por
ejemplo, la estrategia de Estados Unidos
se adapt rpidamente a la realidad del
escaso potencial iraqu, a medida que
las tropas sobre el terreno comunicaban
que estaban encontrando poca o ninguna
resistencia. Eso no significa que el
ejrcito haya pasado a organizarse de
abajo arriba, como han afirmado
algunos. La cadena de mando sigue
siendo esencial para la manera de
proceder de los militares, y todas las
acciones sobre el terreno quedan
enmarcadas en la definicin de lo que
llaman designio del mando, y que
recoge en esencia los objetivos de la
campaa. Sin embargo, es posible que
en adelante el xito de las campaas
dependa tanto de la rpida agregacin
de las informaciones transmitidas desde
el teatro de operacin, como de las
estrategias preexistentes jerarquizadas.

V
En lo concerniente a los servicios de
inteligencia de Estados Unidos antes del
11 de septiembre, el problema no era la
descentralizacin, sino el tipo de
descentralizacin que estaban
practicando esos servicios. A primera
vista, la divisin del trabajo entre los
diferentes organismos tena su lgica. La
especializacin hace posible una
apreciacin ms minuciosa de las
informaciones y una mayor
profundizacin en los anlisis. Y todo lo
que sabemos acerca de la toma de
decisiones sugiere que cuanto ms
diversas son las perspectivas
disponibles acerca de un problema, ms
probabilidades hay de que la decisin
definitiva sea inteligente. Eso fue
precisamente lo que declar Lowell
Jacoby, director de la CIA en funciones,
en un testimonio por escrito ante el
Congreso: Lo que un grupo de analistas
considera simple ruido, es decir
seales que no contienen ninguna
informacin relevante, puede
proporcionar orientaciones crticas o
revelar relaciones significativas cuando
se somete al escrutinio de otros
analistas.
Lo que faltaba a los servicios de
inteligencia era un verdadero
procedimiento para agregar no slo las
informaciones sino tambin los juicios.
O dicho de otro modo, no exista un
mecanismo que permitiera explotar la
sabidura colectiva de los cerebros de la
Agencia de Seguridad Nacional, de los
magos de la CLA y de los agentes del
FBI. Tenan descentralizacin pero no
agregacin; y, por consiguiente, tampoco
organizacin. La solucin de Richard
Shelby, crear una agencia de inteligencia
que fuese autnticamente central, habra
resuelto el problema de organizacin y
habra facilitado el proyecto de
concentrar toda la informacin en, al
menos, un organismo. Pero tambin
habra privado de todas las ventajas de
la descentralizacin la diversidad, el
conocimiento local, la independencia.
Tena razn Shelby al reclamar que la
informacin fuese compartida. Pero
daba por supuesto que alguien, o un
pequeo grupo de personas, deba
ocupar la posicin central y pasar por el
cedazo toda la informacin para
determinar qu cosas eran importantes y
qu otras no. Sin embargo, todo lo que
sabemos acerca de los procesos
cognitivos sugiere simplemente que un
grupo pequeo de personas, por muy
inteligentes que sean, nunca lo es ms
que un grupo numeroso. Y que el mejor
instrumento para apreciar el significado
colectivo de la informacin recogida
por los servicios de inteligencia ha de
ser la sabidura colectiva de la
comunidad formada por esos mismos
servicios. Centralizar no es la solucin.
Agregar s lo es.
Llama la atencin que dos aos
despus del 11 de septiembre las
autoridades todava no dispusieran de
una lista unificada de prioridades de
vigilancia basada en datos de todos los
organismos de informacin. Con una
serie de medidas bastante sencillas, casi
pudiramos decir mecnicas, la eficacia
de los servicios se habra visto
significativamente mejorada.
Tambin existan otras posibilidades
de mayor alcance, y de hecho algunas
personas de los servicios de inteligencia
trataron de investigarlas. Entre las ms
importantes cabe destacar el programa
FutureMAP, un intento abortado de crear
mercados de toma de decisiones, muy
similares a los del IEM, que
tericamente habran hecho posible que
los analistas de diferentes agencias y
burocracias comprasen y vendiesen
contratos de futuros basados en sus
expectativas acerca de lo que pudiera
ocurrir en Oriente Prximo y otros
lugares. Financiado por la agencia de
investigaciones del departamento de
defensa, DARPA (Defense Advanced
Research Projects Agency), FutureMAP
constaba de dos elementos. El primero
era un conjunto de mercados internos,
que habra sido bastante pequeo (quiz
reducido a veinte o treinta personas),
exclusivamente para analistas de los
servicios y tal vez un pequeo nmero
de especialistas externos. Estos
mercados habran tratado de predecir
probabilidades de acontecimientos
concretos (por ejemplo, es de suponer,
atentados terroristas), y para elaborar
sus conclusiones los operadores
participantes habran tenido acceso a
informaciones clasificadas y datos
actualizados de inteligencia, entre otros.
Se confiaba en que un mercado interno
de esta especie ayudara a sortear las
rivalidades intestinas, polticas y
burocrticas, que innegablemente han
perjudicado la creacin de un acervo
comn de datos de inteligencia en
Estados Unidos. Y la han perjudicado,
en no pequea medida, al fomentar
cierto tipo de conclusiones encaminado
a confortar, sobre todo, la tranquilidad
de los analistas. En teora, al menos, un
mercado interno de la especie que se
proyectaba habra incentivado el
pronstico ms acertado, no el afn de
contentar al jefe o a la agencia que le
paga a uno el sueldo (o el de complacer
a la Casa Blanca). Y como habra
reunido a personal de agencias
diferentes, tal vez habra servido para
ofrecer el tipo de juicio colectivo que
durante el ltimo decenio los servicios
de inteligencia tuvieron tanta dificultad
en alcanzar.
El otro componente de FutureMAP
era el llamado mercado de anlisis de
polticas o PAM (Policy Analysis
Market), que durante el verano de 2003
fue objeto de un fuego cruzado de
crticas por parte de polticos
horrorizados por el proyecto. La idea
que inspiraba el PAM era sencilla (y
parecida a la que justifica los mercados
internos). Si el sistema del IEM haba
dado tan buenos resultados en la
prediccin de resultados electorales, y
si otros mercados ofrecan similares
perspectivas favorables en cuanto a la
previsin del futuro, un mercado
centrado en Oriente Prximo no servira
para proporcionar revelaciones que de
otro modo tal vez pasaran
desapercibidas?
La diferencia entre el PAM y otros
mercados internos era que se proyectaba
abrirlo al pblico, por lo que algunos
consideraron que vena a ser como
ofrecer a la ciudadana comn la
posibilidad de lucrarse de los
acontecimientos terribles que
continuamente se producen. Los
senadores Ron Wyden y Byron Dorgan,
que acaudillaron las hostilidades contra
el proyecto, lo denunciaron por
descerebrado, escandaloso e
inservible. La opinin pblica
tambin se mostr escandalizada, al
menos aquellos que llegaron a saber lo
que era el PAM antes de que se le diese
carpetazo sin ms ceremonia.
Quien haya seguido hasta aqu la
argumentacin de este libro no se
sorprender si afirmo que lo del PAM
era una idea con buenas posibilidades.
El hecho de ser un mercado abierto al
pblico no implicaba una menor calidad
de sus pronsticos, sino todo lo
contrario, pues ya hemos visto que aun
cuando no todos los operadores sean
unos expertos, el juicio colectivo
muchas veces resulta notablemente
afinado. En este caso concreto, abrir el
mercado al pblico supona la
posibilidad de acceder a muchas
personas a las que los servicios de
inteligencia normalmente no escuchan y
que, bien fuera por motivos de
patriotismo, temor o resentimiento,
aportaran informaciones disponibles
acerca de las condiciones en Oriente
Prximo.
Segn las crticas dirigidas por
Shelby contra los servicios de
inteligencia, el PAM y los mercados
internos habran ayudado a romper las
barreras institucionales que impiden la
concentracin de las informaciones. Los
operadores de un mercado, repitmoslo,
no tienen otro incentivo que el de acertar
con sus predicciones. Es decir, que sus
decisiones no estn influidas por
factores burocrticos ni polticos. Y
puesto que su incentivo es acertar,
ofrecern probablemente valoraciones
sinceras en vez de ajustar sus opiniones
al clima poltico o a la satisfaccin de
intereses institucionales.
El senador Wyden desde el PAM
calificndolo de cuento de hadas y
sugiri que la DARPA dedicase sus
presupuestos a mejorar la inteligencia
en el mundo real. Esta dicotoma era
falsa, sin embargo. Nadie haba
propuesto que se reemplazase la
captacin tradicional de informaciones
por una simulacin. El PAM slo habra
sido otra manera de recopilar
informacin. Y en cualquier caso, si
realmente hubiese sido un cuento de
hadas, no habra tardado en revelarse
como tal. Pero al haberse abortado el
proyecto sin llegar a ver la luz, nunca
sabremos si los mercados de decisin
habran aportado algo positivo a las
actuales actividades de los servicios de
inteligencia.
 En cualquier caso, la hostilidad
contra el PAM tuvo poco que ver con su
posible eficacia o ineficacia. La
verdadera dificultad, como subrayaron
Wyden y Dorgan, consista en lo
escandaloso e inmoral de hacer
apuestas sobre catstrofes en potencia.
Admitmoslo, apostar por un intento de
asesinato tiene cierto componente
macabro. Pero admitamos tambin que
los analistas estadounidenses se
plantean todos los das las mismas
preguntas que habran debido encarar
los apostantes del PAM: Cun estable
es el rgimen jordano? Es inminente la
cada de la dinasta saudita? Quin ser
el jefe de la Autoridad palestina en
2005? Si no es inmoral que las
autoridades del pas se planteen tales
preguntas, cmo va a serlo que se las
planteen otros ciudadanos que no son
autoridades.
Ni debimos retroceder tampoco ante
la perspectiva de que alguien se lucrase
por acertar en la prediccin de una
catstrofe. Al fin y al cabo, los analistas
de la CIA tampoco son trabajadores
voluntarios. Se les paga por predecir
catstrofes, del mismo modo que
pagamos a los informadores por
suministrar informaciones valiosas.
Consideremos tambin otras actividades
de nuestra economa civil. Todo el
negocio de los seguros de vida se basa
en una apuesta sobre la fecha probable
de fallecimiento de los asegurados (con
una pliza tradicional, la compaa
apuesta a que usted vivir ms de lo que
cree; con un plan de renta vitalicia, a
que ser usted difunto antes de lo que
cree). Lo cual puede parecer macabro,
pero muchos de nosotros entendemos
que es necesario. En cierto sentido, es lo
que hacen los mercados con frecuencia:
asumir la inmoralidad en pro del bien
comn. Si el precio a pagar por
disponer de un mejor servicio de
inteligencia se redujera a herir nuestra
sensibilidad, no parece un precio tan
alto. Y, sin duda, el permitir que la gente
haga apuestas sobre futuros es menos
conflictivo moralmente que muchas de
las cosas que han hecho y siguen
haciendo nuestras agencias de
inteligencia para obtener informacin. Si
el PAM sirviera en efecto para reformar
la seguridad nacional, lo inmoral sera
no hacer uso de ese recurso.
Para ello, ese mercado tendra que
superar varios inconvenientes serios.
Supongamos, por ejemplo, que se confa
en el pronstico del mercado, y que el
departamento de Defensa interviene para
evitar el golpe de Estado que se est
viendo venir en Jordania. Pero esa
intervencin destruye la expectativa de
los apostantes, y con eso desaparece el
incentivo para hacer buenos pronsticos.
En una construccin ptima del mercado
probablemente sera preciso considerar
tambin la posibilidad de intervencin,
por ejemplo condicionando los premios
a la eventualidad de la misma (o, como
solucin alternativa, que los apostantes
tuvieran en cuenta ese factor al calcular
sus apuestas). La dificultad se planteara
slo en el caso de que el mercado
realmente estuviera formulando
predicciones acertadas. Si alguna vez el
PAM hubiera llegado a ser un mercado
de absoluta liquidez, sin duda se le
haban planteado tambin los mismos
problemas que afectan en ocasiones a
otros mercados, como las burbujas y las
operaciones especulativas. Pero que los
mercados no funcionen perfectamente no
significa que no funcionen bien.
Aunque buena parte de la atencin
prestada al PAM se centr en la
eventualidad de que la gente apostase a
eventos macabros como el asesinato de
Arafat, lo importante es que la mayora
de los apostantes se habra fijado en
otros temas mucho ms prosaicos, como
las perspectivas de futuro crecimiento
econmico de Jordania o la potencia
real de las fuerzas armadas sirias. Y es
que el PAM no estaba diseado para
decirnos lo que va a hacer Hamas la
semana que viene o cmo evitar el
prximo 11 de septiembre. En cambio,
estaba pensado para proporcionarnos
una idea ms exacta de la salud
econmica, de la estabilidad civil y de
la preparacin militar de los pases de
Oriente Prximo, naturalmente todo ello
en funcin de los intereses de Estados
Unidos en la regin. Y tambin caba
esperar que tuviesen algo til que decir
acerca de esa posibilidad las opiniones
agregadas de los analistas polticos, de
los aspirantes a experto en asuntos de
Oriente Prximo y de los hombres de
negocios y los universitarios del mismo
Oriente Prximo (que probablemente
habran conformado el grueso de
apostantes en un sistema como el del
PAM).
Quiz todava lleguemos a saber si
todava tienen algo valioso que aportar,
porque un buen nmero de empresas de
apuestas e intercambios on Une han
expresado su inters en establecer
mercados siguiendo el modelo de PAM,
cuyo objetivo no consistira en predecir
incidentes terroristas, sino en realizar
pronsticos generales sobre las
tendencias econmicas, sociales y
militares. As que la promesa del PAM
quiz pueda ponerse a prueba en la vida
real, en vez de descartarla de antemano.
Y tambin parece posible, e incluso
probable, que los servicios de
inteligencia estadounidenses recuperen
algn da la idea de utilizar los
mercados de prediccin internos, es
decir, los limitados a expertos y
analistas, como recurso para agregar las
partculas diversas de informacin y
convertirlas en predicciones coherentes
y recomendaciones polticas. A lo mejor
eso significara que la CIA pusiera en
marcha lo que los senadores Wyden y
Dorgan calificaron despectivamente de
garito de apuestas. Nosotros sabemos
una cosa acerca de los mercados de
apuestas: que se les da bastante bien la
prediccin del futuro.
 5

Bailamos? La
coordinacin en un
mundo complejo
 I
adie prest nunca tanta atencin a
N las calles y a las aceras de Nueva
York como William H. Whyte. En 1969,
este autor de un texto clsico de la
sociologa, The organization Man (El
hombre-organizacin), recibi el
encargo de lo que, con el tiempo,
constituira el Street Life Project, un
proyecto que le llev a pasarse buena
parte de los diecisis aos siguientes sin
hacer nada ms que observar cmo se
movan por su ciudad los neoyorquinos.
Mediante fotografas con tomas a
intervalos prefijados de tiempo y
cuadernos de notas, Whyte y su equipo
de jvenes ayudantes construyeron un
archivo notable, cuyo material ayud a
entender cmo utilizaban los ciudadanos
sus parques pblicos, cmo circulaban
por las aceras en horas punta y cmo se
desempeaban en los atascos de trfico.
El trabajo de Whyte se public en el
libro City (Ciudad), y abunda en
consideraciones fascinantes sobre
arquitectura, urbanismo y la
importancia, para una ciudad, de
mantener una vida callejera vibrante. Es
tambin un canto al peatn urbano. El
transente es un ser social escribi
Whyte. Adems es una unidad de
transporte, y maravillosamente completa
y eficiente, por cierto. El peatn, como
demostr Whyte, es capaz de moverse
por las aceras con asombrosa velocidad,
incluso a las horas de mxima
circulacin, sin tropezar con los dems
viandantes. El buen peatn camina
generalmente un poco desplazado a un
lado, de manera que pueda mirar por
encima del hombro de quien le precede.
De esta manera se asegura el mximo de
opciones y adems, en cierto modo, el
predecesor va abrindole camino.
Los neoyorquinos dominaban artes
como el paso simple, que consista en
aflojarlo ligeramente para evitar la
colisin con el viandante que viene en
sentido contrario. Ante los semforos, se
agrupaban antes de cruzar, como
proteccin contra la amenaza
automovilista. En lneas generales,
segn Whyte: Caminan con rapidez y
con habilidad. Emiten y reciben seales
simultneamente agresivas y
conciliadoras, y anuncian sus
intenciones a los dems por medio de
seales sutilsimas. Como
consecuencia, en el plano visual, la
escena se anima con una infinidad de
movimientos y colores: gentes que
caminan deprisa, que caminan despacio,
que se saltan un peldao, que hacen y
deshacen complicadas configuraciones,
que aceleran o retrasan el paso en
funcin de los movimientos de los
dems. Es un espectculo de cautivadora
belleza.
Lo que vio y nos ense a ver Whyte
era la belleza de una multitud bien
coordinada, donde una gran cantidad de
ajustes minsculos y sutiles de
velocidad, ritmo y direccin se suma
para dar un flujo relativamente fcil y
eficiente. El peatn est previendo
constantemente el comportamiento de
los dems. Nadie le ordena por dnde ni
cundo ni cmo caminar. Cada uno
decide por s mismo lo que debe hacer,
basndose en las mejores suposiciones
alcanzables acerca de lo que van a hacer
todos los dems. Y, de alguna manera,
suele funcionar bastante bien, como si
todo estuviera presidido por alguna
especie de genio colectivo.
No es el mismo tipo de genio, sin
embargo, que encontramos en los
clculos de los apostantes de la NFL o
en Google. El problema que est
resolviendo la multitud de peatones
difiere fundamentalmente de un
planteamiento como quin saldr
ganador del encuentro Giants-Rams y
por cunto? El de la circulacin
peatonal es un problema de los llamados
de coordinacin, que son ubicuos en la
vida cotidiana. A qu hora saldremos
de casa para ir a trabajar? Dnde
vamos a cenar esta noche? Dnde
encontrar amigos? Cmo nos
repartimos los asientos en el vagn del
Metro? Todos sos son problemas de
coordinacin, y tambin lo son muchas
de las cuestiones fundamentales a que
debe responder todo sistema econmico:
Quines van a trabajar dnde? Cuntas
unidades debe producir mi fbrica?
Cmo garantizaremos que la gente
obtenga los bienes y los servicios que
necesita? Lo que define un problema de
coordinacin es que, para resolverlo,
cada uno, adems de tener en cuenta la
que l cree ser la solucin correcta,
debe tratar de averiguar lo que creen al
respecto otras personas. Esto se debe a
que las acciones de cada persona
afectan a lo que hagan todas las dems, y
dependen de ello al mismo tiempo.
Para coordinar las acciones hay un
medio obvio: el ejercicio de la
autoridad, la coercin. Un regimiento
marcando el paso de la oca en un
desfile, al fin y al cabo, es un estupendo
ejemplo de coordinacin. O los
movimientos de los obreros en una
cadena de montaje al estilo tradicional.
Pero en una sociedad liberal, la
autoridad (con su aparato de leyes o de
reglamentos formales) tiene limitado su
alcance sobre las acciones de los
ciudadanos privados, y todo indica que
sa es la clase de sociedad que
prefieren los estadounidenses. En
consecuencia, muchos problemas de
coordinacin exigen soluciones de abajo
arriba, no de arriba abajo. En el fondo
de todos ellos subyace la misma
pregunta: cmo se consigue que las
personas encajen sus acciones
voluntariamente (es decir, sin que nadie
les diga lo que deben hacer) y lo hagan
de una manera eficiente y ordenada?
La respuesta no es fcil, aunque eso
no significa que no exista una respuesta.
Por otra parte, es cierto que los
problemas de coordinacin pocas veces
dan lugar a soluciones tan claras y
definitivas como muchos de los que
hemos considerado hasta aqu. Las
soluciones, cuando se consigue
hallarlas, podrn ser buenas pero es raro
que sean ptimas. Y son soluciones que
con frecuencia implican a las
instituciones, las normas y la historia
factores que configuran el
comportamiento de la multitud y son a su
vez configurados por ste. Cuando se
trata de problemas de coordinacin, la
toma independiente de decisiones (es
decir, el tomarlas sin tener en cuenta las
opiniones de los dems) pierde su
sentido, porque lo que yo deseo hacer
depende de lo que creo que vas a hacer
t, y viceversa. En consecuencia, no
parece garantizado que el grupo vaya a
dar con soluciones inteligentes. La
sorpresa es que, sin embargo, da con
ellas bastante a menudo.
 II
Consideremos, para empezar, este
problema. Resulta que hay un local
nocturno, un bar, que nos gusta. O mejor
dicho, es un bar que gusta a mucha gente.
El problema es que cuando est
demasiado abarrotado no resulta
agradable para nadie. Tenamos previsto
ir este viernes, pero no queremos ir si
va a estar demasiado lleno. Qu hacer?
Para resolver la cuestin hay que
suponer, a fin de simplificar, que todos
los clientes obedecen a los mismos
impulsos. Es decir, que cuando el bar no
est demasiado lleno nos parece muy
acogedor, y todo lo contrario cuando la
aglomeracin llega a ser excesiva. Por
consiguiente, si todo el mundo prev que
el viernes por la noche estar demasiado
lleno, no ir nadie. En estas
condiciones, el que decida hacerlo
hallar condiciones favorables. Por otra
parte, si todo el mundo cree que va a
estar vaco, irn todos y no lo
pasaremos bien. La esencia de este
problema qued reflejada a la
perfeccin en la frase de Yogi Berra, as
del bisbol, cuando coment sobre el
restaurante de Toots Shor
(establecimiento neoyorquino muy de
moda hacia los aos 1930 y 1940): Ya
no va nadie por all. Est demasiado
lleno.
Por supuesto, hay una solucin fcil:
inventarse una especie de planificador
central todopoderoso, una especie de
superportero, que le diga a los clientes
cundo pueden entrar en el bar. Todas
las semanas el planificador central
emitira su decreto, excluyendo a unos y
admitiendo a otros, y as se tendr la
seguridad de llenar siempre pero sin
llegar a abarrotar. Esta solucin, aunque
sensata en teora, es intolerable en la
prctica. Aun cuando fuese posible este
tipo de planificacin central, significara
un conflicto demasiado grande con la
libertad de eleccin. Preferimos que las
personas sean dueas de frecuentar el
bar cuando quieran, aunque eso
represente que a veces no se hallarn a
gusto. Toda solucin digna de ser
discutida debe respetar el derecho a las
preferencias de cada uno. Lo cual
significa que debe ser el resultado
colectivo de combinar las elecciones
individuales de todos las posibles
personas del establecimiento.
A comienzos de la dcada de 1990,
el economista Brian Arthur se propuso
averiguar si exista una solucin
satisfactoria para el problema de El
Farol, como l lo bautiz, por el
nombre de un local de Santa Fe que
muchas veces se abarrotaba demasiado
las noches en que ofreca recitales de
msica irlandesa. Arthur plante el
problema de la manera siguiente: en
cualquier noche, si El Farol tiene un
lleno inferior al 60 por ciento, todos los
clientes lo pasan bien. Cuando se llena
ms del 60 por ciento, nadie lo pasa
bien. Por tanto, los clientes irn slo si
creen que no se alcanzar ese 60 por
ciento, en caso contrario se quedarn en
casa.
Cmo decide cada persona lo que
har cualquier viernes determinado?
Arthur sugera que, en ausencia de
respuesta obvia y de solucin
matemticamente deducible, las distintas
personas recurriran a estrategias
diferentes. Algunos supondran que este
viernes acudira al local ms o menos la
misma cantidad de clientes que el
viernes pasado. Otros trataran de
recordar qu lleno tena la ltima vez
que ellos estuvieron all (Arthur asuma
que, si no acudieron, podran enterarse
por otros medios). Otros estableceran
el promedio de las ltimas semanas.
Tambin se puede conjeturar que la
asistencia de esta semana debe ser de
signo contrario a la de la semana pasada
(si estuvo vaco la semana pasada, esta
semana se llenar).
Lo que hizo Arthur a continuacin
fue simular informticamente la
asistencia a El Farol durante un perodo
de cien semanas (en esencia, cre un
grupo de agentes en el ordenador, cada
uno de los cuales utilizaba una estrategia
distinta para decidir, y luego los envi a
ver qu pasaba). Debido a las
estrategias diferentes, segn descubri
Arthur, hubo grandes fluctuaciones de la
asistencia entre unas semanas y otras.
Estas fluctuaciones no eran regulares,
sino aleatorias, siendo imposible
distinguir ninguna pauta. A veces, el bar
se llenaba ms del 60 por ciento tres o
cuatro semanas seguidas; otras veces no
llegaba al 60 por ciento en cuatro de
cada cinco semanas. El resultado fue
que no exista ninguna estrategia que un
cliente pudiera seguir con la seguridad
de estar tomando la decisin adecuada.
Cualquier estrategia funcionaba durante
un rato y luego se haca preciso
descartarla.
Estas fluctuaciones de la asistencia
significaban que algunos viernes por la
noche El Farol estaba demasiado lleno y
nadie lo pasaba bien. Otros viernes la
gente se quedaba en casa, y si hubieran
ido a El Farol habran disfrutado de una
buena velada. Lo ms notable del
experimento fue que, consideradas en
conjunto las cien semanas, la ocupacin
media del local result ser exactamente
del 60 por ciento, que era precisamente
lo que deseaba el grupo colectivamente
(que el bar se llene exactamente al 60
por ciento significa que contiene el
mximo nmero de clientes posible para
que ninguno de ellos deje de pasarlo
bien). O dicho de otro modo, que
incluso en las situaciones donde las
estrategias individuales de la gente
dependen de las conductas de todos con
respecto a todos, el juicio colectivo del
grupo puede ser acertado.
Algunos aos despus de que Arthur
plantease por primera vez el problema
de El Farol, los ingenieros Ann M. Bell
y William A. Sethares propusieron un
enfoque diferente para resolverlo. Segn
la hiptesis de Arthur, al tratar de prever
cul sera el comportamiento de la
multitud, los deseosos de ir al bar
adoptaran distintas estrategias. Segn
Bell y Sethares, en cambio, la gente no
tuvo en cuenta ms que una estrategia: si
lo haban pasado bien la ltima vez que
estuvieron, trataran de repetir. Si no lo
haban pasado bien, no repetiran.
Por tanto, la conducta de los clientes
segn Bell y Sethares era mucho ms
simplista. A ellos no les importaba
mucho el parecer de los dems, ni
trataban de averiguar (a diferencia de
los clientes de Arthur) cunto haba
llenado El Farol las noches que ellos no
estuvieron all. Lo nico que recordaban
era si haban tenido una buena velada en
El Farol recientemente o no. En caso
afirmativo, regresaran. En caso
negativo, se quedaban en casa.
Podramos decir que no se preocupaban
en absoluto de coordinar su
comportamiento con el del resto de la
gente. Simplemente hacan caso de la
impresin que les haba dejado El Farol.
Simplista o no, ese grupo de clientes
produjo una solucin diferente, en
comparacin con los de Arthur.
Transcurrido un cierto tiempo, y
habiendo adquirido cada cliente la
experiencia necesaria para decidir si
repetira en El Farol, la asistencia
semanal del grupo se estabiliz en algo
menos del 60 por ciento del aforo
mximo, es decir, apenas un poco por
debajo de lo que habra conseguido el
planificador central perfecto. Al hacer
caso nicamente de su propia
experiencia, sin preocuparse por lo que
hiciesen los dems, la clientela dio con
una solucin colectivamente inteligente,
lo cual sugiere que el criterio
independiente mantiene su valor incluso
cuando se trata de problemas de
coordinacin.
El experimento tena su truco, sin
embargo. La asistencia semanal del
grupo se estabiliz porque el propio
grupo se escindi pronto en dos
categoras: los unos, clientes habituales
de El Farol. Los otros, la gente que no
iba sino espordicamente. En otras
palabras, El Farol empezaba a parecerse
al bar Cheers de la serie de televisin.
En realidad, tampoco era una mala
solucin. Desde el punto de vista
utilitarista (y suponiendo que cada
cliente obtiene la misma satisfaccin por
ir al bar cualquier noche dada) era
perfectamente buena. Ms de la mitad de
la gente iba a El Farol casi todas las
semanas, y disfrutaba la velada (puesto
que el bar muy pocas veces se llenaba
demasiado). Sin embargo, tampoco se
puede afirmar que fuese la solucin
ideal, habida cuenta que una fraccin
bastante considerable del grupo no iba
casi nunca, y por lo general no lo
pasaban bien cuando iban.
En realidad, es difcil decir (o, por
lo menos, a m me lo parece) cul de las
dos soluciones es la mejor, la de Arthur
o la de Bell y Sethares, aunque ambas
parecen sorprendentemente buenas. Es
lo que ocurre con los problemas de
coordinacin: son muy difciles de
resolver y cualquier solucin aceptable
representa ya un triunfo. Cuando lo que
quiere cada uno depende de lo que
quieran los dems, cualquier decisin
afecta a cualquier otra y no tenemos un
punto de referencia exterior que sirva
para romper esa espiral autorreflexiva.
Cuando los visitantes de la feria de
Francis Galton trataban de acertar el
peso del buey, se remitan a una realidad
externa al grupo. En cambio, cuando los
agentes virtuales de Arthur deseaban
prever lo que ocurrira en El Farol,
trataban de evaluar una realidad en cuya
construccin participaban ellos mismos
con sus decisiones. Dadas estas
circunstancias, hasta la asistencia media
alcanzada parece un milagro.

III
En 1958, el socilogo Thomas C.
Schelling realiz un experimento con un
grupo de estudiantes de Derecho de
New Haven (Connecticut). Les solicit
que imaginaran el supuesto siguiente:
Tienes que reunirte con alguien en
Nueva York. No se sabe dnde ha de
tener lugar el encuentro, y no hay manera
de comunicarse con esa persona de
antemano. Adnde iras?
Parece imposible dar una
contestacin correcta a esta pregunta.
Nueva York es una ciudad muy grande y
tiene infinidad de puntos de reunin. Y,
sin embargo, la mayora de los alumnos
eligi el mismo: la taquilla de
informacin de la Grand Central Station.
A continuacin Schelling complic un
poco el problema. Sabes la fecha en que
debes reunirte con la otra persona, pero
no la hora del encuentro, propuso.
Cundo te presentars en esa taquilla
de informacin? En este caso los
resultados fueron todava ms
sorprendentes. Casi todos los
estudiantes contestaron que a medioda,
a las doce en punto. O dicho de otra
manera, si soltamos a dos estudiantes de
Derecho en extremos opuestos de la
ciudad ms grande del mundo y les
decimos que se busquen, tenemos una
probabilidad considerable de que
acaben almorzando juntos.
Schelling reprodujo este resultado
mediante una serie de experimentos en
que el xito del participante individual
dependa de que acertase a coordinar
sus reacciones con las de otros.
Schelling form parejas a las cuales les
hizo elegir cara o cruz buscando la
coincidencia; treinta y seis de cuarenta y
ocho colaboradores dijeron cara.
Reparti entre los colaboradores un
cuadrado dividido en diecisis casillas
y les pidi que marcasen una (si todos
los miembros del grupo marcaban la
misma casilla se les premiaba). El 60
por ciento marcaron la primera casilla
del margen superior izquierdo. E incluso
cuando las diferentes elecciones del
problema podan ser infinitas, la gente
acert a coordinarse bastante bien. Por
ejemplo, a la invitacin diga un nmero
positivo, un 40 por ciento de los
estudiantes contestaron el uno.
 Cmo conseguan eso los
estudiantes? Schelling sugiere que en
muchas situaciones hay seales visibles
o puntos focales donde convergen las
expectativas de la gente (estos puntos se
llaman en la actualidad puntos de
Schelling), Como l mismo escribi,
con frecuencia las personas pueden
concertar con otros sus intenciones y sus
expectativas porque cada una sabe que
las dems intentarn hacer lo mismo que
ella. Lo cual es bueno, porque muchas
veces la consulta previa no es posible y
en los grupos multitudinarios, sobre
todo, aunque se intentase organizara
resultara complicada o ineficiente (en
un libro titulado Multitudes
inteligentes, Howard Rheingold ha
argumentado, sin embargo, que las
nuevas tecnologas mviles, desde el
telfono mvil hasta el ordenador
porttil, facilitan sobremanera la
comunicacin entre los miembros de
grandes colectivos, que pueden as
coordinar sus actividades). En segundo
lugar, la existencia de los puntos de
Schelling sugiere que la experiencia
fenomenolgica de muchas personas es
sorprendentemente parecida y eso
tambin fomenta el xito de la
coordinacin. Al fin y al cabo, no sera
posible que dos personas se encontrasen
en la Grand Central Station si dicha
estacin no representase poco ms o
menos lo mismo para ambas. Y lo
mismo se cumple, como es obvio, en el
caso de la eleccin cara o cruz.
Para los estudiantes de Schelling esa
realidad compartida era, por supuesto,
la cultural. Si colocamos a dos oriundos
de Manchuria en Nueva York y les
decimos que se busquen, no es probable
que lo consigan jams. El hecho de que
la realidad comn sea cultural no
implica que sea menos real.

IV
 La cultura tambin facilita la
coordinacin en un sentido diferente, al
establecer unas normas o unos usos y
costumbres que regulan los
comportamientos. Algunas de esas
normas son explcitas y tienen fuerza de
leyes. Conducimos por el lado derecho
de la calzada porque es ms cmodo
seguir una norma que sea respetada por
todo el mundo, en vez de tener que jugar
a los acertijos cada vez que se nos
presente un conductor en sentido
contrario. Porque atropellar a un
viandante en un cruce es un disgusto,
pero chocar de frente con un Mercedes
es otra cosa mucho ms seria. Muchas
reglas tienen una larga tradicin, pero
tambin parece posible crear con
bastante rapidez nuevas formas de
comportamiento, sobre todo cuando al
hacerlo as eliminamos un problema. El
periodista Jonathan Rauch, por ejemplo,
ha contado la ancdota siguiente sobre
una experiencia que tuvo Schelling
cuando daba clases en Harvard: Hace
aos, enseando en un aula del segundo
piso en Harvard, observ que el edificio
tena dos escaleras estrechas, una en la
parte anterior del edificio y otra en la
trasera, y que ambas estaban siempre
abarrotadas durante los descansos,
cuando los estudiantes empezaban a
subir y bajar simultneamente. Como
experimento, cierto da les solicit a sus
alumnos de la clase de las diez que, a
partir de ese momento, para subir
tomaran la escalera delantera y para
bajar la trasera. Segn me ha contado
Schelling: Se necesitaron apenas tres
das para que los estudiantes de la clase
que entraba a las nueve empezaran a
subir por la escalera delantera y los de
las once a bajar por la trasera. Y eso
que no le constaba que los estudiantes
de las diez hubiesen cursado ninguna
instruccin explcita a los dems. Creo
que ellos impusieron la norma
simplemente al cambiar las pautas de
circulacin acostumbradas, comenta
Schelling. Una vez ms, en este caso
alguien poda haberles ordenado a los
estudiantes cmo deban circular. Pero
no fue necesario. Un simple truco hizo
que ellos mismos alcanzasen la solucin
correcta, sin necesidad de imponer
normas obligatorias a nadie.
Es evidente que los
convencionalismos ayudan a mantener el
orden y la estabilidad. Y, no menos
importante, tambin reducen el volumen
de tarea cognitiva que nuestros cerebros
deben realizar para recorrer la jornada.
El cdigo no escrito pero establecido
permite resolver ciertas situaciones sin
necesidad de cavilar mucho sobre ellas.
Y en lo tocante a los problemas de
coordinacin en general, hace posible
que unos grupos de gentes heterogneas
y no comunicadas se organicen con
relativa facilidad y ausencia de
conflictos.
Consideremos una prctica tan
elemental que ni siquiera nos damos
cuenta de que es un convencionalismo:
el turno de ocupacin de los asientos en
los lugares pblicos. Habitualmente, las
personas se sientan conforme van
llegando. Sea en el Metro, en el autobs
o en el cine, todos admitimos que sa es
la manera ms idnea de repartir los
asientos. En cierto sentido, la butaca es
de quien la ocupa, y en algunos lugares
como los cines vemos en efecto que
cuando alguien ha establecido su
derecho sobre un asiento, puede incluso
ausentarse brevemente con la relativa
seguridad de que no se lo quitarn.
se no es necesariamente el mejor
procedimiento para asignar los asientos.
No toma en consideracin, por ejemplo,
si una persona tiene poca o mucha
necesidad de sentarse. No garantiza que
las personas deseosas de sentarse juntas
vayan a poder hacerlo. Y en los casos
ms apresurados y competitivos, no
concede ningn privilegio a
circunstancias como la enfermedad o la
ancianidad (en la prctica, por supuesto,
la gente considera estos factores, pero
slo en determinados lugares; puede
ocurrir que alguien ceda su asiento a un
anciano en el Metro, pero no es
probable que hiciese lo mismo
desocupando una butaca favorablemente
situada en el cine, o un lugar agradable
en la playa). Tericamente no sera
imposible tener en cuenta todas esas
preferencias. Pero la cantidad de trabajo
que exigira inventar una asignacin de
asientos ideal excede con mucho los
supuestos beneficios que pudieran
resultar de ella. Y, en cualquier caso,
por deficiente que sea la regla el
primero que llega es el primero que se
sienta, no deja de tener un par de
ventajas. Para empezar, la sencillez.
Cuando uno entra en el vagn del Metro
no necesita ponerse a pensar
estratgicamente, ni preocuparse por las
intenciones de los dems. Si uno ve
antes que nadie un asiento libre y quiere
sentarse, pues va y se sienta. De lo
contrario, se queda de pie. La
coordinacin se establece sin que nadie
lo piense apenas, y esa convencin hace
posible que, mientras tanto, la gente
dedique sus pensamientos a otras cosas,
es de suponer que ms importantes. Ni
hace falta que nadie imponga esa
convencin por la va coercitiva. Y
como la gente entra y sale del vagn al
azar, cualquier persona tiene la misma
probabilidad de encontrar un buen
asiento que cualquier otra.
Ahora bien, si alguien est realmente
decidido a sentarse, puede tratar de
saltarse la costumbre. Ninguna ley le
impide, por ejemplo, solicitar a otra
persona que le ceda el asiento. Hacia la
dcada de 1980, el psicosocilogo
Stanley Milgram se propuso averiguar lo
que sucede en tales casos. Milgram
propuso a los estudiantes de una clase
de posgrado que tomaran el Metro y, en
trminos correctos pero decididos,
solicitaran a los pasajeros sentados la
cesin de sus asientos. Los estudiantes
rechazaron la sugerencia entre risas,
diciendo por ejemplo que sera una
buena manera de hacer que te rompan la
cara. Slo uno de ellos se avino a
hacer de conejillo de Indias. As se
realiz el inesperado descubrimiento de
que uno de cada dos pasajeros
interpelados se levantaba y desocupaba
el asiento, pese a no habrsele ofrecido
ningn motivo para la peticin.
Ante la sorpresa, todo un grupo de
estudiantes acept entonces el viaje en
Metro, con participacin del mismo
Milgram. Todos comunicaron resultados
similares: una de cada dos veces,
aproximadamente, bastaba con pedirlo
para que la gente aceptase ceder el
asiento. Pero tambin descubrieron otra
cosa: la parte difcil del experimento no
era convencer a la gente, sino armarse
de valor para pedirlo. Los estudiantes
contaron que en el momento de plantarse
ante un sujeto sentan ansiedad, tensin
y vergenza. Muchos ni siquiera se
atrevieron a plantear la peticin y se
limitaron a pasar de largo. El propio
Milgram coment que la experiencia
haba sido extenuante. Estaba tan
arraigada la norma de el primero que
llega es el primero que se sienta, que el
contravenirla requera un verdadero
esfuerzo.
En cierto sentido, lo que demostr el
experimento de Milgram fue que las
normas de mayor xito no se establecen
y mantienen slo externamente, sino que
han de llegar a interiorizarse. La
persona que ocupa un asiento en el
Metro no necesita defender o justificar
su derecho, porque para los pasajeros
sera ms incmodo tratar de poner en
tela de juicio ese derecho que viajar de
pie.
Ahora bien, y aunque la
interiorizacin sea crucial para la
fluidez de funcionamiento de los usos y
costumbres, muchas veces tambin se
necesitan sanciones externas. A veces,
como en el caso del reglamento de la
circulacin viaria, dichas sanciones son
legales. Pero es ms corriente que sean
de tipo informal, como descubri
Milgram cuando se puso a estudiar lo
que ocurre cuando alguien trata de
infiltrarse en una cola de espera muy
larga. Una vez ms Milgram puso en
juego a sus intrpidos alumnos, esta vez
con intencin de subvertir el orden en
toda clase de colas ante taquillas
expendedoras de entradas o despachos
de apuestas. En uno de cada dos casos,
los estudiantes lograron colarse sin
ningn problema. Pero, a diferencia de
lo ocurrido en el Metro donde los
pasajeros que rehusaron ceder sus
asientos por lo general se limitaron a
contestar no, o simplemente
desoyeron la peticin, en el caso de
las colas la reaccin, caso de haberla,
fue mucho ms vehemente. En uno de
cada diez intentos se produjo algn tipo
de reaccin fsica, llegando en
ocasiones a empujar al intruso para
echarlo de la cola (aunque, por lo
general, se limitaron a tirarle del
hombro o darle con la mano unos
golpecitos en la espalda). En un 25 por
ciento de los incidentes hubo protestas
verbales y el intruso fue intimado de
palabra a no colarse. Y un 15 por ciento
de las veces, la impertinencia slo fue
castigada con miradas hostiles y caras
largas.
Un punto interesante fue que la
responsabilidad de enfrentarse a la
conducta del intruso quedaba claramente
delegada en la persona ante la que el
intruso se hubiese colado. Todos los que
estaban en la cola detrs del
impertinente se sentan afectados por su
intromisin, y los que se hallaban dos o
tres lugares por detrs en algunas
ocasiones protestaban de palabra, pero
en lneas generales todo el mundo
esperaba que actuase la persona ms
prxima al infractor (prxima, pero por
detrs; los que estaban por delante rara
vez decan nada). Una vez ms estas
conductas no obedecan a ninguna regla
formal, aunque reflejan desde luego una
lgica intuitiva. Porque la persona
situada detrs del intruso, adems de ser
la ms afectada por la infraccin es la
que mejor puede protestar sin que se
desorganice la cola por completo.
Ese temor a la desorganizacin,
digamos de paso, tiene mucho que ver
con lo fcil que es romper la disciplina
de una cola. Mucho ms fcil de lo que
por lo comn imaginamos, pese al
celebrado mal carcter de los
neoyorquinos. Milgram argumenta que el
principal motivo que impide actuar
contra los infractores es el temor a
perder el turno propio. Al igual que la
regla el primero que llega es el
primero que se sienta, la cola es un
mecanismo sencillo pero eficaz para
coordinar a las personas. Pero su xito
depende de la disposicin de todos a
respetar el orden de la cola.
Paradjicamente, esto implica que, a
veces, la gente prefiere tolerar a los
atrevidos que se cuelan antes que
arriesgarse a desorganizar toda la
espera. Por eso Milgram considera que
dicha tolerancia es un signo de fuerza de
la cola, que no de debilidad.
En efecto la cola es un buen sistema
para coordinar la conducta de los
individuos reunidos en un solo lugar
donde se expenden determinados
artculos, o un servicio. En las mejores
formaciones de este tipo, todos los que
esperan constituyen una sola alineacin
y se sobreentiende que el primero de la
cola ser el primero en ser atendido. En
cambio, la falange (mltiples colas
paralelas), que podemos observar a
menudo en los supermercados donde
cada caja motiva su propia cola, es una
garanta de frustracin. Cuando estamos
colocados en una de estas colas, las
dems siempre nos parecen ms cortas,
y en efecto hay una probabilidad de que
as sea, porque el hecho de que estemos
aqu y no all ha aumentado la longitud
de la nuestra. Adems, los estudios
sobre la manera en que las personas
perciben la velocidad de la circulacin
nos han enseado que la mayora de
nosotros calculamos bastante mal el
ritmo a que avanza cada cola en relacin
con las dems. Por otra parte, la falange
hace que cada uno se sienta responsable
por la tardanza en ser despachado,
puesto que si hubiese tenido el acierto
de elegir otra cola diferente a lo mejor
habra pasado por caja mucho antes. Tal
como suceda con la asignacin de
asientos en el Metro, son demasiadas
cavilaciones para que valga realmente la
pena. La cola nica slo tiene el
inconveniente de ser ms espantosa a
primera vista (un gran nmero de
personas avanzando en una largusima
fila india), pero, en promedio, nos
veremos servidos en menos tiempo. Esta
es la manera ms inteligente de hacer
cola, si puede llamarse as. Un cambio
sensato del uso corriente sera consentir
la venta de los turnos. Es decir, comprar
tiempo a cambio de dinero (buena
operacin para los que tienen prisa) y
vender tiempo a cambio de dinero (buen
negocio para los que no llevan ninguna
urgencia). Pero esa modificacin
contradice la tica igualitaria que rige el
sistema de las colas.
Al principio de este captulo se ha
sugerido que, en las sociedades
liberales, la autoridad tiene un alcance
limitado en cuanto a la manera en que
unos ciudadanos tratan con otros. En vez
de la autoridad, ciertos cdigos no
escritos impuestos voluntariamente
por la gente normal, como ha
demostrado Milgram bastan
esencialmente para que grupos
numerosos de personas coordinen su
comportamiento sin ninguna necesidad
de coercin, y sin necesidad de pensarlo
ni de trabajrselo demasiado. Sera
extravagante negar que eso tambin es
todo un xito.

V
Si bien las convenciones pueden
desempear un papel importante en la
vida social cotidiana, deberan, en
teora, ser irrelevantes para la vida
econmica y la manera de hacer
negocios de las empresas. A fin de
cuentas se supone que las empresas se
dedican a maximizar sus beneficios. Lo
cual significa que las prcticas
empresariales y las opciones
estratgicas deben hallarse determinadas
racionalmente, no configuradas por la
historia o por cdigos culturales tcitos.
Y, sin embargo, y por extrao que
parezca, las reglas convencionales
tienen profunda influencia en la vida
econmica y en la operativa
empresarial. Ellas explican por qu las
compaas raras veces recortan los
salarios durante una recesin (porque
eso vulnera las expectativas de los
trabajadores y perjudica la moral de
trabajo), prefiriendo reducir plantilla.
Explica por qu los contratos de
aparcera reparten habitualmente los
ingresos de la explotacin al cincuenta
por ciento, cuando lo ms lgico sera
modular el reparto segn la calidad de
la tierra y de los cultivos. Las
convenciones influyen y mucho, como ya
hemos visto, en el deporte profesional
en lo relativo a la estrategia y a la
evaluacin de los jugadores. Y ayudan a
entender por qu la mayora de los
grandes constructores de automviles
suelen presentar en septiembre los
modelos nuevos para el ao siguiente,
cuando posiblemente la competicin
sera menos fiera si cada compaa
lanzase sus coches en diferentes
perodos del ao.
Son especialmente poderosas las
costumbres, sobre todo, en un aspecto de
la economa en que no es fcil imaginar
que tuviesen tanta influencia: la
formacin de los precios. Al fin y al
cabo, el precio no es el vehculo
principal por el que se transmite la
informacin de compradores a
vendedores, y viceversa? As pues,
sera de creer que las empresas desean
que los precios sean tan racionales y
perfectamente ajustados a la demanda
del consumidor como sea posible. O
dicho en trminos ms prcticos, el
acertar con los precios (suponiendo que
las empresas no se mueven en un
mercado de competencia perfecta) es
evidentemente la clave para maximizar
los beneficios. Algunas compaas
como American Airlines, de quien se
dice que cambia los precios 500.000
veces al da, o Wal-Mart, que ha
convertido las rebajas en una religin
s han hecho de la fijacin inteligente de
precios un aspecto clave de su
actividad. Pero la mayora de las dems
practican tcticas de hsares y los
establecen a ojo, o siguiendo reglas
sencillas de clculo aproximado. En un
estudio fascinante sobre los
antecedentes de la fijacin de precios en
treinta cinco sectores econmicos
principales de Estados Unidos entre
1958 y 1992, por ejemplo, el
economista Robert Hall ha demostrado
que prcticamente nunca ha existido
correlacin entre los aumentos de las
demandas y los aumentos de los precios.
Lo cual sugiere que las empresas
tomaban la decisin acerca del precio a
facturar, y lo facturaban contra viento y
marea. En el sector de las prendas de
vestir, por ejemplo, los tenderos aplican
por lo general una regla simple: 50 por
ciento sobre el precio del mayorista (y
luego lanzan campaas de descuentos
como locos, cuando el gnero no se
vende). En cuanto a la industria
discogrfica, hasta hace poco decan que
los consumidores no hacan caso de los
precios, ya que se venda la misma
cantidad de discos compactos cuando
estaban a 17 dlares que cuando se
cargaban slo 12 o 13 dlares por
disco.
Uno de los ejemplos ms
asombrosos del triunfo de lo que suele
llamarse prcticas comerciales sobre
la racionalidad son las salas de cine,
donde le cuesta a uno lo mismo visionar
un fracaso total en las postrimeras de
sus escasas semanas de proyeccin, que
si fuese una pelcula inmensamente
popular en la noche del estreno. Muchos
de nosotros ni siquiera recordamos que
hubo una poca en que el sector
funcionaba de otra manera. Por eso el
sistema actual nos parece el nico
natural. Pero no tiene mucho sentido
desde el punto de vista econmico. En
cualquier semana dada, algunos ttulos
se proyectan en salas abarrotadas por un
lleno total, mientras otras pelculas son
contempladas por filas de butacas
desiertas. Lo tpico sera que, si la
demanda es grande y la oferta anda
escasa, las empresas aumentasen los
precios, o los bajasen cuando haya poca
demanda y oferta sobrante. Pero los
cines siguen cobrando el mismo precio
para todos sus productos, gusten o no
gusten.
Sin embargo, hay una buena razn
para que las salas no cobren ms por las
pelculas de mayor aceptacin. De
hecho, las salas obtienen la mayor parte
de sus ingresos de las entradas de precio
reducido (estudiantes, jubilados) y, por
tanto, lo que desean es que pase por
taquilla el mayor nmero posible de
personas. El par de dlares extra que
ganaran si pusieran la entrada, digamos,
a 12,50 en vez de a 10 durante el fin de
semana en que se estrenase Spiderman 2
probablemente no compensara el riesgo
de no llenar, especialmente porque
durante las primeras semanas de
proyeccin de un ttulo les queda a las
salas slo aproximadamente un 25 por
ciento de la recaudacin (los estudios se
quedan el resto). Pero no puede decirse
lo mismo de cobrar menos cuando se
proyecten ttulos menos populares. Al
fin y al cabo, si las salas obtienen la
mayor parte de sus ingresos de las
entradas de precio reducido y el
verdadero imperativo consiste en lograr
que entre el pblico, no tiene pues
ninguna lgica cobrar 10 dlares por ver
a Cuba Gooding Jr. en Aventuras en
Alaska (Snow dogs) en su quinta semana
de proyeccin. As como las tiendas
organizan las rebajas para renovar sus
existencias, las salas podran bajar el
precio de la entrada para atraer ms
espectadores.
Entonces, por qu no lo hacen? Las
salas de proyeccin proporcionan una
infinidad de pretextos. En primer lugar,
el mismo que aduca antao la industria
musical: que a los espectadores no les
importa el precio, de manera que las
rebajas a favor de pelculas de menos
xito no produciran ms recaudacin.
Es un argumento que suele escucharse
mucho cuando se trata de productos
culturales, pero hay que decir que no es
cierto. Y resulta incongruente, sobre
todo, tratndose de pelculas, cuando
sabemos que millones de
estadounidenses, que no pagaran 8
dlares por ver una pelcula no
demasiado lograda, no tienen
inconveniente en gastar 3 o 4 dlares
para ver esa misma pelcula en la
pantalla de veintisiete pulgadas de su
televisor. Durante el ao 2002, los
estadounidenses gastaron en alquilar
vdeos mil millones de dlares ms que
en ir al cine. Ese ao el vdeo ms
alquilado en Estados Unidos fue Ni una
palabra (Dont Say a Word), un thriller
de Michael Douglas que en las salas no
haba pasado de una recaudacin
mediocre de 55 millones de dlares. Lo
cual evidencia que fueron muchos los
que pensaron que Ni una palabra no
vala los 9 dlares de la entrada pero s
los 4 del alquiler. Y esto, a su vez,
sugiere que las tiendas de alquiler de
vdeos se quedan mucho dinero que
podan haberse embolsado las salas de
cine.
A los propietarios de las salas les
preocupa que los precios variables
causen confusin a los espectadores y
disgusten a las productoras, que no
quieren ver a sus productos calificados
como de segunda categora. Como las
salas tienen que negociar cada vez que
desean proyectar una nueva pelcula, les
interesa llevarse bien con los estudios.
Pero, que los estudios estn o no
dispuestos a admitir que una pelcula es
de segunda categora, no quita que
realmente lo sea. Y si el enfado de un
par de directivos de las productoras es
el precio que hay que pagar por innovar,
uno creera que, especialmente, las
cadenas de multicines, estaran
dispuestas a pagarlo. Al fin y al cabo, es
de suponer que los diseadores de moda
tambin se enfadan cuando ven sus trajes
y sus vestidos rebajados en un 50 por
ciento durante las rebajas del Saks de la
Quinta Avenida. Pero los almacenes
Saks siguen rebajando su ropa, y
tambin lo hacen Nordstrom y Barneys,
y los diseadores siguen trabajando con
ellos.
A fin de cuentas, es posible que los
argumentos econmicos no sean
suficientes para que las salas abandonen
su modelo de precio nico, aunque ellas
mismas sean las primeras en
abandonarlo cuando la diferencia est
entre la sesin matinal y la de tarde (en
muchos cines las primeras son ms
baratas). Pero se aferran al modelo
cuando la diferencia est entre
Buscando a Nemo y Gigli (y cobran lo
mismo). Esta reticencia de las salas a
cambiar no es un planteamiento de
maximizacin de beneficios bien
considerado, sino ms bien un homenaje
al poder de la costumbre y la
convencin. Si hoy tenemos precios
uniformes, ello es herencia de los
tiempos en que Hollywood produca dos
tipos de pelculas diferentes, las de
primera categora y las de serie B. Estas
pelculas se proyectaban en distintos
tipos de salas, y segn el barrio en que
se ubicasen y la frecuentacin de los
cines variaba el precio de la entrada. En
cambio, las de la serie A costaban
siempre lo mismo (salvo algunas
excepciones de pelculas de renombre,
como My Fair Lady, que se estren en
cines de sesin numerada y la entrada
costaba ms). Hoy no existen pelculas
de serie B. Las productoras quieren que
creamos que todas son de primera
categora y por eso valen todas igual. Es
cierto que as no cunde la confusin
entre los espectadores. Pero como han
sealado los economistas Liran Einav y
Barak Orbach, tambin significa que las
salas niegan la ley de la oferta y la
demanda. No estn coordinadas con el
pblico espectador.
 VI
Una bandada inmensa de estorninos
cruza siguiendo su rumbo por los cielos
africanos, manteniendo su formacin y
su velocidad mientras inicia una
elegante curva alrededor de un rbol.
Desde arriba, una pareja de aves de
presa se lanza en picado sobre la
bandada. Cuando los estorninos se
dispersan parece como una explosin de
la bandada alejndose de los
depredadores, pero se reorganizan
enseguida. Contrariados, los
depredadores intentan una y otra vez el
ataque, y la bandada se deshace y vuelve
a formarse, a deshacerse y a reunirse, en
una pauta de movimientos bella pero
indescifrable. En este proceso los
halcones acaban completamente
desorientados, porque nunca ninguno de
esos pjaros se queda en el mismo lugar,
pero la bandada en conjunto nunca
permanece dispersa durante mucho rato.
Para el observador, los movimientos
de la bandada parecen obedecer a una
mente superior que gua a los estorninos
para protegerlos. O, por lo menos, stos
parecen actuar de concierto, como si se
ajustasen a una estrategia convenida de
antemano y que asegura a cada uno de
ellos una mejor probabilidad de
sobrevivir. Sin embargo, ninguna de
estas suposiciones es cierta. Cada
estornino acta por su cuenta y obedece
a cuatro reglas: 1) mantenerse tan cerca
del centro como sea posible; 2)
mantenerse a dos o tres cuerpos de
distancia del vecino; 3) no tropezar con
ningn otro estornino; y 4) si se cierne
sobre ti un halcn, qutate de enmedio.
Ningn estornino sabe lo que van a
hacer los dems. Ningn estornino
puede ordenar a otro que haga tal o cual
cosa. Con estas reglas es suficiente para
que la bandada siga volando con el
rumbo correcto, para oponerse a los
depredadores y para reagruparse en
caso de dispersin.
Se puede decir sin temor a
equivocarse que todos los estudiosos de
los comportamientos de grupo estn
enamorados de las bandadas de aves.
De los centenares de libros que se han
publicado en los ltimos diez aos
sobre la autoorganizacin de los grupos
sin un mando superior, pocos ahorran el
comentario sobre las bandadas de aves
o los bancos de peces. La razn es
obvia: la bandada es un ejemplo
maravilloso de organizacin social que
realiza sus objetivos y resuelve sus
problemas de abajo arriba, como si
dijramos, sin jefes y sin necesidad de
seguir algoritmos complejos ni
reglamentos de muchos artculos. Al
contemplar una bandada que cruza los
aires adquirimos una idea de lo que el
economista Friedrich Hayek sola
denominar el orden espontneo. Es
una espontaneidad biolgicamente
programada. Los estorninos no deciden
seguir esas reglas. Simplemente, no
tienen ms remedio que hacerlo. Pero no
quita que sea una espontaneidad real: la
bandada, sencillamente, se limita a
volar.
Puedes ver algo parecido, aunque
mucho menos hermoso, la prxima vez
que vayas al supermercado de tu barrio
en busca de un cartn de zumo de
naranja. Cuando entres, hallars que el
zumo te est esperando, aunque no hayas
anunciado tu visita al encargado. Y,
probablemente, el frigorfico del
establecimiento seguir conteniendo
durante los prximos das tanto zumo
como los clientes vayan a necesitar,
aunque tampoco ninguno de ellos
anunciara su venida al tendero. El zumo
que compremos habr sido envasado
das antes, tras ser fabricado a partir de
naranjas recogidas semanas antes por
unas gentes que ni siquiera saben que
existimos. Los eslabones de esta cadena
el cliente, el tendero, el mayorista, el
envasador, el agricultor tal vez no
actan guindose por unas reglas
formales, como los estorninos, ni toman
sus decisiones basndose en un
conocimiento de lo que conviene a
todos, sino ms bien de acuerdo con lo
que conviene a cada uno. Y, sin
embargo, sin que nadie dirija o imparta
instrucciones al conjunto, estas
personas, sin ser extraordinariamente
racionales ni previsoras, aciertan a
coordinar sus actividades econmicas.
O as lo esperamos. Realmente, qu
es el libre mercado? Es un mecanismo
designado para resolver un problema de
coordinacin, aunque sea, por supuesto,
el ms importante de todos: conseguir
que los recursos vayan a los lugares
adecuados a un coste adecuado. Cuando
el mercado funciona bien, los productos
y los servicios pasan de las personas
capaces de producirlos ms baratos que
nadie a las personas que los desean ms
fervientemente. Lo misterioso es cmo
creemos que va a ocurrir eso sin que
nadie tenga una perspectiva general de
todo el panorama, es decir del
comportamiento del mercado, y sin que
nadie sepa de antemano cul debera ser
la solucin idnea (ni siquiera la
presencia de grandes corporaciones en
un mercado altera el hecho de que
ninguno de los agentes tiene ms que una
imagen parcial de lo que ocurre en el
mismo). Es posible que eso funcione?
Es posible que unas gentes dotadas de
una visin fragmentaria y de una
limitada capacidad de clculo consigan
realmente la asignacin de los recursos
al lugar ms adecuado y al precio ms
adecuado, sin necesidad de hacer nada
ms que comprar y vender?

