ORG-2017-2 Programa Sección 2 V1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PROGRAMA SEGUNDO SEMESTRE DEL 2017

ICS-2813 ORGANIZACION Y COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA
SECCIN 2
Profesores del curso

Julio Pertuz
Ayudante Jefe
Jos A. Guridi (jaguridi@uc.cl)
Secretaria del curso

Jacqueline Lefin (jacqueli@ing.puc.cl)
3er piso Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas (Edificio Ral Devs)
Clases y Talleres L-W: Mdulo 3; Sala A3

Invitados V: Mdulo 3, Auditorio A. Luksic
10 Crditos
1
I OBJETIVO GENERALY COMPETENCIAS DE EGRESO
El objetivo general de este curso es capacitar al alumno para reconocer los

fundamentos conceptuales y las aproximaciones ms relevantes de la gestin de
empresas, as como el contexto cultural-econmico-legal-social-ecolgico-valrico-y-
tico en que sta se desarrolla. De este modo se pretende ampliar la comprensin de lo
que es la ingeniera de hoy, en la cual la tecnologa y la gestin resultan inseparables.
Competencia de
Competencia del curso (Organizacin y Comportamiento) a evaluar
egreso evaluada
1. Identificar los elementos fundamentales del contexto cultural, tcnico,

econmico, legal, social, ecolgico, valrico y tico en que se desarrolla la
Ingeniera; las principales tendencias que estn alterando este entorno; y
las responsabilidades ms relevantes de los ejecutivos a cargo de una
organizacin. Aplicar este conocimiento a un caso de actualidad.
2. Comprender los fundamentos de la estrategia de una empresa y la forma
en que deben disearse la estructura organizativa y los procesos de gestin
para que sean coherentes con la estrategia, promuevan la eficiencia
Comprender el operacional y respondan a los cambios que experimenta el entorno de los
comportamiento negocios. Aplicar este conocimiento a un caso de innovacin.
humano en la 3. Caracterizar los procesos poltico-sociales en la organizacin,
organizacin para particularmente lo que se refiere a relaciones de poder, conflictos y
la gestin efectiva negociacin, y comunicacin efectiva con audiencias internas y externas.
de procesos y Aplicar este conocimiento a un caso de representacin.
proyectos. 4. Comprender los factores que afectan el comportamiento humano en la
organizacin y la dinmica de las relaciones entre personas, principalmente
motivacin, limitaciones de la racionalidad, liderazgo, trabajo en equipo,
confianza, cultura organizacional y capital social. Aplicar este conocimiento
a una situacin personal.
5. Incorporar la responsabilidad social y la tica de los negocios como
dimensiones fundamentales de la gestin. Aplicar este conocimiento en el
anlisis de un caso tico, de responsabilidad social, o de manejo de una
crisis .
2
II METODOLOGA
TEXTO GUA
NICOLS MAJLUF, LOS DESAFOS DE LA GESTIN: DE LO FORMAL A LO SUTIL, EL MERCURIO-
AGUILAR, 2011.
La lectura de este texto no ser obligatoria, salvo que en alguna clase se indique lo contrario. Sin
embargo, se referenciarn los captulos que contienen los contenidos revisados ya que este texto gua
sirve de base al Examen de Titulacin. Puede adquirirse en cualquier librera.
Tambin se ofrece slo para los alumnos del curso en el 3er piso del Departamento de Ingeniera
Industrial y de Sistemas. Al comprar el libro, van a estar ayudando al programa Talento e Inclusin de la
Escuela de Ingeniera
CARACTERSTICAS DEL CURSO

(1) Curso intensivo: El curso se va a dictar incluyendo clases los viernes.
(2) Estructura de cada parte: Casa tema del curso se cubre utilizando diversas metodologas
docentes: clases expositivas, material audiovisual presente en la plataforma Coursera, talleres,
discusiones de casos e invitados. Se espera una gran participacin de los alumnos en todas las
clases.
(3) Documentos Grupales (DG): El curso contempla varios trabajos grupales asociados a las lecturas
del curso y los casos. Las instrucciones se entregan en la seccin Programa de Curso.
(4) Flipped Classrooms (FC): El curso implementar varias semanas de clases bajo la metodologa
Flipped Classroom. Esto significa que los alumnos accedern al contenido antes de la clase desde
dos fuentes: (1) Vdeos desde la plataforma Coursera; (2) Papers y casos asignados semana a
semana. Durante la clase trabajarn en grupos asignados aleatoriamente aplicando los
conocimientos adquiridos en la resolucin de un caso. Despus de la clase realizarn una
coevaluacin para evaluar el trabajo de todos los integrantes de su grupo. Las entregas grupales
sern corregidas por los ayudantes (Al final del programa se especfica el mecanismo de evaluacin
y cada etapa de la clase en detalle).
(5) Interrogaciones: La evaluacin del curso contempla tres interrogaciones sobre los contenidos
desarrollados en clases, en las actividades del curso y en las lecturas. Las interrogaciones sern
anlisis de casos donde el estudiante deber aplicar todo lo aprendido hasta el momento. Las
fechas y materias que entran se indican en el programa.
(6) Asistencia a clases: La asistencia a clases se controlar. Si la clase tiene contemplada alguna
actividad grupal y el alumno falta, ste ser calificado con la nota mnima en esa actividad. Las
interrogaciones, adems, incluyen todo el material visto en clases, por lo que se recomienda no
faltar.
(7) Puntualidad: El curso contempla varios invitados que vienen a compartir sus experiencias y
enseanzas. Es una falta de respeto hacia ellos llegar atrasados o irse antes de que termine la clase.
Por lo mismo, se exigir puntualidad tanto al inicio como al fin de cada clase (no ms de 5 minutos
de atraso).
(8) Participacin en clases: Vamos a hacer nuestros mejores esfuerzos para reconocer el mrito de
los alumnos que participan activamente en clases, talleres y casos.
(9) Evaluacin del curso. Se indica al final del programa.
Honestidad y comportamiento tico: Es particularmente relevante exhibir un comportamiento honesto
en todas las actividades acadmicas, particularmente en pruebas y otros trabajos del curso, as como en
el registro de la asistencia. Las pruebas deben reflejar el dominio que cada estudiante tiene de la materia
que se interroga, lo que implica que no puede recurrirse a ningn material que no se haya autorizado ni
presentar como propio el trabajo de otros. Particular cuidado debe tenerse en el uso del trabajo de otros
alumnos (que est estrictamente prohibido) y en la utilizacin de fuentes de informacin de cualquier tipo
o naturaleza, las que deben ser referenciadas si pretenden utilizarse. Cualquier alumno que sea
sorprendido copiando cualquier tipo de evaluacin (trabajos individuales, interrogaciones) o en
comporamientos poco ticos reprobar automticamente el ramo con nota final 1.1.
3
III. CALENDARIO DEL CURSO
x
TEMA LUNES MIRCOLES VIERNES

Lu.31.Julio Mi.02.Agosto Vi.04.Agosto
NO HAY CLASES NO HAY CLASES NO HAY CLASES
INTRODUCCION Lu.07.Agosto 1. Mi.9.Agosto 2. Vi.11.Agosto

Multidimensio-
nalidad de la NO HAY CLASES Clase INVITADO
Gestin Evolucin histrica Toms Recart
de las ciencias del Ensea Chile
comportamiento y la
gestin
Lu.14.agosto 3. Mi.16.agosto Vi.18.agosto
NO HAY CLASES Clase NO HAY CLASES

TEMA 1
El entorno LUKSIC NO
Entorno
tecnolgico y su DISPONIBLE
Organizacional
impacto
organizacional
4. Lu.21.agosto 5. Mi.23.agosto 6.Vi.25.agosto
Flipped Class 1: Continuacin INVITADO

Antes de clase ver Caso Apple Inc. Toms Zavala
TEMA 2 MOOC: El proyecto 2015 Gerente Estrategia
Estrategia estratgico de la Corporativa,
Organizacional organizacin. Cencosud
Caso ENTREGAR
Apple Inc. 2015 Vdeo 1 Caso
Apple
Coevaluacin 1
7. Lu.28.agosto 8. Mi.30.agosto 9. Vi.01.Sept.
Flipped Class 2: Continuacin INVITADO