VII
En enero de 1956, el economista
Vernon L. Smith decidi convertir su
clase en un laboratorio, con el fin de
responder precisamente a la pregunta
que acabamos de plantear. Hoy da eso
no sorprende a nadie. Es corriente que
los economistas utilicen sus sesiones
lectivas para poner a prueba sus
hiptesis y tratar de entender cmo
afectan los comportamientos humanos al
funcionamiento de los mercados. Hace
cincuenta aos era una idea radical. A la
teora econmica se le asignaba la
misin de proponer modelos
matemticos y analizar los mercados
reales. Se consideraba que los
experimentos de laboratorio no servan
para deducir nada aplicable al mundo
real. En los manuales de economa
apenas se hallaba ninguna referencia a
experimentos en el aula. Los ms
famosos eran los explicados por
Edward Chamberlin, un profesor de
Harvard que todos los aos organizaba
un mercado simulado que permita a los
estudiantes realizar transacciones entre
ellos. Casualmente uno de esos
estudiantes fue Vernon Smith.
Para lo que se estila hoy, el
experimento de Smith fue sencillo.
Tomando un grupo de 22 estudiantes,
nombr compradores a la mitad de ellos
y vendedores a los de la otra mitad. A
continuacin entreg a cada vendedor
una tarjeta que indicaba el precio ms
bajo al que estara dispuesto a vender, y
a cada comprador otra tarjeta con el
precio ms alto al que se avendra a
comprar. O dicho en otras palabras, ser
un vendedor con una tarjeta de 25
dlares implicaba estar dispuesto a
aceptar cualquier oferta de 25 dlares o
ms. Por supuesto, siendo vendedores
trataramos de negociar un precio ms
alto, ya que la diferencia constituira el
beneficio. Pero venderamos por 25
dlares si no tuviramos ms remedio. Y
lo mismo, pero al revs, se cumpla para
los compradores. Un comprador cuya
tarjeta dijera 20 dlares procurara
pagar lo mnimo posible, pero en caso
de necesidad estara dispuesto a aflojar
los 20 machacantes. Con esa
informacin, Smith pudo construir las
curvas de oferta y de demanda de la
clase (o las grficas, como las llam
entonces), y as prever a qu precios se
realizaran los tratos.
 Repartidas las tarjetas entre los
estudiantes y explicadas las reglas,
Smith dej que empezaran a negociar
entre ellos. El mercado establecido por
Smith era del tipo llamado de doble
subasta, muy parecido al tpico mercado
de valores. Compradores y vendedores
concurren y proclaman pblicamente sus
posiciones, y cualquiera que lo desee
puede aceptar, o proclamar a su vez la
suya. Se tom nota de los tratos cerrados
y se escribieron stos en una pizarra
visible para todos los presentes en el
aula. Un comprador que tuviese una
tarjeta de 35 dlares empezara
anunciando por ejemplo: Seis
dlares! Si nadie aceptaba esa
posicin, era de suponer que el
comprador ira anunciando
sucesivamente su disposicin a dar ms,
hasta encontrar a alguien dispuesto a
aceptar su precio.
Smith tena una razn muy elemental
para organizar este experimento. La
teora econmica predice que, si
dejamos que compradores y vendedores
traten con libertad entre s, las
posiciones compro y vendo
convergern rpidamente en un solo
precio, que es el punto de coincidencia
entre la oferta y la demanda, o como
dicen los economistas, el precio de
compensacin del mercado. Smith se
propuso comprobar si la teora
econmica se ajustaba a la realidad.
Y lo haca. Las posiciones del
mercado experimental convergieron
rpidamente en un solo precio. Y lo
hicieron pese a que ninguno de los
estudiantes deseaba ese resultado (los
compradores habran preferido que los
precios bajasen ms y los vendedores
que fuesen ms altos), y pese a que
ninguno de ellos contaba con otra
informacin ms all del precio
indicado en su tarjeta. Tambin
descubri Smith que el mercado
estudiantil maximizaba con sus
operaciones el beneficio total del grupo
o, dicho de otro modo, que no lo habran
hecho mejor si alguien provisto de un
conocimiento perfecto les hubiese
explicado cmo hacerlo.
En cierto sentido cabe decir que no
fueron unos resultados sorprendentes.
De hecho, cuando Smith envi un
artculo explicando su experimento al
Journal of Poltica l Economy, una
publicacin acadmica de tendencia
ardientemente liberal dirigida por
economistas de la Universidad de
Chicago, al principio el trabajo no fue
admitido porque la redaccin consider
que Smith acababa de demostrar que el
sol sale por el Este (finalmente s
publicaron el artculo, pese a los cuatro
votos negativos cosechados en el comit
de lectura). Al fin y al cabo, desde
Adam Smith los economistas vienen
sosteniendo que los mercados realizan
de manera excelente la asignacin de los
recursos. Y hacia la dcada de 1950, los
economistas Kenneth J. Arrow y Gerard
Debreu haban demostrado que, bajo
determinadas condiciones, el
funcionamiento del libre mercado
conduce efectivamente a la asignacin
ptima. As pues, por qu eran tan
importantes los experimentos de Smith?
Lo eran, porque demostraban que los
mercados podan funcionar bien incluso
cuando los agentes de las transacciones
eran personas reales. La demostracin
de la eficiencia de los mercados segn
Arrow y Debreu, es decir el llamado
teorema general del equilibrio, es una
construccin matemtica que seduce por
su perfeccin. Describe una economa
en la que todas las partes encajan y no
hay posibilidad de error. El
inconveniente de esa demostracin era
que ningn mercado real poda cumplir
sus condiciones. En el mundo
transparente de Arrow-Debreu, todo
comprador y todo vendedor disponen de
informacin completa, es decir, cada
uno sabe a qu precios estn dispuestos
a comprar o vender los dems, y cada
uno sabe que los dems saben que lo
sabe. Todos los compradores y
vendedores son sujetos perfectamente
racionales, lo que significa que tienen
una idea clara de cmo maximizar sus
utilidades. Y cada comprador o
vendedor tiene acceso a un conjunto
completo de contratos que cubre todas
las situaciones imaginables, lo cual
significa que pueden asegurarse ante
cualquier eventualidad.
Mercados as no existen en ninguna
parte. Los seres humanos no disponen de
una informacin completa. Tienen
informaciones privadas y limitadas.
Podrn ser valiosas y podrn ser exactas
(o tambin intiles y errneas), pero
siempre sern parciales. En cuanto a
maximizar en inters propio, es posible
que lo deseen las ms de las veces, pero
no siempre saben cmo lograrlo, y
muchas veces se conformarn con
resultados algo menos que perfectos.
Los contratos, por su lado, siempre son
dolorosamente incompletos. As pues,
aunque el teorema de Arrow-Debreu fue
un instrumento de gran valor en parte
porque proporcionaba una manera de
medir cul sera el resultado ideal, no
estableca de manera concluyente, en
tanto que demostracin de la sabidura
de los mercados, que los mercados de la
vida real pudieran ser eficientes.
El experimento de Smith demostr
que podan serlo, que incluso unos
mercados imperfectos poblados de seres
imperfectos podan producir resultados
casi ideales. Los participantes en el
experimento no siempre andaban
seguros de lo que estaba ocurriendo. A
muchos de ellos la experiencia les
pareci catica y confusa. Y
describieron sus propias decisiones
como consecuencia no de una bsqueda
bien considerada de la mejor opcin,
sino ms bien como las mejores
decisiones que se les haban ocurrido en
aquel momento. Sin embargo, haban
logrado abrirse paso hasta el resultado
justo contando nicamente cada uno con
sus informaciones privadas.
En los cuatro decenios transcurridos
desde que Smith realiz y public ese
primer experimento, habr sido
reproducido cientos o quiz miles de
veces en variaciones cada vez ms
complicadas. Pero nadie ha conseguido
poner en tela de juicio la conclusin
esencial de aquellos primeros ensayos:
que dadas las condiciones adecuadas,
unos humanos imperfectos podan
obtener resultados cuasi-perfectos.
Significa eso que los mercados
siempre conducen al resultado ideal?
No. Ante todo, y aunque los estudiantes
de Smith anduvieran lejos de la toma de
decisiones ideal, la clase como tal no
estaba afectada por las imperfecciones
que caracterizan a la mayora de los
mercados en el mundo real (gracias a las
cuales, por supuesto, los negocios son
bastante ms interesantes de lo que
aparecen en los manuales de teora
econmica). En segundo lugar, los
experimentos de Smith demostraron que
exista una diferencia real entre los
mercados de consumidores (digamos,
por ejemplo, los de las televisiones) y
los mercados de activos (el mercado de
ttulos de renta variable, por ejemplo),
en lo que se refiere al comportamiento
de los agentes. Cuando compran y
venden televisiones, los estudiantes
alcanzan con mucha rapidez la solucin
correcta. En cambio, cuando compran y
venden acciones el resultado es
mucho ms fluctuante e inestable.
Tercero, los experimentos de Smith, lo
mismo que las ecuaciones de Arrow-
Debreu, no pueden decirnos nada acerca
de si los mercados producen resultados
no ya econmica sino socialmente
ptimos. Si la riqueza estaba
desigualmente distribuida antes de que
los agentes entrasen a operar en el
mercado, no se observar ninguna
distribucin ms equitativa despus. Si
el mercado funciona bien, todos
quedarn mejor situados de lo que
estaban al principio, pero mejor
situados en comparacin con la
situacin inicial propia de cada uno, no
en comparacin con los dems. Aunque,
por otra parte, mejorar es mejorar.
Independientemente de lo anterior, la
verdadera trascendencia de los trabajos
de Smith y sus colegas estriba en
demostrar que las personas, aunque sean
agentes ingenuos y simples como l
los llam, pueden coordinarse para
obtener finalidades complejas y
mutuamente beneficiosas, por ms que al
principio ni siquiera estn realmente
seguras de cules sean esas finalidades
ni de lo que hay que hacer para
alcanzarlas. En tanto que individuos, no
saben adnde van. Pero como partcipes
de un mercado, de improviso resulta que
saben llegar, y por cierto que sin
demasiada prdida de tiempo.
 6

La sociedad existe:
impuestos, propinas,
televisiones y
defraudadores
 I
n el verano de 2002 se perpetr un
E gran atentado contra toda la nacin
italiana. O por lo menos, decenas de
millones de tifosi quedaron persuadidos
de ello cuando la seleccin nacional
result eliminada de la Copa del Mundo
a manos del equipo-revelacin, Corea
del Sur. La seleccin favorita marc un
gol temprano contra los asiticos. A
partir del uno a cero, los italianos se
dedicaron a defender el resultado
durante casi todo el resto del partido,
hasta que el adversario logr empatar y,
ya dentro de los minutos aadidos,
marc el gol de la remontada definitiva.
La actuacin de los italianos fue
mediocre, por no decir otra cosa, aunque
tambin es verdad que la seleccin se
vio perjudicada por un par de
decisiones arbitrales sumamente
discutibles, incluyendo la anulacin de
un tanto. Si aquellas decisiones hubiesen
sido otras, posiblemente Italia habra
salido vencedora.
Los aficionados italianos por
supuesto atribuyeron al rbitro, un
ecuatoriano llamado Byron Moreno, la
culpa de su derrota. Lo ms curioso es
que no acusaron a Moreno de
incompetente (que lo era), sino de
delincuente. En las mentes de los
aficionados, la seleccin haba sido
vctima de algo bastante ms siniestro
que un simple mal arbitraje. Se haba
urdido una conspiracin universal contra
Italia, auspiciada tal vez por la FIFA.
Moreno haba sido nicamente el
ejecutor enviado por los conspiradores,
y haba cumplido con su cometido a la
perfeccin.
El rotativo milans Corriere della
Sera, por ejemplo, protest contra el
sistema que haca posible usar a los
rbitros como sicarios. La Gazetta
dello Sport editorializ: Italia no
cuenta para nada en los pasillos donde
se deciden los resultados y se cierran
acuerdos multimillonarios en dlares.
Un ministro del gobierno declar:
Pareci como si se hubiesen reunido
alrededor de una mesa para tomar la
decisin de echarnos. Pero el que
expres mejor las sospechas de
conspiracin fue Francesco Totti, uno de
los dolos de la seleccin, cuando dijo:
Se deseaba esa eliminacin. Por qu?
Lo ignoro hay cosas que estn por
encima de nosotros, pero se mascaba en
el ambiente que lo deseaban. Durante
las semanas siguientes, no apareci
ningn indicio del compi antiitaliano ni
de la supuesta prevaricacin de Moreno
(a pesar de los esfuerzos de la prensa
italiana). Pero los italianos siguieron
convencidos de que los poderes de las
tinieblas se haban aliado para destruir
las aspiraciones italianas.
Al observador imparcial, estas
acusaciones de corrupcin le pareceran
absurdas. Es corriente que unos rbitros
honrados tomen decisiones equivocadas.
Qu motivo tenan para pensar que
fuese diferente el caso de Moreno? En
cambio, cualquier conocedor del
mundillo futbolstico italiano habra
previsto la reaccin que se produjo.
Sucede que en el ftbol italiano se
sobreentiende que la corrupcin es el
estado de cosas natural. Ao tras ao, la
Liga italiana est salpicada de
acusaciones semanales de fraudes y
trapicheos varios. Los clubes aseguran
sistemticamente que sus rivales tienen
comprados a los rbitros, y recusan a
determinados colegiados para impedir
que arbitren sus partidos. Todos los
lunes por la noche, la televisin emite un
programa titulado El juicio de Biscardi,
en el que durante dos horas y media se
hace la diseccin de los errores
arbitrales y se fustigan los favoritismos
de los colegiados.
El efecto de todo esto sobre la
realidad de los partidos de ftbol en
Italia no es bueno. Aunque los jugadores
figuran entre los mejores del mundo, con
frecuencia los partidos son tediosos, las
jugadas reiteradamente interrumpidas
por faltas y paralizadas por
demostraciones histrinicas y
acusaciones al contrario, con intencin
de influir en el arbitraje. La derrota
nunca es aceptada como el resultado
justo de un encuentro limpio. E incluso
las victorias quedan deslucidas por la
sospecha de si habrn sido debidas a
maquinaciones entre bastidores.
Ahora bien, qu tiene que ver el
ftbol italiano con la toma colectiva de
decisiones y la resolucin de
problemas? Pues bien, aunque en un
partido de ftbol los equipos sean
rivales que tratan mutuamente de
derrotarse, y por tanto tienen intereses
encontrados, al mismo tiempo tienen
tambin un inters comn, el de
conseguir dar espectculo y crear
aficin. Cuanto ms emocionantes sean
los partidos, ms probable ser que se
llenen las gradas. La recaudacin y los
ndices de audiencia de la televisin
aumentarn, y con ello los ingresos de
los clubes y la retribucin de los
futbolistas. Cuando juegan dos equipos
de ftbol el uno contra el otro, hacen
algo ms que competir. Tambin
colaboran, al menos en teora, y con
ellos los colegiados, a la finalidad de
producir un juego que agrade al pblico.
Y eso es precisamente lo que no son
capaces de hacer los equipos italianos.
Como ninguno de los dos bandos tiene la
seguridad de ver equitativamente
recompensado su empeo, los jugadores
dedican una parte desproporcionada del
tiempo a proteger sus propios intereses.
Las energas, los minutos y la atencin
que estaran mejor invertidos en mejorar
la calidad del juego se dedican a
destruir juego, a controlar el partido y a
tratar de manipular al equipo arbitral.
Esa manipulacin se alimenta de s
misma. Aunque la mayora de los
jugadores preferiran ser honrados, se
dan cuenta de que eso nicamente
servira para que los explotaran. Como
dijo en octubre de 2003 Gennaro
Gattuso, lateral del Miln, el campen
de Europa: El sistema no tolera que
digas la verdad e intentes ser sincero.
A nadie le gusta ese sistema pero nadie
sabe cmo cambiarlo.
De lo anterior se desprende que el
ftbol italiano est fracasando en la
tarea de acertar con una buena solucin
para un problema de los que aqu hemos
llamado de cooperacin. stos se
confunden a menudo con los de
coordinacin, porque en ambos casos la
buena solucin exige que la gente se fije
en lo que estn haciendo todos los
dems. Pero cuando se dispone de un
mecanismo adecuado, el problema de
coordinacin puede resolverse aunque
cada uno de los participantes siga
obedeciendo nicamente al inters
egosta. O mejor dicho, en el caso de los
precios eso incluso es necesario para la
coordinacin. Para resolver problemas
de cooperacin, en cambio como
quitar la nieve de las aceras, pagar los
impuestos, reducir la contaminacin,
hace falta que los miembros de un grupo
o de una sociedad hagan algo ms. Es
menester que adopten una definicin del
inters ms amplia que la visin miope
de la maximizacin del beneficio a corto
plazo. Y tambin es necesario que cada
uno pueda confiar en los que le rodean,
porque, cuando la confianza est
ausente, la bsqueda miope del inters
propio es la nica estrategia sensata.
Cmo se consigue eso, y qu diferencia
representa cuando ocurre?
 II
En septiembre de 2003 Richard
Grasso, que era entonces el sndico jefe
de la Bolsa neoyorquina (New York
Stock Exchange, o NYSC), se convirti
en el primer director ejecutivo de toda
la historia del pas despedido por ganar
demasiado dinero. Grasso haba
dirigido la Bolsa desde 1995 y segn
opinin mayoritaria haba hecho un buen
trabajo. Practic el autobombo con
nfasis y asiduidad, pero nadie dijo que
hubiese sido incompetente o corrupto.
Sin embargo, cuando se supo que el
organismo presidido por l iba a pagarle
139,5 millones de dlares (suma
compuesta por la capitalizacin de su
plan de jubilacin, salarios atrasados y
pagas de beneficios), el escndalo fue
inmediato y atronador. Y durante las
semanas siguientes, el clamor que
reclamaba la destitucin de Grasso se
hizo ensordecedor. Por fin la sindicatura
de la NYSE (para empezar, los mismos
que se haban avenido a pagarle esos
139,5 millones, naturalmente) pidi a
Grasso la dimisin, pero slo porque la
indignacin pblica haca imposible que
continuara en el cargo.
Por qu se indign tanto la opinin
pblica? Al fin y al cabo, no era ella
quien le pagaba los millones a Grasso.
La NYSE se gastaba su propio dinero. Y
la protesta contra los ingresos atpicos
de Grasso no beneficiaba a nadie. Le
correspondan, y la NYSE no iba a
quitarle unos dineros comprometidos de
antemano para dedicarlos a obras de
caridad, ni para invertirlos de otra
manera ms til. Desde la perspectiva
de cualquier economista, la reaccin del
pblico se estimara profundamente
irracional. Segn el criterio tradicional
y bastante razonable de los economistas,
los seres humanos se mueven
obedeciendo al inters egosta. Y eso
significa un par de cosas, aunque tal vez
sea algo perogrullesco recordarlas. La
primera, que ante distintas opciones (de
productos, de servicios o, simplemente,
de lneas de accin), el sujeto elegir
siempre la que le beneficia
personalmente. La segunda, que esas
elecciones no dependen de lo que haga
nadie ms. Pero con la posible
excepcin de los articulistas de la
prensa econmica, ninguno de los que se
manifestaron indignados por los
emolumentos extraordinarios de Dick
Grasso sacaba con ello ningn beneficio
concreto. Era irracional dedicar tiempo
y energa a quejarse por ese asunto. Y
sin embargo, eso fue lo que hizo la
gente. Con lo que se nos plantea una vez
ms la pregunta: por qu?
A lo mejor la explicacin de esta
reaccin tiene que ver con un
experimento llamado el juego del
ultimtum, que es tal vez el ms
conocido de los experimentos sobre el
comportamiento econmico. Las reglas
del juego son sencillas. El
experimentador elige una pareja de
sujetos que pueden comunicarse entre s,
pero por lo dems son annimos el uno
para el otro. Se les propone que se
repartan 10 dlares de acuerdo con la
regla siguiente: el jugador nmero uno
decide por su cuenta cmo ha de ser el
reparto (a medias, setenta por ciento y
treinta por ciento, o lo que quiera).
Entonces hace un ofrecimiento tipo lo
toma o lo deja al jugador nmero dos.
Este puede aceptar la oferta, en cuyo
caso ambos jugadores se embolsan sus
partes respectivas, o rechazarla, en cuyo
caso ambos se quedan sin nada.
Si ambos son racionales, el jugador
nmero uno se adjudicar 9 dlares y
ofrecer 1 al segundo. A fin de cuentas,
el nmero dos se ve obligado a aceptar
la oferta cualquiera que sea, puesto que
si la acepta gana un poco de dinero y si
no la acepta no gana nada. Todo nmero
uno racional se dar cuenta de esta
situacin y por consiguiente ceder lo
mnimo al otro.
En la prctica, sin embargo, esto
sucede pocas veces. Las ofertas mnimas
por debajo de 2 dlares, digamos, son
sistemticamente declinadas. Pensemos
un instante lo que esto significa. La gente
prefiere quedarse sin nada antes que
conceder que el socio se lleve la
mayor parte del botn. Rechazan un
dinero gratuito para castigar lo que
perciben como un exceso de codicia o
egosmo por la otra parte. Y lo ms
interesante es que los jugadores nmero
uno lo prevn, sin duda porque saben
que ellos haran lo mismo si les hubiese
tocado hacer de jugadores nmero dos.
El resultado es que las ofertas mnimas
por parte de los jugadores nmero uno
son poco frecuentes. De hecho, el
ofrecimiento ms habitual en este juego
del ultimtum asciende a 5 dlares.
 Ahora bien, eso queda muy lejos de
la imagen del jugador racional que se
nos suele describir para explicar el
comportamiento humano. En el juego del
ultimtum los participantes no eligen lo
que ms les conviene materialmente, y
sus elecciones, como es obvio,
dependen por completo de lo que haga
la otra persona. El mismo fenmeno est
documentado en experimentos
transnacionales con el juego del
ultimtum que se han realizado con
colaboradores en todo el mundo
desarrollado: en el Japn, en Rusia, en
Estados Unidos, en Francia. El importe
de los premios tampoco parece importar
mucho, aunque como es natural, si la
propuesta fuese repartirse un milln de
dlares, el jugador nmero dos no
rechazara una oferta de 100.000 dlares
slo por demostrar una posicin. Pero
se ha planteado el juego en pases como
Indonesia, donde el posible premio
equivale a algo as como tres jornadas
de salario, y tambin all el jugador
nmero dos rechaza las ofertas mnimas.
Los humanos no son los nicos que
actan de esa manera. En un estudio que
por azar se public el mismo da de la
dimisin de Richard Grasso, los
primatlogos Sarah F. Brosnan y Frans
B. M. de Waal demostraron que las
hembras del mono capuchino tambin se
ofenden cuando son tratadas de manera
injusta. Las monas de Brosnan estaban
entrenadas para recoger un guijarro de
granito y darlo en pago de la comida.
Era el precio de una rodaja de pepino,
digamos. Las monas trabajaban de dos
en dos y cuando les daban una rodaja de
pepino a cada una, el 95 por ciento de
las veces ellas pagaban con sendas
piedras. Esta idlica economa de
mercado qued trastornada, sin
embargo, cuando los cientficos
cambiaron las reglas. A una de las
monas le dieron un delicioso racimo de
uvas, mientras que la otra recibi su
rodaja de pepino acostumbrada.
Contrariadas por esta injusticia, las
monas desfavorecidas con frecuencia se
negaron a comerse el pepino, y un 40
por ciento de las veces ni siquiera
quisieron comerciar ms. La situacin
empeor cuando una de las monas
recibi el racimo a cambio de nada. En
este caso las monas arrojaron las
piedras bien lejos y los intercambios
quedaron reducidos a un 20 por ciento
de las veces. O dicho de otro modo, las
monas preferan renunciar a una comida
barata al fin y al cabo, pepino a
cambio de piedra no parece tan mal
negocio, simplemente para manifestar
su desagrado ante la inmerecida fortuna
de sus compaeras. Cabe conjeturar que
si hubiesen tenido alguna manera de
impedir que stas disfrutaran de su
opulencia, como ocurre en el juego del
ultimtum, las monas se habran
apresurado a hacer uso de esa
posibilidad.
Capuchinos y humanos, por lo visto,
quieren que las recompensas sean en
cierto sentido justas. Esa parece una
preocupacin obvia pero no lo es. Si la
mona crey que cambiar una piedra por
una rodaja de pepino era un trueque
justo y se haba contentado con ello
antes de ver que su compaera reciba
las uvas, luego deba continuar en la
misma tnica; al fin y al cabo no se le
exiga que trabajase ms, ni el pepino
tena peor sabor que antes (o tal vez s,
tal vez lo amargaba el conocimiento de
lo que estaba comindose la
compaera). Por tanto, no debera variar
su actitud en cuanto a la transaccin. De
manera similar, en el juego del
ultimtum al jugador nmero dos se le
ofrece un dinero por lo que apenas
equivale a unos minutos de trabajo,
consistente en escuchar la oferta y
responder s o no. En la mayora de las
circunstancias, rechazar un dinero que se
ofrece gratuitamente no es sensato. Pero
las personas estn dispuestas a hacerlo
con tal de conseguir que la distribucin
de recursos sea equitativa.
Significa esto que la gente opina
que, en un mundo ideal, todos
deberamos tener la misma cantidad de
dinero? No. Significa que la gente cree
que, en un mundo ideal, todos deben
tener la cantidad de dinero que hayan
merecido. En la versin original del
juego del ultimtum, slo el azar
determina quin va a ser el jugador
nmero uno y quin el nmero dos. Por
eso estiman los participantes que el
reparto debera ser ms o menos a
medias. Pero las actitudes de las
personas cambian espectacularmente
cuando se modifican las reglas: en la
versin ms interesante del juego, por
ejemplo, en vez de repartir los papeles
al azar los cientficos procuran
aparentar que los jugadores nmero uno
han merecido su designacin, por
ejemplo, por sacar puntuaciones
superiores en un test. En estos
experimentos los jugadores nmero uno
ofrecieron cantidades significativamente
inferiores, que nunca fueron rechazadas.
La gente por lo visto pensaba que, si el
jugador nmero uno haba merecido su
posicin, tambin mereca quedarse con
la parte ms grande del premio.
Dicho en pocas palabras, las
personas (y las monas capuchinas)
quieren que haya una relacin razonable
entre mrito y recompensa. Eso era lo
que fallaba en el caso del sndico
Grasso. Cobraba demasiado por hacer
demasiado poco. A lo que parece,
desempeaba bien su cargo. Pero no era
insustituible. Nadie crey que la Bolsa
fuese a desintegrarse con su marcha. Y
lo que es ms esencial, su empleo no era
un empleo de 140 millones de dlares
(acaso existe alguno que lo sea?). Por
complejidad y dificultad, su tarea no
poda ni compararse con la direccin de
una banca de negocios como Merrill
Lynch o Goldman Sachs, por ejemplo. Y
sin embargo, Grasso cobraba como
muchos directores generales de Wall
Street, que por otra parte son tambin un
gremio excesivamente remunerado.
El afn de equidad que expuls a
Grasso de su poltrona es una realidad
intercultural, pero la cultura tiene un
efecto mayor en la consideracin de lo
que es equitativo o no. En Estados
Unidos los directores generales suelen
ganar bastante ms dinero que sus
homlogos de Europa o del Japn.
Emolumentos ante los cuales los
alemanes se rebelaran, apenas si
merecen un alzamiento de cejas en
Estados Unidos. O dicho en trminos
ms generales, los ingresos elevados
por s solos no parecen preocupar
mucho a los estadounidenses. Pese a que
su pas tiene la distribucin de la renta
ms desigual del mundo desarrollado,
las encuestas demuestran constantemente
que los norteamericanos no se
preocupan tanto por las desigualdades
como los europeos. De hecho, un estudio
realizado en 2001 por los economistas
Alberto Alesina, Rafael di Telia y
Robert MacCulloch demostr que los
ciudadanos estadounidenses a los que
ms inquietaban los desequilibrios de
los ingresos eran los ricos. Una posible
razn es que en Estados Unidos
predomina la creencia de que la riqueza
es el premio que recibe el individuo
laborioso y hbil, mientras que los
europeos prefieren achacarla a la buena
suerte. Los primeros tienden a creer, tal
vez equivocadamente, que existe todava
una relativa movilidad social en su pas,
de modo que un chico de origen obrero
puede llegar a hacerse millonario. Lo
irnico de la cuestin es que
casualmente el mismo Grasso era un
chico de origen obrero que haba
conseguido prosperar. Aunque, por lo
visto, incluso entre estadounidenses eso
de prosperar tiene su hasta aqu no
ms.
No hay duda de que la indignacin
suscitada por el retiro dorado de Grasso
era irracional en un sentido econmico.
Pero, al igual que el comportamiento del
jugador nmero dos en el juego del
ultimtum, esa indignacin fue un
ejemplo de lo que los economistas
Samuel Bowles y Herbert Gintis han
llamado reciprocidad fuerte, esto es,
la voluntad de castigar el mal
comportamiento (y premiar el bueno)
aunque personalmente no se obtenga de
ello ningn beneficio material.
Irracional o no, la reciprocidad fuerte
segn Bowles y Gintis es un
comportamiento prosocial, porque
incita a trascender la definicin estrecha
del inters egosta y a hacer
deliberadamente o no cosas que tienden
al bien comn. Los que actan as no lo
hacen por altruismo. No rechazan las
ofertas mnimas ni reprueban a Dick
Grasso por amor a la humanidad.
Rechazan las ofertas mnimas porque
stas vulneran su sentido individual de
lo que debera ser un intercambio justo.
Pero el efecto es el mismo que si fuesen
unos filntropos: el grupo resulta
beneficiado. La reciprocidad fuerte
funciona. En el juego del ultimtum las
ofertas resultan ser con frecuencia
bastante equitativas, como debe ser
conforme se ha establecido inicialmente
el reparto de los recursos. Y con
independencia de lo que opine la NYSE
sobre los directores que contrata, es
posible que en adelante se muestre
mucho ms rigurosa a la hora de estimar
lo que realmente vale su trabajo. En
otras palabras, las acciones
individualmente irracionales pueden
producir un resultado colectivamente
racional.
 III
La nocin de comportamiento
prosocial tal vez pueda contribuir a
resolver el misterio de por qu
cooperamos en realidad. Las sociedades
y las organizaciones slo funcionan
cuando la gente coopera. En una
sociedad no se puede confiar slo en la
ley para garantizar que los ciudadanos
actan con honradez y responsabilidad.
Y no es posible que una organizacin
dependa solamente de la fuerza
contractual para asegurar que directivos
y trabajadores cumplan con sus deberes
respectivos. La cooperacin facilita las
cosas para todos, aunque desde el punto
de vista individual el cooperar no suele
ser lo ms racional. Siempre conviene
ms mirar el inters propio, y vivir
luego a costa del trabajo de los dems si
son tan tontos como para cooperar. As
pues, por qu no nos limitamos a hacer
eso precisamente la mayora de
nosotros?
La explicacin clsica y cannica de
por qu cooperan las personas fue
propuesta por el politlogo Robert
Axelrod hacia la dcada de 1980. Segn
este autor, la cooperacin es el resultado
de las interacciones reiteradas con las
mismas personas. Como afirma en su
obra clsica The Evolution
ofCoopemtion (La, evolucin de la
cooperacin), el fundamento de la
cooperacin no es en realidad la mutua
confianza, sino la permanencia de la
relacin. [] A largo plazo no importa
mucho si los agentes confan los unos en
los otros; lo principal es que estn
reunidas las condiciones para establecer
entre ellos una pauta estable de
cooperacin. La gente que se ve en la
necesidad de tratarse durante cierto
tiempo acaba por admitir los beneficios
de la cooperacin en vez de tratar de
sacar ventaja sobre los dems, porque
saben que si lo hicieran el otro
procurara tomar represalias. La clave
de la cooperacin es lo que Axelrod
llama la sombra del futuro. La
promesa de que continuar la
interaccin es lo que nos mantiene a
raya. Para el xito de la cooperacin,
argumenta, es preciso que la gente
empiece por ser amable, es decir, que
demuestre disposicin a cooperar, pero
tambin disposicin a castigar el
comportamiento no cooperador tan
pronto como aparezca. La actitud ptima
sera entonces amable, indulgente y
vengativa.
Estas reglas parecen absolutamente
sensatas y probablemente describen bien
el comportamiento entre conocidos en
una sociedad bien organizada. Sin
embargo, tal y como ltimamente
reconoce el mismo Axelrod, no resulta
del todo satisfactoria esa idea de que la
cooperacin no sea ms que el producto
de unas interacciones reiteradas con las
mismas personas. Al fin y al cabo,
muchas veces nos conducimos de una
manera prosocial aunque no nos suponga
ninguna ventaja evidente. Consideremos
de nuevo el juego del ultimtum. Es un
juego de un solo envite, ya que nunca
vuelven a emparejarse los mismos. El
jugador nmero dos que rechaza una
oferta mnima, por tanto, no lo hace con
intencin de educar al jugador nmero
uno para que le presente un ofrecimiento
ms equitativo la prxima vez. Pero no
por eso deja de castigar a los que cree
que se comportan injustamente. Lo cual
sugiere que la sombra del futuro por
s sola no explica del todo por qu
cooperamos.
En ltimo trmino lo interesante no
es que cooperemos con las personas a
quienes conocemos y con quienes
tenemos tratos habituales. Lo interesante
es que tambin se coopera con
desconocidos. Damos dinero a las ONG.
Compramos por va del comercio
electrnico artculos que no hemos visto
ni tocado. Muchas personas se registran
en Kazaa y cuelgan canciones para que
otros las descarguen, y eso que el
compartir esas canciones no representa
ningn lucro y adems el hacerlo
significa permitir que unas gentes
desconocidas tengan acceso al disco
duro de los que se comportan as. En
sentido estricto, esas conductas son
irracionales. Pero gracias a ellas todos
quedamos mejor de lo que estbamos
(todos excepto las compaas
discogrficas, claro est). Hasta es
posible que finalmente una sociedad
bien organizada se defina ms por la
manera en que la gente trata a los
desconocidos, que por el trato con
amigos, parientes y socios.
Consideremos las propinas, por
ejemplo. Es comprensible que la
clientela deje propina en un restaurante
frecuentado con regularidad. Una buena
propina puede suponernos un mejor
servicio o una mesa mejor situada, o
quiz simplemente un trato ms
agradable con los camareros. Sin
embargo, muchas veces la gente deja
propina incluso en los restaurantes
adonde no es probable que vuelva
nunca, por ejemplo en ciudades del
extranjero situadas a muchos miles de
kilmetros. En parte puede ser debido a
que no deseamos recibir algn desaire
por no haber dejado propina o por dejar
demasiado poca. Pero, sobre todo, es
porque admitimos que es lo que hay
que hacer cuando uno va al restaurante,
y la nica manera de que camareros y
camareras puedan sacarse unos ingresos
decentes. Lo admitimos as aunque
signifique dar voluntariamente dinero a
unos desconocidos a quienes tal vez no
volveremos a ver nunca. Es discutible la
lgica de esa costumbre (como
preguntaba mster Pink en Reservoir
Dogs, por qu damos propina a
determinados profesionales y a otros
no?). Pero, una vez admitida esa lgica,
el dar propina y sobre todo el darla a
desconocidos es un comportamiento
decididamente prosocial, y uno de los
que no se explican aduciendo solamente
a la sombra del futuro.
Por qu estamos dispuestos a
cooperar con personas a las que apenas
conocemos? A m me agrada la
respuesta de Robert Wright: porque con
el tiempo hemos aprendido que el
comercio y el intercambio son juegos en
los que finalmente todos pueden ganar, a
diferencia de los juegos de suma cero
que exigen que siempre haya un ganador
y un perdedor. Pero en este caso el
nosotros no se halla bien definido.
Distintas culturas tienen ideas diferentes
a ms no poder sobre la confianza, la
cooperacin y la amabilidad con los
desconocidos. En el prximo apartado
intentaremos demostrar que uno de los
factores que explican esas diferencias,
aunque no sea frecuente relacionarlo con
la confianza o con la cooperacin, es el
capitalismo.
 IV
En la Gran Bretaa del siglo XVIII y
comienzos del XIX, buena parte de la
economa del pas se hallaba en manos
de los miembros de una secta religiosa
conocida como los cuqueros. Les
perteneca ms de la mitad de la
industria siderrgica. Figuraban entre
los principales banqueros (Barclays y
Lloyds fueron fundadas por cuqueros).
Dominaban sectores del consumo como
los chocolates y la pastelera. Y tuvieron
mucho que ver en la creacin del
comercio transatlntico entre Gran
Bretaa y Amrica.
 Al principio, su xito fue
consecuencia de los beneficios que
devengaba el comercio entre los mismos
cuqueros. Al disentir de la religin
oficial anglicana, tenan vedados los
cargos pblicos y las profesiones
liberales, y fue por eso que optaron por
dedicarse al comercio. Cuando un
cuquero buscaba crdito o clientela,
los encontraba con ms facilidad entre
sus correligionarios. La fe comn daba
pie a la confianza y el comerciante
cuquero de Londres no tena reparo en
embarcar sus mercancas y hacerlas
cruzar el ocano, con la certeza de que
le seran pagadas en cuanto arribasen a
Filadelfia.
 La prosperidad de los cuqueros no
pas inadvertida en el mundo exterior.
Eran ya bien conocidos por el nfasis
personal que otorgaban a la honradez
personal, y como hombres de negocios
alcanzaron fama por su seriedad en las
transacciones y por el rigor con que
llevaban sus libros. Tambin
introdujeron innovaciones como el
precio fijo, que primaba la transparencia
por encima del regateo. Muchos que no
compartan sus creencias empezaron a
dar preferencia a los cuqueros como
socios comerciales, proveedores y
vendedores. Y conforme aumentaba la
prosperidad de aqullos, la gente
estableci una relacin entre dicha
prosperidad y la reputacin de rigor y
seriedad que tenan. Por lo visto, la
honradez encontraba su recompensa.
A los que vivieron la orga de
corrupcin en que se sumi el mundo
empresarial estadounidense durante la
burbuja burstil de finales de la dcada
de 1990, les parecer ingenua la idea de
que la seriedad y los buenos negocios
puedan caminar juntos. En efecto, una de
las interpretaciones de aquella serie de
escndalos postulaba que no eran
aberraciones, sino los subproductos
inevitables de un sistema que apela a los
peores instintos de los humanos: la
codicia, el cinismo y el egosmo. El
argumento parece plausible aunque slo
sea porque la retrica del capitalismo
suele hacer hincapi en las ventajas de
la codicia y las glorias de lo que Al
Motosierra Dunlap, el director
legendariamente desprovisto de
escrpulos y especialista en recortar
puestos de trabajo, llamaba el lado feo
de los negocios. Pero esa imagen
popular del capitalismo se parece poco
a la realidad. En el curso de los siglos,
la evolucin del sistema ha ido hacia
una mayor confianza mutua y
transparencia, y unas actitudes menos
insolidarias. No por casualidad esa
evolucin ha trado consigo un aumento
de la productividad y del crecimiento
econmico.
 Pero tal evolucin no se ha
producido porque los capitalistas sean
por naturaleza gentes de buen corazn,
sino porque el confiar y el merecer
confianza ofrece beneficios inmensos. Y
cuando la maquinaria del mercado
funciona bien, los individuos aprenden a
distinguir esos beneficios. A estas
alturas se halla bien demostrado que una
economa floreciente requiere
saludables dosis de confianza cotidiana
en cuanto a la solvencia y la equidad de
las transacciones. Pocos negocios se
haran si uno tuviera que suponer que
todo posible acuerdo es una estafa, o
que todos los productos que se venden
probablemente van a ser una
porquera Y lo principal, que en una
situacin as los costes de las
transacciones resultaran exorbitantes,
ante la necesidad de tener que
informarse a fondo antes de cerrar
ninguna operacin y de amenazar con los
tribunales para conseguir el
cumplimiento de cualquier contrato.
Para que prospere la economa, lo que
hace falta no es una fe de carbonero en
cuanto a las buenas intenciones de los
dems (una sana prevencin se
recomienda todava), pero s una
confianza bsica en las promesas y
compromisos que la gente hace en
relacin con sus productos y servicios.
O, como ha dicho el economista Thomas
Schelling, no hay ms que recordar las
enormes frustraciones que acarrea la
administracin de la ayuda humanitaria
en un pas subdesarrollado, o el tratar de
fundar una empresa en uno de estos
pases, para darse cuenta del
extraordinario patrimonio econmico
que implica la presencia de una
poblacin de gentes honradas y
conscientes.
Pues bien, el establecimiento de esa
confianza ha sido un ingrediente central
de la historia del capitalismo. En la
poca medieval la gente confiaba slo
en sus paisanos, es decir en los
miembros de su particular grupo tnico
o parroquia. El historiador Avner Greif
ha descrito cmo los mercaderes de
Marruecos crearon el sistema comercial
magreb que abarc todo el
Mediterrneo en el siglo XI mediante un
sistema de sanciones colectivas que
castigaba las infracciones a las prcticas
consuetudinarias. El comercio entre
grupos, mientras tanto, se rega por
normas que se aplicaban al grupo en
conjunto. De manera que cuando un
genovs engaaba a alguien en Francia,
todos los mercaderes genoveses eran
considerados responsables. Lo cual no
parece justo precisamente, pero tena la
ventaja de crear condiciones que hacan
posible el florecimiento del comercio
entre pases, pues impela a cada
comunidad comerciante a imponerse una
disciplina interna con el fin de
incentivar las transacciones. Como
resultado secundario de ello, los
gremios de mercaderes, y ms
especialmente los de la Liga Hansetica
alemana, defendieron a sus miembros
frente a los abusos de la municipalidad,
en aquellas ciudades-Estado,
imponiendo embargos comerciales
colectivos contra las autoridades que
hubiesen confiscado las mercancas de
los agremiados.
Como sugiere el ejemplo de los
cuqueros, la confianza entre grupos
sigui revistiendo importancia durante
siglos. A decir verdad sigue tenindola
hoy, y no hay ms que observar el xito
de los mercaderes chinos en numerosos
pases del sudeste asitico. Pero en
Inglaterra, al menos, la legislacin sobre
contratos evolucion en el sentido de
subrayar la responsabilidad individual
por lo pactado; y lo que es ms
importante, la misma nocin de
responsabilidad empez a arraigar cada
vez ms entre los hombres de negocios
en general. Como coment un
observador en 1717, para sustentar y
preservar el crdito particular de un
hombre, es absolutamente necesario que
el mundo tenga una opinin fija en
cuanto a la honradez, la integridad y la
habilidad de esa persona. Hacia la
misma poca, Daniel Defoe escribi en
verdad un comerciante honrado es una
joya, y se le tiene aprecio por doquier.
La propia insistencia de Defoe en
cuanto a la consideracin que merece el
comerciante honrado indica, sin
embargo, con seguridad, que no
abundaran mucho. Al fin y al cabo, si la
seriedad de los cuqueros se hizo
famosa sera precisamente porque debi
parecer un rasgo excepcional. Desde
luego es verdad que estaban siendo
reconocidas las ventajas de la honradez
as como la relacin entre confianza y
prosperidad comercial. Adam Smith
escribi en La riqueza de las naciones:
Cuando abundan entre la poblacin los
comerciantes, stos siempre ponen en
boga la probidad y la puntualidad. Y
Montesquieu escribi que el comercio
pule y ablanda a los hombres. Pero lo
que podramos llamar la
institucionalizacin de la confianza se
hizo esperar hasta el siglo XIX, que no
por casualidad ha sido la poca de
mayor florecimiento del capitalismo tal
como lo conocemos. Como ha
demostrado el historiador Richard Tilly
en su estudio sobre las prcticas
comerciales en Alemania y Gran
Bretaa, fue hacia la dcada de 1880
cuando los hombres de negocios
empezaron a entender que la honradez
realmente poda ser rentable. Y en
Estados Unidos, como ha recordado
John Mueller en su estupendo libro
Capitalism, Democracy, and Ralphs
Pretty Good Grocery (Capitalismo,
democracia y la buena tienda de
comestibles de Ralph), fue un
empresario a quien todos recuerdan
como gran explotador de ingenuos, P. T.
Barnum, uno de los primeros en
propugnar nociones de servicio al
cliente. Hacia la misma poca John
Wannamaker introdujo el precio fijo
como norma general del comercio al por
menor. Hacia el final del siglo XIX
surgieron los primeros organismos
independientes como Underwriters
Laboratory y el Better Business Bureau,
dedicados a promover, junto con la
calidad de los productos, un clima
general de confianza en las
transacciones cotidianas. En Wall Street,
mientras tanto, John Pierpont Morgan
montaba sobre la idea de confianza un
negocio lucrativo. A finales del siglo
XIX, los inversores (especialmente los
extranjeros), escarmentados por
numerosos percances y estafas en el
negocio de los ferrocarriles, eran muy
remisos a aceptar nuevas colocaciones
de dinero en Estados Unidos. La
presencia de un delegado de la banca
Morgan en el consejo de administracin
de una compaa lleg a ser estimada
como una garanta de que la empresa era
solvente y slida.
Fue en esa poca cuando se pas a
conceder ms importancia a la
acumulacin de capital a largo plazo que
al beneficio inmediato, y de ah, en el
fondo, deriv el cambio de actitudes.
Esa evolucin ha sido la caracterstica
definitoria del moderno capitalismo y,
como escribe Tilly, los hombres de
negocios empezaron a contemplar las
transacciones individuales como
eslabones de una cadena ms larga de
operaciones lucrativas, en lugar de
como oportunidades instantneas que
deban ser explotadas al mximo. Si la
prosperidad de uno dependa de repetir
operaciones, de las recomendaciones de
una clientela satisfecha, de unas
relaciones sostenidas con socios y
proveedores, la honradez en las
prcticas cobraba ms valor. La
confianza era como una grasa que
lubricaba la maquinaria comercial, y de
recomendable pasaba a convertirse en
indispensable.
Lo ms importante de este nuevo
concepto de confianza era que se
trataba, en cierto sentido, de algo
impersonal. En otros tiempos la
confianza fue producto,
fundamentalmente, de una relacin
personal o interna a un grupo: confo en
este fulano porque lo conozco, o porque
es de mi pueblo, secta o clan. Pero luego
pas a ser un supuesto general sobre el
que uno se basaba para hacer negocios.
El moderno capitalismo hizo que
pareciese razonable la idea de confiar
en gentes con las que no se haba tenido
nunca una relacin personal previa,
aunque slo fuera demostrando que los
desconocidos no nos iban a traicionar
sistemticamente. De esta manera, la
confianza iba entretejindose en la trama
fundamental de las operaciones
cotidianas. Ya no haca falta un
conocimiento personal para comprar y
vender, sino que se poda confiar en las
ventajas del intercambio mutuo.
La impersonalidad del capitalismo
suele considerarse uno de sus costes
ms lamentables, aunque ineludibles. En
vez de relaciones basadas en la sangre o
en el afecto, el capitalismo crea
relaciones que se fundan slo en lo que
Marx llam el nexo monetario. Pero
en ese caso la impersonalidad era una
virtud. Una de las dificultades
principales de la confianza es que por lo
comn slo florece all donde existen lo
que los socilogos llaman relaciones
densas, que son las de parentesco, clan
o vecindario. Sin embargo, no es
posible tener relaciones as con un
nmero muy grande de corresponsales al
mismo tiempo, ni ellas pueden sustentar
unos contactos tan amplios y tan
variados como los que exige una
economa moderna prspera (o una
sociedad moderna prspera). Incluso
puede ocurrir que las relaciones densas
sean contraproducentes para el
crecimiento econmico, por cuanto
promueven la homogeneidad, y
desincentivan las transacciones de
mercado abierto para favorecer el
comercio basado en los vnculos
personales. Por tanto, era esencial
romper con las tradiciones que fijaban
la confianza en trminos familiares o
tnicos. Como ha escrito el economista
Stephen Knack, el tipo de confianza
que sin ambigedad alguna beneficia el
rendimiento econmico de un pas es la
confianza entre desconocidos, o dicho
con ms exactitud, entre dos residentes
cualesquiera del pas elegidos al azar.
Sobre todo en las sociedades grandes,
con mucha movilidad, donde es limitado
el alcance del conocimiento personal y
de las reputaciones, una proporcin
considerable de las transacciones que
auguran mutuo beneficio se desarrolla
entre partes desprovistas de vnculos
personales previos.
Como otras muchas cosas, sin
embargo, esta relacin entre capitalismo
y confianza suele ser invisible,
sencillamente porque se ha integrado en
el teln de fondo de la vida cotidiana.
Yo puedo entrar en una tienda, en
cualquier lugar de mi pas, y comprarme
un reproductor de discos compactos con
la relativa certeza de que, cualquiera
que sea el producto adquirido
producto que con toda probabilidad
habr sido fabricado en otro lugar a
miles de kilmetros de distancia sin
duda funcionar bastante bien. Y eso
ser cierto aunque yo no vaya a entrar
nunca ms en ese establecimiento.
Hemos llegado al punto en que tanto la
responsabilidad del vendedor como mi
confianza en esa responsabilidad se dan
por supuestas. Pero, realmente, ambas
son logros notables.
Este sentido de confianza no podra
existir sin el marco institucional y legal
que sostiene toda economa capitalista
moderna. Es raro que los consumidores
demanden a las empresas por fraude,
pero las empresas saben que la
posibilidad existe. En cuanto a los
contratos entre empresas, si fuesen
irrelevantes no se entendera por qu
cobran tanto los servicios jurdicos.
Pero la medida del xito de las leyes y
de los contratos estriba en que sean
invocados pocas veces. Y como
escriben Stephen Knock y Philip Keefer,
en las sociedades con un elevado nivel
de confianza los individuos gastan
menos en protegerse contra los abusos
en las transacciones econmicas. Cada
vez se recurre menos a los contratos por
escrito, ni es necesario que stos
especifiquen todas las contingencias
posibles. Axelrod ha citado esta
manifestacin de un agente de compras
que trabaja en una compaa del Medio
Oeste estadounidense: Cuando ocurre
algo, llamo a la otra parte por telfono y
discutimos el problema. Si vamos a
seguir trabajando juntos, no hace falta
leerle continuamente las clusulas del
contrato.
En este caso la confianza es
producto de la sombra del futuro, como
postula el modelo de Axelrod. Se confa
en que el otro sabr qu es lo que le
conviene. Pero, con el tiempo, esto de
confiar en que cada uno sepa atender a
sus propios intereses se convierte en
algo ms, en un sentido general de
fiabilidad, en una disposicin para
colaborar (incluso en condiciones de
competencia), cuando la colaboracin es
la mejor manera de conseguir que se
hagan las cosas. Lo que Samuel Bowles
y Herbart Gintis denominan prosocial,
se refuerza automticamente porque
funciona.
Suena improbable, ya lo s. Nadie
ignora que los mercados fomentan el
egosmo y la codicia, no la confianza ni
la equidad. Propongo a la consideracin
del lector poco convencido la historia
siguiente. A finales de la dcada de
1990 y bajo la supervisin de Bowles,
doce investigadores de campo, que eran
once antroplogos y un economista,
visitaron quince sociedades diferentes
de pequea escala (en esencia, tribus
que subsistan de una manera ms o
menos autrquica), y persuadieron a la
gente para que entrase en juegos del tipo
que utiliza la teora econmica
experimental. De estas sociedades, tres
eran puramente recolectoras, seis
utilizaban la agricultura de rozas y
quema, cuatro eran de pastores nmadas,
y dos eran pequeas sociedades
agrcolas. Los tres juegos que se les
propusieron fueron los habituales de la
economa conductista: el del ultimtum
que hemos explicado anteriormente, el
de los bienes pblicos (en el que,
cuando todos contribuyen, todos quedan
significativamente mejor, pero si slo
contribuyen unos cuantos, se permite a
los dems disfrutar de la contribucin de
stos), y el del dictador, parecido al del
ultimtum, slo que el jugador nmero
dos no puede rechazar la oferta del
nmero uno. La idea inspiradora de
todos estos juegos es que se puede jugar
de manera puramente racional, en cuyo
caso el jugador se cubre frente a
posibles prdidas pero al hacerlo as
destruye la posibilidad del beneficio
mutuo, o tambin se puede jugar de
manera prosocial, que es lo que hace la
mayora.
En cualquier caso, lo que
descubrieron los investigadores fue que
en todas y cada una de las sociedades se
produca una desviacin significativa
con respecto a la estrategia puramente
racional. Sin embargo, no todas esas
desviaciones iban en el mismo sentido,
porque se observaron diferencias
significativas entre distintas culturas. Lo
ms notable del estudio, no obstante, fue
descubrir que cuanto ms integrada
estaba una cultura con el mercado,
mayor era el nivel de prosocialidad. Las
gentes de las sociedades ms orientadas
al mercado planteaban ofertas ms altas
en el juego del dictador y el del
ultimtum, en comparacin con el de los
bienes pblicos, y exhiban fuerte
reciprocidad siempre que tenan
ocasin. Es posible que el mercado no
ensee a confiar, pero desde luego
facilita mucho el poder hacerlo.

V
Hasta aqu no se han puesto en tela
de juicio las ventajas sociales de la
confianza y la cooperacin. Sin
embargo, ambas crean un problema. A
las gentes confiadas es ms fcil
explotarlas. Si la confianza es el
producto social ms valioso de las
interacciones de mercado, la corrupcin
es el ms daino. En el curso de los
siglos, las sociedades de mercado han
desarrollado instituciones y mecanismos
encaminados a limitar la corrupcin
como las auditoras, las agencias de
calificacin de riesgos, los analistas
independientes y, como hemos visto,
hasta los bancos de Wall Street. Todo
esto descansa en la idea de que las
compaas y los individuos actuarn de
manera honrada ya que no generosa
porque el hacerlo as es la mayor
manera de asegurar el xito financiero a
largo plazo. Adems, durante el siglo
XX fue elaborndose un aparato
normativo de cierta complejidad con el
fin de proteger a consumidores e
inversores. Dichos sistemas funcionan
bien la mayora de las veces. Pero en
ocasiones no funcionan, y cuando eso
sucede todo se descompone, como
ocurri a finales de la dcada de 1990.
La burbuja burstil de finales de los
aos noventa cre un caldo de cultivo
perfecto para la corrupcin. Ante todo,
para muchos directivos de las
corporaciones elimin casi literalmente
la sombra del futuro. Los directores
generales sabedores de que el cash flow
futuro de sus compaas jams llegara a
justificar la cotizacin grotescamente
inflada de las acciones, tambin saban,
en consecuencia, que el futuro iba a ser
menos lucrativo que el presente. El
capitalismo funciona con buena salud
cuando las personas creen que el
beneficio a largo plazo de las
transacciones equitativas excede el
lucro a corto plazo del oportunista. En
los casos de los directivos de
compaas como Enron y Tyco, por el
contrario, las ventajas a corto plazo de
un comportamiento egosta y corrupto
eran tan enormes porque ellos tenan
muchas opciones de compra de
acciones, y porque sus consejos de
administracin haban abdicado de la
funcin de vigilancia que comparada
con ellas palideca cualquier
consideracin a largo plazo. Si nos
fijamos por ejemplo en Dennis
Kozlowski, el director general de Tyco,
es difcil ver cmo habra ganado 600
millones de dlares honradamente y
continuado con la direccin general de
Tyco. Pero de una manera no honrada, lo
hizo con asombrosa facilidad. Los
inversores deberan haber entendido que
las reglas del juego haban cambiado, y
que para los directivos haba
desaparecido prcticamente todo
incentivo en cuanto a cumplir sus
promesas o preocuparse por la buena
salud de la empresa a largo plazo. Pero
no lo hicieron, y mientras ellos andaban
embobados con sus ganancias en aquel
mercado alcista, dejaron de hacer con la
debida diligencia lo que supuestamente
hasta los inversores ms confiados
deben hacer.
Al mismo tiempo, los mecanismos y
las instituciones que deban poner
cortapisas a la corrupcin le dieron
facilidades a sta en vez de frenarla. Se
supone que la misin de Wall Street y de
las compaas auditoras debera ser la
de establecer la distincin entre los
solventes y los insolventes, ms o menos
como Underwriters Laboratories
distingue entre los aparatos elctricos
seguros y los peligrosos. Si Goldman
Sachs lidera una oferta pblica de
acciones de una empresa, est diciendo
que esa empresa tiene un valor real, lo
mismo que cuando un analista de Merrill
Lynch recomienda comprar ttulos de
una compaa. Si la NYSE admite a
cotizacin unos valores, est dando fe
de que la entidad emisora no es una
comitiva de piratas. Y cuando la
auditora Ernst and Young firma un
dictamen, entenderemos que podemos
confiar en las cifras de la empresa en
cuestin.
Estamos dispuestos a creer lo que
dice Ernst and Young, tratndose de un
sector que depende por completo de su
credibilidad. Si Underwriters
Laboratories les colocase el logotipo UL
a unas lmparas que electrocutasen a la
gente, no tardara mucho en tener que
cerrar. De manera anloga, cuando Ernst
and Young nos dice que podemos confiar
en una compaa y luego resulta que sta
se ha dedicado a falsear sus libros, la
gente debe dejar de trabajar con Ernst
and Young. O como dijo Alan Greenspan
sobre los censores pblicos de cuentas,
el valor de mercado de sus gabinetes
descansa en la integridad de sus
actuaciones. As pues, no es necesario
que los auditores sean unos santos para
resultar tiles. En teora, el inters
egosta debera ser suficiente para
obligarlos a hacer un buen trabajo en lo
de apartar a las ovejas negras de las
blancas. Pero esa teora slo resulta
cuando las firmas que no hacen un buen
trabajo son en efecto castigadas por su
omisin. Y hacia finales de los aos
noventa, eso no ocurra. El Nasdaq
admiti a empresas que eran tinglados
ridculos. Banqueros tan
empingorotados como Goldman Sachs
se encargaron de esas emisiones de
valores. Y las firmas auditoras les
pusieron el sello (entre 1997 y 2000,
setecientas compaas fueron obligadas
a revisar su presentacin de balances,
frente a las tres que slo tuvieron que
hacerlo en 1981). Pero ninguna de esas
instituciones pag un precio en el
mercado por semejante negligencia en el
cumplimiento de sus deberes. Antes al
contrario, puesto que su clientela
aument. A finales de los aos noventa,
Arthur Andersen firm las auditoras de
Waste Management y Sunbeam, que eran
autnticos desastres contables. Pero los
inversores prefirieron no darse por
enterados cuando otras compaas como
WorldCom y Enron siguieron
auditndose con Andersen. Lo que pas
fue que los inversores dejaron de vigilar
a los vigilantes, con lo que stos
tambin dejaron de vigilar. En un mundo
donde no todos los capitalistas son
cuqueros, conviene no olvidar aquello
de que confiar es bueno pero controlar
es mejor.
 VI
Cinco mil hogares de Estados
Unidos tienen unos televisores que son
bastante diferentes del Sony habitual.
Son unos receptores que han sido
equipados por Nielsen Media Research
con unos dispositivos electrnicos de
control llamados medidores de
audiencia. La intencin es medir dos
cosas en tiempo real: qu programas de
televisin estn visionando en esa casa,
y no menos importante, quin los est
visionando. En un hogar asociado al
sistema de medida de audiencias, cada
miembro de la familia tiene un cdigo
personal, y se les solicita que lo usen
para registrarse todas las veces que se
sientan a mirar la televisin. De esta
manera, Nielsen que recopila todas
las noches los datos de los contadores
de audiencia sabe que a mam y pap
les gusta CSI, un programa de
investigacin policiaca, mientras que la
hija adolescente prefiere Alias, una serie
de ciencia ficcin.
Como es natural, Nielsen quiere esa
informacin porque los anunciantes
ansian disponer de datos demogrficos.
A Pepsi quiz le interese saber que 22
millones de personas han visto un
determinado episodio de Friends. Pero
lo que realmente le gustar saber es
cuntas personas de edades
comprendidas entre los dieciocho y los
veinticuatro aos han visto el episodio.
La medicin de audiencias es la nica
tecnologa que hace posible venderle a
Pepsi lo que quiere. De esta manera,
cuando las grandes cadenas venden
espacio televisivo a escala nacional, los
datos en que se basan son los del
medidor de audiencias. Cinco mil
familias determinan los anuncios que
ven sus compatriotas e, indirectamente,
los programas que consumen.
Hay ah, por supuesto, algo
inherentemente inquietante. De veras es
posible que cinco mil hablen por 120
millones? A pesar de ello Nielsen
realiza un gran esfuerzo para asegurarse
de que sus familias sean una muestra
representativa, como se dice en trminos
demogrficos, de todo el pas. Y aunque
los medidores de audiencia no son
perfectos con el tiempo, la gente se
vuelve algo menos estricta en lo de
introducir su contrasea, tienen una
gran ventaja sobre la mayora de los
mtodos para recopilar informacin, por
cuanto registran lo que las personas
vieron en realidad, no lo que creen
recordar o lo que dicen haber visto. En
conjunto, las cifras de Nielsen
probablemente son ms exactas que las
de cualquier encuesta corriente de
opinin pblica.
 Lo malo de los contadores de
audiencia es que slo son cinco mil, y
estn dispersos por todo el pas. De
manera que, si bien los ndices Nielsen
diarios proporcionan una imagen
relativamente exacta de lo que mira el
pas en conjunto, no pueden expresar
nada en cuanto a lo que miran los
habitantes de una ciudad concreta.
Eso tiene su importancia porque no
todos los anuncios que uno ve en la
televisin en horario de mxima
audiencia son anuncios nacionales. Hay
un porcentaje considerable de anuncios
locales. A los anunciantes locales, los
datos demogrficos les son tan
necesarios como a los nacionales. Si
uno es el propietario de un gimnasio en
Fort Wayne (Indiana), a uno le gustara
saber qu programas miran en horario
de mxima audiencia los jvenes de
dieciocho a treinta y cuatro aos de Fort
Wayne los martes por la noche. Pero el
ndice Nielsen no informa acerca de eso.
Las grandes cadenas han tratado de
resolver este problema con lo que
llaman barridos. Cuatro veces al ao
en febrero, mayo, julio y septiembre
Nielsen distribuye 2,5 millones de
agendas de papel a personas
seleccionadas aleatoriamente en casi
todos los mercados televisivos del pas,
y les pide que durante una semana tomen
nota de todos los programas que miran.
Nielsen tambin recoge informacin
sobre todas las personas que
cumplimentan las agendas, de manera
que al final de cada mes, con barrido,
puede suministrar un retrato
demogrfico de cada uno de dichos
mercados. Las emisoras locales
afiliadas a las cadenas y los anunciantes
locales utilizan esta informacin para
negociar las tarifas publicitarias de los
meses siguientes.
Lo curioso de este sistema es que
haya durado tanto los barridos datan
de los primeros tiempos de la televisin
, pese a sus evidentes y profundos
defectos. Para empezar, no hay ninguna
garanta de que los ndices de audiencia
sean exactos. En una encuesta aleatoria,
cuanto ms bajo es el ndice de
respuestas mayor es la probabilidad de
error, y el sistema de los barridos tiene
una proporcin de respuestas
notablemente baja: slo se cumplimenta
un 30 por ciento de las agendas que
distribuye Nielsen. Lo cual contribuye a
crear la llamada desviacin del
cooperante. Esto significa que los que
se toman la molestia de cumplimentar la
agenda a lo mejor no ven los mismos
programas que los dems (o mejor
dicho, es casi seguro que no). Adems,
es un sistema poco tecnificado y de ah
se derivan otras posibilidades de error.
El colaborador individual no
cumplimenta la agenda mientras est
mirando la televisin. Como haramos la
mayora de nosotros, lo deja para ms
tarde y acaba hacindolo al final de la
semana. De modo que lo que la gente
anota es lo que recuerda que han visto,
que puede no coincidir exactamente con
lo que vieron en realidad. La gente
recordar mejor las grandes series y los
programas y eventos con mucho
espectculo. De este modo, el sistema
de las agendas exagera algunos ndices y
subestima otros, en especial los de las
pequeas cadenas de TV por cable. Por
otra parte, las agendas no sirven para
consignar las preferencias de los
espectadores ms inquietos, los que van
saltando continuamente de canal en
canal.
Sin embargo, y aunque las agendas
fuesen exactas, tampoco serviran para
decirles a los anunciantes de las cadenas
lo que de verdad mira la gente la mayor
parte del tiempo. Entre otras cosas,
porque las programaciones de las
cadenas durante los meses de barrido no
tienen casi nada que ver con las
programaciones de los ocho meses
restantes del ao. Como los barridos son
tan importantes para las emisoras
locales, las cadenas se ven obligadas a
introducir Especiales en la
programacin. Los meses de los
barridos abundan en informativos
especiales, estrenos de pelculas caras y
apariciones de grandes famosos.
Febrero de 2003, por ejemplo, fue el
mes de Michael Jackson en las cadenas
de televisin. La ABC, la NBC y la Fox
gastaron millones en programas
extraordinarios sobre el extravagante
artista pop. En el mismo mes
coincidieron las esperadsimas
culminaciones argumntales (o por lo
menos, algunas de ellas) de las series de
ficcin The Bachelorette y Joe
Millionaire. Adems las cadenas slo
emiten episodios nuevos de sus mejores
programas de espectculo (nada de
reposiciones).
Este tipo de programacin es
bastante perjudicial para casi todo el
mundo: anunciantes, cadenas y
espectadores. Para los anunciantes,
porque pagan tarifas que reflejan los
ndices de audiencia de la programacin
extraordinaria. Alien Banks, director
ejecutivo de medios en la agencia
Saatchi and Saatchi para Amrica del
Norte, dice que los barridos son una
trampa, un subterfugio. La imagen que
proporcionan dista de ser representativa
de lo que ocurre el resto del ao,
comenta. Algunos anunciantes tratan de
descontar ese impacto durante la
negociacin, pero como las cifras de los
barridos son los nicos datos
consistentes con que se cuenta en
muchos mercados locales, esas cifras
acaban teniendo a pesar de todo una
importancia desproporcionada.
Para las cadenas, al mismo tiempo,
los meses de barrido significan que
buena parte de su mejor programacin
en el ms amplio sentido de la
palabra mejor se despilfarra en una
competencia frontal. Durante todos esos
meses, a cualquier hora pueden emitirse
simultneamente dos o tres programas
que valdra la pena mirar (si es que a
uno le gusta la televisin). Pero cada
espectador slo puede ver un programa
al mismo tiempo. Si fuese posible que
las cadenas los emitiesen en horarios
diferentes, en vez de caer en la
contraprogramacin, el total de
espectadores sera mucho ms grande.
Al contraprogramar, las cadenas en
realidad disminuyen su audiencia. Por
otra parte, el espectador tambin resulta
perjudicado porque est garantizada la
escasez de programas nuevos e
interesantes en los meses que no son de
barrido. Espectculo y morbo para los
aficionados en noviembre, y un ocano
de tediosas reemisiones en enero.
Queda establecido, pues, que los
barridos no miden con mucha precisin
quin est mirando qu; que obligan a
los anunciantes a pagar con arreglo a
unos datos poco fiables y poco
representativos, y que limitan el nmero
de espectadores receptores de los
mensajes que quieran dirigirles las
cadenas en el curso del ao. Entre
profesionales, todo el mundo lo sabe y
todos andan convencidos de que el
sector estara mejor servido con otro
procedimiento diferente para medir las
audiencias locales. Pero, si bien se
dispone de una alternativa ms vlida
esto es, instalar contadores de audiencia
Nielsen, en la televisin todo el
mundo sigue participando en el sistema
de los barridos y plegndose a sus
reglas. Lo cual plantea la pregunta
obvia: por qu tantas personas dan su
aquiescencia a un sistema tan estpido?
La respuesta inmediata es que el
cambio sale demasiado caro. La
instalacin del contador es costosa y su
funcionamiento lo es todava ms,
puesto que el dispositivo ha de
permanecer siempre conectado. Por
tanto, para dotar de contadores todos los
mercados locales sera preciso
invertir ni se sabe, porque Nielsen no
publica informacin acerca de lo que
cuestan sus aparatos. Pero, finalmente, si
fuese preciso conectar miles de hogares
en cada uno de los 210 mercados
televisivos que tiene el pas, estaramos
hablando de una cantidad de nueve
cifras en dlares. Es mucho ms de lo
que cuestan las agendas de papel,
incluyendo el franqueo, y adems la
gente los rellena de balde.
Sin embargo, ni siquiera mil
millones de dlares seran mucho dinero
en el contexto de los sectores televisivo
y publicitario en conjunto. Todos los
aos se gastan del orden de 25.000
millones de dlares en publicidad
basada en los datos de los barridos, que
es como decir que casi ciertamente se
malgastan 25.000 millones. Al mismo
tiempo, las cadenas gastan cientos de
millones todos los aos durante los
meses del barrido, que ciertamente se
gastaran mejor en otras cosas, de modo
que pagan el precio de la competencia
suicida que impone el sistema. Parece
bastante plausible, por tanto, que una
inversin en la tecnologa de contadores
de audiencia, u otra similar, sera lo
colectivamente inteligente, y todos, tanto
las cadenas como los anunciantes, se
veran en mejor situacin.
El problema es que, si bien la
mayora de los agentes del sector
quedaran mejor si pudieran librarse del
sistema de los barridos, ninguno de ellos
se beneficiara individualmente lo
suficiente como para gastar dinero en la
alternativa. A los anunciantes locales de
Sioux Falls, por ejemplo, sin duda les
gustara saber que los ndices de
audiencia de su estacin local de la CBS
en Sioux Falls son de verdad exactos.
Pero los anunciantes locales de Sioux
Falls no gastan suficiente dinero para
que valga la pena llenar de medidores
de audiencia la poblacin. Y la ABC tal
vez preferira no tener que producir
programas especiales, pero tampoco se
ve qu beneficio econmico directo le
supondra un sistema de ndices locales
de audiencia ms afinados.
La siguiente respuesta ms inmediata
sera que todos se pusieran de acuerdo
para arreglar el sistema. Pero esa
estrategia choca con la aguda crtica de
la posibilidad de la cooperacin que
expuso el socilogo Mancur Olson en su
libro The Logic of Collective Action (La
lgica de la accin colectiva),
publicado en 1965. En esta obra, Olson
se plantea el dilema que encuentran los
grupos de inters, por ejemplo la
American Medical Association (AMA),
cuando intentan ganar afiliaciones. Las
iniciativas de la AMA a favor de la
clase mdica redundan en beneficio de
la profesin, pero individualmente la
contribucin de cada licenciado no
representa mucha diferencia en cuanto al
xito o al fracaso. Por tanto, Olson
considera que ningn mdico
participara con carcter voluntario y
que la nica solucin estriba en que los
grupos ofrezcan a sus miembros otros
beneficios como un seguro de
enfermedad por ejemplo o, en el caso de
la AMA, su prestigiosa revista mdica
 que sirvan de incentivo para
adherirse. E incluso entonces, sostiene
Olsen, resulta difcil conseguir que los
afiliados hagan cosas como escribir una
carta al Congreso o asistir a una
manifestacin. Para el individuo,
siempre es ms sensato dejar que sean
otros los que hagan el trabajo. De
manera parecida, si las cadenas de
televisin y los anunciantes hicieran
algo, todo el sector cosechara los
beneficios, incluso quienes no hubiesen
hecho nada. As pues, todo el mundo
tiene un incentivo para esperar sentado a
que alguien se decida a hacer algo, y
engancharse luego gratis a la iniciativa.
Y como lo gratuito agrada a todo el
mundo, resulta que nadie hace nada.
Como ya hemos visto, no est claro
que la crtica de Olsen sea de aplicacin
tan universal como se crey en algn
momento. Hay grupos que cooperan.
Hay gentes que contribuyen al bien
comn. Pero el hecho de que unas
personas contribuyan al bien comn no
significa necesariamente que las
empresas vayan a hacer lo mismo. La
especie de inters egosta pero ilustrado
que puede mover a la cooperacin entre
las personas requiere una capacidad
para ver las cosas a largo plazo. En
cambio las corporaciones son miopes,
quiz porque los inversores las
prefieren as. Y, en cualquier caso, la
manera en que est organizado el sector
de la televisin hace a las cadenas y a
los anunciantes ms susceptibles a la
trampa de la accin colectiva que
acabamos de describir.
El sistema de pago de los ndices
Nielsen viene a exacerbar el problema.
Puesto que los datos de los barridos
tienen valor tanto para las emisoras
afiliadas a las cadenas como para los
anunciantes, uno quiz creera que el
coste se reparte entre uno y otro grupo.
En la realidad, sin embargo, las
emisoras pagan el 90 por ciento de los
costes de recogida y anlisis de las
agendas y, como el que paga manda,
ellas son las que deciden lo que ha de
hacerse con los datos. No es casualidad
que sean la nica parte satisfecha con
los barridos. Al fin y al cabo, las
agendas favorecen a los nombres
conocidos y a las grandes cadenas, lo
que significa que sobrevaloran los
ratings de las afiliadas y desfavorecen a
las emisoras pequeas. Las afiliadas no
corren con el gasto de cientos de
millones de dlares de la programacin
especial, simplemente se limitan a
cosechar los beneficios. En cuanto a los
efectos negativos sobre la audiencia
durante los meses en que no hay barrido,
a las afiliadas no les importan en
realidad, porque durante esos perodos
no se controla su audiencia. No es
exagerado decir que los nicos
programas que interesan a las afiliadas
son los de febrero, mayo, julio y
noviembre. De manera que, lejos de ser
partidarias de los contadores de
audiencia, las afiliadas se muestran
activamente hostiles a ellos. Y, en
efecto, en 2002 cuando Nielsen
introdujo los contadores en Boston ni
una sola afiliada quiso contratar el
servicio. Las emisoras decidieron que
no tener los ndices les interesaba ms
que las cifras del medidor de audiencia.
La persistencia del sistema de
barridos, adems de atestiguar la
dificultad de la accin colectiva,
demuestra la peligrosidad de permitir
que una faccin atenta a su inters
egosta dicte las decisiones de un grupo.
Si, histricamente, cadenas de televisin
y anunciantes hubiesen contribuido a la
creacin de un sistema fiable de ndices
locales de audiencia, a lo mejor ahora
tendran algo que decir en cuanto a la
reforma de dicho sistema. Pero tal como
estn las cosas, no tienen ms remedio
que bailar al son de la msica que tocan
las emisoras afiliadas.
En conjunto el panorama es
desalentador, incluso prescindiendo de
Joe Millionaire y de la cara de Michael
Jackson. Pero el panorama va a cambiar.
A medida que cobra importancia la
televisin por cable, el sistema de las
agendas de papel va pareciendo cada
vez ms una reliquia. En 2003, Nielsen
anunci que se dispona a instalar redes
de contadores de audiencia en los diez
mercados principales de televisin de
Estados Unidos. Con todo, no deja de
sorprender que un sector econmico que
mueve miles de millones de dlares
haya permanecido tanto tiempo
prisionero de una tecnologa atrasada e
imprecisa, slo porque los agentes
principales no encontraron una manera
de cooperar. Si las soluciones acertadas
a los problemas de cooperacin muchas
veces son consecuencia de actos
individualmente irracionales que
producen resultados racionales en lo
colectivo, como en el caso de la
insurreccin contra Richard Grasso, el
fracaso en resolver problemas de
cooperacin con frecuencia deriva del
fenmeno contrario. Individualmente,
los principales agentes de la industria
televisiva se han comportado cada uno
de ellos inteligentemente. Pero, en
conjunto, han demostrado muy poca
inteligencia.

VII
 Cuando en 1986 inaugur en las
islas Cayman su Guardian Bank and
Trust Company, John Mathewson no
tena experiencia, apenas tena clientes y
slo posea un conocimiento superficial
de cmo funciona realmente un banco.
Pero, a su manera peculiar, era un
visionario. Lo que Mathewson s tena
era una idea clara de que existan
muchos ciudadanos estadounidenses
dueos de mucho dinero y deseosos de
ocultar esa circunstancia al Internal
Revenue Service (IRS). Y de que dichos
ciudadanos estaran dispuestos a pagar
generosas sumas, con tal de que l les
guardase el dinero lejos del
entrometimiento de ese organismo
pblico.
Mathewson estaba dispuesto a
complacerles. Ense a sus clientes
cmo crear sociedades-pantalla. Nunca
puso en conocimiento del IRS los
depsitos que reciba de ellos. Y les dio
unas tarjetas de dbito que les permitan
acceder a sus cuentas en el Guardian
Trust desde cualquier lugar de Estados
Unidos. Los servicios de Mathewson no
eran baratos: 8.000 dlares de comisin
por establecimiento de una cuenta y 100
dlares por cada operacin. A nadie
pareci importarle. En sus mejores
tiempos, el Guardian lleg a tener 150
millones de dlares en depsitos y dos
mil clientes.
 En 1995, Mathewson sali de las
Cayman tras una disputa con un
funcionario del Gobierno, y se
estableci en San Antonio para disfrutar
de su jubilacin. Dur poco. Al cabo de
unos meses fue detenido por blanqueo
de dinero. Mathewson era un anciano y
no deseaba dar con sus huesos en la
crcel. Tena algo valioso que ofrecer a
cambio de su libertad: los registros en
clave de todos los depositarios que
haban confiado su dinero al Guardian
Trust. As que hizo un trato. Se declar
culpable (fue condenado a cinco aos
bajo libertad condicional y a quinientas
horas de servicio comunitario). Y le
cont al Gobierno todo lo que saba
acerca de evasiones y evasores.
La informacin ms interesante de
las que tena para ofrecer Mathewson
fue que los bancos de los parasos
fiscales ya no trabajaban slo con
traficantes de drogas y blanqueadores de
dinero. Cada vez ms, estaban sirviendo
a estadounidenses que haban ganado sus
dlares honradamente, pero no deseaban
compartirlos con el IRS. Tal como cont
Mathewson a una comisin del Senado
en 2000, la mayora de los clientes [del
Guardian] eran hombres de negocios y
profesionales liberales que se movan en
la legalidad. Un cliente tpico de
Mathewson podra parecerse a Mark
Vicini, un empresario de Nueva Jersey
que tena una empresa de informtica
llamada Micro Rental and Sales. Desde
cualquier punto de vista que se mirase,
Vicini era un miembro respetable de su
comunidad. Pagaba los estudios a sus
parientes. Contribua con generosidad a
la beneficencia. Y entre 1991 y 1994,
Vicini envi 9 millones de dlares a las
Cayman, 6 millones de los cuales nunca
le fueron mencionados al IRS, con lo
que se ahorraba 2,1 millones en
impuestos (ms adelante le valieron una
estancia de cinco meses en una crcel
federal, adonde fue enviado tras
declararse culpable de evasin fiscal).
Adems de los clientes de
Mathewson hubo otros, como es natural.
O mejor dicho, la dcada de 1990
presenci un auge inslito de la evasin.
Hacia el final de ese decenio, dos
millones de estadounidenses tenan
tarjetas de crdito de bancos
domiciliados en centros financieros
extraterritoriales. Quince aos antes, eso
era casi desconocido. Los promotores,
que solan servirse de Internet para dar a
conocer sus chanchullos, empleaban
trminos como depsitos
estratificados, depsitos de
proteccin de activos en el extranjero,
depsitos de constitucin pura. Un
grupo de evasores pequeo pero
obstinado (y obtuso) aconsejaba a la
gente que no pagase impuestos porque la
ley fiscal nunca haba pasado en
realidad por el Congreso. Y seguan
funcionando los viejos trucos de
siempre: la doble contabilidad o
constituirse uno mismo como fundacin
benfica o eclesistica y desgravar
entonces todos los gastos como
contribuciones caritativas. Todos estos
dispositivos tenan un inconveniente
importante, que eran ilegales. Hacia
finales del decenio, sin embargo,
estimaciones aproximadas apuntaron que
estaban costndole al pas del orden de
200.000 millones de dlares.
La gran mayora de los ciudadanos
no ensay nunca ninguno de esos
sistemas. Siguieron pagando sus
impuestos escrupulosamente, y siguieron
dicindoles a los encuestadores que
hacer trampas con los impuestos era muy
feo. Pero apenas cabe dudar de que la
proliferacin de aquellos
procedimientos y la percepcin de
que muchas veces daban buen resultado
hizo que el estadounidense medio
empezase a albergar un escepticismo
cada vez mayor en relacin con la
fiscalidad. Contribuan a estas dudas la
creciente complejidad del sistema
fiscal, por la que cada vez se haca ms
difcil calibrar si era justo el tipo
impositivo que le haba correspondido a
uno, y el gran auge de las artimaas
corporativas durante la dcada de 1990,
definida en 1999 por el Departamento
del Tesoro como un nivel inadmisible y
creciente de evasin fiscal. En 2001, la
revista Forbes le puso a un artculo
sobre el tema un ttulo que reflejaba lo
que no pocos estadounidenses andaban
preguntndose acerca de s mismos:
Acaso eres tonto?
Por qu era importante? Porque el
pago de impuestos es uno de los
ejemplos clsicos de problema de
cooperacin. Todo el mundo se
beneficia con los servicios que se
financian mediante los impuestos.
Tenemos un ejrcito que nos protege,
unas escuelas que educan no slo a
nuestros hijos sino tambin a los hijos
de los dems (de quienes deseamos que
lleguen a ser unos ciudadanos
productivos, de modo que contribuyan a
pagar nuestras pensiones), unas autovas
sin peajes, unos cuerpos de polica y de
bomberos e investigacin bsica en
ciencia y tecnologa. Tambin tenemos
otras muchas cosas que quiz no las
queremos para nada, pero para la
mayora de la poblacin los beneficios
pesan ms que los costes, si no fuera as
los impuestos seran ms bajos. El
problema estriba en que todas esas
ventajas las disfruta uno tanto si paga
sus impuestos como si no. Muchos de
los bienes que proporciona la
administracin pblica son del tipo que
los economistas llaman bienes no
excluibles. Lo que, tal como la misma
palabra indica, significa que no es
posible permitir que algunas personas
disfruten de ellos y excluir a otras. Si
alguna vez se llega a construir una
defensa nacional antimisiles, el sistema
proteger mi casa tanto si pago
impuestos como si no. Una vez
construida una autopista, cualquiera
puede circular por ella. De modo que,
aunque desde nuestro inters egosta
coincidamos con la opinin de que el
gasto pblico es buena cosa, no tenemos
un incentivo para no tratar de evadir
nuestra aportacin. Puesto que
disfrutamos de los bienes tanto si
pagamos personalmente por ellos como
si no, lo racional es tratar de librarse.
Pero si se libra un nmero de personas
demasiado grande, los bienes pblicos
se esfuman. Es otro caso de la teora de
Mancur Olson.
Aunque normalmente quiz no
pensamos en los impuestos como una
cuestin de cooperacin, en el fondo se
reducen a eso. Pagar impuestos es
obviamente distinto de por ejemplo
pertenecer a un grupo de inters, y lo es
en un sentido importante: que va contra
la ley el no pagarlos. Pero la realidad es
que, si uno evade impuestos, las
probabilidades de verse atrapado han
sido histricamente minsculas. En
2001, por ejemplo, el IRS slo audit un
0,5 por ciento de las declaraciones. En
trminos puramente econmicos tal vez
lo ms racional sera hacer trampa. Por
tanto, la buena salud de un sistema fiscal
requiere algo ms que leyes. A fin de
cuentas es necesario que la gente pague
sus impuestos voluntariamente (aunque
refunfue). El pagarlos es costoso en lo
individual, pero beneficioso en lo
colectivo, aunque ese beneficio
colectivo slo se materializa si todos
cumplen.
Por qu cumple la gente? O dicho
de otra manera, por qu paga sus
impuestos la gente en pases como
Estados Unidos, donde el ndice de
cumplimiento es relativamente alto? La
respuesta tiene algo que ver con la
reciprocidad, principio que
comentbamos en relacin con el caso
de Richard Grasso. Muchos participan y
participarn mientras crean que todos
los dems tambin participan.
Tratndose de impuestos, los
contribuyentes son lo que la historiadora
Margaret Levi ha llamado
consentidores contingentes. Estn
dispuestos a pagar la parte que les toca
en justicia, pero slo si los dems hacen
lo mismo, y slo mientras crean que
quienes no lo hacen tienen buenas
probabilidades de ser atrapados y
castigados. La gente empieza a pensar
que la polica se ha dormido, y que otros
estn delinquiendo y no les pasa nada, y
es entonces cuando aflora la sensacin
de tomadura de pelo, escribe Michael
Graetz, profesor de Derecho en Yale.
Muchos desean cumplir con sus
obligaciones pero nadie desea pasar por
tonto.
Consideremos los resultados de los
experimentos sobre bienes pblicos
ideados por los economistas Ernst Fehr
y Simon Gchter. Para estos
experimentos se forma un grupo de
cuatro personas. Cada una tiene veinte
fichas y la partida se juega a cuatro
vueltas. En cada vuelta, el jugador
puede elegir entre contribuir fichas al
bote que representa el erario pblico o
guardrselas. Si un jugador invierte una
ficha, le cuesta dinero. Invierte una y
gana slo 0,4 fichas, pero todos los
dems miembros del grupo reciben
tambin 0,4 fichas, de manera que el
grupo en conjunto gana 1,6 fichas por
cada una que se invierta. La cuestin es
que, si todo el mundo se guarda su
dinero y no invierte nada, cada uno se
lleva sus veinte fichas. Si todo el mundo
invierte todo su dinero, al acabar cada
uno se lleva treinta y dos fichas. El truco
est en que lo astuto sera no invertir
nada uno mismo, y beneficiarse de las
aportaciones de todos los dems. Pero si
todos hicieran lo mismo, no habra
aportaciones.
Al igual que sucede con el juego del
ultimtum, los juegos de bienes pblicos
se juegan de manera parecida en todo el
mundo desarrollado. Al principio,
muchas personas no actan de manera
egosta. Por lo general contribuyen
aproximadamente con la mitad de sus
fichas al bote pblico. Pero conforme se
desarrolla el juego y se dan cuenta de
que hay quien procura ir de gorra, el
porcentaje de contribucin decae. Al
final, entre un 70 y un 80 por ciento de
los jugadores tratan de no poner nada, y
el grupo en conjunto queda ms pobre de
lo que habra sido en otras
circunstancias.
 Fehr y Gchter sugieren que las
personas en general se clasifican en tres
categoras. Hay un 25 por ciento, ms o
menos, de egostas es decir,
racionales en la acepcin econmica,
que siempre procuran ir de balde (viene
a ser el porcentaje de los que plantean la
oferta mnima en el juego del
ultimtum). Luego est la pequea
minora de altruistas, que contribuyen
con generosidad al bote pblico desde
el principio y siguen hacindolo aunque
vean que otros se pasan de listos. El
grupo ms numeroso, sin embargo, es el
de los consentidores condicionales.
Ellos empiezan contribuyendo con al
menos una parte de su peculio, pero a
medida que observan a los gorristas se
vuelven cada vez ms reticentes a seguir
soltando dinero. En la mayora de las
partidas de este juego de bienes
pblicos, al final casi todos los
consentidores condicionales han dejado
de contribuir.
La clave del sistema, pues, consiste
en lograr que los consentidores
condicionales sigan cooperando, y la
manera de lograrlo es que no se sientan
imbciles. Para demostrarlo, Fehr y
Gchter introdujeron una variacin en el
juego: esta vez, al final de cada partida
daban a conocer quin haba contribuido
al bote pblico y quin no, poniendo en
evidencia a los aprovechados. A
continuacin ofrecieron a la gente la
posibilidad de castigar a stos. Por el
precio de un tercio de ficha, se le poda
quitar una ficha al oportunista. En
consecuencia ocurrieron dos cosas. La
primera, que los jugadores gastaban
dinero en castigar a los rprobos, pese a
que, una vez ms, no tena ningn
sentido econmico el hacerlo. La
segunda, que los oportunistas se
corrigieron y empezaron a aportar su
parte correspondiente. De hecho, incluso
en las ltimas rondas de estos juegos,
cuando ya no haba motivo para seguir
contribuyendo (puesto que no se iba a
infligir ningn castigo), los participantes
siguieron hacindolo religiosamente.
 A la hora de resolver el problema
colectivo de cmo conseguir que la
gente pague sus impuestos, por tanto, hay
tres cosas que importan. La primera, que
la gente deposite cierta medida de
confianza en el prjimo y crea que se
portar bien en general y har honor a
las obligaciones razonables. El
politlogo John T. Scholz ha averiguado
que quienes as confan tienen ms
probabilidades de pagar sus impuestos y
de declarar a quien quiera escucharlo
que defraudar no est bien. El segundo
factor aparejado con ste pero no
idntico es que la gente confe en la
administracin pblica, es decir que
crea que las autoridades gastarn los
dineros de los impuestos con prudencia
y teniendo en cuenta el inters nacional.
No ha de extraar que, segn Scholz, las
personas ms satisfechas con el
gobierno tributan de buena gana (o,
digamos, de menos mala gana).
Tercero, debe existir la confianza de
que las autoridades localizarn a los
infractores y sancionarn la infraccin,
evitando castigar a los inocentes. La ley
por s sola no induce a la cooperacin,
pero puede servir para facilitarla. Si la
gente cree que los defraudadores es
decir, los que no pagan sus impuestos
pero siguen disfrutando las ventajas que
les ofrece el vivir en un pas
desarrollado sern atrapados, pagar
de buen grado (o de menos mal grado).
Y, no por coincidencia, ser menos
propensa a defraudar. Por consiguiente
la imagen pblica de la entidad
recaudadora puede influir, y mucho, en
el comportamiento de los consentidores
condicionales. Mark Matthews, jefe del
departamento de represin del fraude en
el IRS estadounidense, siempre ha
tenido muy presente que el xito de las
investigaciones no se mide slo por el
nmero de delincuentes atrapados, sino
tambin por la repercusin pblica de su
trabajo: Hay un grupo de personas que
podran sentir la tentacin de utilizar
alguno de esos subterfugios, un grupo
susceptible de recurrir al fraude de ley.
Antes de que eso ocurra, hay que
persuadirlas de que no les conviene
dice Matthews. Gran parte de la
misin de la agencia consiste en lograr
que la gente crea que el sistema
funciona.
Lograr que la gente pague los
impuestos es un problema colectivo.
Sabemos que el objetivo estriba en
conseguir que todo el mundo aporte su
contribucin justa (aunque ello no
implica que sepamos lo que es una
contribucin justa). Se plantea, pues, la
pregunta: cmo? El modelo
estadounidense sugiere que la ley y su
regulacin, si bien desempean un papel
clave para estimular la tributacin, no
podran hacerlo sin una disposicin
favorable subyacente. La costumbre
generalizada de pagar los impuestos
viene a ser como el testimonio de que el
sistema funciona, al menos en el sentido
ms vago y general. Pero ese testimonio
se forja con el tiempo, a medida que las
personas que tal vez empezaron a
pagar por temor a la persecucin se
hacen a la idea de que el hacerlo es
mutuamente beneficioso, y adoptan esa
idea como norma.
Por decirlo de otra manera, los
cumplidores crean cumplidores. Y ese
bucle de realimentacin positiva
tambin funciona, me parece a m, en la
mayora de las empresas colectivas que
tienen xito. Al fin y al cabo, el misterio
de la cooperacin consiste en que Olson
estaba en lo cierto: es racional tratar de
defraudar. Y sin embargo la cooperacin
empapa las sociedades bien
constituidas, tanto en lo pequeo como
en lo grande. De ello podramos aducir
ejemplos obvios como la contribucin
a las iniciativas de beneficencia, el
sufragio, las marchas de manifestantes
de acciones colectivas en las que
participan las personas. Pero tambin
hay otros ejemplos ms sutiles: obreros
que podran escaquearse de sus
responsabilidades sin arriesgar ninguna
sancin (porque cuesta demasiado
ponerles vigilantes), pero no lo hacen. O
esos clientes que dejan una propina a la
camarera del restaurante en un pas
remoto. Cabe analizar estas acciones y
explicar por qu razones suceden. Pero
en el fondo queda algo irreductible que
marca la diferencia entre lo que es una
sociedad, por una parte, y un simple
montn de gente viviendo junta, por otra.
SEGUNDA
PARTE
 7

El trfico rodado: un
fracaso de
coordinacin
 I
n 2002 Londres era, a todos los
E efectos, un perpetuo atasco de
circulacin. En cualquier jornada tpica
entraba un cuarto de milln de vehculos
en los veinte kilmetros cuadrados que
constituyen el centro urbano, dispuestos
a disputarles el espacio a un milln de
habitantes del extrarradio que llegaban
con los transportes pblicos. Londres no
tiene bulevares anchos y rectos, sino
callejuelas estrechas, retorcidas, que
imponen una velocidad media de la
circulacin inferior a quince kilmetros
por hora. Velocidad que, en un mal da,
se acerca ms a los cinco kilmetros por
hora. A pie se puede ir ms rpido, y sin
siquiera romper a sudar.
Tan agobiante era la circulacin de
Londres que hizo del alcalde Ken
Livingstone, socialista confeso, el
partidario ms decidido de un plan que
regocij los corazones de todos los
economistas capitalistas del planeta. En
febrero de 2003, Londres empez a
cobrar una tasa a todos los conductores
deseosos de entrar en el centro de la
ciudad. Si uno quera acceder al centro
de negocios entre las siete de la maana
y las seis y media de la tarde, tendra
que pagar 5 libras. Si no pagaba, y una
de las 230 cmaras de televisin
instaladas en las calles le grababa la
matrcula del coche, le caa encima una
multa de 80 libras. En teora, el plan
deba servir para recaudar 180 millones
de libras al ao, que la municipalidad
invertira en su red de transportes
pblicos, as como para reducir la
congestin en un 20 por ciento.
El principio inspirador del plan
londinense era sencillo: si alguien entra
en la ciudad y contribuye a atascar el
trfico, les est infligiendo a todos unos
costes por los que habitualmente no paga
nadie. Sin embargo, cuando ese
conductor es uno mismo, encajado entre
el parachoques del que va delante y el
parachoques del que va detrs, y ve que
los colegiales le adelantan por las
aceras, uno tiene la impresin de que ya
ha pagado ms que suficiente. Pero las
matemticas de la congestin sugieren lo
contrario, e intentan cobrrselo con el
peaje.
Poner precio a la congestin era
una idea que vena circulando desde la
dcada de 1920, aunque su defensor
principal ha sido William Vickrey,
premio Nobel de Economa. Para
Vickrey, los metros cuadrados de
calzada son como cualquier otro recurso
escaso: si se quiere asignarlo de modo
racional, hay que encontrar la manera de
conseguir que las decisiones coste-
beneficio se hagan evidentes para
quienes las toman. Si la entrada
principal a la ciudad es gratuita, todos
los conductores enfilarn por ella en la
hora punta, pese a que las cosas iran
mejor para todos si algunos adelantaran
o retrasaran un poco su llegada, y si
otros prefirieran usar el transporte
pblico, e incluso si algunos se
quedaran a trabajar desde sus casas.
Cuando el mismo recorrido incluye un
peaje, las distintas personas realizarn
distintas elecciones en funcin de las
distintas respuestas a la pregunta
cunto vale este viaje realmente para
m? De manera que, en vez de
encontrarse todos en la I-95 a las seis y
media de la tarde, preferiran salir del
trabajo un poco antes, o un poco ms
tarde, o tomar el tren. O conectarse por
ordenador desde su casa.
En teora es una buena idea, pero su
puesta en prctica siempre ha necesitado
grandes dosis de persuasin.
Livingstone tuvo que enfrentarse a
tremendas campaas de grupos de
presin contrarios a su plan para
Londres. En Estados Unidos, al mismo
tiempo, nadie quiere ni or hablar de
nada por el estilo. A los estadounidenses
no les gustan los peajes de las autopistas
y los puentes, pero la idea de pagar por
circular durante las horas punta todava
les gusta menos. Muchas personas
consideran que no tienen alternativa en
cuanto a cundo o cmo realizar sus
desplazamientos. Y la idea de que los
ricos paguen para poder pisar el
acelerador por unas carreteras vacas
mientras los dems se apretujan en los
transportes pblicos, les parece
sublevante. Como resultado, eligen
sufrir la congestin y no permitir que
nadie compre la libertad. Los autores de
un estudio sobre el intento fallido de
introducir peajes a la congestin en el
puente de la baha de San Francisco, por
ejemplo, deducen la necesidad de
persuadir tanto al electorado como a los
polticos de que no existe en realidad
ninguna otra alternativa y de que un
esquema tipo Vickrey es inevitable. Hay
pocas excepciones a esta regla, entre las
que destaca la ciudad de Nueva York,
donde cuesta ms acceder a
determinados puentes y tneles en horas
punta. Pero son realmente pocas.
Lo ms curioso es que no tenemos
inconveniente en admitir las tasas a la
congestin en otros aspectos de nuestra
vida. Las llamadas telefnicas de larga
distancia son ms caras en horario
diurno, las copas ms baratas durante
las horas no punta y es ms caro ir a Las
Vegas en fin de semana que en das
corrientes. Ejemplos todos ellos de
respuesta de los precios a la demanda:
cuando la demanda es mucha los precios
suben, y se reducen cuando la demanda
es baja. Pero a la hora de conducir, los
estadounidenses prefieren que no haya
precio (en trminos monetarios, al
menos).
Por eso no es de extraar que el
nico lugar del mundo que ha hecho de
poner precio a la congestin un arte sea
Singapur, la anttesis de Estados Unidos
desde el punto de vista cultural. Puesto
que tiene la suerte de no contar con
asociaciones de automovilistas
enfurecidos ni votantes indignados, el
gobierno de Singapur ya implant la tasa
en 1975. La versin inicial del plan se
pareca mucho al posterior proyecto
londinense: el automovilista que entraba
en el centro de negocios de la ciudad (el
central business district, o CBD)
durante las horas punta, pagaba un peaje.
Con el tiempo, el plan se ampli hasta
que fue preciso pagar por entrar en el
CBD a cualquier hora del da. Pero el
cambio ms importante ha sido
tecnolgico. En el pasado, un cuerpo de
controladores se encargaba de hacer
respetar el sistema anotando las
matrculas de los infractores. Ahora
todos los coches de Singapur llevan una
tarjeta inteligente acoplada al
salpicadero, de manera que tan pronto
como el conductor entra en una zona de
pago puede ver cmo se le resta de la
tarjeta el importe. Eso presenta dos
ventajas. La primera, que no hay trampa
posible. La segunda, que al conductor se
le hace inmediatamente evidente el coste
de su decisin. Singapur ha
perfeccionado tambin la estructura de
la tasa. Si antes rega un precio para
circular durante la hora punta de la
maana, ahora hay puntas dentro de la
punta de modo que cuesta la mitad
circular entre las 7:30 y las 8, en
comparacin con lo que cuesta entre las
8 y las 9, y tambin se tiene en cuenta la
hora punta vespertina. Singapur ofrece
adems ventajas a los que circulan slo
el fin de semana (con desgravacin
fiscal y rebaja de precios). No
sorprender saber que se circula mucho
mejor en Singapur que en Nueva York, y
eso que dicho pas tiene ms coches por
kilmetro de recorrido que ninguno de
los occidentales (aunque desde luego, es
un pas muy pequeo).
Lo interesante del xito de Singapur
es que, pese al estilo autoritario
imperante, en realidad se deja a criterio
de cada individuo el entrar en la zona de
pago o no. Otra manera ms sencilla de
solventar la congestin sera prohibir la
circulacin a determinados conductores
en determinados das. Esto es lo que
hicieron exactamente las autoridades de
Mxico D. F., aunque en este caso se
trataba de reducir la contaminacin. Si
uno vive en Mxico capital y la
matrcula de su coche termina en 5 o en
6, no puede circular los lunes (el 7 y el
8 los martes, el 3 y el 4 los mircoles, y
as sucesivamente). Pero esta solucin
no ha contribuido demasiado a disminuir
el trfico, dado que los conductores no
tienen incentivo para buscar alternativas
a circular en coche los otros seis das de
la semana en que s pueden hacerlo.
Muchos de ellos se han comprado un
segundo vehculo con el que circulan los
das de la prohibicin. En cambio, el
plan de Singapur le dice al conductor
cunto le cuesta la utilizacin de su
automvil, y luego se limita a confiar en
que la suma de todas esas decisiones
individuales sobre si circular o no sea
inteligente.
 No obstante, el clculo de lo que
debera costar conducir es difcil, y los
economistas han gastado mucha tinta
tratando de resolverlo. Una dificultad
obvia es que cuanto ms rico se es, ms
fcil se tiene para cambiar tiempo y
comodidad por dinero (y ms dispuesto
se est a pagar por circular en coche
porque es ms cmodo que tomar el
metro). Los pobres pueden eludir el
peaje no sacando el coche, pero con eso
no han ganado nada en comparacin con
la situacin anterior. Por consiguiente,
cualquier plan de tasa a la congestin
para ser justo no debe limitarse a cobrar
peajes sino que adems ha de
redistribuir los ingresos del tributo.
Singapur lo hizo construyendo un
sistema de transportes pblicos
hipermoderno y rpido. Para Londres, el
plan de Livingstone tambin prev un
gasto multimillonario en la mejora de
los transportes pblicos. Otra
alternativa, propuesta por el ingeniero
de trfico Carlos Daganzo, es permitir la
circulacin gratuita en determinados
das cobrando peaje en otros. De esta
manera se mantiene el incentivo
adecuado pero tambin se evita que los
que pueden intercambiar dinero por
tiempo dominen las calzadas.
Un sistema ideal de tasas tendra que
ser bastante ms complicado que las 5
libras diarias londinenses. Vickrey, por
ejemplo, ha imaginado un mundo en que
el trfico se hallara regulado por
precios sensibles, de manera que la
cantidad a pagar por el uso de una va
dependiera del grado momentneo de
congestin en la misma, o de la
climatologa, o del tipo de vehculo que
uno conduce. Por ejemplo, si la 1-5
entre Sacramento y San Francisco se
atasca de sbito por la avera de un
remolque, cabra la posibilidad de
encarecerla. Lo cual posiblemente
servira para que los conductores se
desviaran por otras rutas, y evitara el
descontrol de la congestin. Hoy da un
sistema as es tcnicamente factible.
Desde el punto de vista poltico es una
utopa, por supuesto, y en todo caso un
sistema de precios tan complejo sin
duda creara tantas dificultades que tal
vez no valdra la pena (es buena idea
hacer que la gente se dedique a clculos
mentales complicados mientras circula a
ciento diez por hora?). Pero las
posibilidades que ofrecen algunos
recursos modernos, como las vas
equipadas con detectores de trfico y los
coches dotados de sistemas electrnicos
de posicionamiento, son infinitas.
No obstante su rudimentariedad, el
plan londinense ha tenido mucho ms
xito del que preveyeron muchos no
economistas. La densidad de circulacin
ha disminuido en un 20 por ciento, la
congestin se ha reducido en medida
significativa y, al menos segn un
estudio, la velocidad media de
circulacin aument en un 40 por ciento
(lo cual significa que ruedan a veinte
kilmetros por hora, pero menos da una
piedra). Lo que preocupa ahora es que
el plan haya sido demasiado eficaz en
cuanto a reducir la circulacin. Al fin y
al cabo, la finalidad de tasar la
congestin no consiste en lograr que la
gente no circule, ya que desde una
perspectiva econmica (prescindiendo
por ahora del aspecto medioambiental)
una autopista desierta no es mejor que
otra atascada. Lo que pretende la tasa a
la congestin es que la gente coordine
mejor sus actividades, buscando el
equilibrio entre el beneficio de circular
en coche y el coste que con ello se
inflige a los dems. En el caso de
Londres es posible que la preocupacin
sea exagerada. Las calles londinenses
todava estn llenas de coches. Lo que
ha cambiado es que se mueven con ms
soltura. Y lo ms importante, la
densidad del trfico refleja mejor la
valoracin real que las personas hacen
de la posibilidad de conducir. Al menos
de momento, el trfico de Londres se ha
hecho ms sabio.
 II
La idea de que los atascos de trfico
desapareceran simplemente acertando
con el sistema de peajes es,
indudablemente, confortante. Sobre todo
cuando uno se encuentra atrapado
durante un par de horas en la Cross
Bronx Expressway. Es verdad que
muchos atascos son consecuencia de que
circulan demasiados automviles. Como
conductores, se nos pide que
mantengamos un margen de dos
segundos entre coche y coche. Lo cual
significa que un carril de la calzada
tiene capacidad para 1.800 coches por
hora. Y muchos de nosotros no somos
tan cautelosos al volante como
deberamos. En una autova rpida
californiana quiz caben 2.400 coches
por hora. Pero, sean 1.800 o 2.400, si la
tasa Vickrey consigue mantener el
nmero de coches en circulacin por
debajo de ese punto, ayudara a eliminar
aquellos atascos de trfico que son
resultado de la pura congestin.
Por desgracia, los peajes no pueden
remediar la infinidad de problemas
susceptibles de estropearle a uno el
desplazamiento cotidiano. Algunos son
evidentes accidentes, obras, rampas
de acceso y de salida y otros son
sutiles como los baches, los badenes,
los cambios de rasante, un camin que
va lento, etctera. Hay estudiosos
convencidos de que algunos atascos no
obedecen a ninguna causa. En realidad,
si nos ponemos a mirar de cerca cmo
funciona la circulacin, parece un
milagro que sea posible llegar a casa a
tiempo.
Los coches en una autova muy
cargada son como los peatones de las
calles o los pjaros de una bandada,
individuos descentralizados que se
atienen a una reglas sencillas no
embestir al que va delante, cambiar de
carril si se puede, conducir lo ms
rpido que se pueda sin correr riesgos
y procuran coordinar sus actividades. En
la circulacin cada conductor desea
adelantar a los dems, pero tambin
desea que la circulacin en conjunto
avance con la mayor soltura posible.
Pero la mayora de las veces, las
decisiones de esos conductores
descentralizados en una va muy cargada
terminan en atasco y enfado general.
Qu es lo que falla?
La fsica esencial de la circulacin
es bastante sencilla. Cuando no hay
demasiados vehculos en la va, stos
pueden pasar libremente de un carril a
otro, y acelerar o reducir sin originar
ninguna molestia. Cada coche mantiene
una distancia de seguridad con respecto
a sus vecinos, y sin embargo puede
viajar a la velocidad que prefiera. Es lo
que los cientficos llaman flujo libre.
Poco a poco, sin embargo, y conforme
van entrando ms automviles en la
autova o conforme reducen la
velocidad para salir de ella, hay que
pisar el freno para mantener la misma
distancia de seguridad. Los que vienen
detrs se ven obligados a frenar
tambin, y de este modo se inicia una
ola de frenadas. En los carriles rpidos
esta ola se propaga a mayor velocidad,
porque los conductores han de
reaccionar con ms rapidez para
mantener la distancia. Lo cual significa
que la va rpida se vuelve menos
rpida ms deprisa (si es que esto tiene
algn sentido). A medida que los coches
cambian de carril tratando de adelantar,
las velocidades de todos los carriles se
igualan y van llenndose los huecos. En
vez de circular en flujo libre, los
automviles entran en una pauta
inestable, en la que todos avanzan a
parecida velocidad pero ms despacio
que antes. A partir de lo cual se necesita
muy poca cosa para que toda la
caravana caiga en el clsico rgimen de
frenar y arrancar, frenar y arrancar. Y lo
brutal de los atascos de la circulacin es
que cuando se encuentra uno atrapado en
ellos es difcil salir. Se observa que los
coches que escapan del atasco por
delante circulan ms despacio que los
que se incorporan al mismo por detrs.
Por eso, cuando se contempla la escena
a travs de una cmara de televisin
vemos que el atasco va propagndose
por la autova hacia atrs, y de ah que
su disolucin no sea fcil. Como ha
dicho Kai Nagel, un pionero de los
estudios sobre el trfico, los atascos
una vez formados son bastante estables y
pueden ir propagndose durante horas,
sin cambiar mucho de forma, en sentido
contrario al del flujo de la circulacin.
En cuanto a la manera en cmo
empiezan, estamos ante un acalorado
debate. Uno de los bandos, por decirlo
de alguna manera, es el constituido por
los fsicos, que consideran el
movimiento de los coches en una va
como un fenmeno parecido al flujo del
agua en el cauce de un ro, o el de los
granos de arena que caen a travs de un
tubo de vidrio. Sabemos que los granos
de arena pueden atascarse de repente
dejando de fluir, y en las simulaciones
por ordenador del trfico
automovilstico se observa ese mismo
comportamiento. De ah que los fsicos
aduzcan que probablemente la
circulacin conoce tambin los llamados
atascos espontneos. En el otro bando
de la discusin se sitan los ingenieros
de trfico, quienes sostienen que todo
atasco es causado por algn tipo de
obstculo o cuello de botella. Como
tema terico, este debate es fascinante,
pero sus consecuencias prcticas no
quedan claras, aunque incluso los
ingenieros de trfico reconocen que las
heterogeneidades a las que ellos
achacan los atascos pueden ser de una
dimensin minscula. Por ejemplo, un
solo conductor que circule demasiado
lento.
En la maana del 14 de junio de
2000, Carlos Daganzo y Juan Muoz,
ingenieros del Institute of Transportation
Studies de Berkeley, demostraron este
punto mediante el procedimiento de
enviar un vehculo experimental al
puente Richmond-San Rafael, en las
cercanas de San Francisco. Su
conductor llevaba instrucciones de
circular significativamente ms despacio
que el promedio de la circulacin. En
aquellos momentos se rodaba a un ritmo
de unos cien o ciento diez kilmetros
por hora, bastante gil para esa hora del
da, superada la primera punta de la
maana. El puente tiene siete kilmetros
y medio de longitud, dos carriles en
cada sentido y el acceso y salida son
directos. Los efectos resultaron
evidentes desde el primer momento.
Hubo mucho ms movimiento entre
carriles, y por detrs empez a crearse
un tapn en la autova. Aunque el cuello
de botella se desplazaba, se produjo una
reduccin significativa del flujo de la
circulacin.
Una de las razones de que causen
tantas dificultades los cuellos de botella
es que, en las vas de carriles mltiples,
crean una situacin en la que los
vehculos se mueven a velocidades
diferentes en los distintos carriles (uno
puede creer que las velocidades
acabarn por igualarse, y que los que
circulan por la derecha acabarn
atrapando a los de la izquierda, pero no
es as). En cualquier caso, cuando
diferentes filas se mueven a diferentes
velocidades, los conductores son ms
propensos a tratar de cambiar de carril.
Esto, a su vez, los hace ms cautelosos.
Aumentan la distancia entre el vehculo
propio y los dems, lo cual,
paradjicamente, hace todava ms
probables los cambios de carril (puesto
que se abren ms espacios entre los
coches). La capacidad de cada fila est
desaprovechada en un 10 por ciento,
comparada con lo que sucedera en una
carretera de un solo carril.
Una vez se congestiona la va, es
ms difcil que los conductores
coordinen mutuamente sus acciones.
Cada uno debe prever lo que van a hacer
los dems, y como la informacin se
transmite de coche a coche nicamente
por los intermitentes y las luces de
frenada, que son recursos bastante
rudimentarios por no decir otra cosa, la
previsin muchas veces se convierte en
reaccin exagerada. Un solo conductor
timorato, de los que pisan el freno
continuamente, puede paralizar una
autopista entera. Y como los
conductores no disponen de una
panormica general de lo que est
ocurriendo con el trfico, sus decisiones
abandonar la autova por la prxima
salida, o seguir circulando a paso de
hormiga; continuar en la fila, o pasarse
al carril contiguo son, en el mejor de
los casos, aleatorias. En vez del
movimiento elegante y organizado de
una bandada de pjaros, los conductores
producen las paradas y arrancadas
tpicas del embotellamiento.
 III
La dificultad de la coordinacin vial
obedece a varias causas y una de ellas
es la diversidad de los conductores.
Como hemos visto, la diversidad es
necesaria con frecuencia para una buena
toma de decisiones. Pero tambin puede
dificultar la resolucin de los problemas
de coordinacin, como demostr hace
muchos aos Mitch Resnick mediante
una simulacin del trfico realizada con
su programa de ordenador Star-Logo.
Aquella fue una de las primeras
incursiones en la construccin de
modelos sobre cmo las interacciones
individuales producen resultados no
previstos. En la simulacin, como ha
descrito Resnick en su libro Turtles,
Termites, and Traffc Jams (Tortugas,
termitas y atascos de trfico), se circula
con fluidez siempre y cuando los coches
rueden a distancias homogneas y todos
a la misma velocidad. Pero si se admite
que la velocidad es variable, y se les
obliga a reaccionar ante frenadas o
aceleraciones de los dems, entonces
aparecen los atascos. Para obtener este
resultado bastaba con programar un
poco de aleatoriedad en la posicin y la
velocidad de cada vehculo. Tambin la
presencia de un coche patrulla equipado
con radar, al forzar sbitas
deceleraciones de los conductores y las
consiguientes variaciones aleatorias de
velocidad, era suficiente para crear un
tapn. Dicho todo esto, se plantea la
pregunta obvia: si la diversidad de los
conductores es el problema, quiz la
homogeneidad sera la solucin?
En agosto de 1997, un grupo de
investigadores del programa
californiano PATH se apoder de un
tramo de doce kilmetros de la 1-15
cerca de San Diego para responder a esa
pregunta. Los investigadores llevaron
ocho automviles Buick LeSabre en los
que haban instalado equipos
automatizados por valor de doscientos
mil dlares. Estos equipos incluan
controles de direccin y velocidad,
sensores de movimiento, radar y un
sistema de comunicacin por radio
capaz de transmitir informacin sobre la
velocidad y la aceleracin del vehculo
cincuenta veces por segundo. La
finalidad de estos automatismos era
doble: primero, que los vehculos
pudieran circular sin conductor, y,
segundo, formar un pelotn que
recorriese la autova con las
velocidades sincronizadas a travs de la
radiocomunicacin. Y funcion. Los
LeSabre formaron un convoy a distancia
de slo siete metros el uno del otro. Sus
movimientos estaban sincronizados, ya
que el tiempo de reaccin del conductor
era inexistente. Tan pronto como
cambiaba la velocidad uno de ellos, los
dems corregan sin demora. En el curso
de cuatro das, los coches viajaron a
105 kilmetros por hora y recorrieron
centenares de kilmetros, llevando
pasajeros reales a bordo, sin ningn
accidente. Eran la imagen ideal de una
autova perfectamente organizada.
Cmo se traducira eso en el mundo
real? En esencia, sera preciso crear
autovas especiales, enterrando marcas
magnticas metro a metro en todo el
recorrido (los vehculos leeran esas
marcas para comprobar que estn en el
carril correcto). Una vez en la autova,
nuestro coche sera asignado a una fila
de coches, y todos viajaramos juntos
hasta llegar a nuestra salida (cabe
suponer que los grupos de coches se
formaran juntando a todos los que
planeasen abandonar la autova por la
misma salida). Equipar las autopistas
para ello no resultara barato. Costara
un mnimo de unos 6.000 dlares por
kilmetro, y adems est el coste de
preparar los coches. Pero una autova
automtica que funcionase bien podra
duplicar o incluso triplicar su
capacidad, eliminando al mismo tiempo
los atascos. Lo cual significa que no
sera necesario construir tantas
autopistas nuevas, y que los usuarios
perderan menos tiempo en las
congestiones. Teniendo en cuenta todo
esto, es posible que se ahorrase dinero
con las autovas automticas.
Aunque el plan intuitivamente parece
bien urdido si los conductores son el
problema, que no conduzcan, cuesta
creer que pueda ser llevado a la
prctica, al menos por ahora. En parte,
porque a los conductores no les gusta
ceder el control, ni creo que se sintieran
cmodos confiando sus vidas a un
ordenador. Es verdad que los aviones
vuelan con el piloto automtico casi
todo el recorrido. Pero pocas personas
saben pilotar aviones. Y casi todos
conducimos. Otro argumento que va
contra las perspectivas de realizacin
del plan es que parece una solucin
impuesta de arriba abajo, en una poca
en que la opinin da a entender que
prefiere con mucho las soluciones de
abajo arriba. Estamos dispuestos a
consentir que las autoridades orquesten
nuestros movimientos por carretera?
Quiz sea mejor seguir tentando a la
suerte con los atascos.
En realidad, lo mejor podra ser
tentar a la suerte con un planteamiento
diferente, el que ha propuesto el fsico
alemn Dirk Helbing. Fascinado por
cualquier cosa que se mueva, Helbing
tiene estudios sobre los peatones, los
automviles, las multitudes y las
cadenas de aprovisionamiento. Y por lo
que se refiere a la circulacin viaria, ha
ideado lo que tal vez sea la primera
manera verosmil y realista de resolver
los problemas del trfico. La solucin
de Helbing deriva de unos estudios
realizados hace algunos aos con
Bernardo Huberman, un investigador de
Hewlett-Packard. Resumiendo, Helbing
y Huberman identificaron un estado de
la circulacin al que denominan flujo
coherente. En el flujo coherente, los
coches ruedan como uno solo, o lo que
ellos llaman un bloque slido. Y
aunque cada coche viaja ms despacio
de lo que tal vez querra su dueo, en
conjunto se mueven todos a la velocidad
ptima. Lo cual significa que cada
minuto pasa por un punto determinado el
nmero mximo de coches.
La caracterstica ms peculiar del
flujo coherente es que no puede
producirse cuando hay pocos coches en
la va. En estas condiciones ocurren
cambios de carril, as como
aceleraciones y frenadas bruscas, todo
lo cual trastorna la continuidad del flujo.
Un coche aislado circula mejor, pero la
multitud en conjunto debe ir ms
despacio que aqul. Para obtener el
flujo coherente hacen falta dos cosas: un
modo de evitar que los conductores
aceleren y frenen constantemente, y un
modo de reducir la velocidad de los
coches en el momento de acceder a la
autova. Resulta as que lo importante no
es cuntos coches entran, sino cundo lo
hacen.
En fecha ms reciente, Helbing y
otro colega, Martin Treiber, demostraron
que bastara introducir dos innovaciones
para mejorar considerablemente la
fluidez vial. La primera es lo que llaman
un sistema de asistencia al conductor.
Tal sistema consiste en un radar
miniaturizado y sensores que
mantendran distancias iguales entre
vehculos y advertiran al conductor ante
peligros inminentes, adems de dar la
alerta ante aproximaciones por detrs
que podran pasarle desapercibidas
debido a los ngulos ciegos. Segn el
concepto de los inventores, el sistema
de ayuda al conductor facilitara el viaje
y evitara muchas frenadas bruscas.
Algunos constructores tienen en marcha
la incorporacin de esta tecnologa en
sus futuros modelos. Adems, no hace
falta que todo el mundo utilice el
sistema. Helbing y Treiber demuestran
que hallndose equipados entre un 10 y
un 20 por ciento de los vehculos, sera
suficiente para eliminar buena parte de
los atascos con sus frenadas y
arrancadas.
La segunda innovacin se halla
mucho ms cerca de realizarse, y no
requiere ms que un perfeccionamiento
de los semforos en las rampas de
acceso que tienen ya las vas rpidas de
Europa y Estados Unidos. En este ltimo
pas dichos semforos suelen ser de
ciclo simple, es decir que, por ejemplo,
cada treinta segundos dejan que un
vehculo entre en la autopista. Pero los
estudios de Helbing y Huberman
sugieren que la solucin no consiste en
espaciar los coches al azar. Lo que se
necesita es la seguridad de que el coche
accede a la autopista cuando hay
espacio para que acelere y entre, y
cuando su presencia ayuda a llenar un
hueco de manera que la circulacin se
acerque a las condiciones del trfico
coherente (lo que implica, como es
obvio, la instalacin de un sistema capaz
de controlar la aproximacin de otros
vehculos y de temporizar el semforo
en consecuencia). Con este sistema, en
ocasiones los vehculos que quieran
acceder tendran que esperar algunos
minutos, lo que sera bastante enojoso al
principio. Pero al hacerlo as, argumenta
Helbing, la duracin total de los viajes
se abreviara notablemente para todos.
Si una multitud inteligente no es capaz
de evitar los atascos de trfico, a lo
mejor lo consigue la autova inteligente.
 8