PRIMERA PARTE Caso Appex Corp.
Antes de clase ver Cristin Caraf y
TEMA 3 MOOC: Diseo de Alfonso Astudillo
ORGANIZACIN Y
Diseo organizaciones BCG Consulting
ESTRATEGIA
Organizacional efectivas.
ENTREGAR
Caso Infografa 1
Appex Corp. Caso Appex
Coevaluacin 2
10. Lu.04.Sept. 11. Mi.06.Sept. 12. Vi.08.Sept.
Flipped Class 3: Continuacin

Antes de clase ver Caso La Gestin
MOOC: La clave del del Conocimiento
aprendizaje y del Aprendizaje I1 EN HORA DE
organizacional. en la NASA CLASES
TEMA 4 ENTREGAR
Desarrollo Caso HASTA
Organziacional La Gestin del JUEVES 7
Conocimiento y del Podcast 1
Aprendizaje en la sntesis Caso
NASA NASA
Coevaluacin 3
4
TEMA LUNES MIRCOLES VIERNES
13. Lu.11.Sept. 14. Mi.13.Sept. Vi.15.Sept
Flipped Class 4: Discusin caso

El funcionamiento de El Futuro de NO HAY CLASES
nuestro sistema BioAndes
mental y los lmites de
la memoria y la
racionalidad
TEMA 5
Ejercicio Grupal
Heursitcas y
The Future of
Sesgos
BioPasteur
Cognitivos
Lu.18.Sept. 15. Mi.20.Sept. 16. Vi.22.Sept.
Clase Taller:
El impacto de Behavioral
FERIADO nuestros sesgos Finance
Invitado: Prof.
Toms Reyes, PhD
17. Lu.25.Sept. 18. Mi. 27. Sept. 19. Vi. 29.Sept.
Flipped Class 5: Continuacin caso INVITADO

Dinmicas grupales, El equipo de Por definir
TEMA 6 influencia social y su Army Crew
Procesos impacto en el trabajo
grupales en equipo ENTREGAR
Video 2 Caso
Caso Army Crew
El equipo de Army Coevaluacin
SEGUNDA PARTE
Crew
PROCESOS
20. Lu. 02. Oct. 21. Mi. 04. Oct. Vi. 06. Oct.
ORGANIZACIONALES
Flipped Class 6: Continuacin caso NO HAY CLASES
Cmo armar y The 2010 Chilean LUKSIC NO
gestionar equipos de Mining Rescue DISPONIBLE
trabajo exitosos
ENTREGAR
TEMA 7 Infografa 2
Caso
Liderazgo y
The 2010 Chilean Caso Mineros
trabajo en
Mining Rescue Coevaluacin
equipo
Lu.09.Oct. 22. Mi. 11. Oct. 23. Vi.13.Oct.
FERIADO Taller de INVITADO

Liderazgo Outdoor Laurence Golborne
Ex Ministro de
Minera
24. Lu.16.Oct. 25. Mi.18.Oct. 26. Vi. 20.Oct.
Flipped Class 7: Continuacin caso

Dinmicas de poder y Thomas Green: I2 EN HORA DE
procesos polticos en Poder, Polit icas de CLASES
las organziaciones Oficina y una
TEMA 8
Carrera en Crisis
Conflicto y
Caso
negociacin
Thomas Green: ENTREGAR
Poder, Polit icas de HASTA
Oficina y una Carrera JUEVES 19
en Crisis Podcast 2
Caso T. Green
Coevaluacin
5
LUNES MIERCOLES VIERNES
27. Lu.23.Oct. 28. Mi.25.Oct. Vi.27.Oct.
Flipped Class 8: Continuacin caso FERIADO

Cmo motivar e Cirque du Soleil
incentivar a las
TEMA 9
personas? ENTREGAR
Motivacin
Video 3 Caso
Cirque Du
Caso Cirque du Soleil
Soleil Coevaluacin
29. Lu.30.Oct. Mi.01.Nov. 30. Vi.03.Nov.
TEMA 10 Clase FERIADO INVITADO

Sentido del Lo que nos mueve Javier Irarrazaval
trabajo Disney Chile
31. Lu.06.Nov. 32. Mi. 08. Nov. 33. Vi.10.Nov.
Flipped Class 9: Continuacin caso INVITADO