La ciencia:
colaboracin,
competicin y
prestigio
 comienzos de febrero de 2003, las
A autoridades sanitarias de la
Repblica Popular China notificaron a
la Organizacin Mundial de la Salud
(OMS) que desde noviembre de 2002
haban enfermado en la provincia de
Guandong 305 personas, vctimas de una
afeccin respiratoria severa que acab
con la vida de cinco de ellas. Aunque
los sntomas se asemejaban a los de la
gripe, las pruebas de laboratorio no
consiguieron detectar el virus. Un par de
semanas despus de recibirse esta
comunicacin en la OMS, un hombre
que acababa de regresar de un viaje a
China y Hong Kong cay enfermo de una
dolencia respiratoria severa en Hanoi y
fue hospitalizado. Al mismo tiempo se
presentaron sntomas similares en un
grupo de sanitarios de un hospital de
Hong Kong. Siguieron llegando noticias
de otros casos, y hacia comienzos de
marzo quedaba claro que el SARS,
como llamaron al sndrome, no era una
variante nueva de la gripe sino una
enfermedad indita por completo. La
reaccin de la OMS fue lanzar una alerta
mundial, aconsejar a los viajeros que
procurasen evitar el Asia meridional, y
activar un sistema global de vigilancia
para que ningn brote de la dolencia
pasara desapercibido para la
organizacin.
 Si bien este control de la
enfermedad era importante se saba ya
que el SARS se contagia de persona a
persona, de modo que la cuarentena
poda ser una estrategia crucial en la
lucha contra la afeccin, tambin lo
era el descubrir el agente causal, lo cual
inaugurara la posibilidad de ensayar
una vacuna, y tal vez darla por vlida.
De manera que, al tiempo que lanzaba la
alerta mundial, la OMS puso en marcha
la bsqueda de las causas a escala
planetaria. Los das 15 y 16 de marzo, la
organizacin se puso en contacto con
once laboratorios de investigacin de
distintos pases entre los cuales se
hallaban Francia, Alemania, Holanda,
Japn, Estados Unidos, Hong Kong,
Singapur, Canad, el Reino Unido y
China para solicitarles colaboracin
en la tarea de identificar y analizar el
virus del SARS. Todos aceptaron, y el
17 de marzo dio comienzo lo que la
OMS calific de proyecto de
investigacin cooperativa multicentros.
Todos los das, los laboratorios se
conectaban en teleconferencia para
intercambiar novedades, discutir futuras
lneas de investigacin y debatir sobre
los resultados del momento. En una
pgina de Internet creada por la OMS
los laboratorios colgaron imgenes de
virus hallados en los pacientes y
tomadas con el microscopio electrnico
(en aquel momento cualquiera de tales
virus poda ser el agente de la
enfermedad), as como anlisis virales y
resultados de otras pruebas. Los
laboratorios intercambiaron
especmenes de virus. Todos los
participantes podan verificar los
trabajos de los dems y aprender de
ellos.
Debido al sistema establecido para
esta colaboracin, los diferentes
laboratorios pudieron trabajar sobre
muestras iguales de manera simultnea,
lo cual multiplic la rapidez y la
eficacia. En pocos das de trabajo
consideraron y descartaron un gran
nmero de posibles causas de la
enfermedad, por ejemplo las diversas
cepas de virus halladas en unos
pacientes del SARS pero no en otros. El
21 de marzo, los cientficos de la
Universidad de Hong Kong haban
aislado ya un virus que pareca un muy
probable candidato. El mismo da, en
Estados Unidos, el Centro de Control de
Enfermedades aisl tambin un virus
que, visto al microscopio electrnico,
pareca ser un coronavirus. Fue, hasta
cierto punto, una sorpresa. Los
coronavirus causan enfermedades muy
graves en los animales, pero sus efectos
sobre los humanos no haban revestido
gravedad hasta entonces. Pero durante la
semana siguiente, los laboratorios de la
red detectaron el coronavirus en
numerosas muestras de pacientes a los
que se les haba diagnosticado el SARS.
En Alemania, en Holanda y en Hong
Kong los laboratorios empezaron a
secuenciar el virus. A primeros de abril,
en el laboratorio de Holanda, fueron
inoculados unos monos que no tardaron
en presentar todos los sntomas. El 16
de abril, transcurrido apenas un mes
desde el comienzo de la colaboracin,
los laboratorios juzgaron que lo
averiguado tena consistencia suficiente
para anunciar con carcter oficial que el
agente del SARS era el coronavirus en
cuestin.
Se mire como se mire, este
descubrimiento fue una hazaa notable.
Y cuando vemos una hazaa notable
nuestra primera reaccin es preguntar
quin lo hizo? Pero en realidad, esta
pregunta no tiene respuesta. Conocemos
el nombre de la primera persona que vio
el coronavirus, Cynthia Goldsmith, una
operadora del microscopio electrnico
en el Centro de Control de Atlanta. Sin
embargo, no es posible decir que ella
descubri la causa del SARS porque eso
requiri semanas de trabajo por parte de
numerosos laboratorios de todo el
mundo. A la hora de determinar que era
el coronovirus el que enfermaba a los
humanos, tambin fue necesaria la
colaboracin que permiti descartar a
todos los dems candidatos. En sntesis,
ninguna persona aislada descubri la
causa del SARS, sino que, tal como hizo
constar el informe de la misma OMS,
fue el grupo de laboratorios quien
colectivamente [] descubri el
coronavirus. Si hubieran trabajado cada
uno por su cuenta, cualquiera de
aquellas instituciones habra necesitado
meses o aos para aislar el
microorganismo. Juntas lo hicieron en
pocas semanas.
Lo ms extraordinario de este xito
de colaboracin de los laboratorios es
que, estrictamente hablando, nadie
estuvo al frente del grupo. Aunque la
OMS orquest la creacin de la red,
ninguna jefatura dict lo que deban
hacer las distintas unidades, ni qu virus
o muestras tendran que investigar, ni
cmo se intercambiara la informacin.
Los laboratorios acordaron compartir
todos los datos relevantes de que
dispusieran, y hablar todas las maanas,
pero, por lo dems, qued realmente al
arbitrio de cada uno el hacer que la
colaboracin funcionase. El criterio
orientador de la investigacin del SARS
fue que los participantes hallasen por s
mismos el reparto ms eficiente del
trabajo. En parte, esto obedeca a la
necesidad, porque la OMS no tena
jurisdiccin sobre los laboratorios
pblicos o universitarios. Por eso se
hizo de la necesidad virtud y, de hecho,
en ausencia de una jerarqua de arriba
abajo se las arreglaron bastante bien
para organizarse a s mismos. El
principio de colaboracin hizo posible
que cada laboratorio se centrase en la
lnea de investigacin que considerase
ms prometedora, poniendo en juego
cada uno las capacidades analticas en
que se consideraba ms fuerte. Pero, al
mismo tiempo, cada laboratorio poda
recoger en tiempo real los beneficios de
los anlisis y los datos obtenidos por
otros. El resultado fue que esa alianza
multinacional improvisada hall una
solucin a su problema por lo menos
con tanta rapidez y eficacia como podra
haberlo hecho cualquier organizacin
articulada de arriba abajo.

Por su alcance y rapidez la investigacin

del SARS ha sido un caso nico. Pero,
en cierto sentido, la afortunada
colaboracin entre las entidades fue un
ejemplo de la manera en que viene
realizndose ltimamente el trabajo
cientfico. En la imaginacin popular, la
ciencia sigue siendo un dominio
exclusivo del genio solitario que trabaja
aislado en su gabinete. En realidad es
una empresa profundamente colectiva en
ms de un sentido. Es verdad que antes
de la Primera Guerra Mundial la
colaboracin entre los cientficos era
relativamente escasa. Eso empez a
cambiar antes de la Segunda Guerra
Mundial, y la posguerra registr una
rpida proliferacin de trabajo en
equipo y grupos de proyectos. La
investigacin, y sobre todo la
investigacin experimental, es cosa de
grupos numerosos. Hoy no es extrao
ver artculos cientficos firmados por
diez o veinte coautores (en fuerte
contraste con las humanidades, donde
sigue siendo norma la autora
individual). Ejemplo clsico de este
fenmeno ha sido el descubrimiento en
1994 de la partcula cuntica llamada
top quark. Cuando se anunci, los
crditos citaban a 450 fsicos diferentes.
Por qu colaboran los cientficos?
En parte, es consecuencia de lo que se
ha llamado a menudo la divisin del
trabajo cognitivo. A medida que la
ciencia se especializa y que aumenta el
nmero de subdivisiones de cada
disciplina, al individuo le resulta cada
vez ms difcil el saber todo lo que
necesitara saber. Lo cual se verifica,
sobre todo, en las ciencias
experimentales que utilizan aparatos
complicados en los que interviene toda
una serie de conocimientos especiales.
La colaboracin hace posible que los
cientficos asocien muchos tipos de
conocimientos diferentes, y adems lo
hace de un modo activo (que es muy
distinto de enterarse leyendo la
informacin en un libro). Tambin
facilita el trabajo sobre temas
interdisciplinares, y da la casualidad de
que stos son los ms importantes e
interesantes que se le plantean hoy a la
ciencia. Los grupos pequeos se
enfrentan a dificultades tremendas en la
resolucin de problemas y la toma de
decisiones, y se arriesgan a perder
mucho tiempo en repartirse el trabajo,
discutir los resultados y debatir las
conclusiones. Pero estos costes
potenciales se hallan, segn muchos
cientficos, ms que compensados por
las ventajas.
 La colaboracin tambin es
conveniente porque cuando funciona
bien garantiza la diversidad de
perspectivas. En lo que se refiere a la
bsqueda del virus del SARS, por
ejemplo, el hecho de que distintos
laboratorios tuvieran diferentes ideas
iniciales sobre el posible origen del
virus signific que se considerara una
amplia gama de posibilidades. Y el
hecho de trabajar en paralelo sobre las
mismas muestras, aunque implicaba el
riesgo de duplicar tareas, tambin
produjo resultados ms ricos en forma
de datos inditos.
Bien mirado, el xito de la
colaboracin se juzga por la medida en
que haga ms productivo a cada
cientfico individual. Abundan los
estudios que demuestran que eso es
precisamente lo que sucede la mayora
de las veces. Como ha escrito la
economista Paula Stephan, los
cientficos que colaboran entre s son
ms productivos que los investigadores
individuales, y muchas veces producen
mejor ciencia que stos. Y el
socilogo Etienne Wenger agrega: La
resolucin de los problemas complejos
de hoy requiere perspectivas mltiples.
Pasaron los tiempos de Leonardo da
Vinci.
Sin embargo, decir que ya no hay
lugar para un Leonardo da Vinci no
equivale a postular que la colaboracin
diluye o sofoca la creatividad
individual. Al contrario, uno de los
aspectos ms misteriosos de la
colaboracin cientfica es que, a mayor
productividad y celebridad de un
cientfico, ms probable es que est
colaborando con otros. Viene ocurriendo
desde hace decenios. En 1966, por
ejemplo, D. J. de Sola Price y Donald
B. Beaver estudiaron 592 publicaciones
y actividades de colaboracin en el rea
cientfica, y descubrieron que el ms
prolfico es tambin, y con mucho, el
ms colaborador, y tres de los cuatro
que le siguen por lo tocante a la
productividad, le emulan asimismo en lo
que se refiere a la capacidad de
colaboracin. Un estudio similar de
Harriet Zuckerman, que comparaba a
cuarenta y un premios Nobel con una
muestra de cientficos de similar
categora, sugiere que los laureados
colaboraban con ms regularidad. Por
supuesto los cientficos de renombre
tienen ms facilidad para ello, puesto
que todo el mundo desea colaborar con
ellos. Pero el hecho de que estn
dispuestos a trabajar con otros, cuando
sera de suponer que no ganan nada con
eso, demuestra el papel central del
trabajo colectivo en la ciencia moderna.
Sin embargo, no deja de ser
excepcional el tipo de colaboracin
global que hemos visto en el caso de la
bsqueda del virus agente del SARS. La
comunidad cientfica es global por
naturaleza, pero las colaboraciones
entre cientficos se producen dentro de
la vecindad inmediata. Barry Bozeman,
por ejemplo, ha establecido que los
investigadores slo dedican la tercera
parte de su tiempo a trabajar con otros
que no formen parte de su grupo de
trabajo inmediato, y slo la cuarta parte
de su tiempo a trabajar con personal que
no sea de su universidad. Lo cual no es
demasiado sorprendente. Por mucho que
se diga que hoy no hay distancias, la
gente sigue prefiriendo trabajar en
estrecha proximidad fsica con sus
colegas. El caso del SARS sugiere que
eso podra cambiar. Gracias a la
tecnologa, hoy la colaboracin global
no slo es posible, sino adems fcil y
productiva. Y la posibilidad de trabajar
juntos no slo entre universidades, sino
entre pases, reviste un valor inmenso,
mientras que el limitarse a las
capacidades que uno encuentra en su
departamento ms inmediato parece
contraproducente. Por lo que no debera
sorprendernos el dato de que los
investigadores que dedican mucho
tiempo a trabajar con sus homlogos de
otros pases presentan una productividad
significativamente superior, comparados
con los que no lo hacen. Una vez ms, es
posible que la correlacin vaya en el
sentido contrario, y que sean los
cientficos ms productivos lo que
significa por lo general ms conocidos
quienes encuentran ms
oportunidades para colaborar en el
plano internacional. No importa cul de
las dos proposiciones sea ms cierta, la
cuestin es que as estn las cosas.

La colaboracin explcita en artculos

cientficos y proyectos de investigacin
no es el nico aspecto que define a la
ciencia como una empresa colectiva. La
ciencia es una empresa colectiva porque
requiere el intercambio libre y abierto
de informaciones. Ella misma ha tratado
de institucionalizar ese intercambio.
Cuando los cientficos logran un
descubrimiento nuevo importante o la
confirmacin experimental de una
hiptesis, por lo general no se guardan
esa informacin para ser los nicos en
calibrar su significado y derivar de ella
nuevas teoras, sino que publican sus
resultados y exponen sus datos a la
verificacin. Otros cientficos pueden
reconsiderar esos datos y tal vez incluso
impugnar las conclusiones. Pero todava
es ms importante la posibilidad de que
otros cientficos utilicen esos datos para
construir nuevas hiptesis y realizar
nuevos experimentos. Todo ello se funda
en el supuesto de que la sociedad en
conjunto ser ms sabia si la
informacin se difunde con la mayor
amplitud posible, antes que limitarla a
un reducido nmero de personas. Todo
cientfico depende, en sentido estricto,
del trabajo de otros cientficos.
Algo parecido expres Newton
cuando habl de encaramarse a
hombros de gigantes. Pero Newton, que
realiz a solas la mayor parte de su obra
terica y tena la obsesin de ser un sui
generis, slo sugera que sus intuiciones
descansaban sobre la obra de los
predecesores. Quera decir que el
conocimiento cientfico crece, en cierta
manera, por acumulacin (por cierto que
Newton us esta expresin en una carta
a su rival Robert Hooke, que
casualmente era enano, de modo que tal
vez la frase no fue ms que un chiste
cruel). Pero ese conocimiento es algo
ms que acumulativo. Es colectivo. El
cientfico no slo necesita la obra de sus
predecesores, sino tambin la de sus
contemporneos, que a su vez necesitan
la suya. Incluso los cientficos cuyas
hiptesis resultan fallidas contribuyen,
porque sealan los caminos por donde
no hay que adentrarse.
Aunque el efecto de la tarea de los
cientficos individuales sea una
acumulacin de conocimiento para la
comunidad en conjunto, de hecho se no
es el propsito de la labor. Lo que
quiere el cientfico es resolver
problemas concretos. Y desean que se
les reconozca, desean llamar la atencin
de sus contemporneos, y transformar
las ideas de otros cientficos. Para
muchos de ellos, la recompensa no es
dinero, sino reconocimiento. Pero
incluso contando con eso,
indudablemente el cientfico es tan
egosta y obedece al inters propio tanto
como cualquiera de nosotros. La
genialidad de la organizacin cientfica
estriba en lograr que ese
comportamiento redunde en beneficio de
todos. Mientras procuran adquirir
notoriedad para s mismos, hacen ms
inteligente al grupo: ante todo, el de la
comunidad cientfica; luego, por va
indirecta, a nosotros, los dems.
En la organizacin de la ciencia
moderna lo ms notable es que nadie
manda. Como ocurra con la red de
laboratorios del SARS. No hace falta
recordar que han existido proyectos de
investigacin de gran volumen e
importancia y organizados de arriba
abajo, como el proyecto Manhattan o la
creacin del cohete Atlas, en que los
cientficos trabajaron bajo una direccin
explcita para resolver problemas
especiales. Y con frecuencia estos
proyectos, la mayora impulsados por
los gobiernos, han tenido xito. Al
mismo tiempo, o mejor dicho desde
finales del siglo XIX, buena parte de la
tarea cientfica se desarrolla en
laboratorios de investigacin privados,
lo que ha implicado con frecuencia,
aunque no siempre, un planteamiento
ms sistematizado de la lnea de mando
y control de la investigacin. Sin
embargo, en la historia de la ciencia y
de la tcnica la organizacin de arriba
abajo viene siendo una anomala, no la
manera habitual de hacer las cosas. Es
ms corriente dejar que los cientficos
(al menos los establecidos como tales)
se organicen a su criterio para elegir lo
que les interesa, cmo quieren trabajar
en ello y lo que van a hacer con sus
resultados.
Lo cual no significa que las
elecciones que ellos realizan sean
inocentes. Cuando entra en su
laboratorio, el cientfico no es una
tabula rasa en espera de escuchar lo
que los datos van a decirle. Es alguien
que entra con una nocin de los
problemas que le interesan, de los que
pueden resolverse, y de cules de ellos
han sido configurados por los intereses
(en ambas acepciones de la palabra) de
su comunidad. Y puesto que una
proporcin no pequea de la
investigacin cientfica ha estado y est
siendo financiada por los gobiernos, y
las asignaciones presupuestarias
dependen de comisiones de evaluacin
formadas por colegas cientficos, resulta
que los intereses de esos colegas a
menudo tienen influencia directa y
concreta sobre la eleccin del cientfico
individual en cuanto a la tarea a la que
piensa dedicarse. Pero incluso contando
con eso, lo importante es que no hay
ningn zar de la Ciencia que les diga a
los investigadores lo que deben hacer.
Confiamos en que al permitir que cada
individuo procure su inters egosta se
obtendrn resultados colectivamente
mejores que por la va del ordeno y
mando.
La procura del inters egosta, para
el cientfico es ms complicada de lo
que pudiera parecer. Fundamentalmente,
ellos compiten por ser reconocidos y
escuchados, pero resulta que ese
reconocimiento y esa atencin slo
pueden otorgarlos las mismas personas
con las que rivalizan. De tal modo, la
ciencia nos presenta la curiosa paradoja
de una actividad que es intensamente
competitiva y al mismo tiempo
intensamente cooperativa. El afn de
reconocimiento garantiza la continua
aportacin de pensamientos diversos,
puesto que nadie se hizo nunca famoso
por repetir lo que ya saben todos (por
eso no es tan importante que a los
cientficos les interesen las mismas
cosas que interesan a otros cientficos,
porque el imperativo de la originalidad
obliga a trascender lo convencional). La
competicin tambin sirve para detectar
inmediatamente las nociones defectuosas
porque, como ha sealado el filsofo
David Hull, el sealar los fallos en el
trabajo de otros es una manera de darse
a conocer uno mismo. Y, sin embargo,
toda esa competencia requiere un gran
nivel de cooperacin, porque son pocos
los cientficos que pueden elevarse
solitariamente por encima del trabajo de
sus coetneos.
Esta extraa mezcla de colaboracin
y competicin florece gracias a la tica
cientfica que exige el libre acceso a la
informacin. El origen de dicha tica
coincide con el de la propia revolucin
cientfica del siglo XVII. Fue en 1665
cuando la Royal Society una de las
primeras instituciones, y ciertamente la
ms importante de las creadas entonces
para promover el conocimiento
cientfico inici la publicacin de sus
Transacciones filosficas. Fue un
momento crucial para la historia de la
ciencia en virtud del rgido compromiso
de este peridico a favor de la ms
amplia y libre difusin de todos los
descubrimientos nuevos. Henry
Oldenburg, el primer secretario de la
Royal Society y editor de las
Transactions, postul la idea de que el
secretismo era perjudicial para el
progreso cientfico, y persuadi a los
sabios de renunciar a la propiedad
exclusiva de sus ideas, a cambio del
reconocimiento a que se haran
acreedores en tanto que creadores o
descubridores de esas ideas. Oldenburg
haba comprendido el carcter peculiar
del conocimiento, el cual, a diferencia
de otros bienes, no se consume al
utilizarlo, y por tanto puede difundirse
sin prdida de su valor. Al contrario,
cuando facilitamos su disponibilidad se
revaloriza porque aumenta la gama de
las posibles aplicaciones. En
consecuencia, escribe el historiador Joel
Mokyr, la revolucin cientfica fiie el
perodo en que emergi la ciencia
abierta, en que se present cada vez
ms libre de vinculaciones el
conocimiento del mundo natural y en que
los progresos y descubrimientos
cientficos se compartan libremente con
el pblico en general. De esta manera el
conocimiento cientfico se convirti en
un bien pblico, libremente comunicado,
en vez de confinarse a ser posesin
exclusiva y secreta de unos pocos, segn
se acostumbraba en la Europa
medieval.
Por supuesto, esa tradicin de
publicacin y comunicacin abierta de
las revelaciones fue esencial para el
xito de la ciencia occidental. La
ciencia abierta coincide con el inters
egosta de la colectividad cientfica. Los
cientficos estaban dispuestos a publicar
sus resultados porque sa era la va del
reconocimiento pblico y de la
influencia. Si se quiere pensar este
proceso en trminos de mercado (como
han intentado algunos), podramos decir
que los cientficos hallaban su
recompensa en la atencin de los dems.
O, en frase clebre del socilogo de la
ciencia Robert K. Merton, en ciencia,
la propiedad privada se establece
entregando la sustancia.
Para la comunidad cientfica de hoy,
el desafo consiste en saber si el xito
de la ciencia occidental podr
sobrevivir a la comercializacin cada
vez ms generalizada de los esfuerzos
cientficos. Es obvio que el comercio y
la ciencia se hallan imbricados desde
hace siglos. Y sera posible que la
naturaleza del intercambio cientfico
cambiase, atendido que una proporcin
creciente de la I+D cientfica est
financiada por corporaciones, quienes a
su vez consideran que su inters
econmico las obliga a proteger la
informacin, que no a diseminarla. Pero
el socilogo Warren Hagstrom ha
definido la ciencia como una economa
de donacin, diferente de la economa
de intercambio. Y todava tiene mucho
atractivo y no slo para los legos, sino
incluso entre los mismos cientficos, la
idea tal vez ingenua de que la ciencia
est formada por unos colegios
invisibles de estudiosos unidos por la
comn aficin a desarrollar el
conocimiento. Por otra parte, las
corporaciones por lo general no son
aficionadas a las donaciones ni
prosperan gracias al espritu de la
colegialidad. Gracias al hecho de que la
ciencia todava depende en gran medida
de la financiacin pblica,
especialmente en su aspecto de
investigacin bsica, los investigadores
se hallan en cierta medida al abrigo de
las presiones comerciales. Y aunque el
sistema de patentes limita lo que otros
pueden hacer con cualquier invento
dado, al mismo tiempo exige que el
inventor publique detalles de su invento
cuando solicita la patente, lo cual sigue
alimentando el libre flujo de la
informacin. Con todo, no es imaginario
el conflicto entre lo cientfico y lo
comercial. A Henry Oldenburg no le
habra agradado el espectculo de unas
empresas que subvencionan estudios y
luego exigen que sean ocultados cuando
los resultados no convienen.
Cuando hablamos del esfuerzo
cientfico en trmino de bsqueda de un
reconocimiento parece que se est
diciendo que los cientficos estn
ansiosos de fama (por supuesto algunos
de ellos lo estn). Pero dicho
reconocimiento no es, al menos en
teora, lo mismo que ser famoso o estar
de moda. Es la recompensa que merecen
los descubrimientos autnticamente
nuevos e interesantes. El cientfico
quiere ser reconocido porque eso es
agradable, y tambin porque ese
reconocimiento es lo que hace posible
que las nuevas ideas se incorporen al
acervo general del conocimiento
cientfico. Lo curioso desde el punto de
vista de la resolucin colectiva de
problemas es que tal reconocimiento lo
concede, en los medios cientficos, la
comunidad entera. Es decir, que la
comunidad entera decide si una
hiptesis cientfica es verdadera o falsa,
y si es original. Con eso no decimos que
la verdad cientfica (como la belleza)
est en el ojo de quien la mira. El
coronavirus era causante del SARS
antes de que la OMS anunciase que lo
era. Pero en trminos cientficos, el
coronavirus pasa a ser causante del
SARS cuando otros cientficos estudian
crticamente el trabajo de los
laboratorios y admiten que demuestra lo
que demuestra. Los laboratorios
acadmicos y los investigadores
corporativos de todo el mundo estn
ahora ocupados en desarrollar posibles
analticas y vacunas contra el SARS,
siempre fundndose en la nocin de que
el virus de esa enfermedad es un
coronavirus. Y lo hacen as porque la
colectividad cientfica ha alcanzado un
consenso acerca de la cuestin, aunque
haya sido por va indirecta. Como
escribi Robert K. Merton: No existe
una verdad cientfica abrazada por un
individuo y rechazada por el resto de la
colectividad cientfica. Una idea se
convierte en verdadera slo cuando la
inmensa mayora de los cientficos la
admiten sin asomo de duda. Al fin y al
cabo, eso es lo que significa la
expresin aportacin cientfica: un
ofrecimiento que queda recibido, aunque
a ttulo provisional, en el fondo comn
de conocimientos.
Esto nos parece tan evidente que
fcilmente pasamos por alto que
presupone un alto grado de confianza en
el buen juicio de la comunidad cientfica
como un todo. En vez de confiar a un
grupo de cientficos de lite el veredicto
sobre la validez de las nuevas ideas, los
investigadores se limitan a lanzarlas al
mundo persuadidos de que ellas
sobrevivirn, si lo merecen. Es un
proceso espectacularmente diferente del
que hace posible el funcionamiento de
los mercados, o el de las democracias.
Ah no se vota, ni las ideas llevan una
etiqueta con el precio. En el fondo, sin
embargo, el proceso de admisin de las
nuevas ideas al acervo comn de los
conocimientos requiere una especie de
fe implcita en la sabidura colectiva de
los cientficos.
Es cierto que, en teora, los
resultados cientficos deben ser
reproducibles y por tanto no es cuestin
de confiar en el juicio de nadie. Cuando
un experimento funciona, funciona con
independencia de que la inmensa
mayora de los cientficos diga o no que
lo hace. En realidad el panorama es ms
complicado. Muchos cientficos ni
siquiera intentan reproducir los
experimentos de otros. Confan en que
los datos sean correctos y en que los
experimentos salieron segn la
descripcin que han dado de ellos sus
autores. La hiptesis triunfadora lo es
porque ha parecido creble a la mayora
de los cientficos, no porque ellos la
hayan testado por s mismos y hayan
conseguido reproducir la demostracin.
En la realidad, una vez admitida una
teora, se necesita algo ms para ponerla
en duda que un solo fracaso en
reproducir los datos en que se basa.
Como aduce el cientfico y filsofo
hngaro Michael Polanyi, si uno intenta
reproducir un experimento bien
conocido y fracasa, la reaccin inicial
no sera poner en duda el experimento
sino, como es lgico, la pericia de quien
lo intent. As es mejor para la ciencia,
porque si los investigadores no hicieran
ms que repetir constantemente los
experimentos de otros se andara
siempre por senderos trillados en vez de
abrir nuevos caminos. Y de todas
maneras, incluso la verificacin de los
datos de otro obliga a confiar en una
serie de cosas que ciertamente no ha
verificado uno mismo. Refirindose a un
experimento de extraccin del ADN de
un animal, el historiador de la ciencia
Steve Shapin escribe: Cuando extraigo
el ADN, he de confiar en que sean
correctas la identidad del tejido animal
que se me facilita, la velocidad de la
centrifugadora, las lecturas
termomtricas, la composicin
cualitativa y cuantitativa de los diversos
disolventes y las reglas de la
aritmtica.
Por supuesto los experimentos
pueden reproducirse, y hay quien lo
hace. As se descubren los fraudes en
ciencia. Con lo que llegamos a la
conclusin de que no todas las verdades
son relativas. Y, en efecto, el hecho de
que lo que saben los cientficos depende
de las comunicaciones de otros acarrea
dos consecuencias importantes. Primera,
que la buena prctica cientfica requiere
un grado de confianza entre cientficos
incluso rivales y una colaboracin en el
sentido de jugar limpio con los datos.
Segunda y ms importante, que la
ciencia no slo requiere un fondo cada
vez ms amplio de conocimientos
compartidos, sino adems la fe implcita
en que la sabidura colectiva de los
cientficos sabr distinguir entre las
hiptesis dignas de confianza y las que
no.

Por desgracia queda una especie de

borrn en ese cuadro idealizado del
modo en que la colectividad cientfica
descubre la verdad. Ese borrn es que la
mayora de los trabajos cientficos
pasan desapercibidos. En un estudio tras
otro se ha demostrado que la mayora de
los artculos cientficos no los lee casi
nadie, mientras que un pequeo nmero
de ellos son ledos por mucha gente. Los
cientficos famosos son citados en los
trabajos de otros con ms frecuencia que
los menos conocidos. Cuando unos
cientficos famosos colaboran con otros,
se les atribuye una parte
desproporcionada del mrito que tenga
la obra. Y cuando dos cientficos, o dos
equipos cientficos, realizan el mismo
descubrimiento de manera
independiente, son los famosos quienes
finalmente se apuntan el xito. Merton
llam a este fenmeno el efecto
Mateo, por aquella frase de los
Evangelios que dice: Porque al que
tiene se le dar y le sobrar; pero al que
no tiene, aun lo que tiene se le quitar.
Los ricos se hacen ms ricos y los
pobres se vuelven ms pobres.
En parte, el efecto Mateo puede
considerarse como un mecanismo
heurstico, una manera de que los dems
cientficos puedan filtrar el torrente de
informacin a que se enfrentan todos los
das. Y puesto que hay un grado grande
de redundancia en los menesteres
cientficos es decir, que con
frecuencia varios investigadores
proponen la misma hiptesis o trabajan
en los mismos experimentos, el efecto
Mateo presenta la ventaja de conseguir
que se preste alguna atencin a trabajos
que de otro modo habran pasado
inadvertidos. Pero incluso contando con
esto, a veces sorprende comprobar el
poder del nombre clebre. El geneticista
Richard Lewontin, por ejemplo, ha
contado cmo aparecieron en una misma
entrega de una revista cientfica, en
1966, dos artculos de los que l era
coautor junto con el bioqumico John
Hubby. Ambos trabajos, escribe
Lewontin, eran autnticamente una
empresa de colaboracin en cuanto al
concepto, la ejecucin y la redaccin, y
adems estaba claro que constituan una
pareja indivisible. En el primero
apareca en primer lugar el nombre de
Hubby y en el segundo el de Lewontin.
No parece que existiera ninguna razn
obvia para que los lectores se fijaran
ms en uno que en otro. Sin embargo, el
artculo encabezado primero por el
nombre de Lewontin fue ms citado que
el otro, con diferencia de un 50 por
ciento. La nica explicacin, sugiere
Lewontin, es que por aquel entonces l
era bastante conocido como geneticista
mientras que Hubby todava era
relativamente desconocido. De manera
que, al ver citado en primer lugar el
nombre de Lewontin, los cientficos
supusieron que ste haba aportado ms,
y que por tanto ese artculo era ms
valioso.
Como es natural, el inconveniente
estriba en que la reverencia ante lo ms
conocido tiende a venir acompaada del
desdn ante lo no tan conocido. Hace ya
varios decenios, el fsico Luis lvarez
resumi la cuestin cuando dijo: En
Fsica no existe la democracia. Nadie
dir que la opinin de un sujeto de
segunda fila vale tanto como la de
Fermi. Este planteamiento, si bien es lo
ms sensato en trminos de economa de
la atencin no se puede leer ni
escuchar a todo el mundo, as que slo
atenderemos a los mejores incorpora
una serie de presuposiciones dudosas,
entre las cuales destaca la idea de que
antes de haberlos escuchado sabemos
automticamente quines son los de
segunda fila, y la otra idea de que todo
lo que tenga que decir Fermi sea
intrnsecamente valioso. El peligro
evidente es el de ignorar obras
importantes slo porque la persona que
las expone no tiene un nombre
prestigioso. Sin duda el ejemplo clsico
es Gregor Mendel, cuyos trabajos sobre
la herencia permanecieron en parte
ignorados slo porque era un humilde
monje, y al ver que nadie le haca caso
dej de publicar sus resultados.
Con esto no se pretende afirmar que
el prestigio sea irrelevante. Es justo que
un historial de xitos demostrados
confiera credibilidad a las ideas de una
persona, como as ocurre. Lo que
decimos es que la reputacin no debera
convertirse en fundamento de una
jerarqua cientfica. El espritu de la
tica cientfica, al menos en teora,
consiste en su decidida adhesin a la
meritocracia. Tal como escribi Merton
en un clebre ensayo sobre las normas
de la ciencia: Que la aceptacin o el
rechazo de la aspiracin a ser incluido
en la nmina de la ciencia no dependa
de los atributos personales o sociales
del protagonista, y que no se tengan en
cuenta ni su raza, ni su nacionalidad, ni
su religin, ni su clase social, ni las
cualidades de su persona. Las ideas no
deben triunfar segn quin sea el que las
propone (o combate), sino por su valor
inherente, porque se juzgue que explican
mejor que ninguna otra los datos a mano.
A lo mejor no es ms que una ilusin.
Pero es una ilusin valiosa.
 9

Comits, jurados y
equipos: el desastre
de la nave Columbia
y cmo poner a
trabajar los grupos
 pequeos
n la maana del 21 de enero de
E 2001 el equipo director de
misiones (Mission Management Team,
o MMT) responsable de la misin STS-
107 (que era el vigsimo octavo vuelo
del vehculo espacial Columbia)
celebr una teleconferencia, la segunda
desde el lanzamiento del 16 de enero.
Una hora antes de esta reunin, Don
McCormack reciba el informe de los
miembros del equipo de valoracin de
fragmentos (DAT, Debris Assessment
Team), un grupo de ingenieros de la
NASA, Boeing y Lockheed Martin que
haba pasado la mayor parte de los
ltimos cinco das tratando de evaluar
las posibles consecuencias del impacto
de un cuerpo suelto en el Columbia.
Durante la fase de trayectoria
atmosfrica tras el despegue, un trozo
grande de espuma se haba desprendido
de la horquilla de sustentacin izquierda
del tanque externo de combustible y
haba chocado con el ala izquierda de la
lanzadera espacial. Ninguna de las
cmaras que controlaban el despegue
del vehculo haba proporcionado una
imagen clara del golpe, lo que
dificultaba la estimacin de los posibles
desperfectos. Y aunque el 21 de enero se
curs una peticin para la toma de
fotografas en rbita, esa sugerencia no
fue autorizada. De modo que el DAT
tuvo que arreglrselas con la
informacin disponible para, en primer
lugar, estimar el tamao del trozo
desprendido y la velocidad con que
hubiese golpeado la Columbia; y
despus calcular, recurriendo a un
algoritmo llamado Crter, cunto habra
podido penetrar un fragmento de ese
tamao y velocidad en el revestimiento
de material refractario de que estaban
recubiertas las alas de la lanzadera.
El DAT no pudo establecer ninguna
conclusin, pero le explicaron a
McCormack que haba motivo para estar
preocupados. McCormack no transmiti
este ambiente de preocupacin al MMT
durante la teleconferencia. El impacto
del trozo de espuma no fue mencionado
sino hacia el ltimo tercio de la
discusin y despus de haber debatido
otros muchos temas, como el atasco de
una de las cmaras, los experimentos
cientficos de a bordo, y una fuga de
agua en un separador. Fue entonces
cuando Linda Ham, la directora del
MMT, le solicit a McCormack la
informacin ms reciente. l se limit a
decir que el personal estaba
investigando los posibles daos y lo que
pudiera hacerse para tratar de
repararlos. Y coment que cinco aos
antes, durante la misin STS-87, la
Columbio, haba sufrido un impacto
similar y que en aquella ocasin los
daos haban sido bastante
significativos. La respuesta de Ham
fue: Realmente no creo que podamos
hacer gran cosa, de modo que realmente
no va a ser un factor a tener en cuenta
durante el vuelo porque no hay mucho
que podamos hacer.
O dicho de otro modo, Ham acababa
de decidir que el impacto del trozo de
espuma no iba a tener consecuencias. Y
lo ms importante, lo decidi
anticipndose a todos los dems
presentes en la discusin. Era la primera
vez que los miembros del MMT oan
detalles acerca de la incidencia. Lo ms
lgico habra sido que McCormack
hubiese resumido las posibles
consecuencias y que hubiese citado qu
conclusiones se haban sacado de los
casos anteriores de choques con
fragmentos desprendidos. Pero no hubo
tal, y la teleconferencia pas a otros
temas.
Es verdad que la visin
retrospectiva siempre acierta al cien por
cien, y tal como tambin sucedi con las
crticas dirigidas contra los servicios de
inteligencia estadounidenses por lo
sucedido el 11 de septiembre, quiz sea
demasiado fcil criticar ahora al MMT
de la NASA por lo que ocurri al
reincorporar la Columbio a la atmsfera
terrestre el 1 de febrero. Incluso los
crticos ms severos de la NASA han
argumentado que sera un error fijarse
exclusivamente en la actuacin de dicho
rgano, ya que equivaldra a pasar por
alto los profundos problemas
institucionales y culturales que
aquejaban a la agencia (y que no por
casualidad eran los mismos que la
aquejaban en 1986, cuando la explosin
de la Challenger). Pero, si bien la
NASA es un ejemplo evidente de
disfuncin organizativa, eso no explica
por completo la mala gestin de la crisis
por parte del MMT. Al revisar las
pruebas recogidas por la junta de
investigacin del accidente (la
Columbio Accident Investigation
Board, o CAIB), es imposible pasar por
alto la conclusin de que el equipo tuvo
oportunidad de elegir entre distintas
lneas que tal vez habran mejorado en
gran medida las posibilidades de
supervivencia de la tripulacin. Varias
veces se les requiri que reunieran la
informacin necesaria para alcanzar una
estimacin razonable en cuanto a la
seguridad de la lanzadera. Se les dijo
que el fragmento desprendido poda
causar un dao suficiente para originar
un burn-through (es decir, agrietar las
losas de material refractario
permitiendo la penetracin del calor
hasta alcanzar el fuselaje de la lanzadera
al entrar sta en la atmsfera terrestre).
La propia direccin del equipo haba
planteado la posibilidad de que los
desperfectos causados fuesen severos.
Y, sin embargo, el MMT en conjunto
nunca estuvo cerca de tomar una
decisin acertada en cuanto a lo que
fuese preciso hacer.

En realidad la actuacin del MMT ha

venido a ser una leccin prctica acerca
de cmo no dirigir un grupo reducido, y
una poderosa demostracin de cmo la
participacin en un grupo, en vez de
hacer ms inteligentes a los
participantes, los expone a comportarse
como estpidos. Lo cual es importante
por dos razones. En primer lugar por la
ubicuidad, en pases como Estados
Unidos, de grupos reducidos y por la
trascendencia de sus decisiones. Jurados
que deciden si alguien ir o no a la
crcel. Consejos de administracin que
configuran, al menos en teora, la
estrategia de grandes empresas. Cada
vez pasamos ms tiempo de nuestra vida
reunidos o trabajando en equipo. De
modo que la cuestin de si los pequeos
grupos son idneos para resolver con
acierto los problemas complejos dista
de ser una pregunta terica.
En segundo lugar, los pequeos
grupos difieren en varios aspectos
importantes de otros colectivos como
los mercados, los apostantes que acuden
a una taquilla determinada o la
audiencia de la televisin. Estos otros
grupos son realidades estadsticas tanto
como fcticas. Los apostantes comparten
informacin mutua en forma de
clasificaciones por puntos. Los
inversores comparten informacin mutua
a travs de las cotizaciones del
mercado. En cambio, las relaciones
entre las personas que forman un grupo
reducido son de naturaleza
cualitativamente distinta. Los inversores
no se contemplan a s mismos como
miembros del mercado. Los integrantes
del MMT s se consideraban a s
mismos como miembros de ese equipo
de trabajo. Y la sabidura colectiva que
produce una agrupacin como Iowa
Electronics Market, al menos cuando
funciona bien, es el resultado de muchos
juicios distintos e independientes, no
una conclusin a la que hayan llegado de
manera consciente los que participan en
el colectivo. El grupo reducido, en
cambio, y da lo mismo que se haya
constituido para una sola vez con vistas
a un determinado proyecto o
experimento, tiene una identidad propia.
Las personas que lo forman influyen las
unas sobre las otras de un modo
ineludible.
Como veremos, eso conlleva dos
consecuencias. Por una parte significa
que los grupos pequeos pueden tomar
decisiones malsimas, porque la
influencia es ms directa e inmediata, y
los juicios de un petit comit tienden a
ser mudables y extremos. Por otra parte,
tambin significa que el grupo pequeo
tiene oportunidad de llegar a ser algo
ms que la suma de sus componentes. Un
grupo de gentes que se encuentran cara a
cara, si hay acierto, puede llegar a ser
ms que colectivamente inteligente: se
consigue que todos trabajen ms duro,
piensen con ms agudeza y alcancen
conclusiones mejores, en comparacin
con lo que cada uno habra logrado por
su cuenta. En The Amateurs (Los
aficionados), un libro de 1985 sobre los
equipos olmpicos de remo, David
Halberstam escribe: Cuando los
remeros hablaban de sus instantes
perfectos se referan no tanto a la
victoria en la carrera como a la
sensacin vivida a bordo: ocho remos
sumergindose simultneamente en el
agua con una sincronizacin casi
perfecta. En instantes as la embarcacin
parece que vuela por encima de la
superficie. Los remeros dicen que es el
momento del swing. Cuando la
embarcacin tiene swing o ritmo, avanza
sin esfuerzo aparente. Y aunque los
remeros en los bancos sean ocho, se
mueven como uno solo, con aplicacin
perfecta de la velocidad y la fuerza.
Siguiendo esta analoga, podramos
decir que el grupo pequeo cuando
funciona bien tiene swing intelectual.
Sin embargo, no es fcil tener swing.
Pocas empresas han descubierto la
manera de que sus equipos funcionen
siempre bien. Se rinde mucho culto de
palabra, sobre todo en el mundo
empresarial estadounidense, a la
importancia del trabajo en equipo, a la
necesidad de lograr que las reuniones
sean ms productivas, pero en realidad
es raro que un grupo pequeo llegue a
ser algo ms que la suma de sus partes.
Muchas veces los grupos, lejos de
agregar valor a sus miembros, parece
que lo detraen. Y son demasiadas las
veces en que podramos estar de
acuerdo con Ralph Cordiner, ex
presidente de General Electric, cuando
dijo: Nmbreme usted un solo gran
descubrimiento o una gran decisin que
hayan sido realizados por un comit, y
yo le nombrar a usted quin ha sido el
miembro de ese comit que tuvo a solas
la idea, quiz mientras estaba
afeitndose, o de camino a la oficina, o
tal vez mientras los dems miembros del
comit estaban intercambiando palabras
banales. La idea solitaria, digo, que
resolvi el problema o que sirvi de
base para la decisin. Segn esto los
grupos no seran ms que obstculos,
impedimentos que estorban a gentes que
mejor emplearan su tiempo meditando a
solas.
La actuacin del MMT ayuda a
comprender por qu es as. En primer
lugar, el equipo no parti de una actitud
abierta, sino de una suposicin: que el
tema de los posibles daos causados por
el impacto de un fragmento de espuma
desprendido estaba ya solventado. En
parte hubo mala suerte, porque uno de
los asesores tcnicos del equipo crey
desde el primer momento que el
fragmento de espuma no poda causar
ninguna avera seria, y as se lo repiti a
todo el que quiso escucharle. Sin
embargo, abundaban los indicios que
sugeran lo contrario. Pero, en vez de
empezar por estos indicios y trabajar
para llegar a una conclusin, los
reunidos procedieron al revs. La
autocomplacencia inspir una cierta
actitud escptica en cuanto a la
posibilidad de que nada saliese mal y
motiv que fuese rechazada la peticin
de ms informacin por parte del DAT,
especialmente en forma de fotografas
tomadas en rbita. Pero incluso cuando
los miembros del MMT encararon la
posibilidad de que la Columbio, tuviese
un verdadero problema, la conviccin
de que no poda pasar nada malo limit
las discusiones e hizo que pasaran por
alto las pruebas en contrario. En este
sentido, el equipo fue vctima de lo que
llaman los psiclogos la tendencia a la
confirmacin, por la cual los que toman
decisiones suelen elegir
inconscientemente aquellas partculas de
informacin que tienden a corroborar
sus intuiciones preconcebidas.
Contribuy a exacerbar estos
problemas la conviccin, frecuente en
los pequeos colectivos, de que saban
ms de lo que saban. Por ejemplo,
cuando la direccin rechaz la
sugerencia de tomar nuevas fotografas,
una de las justificaciones que se
adujeron fue que la resolucin de las
imgenes no sera suficiente para
detectar la reducida zona donde haba
golpeado el fragmento de espuma. En
realidad, y tal como observ luego la
CAIB, ninguno de los presentes tena
acceso a la informacin reservada que
les hubiese permitido conocer esa
resolucin fotogrfica, ni tampoco se les
ocurri preguntar al Departamento de
Defensa (que habra sido el encargado
de tomar las fotos). O dicho de otra
manera, tomaron decisiones crticas
sobre unas calidades de imagen de las
que tenan poco o ningn conocimiento,
y adems lo hicieron con olmpico
aplomo.
Los socilogos que han estudiado la
conducta de los jurados suelen distinguir
dos enfoques distintos. Los jurados
centrados en las pruebas por lo general
ni siquiera emprenden la votacin sin
antes haber dedicado un rato a comentar
el caso, pasando revista a las pruebas y
contemplando explcitamente posibles
explicaciones alternativas. Los jurados
centrados en el veredicto, por el
contrario, consideran que su misin
consiste en alcanzar una decisin tan
rpida y terminante como sea posible.
Votan antes de iniciar ninguna discusin,
y los debates que se producen luego no
tienden sino a obtener el asentimiento de
los discrepantes. El enfoque del MMT
fue en la prctica, aunque no en las
intenciones, de la especie de los
centrados en el veredicto. Este enfoque
se revela con especial nitidez en la
manera de plantear las preguntas por
parte de Linda Ham. El 22 de enero, por
ejemplo, un da despus de que se
mencionase por primera vez el
fragmento de espuma, Ham envi sendos
correos electrnicos a dos miembros del
equipo para preguntar si el impacto
representaba un riesgo real para la
seguridad de la lanzadera. Podemos
decir que ninguna prdida de espuma de
un tanque externo implica perjuicio para
la seguridad en vuelo del mdulo
orbital habida cuenta de su densidad?,
escribi. La manera de preguntar
prejuzga ya la respuesta. Es un artificio
para rechazar una verdadera
investigacin, sin que deje de parecer
que la promueve. Pero sucedi que uno
de los miembros del equipo no le dio a
Ham la contestacin que ella deseaba.
Lambert Austin replic a la pregunta con
un NO en maysculas, agregando a
ttulo de aclaracin que no hay ningn
modo de EXCLUIR la posibilidad de
que el fragmento de espuma haya daado
seriamente las losas de material
refractario. La cautelosa nota de
Austin, sin embargo, apenas recibi
atencin.
Por qu no continuaron el
razonamiento los del equipo? Es posible
que interviniese la suposicin implcita
de que, si algo sala mal, no exista
ninguna manera de remediarlo. Se
recordar que durante la reunin del 21
de enero Ham dijo realmente no creo
que podamos hacer gran cosa, de modo
que realmente no va a ser un factor
durante el vuelo, porque no hay mucho
que podamos hacer. Dos das ms tarde
Calvin Schomburg, el tcnico que en
todo momento haba afirmado que la
espuma no poda daar seriamente las
losas, se reuni con Rodney Rocha, un
ingeniero de la NASA constituido en una
especie de representante extraoficial del
DAT. En aquel momento el DAT vea
con creciente preocupacin la
posibilidad de que los daos causados
por el golpe hiciesen vulnerable al calor
la nave durante su entrada en la
atmsfera. Rocha y Schomburg
discutieron esta cuestin, y al trmino de
la misma Schomburg dijo que en caso de
que los desperfectos del escudo trmico
fuesen severos, no se poda hacer
nada.
Esta idea, que no exista ningn
remedio ni aunque se averiguase con
tiempo suficiente si los desperfectos
eran graves, era errnea. Durante la
investigacin de la CAIB, los tcnicos
de la NASA mencionaron dos
estrategias diferentes que tal vez habran
permitido el regreso de los tripulantes
sanos y salvos (aunque desde luego el
vehculo estaba perdido desde el
momento mismo del impacto). Por
supuesto no es de creer que el MMT
conociese de antemano dichas
estrategias. Pero repitmoslo, el equipo
haba tomado una decisin sin detenerse
a considerar las pruebas. Y esa
decisin, equivalente ms o menos a
decir si se presenta un problema no
est en nuestras manos la solucin, sin
duda influy en la actitud del equipo a la
hora de averiguar si el problema exista
o no. De hecho el informe de la
comisin investigadora incluye unas
notas particulares de fuentes de la
NASA sin indentificar que afirman que,
cuando Ham desoy la peticin del DAT
de tomar fotografas del ala del
Columbia, (Ham) afirm que no se iba
a continuar por esa lnea porque incluso
suponiendo que llegramos a ver algo,
no haba nada que pudiramos hacer.
Esa tica no fue la que se aplic para
devolver inclumes a la Tierra a los del
Apollo 13.
Uno de los peligros autnticos de los
pequeos grupos es que se prefiere el
consenso a la discrepancia. El caso
extremo, ya mencionado, es el de la
mentalidad gregaria que segn la
crnica de Irving Janis entr en
funcionamiento durante la planificacin
de Baha de los Cochinos, cuando todos
los miembros del grupo se identificaron
tanto con el grupo que la posibilidad de
que apareciese un discrepante result
prcticamente inimaginable. No
obstante, hay otro factor ms sutil, y es
que los pequeos grupos muchas veces
exacerban la natural tendencia a elegir
la ilusin de la certeza antes que la
realidad de la duda. El 24 de enero los
ingenieros del DAT se reunieron otra
vez con Don McCormack, que vena
actuando como enlace extraoficial de
aqullos con el MMT. En esa ocasin se
trataba de presentar las conclusiones de
su estudio acerca del fragmento de
espuma. La sala de reuniones se hallaba
tan abarrotada que los ingenieros
acabaron hablando desde el pasillo, lo
que indica de paso el grado de
preocupacin imperante. En cualquier
caso, el DAT ofreci cinco supuestos en
cuanto a lo que pudo haber ocurrido.
Segn la conclusin del equipo, lo ms
probable era que la nave no corriese
peligro. Pero matizaron esta conclusin
sealando las graves limitaciones de su
anlisis, dado el instrumental disponible
y la ausencia de informacin de calidad.
Puesto que el MMT no haba querido
cursar la peticin de tomar imgenes en
rbita, los tcnicos no saban
exactamente dnde haba chocado el
fragmento. Adems el algoritmo (Crter)
utilizado estaba diseado para calcular
el impacto de fragmentos cientos de
veces ms pequeos que el desprendido
del tanque, por lo cual tampoco exista
la seguridad de que sus resultados
fuesen correctos. En otras palabras, los
tcnicos hicieron constar la
incertidumbre de su anlisis. Pero la
direccin de la NASA prefiri fijarse en
la conclusin.
Una hora despus de esta rendicin
de cuentas los del MMT se reunieron y
McCormick les resumi lo que haban
dicho los del DAT. Lo dicho refleja
obviamente un potencial de dao
significativo, aunque el anlisis no
indica que exista la posibilidad de una
penetracin trmica dijo. Es
evidente que hay mucha incertidumbre
en lo tocante al tamao de los
fragmentos, el lugar del impacto y el
ngulo de incidencia del mismo, y est
todo muy difcil. Fue una manera
relativamente oscura de explicar que el
anlisis de los tcnicos se basaba en una
serie de supuestos no verificados. Al
menos era una llamada de atencin. Ham
replic de nuevo con una pregunta que
prejuzgaba la respuesta: Que no haya
penetracin trmica significa que no hay
dao catastrfico y una agresin trmica
localizada implicara el recambio de las
losas refractarias? A lo que replic
McCormick: No vemos ningn tipo de
cuestionamiento en cuanto a la seguridad
de vuelo en nada de lo que se ha
considerado. Ham reincidi con otra
pregunta del gnero aqu no pasa
nada: Nada tocante a la seguridad de
vuelo ni cuestionamiento de la misin?
Nada que debamos hacer de manera
diferente, que afecte a la duracin
total? A continuacin, y despus de un
breve intercambio entre Ham,
McCormack y Calvin Schomburg, otro
de los participantes dijo no haber odo
bien lo que acababa de decir
McCormick, y Ham se lo resumi
amablemente: Estaba repitindole a
Calvin que no cree que vaya a
producirse una penetracin trmica, de
manera que la seguridad del vuelo no
est en cuestin, sino que afecta ms
bien a la duracin como hemos hecho en
otros vuelos, de acuerdo? Muy bien,
alguna otra pregunta? A todos los
efectos prcticos, cuando acab esa
reunin el destino de la Columbia
estaba sellado.
Lo ms sorprendente de esa reunin
del 24 de enero fue la total ausencia de
debate y de opiniones minoritarias. Tal
como observ la CAIB, cuando
McCormick present su resumen de las
conclusiones del DAT no mencion el
anlisis de las mismas, ni se coment si
haba existido en el seno del equipo
alguna divisin de opiniones en cuanto a
ese dictamen. Ms sorprendente an es
que ningn miembro del MMT pregunt
nada, ni solicit poder ver el estudio del
DAT. Uno creera que cuando
McCormack mencion las
incertidumbres del anlisis alguien
debi solicitarle una explicacin ms
detallada, o incluso pedirle que
cuantificase esas incertidumbres. Pero
nadie lo hizo. Ello pudo ser debido en
parte al evidente deseo de dar por
zanjado el problema que manifestaba
Ham, as como a su no menos evidente
conviccin de que no haba nada de qu
hablar. Al resumir de manera tajante las
conclusiones de McCormick, no
penetracin trmica significa que no hay
dao catastrfico, de hecho pona
trmino a toda discusin. Y cualquier
persona que haya participado en
reuniones de empresa sabe que alguna
otra pregunta? significa en realidad no
se hable ms de esto, de acuerdo?.
El MMT no acert con la decisin
correcta debido en parte a problemas
que son especficos de la cultura
institucional de la NASA. Aunque
consideramos a la NASA una
meritocracia organizada de abajo arriba,
en realidad est muy jerarquizada. Lo
cual signific que, por serias que fuesen
desde el primer momento las dudas de
los ingenieros del DAT en cuanto a la
importancia del impacto, sus
preocupaciones, y en particular su
insistencia en solicitar imgenes del ala
daada para poder emitir un dictamen
realmente informado, nunca fueron
escuchadas en serio por los del MMT.
Al mismo tiempo, este rgano vulner
casi todas las reglas de la toma de
decisiones en grupo. Para empezar, las
discusiones del equipo estuvieron
demasiado estructuradas y demasiado
poco estructuradas, todo al mismo
tiempo. Demasiado estructuradas porque
la mayora de las discusiones y no
slo la del impacto del fragmento
desprendido, sino las de otros muchos
temas consistieron en que Ham
preguntaba y alguien responda.
Demasiado poco estructuradas porque
no se hizo ningn intento de pedir
comentarios a los dems miembros del
grupo sobre los aspectos que les
ofreciesen dudas. Esto casi siempre es
un error, porque significa que las
decisiones se toman en base a una
cantidad de anlisis e informacin muy
limitada. Decenios de estudios sobre el
comportamiento de los pequeos grupos
nos han enseado que las deliberaciones
resultan mejor cuando obedecen a una
orden del da concreta, y cuando la
persona que dirige la reunin toma un
papel activo en hacer que todos y cada
uno de los presentes tengan ocasin de
hablar.
En aquel caso, tal y como se ha
mencionado, el equipo empez por la
conclusin. Como consecuencia, todas
las nuevas informaciones entrantes
fueron reinterpretadas para que
encajasen con esa conclusin. Este es un
problema muy corriente de los grupos
pequeos que tienen dificultad para
incorporar informaciones nuevas. El
psicosocilogo Garold Stasser, por
ejemplo, realiz un experimento en que
se le solicitaba a un grupo de ocho
personas que calificara los
conocimientos de treinta y dos
estudiantes de psicologa. A cada
miembro del grupo se le facilitaban dos
informaciones relevantes acerca de los
alumnos (por ejemplo en qu curso
estaban y las notas del ltimo examen).
A dos miembros del grupo se les
facilitaban adems otras dos
informaciones (por ejemplo el resultado
de la evaluacin ms actual, etctera), y
a uno solo del grupo, otras dos ms.
Pues bien, y aunque el grupo en conjunto
dispona de seis informaciones tiles,
las calificaciones se basaron casi
exclusivamente en las dos informaciones
que todos compartan. Los datos
adicionales quedaron descartados por
intrascendentes o poco fiables. Stasser
ha demostrado tambin que, en las
discusiones libres y no estructuradas,
paradjicamente los nicos datos que
salen a debate son los que ya conoce
todo el mundo. Y lo que es ms curioso
todava, puede ocurrir que la
informacin sea ofrecida y escuchada, y
sin embargo no representa ninguna
diferencia porque se interpreta en
sentido equivocado. Con frecuencia los
mensajes nuevos se modifican para que
cuadren con los mensajes anteriores
lo cual es particularmente peligroso
porque frecuentemente el mensaje
inusual es el que aporta ms valor (si las
personas no dicen sino lo que
esperbamos que digan, no es probable
que el escucharlas sirva para cambiar
nuestras ideas), o se modifican para
encajarlos en una imagen preexistente de
la situacin.
La gran ausente del MMT, por
supuesto, fue la diversidad. Y no me
refiero a la diversidad sociolgica sino
ms bien a la cognitiva. James Oberg, ex
operador del control de misiones y
actual corresponsal de los informativos
de la cadena NBC, ha sealado, en
contra de lo que se intuye, que los
equipos de la NASA que dirigieron las
misiones Apollo eran ms diversos que
el posterior MMT. Es difcil creerlo
cuando vemos las fotografas del equipo
de control de misiones de los aos
sesenta, todos con el pelo cortado al
cero y la camisa blanca de manga corta.
Pero tal como explica Oberg, antes de
incorporarse a la agencia muchos de
aquellos tcnicos haban trabajado fuera
de la NASA en muy diferentes
industrias. Hoy da, en cambio, es ms
probable que los empleados hayan
pasado directamente de la universidad a
la NASA, lo cual significa que es mucho
menos probable que haya entre ellos
opiniones divergentes. Y tiene su
importancia, porque en los grupos
pequeos la diversidad de opiniones es
la mejor garanta de que el grupo saque
algo en limpio cuando se rene a
discutir cara a cara. Charlan Nemeth,
politloga de Berkeley, ha publicado
una serie de estudios con jurados
ficticios, en los que demuestra cmo la
presencia de un punto de vista
minoritario sirve para que el grupo
presente decisiones mucho ms
matizadas y obtenidas con arreglo a un
procedimiento ms riguroso. Lo cual se
cumple incluso cuando ese criterio
minoritario se evidencia finalmente
errneo. La aparicin de un criterio
discrepante, como es lgico, obliga a la
mayora a interrogarse con ms seriedad
acerca de sus propias posiciones. Lo
cual no significa que el jurado ideal
deba atenerse al argumento de Doce
hombres sin piedad, aquella pelcula en
la que un solo discrepante logra
persuadir a los otros once, que haban
entrado en la sala de reuniones
dispuestos a pronunciar un veredicto
condenatorio. Lo que s significa es que
un solo discrepante puede hacer ms
inteligente al grupo. Incluso podemos
sospechar que, de existir un solo
abogado del diablo que se hubiese
atrevido a proclamar que el impacto del
fragmento de espuma s poda estropear
seriamente el ala, la conclusin del
MMT habra sido muy diferente.
Como no hubo tal abogado del
diablo, es probable que las reuniones
del grupo no sirvieran sino para
empeorar su juicio en cuanto al posible
problema. Esto se debe a un fenmeno
llamado polarizacin grupal. Por lo
comn, cuando pensamos en una
deliberacin, la imaginamos como una
especie de receta de racionalidad y
moderacin, y suponemos que cuantas
ms personas hablen de un tema, menos
probable ser que adopten actitudes
extremas. Sin embargo, la experiencia
de los jurados y de tres decenios de
estudios experimentales sugiere que la
mayora de las veces ocurre todo lo
contrario.
La polarizacin grupal es un
fenmeno todava no bien entendido, y
adems hay muchos casos en que ejerce
poca o ninguna influencia. Pero desde la
dcada de 1960 los socilogos vienen
documentando cmo, bajo determinadas
circunstancias, la deliberacin no
modera sino que ms bien radicaliza los
puntos de vista de la gente. Los primeros
estudios del fenmeno trataban de
averiguar las actitudes de las personas
frente al riesgo, preguntndoles lo que
haran en ciertas situaciones concretas.
Por ejemplo, se les preguntaba: Si se le
explica a un enfermo grave del corazn
que debe cambiar de arriba abajo su tren
de vida, o someterse a una operacin
que puede curarlo o matarlo, qu har
esa persona? O tambin: Si un tcnico
electricista tiene un empleo seguro pero
con un sueldo escaso, y se le ofrece la
oportunidad de otro trabajo mucho
mejor pagado pero no tan seguro, debe
cambiar de empresa? Primero los
sujetos respondan a estas preguntas en
privado, y luego se formaban con ellos
grupos para solicitarles una decisin
colectiva. Al principio los
investigadores creyeron que las
discusiones de grupo favorecan la
tendencia a preferir las decisiones ms
atrevidas, por lo que se postul una
llamada propensin al riesgo. Pero
con el tiempo se dieron cuenta de que la
tendencia poda derivar en ambos
sentidos. Cuando el grupo estaba
formado por personas en lneas
generales hostiles al riesgo, la discusin
las haca an ms cautelosas como
grupo. En cambio, los grupos de gente
osada llegaban a propugnar decisiones
realmente temerarias. Otros estudios han
demostrado que los individuos que
tienen una visin pesimista de la vida se
vuelven todava ms pesimistas despus
de reunirse a deliberar. De manera
similar, los jurados que deliberan sobre
pleitos de derecho civil y son propensos
a conceder grandes indemnizaciones a
los demandantes, las conceden todava
mayores tras haber discutido el asunto.
Ms recientemente, el profesor Cass
Sunstein, de la facultad de Derecho de la
Universidad de Chicago, ha estudiado a
fondo la polarizacin y ha expuesto en
su libro Why Societies Need Dissent
(Por qu las sociedades necesitan la
disensin) cmo ese fenmeno es mucho
ms ubicuo de lo que creamos, y que
puede tener consecuencias de mucho
alcance. Como regla general, el efecto
de la discusin consiste en que tanto el
grupo en conjunto como los individuos
que lo constituyen derivan hacia
posiciones mucho ms extremas que
antes de iniciar las deliberaciones.
Por qu se produce la polarizacin?
En parte, porque los individuos confan
en la comparacin social. No es slo
que se comparen constantemente con los
dems (lo que, por supuesto, hacemos
todos). Significa que todos nos
comparamos constantemente con los
dems, pero con un ojo siempre atento a
preservar nuestra posicin relativa
dentro del grupo. O dicho de otra
manera, si uno empieza en el centro del
grupo y tiene la percepcin de que el
grupo en conjunto se ha movido,
digamos, a la derecha, uno tiende a
cambiar de posicin tambin hacia la
derecha, de manera que todo quede
como antes en relacin con los dems. Y
como es natural, si uno se mueve hacia
la derecha contribuye a que todo el
grupo lo haga, de modo que la
comparacin social funciona como una
especie de profeca autorrealizada. Lo
que se supone real acaba por convertirse
en real.
Conviene tener en cuenta, sin
embargo, que la polarizacin no es el
simple resultado de querer mantenerse
en sintona con el grupo. En ese
resultado interviene tambin, y es lo ms
curioso, el afn de todos por averiguar
cul es la conducta correcta. Como
hemos visto durante nuestra discusin de
la prueba social los transentes que
hacan un alto en su camino para dirigir
la mirada a un cielo vaco, la gente
que no est segura de lo que cree mira a
los dems miembros del grupo en busca
de ayuda. En eso consisten, al fin y al
cabo, las deliberaciones. Pero cuando
una mayora del grupo sustenta ya una
postura, entonces la mayora de los
argumentos que se expongan irn en
apoyo de esa postura. Por eso los
inseguros resultan arrastrados hacia esa
direccin, sencillamente porque es ms
de lo mismo que vienen oyendo. Por otra
parte, los individuos que adoptan
posturas extremas suelen tener
argumentos fuertes y coherentes con que
justificarlas, y adems son ms
propensos a exponerlos de viva voz.
Este punto es importante porque todo
indica que el orden de uso de la palabra
en las reuniones influye, y mucho, en el
desarrollo de la discusin. Los primeros
comentarios influyen ms y tienden a
establecer el marco de referencia dentro
del cual se movern las deliberaciones.
Como sucede con las cascadas de
informacin, una vez situado ese marco
es difcil que un contraopinante consiga
romperlo. Lo cual no sera ninguna
dificultad si los primeros en hablar
fuesen al mismo tiempo los que mejor
saben de qu estn hablando. Pero la
realidad, sobre todo cuando se trata de
problemas que no tienen una solucin
correcta obvia, es que nada garantiza
que el orador mejor informado vaya a
ser el ms influyente. En los jurados, por
ejemplo, dos de cada tres portavoces
que adems dirigen y estructuran las
deliberaciones son hombres, y durante
la discusin hablan mucho ms que las
mujeres, aunque nadie haya sugerido
nunca que los hombres como tales sepan
calibrar mejor las cuestiones de
culpabilidad o inocencia. En los grupos
cuyos miembros se conocen todos
mutuamente, la categora social tiende a
dominar las pautas de uso de la palabra,
de manera que las personas de mayor
nivel tienden a hablar ms y con mayor
frecuencia. Una vez ms, eso no
importara mucho si la autoridad de los
sujetos guardase correlacin con el
dominio del tema. Lo que con frecuencia
no sucede, pero como da la casualidad
que estn acostumbrados a que se les
escuche, intervienen aunque no sepan en
realidad de qu estn hablando. Durante
una serie de experimentos en que se
solicitaba a unos aviadores militares
que resolvieran un problema de lgica,
por ejemplo, result que los pilotos eran
ms propensos que los copilotos a
hablar argumentando su solucin en
trminos convincentes, incluso cuando
los primeros estaban equivocados y los
segundos tenan razn. Los copilotos se
inclinaban ante los pilotos aunque
fuese la primera vez que se encontraban
simplemente porque daban por
supuesto que la diferencia de grado
implicaba que stos estaran ms
probablemente en lo cierto.
Vale la pena tener en cuenta este tipo
de deferencia, porque en los grupos
pequeos a menudo las ideas no se
imponen por sus propios mritos. Por
ms evidentes que sean sus cualidades,
toda idea necesita un paladn que la
defienda para ser adoptada por el grupo
en conjunto. He aqu otra explicacin de
que una postura bien recibida se haga
todava ms bien recibida en el curso de
las deliberaciones, y es que desde el
primer momento cuenta con ms
defensores. En un mercado, o incluso en
una democracia, los defensores son
mucho menos importantes, debido al
peso numrico de los muchos autores
potenciales de la decisin. Pero en un
grupo pequeo, es fundamental que la
idea encuentre un abogado decidido e
influyente. Y cuando esos abogados se
eligen en funcin de la jerarqua social o
de la soltura de palabra, que no de la
profundidad perceptiva o la agudeza de
visin, las posibilidades de que el grupo
tome una decisin inteligente quedan
muy mermadas.
Que la facilidad de palabra sea una
cuestin por la que debamos
preocuparnos tal vez sorprenda, pero la
realidad es que influye sobremanera en
cuanto a los tipos de decisiones que
toman los grupos reducidos. Cuando uno
habla mucho en las reuniones, se le toma
casi automticamente por alguien
influyente. Los elocuentes no siempre
tienen el aprecio de los dems, pero se
hacen escuchar. Y es una facilidad que
se alimenta a s misma. Los estudios de
dinmica de grupos suelen demostrar
con frecuencia que cuando uno habla
mucho, los dems del grupo tambin le
dirigen ms a menudo la palabra. Esos
animadores de los grupos van
cobrando cada vez ms importancia
conforme avanza la discusin.
Estara bien, si la gente hablara
siempre con conocimiento de causa. En
muchos casos, cuando uno habla mucho
es indicio de que tiene algo til que
aportar. Pero la verdad es que no existe
una correlacin obvia entre facundia y
conocimiento del tema. De hecho, y tal
como sugiere el experimento de los
pilotos y los copilotos, los que se
perciben a s mismos como lderes
tienden a sobreestimar sus propios
conocimientos y proyectan un aire de
suficiencia y competencia totalmente
injustificado. Por otra parte, los
cientficos Brock Blomberg y Joseph
Harrington han apuntado que los
extremistas tienden a ser ms rgidos y
se muestran ms seguros de estar en lo
cierto que los moderados. Es por eso
que las discusiones tienden a alejar a la
gente de las posturas de centro. Algo de
verdad se encuentra en los extremos, por
supuesto. Y si las personas que hablan
primero y ms a menudo coincidiesen
con las mejor informadas o las ms
agudamente analticas, esa polarizacin
no sera tan problemtica. Pero lo es.

La tentacin inmediata consiste en

eliminar o por lo menos atenuar al
mximo la intervencin de los grupos
reducidos en la definicin de polticas o
en la toma de decisiones. Pensarn
algunos que ms vale confiar la
responsabilidad a una sola persona
capaz al menos sabemos que sus
opiniones estn donde estn y no van a
derivar ms hacia ningn extremo,
que a un grupo de diez o veinte personas
que, en cualquier momento, segn lo que
llevamos visto, pueden ser arrastradas
por una ventolera sbita. Pero sera
equivocado caer en esa tentacin. Ante
todo, existe la posibilidad de
despolarizar el grupo, como si
dijramos. En un estudio, los
participantes fueron repartidos en
grupos de a seis, tomando la precaucin
de que cada grupo estuviese compuesto
por dos subgrupos de a tres que
sustentaban puntos de vista muy
opuestos. Se descubri que durante la
discusin, los grupos se alejaban de los
extremos y tendan a converger. El
mismo estudio indicaba que, al
reducirse de esta manera la
polarizacin, tambin vean las cosas
ms claras, conforme se demostr al
interrogarlos sobre cuestiones objetivas.
Es verdad que muchos indicios
corroboran la existencia de la
polarizacin grupal, pero son ms
importantes otros indicios segn los
cuales los grupos no polarizados toman
por regla general decisiones mejores y
encuentran soluciones ms acertadas que
la mayora de los individuos integrantes
tomados de uno en uno, incluso los
mejores. Este resultado sorprende en la
medida que el sentido comn nos dice
que, en un grupo pequeo, la presencia
de una o dos personas empecinadas en
un error podra desviar el veredicto
colectivo del grupo en una direccin
equivocada. Pero, segn los estudios
realizados, no parece que esto suceda.
Uno de los ms impresionantes es el
que fue llevado a cabo en 2000 por unos
economistas de Princeton, Alan S.
Blinder y John Morgan. El primero
haba sido vicepresidente de la Junta de
la Reserva Federal a mediados de la
dcada de 1990, y su experiencia en este
cargo le imbuy de un profundo
escepticismo en cuanto a las decisiones
tomadas en comit (digamos de paso que
en Estados Unidos los tipos de inters
son establecidos por un comit federal
Federal Open Market Committee
formado por doce miembros, que son los
siete de la junta rectora y cinco
gobernadores de bancos regionales de la
Reserva Federal). l y Morgan
disearon un estudio para averiguar
cmo sera posible que los grupos
tomasen decisiones inteligentes y que las
tomasen con celeridad, puesto que la
ineficiencia es una de las acusaciones
ms corrientes que recaen sobre los
grupos.
El estudio consisti en dos
experimentos orientados a emular,
siquiera fuese aproximadamente, los
retos a que se enfrentaba la Reserva
Federal. En el primer experimento se les
facilitaron a los estudiantes unas urnas
que contenan cantidades iguales de
bolas azules y bolas rojas. Se
empezaron a extraer bolas de las urnas y
se les dijo que hacia las diez primeras
extracciones, poco ms o menos, las
proporciones contenidas en las urnas
cambiaran a un 70 por ciento de bolas
rojas y 30 por ciento de bolas azules (o
viceversa). El juego consista en
adivinar cuanto antes el color que
pasaba a predominar. La tarea guarda
cierta semejanza con el cometido de la
Reserva Federal, cuando hay necesidad
de distinguir un cambio en la coyuntura
econmica y determinar si la nueva
situacin requiere un cambio de la
poltica monetaria. A fin de incentivar la
toma rpida de la decisin correcta, se
penalizaba a los estudiantes por cada
extraccin que hicieran despus del
supuesto cambio. Los estudiantes
jugaron primero a solas, a continuacin
formaron grupos de libre discusin,
volvieron a jugar de manera individual
y, por ltimo, se reunieron de nuevo
(esta repeticin se introdujo a fin de
controlar el efecto del aprendizaje). Las
decisiones del grupo no slo fueron ms
rpidas sino tambin ms acertadas
(adivinando el cambio de frecuencia de
las bolas el 89 por ciento de las veces,
en comparacin con el 84 por ciento
promedio de las partidas individuales, y
siempre mejor que el ms acertado de
los individuos).
Para el segundo experimento se
eligi un dispositivo algo ms exigente.
En esencia, se les solicit que hicieran
de banqueros centrales y que fijaran los
tipos de inters en respuesta a las
variaciones de la inflacin y del
desempleo. Lo que el experimento
requera en realidad era la capacidad
para distinguir cundo la economa
empezaba a enfriarse, o por el contrario
se recalentaba demasiado, y ver si
modificaran los tipos de inters en el
sentido correcto. De nuevo el grupo
tom decisiones mejores que los
individuos, que se equivocaron muchas
ms veces en la eleccin del tipo de
inters. Y lo hizo con la misma prontitud
que ellos. Pero lo ms sorprendente es
que no se hall correlacin entre los
resultados del individuo ms inteligente
de cada grupo y la actuacin conjunta
del grupo. Es decir, que los grupos no se
limitaban a ir a remolque del ms listo
de entre ellos, sino que eran
autnticamente ms inteligentes que el
que ms. En otro estudio el Banco de
Inglaterra reprodujo el experimento de
Blinder y Morgan, y obtuvo idnticas
conclusiones: los grupos pueden tomar
decisiones inteligentes con rapidez, y
hacerlo mejor que el ms inteligente de
sus sujetos individuales.
Despus de todo lo que llevamos
visto, no es ninguna sorpresa. Pero hay
en esos estudios dos aspectos que
conviene destacar. Primero, que las
decisiones de grupo no estn afectadas
por ninguna ineficiencia inherente. Lo
cual indica que la deliberacin puede
ser valiosa si se conduce bien, aunque
ms all de cierto punto el beneficio
marginal queda anulado por los costes.
El segundo punto sin duda es bastante
obvio, aunque ciertamente muchos
grupos lo ignoran, y consiste en que no
sirve de nada el hacer que unos grupos
pequeos formen parte de las estructuras
de liderazgo, si no se les facilita algn
mtodo para agregar las opiniones de
sus miembros. Si un grupo reducido ha
de incluirse en el proceso de toma de
decisiones, es menester concederle
autoridad para tomarlas. Si una
organizacin establece un equipo y
luego lo utiliza slo con finalidad
consultiva, se malogra la autntica
ventaja que ofrece un equipo, que es su
sabidura colectiva. Uno de los aspectos
ms frustrantes del caso de la Columbio
es el hecho de que el MMT jams sac a
votacin ningn asunto. Los diferentes
miembros del equipo informaron acerca
de diferentes aspectos de la misin, pero
sus opiniones reales nunca fueron
agregadas. Eso fue un error y seguira
sindolo aunque la Columbio hubiese
regresado inclume.
 10

En la empresa:
todos los jefes son
iguales?
 I
odos los martes y todos los
T sbados en el Soho neoyorquino,
un camin-remolque de gran tamao
estaciona en la acera este de Broadway
para ser descargado. Del camin, sin
embargo, no salen tomates frescos de
Nueva Jersey ni maz dulce de Long
Island, sino montones de blusas de
colores pastel, elegantes faldas de tubo
negras y chaquetas a juego que parecen
vistas desde cierta distancia recin
salidas de una pasarela de moda de
Miln. Todas esas prendas tienen una
cosa en comn. Han salido de un
almacn de noventa mil metros
cuadrados, propiedad de una compaa
llamada Zara cuya central est en La
Corua, en Galicia, Espaa. Y que, con
toda probabilidad, tres semanas antes de
ser descargadas todava no eran ms que
un reflejo de inspiracin en la mirada de
sus diseadores.
Realizar las entregas dos veces por
semana quiz sea corriente en el sector
de las frutas y verduras, pero en la
confeccin resulta algo inaudito.
Precisamente la maldicin de la moda
consiste en el enorme lapso de tiempo
que transcurre entre los primeros
esbozos de las colecciones y la llegada
de los artculos a las tiendas. Ese lapso
significa que en vez de reaccionar con
celeridad a los deseos reales de los
consumidores y las consumidoras, el
profesional ha de adivinar lo que gustar
dentro de seis o nueve meses. Este tipo
de previsin comercial, que ya es difcil
cuando se trata de televisores o
reproductores de DVD, se vuelve casi
imposible cuando es cuestin de vender
una cosa tan reconocidamente efmera
como la ropa de moda. Y as, hasta las
empresas de confeccin de ms xito
suelen acabar el ao con montones de
prendas no vendidas que van a las
rebajas o a las tiendas de saldos. Lo que
resulta magnfico para las y los
cazadores inveterados de gangas, pero
muy malo para las compaas.
Lo que ha hecho Zara es prescindir
de todo ese sistema ineficiente en favor
de algo nuevo. En vez de entregar los
productos por temporadas, lo hacen dos
veces por semana en sus seiscientas
tiendas repartidas por todo el mundo. En
vez de producir doscientos o trescientos
artculos al ao, Zara lanza ms de
veinte mil. No acumula existencias, y los
diseos que no han tenido aceptacin
suelen desaparecer de colgadores y
estanteras en cuestin de una semana o
poco ms, as que la compaa no
necesita practicar descuentos ni recortar
precios. Todos los gerentes de las
tiendas de Zara estn equipados con
unos dispositivos porttiles
directamente conectados con los
estudios de diseo de la compaa en
Espaa, a travs de los cuales informan
a diario acerca de lo que est
comprando la clientela, de lo que no
quiere, de lo que pide pero no encuentra.
Y ms importante an, hace posible que
la compaa no necesite ms de diez o
quince das en pasar del diseo de un
vestido a su venta (aunque a veces eso
implique sacrificar toda una lnea
nueva). Tambin significa que cuando un
determinado producto hace furor, muy
probablemente se hallar una versin
asequible del mismo en cualquier tienda
de Zara. Esta es la combinacin de
velocidad, diseo y precio que lleva a
Daniel Piette, director de moda de
LVMH, a afirmar que Zara es
posiblemente el detallista ms
innovador y ms arrasador del mundo.
Zara puede actuar con esta agilidad
porque la compaa est montada de
abajo arriba para ser rpida y flexible.
Como la mayora de las tiendas de
moda, Zara compra el 90 por ciento del
gnero en el extranjero. Pero a
diferencia de otros, que tienden a
subcontratar la confeccin de sus
productos en Asia o Latinoamrica, Zara
realiza por cuenta propia la conversin
de la materia prima en producto
acabado. La compaa tiene en Espaa
catorce fbricas altamente
automatizadas, donde los robots trabajan
estampando, cortando y tiendo las
veinticuatro horas del da. Esto le
proporciona un control tremendo sobre
lo que hace o deja de hacer. En vez de
correr un riesgo y fabricar, digamos,
diez mil pantalones del nuevo modelo
Capri, puede producir lotes muy
pequeos que le permiten observar la
acogida que los primeros centenares
tienen entre la clientela antes de lanzarse
a fabricar ms. Y cuando parece que un
artculo va a tener mucha aceptacin,
dispone de medios para lanzar de un da
para otro la produccin en masa. En
cuanto a la fase final del proceso,
cuando las piezas cortadas han de
ensamblarse para convertirlas en faldas,
vestidos y trajes, Zara la confa a una
tupida red de unos trescientos pequeos
talleres de Galicia y el norte de
Portugal. De esta manera, la compaa
recoge las ventajas de una mano de obra
independiente, de calidad artesanal, y no
pierde el control sobre el producto
acabado, porque esos pequeos talleres
son ms socios de Zara que
proveedores.
La flexibilidad es importante para
Zara porque le permite evitar esa
autntica nmesis del comercio al por
menor: los montones de prendas que
nadie quiere. En un comercio perfecto,
uno nunca metera en la tienda nada que
no fuese a venderse ese mismo da. Lo
que dicho en la jerga de los
comerciantes, equivale a llevar un da
de stock. Zara todava no ha llegado a
tanto, puesto que lleva un mes de stock,
pero, para lo que se estila en la industria
de la ropa, es notable. The Gap, por
ejemplo, lleva ms de tres meses de
stock y, por eso, cuando The Gap no
acierta con lo que le gusta a la gente, las
tiendas se le llenan de artculos con
etiquetas de precio rebajado. Por otra
parte, reducir los stocks tambin
significa por lo general reducir los
precios, puesto que cuando uno vende
mucho puede conformarse con menos
margen. O dicho de otra manera, Zara
vende barato porque vende sus artculos
mucho ms deprisa. Adems, la
velocidad a la que salen los artculos de
Zara significa que los clientes no tienen
tiempo para aburrirse.
Lo que quiere decir todo esto es que
la compaa hace muy bien dos cosas
diferentes. Ante todo, prever la demanda
siempre cambiante de la cientela y
adaptarse a ella, procurando que nadie
que entre en una tienda de Zara deje de
encontrar lo que busca (y, si puede ser,
que encuentre otras muchas cosas que no
buscaba). Otra manera de expresarlo
sera decir que Zara trata de coordinar
su comportamiento con el de sus clientes
(actuales y futuros), de una manera no
muy diferente de como los agentes
virtuales de Brian Arthur trataban de
coordinar sus acciones con las de todos
los dems supuestos habitantes de El
Farol, o incluso como dos transentes
coordinan sus movimientos cuando
pasan el uno al lado del otro por una
acera estrecha. Los peatones tratan de
evitarse, mientras Zara en cambio quiere
toparse con sus clientes (o viceversa),
pero el reto es similar.
La segunda cosa que hace bien Zara
es coordinar las acciones y las
decisiones de decenas de miles de
empleados suyos, consiguiendo que
encaminen sus energas y su atencin a
un mismo objetivo: fabricar y vender
prendas que el pblico quiera comprar.
Todos los das a las diez esa tienda de
Zara en el Soho abre sus puertas. Todos
los martes y sbados, cuando llega el
camin, alguien est esperndolo.
Cuando los diseadores de Zara crean
un nuevo look, los robots cortadores se
ponen a trabajar. Para que prospere la
compaa es necesario sincronizar todas
estas acciones, con el fin de reducir al
mnimo las prdidas de tiempo y de
trabajo. Las compaas que coordinan
bien prosperan; las que no, tienen que
bregar con dificultades.
Conviene llamar la atencin, sin
embargo, sobre un detalle. Zara logra
coordinar su comportamiento con el de
sus clientes, pese a que no tiene ningn
control sobre ellos. Esa coordinacin
interviene a travs del mercado, gracias
a los precios. Si Zara ofrece productos
suficientemente buenos a un precio
suficientemente razonable, los clientes
entrarn por esa puerta. Por otra parte
vemos que Zara consigue coordinar su
comportamiento con el de sus
proveedores, pese a que tampoco tiene
control sobre stos. Una vez ms la
coordinacin se efecta a travs del
mercado (aunque respaldada por la
proteccin contractual en este caso). En
consecuencia, por qu necesita Zara
coordinar las acciones de sus empleados
mediante una estructura de direccin? Si
es posible coordinar a travs del
mercado, qu necesidad hay de grandes
compaas que orquesten los
movimientos de personas y de productos
en todo el mundo? As pues, por qu
existen las corporaciones?
La paradoja fundamental de
cualquier corporacin es que, si bien
ella compite en el mercado, al mismo
tiempo utiliza instrumentos que no son
del mercado, como la planificacin, las
rdenes, los controles, para alcanzar sus
objetivos. Segn la grfica explicacin
del economista britnico D. H.
Robertson, las corporaciones son islas
de poder consciente en ese ocano de
cooperacin inconsciente, como grumos
de mantequilla coagulados en un barreo
de crema de leche. Cuando Zara quiere
disear un nuevo vestido, por ejemplo,
no saca a subasta el proyecto para que
compitan varios equipos externos a fin
de averiguar quin ofrece al mejor
precio. Lo que sucede en realidad es que
uno de sus gerentes le ordena al equipo
de diseo la creacin de ese nuevo
vestido. La empresa confa en que sus
diseadores harn un buen trabajo para
la firma que los emplea, y los
diseadores confan en que la empresa
no los obligar a competir por el puesto
de trabajo cada vez que se necesite el
servicio que ellos proveen.
 Por qu funciona as Zara, en vez
de externalizar el diseo? Al fin y al
cabo, muchas empresas externalizan
servicios como los de vigilancia y
jardinera. Otras incluso externalizan la
produccin de sus artculos (Nike, por
ejemplo, no tiene fbricas). Por qu no
nos limitamos a externalizarlo todo?
Por qu no hacemos como los que
producen pelculas de arte y ensayo?
Las productoras independientes no
tienen personal fijo, sino que se rene un
grupo de gente, alguien escribe un guin,
alguien se aviene a dirigir la pelcula,
alguien pone el dinero, se elige un
equipo de produccin, se produce la
pelcula, se busca una distribuidora y
luego el grupo se deshace y sus
componentes quiz no vuelven a verse
nunca. Por qu no se produce todo de la
misma manera?
La respuesta ms antigua, que
todava sigue siendo la mejor, la
proporcion el economista britnico
Ronald Coase en 1937. El inconveniente
del modelo de externalizar todo, tal
como vio Coase, estriba en que el
establecimiento y el control de todas
esas transacciones y contratos diferentes
requiere mucho tiempo y esfuerzo. Hay
que trabajar mucho para reunir a la gente
adecuada, y hay que negociar persona a
persona cunto van a cobrar. A
continuacin hay que vigilar que cada
uno haga lo que se ha comprometido a
hacer. Y, cuando todo est hecho, hay
que procurar que cada uno perciba lo
que le corresponde. Todo esto son los
que Coase llam costes de
transaccin, que incluyen los de
bsqueda y captacin de informaciones,
los de negociacin y decisin, y los de
gestin y control. Con una compaa
bien dirigida, esos costes se reducen.
Cuando se le cuelga a uno el correo
electrnico, es ms rpido y sencillo
llamar al tcnico de la compaa que
recurrir a una asesora informtica
externa. Con frecuencia, para una
empresa es ms prctico tener unos
empleados a dedicacin completa, es
decir siempre disponibles, que empezar
a buscar gente capacitada cada vez que
se plantea un nuevo proyecto. Y,
ciertamente, la planificacin de
proyectos futuros es mucho ms fcil
para el que dirige una corporacin con
miles de empleados, que si fuese
preciso formar un nuevo equipo cada
vez que se lanza uno de dichos
proyectos. Y se hace difcil imaginar
que nadie, excepto una gran
corporacin, sea capaz de invertir 2.000
millones de dlares en una fabrica de
semiconductores cuya produccin no
arrancar hasta dentro de tres aos.
Al mismo tiempo, tenerlo todo en
casa tambin plantea sus problemas. A
veces las ventajas de externalizar el
trabajo interesan ms que la facilidad de
hacerlo uno mismo. Fijmonos en este
libro, por ejemplo. Yo no soy empleado
de Doubleday, sino que he firmado un
contrato para que Doubleday produzca
uno de los ttulos que va a vender.
Tericamente, Doubleday podra tener
un equipo de autores que trabajaran
bajo contrato para producir libros.
Entonces no tendra que competir en el
terreno de los anticipos y porcentajes, ni
negociar con agentes (y probablemente
sera tambin ms fcil la discusin con
los autores lentos). Pero la editora cree
que tiene ms oportunidades de publicar
libros interesantes cuando abre sus
puertas a muchos autores distintos, y por
eso prefiere asumir la molestia de
negociar y contratar ttulo a ttulo
(tambin es una molestia para los
autores, dicho sea de paso, que han de
escribir y colocar sus libros, igualmente,
ttulo a ttulo; a veces, el editor y el
autor tratan de reducir este
inconveniente, o dicho en otras palabras,
de reducir los costes de transaccin,
llegando a acuerdos para toda una serie
de libros).
Aunque las compaas no suelen
plantearse la cuestin de esta manera, en
realidad cuando piensan en externalizar
estn tratando de sopesar los costes y
los beneficios de la accin colectiva. El
hacer las cosas en casa, en cierto
sentido implica privarse de una
diversidad de alternativas que podra
ayudarles a realizar mejores negocios.
Al mismo tiempo se limita la
informacin obtenida porque se reduce
el nmero de fuentes de informacin
accesibles. A cambio cuentan con el
beneficio de la accin inmediata y sin
discusiones. La regla general, por tanto,
es que las empresas harn lo que sea en
casa si resulta ms barato y ms fcil
que encargar a otro que lo haga. Y
tambin lo harn en casa si la cosa es
tan importante que no conviene arriesgar
dejndola en manos de otro. Para Zara,
la rapidez y el control son ms
importantes que el coste absoluto. De
hecho, quiz fuese ms barato teir y
cortar las telas en China. Pero eso
privara a Zara de su atributo ms
caracterstico, la capacidad para
responder con agilidad y precisin a la
demanda de su clientela.

II
Un buen lugar para considerar las
promesas y los peligros de las distintas
maneras de coordinar una empresa es,
por extrao que parezca, Hollywood, y
en particular las pelculas de gnsteres.
Lo que tienen en comn todas las
pelculas de gnsteres es que tratan de
un grupo de hombres (casi siempre son
hombres) que se han organizado para
realizar una tarea, cuyo objetivo ltimo
es ganar un dinero. Por supuesto, sa es
tambin una descripcin perfecta de la
empresa corriente. Lo sorprendente y lo
que nos interesa ms aqu, es que
muchas veces la pelcula de gnsteres
proporciona una representacin bastante
exacta de los desafos a que se enfrenta
el que rene un grupo de agentes
egostas para conseguir que colaboren a
una finalidad comn. Hay en las
pelculas tres tipos de organizaciones
gansteriles, aproximadamente. Como
ejemplo de la primera sirve El Padrino,
segunda parte. Aqu la empresa est
dirigida de arriba abajo por una
jerarqua, ms o menos lo mismo que la
corporacin tradicional. El imperio de
la familia Corleone aparece
representado bastante explcitamente
como una especie de gran
conglomerado, cuyo director general
ejecutivo Michael Corleone desarrolla
las operaciones de la familia buscando
siempre nuevos campos de actividad,
algunos de stos incluso legales. Esta
organizacin tiene una serie de ventajas:
el de arriba puede tomar decisiones
rpidas y conseguir que se ejecuten de
manera terminante. Lo cual, a su vez,
hace posible las inversiones y la
planificacin a largo plazo. Michael
tiene lugartenientes en todas partes, por
tanto puede dirigir con eficacia las
operaciones ms alejadas, sin necesidad
de hacerse presente l mismo. Y como el
negocio genera constantemente dinero en
efectivo, Michael puede realizar grandes
inversiones sin necesidad de acudir a la
financiacin ajena.
Sin embargo, los inconvenientes de
la estructura corporativa son tambin
obvios. A Michael suele resultarle
difcil obtener la informacin que
necesita, porque muchas veces a sus
lugartenientes no les interesa revelar
todo lo que ellos saben. El hecho de que
esos lugartenientes y soldados de a pie
trabajen para los Corleone no es bice
para que tambin persigan su propio
inters egosta, bien haciendo sisas o
entendindose con las familias rivales.
Estos problemas aumentan conforme va
creciendo la organizacin, porque es
ms difcil estar al tanto de todo. Y lo
ms importante, que debido a la
jerarqua de arriba abajo Michael va
quedando cada vez ms aislado de las
opiniones que no sean la suya. En cierto
sentido, y aunque Michael tenga a
cientos de hombres trabajando para l,
la organizacin no slo le pertenece sino
que es l, y eso es lo que augura la ruina
de la familia a largo plazo.
Otro modelo muy diferente de
organizacin grupal puede verse en
Heat, de Michael Mann, donde Robert
De Niro desempea el papel de jefe de
una pequea y cohesionada banda de
profesionales altamente cualificados en
el atraco a mano armada. En cierto
sentido esa banda se parece mucho a una
compaa pequea y eficiente. Tiene
todas las ventajas de los grupos
reducidos y bien trabados, a saber:
confianza, especializacin y
conocimiento mutuo de las destrezas de
cada uno. Como los miembros de ella se
controlan los unos a los otros, no es
fcil que ninguno intente actuar por su
cuenta como sucede en las grandes
organizaciones. Y como la recompensa
por el trabajo es inmediata y va
directamente vinculada al esfuerzo, cada
uno tiene un incentivo poderoso para
contribuir.
Pero el hecho de ser un grupo
pequeo limita al mismo tiempo las
posibilidades de la banda. Las
ambiciones de los componentes estn
definidas por los recursos disponibles.
Y como el premio depende por entero
del esfuerzo, apenas hay margen para el
error. El fallo de uno de ellos puede
acarrear el fracaso de todo el grupo. Y,
en efecto, la ruina de la banda comienza
cuando ella admite en su seno a un
miembro nuevo y desconocido que no se
atiene a las reglas convenidas y acaba
por trastornar los finamente hilados
planes del grupo.
El tercer modelo puede hallarse en
pelculas como La jungla de asfalto y
Reservoir Dogs, en las que se rene un
grupo de individuos para dar un solo
golpe y luego dispersarse, ms o menos
a la manera de las productoras
independientes. Este modelo permite
elegir los protagonistas uno a uno en
funcin de sus destrezas especiales
(planificar el golpe, abrir cajas fuertes,
manejar explosivos, etctera), de
manera que el grupo obtiene
exactamente lo que se necesita para
hacer el trabajo. Y la naturaleza nica
del proyecto garantiza que todos tengan
un incentivo para hacerlo bien.
Las dificultades de este modelo, sin
embargo, son precisamente las que
describa Ronald Coase para explicar
los costes de transaccin. La formacin
del grupo es laboriosa, y resulta difcil
garantizar que sus miembros actuarn
para el inters comn y no el suyo
propio. Hay desconfianza entre ellos (lo
que es lgico teniendo en cuenta que no
se conocan de antes), y se dedica una
parte considerable de las energas a
averiguar los mviles de cada uno (por
supuesto, los ladrones de joyas se
enfrentan a un obstculo que el hombre
de negocios normal no tiene: no pueden
recurrir a la firma de contratos para que
cada uno cumpla con sus
responsabilidades).
Lo que sugiere nuestra teora
empresarial de las pelculas de
gnsteres es que ningn modelo de
organizacin ofrece una solucin ideal.
Una vez nos desentendemos del mercado
para tratar de meter a los individuos en
una organizacin conscientemente
dirigida a una finalidad comn, hay que
asumir los inevitables costes. Por esta
razn, en la actualidad algunas
compaas como Zara intentan combinar
los tres modelos de las pelculas de
gnsteres en uno solo. Quieren mantener
la estructuracin y la coherencia
institucional de la corporacin
tradicional. Quieren que el trabajo da a
da sea realizado por grupos bien
cohesionados. Y quieren reservarse
adems la posibilidad de acudir a
pensadores y trabajadores (no
necesariamente reventadores de cajas de
caudales) del mundo exterior.