Cmo enfrentar los Martha McCaskey Por definir
TERCERA PARTE dilemas ticos a nivel
TEMA 11 personal y
CULTURA, TICA Y
Cultura y tica organizacional? ENTREGAR
RESPONSABILIDAD
Organizacional Infografa 3
SOCIAL
Caso Martha sntesis Caso
McCaskey Martha
McCaskey
Coevaluacin
34. Lu.13.Nov. 35. Mi.15.Nov 36. Vi.17.Nov
Flipped Class 10: Continuacin caso

Cul es el impacto The Dannon
de la responsabilidad Company:
social empresarial y Marketing and
cmo definir una Corporate Social I3 EN HORA DE
TEMA 12 estrategia en esta Responsibility CLASES
Sustentabilidad direccin?
Caso The Dannon ENTREGAR

Company: HASTA
Marketing and JUEVES 14
Corporate Social Podcast 3
Responsibility Caso Dannon
Coevaluacin
6
IV PROGRAMA DEL CURSO
1. Mi.09.Agosto Clase: Evolucin de las ciencias del comportamiento y la gestin

Instrucciones del curso. Programa, alcance, condiciones.
Cul es la ciencia cuando hablamos de gestin?
El aporte de las ciencias sociales a la gestin organizacional
Leer:
Todos los Grupos: Walter Kiechel III, The management century,
Harvard Business Review, November 2012.
Lectura complementaria:
Nicols Majluf, Los Desafos de la Gestin: De lo formal a lo sutil,
Prlogo, Introduccin a la Primera Parte, Introduccin a la Segunda
Parte e Introduccin a la Tercera Parte
2. Vi.11.Agosto Invitado: Los desafos de crear y gestionar una organizacinn

Gestin basada en las ciencias del comportamiento: La persona y
sus relaciones.
Liderazgo y gestin en nuestros tiempos
Impacto social de la empresa
Invitado: Toms Recart Fundador y Director de Ensea Chile
Lecturas complementarias:
Captulo 2
3. MI.16.Agosto Clase: El entorno tecnolgico y su impacto organizacional

Por qu es difcil innovar a nivel organizacional
El cambio tecnolgico; innovacin y emprendimiento
Arquitecturas tecnolgicas
Trayectorias tecnolgicas
Disrupciones tecnolgicas y su impacto organizacional
Leer:
Grupo 1: Christensen, C. M., M. E. Raynor, and R. McDonald.
"December 2015 What is disruptive innovation." Harvard Business
Review: 44-53.
Grupo 2: Downes, Larry, and Paul F. Nunes. "Big-bang disruption."
Harvard Business Review 91, no. 3 (2013): 44-56.
Grupo 3: OReilly, Charles A., and Michael L. Tushman. "The
ambidextrous organization." Harvard business review 82.4 (2004):
74-83.
Grupo 4: Pisano, Gary P. "You need an innovation strategy." Harvard
Business Review 93.6 (2015): 44-54.
Christensen, Clayton The Innovators Dilemma 1997. Introduccin
(pginas 7 19)
7
4. Lu.21.Agosto Flipped Class 1: El proyecto estratgico de la organizacin
Vea el Captulo El proyecto estratgico de la organizacin del
MOOC Gestin de Organizaciones Efectivas de Coursera, y lea el
caso Apple Inc. 2015.
Venga preparado para discutir en clases las siguientes preguntas

1. Cules han sido las ventajas competitivas histricas de Apple?
2. Analice la industria de los computadores personales Por qu
histricamente le ha ido mal a Apple en la industria de los PC?
3. Qu tan sustentable es la posicin estratgica de Apple en el
mercado de los Smartphones?
4. Evale la estrategia del Apple Wath Est haciendo Tim Cook lo
correcto? Si no, Tiene alguna sugerencia para Tim Cook sobre
cmo emnemdar el rumbo?
Leer:
David B. Yoffie; Eric Baldwin Apple Inc. in 2015 Harvard Business
School Case (2015) Versin Espaol
5. Mi.23.Agosto Continuacin Caso Apple Inc. 2015

Actividad Jigsaw: Esta es una actividad en grupos asignados
aleatoriamente, donde cada integrante tendr que leer un artculo
distinto de estrategia (ver artculos ms abajo).
Mientras lean el artculo, vayan reflexionando sobre cmo aplicar los
conceptos que ah se entregan a la estrategia de Apple.
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso Apple Inc. 2015
en grupos que asignar el profesor (los grupos estarn conformados
por personas que leyeron artculos distintos). La idea es que a travs
de la discusin grupal, ustedes sean capaces de definir una estrategia
para Apple.
Leer:
Grupo 1: Reeves, Martin, Claire Love, and Philipp Tillmanns. "Your
strategy needs a strategy." Harvard Business Review 90.9 (2012): 76-
83.
Grupo 2: Van Alstyne, Marshall W., Geoffrey G. Parker, and Sangeet
Paul Choudary. "Pipelines, platforms, and the new rules of strategy."
Harvard Business Review 94.4 (2016): 54-62.
Grupo 3: Martin, Roger L. "The big lie of strategic planning." Harvard
business review 92.1/2 (2014): 3-8.
Grupo 4: Lafley, Alan G., et al. "Bringing science to the art of strategy."
Captulos 3 y 4
6. Vi.25.Agosto CHARLA: Ejecucin estratgica
Entregar Vdeo 1 Caso Apple y Coevaluacin hasta las 9:59 AM
Invitado: Toms Zavala, Gerente de Estrategia Corporativa, Cencosud
7. Lu.28.Agosto Flipped Class 2: Diseo de Organizaciones Efectivas
8
Vea el Captulo Diseo de Organizaciones Efectivas del MOOC
Organizacin y Comportamiento en la Empresa de Coursera, y lea el
caso Appex Corp 1991

1. Cules eran los desafos de Shikhar Ghosh enfrent cuando
comenz a trabajar en Appex?
2. Evale la importancia de cada cambio estructural que Ghosh
implement Qu tan importantes eran? Qu problemas
solucionaba cada estructura y qu problemas nuevos crearon?
3. Qu hubiesen hecho ustedes en los zapatos de Ghosh? Eran
todos los cambios a nivel de la estructura necesarios? De qu
forma usted enfrentara los problemas que enfrenta Appex al final
del caso?
Leer:
Nitin Nohria and Julie Gladstone Appex Corp Harvard Business School
Case (1991) Versin Espaol
8. Mi.30.Agosto Continuacin Caso Appex Corp 1991

conceptos que ah se entregan al caso de Appex.
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso Appex en grupos
que asignar el profesor (los grupos estarn conformados por
personas que leyeron artculos distintos). La idea es que a travs de la
discusin grupal, ustedes sean capaces de definir cambios en la
estructura de Appex
Leer:
Grupo 1: Garvin, David A., and Lynne C. Levesque. "The multiunit
enterprise." Harvard Business Review 86.6 (2008): 106-117.
Grupo 2: Mauborgne, Kim. "How Strategy Shapes Structure." Harvard
Business Review 87.12 (2009): 122-122.
Grupo 3: Bernstein, Ethan, et al. "Beyond the Holacracy HYPE."
Harvard business review 94.7 (2016): 13.
Grupo 4: Hamel, Gary. "First, let's fire all the managers." Harvard
Business Review 89.12 (2011): 48-60.
Captulos 6 y 7
9. Vi.01.Sept CHARLA: Diseo Organizacional y Reestructuraciones
Entregar Infografa 1 Caso Appex y Coevaluacin hasta las 9:59 AM
Invitado: Cristin Caraf y Alfonso Astudillo Boston Consulting