III
 Digamos que las corporaciones
existen porque reducen el coste de tener
a gran nmero de personas trabajando
de manera coordinada para realizar unos
objetivos futuros particulares, y porque
hacen ms predecible el futuro (o por lo
menos, la pequea parte de futuro que
toca a la compaa). En esta
descripcin, sin embargo, lo ms
interesante es lo que se omite. No dice
nada en cuanto al trato de las compaas
con sus proveedores y sus clientes (que
son esenciales para que la empresa
pueda realizar algo, pero sobre quienes
ella no tiene ninguna jurisdiccin).
Tampoco dice cmo conseguir la
compaa que sus empleados acten de
manera coordinada. Y lo principal, no
dice cmo decide la compaa qu
objetivos le conviene perseguir ni cmo
perseguirlos. En otras palabras, el hecho
de que existan empresas no dice nada en
cuanto a su funcionamiento real.
El caso es que durante buena parte
del siglo XX s hemos sabido cmo
funcionaban. De hecho suponamos que
todas las empresas, con tal de triunfar,
deban funcionar ms o menos de la
misma manera. Ante todo, las
corporaciones se caracterizaban por la
integracin vertical, que les permita
controlar la mayor parte de su cadena de
aprovisionamiento. No todas llegaron a
los extremos preconizados por Henry
Ford cuando se empeaba en que la
Ford Motor Company fuese propietaria
hasta de las minas de hierro y dems
materias primas que intervenan en la
fabricacin de sus coches; pero en
general se parta de esta base, de que lo
mejor era que la compaa se lo
agenciase todo por s misma. En
segundo lugar, la corporacin se
caracterizaba por ser jerrquica, con
muchos niveles de mando, cada uno
responsable del que tuviese debajo. En
cada nivel de la jerarqua la gente poda
encargarse de determinados problemas,
pero las cuestiones ms difciles, o
complejas, o de consecuencias de mayor
alcance, deban elevarse a algn nivel
superior (y supuestamente ms
capacitado). Y, en tercer lugar, las
caracterizaba la centralizacin, pero no
en el sentido de tener un cuartel general
que controlase todo cuanto hicieran las
divisiones. En efecto, la compaa ms
representativa del estilo corporativo
durante el siglo XX, General Motors
(GM), se enorgulleca de su estructura
descentralizada, porque cada divisin
Buick, Chevrolet, Cadillac se
encargaba de sus operaciones cotidianas
casi como si fuese una empresa
independiente. Eso s, las grandes
decisiones que configuraban la
estrategia de GM o su organizacin
interna se tomaban en el cuartel general
de GM. Ms en concreto: en el modelo
antiguo de corporacin, el poder de
decisin final se concentraba en muy
pocos individuos; y a veces en uno solo,
el presidente-director general.
Paradjicamente, a medida que las
compaas estadounidenses se hacan
ms jerrquicas, ms centralizadas y
ms rgidas, ms proclamaban de
palabra la idea de que la organizacin
de arriba abajo era opresora y
perjudicial. De hecho, la idea de que
dotar de ms poder a los trabajadores
(empowerment) era clave para la salud
de una empresa (idea recuperada con
jactancia en la dcada de 1990), vena
circulando desde haca casi un siglo. En
la segunda mitad del siglo XX, por
ejemplo, algunas grandes corporaciones
instauraron planes de participacin en
beneficios y concedieron derechos de
voto a sus trabajadores. En la dcada de
1930, el 11amado movimiento de
relaciones humanas propuesto por el
socilogo Elton Mayo dijo haber
demostrado que los trabajadores eran
ms felices y ms productivos cuando
tenan la sensacin de que los gerentes
de las empresas escuchaban sus
preocupaciones (mirados en
retrospectiva, lo que demuestran los
estudios de Mayo es que los
trabajadores son ms felices y ms
productivos cuando los gerentes pagan
mejor). Durante la dcada de 1950,
perodo que hoy contemplamos como la
edad de oro de la gran corporacin
burocrtica al estilo tradicional, en las
empresas andaban obsesionados con el
trabajo en equipo y las reuniones en
comisin. Y lo que inspir en buena
parte la clsica crtica de William H.
Whyte en The Organization Man (El
hombre organizacin) fue el excesivo
nfasis que segn el autor ponan las
empresas en el valor de los grupos.
Sostiene Whyte que se exageraban las
cualidades de las personas colocadas en
la parte intermedia de la pirmide, y que
no se respetaba lo suficiente a la
cspide de la jerarqua. No idealizan a
los lderes de la industria [] sino a los
lugartenientes, escribi.
Pues bien, por ms que la retrica
exaltase las virtudes de la toma
colectiva de decisiones, la mayora de
las compaas estadounidenses nunca
demostr demasiado inters por
convertir la retrica en realidad, o
mejor dicho, apenas lo intentaron. A
menudo se confunde la toma de
decisiones colectiva con la bsqueda
del consenso. Esta confusin fue la bte
noire de Whyte, y con razn. No se
necesita el consenso para captar la
sabidura de la multitud. Al contrario, la
bsqueda del consenso favorece las
soluciones cmodas, las del mnimo
comn denominador, que no ofenden a
nadie pero tampoco emocionan a nadie.
En vez de promover el libre intercambio
de opiniones contradictorias, los grupos
motivados por el consenso
especialmente cuando sus componentes
se conocen mucho los unos a los otros
tienden a intercambiar lugares comunes
y a silenciar los debates provocativos.
Si es verdad lo que dice el refrn, que
un camello es un caballo diseado por
un comit, indudablemente debi
tratarse de un comit decidido a hallar
el consenso.
Este planteamiento de entre todos
nos entenderemos vena a complicar el
problema creado por los infinitos
escalones jerrquicos de que se dotaron
muchas corporaciones despus de la
Segunda Guerra Mundial.
Paradjicamente, y mientras intentaban
incluir el mayor nmero posible de
personas en la toma de decisiones, en
realidad los altos ejecutivos de las
compaas quedaban cada vez ms
aislados de las opiniones de los dems.
Antes de poder tomar ninguna decisin
era preciso recorrer todos los estratos
de la jerarqua. A cada nivel se
necesitaba el visto bueno de un comit,
de manera que, cuanto ms lejos de la
lnea del frente, ms pasada por agua
quedaba la solucin. En GM, por
ejemplo, un tema tan sencillo como el
rediseo de un faro, por ejemplo,
pasaba por quince reuniones diferentes.
Y lo ms curioso es que el director
general de la compaa participaba en
las cinco ltimas.
Lo que sugieren esas quince
reuniones es que incluso aquellas
compaas que trataron de hacer ms
democrtico el proceso de toma de
decisiones creyeron que democracia
significaba discusiones incesantes, no un
reparto ms amplio del poder para
decidir. Fue otro sntoma de la
esclerotizacin burocrtica que afectaba
a las compaas estadounidenses hacia
finales de la dcada de 1960 y
comienzos de la de 1970. Con tantos
estratos de gestin, la gente estaba cada
vez menos dispuesta a asumir la
responsabilidad por su trabajo. Los
directivos crean que bastaba con echar
una firma a los acuerdos transmitidos
por el personal a sus rdenes y elevar el
expediente a la superioridad. Pero como
los subordinados saban que su jefe era
el responsable de la informacin que l
transmitiese, se daba por supuesto que l
se ocupara de verificar que todo
estuviera conforme. Y como no se
delegaba el poder, sino una ficcin de
poder, los trabajadores que ocupaban
los escalones ms bajos no tenan el
menor incentivo para demostrar ninguna
iniciativa.
 Cualesquiera que fuesen sus
defectos, la corporacin estadounidense
del siglo XX no tuvo competidoras
serias en cuanto a su capacidad para la
fabricacin en masa, barata y eficiente.
Sin embargo, hacia la dcada de 1970
las compaas estadounidenses parecan
haber perdido incluso la capacidad para
coordinar las diferentes partes de su
organizacin. A primera vista parece
que las corporaciones no tienen por qu
preocuparse de la coordinacin, puesto
que ellas coordinan ordenndole a la
gente lo que tiene que hacer. Pero, si
bien la autoridad funciona mejor en la
fbrica y en la oficina que en la vida
cotidiana, sera absurdo el querer dirigir
toda una compaa mediante el recurso
exclusivo al ordeno y mando. Es
demasiado costoso en trminos de
tiempo, requiere muchsima informacin
(que es un asunto del que no deberan
ocuparse los altos ejecutivos) y socava
la iniciativa de los trabajadores y los
mandos intermedios. Cuando la
coordinacin llega a establecerse en una
empresa sin el dictado de arriba abajo,
existe la oportunidad de hacerla ms
ligera y ms flexible. Pero esto no
suceder cuando el poder se concentra
en una cumbre, o cuando los escalones
directivos son tantos, que algunos no
tendran nada que hacer si otros no se lo
mandasen. Ambas circunstancias se
daban en las compaas estadounidenses
hacia la dcada de 1970. En Ford, por
ejemplo, mediaban quince categoras
jerrquicas entre el presidente de la
empresa y un encargado de fbrica. En
Toyota eran cinco.
El precio que se pagaba por ello en
el proceso de fabricacin era palpable.
Consideremos el caso siguiente tomado
del libro Rude Awakening (Duro
despertar), de Maryann Keller, y que
trata de las condiciones en la factora
GM de Van Nuys, en California. Un
inspector de esa planta vio que un par de
especialistas de la lnea no conseguan
montar un soporte que serva para
sujetar la visera parasol del conductor.
De no instalarse esa pieza, al final de la
lnea se haca necesario soldarla
arrancando previamente la tapicera.
Los llev all y les dije fijaos, esto es
lo que ocurre cuando dejis de
montarlos le cont el inspector a
Keller. Y el reparador les hizo la
demostracin de cmo tenan que
romper la tapicera. Quedaron
consternados, y la mujer pregunt: Y
dice usted que ese soporte es para
sostener la visera? Llevaba dos aos
en su puesto de trabajo y nadie le haba
explicado qu utilidad tena la pieza que
ella estaba encargada de montar.
Quizs el mayor problema de la
corporacin rgidamente jerarquizada en
muchos niveles era, y sigue siendo, que
se desincentiva el libre flujo de la
informacin, en buena parte porque hay
demasiados jefes y cada uno de stos
viene a ser un obstculo o un futuro
enemigo. En su libro de 1982, En busca
de la excelencia, Thomas J. Peters y
Robert H. Waterman reprodujeron un
notable organigrama de una compaa
cuyo nombre omitieron, y que reflejaba
cuntos recorridos diferentes a travs de
la burocracia deba superar una nueva
idea de producto para llegar a ser
aprobada. Eran doscientos veintitrs.
Con tantas capas interpuestas entre los
despachos ejecutivos y los trabajadores
de la lnea, difcilmente los jefes podan
formarse una idea de su propia
compaa que tuviese algo que ver con
la realidad.
La nica razn para organizar el
trabajo de miles de personas en una
compaa es que juntas puedan ser ms
productivas y ms inteligentes de lo que
seran por separado. Para que esto
suceda, no obstante, es necesario que
cada individuo trate de obtener la mejor
informacin y que obre en consecuencia,
tan diligentemente como si fuese un
pequeo empresario actuando por su
cuenta en el mercado. Lo malo es que en
muchas empresas el sistema de
incentivos tenda, y tiende, a impedir la
discrepancia y el anlisis independiente.
En 1962, un estudio sobre los ejecutivos
jvenes indicaba que cuanto mayor es la
impaciencia por escalar categoras,
menos propensos son a comunicar
informaciones relacionadas con posibles
problemas. Era una estrategia
inteligente. Otro estudio sobre cincuenta
y dos mandos intermedios hall una
correlacin entre movilidad ascendente
y no hablar nunca a los jefes de pegas ni
de dificultades. Los ejecutivos
triunfadores tienden a no revelar
informaciones que traten de rivalidades
intestinas, dificultades presupuestarias,
etctera.
Por ltimo, estaba el problema
fundamental de la falta de diversidad
cognitiva y de otros tipos en el
mundillo de los altos directivos. En
Estados Unidos, este problema se
complic por el hecho de que apenas
existan empresas extranjeras o
pequeas compaas que vinieran a
hacer la competencia. As se explica,
por ejemplo, que durante la dcada de
1950 Ford decidiese invertir cientos de
millones de dlares en el Edsel, un
coche que no tena mercado comprador.
Y tambin explica que muy pocas
innovaciones de producto o de gestin
hayan sido patrocinadas por empresas
estadounidenses durante las dcadas de
1970 y 1980. Era el resultado previsible
del aislamiento casi completo de las
altas jerarquas, faltas de rivales y de
perspectiva cara al exterior. Encerrados
en sus fastuosos despachos, simplemente
perdieron el acceso al tipo de
informacin que habran necesitado para
efectuar buenas previsiones de futuro y
para generar soluciones interesantes a
los problemas de organizacin. A
comienzos de los aos setenta, las
compaas japonesas y alemanas
empezaron a introducir productos
mejores ms deprisa, y a prestar ms
atencin a los deseos de los
consumidores. Las complicadas
estructuras organizativas, tiles en la era
de posguerra con sus clientelas cautivas
y sus repartos entre competidores, ya no
eran idneas para poner en marcha los
espectaculares cambios de organizacin
y de lneas de producto que se
necesitaban para competir con los
japoneses. En realidad, las
corporaciones de Estados Unidos haban
pasado tantos aos sin una competencia
real, que tardaron un tiempo en recordar
lo que haca falta para esa batalla. El
producto norteamericano esencial de los
aos setenta fue el Ford Pinto, lanzado
en 1971. Era un coche feo, con un motor
de cuatro cilindros demasiado dbil y
que a veces haca explosin cuando el
vehculo reciba un impacto posterior.
Milagrosamente, Ford consigui vender
un milln de Pintos durante la dcada,
pero fue una victoria prrica. Durante
ese decenio los beneficios, las cuotas de
mercado y la productividad de las
empresas estadounidenses entraron en
cada libre. A finales de los setenta,
Chrysler y Lockheed se salvaron de la
quiebra gracias a la intervencin
pblica, y Ford estuvo muy a punto de
ser la siguiente. El mito de la excelencia
corporativa estadounidense cay en el
olvido mientras escuchbamos las voces
agoreras segn las cuales el pas estaba
entrando en la va de la decadencia
econmica.
 IV
No hay duda de que las empresas
estadounidenses reaccionaron bien ante
la implosin del antiguo modelo
corporativo despus de la dcada de
1970. Desde entonces, las compaas se
han reinventado y reorganizado a s
mismas, y emergieron de la dcada de
1980 ms frugales y ms eficientes. Pero
el viejo modelo corporativo y su destino
todava son dignos de estudio porque, en
el fondo, los supuestos que inspiraron
dicho modelo que la clave del xito
resida en la integracin, la jerarqua y
la concentracin del poder en manos de
unos pocos siguen ejerciendo una
poderosa atraccin sobre buena parte
del mundo empresarial de Estados
Unidos. Es verdad que el xito de las
compaas de Silicon Valley
generalmente dotadas de estructuras ms
descentralizadas y menos dependientes
de una toma de decisiones de arriba
abajo determina que todas las dems
quieran, cuando menos, aparentar que
han extendido la autoridad hacia los
escalones inferiores de la jerarqua,
para decirlo en los trminos que
emplearan ellas. Pero la realidad pocas
veces ha seguido el camino de la
apariencia, incluso contando con los
espectaculares progresos de la
informtica, que facilita y rentabiliza la
difusin de la informacin entre un gran
nmero de empleados.
Al mismo tiempo, tampoco parece
que haya mejorado mucho el flujo de la
informacin en el sentido ascendente de
la jerarqua. Es casi una perogrullada
decir que la gente necesita estar al
corriente de la realidad si quiere tener
alguna posibilidad de acertar con sus
decisiones. Lo cual significa ser
sinceros en cuanto a los resultados.
Significa ser sinceros en cuanto a los
fracasos. Significa ser sinceros en
cuanto a las expectativas. Por desgracia,
no hay muchos sntomas de que est
ocurriendo ese tipo de intercambio de
informacin. Uno de los decanos de la
teora de las organizaciones, Chris
Argyris, que lleva cuarenta aos
estudiando la cuestin, sostiene que la
norma actual en el seno de muchas
organizaciones es lo que l llama el
comportamiento inautntico. Y uno de
los obstculos principales para el
intercambio de informaciones verdicas,
sugiere Argyris, es una arraigada
hostilidad de los jefes a cualquier
oposicin por parte de los
subordinados. En eso radica el coste
real del planteamiento de arriba abajo
en la toma de decisiones: a los autores
de ellas les confiere una ilusin de
infalibilidad, mientras todos los dems
se limitan a seguir la corriente,
sencillamente, porque eso es lo que el
sistema incentiva. Y es tanto ms
perjudicial, dice Argyris, porque de
todas maneras la tendencia vigente y
natural en una organizacin es evitar los
conflictos y los posibles
enfrentamientos. De hecho, lo
sorprendente es que la informacin
autntica llegue a emerger alguna vez en
las organizaciones autocrticas.
Viene a complicar este problema el
hecho de que las remuneraciones de los
directivos a menudo no se basan en los
resultados efectivos sino en la relacin
entre resultados y expectativas. Muchos
sistemas de bonificacin, por ejemplo,
ofrecen a los directivos unas primas
desproporcionadas siempre y cuando
sobrepasen unos determinados
objetivos. Esto lo hacen las compaas
con la intencin de impulsar a esos
directivos y animarles a perseguir metas
que son inalcanzables a primera vista.
Pero el efecto real de estos incentivos es
ensearles a engaar. Consideremos la
experiencia del socilogo Donald Roy,
que hacia comienzos de la dcada de
1950 se emple como tornero en un
taller mecnico. Los torneros de ese
taller eran retribuidos en base a un
sistema de primas a tanto la pieza. En
otras palabras, se les fijaba una
actividad normal y, una vez alcanzada
sta, la prima percibida por cada pieza
aadida representaba un notable
incremento de los ingresos; y una vez
alcanzado otro escaln ms alto, el de la
actividad ptima, la prima se mejoraba
todava ms. Para los obreros, la
cuestin crucial estaba en la cuanta de
las producciones. Y su problema, no
trabajar demasiado, ni demasiado
deprisa, porque saban que entonces les
aumentaran las producciones, ya que la
empresa nunca tendra inters en primar
una actividad simplemente normal. El
resultado, que no debera sorprender en
realidad, era que los trabajadores
limitaban su produccin y trabajaban
ms despacio de lo que habra
consentido su grado de destreza. En vez
de procurar ser tan productivos como
fuese posible, dedicaban toda su
atencin a manipular los tiempos
concedidos con vistas a ganar, entre
salario y prima, lo mximo posible. Roy
titul su artculo sobre la experiencia
El arte del escaqueo en un taller
mecnico.
Es exactamente el mismo fenmeno
que interviene en el establecimiento de
presupuestos y objetivos de rendimiento
en una corporacin. Como ha sealado
Michael C. Jensen, profesor de la
Harvard Business School, cuando usted
le dice a un directivo que va a cobrar
una prima si realiza unos objetivos,
ocurrirn dos cosas. La primera, que el
directivo tratar de que se establezcan
unos objetivos fcilmente alcanzables,
negociando a la baja sus estimaciones
para el ejercicio prximo y exagerando
las dificultades coyunturales. La
segunda, que una vez definidos los
objetivos har cualquier cosa con tal de
alcanzarlos, incluyendo el tipo de
artimaas contables que sobre valora
los resultados del ejercicio actual a
expensas de los del prximo (no hay
ms que ver, aduce Jensen como
ejemplo, el comportamiento de muchos
directores generales hacia finales de la
dcada de 1990, presionados para
cumplir con las expectativas de Wall
Street). El resultado, dice, es que las
compaas pagan a la gente para que
mienta. Toda empresa necesita una
buena informacin a fin de elaborar
planes para el futuro. Pero con
demasiada frecuencia la misma
organizacin de las corporaciones
convierte en sumamente improbable eso
de una buena informacin.
En ese contexto es til comparar la
manera en que el conocimiento y el
esfuerzo se organizan en las
corporaciones y cmo lo hacen los
mercados. Las compaas tienden a
remunerar a sus empleados segn hayan
hecho lo que se esperaba que hiciesen.
En un mercado la gente gana dinero
simplemente por lo que hace. Al fin y al
cabo, el charcutero de la esquina no
percibe mejor remuneracin porque sus
ventas a fin de ao hayan superado sus
propias expectativas; sencillamente, ha
ganado lo que ha ganado. En el caso
ideal debera cumplirse lo mismo en el
seno de una compaa.
De modo similar, las corporaciones
articuladas de arriba abajo
proporcionan a la gente un incentivo
para ocultar informaciones y ser
hipcritas. En un mercado, por el
contrario, las empresas hallan incentivo
para revelar informacin valiosa y
actuar en funcin de ella (por ejemplo,
informacin sobre qu tipo de zapatillas
de deporte comprarn los chicos este
verano, o qu equipo de msica tiene la
mejor relacin calidad-precio). Eso es
una parte esencial de lo que hacen los
mercados: animar a descubrir
informaciones nuevas y valiosas, y
difundirlas para conocimiento de todo el
mundo. Y eso es lo que deberan buscar
tambin las corporaciones: maneras de
suministrar a sus empleados un incentivo
para descubrir informacin privada y
actuar en funcin de ella.
A partir de la dcada de 1990, uno
de los instrumentos cada vez ms
utilizados para resolver el problema de
la conciliacin de los intereses
personales con los de la corporaciones
fueron, por supuesto, las opciones sobre
acciones, que tericamente
proporcionan a los empleados una
participacin en la prosperidad
econmica de la compaa. Las ventajas
que representa este sistema cuando
incluye a gran nmero de empleados (es
decir, cuando no se confina a un
reducido nmero de altos ejecutivos)
por lo visto son reales. El estudio ms
importante sobre el mismo se debe a los
economistas Joseph Blasi y Eric Kruse,
y su conclusin es que mejora la
productividad, los beneficios y la
rentabilidad en bolsa de las
corporaciones. A decir verdad esto
sorprende un poco, porque para la
inmensa mayora de los trabajadores, la
influencia de su trabajo (por laboriosos
que sean) es infinitesimal en relacin
con los resultados generales de la
empresa. En cambio, incluso una
pequea participacin en forma de
opciones inspira un sentido de
propiedad y, como ya sabemos, en
general los propietarios suelen prestar
ms atencin que los rentistas a la buena
marcha de las propiedades. Blasi y
Kruse subrayan, no obstante, que
nicamente las compaas que
distribuyen las opciones a la mayora de
sus trabajadores recogen las ventajas
del sistema. Pero en Estados Unidos, la
mayora de las corporaciones conceden
la mayor parte de las opciones slo a la
camarilla de los altos directivos.
Mucho ms importante que las
opciones, sin embargo, sera la
eliminacin de las jerarquas directivas
rgidas, unida a una distribucin ms
amplia del poder de decisin real.
Como escriben Blasi y Kruse, la
participacin de los trabajadores por s
sola no es suficiente. La remuneracin
tangible de la propiedad bajo cualquier
frmula de participacin que se
contemple debe correr pareja con unas
prcticas de trabajo que concedan a los
trabajadores mayor influencia en la toma
de decisiones. Es significativo, al fin y
al cabo, que los dos directores generales
ms respetados del siglo XX Alfred
Sloan de General Motors y Jack Welch
de General Electric fuesen ardientes
partidarios de un tipo ms colectivo de
gestin. Es verdad que Sloan tena un
punto de obcecacin en lo que se refiere
a los obreros de fbrica, pero su estilo
decisorio era claramente no autocrtico,
y nunca concedi que el mrito de una
idea dependiese de la categora de la
persona que la formulaba. En sus
propias palabras, como tenemos una
organizacin descentralizada y una
tradicin de convencer mediante las
ideas en vez de limitarnos a dar rdenes,
a todos los niveles de la direccin se les
impone la necesidad de argumentar bien
sus propuestas. El directivo que gusta de
proceder por corazonadas generalmente
hallar mayor dificultad en colocar sus
ideas a los dems. Pero en trminos
generales, cualquier dificultad que deba
asumirse por haber descartado una
corazonada tal vez brillante queda
compensada por los resultados
superiores al promedio que promete una
poltica susceptible de ser argumentada
con solidez frente a una crtica bien
informada y constructiva.
En una tnica similar, la iniciativa
ms importante de Welch en tanto que
director de General Electric fue la
transformacin de la compaa en lo que
l llam una corporacin sin
fronteras. Atendiendo a la
problemtica que Ronald Coase haba
apuntado, Welch trat de hacer ms
permeables las fronteras entre GE y los
mercados exteriores. Ech abajo las
delimitaciones entre las distintas
divisiones de GE aduciendo que un
enfoque pluridisciplinario de los
problemas favorecera la diversidad.
Promovi una fuerte reduccin de los
escalones jerrquicos entre la cspide y
el resto de la compaa. Y cre lo que
se dio en llamar work-out sessions,
durante cuyas reuniones los directivos
se sometan a la crtica muchas veces
feroz de los dirigidos, en un intento de
quitar rigidez a los lmites entre jefes y
subordinados. Welch no triunf en todo
lo que se propuso y llegado el momento
de tomar ciertas decisiones, sobre
adquisiciones multimillonarias en
dlares por ejemplo, prefiri prescindir
de opiniones contrarias para hacer caso
nicamente de sus propios criterios.
Pero la desaparicin de aquellas
fronteras fue uno de los factores que
hicieron posible la prosperidad de GE,
a diferencia de otras muchas
corporaciones industriales de la antigua
escuela estadounidense.
 V
As pues, qu aspecto debera tener
una distribucin ms amplia de la
capacidad decisoria real? Para empezar,
las decisiones acerca de problemas
locales deberan ser tomadas, en la
medida de lo posible, por las personas
ms prximas al problema. Como hemos
visto, Friedrich Hayek propugnaba que
el conocimiento tcito el que deriva
nicamente de la experiencia era
crucial para la eficiencia de los
mercados. No lo es menos para la
eficiencia de las organizaciones. En vez
de postular que todos los problemas se
filtren por la lnea jerrquica en sentido
ascendente y que todas las soluciones
retornen filtradas en sentido
descendente, las compaas deberan
basarse en la nocin de que, lo mismo
que en los mercados, los individuos
poseedores de conocimiento local
suelen ser los mejor situados para dar
con una solucin viable y eficiente. Las
ventajas de la especializacin y del
conocimiento local con frecuencia son
superiores a la pericia del gestor
profesional a la hora de tomar
decisiones.
Es verdad que se habla mucho en las
empresas de delegar la autoridad de
arriba abajo, pero la participacin
genuina de los empleados en las
decisiones sigue siendo un fenmeno
raro (Blasi y Kruse, por ejemplo,
estiman en menos de un 2 por ciento la
proporcin de compaas
estadounidenses que realmente utilizan
lo que ellos llaman sistemas de trabajo
de alto rendimiento). Sin embargo, los
indicios hablan de forma abrumadora a
favor de la descentralizacin, no slo en
gran parte de los trabajos que
comentamos en este libro, sino tambin
a travs de la experiencia acumulada de
las corporaciones en todo el mundo. En
un estudio reciente sobre el
funcionamiento de las compaas, Nitin
Nohria, William Joyce y Bruce
Roberson establecen que, en las mejores
de entre ellas, los empleados y los
directivos estn autorizados a tomar
muchas ms decisiones con
independencia, y se les insta a buscar
caminos para mejorar las actividades de
la compaa incluyendo las de cada uno
de ellos.
Las ventajas de la descentralizacin
presentan dos aspectos. Por una parte,
cuanto mayor es la responsabilidad de
los sujetos en cuanto a su propio
entorno, ms inters se tomarn. En un
estudio clsico se ubic a dos grupos en
habitaciones diferentes, ponindolos a
resolver rompecabezas y a corregir
pruebas de imprenta. En ambas
habitaciones se introdujo un fuerte y
molesto ruido de fondo. En una de ellas,
los ocupantes disponan de un botn que
permita desconectar el ruido. Este
grupo resolvi cinco veces ms
rompecabezas y descuid menos erratas
que el grupo de control. El lector habr
adivinado probablemente que ninguno
de los sujetos accion el botn en
ningn momento. Fue suficiente con
saber que exista la posibilidad.
Resultados parecidos obtenidos en otros
estudios experimentales y empricos
demuestran que, cuando se permite que
la gente tome decisiones en cuanto a las
propias condiciones de trabajo, aparece
a menudo una diferencia notable en los
resultados.
En segundo lugar, la
descentralizacin facilita la
coordinacin. En vez de tener que
recurrir constantemente a las rdenes y
las coacciones, las empresas pueden
confiar en que los trabajadores hallarn
maneras nuevas y ms eficientes de
hacer las cosas. Lo cual reduce la
necesidad de inspecciones, reduce los
costes de transaccin y permite que los
directivos dediquen su atencin a otras
cosas. El ejemplo supremo de este tipo
de planteamiento es el llamado sistema
de produccin Toyota, el legendario
mtodo de dicha compaa fabricante de
automviles. El ncleo del sistema lo
constituye la nocin de que los
trabajadores de la produccin deben
formarse hasta llegar a dominar una
amplia gama de destrezas, por una parte,
y que necesitan entender cmo funciona
el proceso productivo de abajo arriba
para sacarle el mximo partido, por
otra. Al mismo tiempo, Toyota elimin
la lnea de montaje clsica en la que
cada obrero trabaja aislado de los que
le rodean, dedicado con frecuencia a una
fase nica. La sustituy por una serie de
equipos de trabajadores, cada uno de los
cuales se encarga de sus propios
procesos de produccin. El smbolo
clsico de este concepto es el cordn de
emergencia, del que cualquier
trabajador puede tirar para detener la
produccin si ha visto algo que deba ser
corregido. Pocas veces se interrumpe la
produccin por esa causa; como en el
caso del botn supresor del ruido, la
mera posibilidad es suficiente.
Los crticos de la descentralizacin
suelen aducir que, por ms que se
conceda a los obreros o a los
encargados de seccin un mayor control
sobre su entorno inmediato, el poder
real contina en manos de la alta
direccin. Desde ese punto de vista, el
hecho de que los obreros trabajen con
ms ardor cuando se les concede alguna
influencia en cuanto a sus condiciones
de trabajo resulta ms deprimente que
estimulante, puesto que implica que se
les engaa mediante una ficcin. En su
reciente libro False Prophets (Falsos
profetas), por ejemplo, el terico de la
administracin de empresas James
Hoopes sostiene que, o bien los
partidarios de la corporacin
democratizada de abajo arriba se
engaan a s mismos, o bien se dedican
a suministrar una fachada ideolgica til
a los altos directivos que, a la hora de la
verdad, son los que tienen la ltima
palabra. El poder de los de arriba sobre
los de abajo, segn Hoopes, est
inscrito en el ADN de las corporaciones
y no tiene ningn sentido el tratar de
eliminarlo.
 Es posible. Y ciertamente, cuando se
trata de cuestiones como quin va a ser
despedido, no hay mucha delegacin del
poder decisorio que digamos. Pero si
exceptuamos estas decisiones, por
supuesto importantes, es simplista la
conclusin de que las corporaciones
sean por naturaleza unos organismos
jerrquicos estructurados de arriba
abajo. Cualquier corporacin lo mismo
que cualquier otra organizacin han de
resolver problemas de diferentes tipos.
Y los de coordinacin y cooperacin,
como hemos visto, se prestan a las
soluciones descentralizadas en grado
sorprendente. Y lo que quiz sea ms
fundamental todava, que en muchos
casos los conocimientos necesarios para
abordar un problema estn en los
cerebros de los trabajadores que se
enfrentan al mismo, no en el del jefe.
Por tanto, hay que conferirles a ellos la
autoridad para resolverlo.
En todo esto hay, sin embargo, un
factor oculto. Los mercados
descentralizados funcionan
excepcionalmente bien porque las
personas y las compaas que actan en
esos mercados reciben el feedback
permanente de la clientela. Las
empresas poco aptas para hacerlo o que
gastan demasiado, tendrn que aprender
a adaptarse, o tendrn que desaparecer.
En una corporacin, sin embargo, la
informacin que retorna del mercado
siempre es indirecta. Las diferentes
divisiones pueden comprobar sus
resultados, pero el trabajador individual
no recibe premio (o castigo) por su
rendimiento. Y aunque tericamente los
presupuestos corporativos deben
reflejar el veredicto del mercado en
cuanto a las divisiones corporativas, en
la prctica el proceso suele hallarse
politizado. Teniendo esto en cuenta, las
divisiones se ven estimuladas a
reclamar ms recursos de los que les
corresponden, aunque con ello
perjudiquen a la compaa en su
conjunto. El ejemplo clsico ha sido
Enron, donde cada divisin funcionaba
de manera aislada, y cada una tena su
cuadro independiente de altos
directivos. Y lo que todava es ms
extrao, a cada divisin se le permiti
construir su propio sistema informtico.
Lo que signific que muchas divisiones
no podan comunicarse entre s y que,
incluso cuando podan, Enron
malgastaba millones de dlares en la
adquisicin de tecnologa redundante.
Por tanto, sera esencial que los
empleados tuviesen presente que
trabajan para su compaa, no para su
divisin. Tambin en este aspecto Enron
emprendi la direccin contraria, al
hacer hincapi en la competencia entre
divisiones y estimular el robo mutuo de
talentos, recursos e incluso equipos
entre esas divisiones supuestamente
compaeras. Esta conducta recuerda los
peores tiempos pasados de algunas
compaas como GM, donde las
rivalidades entre departamentos muchas
veces eran ms fuertes que entre ellas y
sus competidoras externas. Una vez el
presidente de GM describi en los
trminos siguientes el procedimiento
empleado por su compaa para disear
y construir nuevos automviles: Los
fulanos [del diseo] dibujaban una
carrocera y repartan el proyecto y le
decan al otro fulano: Toma, fabrcalo
si puedes, hijo de la gran puta. Y el
otro fulano [el de la factora de montaje]
deca: Dios! Pero si no se puede
estampar la chapa de esta manera ni
mucho menos soldarla!
Los efectos beneficiosos de la
competencia son innegables, pero una
rivalidad interna llevada a esos
extremos contradice de entrada el
objetivo de tener una empresa dotada de
una organizacin formal, pues va contra
las economas de escala y adems
incrementa los costes de inspeccionar y
vigilar la conducta del personal. Es
necesario poder confiar en los
compaeros ms que en los trabajadores
de otras empresas. En una compaa
como Enron, sin embargo, esto no era
posible. Y como, en cualquier caso, esa
competencia es artificial porque la
gente compite por unos recursos
internos, no en ningn mercado real
las supuestas mejoras de la eficiencia
suelen resultar ilusorias. Como sucede
en la actualidad con las organizaciones
de inteligencia estadounidenses, la
descentralizacin slo funciona cuando
todas juegan como un solo equipo.

Aunque en la prctica muchas

compaas sigan parecindose ms a la
vieja Ford Motor Company que a
Toyota, o a la siderrgica Nucor (que
slo tiene cuatro categoras: los
encargados, los jefes de departamento,
los directores de las factoras, y el
presidente), muchos ejecutivos
reconocen al menos que la
descentralizacin de las
responsabilidades y de la autoridad
puede introducir una mayor racionalidad
en la gestin cotidiana de las empresas.
Lo cual viene siendo tanto ms cierto,
por cuanto ha cambiado el tipo de
trabajo a que se dedica la mayora de
los estadounidenses. En la vieja lnea de
montaje, la coordinacin de arriba abajo
quizs era la solucin ms idnea
(aunque la produccin de automviles
tal como la reorganiz Toyota suministra
un ejemplo contrario). En las empresas
de servicios, o en las compaas cuyo
valor depende del trabajo intelectual,
sin embargo, el tratar a los trabajadores
como siervos no resulta (lo que no quita
que las compaas lo intenten). A
comienzos del siglo XX, el experto en
eficiencia industrial Frederick Winslow
Taylor describa al buen obrero como
una persona cuyo trabajo consiste en
hacer exactamente lo que se le diga, y
sin replicar. Si el encargado te dice que
camines, caminas, y si te dice que te
sientes, te sientas. Hoy este
planteamiento fracasara.
Pero si bien las compaas admiten
al menos las posibilidades beneficiosas
de la descentralizacin, lo que est
completamente ausente es la percepcin
de que unos procedimientos
estructurados de abajo arriba, como los
que venimos describiendo en este libro,
tambin pudieran ser tiles para
transformar las maneras en que las
compaas resuelven los problemas
cognitivos, es decir, los que configuran
la estrategia y la tctica corporativas.
Esto es, todo, desde la eleccin de
nuevos productos, pasando por la
construccin de nuevas fbricas, la
previsin de la demanda futura y la
formacin de los precios, hasta la
consideracin de posibles fusiones
empresariales. En la mayora de las
corporaciones actuales, estas cosas las
decide, en ltimo trmino, un solo
hombre: el director general. Sin
embargo, y tal como hemos sugerido en
este libro, se trata probablemente de las
cuestiones ms propicias a la toma de
decisiones colectiva, aunque esa
colectividad sea un grupo relativamente
reducido.
Una de las grandes paradojas de la
dcada de 1990 fue, en efecto, que
mientras prestaban ms atencin a los
prestigios de la descentralizacin y a la
importancia de los mecanismos de abajo
arriba, al mismo tiempo las compaas
trataban a sus directores generales como
si fuesen unos superhroes. Claro que no
fueron slo las compaas, sino tambin
los inversores, la prensa e incluso el
pblico en general. En la dcada de
1940, el estadounidense medio quiz no
saba quin era Alfred P. Sloan. En los
aos noventa ciertamente todos saban
quin era Jack Welch. La tendencia data
de los aos ochenta, cuando Lee
Iaccocca, el director general de
Chrysler, fue elevado a la categora de
smbolo de la resurreccin del
capitalismo norteamericano. Pero se
aceler en el curso de la dcada
siguiente, cuando incluso a las
personalidades ms banales, si lograban
cerrar un par de ejercicios con cifras
favorables, se les atribuan poderes
visionarios. O como escribi el profesor
Rakesh Khurana, de la Harvard Business
School, las compaas esperaban que
sus directores generales se revelasen
como mesas corporativos.
La dificultad no derivaba slo de la
hiprbole propagandstica, ni de las
sustanciosas remuneraciones que los
directores generales de todos los pelajes
lograron arrancar en aquella poca. El
problema fue que la gente realmente se
crey aquellas exageraciones, dando por
supuesto que el xito corporativo
quedaba garantizado por el simple hecho
de colocar al hombre idneo en la
poltrona ms alta. Esta idea se expresa
en algunas frases hechas corrientes,
como cuando se dice que un director
general exitoso, por ejemplo John
Chambers en Cisco, ha aumentado la
capitalizacin de la compaa en
300.000 millones de dlares. Como si
l solo, con una mano atada a la espalda,
adems de conferir a Cisco su posicin
preeminente en todo un sector de la
tecnologa hubiese conseguido que los
inversores hicieran subir la cotizacin
de las acciones de Cisco. Aunque, por
supuesto, esta ltima suposicin no
estara del todo descaminada. En una de
las encuestas ms notables realizadas
durante los aos noventa por Burson
Marsteller, el 95 por ciento de los
inversores declararon que ellos elegan
las acciones fundndose sobre todo en la
opinin que les mereciesen los
directores generales de las compaas
cotizadas.
Lo curioso, no obstante, es que
mientras las cosas les salan a los
directores generales mejor que nunca, en
otro sentido les iban peor que nunca. En
la dcada de 1990 solan durar menos
que nunca, porque cuando no conseguan
mejorar la cuenta de resultados, o no la
mejoraban en la medida prometida al
asumir el cargo, los echaban sin
contemplaciones. El golpe,
naturalmente, quedaba dulcificado
gracias a los paracadas de oro, pero el
hecho de que los considerados
momentos antes unos superhroes
pasaran a ser conceptuados como
perdedores abyectos era bastante
revelador. Se les enseaba la puerta con
tan pocos miramientos por la misma
razn que antes se induca a exaltarlos
hasta las nubes: porque se esperaba de
ellos que hicieran milagros.
Lo ms sorprendente de esa creencia
es la escasez de indicios en el sentido
de que la actuacin de un solo individuo
produzca constantemente proyecciones
econmicas o decisiones estratgicas
superiores bajo condiciones de autntica
incertidumbre. Sobre esta cuestin
hasta qu punto un director general
puede marcar la diferencia, hay un
debate acadmico en curso. Algunos
autores propugnan que su influencia es
anecdtica en el mejor de los casos,
pero incluso quienes admiten la
repercusin de esas personalidades
tienen la precaucin de observar que la
influencia de las mismas puede ser
positiva o negativa. Jeff Skilling
ciertamente influy mucho en el grupo
Enron, pero sera difcil encontrar
partidarios de la proposicin de que
fuese buena idea contratarlo.
Es difcil evaluar los resultados de
los directores generales, por lo mismo
que es difcil contemplar a un ejecutivo
fuera del contexto de su compaa, y
porque las decisiones que los ejecutivos
toman rara vez tienen un alcance claro y
que pueda medirse. Los datos de que se
dispone no son para entusiasmar, que
digamos. Alrededor de un 80 por ciento
de los productos nuevos que se lanzan
todos los aos productos a los que, es
de suponer, los directores generales
habrn dado su visto bueno fenecen
antes de cumplir los doce meses. En la
dcada de 1990, los mrgenes del
beneficio corporativo no aumentaron, en
cambio las remuneraciones de los
directivos se pusieron por las nubes. Y
otro detalle revelador: dos de cada tres
fusiones empresariales acarrearon
destruccin de valor para los
accionistas, lo cual indica que la
compaa compradora habra marchado
mejor si no hubiese realizado esa
operacin. Las fusiones son decisiones
del tipo lo toma o lo deja;
normalmente, la iniciativa y la decisin
corresponden al director general en
estos casos (y el consejo de
administracin se limita a dar su
anuencia). Los resultados son
relativamente cuantificables y la
mayora de las veces resulta que la
operacin no fue buena. Lo cual sugiere,
cuando menos, que los directores
generales no obtienen un sobresaliente
por lo que se refiere a la toma de
decisiones.
Siempre podemos, naturalmente,
hallar directores generales con un
palmars impresionante, que han sabido
ser ms hbiles que sus competidores,
adelantarse a las tendencias del mercado
consumidor y motivar a sus empleados.
Sin embargo, el panorama empresarial
de la ltima dcada est sembrado de
directores generales que pasaron de ser
aclamados como genios a ser
despedidos por intiles a causa de sus
errores estratgicos. Gary Wendt, por
ejemplo, estaba considerado en todo el
pas como el segundo de a bordo ms
listo. Fue una consecuencia de su gestin
en GE Capital bajo Jack Welch. Decan
de l que tena una mente tan
concentrada como un rayo lser, segn
escribi un peridico a comienzos de
los aos noventa, y que era el arma
secreta de GE, por las enormes
cantidades de dinero lquido que
generaba su divisin. En el ao 2000 fue
fichado por 45 millones de dlares para
que sacara de dificultades a la
financiera Conseco, con la perspectiva
de una prima de otros 50 millones.
Durante el primer ejercicio de su gestin
se triplic el valor de las acciones de
Conseco, mientras los inversores
esperaban a que empezase a funcionar la
magia. Dos aos ms tarde, todava
estaban esperando, pero Wendt dimiti
inopinadamente. La Conseco quebr y la
cotizacin de sus acciones decay a un
valor simblico. Hay otros muchos
casos parecidos, los de los ejecutivos
que intentaron dirigir a Kodak, Xerox,
AT&T, Lucent, etctera; por no
mencionar las supernovas ms notables,
como Bernard Ebbers en WorldCom:
una pequea compaa telefnica
convertida en gigante mundial de las
telecomunicaciones y luego, no menos
rpidamente, en compaa quebrada y
ms conocida por hallarse muchos de
sus principales directivos acusados de
manipulacin contable.
La moraleja no es que estos
directivos fuesen unos locos. Es ms
cierto lo contrario. No pasaron de
hombres brillantes a estpidos de un da
para otro. Su inteligencia y
cualificaciones eran las mismas al
principio que al final. Pero no bastantes
para que acertasen invariablemente con
las soluciones adecuadas, sin duda
porque casi nadie es tan listo ni tan
sabio. Es una tendencia natural humana
la de fijarse en los triunfadores y
suponer que sus xitos se deben a alguna
cualidad innata que ellos poseen, en vez
de atribuirlos a las circunstancias o a la
buena suerte. En ocasiones, la
suposicin mencionada es razonable.
Pero cuando se trata de resultados
corporativos, puede ser peligrosa. Como
ha escrito el profesor Sydney
Finkelstein, autor de un fascinante
estudio sobre los fracasos corporativos:
Los directivos deberan llevar la
misma advertencia que los fondos, a
saber, los xitos del pasado no
garantizan el xito futuro.
Ello obedece a un par de razones. La
primera, sealada por el economista
Armen Alchian en 1950, es que en una
economa como la nuestra, donde el
nmero de las personas y de las
empresas que compiten por salir
adelante es enorme, el xito no indica
necesariamente una habilidad o una
capacidad de previsin superiores, sino
que puede ser el resultado de
circunstancias fortuitas, como dice
este autor. Dicho con menos rodeos, el
xito puede ser el resultado de un golpe
de suerte. Alchian propone la metfora
siguiente. Supongamos que miles de
viajeros salen de Chicago eligiendo
destinos y recorridos completamente al
azar. Supongamos que slo uno de los
caminos cuenta con una gasolinera.
Cuando contemplamos esta situacin
sabemos que una persona conseguir
alejarse de Chicago. Pero sera
extravagante decir que esa persona saba
ms que todos los dems viajeros.
Simplemente, estaba en la carretera
oportuna. Fijmonos en que Alchian no
dice que la mayora de los hombres de
negocios deban sus xitos a la buena
fortuna, ni que la habilidad no importe.
Lo que se postula es la dificultad de
explicar por qu una compaa ha tenido
finalmente unos buenos resultados.
Tambin dice Alchian que con
frecuencia las compaas prosperan
porque tienen las destrezas adecuadas
para una situacin dada. No se puede
negar que Henry Ford, por ejemplo,
posea una capacidad excepcional para
entender el funcionamiento de una
fbrica, e incluso el funcionamiento de
los trabajadores. Pero sus cualidades
habran resultado relativamente intiles
cincuenta aos antes, o sesenta aos
despus. En efecto, hacia 1930 su poca
ya haba pasado. Tras hacer de Ford el
fabricante de automviles ms poderoso
del mundo, presenci su eclipse frente a
GM. Como hemos comentado en el
captulo sobre la diversidad, la idea de
que la inteligencia sea extensible es
decir, igualmente eficaz en cualquier
contexto, aunque tentadora, tiende a
conllevar deducciones equivocadas. En
los desastres que estudi Finkelstein,
este autor halla dos rasgos recurrentes:
La notable tendencia de los directores
generales y otros directivos a creerse en
posesin de la verdad absoluta; y la
tendencia a sobreestimar el valor del
talento directivo en razn de los
antecedentes, sobre todo cuando stos se
refieren a situaciones muy diferentes de
la actual, que puede ser del todo nueva.
Ningn sistema de toma de decisiones
puede garantizar el xito corporativo.
Las decisiones estratgicas a que se
enfrentan las corporaciones son de una
complejidad desarmante. S sabemos, en
cambio, que cuanto ms poder se
concede a un solo individuo frente a la
complejidad y la incertidumbre, ms
probable ser que se tomen malas
decisiones. En consecuencia, hay buenas
razones para que las compaas traten
de pensar ms all de la jerarqua como
solucin a los problemas cognitivos.
Qu significara eso en la prctica?
Que los organigramas no dicten el flujo
de la informacin dentro de la empresa.
Concretamente, sera posible recurrir a
mtodos de agregacin de la sabidura
colectiva el ejemplo ms obvio son
los mercados de decisin internos
para tratar de establecer previsiones
razonables del porvenir y como
posibilidad de evaluar la probabilidad
de las estrategias posibles. Pese a las
pruebas que aportan la experimentacin
terica de los economistas y de
proyectos como el Iowa Electronic
Markets (IEM), las compaas han sido
hasta hoy extraamente reticentes a
utilizar los mercados internos. Los
escasos ejemplos disponibles sugieren
que podran ser muy tiles. A finales de
la dcada de 1990, por ejemplo,
Hewlett-Packard experiment con
mercados artificiales creados por los
economistas Charles R. Plott y Kay-Yut
Chen para predecir las ventas de
impresoras (en esencia, empleados de
Hewlett-Packard seleccionados en
lugares diferentes, para asegurar la
diversidad del mercado, compraron y
vendieron acciones en funcin de las
ventas que ellos crean que iban a
alcanzarse durante el mes o el trimestre
siguiente). El nmero de participantes
era pequeo, entre veinte y treinta, y las
transacciones se realizaban durante la
hora del almuerzo y por la tarde. En el
curso de tres aos, las predicciones del
mercado resultaron ms exactas que las
de la compaa un 75 por ciento de las
veces.
Otro experimento reciente y mucho
ms impresionante es el llevado a cabo
en Innocentive, una filial de los
laboratorios Eli Lilly. Se estableci un
mercado experimental para ensayar si
los empleados conseguiran elegir los
frmacos que tenan mayor probabilidad
de ser admitidos por la Food and Drugs
Administration estadounidense, y los
que ms probablemente seran
rechazados. Continuar o no el desarrollo
de una determinada molcula es una de
las decisiones ms trascendentes que se
le ofrecen a una compaa farmacutica.
Para lograr beneficios hay que
maximizar el nmero de frmacos
introducidos con xito y reducir al
mnimo el nmero de fracasos. Por
tanto, tendra un valor incalculable el
mtodo que permitiese predecir qu
especficos presentados a la autoridad
sanitaria contaban con ms
posibilidades de ser autorizados. Para
montar el experimento, Innocentive
estableci perfiles realistas y datos
experimentales para seis productos
diferentes, de los cuales se saba que
tres iban a ser aprobados y los otros tres
rechazados. Una vez admitidos a
cotizacin, el mercado constituido por
una combinacin diversificada de
empleados identific con mucha
rapidez a los ganadores, cuyas acciones
subieron, mientras se hundan las de los
perdedores.
Los mercados de decisin son
idneos para las compaas porque se
saltan los problemas que obstaculizan el
flujo de la informacin en demasiadas
empresas: la politiquera interna, la
adulacin, la confusin entre categora y
conocimientos. El anonimato de los
mercados y el hecho de que
proporcionen una solucin relativamente
clara, al transmitir a los individuos un
incentivo inequvoco para que
descubran informaciones vlidas y
acten en funcin de ellas, inauguran
tantas posibilidades que casi resulta
imposible sobreestimarlas.
No se trata de que los mercados
tomen las grandes decisiones
corporativas sino de que las informen.
Pero una vez las decisiones estn
tomadas, y teniendo en cuenta todo lo
que sabemos acerca de las ventajas de
la toma colectiva de decisiones y la
importancia de la diversidad, ya no tiene
sentido el concentrar el poder en manos
de una persona. O, mejor dicho, cuanto
ms importante es la decisin, tanto ms
importante es que no se deje la misma en
manos de una sola persona. En teora
todas las corporaciones lo admiten, ya
que la ltima palabra de las grandes
decisiones corresponde supuestamente
al consejo de administracin, no al
director general. Pero en la prctica, las
juntas hacen dejacin de sus
atribuciones; es muy difcil superar la
nocin de que la autoridad ltima debe
residir en un solo individuo. Alph
Bingham, el presidente de Innocentive,
lo ha resumido recientemente de esta
manera: Si tuviramos un sistema
consistente en que todas las maanas se
reuniesen los directores de Goldman
Sachs, Morgan Stanley y Merrill Lynch
para determinar y dar a conocer las
cotizaciones de todas las compaas,
nos parecera extrasimo. Tenemos
asumido que el mercado acierta en la
determinacin de esos valores mejor
que ningn grupo reducido de personas,
por capacitadas que estn. En cambio,
no vemos nada de particular en que
todos los das los directores de las
compaas farmacuticas se levanten y
digan vamos a seguir investigando en
este frmaco y vamos a abandonar este
otro.
Los mejores directores, por
supuesto, admiten las limitaciones de
sus propios conocimientos y de la toma
individual de decisiones. Por eso, en la
poca en que GM era la mejor
corporacin del mundo las decisiones
las tomaba lo que segn Alfred Sloan
era una direccin colegiada. Y por
eso el legendario publicista Peter
Drucker ha dicho que los directores
generales ms inteligentes construyen
metdicamente a su alrededor un equipo
directivo. La enseanza de Richard
Larrick y Jack Sol es tan aplicable a las
empresas como en otros campos: no
conviene excluir al experto. Al fin y al
cabo, tampoco Alan Greenspan toma l
solo las decisiones de la Reserva
Federal. Las toma la junta de
gobernadores en conjunto. Ante la
incertidumbre, el juicio colectivo de un
grupo de directivos supera hasta al ms
dotado de entre ellos. Recordemos la
bsqueda del Scorpio por John Craven.
Un grupo ms o menos reducido de
individuos diversamente informados que
establecen hiptesis acerca de la
probabilidad de unos acontecimientos
inciertos produce, si se consigue agregar
sus juicios, una decisin esencialmente
perfecta: qu ms podra pedir una
compaa?
 11