Group
10. Lu.04.Sept Flipped Class 3: La clave del aprendizaje organizacional

Vea el Captulo La clave del aprendizaje organizacional del MOOC
Organizacin y Comportamiento en la Empresa de Coursera, y lea el
caso Gestin del Conocimiento y del Aprendizaje en la NASA.
9
1. Qu conflictos observa entre gestionar el aprendizaje entre un
proyecto (i.e. una misin a Marte) versus gestionar el conocimiento
de un programa (i.e. la suma de todas las misiones a Marte)? De
qu forma debiesen esos conflictos ser resueltos?
2. Cules son las implicancias de ms rpido, mejor y ms barato
a nivel de la gestin del conocimiento? Es decir, qu ventajas y
desventajas posee para la creacin, captura y transferencia de
conocimiento?
3. Qu tan grave es el problema de las jubilaciones en la prdida de
conocimiento para JPL ?
4. Si usted fuese Jeanne Holm, Cules seran las iniciativas de
gestin del conocimiento ms importantes que recomendara al
administrador jefe de la NASA, Sean OKeefe?
Leer:
Leonard, Dorothy, and David Kiron, Managing knowledge and
learning at NASA and the Jet Propulsion Laboratory (JPL). Harvard
Business School Case (2002). Versin Espaol.
11. Mi.06.Sept Continuacin Caso NASA

conceptos que ah se entregan a al caso de la NASA
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso de la Gestin del
Conocimiento de la NASA en grupos que asignar el profesor (los
grupos estarn conformados por personas que leyeron artculos
distintos). La idea es que a travs de la discusin grupal, ustedes sean
capaces de definir una estrategia de Gestin del Conocimiento para la
NASA.
Leer:
Grupo 1: Martin Ihrig and Ian MacMillan, Managing Your Mission-
Critical Knowledge, Harvard Business Review, January 2015, pp. 80-
87.
Grupo 2: Amy C. Edmonson, Strategies for Learning from failure,
Harvard Business Review, April 2011, pp. 48-55
Grupo 3: Gino, Francesca, and Bradley Staats. "Why Organizations
Dont Learn." Harvard Business Review 94.1-2 (2016): 24-24.
Grupo 4: Garvin, David A., Amy C. Edmondson, and Francesca Gino.
"Is yours a learning organization?." Harvard business review 86.3
(2008): 109.
Nicols Majluf,
Ju.07.Sept Entregar Podcast 1 Caso NASA y Coevaluacin hasta las 23:59 PM
12. Vi.08.Sept Interrogacin 1- (Auditorio A. Luksic, 11:30 a 13:30)

Entra todo el contenido de las clases (1-11), los casos y las lecturas
obligatorias que a usted le toc leer (por grupo).
No se permite el uso de libros ni apuntes
10
13. Lu.11.Sept Flipped Class 4: El funcionamiento de nuestro sistema mental y los
lmites de la memoria y la racionalidad
Vea el Captulo XXXXX del MOOC Organizacin y Comportamiento en
la Empresa de Coursera, y lea el caso The Future of BioPasteur. En
clases usted deber dearrollar una actividad en grupo para sugerir una
estrategia de accin para BioPasteur.
Leer:
Gavetti, Giovanni, and Francesca Gino. "The Future of Biopasteur."
Harvard Business School Case (2011).
14. Mi.13.Sept Ejercicio Grupal: El Futuro de BioAndes

En equipos, tendrn que decidir un protocolo de toma de decisiones
para BioAndes, que minimce los errores y sesgos del proceso.
Leer:
Grupo 1: Fox, Justin. "From" economic man" to behavioral
economics." The Harvard Business Review (2015).
Grupo 2: De Langhe, Bart, Stefano Puntoni, and Richard P. Larrick.
"Linear thinking in a nonlinear world." Harvard Business Review
2017.May-June (2017): 11.
Grupo 3: Adam Waytz and Malia Mason, Your Brain at Work: What a
new approach to neuroscience can teach us about management,
Harvard Business Review, July-August, 2013.
Grupo 4: Hammond, John S., Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa.
"The hidden traps in decision making." harvard business review 84.1
(2006): 118.
Captulo 12
Vi.15.Sept NO HAY CLASES
15. Mi. 20 Sept. Clase: El Impacto de Nuestros Sesgos

Fundamentos de la influencia social
Tcnicas y experimentos de influencia y persuasin
Aplicacin a temas de marketing
Leer:
Grupo 1: Soyer, Emre, and Robin M. Hogarth. "Fooled by experience."
Grupo 2: Soll, Jack B., Katherine L. Milkman, and J. B. Payne.
"Outsmart your own biases." Harvard Business Review 93.5 (2015):
65-71.
Grupo 3: Kahneman, D., et al. "Noise: How to overcome the high,
hidden cost of inconsistent decision making." Harvard Business
Review 10 (2016): 38-46.
Grupo 4: Courtney, Hugh, Dan Lovallo, and Carmina Clarke.
"Deciding how to decide." Harvard Business Review 91.11 (2013): 62-
72.
Captulos 13
11
16. Vi.22.Sept Taller: Behavioral Finance
Teora de la prospeccin (Prospect Theory)
Tcnicas y experimentos de sesgos cognitivos aplicados a finanzas
Invitado: Prof. Toms Reyes, PhD
Tversky, Amos, and Daniel Kahneman. "The framing of decisions and the
psychology of choice." Science 211.4481 (1981): 453-458.
17. Lu.25.Sept Flipped Class 5: Dinmicas de Grupo

la Empresa de Coursera, y lea el caso El equipo de Army Crew

1. Por qu pierde el equipo Varsity ante el Junior Varsity?
2. Qu debi hacer distinto el entrenador P. para resolver este
problema? En qu punto debi haber intervenido?
3. Al final del caso, Qu accin debiese tomar el entrenador P. El
Martes?, Por qu recomienda esta accin?, Cmo debiese
implementar esta accin?. Por favor sea especfico.
4. Cmo compara el equipo Army Crew con el equipo que le toc al
hacer el ramo Desafos de la Ingeniera (si no tom este ramo,
elija otro equipo acadmico en el que haya trabajado). Qu
aprendizajes puede sacar del caso Army Crew?
Leer:
Scott A. Snook; Jeffrey T. Polzer Army Crew Team. Harvard
Business School Case (2003). Versin Espaol
18. Mi.27.Sept Caso: El Equipo de Army Crew

conceptos que ah se entregan a al caso del Army Crew
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso del Army Crew en
grupos que asignar el profesor (los grupos estarn conformados por
discusin grupal, ustedes sean capaces de definir un plan de
implementacin para el Coach P.

Leer
Grupo 1: Grant, H. "Get your team to do what it says it's going to do."
Grupo 2: Pentland, Alex. "The new science of building great teams."
Grupo 3: Toegel, Ginka, and Jean-Louis Barsoux. "How to preempt
team conflict." Harvard Business Review 94 (2016): 78-83.
Grupo 4: Cass Sunstein y Reid Hastie Making Dumb Groups
Smarter Harvard Business Review, December 2014.
12
Janis, I. L. Groupthink. In H. J. Leavitt, L. R. Pondy & D. M. Boje
(Eds.), Readings in Managerial Psychology (Chicago: The University of
Chicago Press, 1980)
Captulo 16
19. Vi.29.Sept Invitado: Por Definir
Entregar Video 2 Caso Army Crew y Coevaluacin hasta las 9:59

AM
Invitado: Por definir
20. Lu.02.Octubre Flipped Class 6: Cmo armar y gestionar equipos de trabajo exitosos
la Empresa de Coursera, y lea el caso The 2010 Chilean Mining Rescue

1. Qu permiti a los mineros sobrevivir, fsica y emocinalmente,
hasta que fueron encontrados?
2. Cmo caracterizara el desafo que enfrentaban los ingenieros y
gelogos en los primeros 17 das?Qu problemas deban
resolver?
3. Cmo caracterizara los desafos que enfrentaba el Presidente
Piera? Y los problemas del Ministro Golborne? Qu problemas
deban resolver cada uno? Con esto en mente Cmo evala sus
decisiones y acciones?
4. Qu factores permitieron a los equipos de rescate ubicar y hacer
contacto con los mineros?
Leer:
Amy C. Edmondson; Faaiza Rashid; Herman Leonard The 2010
Chilean Mining Rescue (A) Harvard Business School Case (2011).
Versin Espaol
21. Mi.04.Octubre Caso: El Rescate de los 33 Mineros

Leer:
Grupo 1: Edmondson, Amy C. "Wicked Problem Solvers." Harvard
business review 94.6 (2016): 52-9.
Grupo 2: Watkins, Michael D. "Leading the team you inherit." Harvard
business review 60 (2016): 67.
Grupo 3: Haas, Martine, and Mark Mortensen. "The secrets of great
teamwork." Harvard business review 94.6 (2016): 15.
Grupo 4: Furr, N., and JH Dyer. "Leading your team into the unknown:
How great managers empower their organizations to innovate."
Harvard Business Review 92.9 (2014).
Captulo
Vi.06.Octubre NO HAY CLASES
13
Entregar Infografa 2 Caso Mineros y Coevaluacin hasta las 9:59
AM
22. Mi.11.Octubre Taller de Liderazgo Outdoor