Mercados:
cotizaciones, boleras
y concursos de
belleza
 I
n 1995, el ministro de Hacienda
E de Malasia propuso que cierto
grupo de delincuentes fuesen azotados
por sus delitos. Sera el nico castigo
adecuado, en opinin del ministro. Y
qu delito haban cometido aquellos
malhechores a los que se amenazaba con
darles a probar el bastn? No eran
traficantes de drogas, ni directivos
corruptos, ni siquiera masticadores de
chicle. Eran especuladores a la baja.
En su mayora, los inversores
invierten al alza, es decir que compran
una accin confiando en que su
cotizacin aumentar. En cambio, el
bajista, la toma prestada y la vende, con
la esperanza de que la cotizacin bajar
y as podr recomprarla y embolsarse la
diferencia (si yo tomo prestadas 1.000
acciones de GE y las vendo a 30 dlares
la accin, percibo 30.000 dlares por la
venta; si luego la cotizacin de GE baja
a 25 dlares, yo recompro las mil
acciones por 25.000, se las devuelvo a
su dueo originario y me quedo con un
beneficio de 5.000 dlares). Parece
bastante inocente. Pero significa que el
bajista apuesta contra las cotizaciones
de una compaa, lo que a su vez se
parece mucho a tratar de lucrarse con la
desgracia ajena. El que juega al alza
hace una apuesta optimista, pero el que
lo hace a la baja est prediciendo que
las cosas van a ir mal. Y, por regla
general, los profetas de calamidades
inquietan a la gente. En consecuencia,
los bajistas de todas las especies (se
puede jugar a la baja con cualquier tipo
de activos, desde la moneda extranjera
pasando por el trigo y hasta el oro) son
contemplados con suma desconfianza.
Que el ministro de Malasia proponga
apalear a este tipo de especuladores
puede ser una novedad, pero el
sentimiento que inspir la proposicin
no lo era. A decir verdad, los
especuladores a la baja vienen siendo
blanco de hostilidades por parte de
otros inversores y de las autoridades,
por lo menos desde el siglo XVII.
Napolen los llam enemigos del
Estado. En el estado de Nueva York se
ilegaliz la especulacin a la baja hacia
comienzos de la dcada de 1880;
Inglaterra ensay la prohibicin en 1733
y no volvi a permitir este tipo de
operaciones hasta mediados del siglo
XIX (aunque todo indica que la
prohibicin estaba siendo burlada
discretamente).
La campaa ms ruidosa de
represalias contra la especulacin
bajista se produjo, como tal vez caba
esperar, a consecuencia del gran crac de
1929, cuando a los especuladores a la
baja se les convirti en los chivos
expiatorios de todas las tribulaciones
econmicas del pas. Los senadores
denunciaron la inversin a la baja como
uno de los grandes males comerciales
del momento y uno de los principales
factores que prolongan la depresin.
Un ao despus del crac, la bolsa de
Nueva York trataba de persuadir a los
tenedores de acciones para que se
abstuvieran de prestarlas (el bajista
necesita tomar prestado, de lo contrario
no podra especular) y reinaba un
ambiente de histeria contra los bajistas,
como escribieron en un dictamen los
economistas Charles M. Jones y Owen
A. Lamont. El presidente Hoover
lament pblicamente el posible dao
que hacan. E incluso J. Edgar Hoover
tom cartas en el asunto, anunciando que
vigilara que no conspirasen para forzar
la baja de las cotizaciones.
Tambin el Congreso intervino, y se
celebraron audiencias para dilucidar las
supuestas actividades nefandas de los
bajistas. Pero los representantes
salieron con las manos vacas, sobre
todo porque se demostr que los
verdaderos culpables del crac haban
sido principalmente los alcistas, que
inflaron las cotizaciones haciendo
circular rumores exagerados, para
vender luego adelantndose a la
implosin de la burbuja. No obstante,
aquello no apacigu el recelo contra los
bajistas, y poco despus entraron en
vigor disposiciones federales destinadas
a dificultar la especulacin a la baja;
por ejemplo, se prohiba a los fondos de
inversin el realizar este tipo de
operaciones (esta norma ha permanecido
en vigor hasta 1997). Durante los
decenios siguientes, muchas cosas
cambiaron en el mundo estadounidense
de las inversiones, pero la inquina
contra los bajistas continu invariable.
Todava hoy, los especuladores a la baja
figuran en el imaginario popular como
astutos conspiradores que difunden
rumores falsos y victimizan a las
inocentes compaas con lo que Dennis
Hastert llam, cuando an no era
presidente de la Cmara, flagrante
bandolerismo. Aunque las operaciones
de este tipo de especuladores de bolsa
han de satisfacer exactamente las
mismas normas de la comisin de
seguridad y cambios (Securities
Exchange Commission, o SEC) que debe
satisfacer cualquier gestor bolsista, la
gente sigue convencida de que tienen el
poder de manipular las cotizaciones a
voluntad.
Si hacemos caso de los crticos,
imaginaremos un complot de genios
siniestros repartidos por todo el mundo,
que controlan inmensas reservas de
capital y las emplean en arruinar a las
compaas cuando se les antoja. En
realidad, sobran los dedos de las manos
para el recuento de los bajistas a
dedicacin completa en Estados Unidos,
y juntos controlan un capital que no llega
a los 20.000 millones de dlares: una
gota en el ocano de un mercado que
totaliza 14 billones de dlares (los
fondos de inversin, que controlan
mucho ms capital, a veces tambin
juegan a la baja, lo que pasa es que no
lo hacen con dedicacin exclusiva). En
conjunto, el mercado de valores es un
mercado compuesto por personas
persuadidas de que las cotizaciones van
a subir.
Y esto no es as slo porque la
especulacin a la baja est regulada.
Incluso en ausencia de regulacin,
muchos inversores sin exceptuar a los
gestores profesionales de inversiones
hallan poco atractivo en invertir a la
baja. En parte, porque implica un mayor
riesgo. En promedio, el mercado va
subiendo constantemente a largo plazo.
Pero, adems, porque cuando se invierte
a la baja no hay un tope a las posibles
prdidas. Las acciones que uno vendi
pensando recomprarlas cuando bajasen
podran subir quin sabe cunto.
Adems, est la dimensin emocional.
En otro tiempo yo crea que era tan
fcil invertir a la baja como hacerlo al
alza, dice Jim Chanos, jefe del fondo
especialista Kynikos, quien fue uno de
los primeros en ver que Enron era un
castillo de naipes. A primera vista, las
dos modalidades parecen requerir el
mismo tipo de habilidad. En ambos
casos uno hace lo mismo, evaluar si las
acciones de una compaa reflejan su
valor fundamental. Pero ahora opino que
no es lo mismo. Pocas personas son
capaces de obtener regularmente
resultados positivos en un entorno de
refuerzo negativo. Y cuando inviertes a
la baja, es refuerzo negativo lo que
recibes todo el tiempo. Todos los das,
cuando entramos a trabajar, sabemos que
Wall Street y los noticiarios y diez mil
departamentos de relaciones pblicas
van a decirnos que somos unos idiotas, y
sabemos que estamos intentando
demostrar que el mercado est llamando
blanco a lo que es negro. No tienes a tus
espaldas el apoyo de toda la banda de
msica, como sucede con los que
invierten al alza. Todo lo contrario, las
baquetas retumban sobre tu cabeza.
Teniendo en cuenta todo esto, no es de
extraar que durante un ejercicio tpico
apenas un 2 por ciento de las acciones
sean objeto de operaciones a la baja en
la bolsa de Nueva York. Entre las reglas
de la SEC, el riesgo aadido, la
dificultad de enfrentarse a toda una
industria empeada en hacer que las
acciones suban y la injuria aadida de
ser considerado un traidor a la patria,
casi es extrao que haya quien se decide
a hacerlo.
Parece lo ms natural. Intuitivamente
juzgamos que es bueno que las acciones
suban. Pero, por supuesto, el alza de las
cotizaciones no es algo intrnsecamente
bueno. Si las acciones de Enron no
hubiesen subido tanto a finales de la
dcada de 1990, haciendo posible que el
grupo captase capitales inmensos que
desaparecieron por todo tipo de
coladeros, mientras los directivos se
despedan embolsndose cientos de
millones (que los inversores habran
podido emplear, por ejemplo, para
pagar los estudios de sus hijos), otro
gallo nos cantara. La medida del xito
del mercado no es que las acciones
suban, sino que la cotizacin refleje su
valor justo. Esa tarea se dificulta cuando
no hay suficiente dinero colocado en
operaciones a la baja.
No es que los especuladores a la
baja sean inversores excepcionalmente
brillantes, o que su escepticismo
empresarial siempre est justificado.
Aunque es cierto que algunos
especuladores como Chanos poseen un
impresionante historial sacando a la luz
casos de corrupcin y de falta de tica
empresarial y demostrando una enorme
capacidad de reconocimiento de los
momentos en que las cotizaciones son
fantasiosas y no se ajustan a la realidad.
Pero lo que deseamos no es corregir
slo las cotizaciones de las empresas
corruptas. Queremos que todas las
cotizaciones sean correctas. As que el
valor real de la especulacin a la baja
es ms simple. Sabemos que las
multitudes que adoptan los mejores
juicios colectivos son multitudes que
incluyen una gran variedad de opiniones
y diversidad de fuentes de informacin,
aquellas en las que los sesgos
particulares se anulan entre s en lugar
de reforzarse entre s. Si la cotizacin
de una empresa, como hemos visto,
representa el promedio de los juicios de
los inversores, cuanto ms diversos sean
estos inversores ms probabilidades
tendr la cotizacin de ser ajustada. En
pginas anteriores afirmaba que los
mercados, debido a su tamao y
profundidad, son diversos prima facie.
Pero el hecho de que la gran mayora de
inversores no estn dispuestos a vender
a la baja las cotizaciones significa que,
al menos en la bolsa, esto no es del todo
verdad (en mercados de otro tipo de
activos financieros la especulacin a la
baja es, si no la preferida, s entendida
como necesaria y valiosa).
La escasez de bajistas no significa
que el juicio del mercado sea siempre
tendencioso. Para poner un ejemplo, si
las diferencias de puntos para un partido
de la Liga nacional de ftbol se
estableciesen permitiendo que el
pblico apostase pero slo a uno de los
dos equipos, su valor no estara
necesariamente equivocado. Para ganar
dinero, seguira siendo necesario que
los apostantes acertasen. Pero la
probabilidad de equivocarse resultara
mayor que cuando se permite que la
gente apueste a uno y otro equipo. En el
caso hipottico que planteamos, habra
ms probabilidad de que concurriesen
muchos apostantes de tendencia similar,
y que por tanto cometeran errores
similares. Y cuando se equivocasen los
apostantes, se equivocaran de todas,
todas. Lo mismo sucede con el mercado
de valores. Limitar la inversin a la baja
incrementa la probabilidad de
desviacin en las cotizaciones, y, ms en
concreto, lo que incrementa es la
posibilidad de que las cotizaciones se
disparen y de verdad. Era casi
imposible invertir a la baja con las
acciones de compaas de Internet, por
ejemplo, y tal vez eso explica, en parte,
por qu se dispararon hasta la
estratosfera como sucedi. La
especulacin a la baja no es uno de los
grandes males comerciales del
momento. La ausencia de inversin a la
baja s lo es.
 II
La primera vez que o a Chanos
afirmar que una de las razones de que no
haya ms inversiones a la baja es porque
la mayora de personas carecen del
vigor psicolgico necesario para resistir
el abucheo generalizado, el argumento
me pareci plausible. A muchas
personas seguramente les parecer
indiscutible que las emociones o la
psicologa puedan influir sobre cmo
invierten su dinero los individuos. Pero
a muchos economistas eso les parece
muy discutible, y en los ltimos aos
algunos de los especialistas ms
importantes en este campo se han
lanzado a discutirlo. Tradicionalmente,
los economistas partan del supuesto de
que las personas se comportan, en
principio, de un modo racional, cuando
se trata de asuntos econmicos. Por
supuesto, la mayora de los tericos
admita que los consumidores no se
amoldan perfectamente a la imagen ideal
de la racionalidad. Pero se daba por
sentado que, en conjunto, la gente acta
como si fuese racional. Y, en cualquier
caso, faltara saber de qu maneras se
desva de la racionalidad, dado el caso,
o de lo contrario sera imposible decir
nada riguroso ni concluyente en cuanto
al funcionamiento de los mercados. En
los ltimos tiempos todo eso ha
cambiado. Los economistas empiezan a
dedicar mucha atencin y mucho
esfuerzo al estudio de la psicologa y el
comportamiento de los inversores y los
consumidores, y han descubierto que
ciertos grupos significativos de
individuos se apartan innegablemente de
la racionalidad por diversos caminos.
Los inversores, por ejemplo,
obedecen en ocasiones a un instinto
gregario, y buscan la seguridad en la
compaa de otros en vez de tomar
decisiones independientes. Tienden a
dar demasiada credibilidad a las
noticias ms destacadas y recientes,
subestimando las tendencias a largo
plazo y los acontecimientos menos
espectaculares, de la misma manera a
que tenemos miedo a morir en un
accidente aeronutico mientras
desatendemos por completo nuestros
elevados niveles de colesterol. Los
inversores son vctimas de la
aleatoriedad, que les hace creer que un
administrador que ha tenido un par de
trimestres buenos ha encontrado la
manera de burlar el mercado. Las
prdidas duelen ms (segn algunos
estudios, dos veces ms) de lo que
agradan las ganancias, y por eso ellos
retienen ms de lo que debieran los
valores condenados a bajar, como si
pensaran que no vendindolos no se
realiza la prdida. Y, por encima de
todo, los inversores tienen excesiva
confianza en s mismos, lo que significa,
entre otras cosas, que invierten con ms
frecuencia de la que deberan y eso
acaba costndoles su dinero. Un estudio
clsico debido a Brad M. Barber y
Terrance Odean consider todas las
acciones compradas y vendidas por
sesenta y seis mil inversores inividuales
entre 1991 y 1996. El inversor medio
imprimi a su cartera una rotacin de
ms del 75 por ciento anual, pero
algunos de los ms agresivos alcanzaron
la increble rotacin de 250 por ciento,
ao tras ao. Estos operadores pagaron
por su convencimiento de poder derrotar
al mercado. Entre 1991 y 1996, el
mercado proporcion al conjunto de los
inversores una rentabilidad anual del
17,9 por ciento. Los inversores ms
activos ganaron slo un 11,4 por ciento,
e incluso el inversor promedio sali un
poco esquilado (su rentabilidad media
fue del 16,4 por ciento). En lneas
generales habra sido mejor guardar los
valores en la cartera y no hacer nada.
Por supuesto, lo que se cumple para
los ahorros de un ciudadano cualquiera
no es necesariamente cierto para quien
se gana la vida administrando fondos, y
uno de los argumentos que suelen
aducirse contra los financieros
aficionados es que cuanto ms
experimentado o profesional es el
inversor, ms racional ser su
comportamiento. Pero abundan los
indicios de que los inversores
profesionales tambin acusan muchos de
los defectos que padecemos nosotros,
los dems. Son gregarios, tienen
demasiada confianza en s mismos,
subestiman el efecto de la aleatoriedad y
tienden a explicar los resultados buenos
como consecuencia de su pericia, y los
malos como resultado de una racha de
mala suerte. Y puesto que la inmensa
mayora de los administradores saca una
rentabilidad inferior a la del conjunto
del mercado, no parece adecuado
proponerlos como ideales de
racionalidad.
Qu significa esto de que el
inversor medio no sea el homo
economicus racional de los manuales
tericos? Para muchos aficionados
significa que los juicios del mercado, en
el fondo, son tendenciosos, es decir
desequilibrados siempre en un sentido o
en el otro. Pero esa conclusin no es lo
que resulta de las pruebas. Aunque los
inversores como individuos sean
irracionales, eso no quita que al agregar
las elecciones de todos, el resultado
colectivo pueda ser racional e
inteligente. Como hemos ido viendo en
este libro, lo que es cierto cuando se
habla del individuo no lo es
necesariamente en relacin con el grupo.
Veamos la cuestin del exceso de
confianza. Sin duda, este factor explica
por qu hay tantas transacciones, y es
obvio que perjudica al operador
individual. Pero lo que nos interesa
conocer aqu es si tal exceso desva
sistemticamente el mercado (o las
cotizaciones de unos valores concretos)
en un sentido determinado. No hay
ningn motivo para creerlo as, porque
el hecho de que los inversores confen
demasiado en s mismos todava no dice
cul es la opinin en la que confan
demasiado. Yo, por ejemplo, puedo
sentirme demasiado seguro de que las
acciones que acabo de comprar van a
subir, o confiar demasiado en que las
que acabo de vender van a bajar. Pero
esa certidumbre ma no ejerce ningn
efecto sistemtico sobre las
cotizaciones, porque no hay ningn
motivo para creer que el exceso de
confianza guarde ningn tipo de
correlacin con una actitud particular en
cuanto a las acciones. Porque si fuese
as por ejemplo, si todos los sujetos
demasiado seguros de s mismos
aborreciesen las acciones del sector
tecnolgico la repercusin sobre las
cotizaciones sera severa. Pero nada
indica que esa conexin exista. Es lo
mismo que ocurre con la excesiva
atencin a las noticias ms recientes.
Aunque los inversores sobrevaloren las
informaciones recientes sobre una
compaa, no hay motivo para pensar
que todos van a sobrevalorarlas en el
mismo sentido, porque cualquier
elemento de informacin significa cosas
diferentes para diferentes inversores.
La cuestin es que slo perjudican
de verdad al mercado las obsesiones
que crean desviaciones sistemticas en
la opinin, es decir, en la manera en que
los inversores valoran determinadas
acciones, o valoran la actividad
inversora en conjunto. Al fin y al cabo,
la obra de Vernon Smith demuestra que
no es necesario que todos los inversores
sean racionales, ni que los mercados
hayan de ser perfectos, para que
resuelvan sus problemas de una manera
excelente. O dicho de otro modo, las
irracionalidades individuales sumadas
pueden dar una racionalidad colectiva.
Los economistas Karim Jamal y Shyam
Sunder han montado un experimento con
operadores autmatas para demostrarlo.
Una de las tendencias reveladas por
estos economistas del comportamiento
es la confianza que la gente deposita
sobre los puntos de anclaje en la toma
de decisiones. Los anclajes, en esencia,
son nmeros arbitrarios por ejemplo,
la cifra de la cotizacin actual de un
ttulo que polarizan la atencin de las
personas e influyen sobre las decisiones
tomadas. Por ejemplo, en vez de
limitarse a estudiar la situacin de una
empresa y decidir cul debera ser, en
consecuencia, el precio adecuado de sus
acciones dadas las perspectivas de
futuro, el valor actual de la cotizacin
tiende a influir ms o menos en las
consideraciones de los inversores. Para
comprobar el alcance de esa influencia,
Sunder y Jamal equiparon a un grupo de
sus inversores robot con lo que llamaron
una estrategia simple de anclaje y ajuste.
O dicho en otras palabras, los
inversores parten de un lugar
determinado y en vez de limitarse a
considerar cada elemento nuevo de
informacin basndose en sus propios
mritos, se remiten siempre a la
posicin del ttulo en el momento en que
lo compraron. Es decir, que hacen
ajustes reaccionando a la nueva
informacin, pero nunca de un modo
completamente libre, como querra la
teora econmica que lo hiciesen. Pero
resulta que, al final, apenas importa. Las
operaciones de compra y venta de esos
operadores virtuales acaban por
converger muy cerca de la cotizacin
ptima. Ellos son activamente
irracionales, y sin embargo el mercado
los rectifica.
Cabe decir, por tanto, que las
anomalas de comportamiento no sean
ms que eso, anomalas, e irrelevantes
en cuanto al funcionamiento de los
mercados? Ms bien, no. Durante
algunos lapsos de tiempo, como
veremos enseguida, indiscutiblemente
los mercados se dejan llevar por las
emociones, y las cotizaciones quedan
falseadas de manera sistemtica. El
prejuicio contra la especulacin a la
baja, por ejemplo, que como hemos
visto tiene una dimensin emocional,
afecta y mucho. Ahora bien, mientras las
desviaciones de la racionalidad sean
aleatorias, los errores se compensarn
mutuamente y el grupo seguir
produciendo la respuesta correcta. Pero
si los errores no son aleatorios, sino
sistemticos, el mercado no actuar con
eficiencia y la solucin no ser tan
buena. Un ejemplo de ello es la
tendencia de los estadounidenses a
ahorrar demasiado poco. La teora
econmica propone que el consumo de
las personas debe permanecer
relativamente estable en el curso de sus
vidas de adultos. Al fin y al cabo, cada
momento de la vida es tan valioso como
cualquier otro y, por tanto, por qu
deberamos disfrutar menos (gastando
menos) cuando se es viejo? Por tanto, es
aconsejable ahorrar una porcin
significativa de la renta mientras uno se
halla en la vida laboral activa. Esta
necesidad de limitar el consumo
presente va en inters del consumo
futuro.
Pero la mayora de los
estadounidenses no lo hace. En la
realidad, el consumo se reduce mucho
cuando la gente se jubila, y las personas
de la tercera edad han de pasar con
bastante menos dinero que cuando
trabajaban. Lo curioso es que esto no
sucede porque las personas no quieran
ahorrar; al contrario, cuando se les
pregunta, todo el mundo manifiesta su
preferencia en favor del ahorro. A la
hora de ahorrar de verdad, sin embargo,
los estadounidenses hacen lo mismo que
los estudiantes (y que algunos
escritores): aplazar lo que deberan
estar haciendo ya. O dicho en trminos
econmicos, valoran mucho ms el
presente que el futuro, de modo que el
ahorro deja de tener sentido.
La paradoja estriba en que los
estadounidenses, aunque no quieren
realizar sacrificios en el presente para
mejorar su futuro, dicen estar dispuestos
a realizarlos en el futuro para mejorar
sus perspectivas a ms largo plazo. O
dicho de otra manera, aunque no estn
dispuestos a ahorrar hoy ninguna parte
de sus rentas, s estn dispuestos a
ahorrar una parte significativa de ellas
maana. El problema es que la gente no
acierta demasiado a la hora de estimar
cules sern sus preferencias en el
futuro. Lo cual no debera sorprender
demasiado: nosotros cambiamos, las
circunstancias tambin cambian, por
tanto qu razn hay para suponer que
sabemos lo que vamos a desear maana?
Pero una consecuencia de ello es que los
planes hechos hoy anticipando cmo
actuaremos maana tal vez no resultarn.
En concreto, si decimos que no nos
preocupamos de ahorrar hoy porque
maana finalmente nos decidiremos a
hacerlo, no es de sorprender que cuando
llegue el maana sigamos gastando
como si nada.
En este caso, la irracionalidad
individual suscita irracionalidad
colectiva si admitimos que es
irracional tener un montn de gente que
no va a contar con dinero suficiente para
una jubilacin desahogada. Sin embargo,
no todo est perdido. Las personas
querran ahorrar. Y los indicios sugieren
que no hace falta empujarlas mucho para
que lo hagan. Podramos decir que no se
necesita ms que facilitarles el ahorro y
dificultarles el gasto. Una manera de
conseguirlo sera incluir
automticamente a las personas en los
planes de jubilacin, en vez de tratar de
persuadirlas. Se ha demostrado que
cuando se deja a nuestra iniciativa el
salimos del plan en vez de requerirnos
para que contratemos uno, es ms
probable que muchos prefieran quedarse
con el que se les asign, y de esta
manera aumenta en grado significativo la
probabilidad de que ahorren. De manera
similar, si se nos ofrece la posibilidad
de reservar una parte de nuestras rentas
futuras, es ms probable que lo
aceptemos que cuando la oferta consiste
en ahorrar parte de las rentas actuales.
Con arreglo a esto, los economistas
Richard H. Thaler y Shlomo Benartzi
propusieron a una compaa un plan de
jubilacin que ofreca a los trabajadores
la posibilidad de aplicar escalas de
retencin distintas sobre los ingresos
actuales y los futuros. Como era de
prever, los afiliados prefirieron diferir
varios meses la retencin ms alta. Al
cabo de poco tiempo su tasa de ahorro
se haba duplicado.
La fuerza de estas soluciones se
funda en que no imponen requerimientos
o mandatos de arriba abajo, sino que
tratan de modular las preferencias de la
gente de una manera productiva,
ofrecindole opciones y cambiando el
marco de referencia a travs del cual las
personas contemplan su propio devenir
financiero. Cuando se crean estructuras
de mercado adecuadas, emerge un
comportamiento colectivo ms racional.
Como hemos visto, ni tan siquiera es
necesario siempre que dichas estructuras
sean nuevas. Algunas irracionalidades
individuales son ms importantes que
otras. La teora de los comportamientos
econmicos debe decirnos cules.

III
En el fondo de la discusin sobre la
racionalidad o irracionalidad de los
inversores hay, por supuesto, otra
cuestin ms fundamental: es el
mercado de acciones un instrumento
adecuado para la prediccin del futuro?
Es raro que esa pregunta se plantee de
una manera tan directa, y algunas veces
se intenta eludirla diciendo que la
verdadera medida de la eficacia del
mercado es la prontitud de sus
reacciones ante la informacin. Pero,
bsicamente, lo que deseamos que nos
diga el mercado es si las cotizaciones de
las compaas individuales son un buen
ndice del dinero que esas compaas
van a ganar en el futuro. Si la cotizacin
actual de las acciones de Pfizer dice que
la compaa vale 280.000 millones de
dlares, entonces Pfizer tendr que
generar, en el curso de los prximos dos
decenios, 280.000 millones en dinero
contante y sonante.
Tratar de averiguar si Pfizer
alcanzar tal objetivo, sin embargo,
sera una tarea absurdamente difcil. No
hay ms que imaginar la infinidad de
factores que de hoy en veinte aos
pueden afectar a la actividad de Pfizer:
los frmacos que la compaa inventar
o dejar de inventar, los que inventarn
o no los laboratorios rivales, las
modificaciones en las normas de la
Food and Drugs Administration, los
cambios en Medicare y otros sistemas
de seguros, los cambios en el estilo de
vida de la gente y en las actitudes acerca
de la medicina aloptica, la evolucin
de la economa mundial y as
sucesivamente. Pensemos luego en
Pfizer como compaa: si los directivos
actuales todava estarn all dentro de
cinco aos, qu vigencia se les puede
atribuir a sus productos actuales, si los
cientficos ms brillantes querrn seguir
trabajando para las grandes compaas
farmacuticas o preferirn las empresas
de biotecnologa, si el director general
estar invirtiendo lo suficiente en
investigacin y desarrollo, etctera. A
continuacin, leemos los resultados de
las cuentas que publica Pfizer,
decidimos en qu manera nuestra
evaluacin de esos factores futuros va a
afectar a esos nmeros y extrapolamos
los resultados a quince o veinte aos
vista. Y el resultado de todo eso ser
una cifra que medir lo mismo que la
cotizacin de las acciones de esa
farmacutica. Si dentro de veinte aos
podemos releer dicha cifra y hallamos
que ha sido exacta, bien puede decirse
que la hazaa entrara en el terreno de lo
prodigioso.
La cuestin no estriba en una
imposibilidad de predecir cmo se
desenvolver una compaa durante el
prximo decenio y medio, sino en la
enorme dificultad del problema. As
pues, a la hora de enjuiciar si el
mercado de acciones funciona bien es
decir, si es eficiente, hay que
recordar todo lo que implica esa
valoracin antes de dar una respuesta
que pueda considerarse satisfactoria. El
economista Fischer Black dijo una vez
que, en su opinin, habra que
considerar eficiente el mercado siempre
y cuando las cotizaciones se movieran
entre el 50 por ciento y el 200 por ciento
del valor real de las compaas (de
manera que, suponiendo una compaa
cuyo valor real sea de 10.000 millones,
Black considerara eficiente el mercado
que le asignase una capitalizacin nunca
inferior a 5.000 millones ni superior a
20.000 millones). Esto parece ridculo a
primera vista. Hay algn trabajo en el
que se le consienta a uno pasarse de la
raya en un 100 por cien y seguir
mereciendo la consideracin de
eficiente? Pero, y cuando se trata de
establecer predicciones a veinte aos
vista en un mundo incierto? Todava
parece excesivo un error del 100 por
cien?
La pregunta principal en cuanto a la
precisin de las predicciones del
mercado es, por supuesto, imprecisas
en comparacin con qu? Equivocarse
en un 100 por cien y la verdad es que,
hablando en trminos generales, no debe
ser corriente una desviacin tan grande
no tiene mucho mrito, pero es mejor
que equivocarse en un 300 por ciento.
La nocin de la sabidura de las
multitudes no consiste slo en que el
grupo vaya a proporcionarnos siempre
la respuesta exacta, sino que en
promedio y a lo largo del tiempo
aportar una respuesta mejor que la que
cualquier individuo sera capaz de
darnos. Por eso, el hecho de que slo
una pequea fraccin de los inversores
logra superar constantemente la
rentabilidad del mercado es la prueba
ms concluyente de la eficiencia de ese
mercado. Lo cual es tanto ms notable,
por cuanto la mayora de los inversores
estudia slo un pequeo nmero de
acciones, mientras que el mercado ha de
establecer las cotizaciones de ms de
cinco mil valores. En estas condiciones,
el hecho de que el mercado sea ms
inteligente que casi todos los inversores
cobra toda su importancia.
Pero, incluso as, los mercados
financieros son desde luego imperfectos
en cuanto a captar la sabidura
colectiva, sobre todo cuando se les
compara con otros mtodos para
hacerlo. El economista Robert Shiller,
por ejemplo, ha demostrado que las
cotizaciones oscilan bastante ms de lo
justificable a tenor de los cambios en el
valor autntico de las empresas. Es muy
distinta la situacin del mercado de
apuestas de la Liga de ftbol, o del
sistema IEM, e incluso de lo que ocurre
en las carreras de caballos, donde las
oscilaciones de la opinin son de
pequea amplitud, y es muy raro que el
pblico haga un cambio diametral. Esto
se debe en parte, y repitmoslo una vez
ms, al plazo de prediccin de veinte
aos, mucho ms arduo que tratar de
adivinar quin ganar el domingo, o
incluso quin saldr elegido en
noviembre. Pero es que adems existen
otros puntos a considerar. En los
partidos de ftbol, las elecciones, los
concursos de la televisin y las
bsquedas de Google hay un resultado
definido, que en algn momento dado
quedar fijo de una vez por todas. Si uno
apuesta a los caballos, cuando acabe la
carrera uno sabr si ha ganado o ha
perdido. No vale decir que nuestra
prediccin tal vez acertar mejor
maana. De manera similar, cuando le
pedimos a Google una bsqueda, l sabe
o podra saber, si fuese capaz de
hablarnos si ha encontrado la pgina
adecuada o no. Muchos mercados
financieros tambin funcionan as.
Cuando compramos futuros sobre el
trigo con vencimiento a noviembre,
transcurrido este mes sabremos si hemos
pagado demasiado o si nos queda un
beneficio.
La ventaja de este tipo de resultados
definitivos es que la atencin de la
multitud permanece fija en la realidad.
Uno de los problemas de los mercados,
como veremos, es que son terreno frtil
para la especulacin. A los
especuladores no les importa si el
rendimiento futuro de Pfizer como
corporacin justificar la cotizacin
actual de sus acciones. Ni compran
acciones porque crean que la cotizacin
de stas no refleja la realidad. Las
compran porque creen que conseguirn
revendrselas a alguien que pague ms.
Todos los mercados tienen sus
especuladores. Pero es ms difcil
especular cuando todo el mundo sabe
que de aqu a un par de semanas se
cantar el no va ms y los
participantes recibirn su remuneracin
o no, segn hayan acertado en sus
previsiones. En el mercado de acciones
la dificultad estriba en que nunca llega
el momento del no va ms, nunca se
llega al punto de saber definitivamente
si uno tena razn o no. Este es uno de
los motivos de que la cotizacin de una
compaa pueda subir ms all de toda
valoracin razonable, porque los
compradores consiguen persuadirse a s
mismos de que ocurrir algo en el futuro
que dar la razn a los que sepan
aguantar. Por el mismo motivo, uno
puede ganar dinero en la bolsa de
acciones, incluso equivocndose,
incluso aunque con el paso del tiempo el
mercado rectifique la cotizacin. Porque
puede tardar mucho tiempo en hacerlo,
dado que no existe ningn procedimiento
objetivo para demostrar que hay una
desviacin. Dentro de veinte aos se
sabr si la cotizacin de Pfizer en el da
1 de enero de 2004 era correcta. Pero
eso no cambia nada mientras tanto. Por
eso dijo John Maynard Keynes que los
mercados pueden aguantar equivocados
durante mucho ms tiempo del que
aguante nuestra solvencia personal.
En verano de 1998, un pequeo
grupo de expertos olvid esta enseanza
y, en consecuencia, el mundo entero se
vio conducido al borde de la catstrofe
financiera. Estos expertos trabajaban
para Long-Term Capital Management
(LTCM), un fondo de inversiones
lanzado en 1994 por John Meriwether,
ex agente de bolsa cuya habilidad lo
haba convertido en una leyenda de Wall
Street. LTCM empez algo parecido al
Proyecto Manhattan en el terreno de las
inversiones. Meriwether form un
equipo de jvenes genios de Wall Street,
expertos en la utilizacin de modelos
informticos para idear maneras de
ganar dinero. En el consejo de
administracin figuraban varios de los
padres fundadores de la moderna
ciencia financiera. Myron Scholes y
Robert Merton, inventores del modelo
que aplican los inversores de todo el
mundo para calcular el valor de las
opciones, tambin trabajaban para
LTCM. Apenas caba concebir que
semejante dream team pudiera
equivocarse. Y aunque se solicitaba una
colocacin mnima de 10 millones de
dlares para entrar en el fondo, y los
administradores se quedaban con un 25
por ciento de los beneficios anuales, los
inversores se pusieron a la cola
multitudinariamente, sobre todo despus
que el LTCM obtuviese una rentabilidad
impresionante en cuatro ejercicios
seguidos.
Todo eso cambi en agosto de 1998,
cuando Rusia declar que no iba a
cumplir con el pago de su deuda. Meses
antes, el colapso de varias economas
asiticas haba puesto nerviosos a los
inversores, y la insolvencia rusa produjo
lo que los economistas llaman un
repliegue hacia la calidad de grandes
dimensiones. De sbito, nadie quiso
tener nada que no representase una
seguridad del 100 por cien, y todos
andaban deseosos de vender cualquier
papel que oliese a riesgo. El LTCM se
hall con un fardo de miles de millones
en ttulos que nadie deseaba comprar, y
cuya cotizacin se desplomaba de un da
para otro. En dos meses perdieron 4.500
millones de dlares y, cuando intentaron
la venta en bloque tratando
desesperadamente de obtener liquidez,
la cada se intensific an ms
infligiendo a los bancos de Wall Street
prdidas de muchos cientos de millones.
En septiembre, un consorcio formado
por trece de estos bancos acudi al
rescate para que el fondo pudiera
continuar sus operaciones hasta que las
condiciones retornasen a la normalidad.
Por qu les sali todo tan mal? Hay
dos puntos importantes que anotar en
cuanto al negocio de LTMC. En primer
lugar, que recurri a un enorme volumen
de apalancamiento, como dicen los
economistas. Lo que quiere decir,
simplemente, que apostaban con dinero
prestado. En 1998 LTCM tena unos
5.000 millones en recursos propios,
dinero real para invertir. Pero haba
tomado ms de 125.000 millones en
prstamos de bancos y financieras. Si
LTCM se propona, por ejemplo,
invertir cien millones en valores
hipotecarios daneses, adelantara slo 5
millones del precio de adquisicin. Los
bancos avalaran el resto.
La ventaja del apalancamiento es
que cuando las cosas van bien se puede
ganar un margen enorme sobre la
inversin propia. Supongamos que esos
ttulos daneses suben un 10 por ciento:
LTCM gana 10 millones, lo que significa
que ha duplicado su dinero (puesto que
slo invirti 5 millones suyos). La
dificultad estriba en que si las cosas
salen mal es fcil arruinarse. Sin
embargo, LTCM afirmaba que en
realidad no corra grandes riesgos. No
inverta en mercados cuyas cotizaciones
oscilasen violentamente de un da para
otro. Por tanto, argumentaba el fondo, el
apalancamiento no era peligroso. En
cualquier caso, el dinero prestado serva
para concederle al fondo un peso
especfico muy superior al que de otro
modo habra alcanzado, porque le
permita controlar un volumen de
dlares muy superior. Y si bien 5.000
millones son una cifra minscula en
comparacin con el tamao de los
mercados financieros mundiales, la
manera en que LTCM pona en juego
esos 5.000 millones le convertan en un
actor muy digno de ser tomado en
cuenta.
Lo cual tena su importancia, en
relacin con el segundo rasgo principal
del fondo, que era su preferencia por los
mercados ilquidos. Esto es, mercados
donde no hay muchos compradores y
vendedores. Las eminencias grises de
LTCM calcularon (con razn) que era
demasiado difcil ganar dinero en los
mercados de gran tamao y profundidad
como la bolsa de valores
estadounidense, adonde concurre gran
nmero de individuos, todos en busca de
algn tipo de margen explotable. Por eso
preferan los mercados pequeos y un
tipo de valores bastante esotrico, como
las hipotecas danesas. Emplearon para
ello una serie de estrategias diferentes,
pero su planteamiento era relativamente
sencillo. Buscaban parejas de valores
cuyas cotizaciones hubiesen oscilado
histricamente en tndem, y esperaban a
que uno de ellos divergiese
temporalmente del otro, cualquiera que
fuese el motivo. Cuando esto suceda,
LTCM compraba del valor ms barato y
especulaba a la baja con el ms caro.
Tan pronto como las cotizaciones
volvan a converger, LTCM liquidaba.
De esta manera, cada operacin le
supona un pequeo lucro. Uno de los
fundadores del fondo describi este
procedimiento como recoger la
calderilla con la aspiradora. Pero
como utilizaban un grado tan alto de
apalancamiento, era una aspiradora muy
grande.
La idea era buena en teora, pero,
acarreaba un par de problemas. El
primero, la suposicin de que las
cotizaciones recuperaran su nivel
propio dentro de un plazo razonable, y
de que nunca llegaran a desviarse
demasiado. El segundo, que la aficin
de LTCM a los mercados pequeos y a
las propuestas esotricas significaba que
la mayor parte del tiempo contaba con
muy pocos partenaires para negociar. Si
usted quiere comprar acciones de Cisco,
encontrar por ah muchas personas que
se las vendern a un precio razonable.
Pero cuando se apuesta a las variaciones
en ttulos de renta fija, como hizo
LTCM, el nmero de firmas en el mundo
entero con las que se puede negociar es
muy limitado, lo que en la prctica
significa que son contadas en el mundo
las personas con que negocia. Y todas
se conocen.
Desde luego, se trata de personas
inteligentes. Pero no son muchas, y todas
se parecen por lo que se refiere a sus
ideas sobre cosas como el riesgo y la
rentabilidad. Y todava llegaron a
parecerse ms hacia la segunda mitad
del decenio de 1990, cuando muchas
firmas se pusieron a imitar el
comportamiento de LTCM en vista de
sus tremendos xitos del primer lustro.
Qu signific eso? Que en verano de
1998, cuando los asuntos empezaron a
ponerse feos, nadie estaba dispuesto a
dar el paso adelante y asumir un riesgo
que no asuma nadie ms. LTCM haba
construido todo su negocio alrededor de
la nocin de que algunas cotizaciones,
como las de los ttulos hipotecarios
daneses, retornaran siempre al valor
real. Para que esa estrategia funcionase,
sin embargo, era preciso que alguien
quisiera comprar ttulos daneses cuando
cayese la cotizacin de stos. Y en el
verano de 1998, ninguna de las personas
que tal vez hubiesen considerado buen
negocio esos ttulos tena inters en
comprarlos. O, mejor dicho, como todas
esas personas conocan la operativa de
LTCM, el hecho de que este fondo
anduviese empeado en venderlos era
motivo suficiente para no comprarlos.
Lo que habra necesitado LTCM en esta
situacin eran unos inversores con otra
actitud diferente en cuanto al riesgo.
Pero en el verano de 1998 pareca que
todos fuesen iguales (al menos, los que
entraban en consideracin para ese tipo
de negocio). Sin embargo, el rasgo ms
llamativo de la situacin fue que todos
los valores de la cartera de LTCM
quedaron fuertemente correlacionados,
es decir, que empezaron a moverse
prcticamente en tndem pese a no
existir ninguna razn del mundo real que
lo justificase. En trminos aproximados
podramos decir que en ese ltimo mes,
el simple hecho de que un ttulo
estuviese en la cartera de LTCM
significaba que ese ttulo iba a bajar.
Como es natural, si hubiese
dispuesto de ms tiempo LTCM habra
superado bien el percance. Muchas de
las posiciones que haba tomado
(aunque no todas) se evidenciaron
slidas, y las firmas de Wall Street que
acudieron al salvamento obtuvieron un
beneficio. Pero el hecho de que LTCM
tuviese razn a largo plazo no era
relevante. Si todo el mundo hubiese
sabido que las hipotecas danesas iban a
recuperar su valor a finales de
septiembre, la cotizacin no habra
cado de manera tan vertiginosa, y se
habran materializado los compradores.
Pero nadie saba entonces hasta dnde
podan bajar ni cunto iba a durar la
crisis. Adems, el grado de
apalancamiento de las operaciones
dejaba menos margen para el error,
porque el coste de cualquier
contrariedad se multiplicaba en
proporcin geomtrica.
Es conocido el tpico de que en
cualquier momento dado, los mercados
financieros estn dominados por la
codicia o por el miedo. Pero es que los
mercados ms saludables son los
dominados por la codicia y por el miedo
al mismo tiempo. Por repetir una
obviedad, cuando uno vende una accin,
la persona que la compra ha valorado de
manera diferente las perspectivas de
futuro de ese papel. Usted cree que va a
bajar, el otro piensa que va a subir. Uno
de los dos tendr la razn, pero lo
importante es que la interaccin de esas
actitudes distintas es necesaria para que
el mercado pueda realizar bien su tarea
de asignacin de capitales. Lo que pas
en LTCM fue que no hubo actitudes
distintas. Todo el mundo pens lo
mismo, porque el grupo de personas que
tomaba las decisiones era demasiado
pequeo y demasiado propenso a
conductas mimticas. No importaba lo
inteligentes que fuesen los expertos
individualmente. Al final, eran
demasiado parecidos entre s para ser
listos.
 IV
La burbuja burstil ms grande que
se recuerda tuvo lugar en la dcada de
1950 y su origen, quin lo iba a decir,
fue una cooperativa bastante arruinada
de la pequea poblacin de Pearl River
(Nueva York). El dueo era Gottfried
Schmidt, tcnico moldista cuya gran
aficin eran los bolos. En 1936, Schmidt
estaba muy contrariado: despus del
trabajo no poda ir a la bolera porque no
quedaba all nadie que le colocase los
bolos. Por aquel entonces dicha
operacin se realizaba a mano. Schmidt
imagin que una mquina lo hara con
mayor rapidez y eficiencia, de modo que
form un pequeo equipo con un par de
mecnicos de automvil y otro
ingeniero, y se pusieron a construir en la
cooperativa, que estaba detrs de la
casa de aqul, la primera mquina
automtica de colocar bolos. Como esto
suceda durante la gran depresin, los
noveles inventores utilizaron trozos de
chatarra, cadenas de bicicleta y piezas
de automvil recuperadas. Al cabo de
un ao, Schmidt se hall con un modelo
que funcionaba regularmente bien y una
patente. Lo que le faltaba eran medios
para la fabricacin en serie de su
invento.
Entonces apareci en escena
Morehead Patterson, inventor aficionado
tambin y adems vicepresidente de
American Machine and Foundry (AMF).
Esta compaa estaba especializada en
construir mquinas para los sectores
panadero y tabaquero, pero andaba
interesada en diversificar. Patterson se
dio cuenta de que el invento de Schmidt
poda revolucionar el negocio de las
boleras, contando con una
comercializacin adecuada. La
necesidad de tener unos muchachos que
colocasen los bolos limitaba el nmero
de pistas que podan instalarse en una
bolera. Y como ha explicado Andrew
Hurley en su libro Diners, Bowling
Alleys, and Triler Parks (Cenas,
boleras y zonas de descanso), la
relacin entre los chicos y la clientela
sola ser conflictiva, por no decir otra
cosa. Para los reformadores sociales,
las boleras eran madrigueras del vicio.
Eran como las piscinas, slo que ms
ruidosas. Una mquina automtica de
colocar los bolos les aportara
racionalidad y eficiencia, permitiendo
ampliarlas y mejorarlas. As que
Patterson se encamin hacia Pearl River,
hall a Schmidt en su cooperativa y le
ofreci trabajo. Schmidt se convirti en
empleado de AMF, y AMF pas a
controlar la patente.
Si no hubiese estallado la Segunda
Guerra Mundial, la bolera automtica se
habra inaugurado a comienzos de la
dcada de 1940. De momento, las
fbricas de AMF dedicaron el primer
lustro a producir material de guerra. Y
aunque la primera aparicin oficial tuvo
lugar en 1946, quedaban algunas pegas
que an no se haban resuelto. Pero en
1951, transcurridos ms de diez aos
desde la construccin del primer
modelo, una bolera de Mount Clemens
(Michigan) puso en marcha el primer
sistema automtico.
La repercusin fue tan espectacular
como poda esperar Patterson. Las
boleras dejaron de ser unos antros
barriobajeros para convertirse en
palacios relucientes. Como se prevea,
las mquinas eran ms rpidas y ms
seguras que los muchachos, lo que haca
ms gil y agradable la prctica
deportiva. La nueva clase media
emergente se aficion a este juego,
proclamado por los empresarios como
el deporte ideal para toda la familia. La
bolera lleg a estar considerada como
el club de campo de las clases
populares. A finales de la dcada de
1950, ms de diez millones de personas
jugaban a los bolos por lo menos una
vez a la semana.
Una consecuencia no prevista de
este auge fue que las acciones de las
boleras se pusieron de moda en Wall
Street. Entre 1957 y 1958, las acciones
de AMF y las de Brunswick (otro
instalador de boleras automticas)
duplicaron sus cotizaciones. Salan a
cotizacin en bolsa incluso las
compaas de segunda fila, y los
inversores volcaban su dinero en el
sector. Si se le ocurra a uno alguna idea
relacionada con los bolos, la gente se
apresuraba a financiarla. En todo el pas
se inauguraban nuevas boleras. En 1960
eran 12.000, con 110.000 pistas
instaladas en total. Mientras dur el alza
los inversores colocaron 2.000 millones
de dlares en esa industria, y
recordemos que en aquel tiempo 2.000
millones era mucho dinero.
Wall Street contribuy con todas sus
fuerzas a fomentar el frenes. Los
analistas extrapolaron que la
popularidad de ese deporte seguira
aumentando al mismo ritmo que durante
la dcada de 1950, y pronosticaban que
muy pronto cada estadounidense pasara
dos horas a la semana jugando a los
bolos. Como dijo Charles Schwab, que
estaba empezando su carrera en Wall
Street por aquel entonces: Echen
ustedes la cuenta. Ciento ochenta
millones de personas multiplicado por
dos horas multiplicado por cincuenta y
dos semanas al ao. Es mucho jugar a
los bolos. La propaganda dispar las
cotizaciones, y al cabo de poco tiempo
el delirio que originaba cualquier cosa
relacionada con los bolos adquiri vida
propia.
Adquiri vida propia, s, hasta que
muri. En 1963 las acciones del sector
haban cado un 80 por ciento desde sus
mximos histricos, y les cost casi diez
aos ms recuperar el terreno perdido.
Con el tiempo, los bolos perdieron
popularidad y la aficin nunca volvi a
ser tan grande como en la poca de
Eisenhower. El nmero de boleras
actualmente existentes es la mitad que
hace cuarenta aos, y eso que el pas
cuenta con unos cien millones de
habitantes ms.
La efmera predileccin de Wall
Street por los bolos fue un ejemplo
clsico de burbuja burstil. Las
pequeas burbujas son bastante
frecuentes, sobre todo en los mercados
de renta variable. Poco antes de la que
acabamos de describir, por ejemplo,
Wall Street se dej deslumbrar por las
promesas de la era atmica y se
encaprich de las acciones relacionadas
con el uranio. Le sigui la fiebre de los
llamados vehculos recreativos (las
acciones de una compaa llamada
Skyline Homes se multiplicaron por
veinte en 1969). Fabricantes de
ordenadores personales, laboratorios de
biotecnologa, agentes de la propiedad
inmobiliaria, biotecnologa otra vez:
todo ha sido objeto de fiebres
inversoras durante los ltimos veinte
aos. Pero estas burbujas quedaron
confinadas en sectores discretos del
mercado, y la mayora de los inversores
no se vieron afectados. Mucho ms
devastadores son los raros momentos
histricos en que todos los inversores se
contagian aparentemente del frenes, y
todos sucumben a lo que Charles
Mackay llamaba la locura de las
multitudes. Como la burbuja inglesa de
los Mares del Sur en la dcada de 1720,
o la del mercado inmobiliario japons
en la de 1980 (una finca en Tokio lleg a
valer supuestamente ms que todo el
estado de California), y ni que decir
tiene, la burbuja de las empresas de alta
tecnologa a finales de los aos noventa.
En estas coyunturas desaparece toda
correspondencia entre precio y valor.
Los precios suben porque la gente prev
que seguirn subiendo. Y lo hacen, hasta
que llega el momento en que dejan de
hacerlo. Es entonces cuando se produce
la estampida hacia la salida de
emergencia.
La burbuja y el crac burstil son
ejemplos de manual, de lo que pasa
cuando se produce una toma colectiva
de decisiones errnea. En una burbuja
desaparecen todas las condiciones que
determinan la inteligencia de los grupos,
la independencia, la diversidad, la
valoracin privada. Y aunque tengan su
escenario en el mercado financiero, las
consecuencias son grandes para la
economa real. El mercado de
acciones, al fin y al cabo, de hecho no es
ms que un gigantesco mecanismo que
permite a los inversores decidir
indirectamente cunto capital van a
recibir las diferentes compaas. La que
disfruta de una buena cotizacin est en
condiciones de captar ms capital, bien
sea vendiendo acciones, o emitiendo
obligaciones, en comparacin con lo que
normalmente podra. De modo que
cuando la demanda presiona al alza, lo
que hacen los inversores en realidad es
canalizar capital hacia esa compaa y
detraerlo de otras. Si el mercado es
inteligente, las compaas bien cotizadas
emplean el dinero de forma que mejoran
la productividad y la eficacia, y eso no
slo es bueno para ellas sino tambin
para la economa en conjunto.
En el caso de las boleras, sin
embargo, el mercado no fue inteligente.
Por el contrario, los inversores
cumplieron muy mal con su papel de
distribuir el dinero a las compaas
adecuadas. Invirtieron en acciones de
boleras mucho ms de lo que deban, y
estas empresas no utilizaron el dinero
con sabidura. Se construy demasiado y
se invirti demasiado en previsin de un
futuro que nunca lleg. As que la
burbuja de las boleras, en resumen, no
fue lo que se dice un brillante ejemplo
de sabidura de la multitud. Y aunque
una burbuja o un crac sea un accidente
excepcional, interesa comprender cmo
y por qu se producen, porque ello
permite dilucidar lo que puede ir mal
cuando los grupos toman decisiones.

Al emprender la reflexin sobre estos

percances, lo primero que viene a la
mente es que no vemos burbujas en la
economa real, es decir, en la economa
donde se compran y se venden aparatos
de televisin, manzanas y cortes de pelo.
O dicho de otro modo, el precio de los
televisores no se duplica de un da para
otro para luego caer de repente pocos
meses ms tarde. Los precios cambian
los fabricantes aumentan los precios
de los artculos escasos, los tenderos
rebajan los de las mercancas que no
encuentran salida pero no oscilan
violentamente. Tampoco se ve nunca una
situacin en la que el hecho de que
suban los precios motiva que las
personas tengan ms inters en comprar
(que es lo que ocurre en una burbuja).
En lneas generales, cuanto ms caro sea
un televisor menos personas estarn
interesadas en comprarlo.
Las burbujas realmente son
caractersticas de lo que concebimos
como mercados financieros. Por qu?
Pensemos en lo que uno compra cuando
adquiere una accin. Una accin es,
literalmente, una participacin en los
beneficios futuros de la compaa (si yo
tengo una accin de una compaa y sta
realiza un beneficio neto equivalente a 2
dlares por accin, me embolso 2
dlares). Pero tambin se compra otra
cosa, que es el derecho a revender esa
accin a otra persona, que tericamente
es alguien que tiene una visin ms
optimista que uno en cuanto al futuro de
la compaa, a tal punto que est
dispuesta a pagar un poco ms de lo que
uno gast.
Por supuesto, es verdad que siempre
que uno compra cualquier producto
fsico tambin adquiere el derecho a
revenderlo. Pero en la economa real,
cuando uno compra un producto
incluso un coche, la preocupacin
principal no es cmo va a revenderlo. El
valor de un ordenador personal, por
ejemplo, no depende de si podremos
sacar un buen precio de reventa, sino
ms bien de la utilidad que nos ofrezca
mientras seamos dueos del mismo. En
parte, esto se debe a que los productos
fsicos, salvo muy escasas excepciones,
pierden valor en el curso del tiempo. Si
se consigue revenderlos, ser por menos
de lo que costaron en origen.
En los mercados financieros, en
cambio, a menudo los artculos se
revalorizan con el tiempo (como
tambin sucede en el mercado de las
antigedades o el de los objetos de
arte). En consecuencia, esa posibilidad
de revender mi accin o mi propiedad
inmobiliaria cobra mucha importancia.
Y tambin reviste importancia y con
esto hemos llegado al meollo de la
cuestin la opinin que tenga el
mercado acerca del valor de mi accin.
En teora, cuando yo compro un ttulo,
esa opinin debera traerme sin cuidado.
Yo compro mirando los beneficios que
esa compaa repartir en el futuro. Si
ella va a ganar 60 dlares por accin en
los prximos veinte aos, yo estar
dispuesto a pagar 60 dlares por accin.
En la prctica, sin embargo, debo
atender tambin a lo que piensan los
dems sobre las posibilidades de
beneficio futuro de la empresa, porque
eso determinar si podr vender o no la
accin por ms de lo que me cost.
Para ver cmo difiere esto de lo que
sucede en la economa cotidiana,
imaginemos que entramos en la frutera
del barrio y nos compramos una
manzana. Al hacerlo sin duda tenemos
ya alguna idea de lo que debe ser el
precio justo de una manzana. Lo cual no
significa que si cuesta 90 centavos
cuando creamos que lo razonable eran
75 vayamos a salir hechos unas fieras.
Lo que s quiere decir es que sabemos
cundo nos han clavado y cundo hemos
conseguido una ganga, porque tenemos
una intuicin (aunque tal vez no
explcita) de lo que vale una manzana
para nosotros, es decir el valor que le
atribuimos a ese artculo.
Lo interesante aqu es que ese precio
justo se forma en nuestra mente sin hacer
mucho caso de lo que piensen los dems
acerca de las manzanas. Por supuesto,
sabemos lo que cree el frutero que han
de costar, puesto que tiene el precio
escrito en la tablilla. Y es de suponer
que tenemos un registro histrico, en
tanto que compradores de manzanas, al
que acudimos para establecer lo que
consideraremos un precio razonable.
Pero, en esencia, nuestra decisin se
reduce a un sencillo clculo: si nos
gustan mucho las manzanas, y si la
manzana cuya compra estamos
considerando es de las buenas.
Nuestra decisin de comprar la
manzana o no es independiente,
relativamente hablando. En cualquier
momento dado, de hecho, los presuntos
compradores de manzanas calculan por
su cuenta cunto vale para ellos esa
fruta; en el otro bando, el productor
calcula cunto le cuesta cultivar y
expedir la mercanca. Y el precio de las
manzanas en cualquier momento, por
tanto, refleja el conjunto de los millones
de decisiones independientes que estn
tomando esos compradores y
vendedores.
En cambio, el precio de una accin a
menudo refleja una serie de decisiones
dependientes, porque cuando muchas
personas calculan lo que vale una
accin, esa evaluacin depende, al
menos en parte, de lo que todos los
dems creen que vale. Como se sabe, el
economista John Maynard Keynes
compar este proceso con el modelo de
un concurso de belleza. La inversin
profesional puede compararse a esos
concursos de los peridicos en que los
competidores son invitados a
seleccionar las seis caras ms bonitas
de entre un centenar de fotografas,
otorgndosele el premio al competidor
cuya eleccin se aproxime ms al
promedio de las preferencias del
conjunto de participantes. De manera
que cada competidor debe elegir, no las
caras que a l le parezcan ms bonitas,
sino las que cree que ms
probablemente merecern el favor de
los dems competidores, todos los
cuales consideran el problema desde ese
mismo punto de vista.
Es una cita un poco densa. Pero lo
principal de ella es la ltima lnea,
donde Keynes admite que el mercado de
acciones tiene esto de extrao, que a los
inversores con frecuencia les preocupa
no solamente lo que cree el inversor
medio, sino lo que el inversor cree que
cree el inversor medio. Y en realidad,
para qu vamos a detenernos en este
punto? A lo mejor deberamos
preocuparnos de lo que el individuo
medio cree que el individuo medio cree
que debe creer el individuo medio.
Es obvio que una vez metidos en
este juego va a ser muy difcil salirse de
l. Pero la realidad es que, pese a
Keynes, no todos los agentes del
mercado invierten as. Algunos sujetos,
como puede ser el caso del clebre
Warren Buffett, actan con
independencia y se limitan a elegir la
cara ms bonita (es decir, las acciones
de las mejores compaas). Otros eligen
a las chicas ms bonitas siempre y
cuando les parezca probable que otros
inversores las encuentren tambin
bonitas. Y, por ltimo, otros hacen lo
que recomienda Keynes. Por tanto, el
mercado viene a ser, casi todo el
tiempo, una combinacin siempre
cambiante, pero relativamente estable de
tomas de decisin dependientes e
independientes.
La burbuja y el crac se producen
cuando esa combinacin se desva
demasiado hacia la dependencia. En el
caso de las boleras, por ejemplo, los
inversores entendieron que las alzas de
AMF y Brunswick apuntaban a la
opinin mayoritaria de que el juego de
los bolos iba a ser la gran moda
emergente. Puesto que todo el mundo
daba la impresin de desear las
acciones de las boleras, los inversores
las deseaban tambin y con eso
aumentaba el atractivo de esos valores.
Comprar AMF pareca la oferta
necesariamente ganadora, puesto que
siempre se encontrara a otra persona
dispuesta a quitarnos esas acciones de
las manos. Y mientras las acciones
suban, disminua el incentivo para
realizar un poco de anlisis
independiente, es decir la reflexin que
pudiera inspirar un poco de
escepticismo en cuanto al boom de las
boleras en general. Como consecuencia,
la diversidad de opiniones tan necesaria
para la buena salud del mercado
quedaba reemplazada por una especie
de unanimidad. Puesto que todo el
mundo deca que las boleras eran
buenos negocios, todos creyeron que lo
eran.
El crac es, sencillamente, el reverso
de la burbuja, slo que su desarrollo
suele ser tpicamente ms brusco y fatal.
En el crac los inversores tambin se
desentienden del valor real de la
accin, y estn parecidamente
empeados en revenderla. La diferencia,
por supuesto, consiste en que durante la
burbuja los inversores estn seguros de
que las cotizaciones seguirn subiendo,
y en el crac se han convencido de que
seguirn bajando. El verdadero misterio
es por qu las cadas ocurren cuando
ocurren, ya que la mayora de los
grandes cracs de la historia financiera
no parecen guardar ninguna proporcin
con sus causas inmediatas. Tal vez la
mejor analoga sea la que propone el
bilogo Per Bak, cuando compara la
cada del mercado con el colapso de un
montn de arena. A medida que se va
aadiendo arena al montn, ste
conserva su forma y va creciendo. Pero
llegar el momento en que un grano de
arena ms har que toda la arena se
desparrame.
Hoy da, los inversores desde luego
estn mejor informados que en cualquier
otro momento de la historia. Saben que
las burbujas existen, y que pocas veces
o ninguna acaban bien. As pues, por
qu es tan difcil eliminarlas?
Para la respuesta, ser til
considerar un experimento realizado en
el laboratorio de economa experimental
del Instituto Tecnolgico de California a
modo de demostracin del
funcionamiento de las burbujas. En el
experimento se proporcion a los
alumnos la oportunidad de negociar
acciones de una compaa imaginaria
durante quince perodos de cinco
minutos. A cada uno se le daban dos
acciones para empezar, y algo de dinero
para comprar ms acciones si lo
deseaban. El intrngulis estaba en que
cada accin devengaba un dividendo de
24 centavos al final de cada perodo. Si
uno tena una accin al final del primer
perodo, le daban 24 centavos. Si era el
propietario de la accin durante todo el
experimento, cobraba 3,60 dlares (0,24
X 15). Por tanto, si antes de comenzar el
juego alguien le preguntase a uno cunto
pagara por accin, la respuesta correcta
sera no ms de 3,60 dlares.
Transcurrido el primer perodo, no
estara dispuesto a pagar ms de 3,36
dlares (3,60 menos 0,24). Despus del
segundo seran 3,12 dlares, y as
sucesivamente.
En todo este experimento no hay
ninguna incertidumbe en cuanto a lo que
vale cada accin (a diferencia de lo que
ocurre en los mercados reales de
acciones). Si alguien paga por una
accin ms de lo que puede llegar a
percibir en dividendos, ha pagado
demasiado. Y, sin embargo, cuando se
puso en marcha el experimento la
cotizacin de las acciones subi
inmediatamente a 3,50 dlares, y se
mantuvo en ella casi hasta el final. Lleg
un momento en que las acciones valieron
menos de 3 dlares pero continuaban
negocindose a 3,50. Y no bajaron
tampoco cuando el valor qued reducido
a menos de 2 dlares. Y todava cuando
valan menos de un dlar se encontr
gente dispuesta a pagar 3,50 para
hacerse con una de ellas.
En que pensaban los estudiantes? El
economista Colin F. Camerer, que
dise el experimento, les pregunt por
qu compraban a unos precios que como
ellos mismos deban saber eran
absurdos. La respuesta fue: Desde
luego yo saba que los precios eran
demasiado altos, pero vi que los dems
compraban y vendan a esos precios;
conque calcul que poda comprar,
cobrar un dividendo o dos, y luego
revender al mismo precio puesto que
siempre se encontrara algn idiota. O
dicho de otro modo, todos estaban
seguros de que el ms tonto era uno de
los dems.
El experimento de Caltech es
interesante porque representa un caso
extremo. Los estudiantes posean toda la
informacin necesaria para tomar la
decisin correcta, es decir, para no
pagar demasiado por las acciones.
Saban en qu momento iba a terminar el
experimento, es decir, el lmite de
tiempo que tenan para desprenderse de
aqullas. Y no se comunicaban los unos
con los otros excepto mediante las
rdenes de comprar o vender (a fin de
evitar que se incitaran entre ellos). Sin
embargo, la burbuja se form. Lo cual
dice algo, sin duda, en cuanto a los
peligros de la toma de decisiones
dependiente.
Dicho esto, las burbujas reales son
ms complicadas y ms interesantes de
lo que sugiere el experimento de
Caltech. En primer lugar, las personas
que estn metidas en una burbuja no
siempre se dan cuenta de ello. Los
estudiantes de Camerer no tuvieron
empacho en decir que iban a por el ms
tonto. Pero los que estn en una burbuja
real ciertamente no todos, pero s
algunos empiezan a creerse la
hiprbole propagandstica. Las personas
que compraron valores de Cisco cuando
stos eran las acciones ms caras del
mundo lo hicieron, sin duda, porque
crean que esas acciones continuaran
subiendo. Pero subyaca en el fondo la
creencia bsica de que a lo mejor Cisco
vala realmente ese medio billn de
dlares.
El carcter insidioso de la burbuja,
en este sentido, deriva de que cuanto
ms se prolonga ella ms difcilmente se
advierte su carcter de burbuja. En
parte, porque nadie sabe cundo
terminar (como tampoco se sabe,
mirando hacia atrs, cundo comenz en
realidad). En 1998, muchos sabios
formularon sombras predicciones para
el Nasdaq. Pero si uno se hubiese
desprendido de sus acciones en esa
fecha, habra descuidado una ganancia
del 40 por ciento. Y si hubiese vendido
antes de 1999, habra dejado de realizar
una ganancia del 85 por ciento. Cuntos
aos seguidos ha de subir el mercado
antes de que empiecen a verse las cosas
tal como son?
Es demasiado simplista
menospreciar las burbujas como
episodios de histeria colectiva. El
proceso es ms complicado que eso. Al
fin y al cabo, y como hemos visto en
nuestro captulo sobre la imitacin y las
cascadas de informacin, el ir un poco a
remolque de la sabidura ajena es
inevitable, y muchas veces incluso
beneficioso. Si los grupos en conjunto
son relativamente inteligentes (como
sabemos que lo son), entonces hay una
buena probabilidad de que la cotizacin
de un valor se halle bastante ajustada en
realidad. El problema estriba en que
cuando todos se ponen a remolque de la
sabidura del grupo, no hay nadie que
contribuya a perfeccionar dicha
sabidura. Pese a Keynes, la nica
posibilidad de que el concurso de
belleza elija realmente a la chica ms
bonita que es, a fin de cuentas, la
finalidad del concurso estriba en que
al menos algunos de los participantes se
pongan a mirar cul es la ms bonita, y
no otra cosa.
 Lo mismo que carecemos de una
buena explicacin acerca de por qu se
produce un crac, tampoco podemos
explicar todava suficientemente por qu
comienzan las burbujas. Lo que s
sabemos es que no surgen de la nada. El
deporte de los bolos era, desde luego,
uno de los pasatiempos ms populares
en Estados Unidos durante la dcada de
1950. Los laboratorios de biotecnologa
s han revolucionado la industria
farmacutica. Internet s ha sido una
tecnologa transformadora. El problema
consiste en que, si bien la burbuja
comienza como una tentativa lgica de
sacar rditos a las tendencias ms
importantes en los negocios, muy pronto
se convierte en otra cosa diferente. La
tentacin de hacer negocio con las
acciones sobre la base de lo que estn
haciendo otras personas es casi
irresistible. Las expectativas de los
dems inciden constantemente sobre las
nuestras. Y cuando los inversores
empiezan a emularse los unos a los
otros, la sabidura del grupo en conjunto
decae.

En general, se considera que la

informacin es cosa buena. Vale la regla
de que cuanta ms informacin, mejor.
Uno de los desafos reales para
cualquier sistema econmico es
garantizar que los inversores sepan lo
suficiente acerca de las compaas en
las cuales invierten. Pero la experiencia
de las burbujas y las cadas burstiles
sugiere que, en ciertas circunstancias,
ciertos tipos de informacin empeoran
las cosas, o eso parece. No todas las
informaciones se crearon iguales, y la
manera en que se transmiten tambin
puede surtir profundos efectos en cuanto
a las maneras en que se perciben.
La burbuja burstil del decenio de
1990 coincidi con una explosin de
noticias financieras. En comparacin
con la dcada anterior, los inversores
accedieron a inmensos acervos de
informaciones sobre las compaas y los
mercados, gracias a Internet y a la
televisin por cable. A finales de los
noventa, la fuente de informacin ms
influyente fue, sin duda alguna, la
CNBC. Como escribi en 1999 Andy
Serwer, articulista de Fortune: Me
parece que la CNBC es la cadena de
televisin de nuestra poca. [] El
mercado alcista en que nos hallamos ao
tras ao ha convertido las inversiones en
el primer pasatiempo nacional. Cuanto
ms suben las acciones, ms gente entra
en el mercado, y ms pendientes
quedamos de la CNBC para
mantenernos al tanto de la situacin
(obsrvese que la descripcin de
Serwer cuanto ms suben las acciones,
ms gente entra en el mercado capta a
la perfeccin la lgica de la burbuja
burstil). En el momento culminante,
eran siete millones los espectadores de
la CNBC. Era inevitable serlo, si uno
tena algn inters en la marcha del
mercado. Citemos de nuevo a Serwer:
La CNBC est en todas partes. En los
parqus y en las correduras de bolsa,
por supuesto, pero asimismo en los
gimnasios y en los restaurantes, en las
floristeras y en los pozos petrolferos,
en las fbricas y en los clubes
estudiantiles, en los gabinetes de los
jueces y en las crceles.
La CNBC cubra la actividad del
mercado las veinticuatro horas del da.
En la lnea inferior de la pantalla
desfilaban constantemente las
cotizaciones y sus actualizaciones
transmitidas desde las distintas bolsas.
En cierto sentido la cadena era slo un
mensajero, como si el mercado hablase
consigo mismo, podramos decir. Pero
conforme aumentaba la popularidad de
la CNBC tambin creci su influencia.
En vez de limitarse a comentar sobre los
mercados, sin proponrselo empez a
moverlos. Lo que incitaba a los
inversores a comprar y vender no era
tanto lo que dijese la CNBC, como el
hecho de que se dijera o no.
Los economistas Jeffrey Busse y T.
Clifton Green, por ejemplo, realizaron
un estudio sobre la reaccin del
mercado a un comentario positivo de la
CNBC sobre una accin en su segmento
Midday Cali. Como han demostrado
Busse y Green, las cotizaciones
reaccionaron de modo casi instantneo y
empezaron a subir dentro de los
primeros quince segundos despus de la
aparicin del segmento. Ms
sorprendente todava, el valor se
multiplic por seis transcurrido el
primer minuto de la emisin. Por una
parte, la velocidad de esta reaccin
atestigua la eficiencia del mercado en
cuanto a asimilar nueva informacin.
Pero el estudio tambin demuestra que
los inversores no reaccionaron al
contenido del reportaje. Nadie dir que
quince segundos sean un tiempo
suficiente para meditar si lo que estaba
diciendo la CNBC pareca sensato o no.
Lo nico que le import a los
inversores, o especuladores, fue que,
puesto que la CNBC hablaba de ello,
alguien negociara con ello. Cuando uno
sabe que otras personas van a
reaccionar ante una noticia, ya es slo
cuestin de quin va a ser el ms rpido
(porque si uno se demora demasiado,
podra ocurrir que en realidad acabase
perdiendo dinero). El agente de bolsa
Ken Wolff declar a la revista Business
Week: La CNBC es un instrumento para
actuar en caliente, y lo utilizamos con
frecuencia. Y el economista y ex
administrador de fondos de inversin
James J. Cramer escribi, refirindose a
Squawk Box, el programa matutino de la
CNBC: Uno pasa la orden de comprar
cuando se entera de que algo est
saliendo en Squawk.
La CNBC amplificaba la naturaleza
dependiente del mercado porque
bombardeaba a los inversores con
noticias de lo que pensaban otros
inversores. En otros tiempos, la mayor
parte de lo que los operadores saban
acerca de lo que pensaban los dems
dependa del teletipo. De tal manera que
mientras uno trataba de descifrar las
motivaciones de los dems, exista una
distancia entre uno mismo y el mercado.
En el nuevo mundo de las noticias
financieras la inferencia deja de ser
necesaria (o tal vez ni siquiera es
posible). Constantemente le estn
diciendo a uno lo que dicen los
operadores y cmo est el ambiente del
mercado. Regresando a la metfora de
Keynes, todo sucede como si la CNBC
estuviese proclamando a voz en cuello
durante todo el da lo que dice todo el
mundo acerca de quines son las chicas
ms bonitas. A cada inversor individual,
eso le dificulta enormemente la decisin
independiente acerca de quines sean
para l. Y como es obvio, ello cobra
ms importancia en esas situaciones en
que los inversores estn tendiendo de
por s al comportamiento gregario. El
da que se produce una cada en picado,
por ejemplo, y cuando la CNBC ha
sacado el titular Lunes frentico,
cualquier decisin que tome un inversor
estar influenciada por el pnico que ha
tenido ocasin de ver en la pantalla, ante
sus mismas narices. La mentalidad
gregaria se hace endmica, porque es
difcil pensar en otra cosa excepto en lo
que estarn haciendo todos los dems.
E incluso prescindiendo de la
mentalidad gregaria, no est claro que el
bombardeo constante de noticias
conduzca necesariamente a una mejor
toma de decisiones. A finales de la
dcada de 1980, por ejemplo, el
psiclogo Paul Andreassen realiz una
serie de experimentos con estudiantes de
administracin de empresas del MIT. En
ellos se demostr que no siempre ms
noticias se traducen en mejor
informacin. Andreassen dividi a los
estudiantes en dos grupos. Cada grupo
seleccion una cartera de valores y se
les facilit, acerca de cada uno de ellos,
informacin suficiente para juzgar lo que
considerasen un precio justo. A
continuacin, a uno de los grupos de
Andreassen se les redujo la informacin.
Slo se les participaba la variacin de
las cotizaciones, y podan comprar o
vender si lo deseaban, pero sabiendo
slo si el precio de una accin haba
subido o bajado. Al segundo grupo
tambin se le facilitaron las variaciones,
pero al mismo tiempo se les transmita
un flujo constante de noticias financieras
que supuestamente explicaban la marcha
de los acontecimientos. La sorpresa fue
que el grupo menos informado consigui
rentabilidad muy superior que la de
quienes disponan de todas las noticias.
Andreassen sugiere que la razn fue
que los resmenes informativos, por su
propia naturaleza, tienden a exagerar la
importancia de cada partcula de
informacin. Cuando cae un ttulo, por
ejemplo, esa cada se suele representar
como un indicio de que se avecinan ms
dificultades, mientras que un alza parece
no prometer otra cosa ms que cielos
despejados por mucho tiempo. Como
consecuencia, los estudiantes que tenan
acceso a las noticias incurran en
reacciones exageradas. Compraban y
vendan mucho ms a menudo que los
del otro grupo, porque atribuan una
trascendencia excesiva a cada una de las
informaciones. Los que slo conocan
los precios de las acciones no tenan
ms remedio que fijarse en lo bsico, es
decir en las mismas razones que haban
determinado las elecciones iniciales.
El inconveniente de atribuir
demasiada importancia a una
informacin se agrava cuando todos los
agentes del mercado obtienen el dato.
Consideremos un experimento realizado
por el analista financiero Jack Treynor.
En primer lugar, Treynor les solicit a
los estudiantes de su clase de teora
financiera que adivinaran el nmero de
gominolas contenido en un tarro. El
resultado fue el que era de esperar. La
estimacin media no difiri del valor
real en ms de un 3 por ciento (el tarro
contena 850 caramelos y el promedio
de las estimaciones fue de 871). Slo
uno de los alumnos se acerc ms que el
promedio del grupo. Hasta aqu, Treynor
haba demostrado lo mismo que Francis
Galton con el experimento de pesar el
buey.
 A continuacin, Treynor hizo que los
estudiantes adivinasen por segunda vez
el nmero de gominolas. En esta ocasin
se les advirti que se fijasen en el
espacio vaco entre los caramelos y la
tapadera del tarro, as como en el hecho
de que ste era de plstico y no de
vidrio, por lo que poda contener ms de
lo que pareciese a primera vista. La
estimacin media del grupo se desvi en
un 15 por ciento, y varios de los
presentes se aproximaron bastante ms
con las suyas.
El caso fe que la informacin
aadida introdujo una desviacin en las
perspectivas de los estudiantes, y
siempre en un mismo sentido. Lo que se
les dijo era verdad. Pero como segn
daba a entender esa verdad, seguramente
el tarro contena ms gominolas de las
que ellos crean, la sabidura colectiva
qued fatalmente perjudicada. Tambin
la manera de presentar la informacin
tuvo su influencia. En vez de limitarse a
decir aqu tienen ustedes unas
gominolas en un tarro de plstico,
Treynor cont con detenimiento por qu
le pareca que el detalle del plstico era
importante, y se puede argumentar que
con eso introdujo la desviacin. Al
hacerlo as, en realidad restaba del
acervo de informacin de los
estudiantes: cuantas ms explicaciones
se les daban, menos saban realmente en
cuanto al nmero de caramelos del tarro.
Es obvio que las economas y las
sociedades necesitan, para sobrevivir y
prosperar, que se revelen las
informaciones de inters pblico. Lo
que sugieren los experimentos de
Andreassen y Treynor, sin embargo, es
que la mejor manera de publicar esas
informaciones consiste en que las
personas en posicin de influir se
abstengan de propagandas, e incluso de
todo comentario. En este sentido, parece
prudente el procedimiento que utiliza la
Reserva Federal para anunciar sus
modificaciones del tipo de inters,
suministrando slo un breve resumen de
la decisin.
 Los grupos slo son inteligentes
cuando existe un equilibrio entre la
informacin compartida entre todos los
miembros de grupo y la informacin
privada de que dispone cada uno de
ellos. Es la combinacin de todos estos
elementos de informacin
independientes, algunos de ellos
acertados, otros equivocados, lo que
sostiene la sabidura del grupo. Pero en
el mercado burstil, como hemos visto,
las expectaciones de los dems afectan a
nuestra propia definicin del valor, la
mayora, esto importa poco porque las
expectativas van en sentidos diferentes.
Lo que ocurre en una burbuja y lo que
ocurre cuando la burbuja revienta es
que las expectativas convergen. Y los
medios de comunicacin desempean un
papel en ese proceso. Durante las
pocas de alza es raro escuchar una voz
discordante que diga que el desastre es
inminente. Pero cuando las cosas van
mal, difcilmente hallaremos a alguien
que sugiera que es un error dejarse
arrastrar por el pnico. De esta manera,
los medios suelen intensificar aunque
no sean ellos la causa primera el
bucle de realimentacin que funciona
durante esas situaciones anmalas.
Como si no fiiese bastante difcil para
los inversores el mantenerse
independientes los unos de los otros,
durante la burbuja resulta casi
imposible. El mercado se convierte en
un rebao, por decirlo de alguna
manera.
En la burbuja se da la tentacin,
naturalmente, de afirmar que los
inversores han perdido la cabeza, que
estn actuando de manera irracional, y
que la resaca despus del crac ser
dolorosa. Suele serlo, desde luego.
Pero, en realidad, ellos no han hecho
ms que atender a las seales de la
multitud. No es un fenmeno raro.
Consideremos, por ejemplo, la
multitud de Seattle que incit a una
mujer de veintisis aos a que saltara
del puente Seattle Memorial, en agosto
de 2001. La mujer haba dejado el coche
en medio de la calzada y se haba
encaramado a la verja. Tras el coche
abandonado, el trfico empez
rpidamente a acumularse, mientras los
curiosos que circulaban en sentido
contrario ralentizaban tambin el trfico
en su carril. La polica acudi con
rapidez y empez a negociar con la
mujer para que se bajase de la verja. Al
mismo tiempo, los contrariados
conductores, los peatones y los
pasajeros de un autobs atrapado en el
embotellamiento empezaron a gritarle
que saltase. Acaba de una vez!
chillaban. Salta ya, coo! Hazlo!
Los agentes de polica trataban de
calmar a la mujer, pero no sirvi de
nada. Entre el gritero de la multitud, la
mujer salt y cay al ro desde una
altura equivalente a diecisis pisos
(asombrosamente sobrevivi).
El incidente de Seattle fue inusual en
el sentido de que ocurri por la maana.
Sin embargo la presencia de la multitud
encarnizada, segn la expresin del
socilogo Len Mann, no fue una
sorpresa total. En la mitad de los casos
de suicidio por cada estudiados por
Mann result que se haban formado
muchedumbres que azuzaban al presunto
suicida. Tambin se descubri que la
gente era ms propensa a actuar de esta
manera durante las horas nocturnas, pues
permiten que uno pase ms fcilmente
desapercibido en medio de una masa de
gente, y adems imaginarse partcipe de
un grupo ms numeroso. Y cuanto ms
numeroso, ms inclinado a gritarle al
suicida que salte. Por supuesto, en un
grupo grande uno se siente ms annimo.
Pero tambin parece probable que
cuantas ms personas gritan, ms desean
otras gritar tambin.
Las multitudes encarnizadas, por
supuesto, son relativamente raras. Pero
la dinmica que las empuja parece muy
similar al comportamiento tumultuario
de los desrdenes pblicos. Y es
curioso, pero el proceso que rene a una
turba violenta se asemeja mucho al
funcionamiento de una burbuja burstil.
Una muchedumbre desmadrada se
comporta en cierta medida como un
organismo nico, regido por una sola
mente. Y obviamente, el comportamiento
de una turba tiene una dimensin
colectiva que un grupo de personas que
pasan al azar por un mismo tramo de
calle no tiene. El socilogo Mark
Granovetter sostiene que la naturaleza
colectiva de una turba es producto de un
proceso complejo, no un simple
descenso a la locura. En cualquier
muchedumbre, como ha demostrado
Granovetter, habr siempre algunas
personas que no cometern desafueros
en ningn caso, y otras que estn casi
siempre dispuestas a armar jaleo. Estos
son los llamados instigadores. Pero la
mayora se sita en una postura
intermedia. Su disposicin para armarla
depende de lo que hagan otros
elementos de la multitud. En trminos
ms concretos, depende de si los
alborotadores son muy numerosos;
cuanto ms abunden stos, ms personas
decidirn sumarse a los disturbios (lo
que recuerda el comentario de Andy
Serwer sobre las fiebres burstiles,
cuanto ms suben las acciones, ms
gente entra en el mercado).
Por lo dicho, quiz parezca que
cuando una persona inicia el alboroto,
los disturbios se generalizarn de
manera inevitable. Pero no es as, segn
Granovetter. Lo que determina el
desenlace es la proporcin de personas
distintas en la multitud. Si los
instigadores son pocos y mucha la gente
dispuesta a hacer algo slo cuando acte
un porcentaje considerable de la
multitud, es probable que no pase nada.
Para que haya un alzamiento hacen falta
instigadores, radicales (gentes con
elevada propensin a la violencia) y una
masa de concurrentes que se deje llevar.
En consecuencia, y aunque no siempre
es fcil encender unos disturbios, una
vez ha prendido la llama de la violencia
el desarrollo ulterior lo configuran los
participantes ms violentos. Si la
imagen de la sabidura colectiva que
venimos aludiendo en buena parte de
este libro es el juicio medio del grupo
como conjunto, las turbas no son
inteligentes. Obedecen a juicios
extremos.
Desde luego los mercados no son
burbujas, al menos durante la mayor
parte del tiempo. En el trabajo de
Granovetter hallamos tambin una
indicacin de cmo podran evitar los
brotes de exuberancia irracional o de
desesperacin no menos irracional. En
la visin de Granovetter, si existe un
nmero suficiente de personas
dispuestas a no alborotar pase lo que
pase es decir, cuyas acciones sean
independientes del comportamiento de
la multitud en conjunto, los disturbios
probablemente no ocurrirn. Porque
cuantas ms personas no quieran armar
jaleo, otras muchas tampoco no desearn
hacerlo. La analoga con la burbuja
burstil es obvia. Cuantos ms
inversores se nieguen a comprar
acciones slo porque otras personas
estn hacindolo, menos probable ser
que la burbuja llegue a hincharse mucho.
Cuantos menos inversores estn
dispuestos a tratar el mercado como si
fuese el concurso de belleza keynesiano,
ms robustas e inteligentes sern las
decisiones de ese mercado.
 12

Democracia: el sueo
del bien comn
 I
n enero de 2003, fueron reunidas
E en Filadelfia 343 personas
elegidas a fin de formar una muestra casi
perfectamente representativa de la
poblacin de Estados Unidos para
dedicar un fin de semana al debate
poltico centrado en la poltica exterior
del pas. Los temas abarcaban desde el
inminente conflicto con Irak, pasando
por la proliferacin nuclear, hasta la
pandemia del sida. Con anterioridad, los
participantes fueron encuestados con
objeto de sondear sus posturas sobre
estas cuestiones. Luego se les facilit
una serie de dossiers que, con estilo
deliberadamente objetivo, intentaban
resumir los datos relevantes y dar una
idea de las polmicas recientes. A su
llegada fueron repartidos en pequeos
grupos bajo la direccin de
moderadores avezados, y acto seguido
comenzaron las deliberaciones. Durante
el fin de semana tuvieron ocasin de
consultar a grupos de especialistas con
opiniones no coincidentes, as como a
personajes polticos. Concluido el fin de
semana, fueron encuestados de nuevo, a
ver qu haba cambiado despus de las
deliberaciones.
Todo el evento, bautizado con el
aparatoso nombre de National Issues
Convention Deliberative Poli, era fruto
del ingenio de James Fishkin, politlogo
de la Universidad de Texas. Fiskin haba
inventado la encuesta deliberativa por
insatisfaccin con las limitaciones que
afectaban a los mtodos de encuesta
convencionales, y por la sospecha de
que los estadounidenses no reciban ni
la informacin necesaria para adoptar
decisiones polticas inteligentes, ni la
oportunidad de hacerlo. El concepto de
la encuesta deliberativa en el nterin
la iniciativa ha sido recogida en cientos
de ciudades de todo el mundo es que
el debate poltico no debera, ni
necesita, reducirse a los expertos ni a
las lites decisorias. Dada una
informacin suficiente y la oportunidad
de discutir los asuntos entre iguales, las
personas corrientes son muy capaces de
comprender las cuestiones complejas,
as como de elegir con sensatez entre las
opciones posibles. En este sentido, el
proyecto de Fishkin traduce un
optimismo bsico y una fe profunda,
tanto en las virtudes del debate
informado como en la capacidad de las
personas corrientes para regirse a s
mismas.
Fishkin deseara que la encuesta
deliberativa se convirtiese en un
proceso regular a escala nacional, al
menos como complemento de las
encuestas tradicionales, si no
reemplazndolas. Dado que las
encuestas deliberativas proporcionan un
reflejo ms exacto de lo que realmente
piensa el votante sobre los problemas de
Estados Unidos, sera ms lgico que
los polticos estadounidenses hicieran
ms caso de aqullas que de la habitual
encuesta Gallup. Es un proyecto
quijotesco, claro est, sobre todo porque
la encuesta deliberativa requiere mucho
tiempo y fuertes gastos. De modo que es
difcil creer que llegue a formar parte
habitual del panorama poltico
estadounidense (adems, no est del
todo claro si los candidatos polticos
desean que los votantes estn bien
informados). Pero Fiskhin tiene otras
ideas todava ms quijotescas, como la
del da de la deliberacin. De
acuerdo con esta propuesta de Fishkin y
de Bruce Ackerman, profesor de
Derecho en Yale, el da de la
deliberacin sera un nuevo festivo a
escala nacional, a situar dos semanas
antes de las grandes elecciones
nacionales. Los votantes registrados se
reuniran en sus vecindarios por grupos
pequeos de quince personas y grupos
grandes de hasta quinientas, para
discutir los principales asuntos
planteados durante la campaa. Todos
los ciudadanos que participasen, y
quince das ms tarde fueran a votar,
percibiran un incentivo de 150 dlares.
 Ackerman y Fiskhin no ignoran hasta
qu punto estas ideas parecen utpicas
(o distpicas como diran algunos). Pero
ellos aducen la necesidad de hacer algo
drstico para detener el proceso de
vaciado de contenidos que afecta al
sistema democrtico estadounidense.
Les parece que sus conciudadanos estn
cada vez ms aislados los unos de los
otros, y descontentos con el aparato
poltico. El debate pblico se vuelve
cada vez ms banal y menos
informativo, y la idea del bien pblico
queda eclipsada por nuestra idolatra
del inters privado. Creen que se
necesitan medios para reconciliar a los
estadounidenses con la vida cvica,
dndoles ocasin de proclamar sus
opiniones en algn foro til, y de
enterarse de lo que implican las
cuestiones debatidas. Esas reuniones de
deliberacin seran una manera de
conseguirlo.
Esta idea de democracia
deliberativa es blanco fcil para las
crticas. Se dira que descansa en un
concepto irreal del sentido cvico de la
gente. Atribuye a la deliberacin unos
poderes casi mgicos. Y adolece de un
cierto aire paternal y simpln. Incluso
admitiendo que las personas tienen
conocimientos suficientes para seguir
las complejas polmicas de los
polticos, no est demostrado si tendrn
la paciencia o la energa necesarias para
hacerlo, ni si consentirn que se les diga
que han de tomarse un da de fiesta
porque ha llegado la hora de hablar de
poltica. El juez Richard Posner, por
ejemplo, no concede ningn crdito a la
idea de que las deliberaciones nos
convertirn en ciudadanos ejemplares,
racionales y virtuosos. Estados Unidos
es una sociedad tenazmente filistea
escribe en Law, Pragmatism, and
Democracy (Ley, pragmatismo y
democracia). Sus ciudadanos tienen
escasa aficin a las abstracciones, as
como poco tiempo y an menos
inclinacin para consumir una cantidad
sustancial de horas entrenndose en
llegar a ser unos votantes informados y
llenos de espritu cvico. En cualquier
caso, no hay que exigirle a la gente que
sea capaz de elaborar una definicin til
del bien comn. Es mucho ms difcil
formarse una opinin fundamentada
acerca de qu es lo mejor para la
sociedad en conjunto, que saber dnde
le aprieta a uno el zapato de su propio
inters escribe Posner. No es que
no pueda equivocarse uno en esto
ltimo, pero el razonar acerca de los
medios ms eficaces en orden a un fin
determinado el razonamiento
instrumental, que es el que se utiliza
para determinar los actos del inters
egosta es bastante ms sencillo que
el razonar acerca de los fines, es decir,
el razonamiento finalista que se requiere
para determinar lo que conviene mejor a
la sociedad entera.
La discrepancia entre Posner y los
demcratas de la deliberacin no se
refiere a los tediosos detalles del
reglamento y de la legislacin (aunque,
si discutieran de eso, probablemente
discreparan tambin). El punto de
discrepancia es: para qu sirve la
democracia y qu esperamos de ella.
La tenemos porque comunica a la gente
un sentido de participacin y de control
sobre su propia existencia,
contribuyendo as a la estabilidad
poltica? La tenemos porque los
individuos deben poder gobernarse a s
mismos, incluso cuando hagan uso de tal
derecho de maneras ridiculas? O la
tenemos porque la democracia es en
efecto un vehculo excelente para tomar
decisiones inteligentes y para descubrir
la verdad?

II
Empecemos por plantear la pregunta
de otra manera, a saber: los votantes,
para qu creen que sirve la
democracia? A comienzos de la dcada
de 1960, un grupo de economistas
invadi las ciencias polticas con el
ofrecimiento de una respuesta a esa
pregunta. Estos economistas pretendan
aplicar a la poltica el mismo tipo de
razonamiento que ellos utilizaban para
estudiar el funcionamiento de los
mercados. El punto de partida implcito
para la mayora de anlisis de los
mercados es, por supuesto, la bsqueda
del inters egosta. Los mercados
funcionan, al menos en parte, poniendo
esa bsqueda del inters individual al
servicio de unos fines beneficiosos en lo
colectivo. Por eso fue natural que
aquellos politlogos en ciernes partieran
de la premisa de que todos los agentes
polticos los votantes, los polticos,
los legisladores estn motivados a fin
de cuentas por el inters egosta. Los
votantes quieren elegir a los candidatos
que miran por los intereses particulares
de ellos, no por el inters general del
pas (excepto en la medida en que ese
inters general afecte al bienestar
individual del votante). Los polticos
quieren, por encima de todo, ser
reelegidos, y por tanto votan, no en el
sentido de lo que consideran que es
mejor para la nacin, sino de las
maneras que ellos creen mejores para
conquistar a los votantes, lo que se
traduce con frecuencia en practicar
polticas que favorecen a grupos
determinados y a dedicar especial
atencin a los intereses de los grupos de
presin ms poderosos. Los legisladores
quieren continuar en sus poltronas y
controlar ms recursos, por lo que
tienden constantemente a exagerar la
importancia de lo que hacen, y a buscar
modos de ampliar el alcance de su
misin. A diferencia de lo que ocurre en
el mercado, en poltica el conjunto de
estos comportamientos egostas no se
traduce necesariamente en un bien
colectivo. Por el contrario, lo que
observan estos economistas la escuela
de los public-choice theorists, o
tericos de la eleccin social es una
Administracin que crece y crece
(porque todos tienen un inters
individual en recibir un poco ms del
Estado y nadie atiende al inters
pblico). Una Administracin que
adems entra en cmodas connivencias
con las empresas a las que
supuestamente debera regular, y que
permite que las polticas econmicas
estn determinadas por las
conveniencias de grupos poderosos, y
no por el inters de la cosa pblica.
La teora de la eleccin social es
uno de esos conjuntos de ideas que
parecen al mismo tiempo notablemente
perceptivos y notablemente obtusos. Con
su descripcin de la conducta poltica
de los grupos de intereses, su admisin
del grado en que los problemas a largo
plazo pasan a un segundo plano frente a
las consideraciones polticas
inmediatas, y su descripcin de cmo
muchas regulaciones en realidad no
hacen ms que servir a los intereses de
las compaas reguladas, la teora
explica por qu son tantos los
estadounidenses decepcionados por la
Administracin pblica. Pero, por otra
parte, cuando postula que no hay espacio
en la poltica para los principios ni para
el inters pblico; que los votantes,
cuando depositan el sufragio, slo
piensan en sus condiciones particulares
y no en las grandes cuestiones sociales y
polticas, y que los grupos de intereses
disfrutan de un control casi total sobre el
proceso legislativo, es evidente que est
pasando por alto algo importante. Para
los tericos de la eleccin social era
evidente que, como han escrito James
Buchanan y Gordon Trullock, el
individuo medio acta basndose en la
misma escala general de valores cuando
participa en la actividad del mercado
que cuando participa en la actividad
poltica. Pero eso no es ms que la
constatacin de un hecho y todava no se
ha demostrado nada. Tambin podra ser
plausible decir que diferentes
actividades hacen que para la gente
pasen a primer plano valores diferentes.
Al fin y al cabo, es que tratamos a los
miembros de nuestra familia igual que a
nuestros clientes?
La cuestin no es que el inters
egosta sea irrelevante para los votantes.
Por decir otra obviedad, incluso cuando
alguien trata de elegir el candidato que
considere ms idneo para el pas en
conjunto, el inters propio desde luego
influir sobre los factores que, en la
consideracin de esa persona, confieren
ms o menos peso a ese candidato. Sera
ftil la pretensin de alcanzar una visin
de la poltica exenta de un punto de vista
personal y desinteresada por completo.
Pero eso no significa que el inters
egosta determine las decisiones de los
votantes. El simple hecho de que alguien
se haya molestado en ir a votar
demuestra que no es el puro inters
egosta lo que mueve a ese alguien. En
los crculos polticos estadounidenses
son de rigor las lamentaciones acerca de
los bajos ndices de participacin
electoral. Pero desde la perspectiva del
economista, lo sorprendente es que
alguien se tome esa molestia. Al fin y al
cabo, el voto de uno tiene cero
probabilidades reales de cambiar el
resultado de unos comicios. Y, para la
mayora de las personas, es
relativamente pequea la influencia que
vaya a ejercer en su vida cotidiana
cualquier poltico, hasta el presidente.
Pero si tu voto no importa y tampoco no
marca mucha diferencia quin sea el
ganador, para qu vas a votar?
Los tericos de la eleccin social
han ideado ingeniosas explicaciones
para justificar la propensin de la gente
a votar. William Riker, por ejemplo,
sostiene que cuando uno vota no trata de
influir sobre el resultado de unas
elecciones sino de afirmar una
preferencia partidaria y afirmar [su]
eficacia en el sistema poltico. Sin
embargo, cuanto ms reduccionista es
una explicacin, menos probable es que
sea cierta. Las personas votan porque
creen que es un deber los datos del
propio Riker sobre las elecciones de la
dcada de 1950 sugieren que el sentido
del deber de la gente era, de entre los
indicadores disponibles, el que mejor
anunciaba si iban a votar o no, y
porque quieren tener algo que decir,
aunque su voz sea muy pequea, sobre el
funcionamiento del gobierno. Y en
cualquier caso, si los sufragios de los
votantes son testimoniales, como
pretenden algunos (es decir,
encaminados a manifestar pblicamente
unas opiniones, ms que a tratar de
influir de hecho en el resultado), parece
bien posible que esto sera ms
beneficioso para la sociedad que unos
votantes movidos slo por el inters
egosta.
 Ahora bien, y aunque las personas
decidan votar por algn otro motivo
diferente del inters egosta, eso no
implica que el sentido del voto refleje
otra cosa, sino ese inters precisamente.
Pero, de nuevo, conviene sealar las
limitaciones del argumento. Para
empezar, no existe ninguna correlacin
clara entre el inters egosta, en su
acepcin ms estrecha, y el
comportamiento electoral. La mayora
de los votantes de Estados Unidos no
son ricos, ni lo sern nunca. Sin
embargo, y desde 1980 por lo menos,
han demostrado poco o ningn inters en
aumentar los impuestos a los ricos y
emplear lo recaudado en beneficio
propio. Ms concretamente, en una serie
de estudios realizados en la dcada de
1980 Donald R. Kinder y D. Roderick
Kiewiet encuestaron a los votantes y
hallaron que no exista ninguna relacin
entre la situacin econmica personal
percibida y el sentido del voto. En
cambio, se apreciaba una correlacin
sustancial entre ste y las opiniones de
los votantes sobre la marcha de la
economa en general. An son ms
reveladores los estudios del politlogo
David Sears, al demostrar que la
ideologa explica mejor el voto que el
inters propio. Hay, por ejemplo,
conservadores que pese a no tener
seguro de enfermedad siguen
oponindose a la implantacin de un
sistema nacional de tal seguro. Y hay
liberales que lo tienen y son partidarios
de su generalizacin.
Nadie crea que esto debe
interpretarse como que el votante
estadounidense medio estudia a fondo
las cuestiones y piensa a lo grande antes
de depositar el sufragio. Lejos de ello.
Lo evidente es que las personas toman
su decisin atendiendo principalmente al
conocimiento local, ms o menos como
se hace en los mercados. Pero no hay
contradiccin entre postular que las
opiniones de la gente sobre los temas en
discusin y los candidatos estn
configuradas por la circunstancia local y
el inters propio, y decir que los
votantes, a lo mejor, desean elegir al
hombre ms adecuado para el puesto, y
no nicamente al hombre ms adecuado
para ellos mismos.

III
De acuerdo con una encuesta
realizada por la Universidad de
Maryland en 2002, los estadounidenses
opinan que su pas debera gastar 1
dlar en ayuda exterior por cada 3
dlares de gasto militar (es difcil de
creer, pero eso es lo que dice la
encuesta). En realidad, Estados Unidos
cuyo presupuesto para ayuda exterior
es uno de los ms bajos entre los pases
desarrollados gasta por dicho
concepto 1 dlar por cada 19 dlares
gastados en la defensa. Pero cuando se
les pregunta a los encuestados si
Estados Unidos est gastando demasiado
en ayuda exterior, tradicionalmente la
respuesta es que s. Lo cual puede ser
debido a que, segn otra encuesta de la
Universidad de Maryland, los
estadounidenses creen que su pas gasta
en ayuda el 24 por ciento del
presupuesto anual. La realidad es que
gasta menos del 1 por ciento.
Estas encuestas no son un ejemplo
aislado. No es difcil hallar indicios de
lo poco que sabe el votante
estadounidense. Una encuesta del ao
2003, por ejemplo, revel que la mitad
de los encuestados no saban que se
haba introducido un recorte de
impuestos durante los dos aos
anteriores. Un treinta por ciento de los
estadounidenses cree que las cuotas de
la seguridad social y de Medicare
forman parte del sistema del gravamen
sobre las rentas, y otro veinticinco por
ciento no estaba seguro. En el momento
ms lgido de la guerra fra, la mitad de
los estadounidenses crean que la Unin
Sovitica era miembro de la OTAN. En
vista de todo eso, es de veras plausible
que los votantes estadounidenses
realicen elecciones polticas sensatas?
Tal vez no. Pero, a decir verdad, eso
no es lo que importa desde el punto de
vista de la democracia representativa.
La verdadera cuestin, en una
democracia representativa, reza as: es
probable que los ciudadanos elijan al
candidato que tome la decisin
adecuada? Dicho de esta manera, s
parece ms plausible. El hecho de que la
gente no sepa cunto gasta Estados
Unidos en ayuda a otros pases no
significa que falte inteligencia. Significa
que falta informacin, lo que a su vez es
un indicativo de falta de inters hacia
los detalles de la poltica. Pero una
caracterstica de la democracia
representativa es que hace posible el
mismo tipo de divisin cognitiva que
funciona en el resto de la sociedad. El
poltico puede especializarse y adquirir
los conocimientos necesarios para tomar
decisiones informadas, y los ciudadanos
pueden controlar qu resultados arrojan
esas decisiones. Es verdad que algunas
de esas decisiones pasarn
desapercibidas y otras sern mal
interpretadas. Pero las que tengan
consecuencias reales y concretas sobre
la vida de la gente, o dicho de otro
modo, las decisiones que importan ms,
no pasarn desapercibidas. En este
sentido, la competivividad es un
ingrediente esencial de una democracia
sana. Donde hay competencia, ser ms
probable que los polticos tomen buenas
decisiones, porque es ms probable que
sean penalizados si no lo hacen.
Una de las reacciones viscerales
ante la evidencia de las debilidades de
la democracia es la que asevera que
estaramos mejor servidos si mandase
una lite de tecncratas capaces de
tomar decisiones desapasionadas y
atendiendo al inters pblico. Por
supuesto, esto ya ocurre en cierta
medida con nuestra forma de gobierno
republicano y la importancia de los
funcionarios no electos como por
ejemplo, Donald Rumsfeld o Colin
Powell en la vida poltica. Pero
tendran que insistimos mucho para que
creyramos que hay lites capaces de
prescindir de anteojeras ideolgicas y
descubrir el imaginario inters pblico.
Confiar en que una lite aislada, no
elegida, va a tomar las decisiones
idneas, es una estrategia imprudente,
despus de todo lo que hemos aprendido
sobre la dinmica de los pequeos
grupos, la mentalidad gregaria y la falta
de diversidad.
En cualquier caso, la idea de que la
solucin correcta a los problemas
complejos estriba sencillamente en
consultar a los expertos, presupone
que haya unanimidad de stos en cuanto
a las soluciones. Pero no la hay, y si la
hubiese es difcil creer que la opinin
pblica decidiera ignorar sus consejos.
Las lites son tan partidistas y tan poco
devotas del inters pblico como el
votante medio. Pero hay algo ms
importante, y es que si reducimos el
tamao de un cuerpo decisorio, estamos
reduciendo al mismo tiempo la
probabilidad de que las decisiones sean
finalmente idneas. Por ltimo, muchas
decisiones polticas no se reducen a
decidir cmo hacer algo. Tambin se
decide lo que hay que hacer y algunas
decisiones implican valores,
compromisos y elecciones sobre el tipo
de sociedad en que deseamos vivir. No
hay ninguna razn para creer que unos
expertos lo hiciesen mejor que el
votante medio. Thomas Jefferson, sin ir
ms lejos, estaba convencido de que lo
haran peor. El Estado es un tema
moral para el labrador y para el
profesor escribi. El primero lo
decidir tan bien como el segundo; y,
muchas veces, mejor, porque no conoce
reglas artificiales que nublen su visin.
Cabe aducir adems que la
democracia hace posible la constante
inyeccin en el sistema de lo que
venimos llamando conocimiento
local. En ltimo trmino la poltica
versa sobre la repercusin de los actos
de gobierno en la vida cotidiana de los
ciudadanos. Por tanto, parece
contradictorio postular que la mejor
manera de hacer poltica consista en
distanciarse de la vida cotidiana de los
ciudadanos tanto como sea posible. Lo
mismo que un mercado, para mantenerse
en buenas condiciones, necesita el
influjo constante de informaciones
localizadas (que en este caso se
obtienen a travs de los precios), una
democracia precisa el influjo constante
de informacin, que recibe a travs del
sufragio popular. Esa es una informacin
que los expertos no pueden conseguir,
porque no forma parte del mundo en que
ellos viven. Y garantiza que el sistema
siga siendo diverso, mejor que ningn
otro procedimiento. Como dice Richard
Posner: Los expertos constituyen una
clase concreta de la sociedad, y tienen
valores y perspectivas que difieren
sistemticamente de los de la gente
ordinaria. Sin pretender que el hombre
de la calle posea revelaciones
penetrantes que se le niegan al experto,
ni que sea inmune a la demagogia, no
obstante nos parece tranquilizador que
el poder poltico se halle compartido
entre expertos y no expertos, en lugar de
ser un monopolio de los primeros.
 IV
En el prembulo de la Constitucin
estadounidense queda definida la
finalidad del documento: se trata, entre
otras cosas, de establecer la justicia y
promover el bienestar general. En el
nmero 51 del Federalista James
Madison describi explcitamente las
dos condiciones del buen gobierno: la
primera, fidelidad a su objetivo, que es
la felicidad del pueblo; la segunda,
conocimiento de los medios que
permitan alcanzar ese objetivo. Su
temor a las facciones, por otra parte,
deriva de la nocin de que ellas
dificultan la bsqueda del bien
pblico. Ese temor sobrevive hoy en
las conocidas crticas contra el poder de
los grupos privados de intereses y de
sus representantes, por cuya accin las
autoridades tienden a favorecer
determinados intereses especiales
privados por encima del inters pblico
en general. Y las lamentaciones muchas
veces insinceras de los polticos en
cuanto al dao que hace el partidismo en
Washington no encuentran la
aquiescencia de los votantes, porque la
gente intuye que la poltica de partido
lleva a la consecucin de lo que
conviene al pas en conjunto. De hecho,
y tal como hemos visto en nuestra
discusin sobre el votante movido por el
inters egosta, raro es el poltico que no
se representa a s mismo como servidor
del bien comn, aunque lo haga sin
concretar demasiado. Y por mucho que
sepamos que la realidad de Washington
est dominada por los intereses
especiales y la poltica de pesebre,
seguimos fascinados por la idea de que
la autoridad gubernamental debera ser
capaz de trascender las miras estrechas.
No obstante, la dificultad estriba en
que no tenemos ninguna regla que nos
permita juzgar las decisiones polticas y
distinguir las correctas de las
equivocadas. En evidente contraste
con el funcionamiento de los mercados,
donde se nos promete la posibilidad de
valorar (en algn momento futuro) si la
cotizacin de las acciones de una
compaa reflejaba el valor presente de
sta, o si la cotizacin de unos futuros en
el Iowa Electronic Market predijo bien
el resultado de unas elecciones. Y
tambin contrasta, me parece a m, con
el caso de la corporacin empresarial,
donde existe una definicin coherente y
sencilla de lo que es el inters
corporativo, a saber: incrementar por
medios legales la liquidez futura de la
compaa. Fijmonos en que eso no
significa que todo el que trabaja para
una compaa vaya a vivir pendiente de
ese inters corporativo. Muchas veces,
algunas personas como los directores
generales favorecidos por la excesiva
benevolencia de los consejos de
administracin que les pagan cientos de
millones de dlares hacen
exactamente lo contrario. Pero el hecho
es que existe una norma, aunque no sea
una norma de altos vuelos ni muy
elevada moralmente, que permite decir
con buena aproximacin si una
estrategia concreta ha sido correcta o
equivocada, xito o fracaso.
En lo que se refiere a la democracia,
una norma semejante parece mucho ms
difcil de establecer, no porque la gente
sea egosta y propensa a actuar de
maneras contrarias al inters pblico (lo
cual tambin es cierto en las
corporaciones, y todava ms en el
mercado, donde muchos directores de
compaas preferiran que las acciones
no se aproximasen nunca a su valor
verdadero), sino porque, como escribi
el gran economista Joseph Schumpeter,
es probable que el bien comn
signifique cosas diferentes para
diferentes individuos o grupos. Por
eso, dos polticos pueden decir al
mismo tiempo, y decirlo en serio, que
obran a favor del inters comn, pese a
que el uno y el otro propugnan medidas
polticas radicalmente diferentes.
Podemos estar de acuerdo con uno de
ellos y discrepar del otro. Pero nunca es
evidente cundo puede decirse que uno
de ellos ha actuado contra el inters
comn propiamente dicho.
Por qu es importante esta
cuestin? Si fuese posible decir de una
manera objetiva que determinada
poltica es contraria al bien comn, nos
hallaramos ante la probabilidad de que
una democracia fundada en alguna
versin de la sabidura colectiva
expresada a travs del sufragio fuese
un sistema de decisin excelente, y ante
una probabilidad elevada de que
cualquier democracia adoptase polticas
acertadas. Ni siquiera constituira un
problema el hecho de que la mayora de
los votantes no estn demasiado
informados ni sean demasiado
reflexivos. Al fin y al cabo, en este libro
hemos visto grupos muy heterogneos en
cuanto a destrezas, intereses y grado de
informacin que sin embargo producan
juicios colectivos de superior calidad.
No hay ninguna razn para creer que las
multitudes, sabias en muchas
situaciones, se vuelvan sbitamente
necias al entrar en los terrenos de la
poltica.
Por desgracia, tampoco hay ninguna
razn para pensar que cuando no se
halla solucin objetiva para un
problema la multitud vaya a comportarse
de modo inteligente, a la manera de los
visitantes de la feria de Francis Galton,
los clientes de Robert Walker y los
votantes de las pginas de Internet en
Google. En una democracia, la eleccin
de candidatos y la adopcin de medidas
polticas no son problemas cognitivos en
el sentido apuntado, y por tanto no
deberamos esperar que se presten a ser
resueltos por la sabidura de la multitud.
Por otra parte, no hay razn para creer
que ningn otro sistema poltico (la
dictadura, la aristocracia, la oligarqua
de unas lites) sea capaz de mejores
definiciones polticas. Y los peligros
incorporados en estos sistemas entre
los que destacan los peligros del
ejercicio incontrolado e irresponsable
del poder son mucho ms grandes que
en una democracia.
Podramos dejarlo aqu, con la idea
de que tener el menos malo de los
sistemas, como dijo Churchill, es
mejor que tener otro ms malo. Pero
queda algo ms que decir. Al comienzo
de este libro postulbamos que los
grupos se enfrentan a tres clases de
problemas (cognicin, coordinacin y
cooperacin) y que la inteligencia
colectiva, manifestndose a s misma
por maneras muy diferentes ante estos
tipos diferentes de problemas, puede
contribuir a resolverlos. Y como hemos
visto, las soluciones colectivas a los
problemas de coordinacin y
cooperacin no son las mismas que las
de los problemas cognitivos. Obedecen
a una lgica confusa y menos definida,
como se observ en la solucin de Brian
Arthur al problema de El Farol y en la
manera que muchos participantes en los
juegos del ultimtum o del bien pblico
establecen normas poco definidas, pero
no por ello menos reales, de juego
limpio y responsabilidad mutua. Estas
soluciones tienden a perfilarse en el
curso del tiempo, en vez de ser producto
de una nica decisin colectiva:
pensemos en los sistemas mercantiles
basados en la confianza que inspiraba la
familia o el clan, y cmo han ido
evolucionando para hacer posibles las
transacciones entre desconocidos. Y son
soluciones muchas veces frgiles, o
vulnerables a la explotacin por parte
de algunos, como los que practican la
evasin de impuestos y otros
aprovechados.
Pese a todo ello, las soluciones a los
problemas de cooperacin y
coordinacin son reales, en el sentido de
que funcionan. No son imposiciones
desde arriba, sino que emergen de la
multitud. Y en conjunto, son soluciones
mejores que las que pudiera plantear
cualquier grupo de celadores platnicos.
He aqu, tambin, lo que podramos
opinar en cuanto a la democracia. No es
una manera de resolver problemas
cognitivos, ni un mecanismo que revele
dnde est el inters pblico. Si es una
manera de enfrentarse a los problemas
fundamentales de cooperacin y
coordinacin (aunque no los resuelva de
una vez por todas): cmo
conviviremos? de qu modo la
convivencia puede orientarse al
beneficio mutuo? La democracia
contribuye a que la gente resuelva estas
cuestiones, porque la experiencia
democrtica implica que no se consigue
todo lo que uno quiere. Es la
experiencia de ver cmo los oponentes
ganan y se quedan con lo que uno
deseaba tener, y aceptarlo en la creencia
de que ellos no van a destruir las cosas
que uno aprecia, y sabiendo que uno
tendr otra oportunidad para conseguir
lo que deseaba. En este sentido, una
democracia sana inculca las ventajas del
compromiso que tal es, al fin y al
cabo, el fundamento del contrato social
y del cambio. Las decisiones que
toman las democracias tal vez no
demuestran la sabidura de la multitud.
La decisin de hacer que sean
democrticas s lo demuestra.
 Agradecimientos
En cierto sentido este libro nace en la
primavera de 2000, cuando empec a
escribir una columna para The New
Yorker, recin incorporado a esa revista,
y se aprecia en l la influencia de las
columnas sucesivas. En ms de un
sentido, si David Remnick no se hubiese
arriesgado a incorporarme y a publicar
en The New Yorker una columna de
temas econmicos, este libro no
existira. Le debo mucho. Gracias,
David.
Henry Finder, de la misma revista,
edit mis primeros textos, hizo de
mentor durante mi primer ao como
articulista y sigue siendo una fuente
incesante de inspiracin intelectual.
Henry posee el raro don de conseguir
que el escritor tenga la sensacin de
estar haciendo algo importante no
necesariamente para todo el mundo, sino
importante en s mismo. Es un privilegio
sentirse as.
Nick Paumgarten edita mis columnas
y debo agradecerle el tiempo y el
esfuerzo dedicados a mi obra. Ha hecho
de m un escritor mejor y, me parece, ha
conseguido que ste sea un libro mejor
de lo que habra resultado de no contar
con l.
Michael Mauboussin, director de
estrategia de inversiones en Credit
Suisse First Boston, puso en marcha las
ideas que animan este libro con sus
notables estudios sobre el mercado
burstil y otros sistemas complejos.
Para m, la obra de Michael sigue
siendo una referencia, y mis
conversaciones con l durante este
ltimo ao me obligaron a reflexionar
ms, y ms a fondo, sobre los temas de
este libro. Gracias, Michael.
Mis agradecimientos tambin para
los documentalistas de The New Yorker
que verifican los datos de mi columna.
Me dan seguridad y mejoran mis
reportajes.
Lee Smith fue uno de los primeros
conocidos que hice cuando llegu a
Nueva York, y nuestra amistad es
inseparable de mi experiencia de vivir
en esta ciudad. Este libro trata, entre
otras cosas, de la diferencia entre una
sociedad y una simple aglomeracin de
personas que viven vecinas las unas de
las otras. Eso lo aprend en mis
conversaciones con Lee sobre el valor
de la vida urbana.
Mi editor, Bill Thomas, fue el que
tuvo la ocurrencia de que mis ideas
dispersas acerca de las decisiones
colectivas podan dar un libro. Estoy
seguro de que habr lamentado ms de
una vez el haberlo propuesto, pero yo se
lo agradezco. Bill es una combinacin
envidiable de editor brillante y erudito a
la antigua. En todo el proceso, nunca me
falt su apoyo. Ha demostrado que
posee adems la paciencia de Job. Por
todo ello le doy las gracias.
Tambin a mis hermanos David y
Tim, porque son mis hermanos y se
preocupan por m.
Pensar que tendra ocasin de hablar
con Meghan ORourke en algn
momento de la jornada y de escuchar lo
que ella tuviese que decir acerca del
mundo, ha sido uno de los mviles que
me han animado a continuar. Y sus
sugerencias mejoraron la obra a tal
punto que apenas puedo imaginar cmo
habra quedado sin ella.
 Chris Calhoun, que es uno de mis
mejores amigos, tambin es el mejor
agente que cualquier autor podra
desear. l hizo posible la empresa.
Mientras escriba, una de las cosas que
ms ech en falta fueron nuestras charlas
habituales. Confo en que ahora sea
posible reanudarlas.
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Islandia, 2013 - Terra III, 3072). Lorem
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