Actividades prcticas para ejercitar dinmicas de grupo y liderazgo
Ser conducido por los ayudantes en las canchas de San Joaqun.
Grupos se avisarn oportunamente.
23. Vi.13.Octubre Invitado: Liderazgo en situaciones de crisis
Invitado: Laurence Golborne, Ingeniero UC y Ex Ministro de Minera
24. Lu.16.Octubre Flipped Class 7: Dinmicas de poder y procesos polticos en las

organizaciones
la Empresa de Coursera, y lea el caso Thomas Green: Poder, Politicas
de Oficina y una Carrera en Crisis

1. Cmo son los estilos de trabajo de Thomas Green y de Frank
Davis?
2. De qu manera las acciones de Thomas Green difieren de las
expectativas de Frank Davis?
3. Cmo evala el trabajo y desempeo laboral de Thomas Green
en los primeros 5 meses? Qu errores ha cometido?
4. Cules son las posibles agendas de Davis y McDonald?
5. Qu acciones usted tomara si fuese Thomas Green?
Leer:
W. Earl Sasser Jr.; Heather Beckham Thomas Green: Power, Office
Politics and a Career in Crisis Harvard Business School Case (2008).
Versin Espaol
25. Mi.18.Octubre Caso: Thomas Green: Poder, Polticas de Oficina y una Carrera en
Crisis
conceptos que ah se entregan a al caso de Thomas Green
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso de Thomas Green
en grupos que asignar el profesor (los grupos estarn conformados
por personas que leyeron artculos distintos). La idea es que a travs
de la discusin grupal, ustedes sean capaces de recomendar a
Thomas Green cmo enfrentar la disyuntiva en que se encuentra.
Leer:
Grupo 1: Pfeffer, Jeffrey. "Power play." Harvard Business Review
88.7/8 (2010): 84-92.
Grupo 2: Halvorson, Heidi Grant. "A second chance to make the right
impression." Harvard business review 93.1 (2015): 20.
Grupo 3: Ashford, Susan J., and James Detert. "Get the boss to buy
in." Harvard business review 93.1 (2015): 16.
Grupo 4: Uzzi, B., and S. Dunlap. "Make your enemies your allies."
Harvard business review 90.5 (2012): 133-5.
14
Captulo 8
Ju.19.Octubre Entregar Podcast 2 Caso T. Green y Coevaluacin hasta las 23:59

PM
26. Vi.20.Octubre Interrogacin 2- (Auditorio A. Luksic, 11:30 a 13:30)

27. Lu.23.Octubre Flipped Class 8: Cmo motivar e incentivar a las personas?

la Empresa de Coursera, y lea el caso Cirque du Soleil

1. Cul es la estrategia y productos que ofrece Cirque du Soleil?
2. Cmo motiva y apoya el Circo a sus artistas para proveer
actuaciones sobresalientes?
3. Cmo mantiene el circo a sus artistas y clientes felices?
4. Cules son los desafos para el circo dado su contnuo
crecimiento y diversificacin?
Leer:
Thomas J. DeLong; Vineeta Vijayaraghavan Cirque du Soleil.
Harvard Business School Case (2002). Versin Espaol
28. Mi.25.Octubre Caso: Cirque Du Soleil

conceptos que ah se entregan a al caso de Cirque Du Soleil
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso de Cirque du
Soleil en grupos que asignar el profesor (los grupos estarn
conformados por personas que leyeron artculos distintos). La idea es
que a travs de la discusin grupal, ustedes sean capaces de proveer
soluciones a los desafos del Circo dado su contnuo crecimiento.
Leer:
Grupo 1: Herzberg, Frederick. "One more time: How do you motivate
employees?." Harvard business review 81.1 (2003): 87-96.
Grupo 2: Benkler, Yochai. "The unselfish gene." Harvard business
review 89.7/8 (2011): 77-85.
Grupo 3: Nohria, Nitin, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee.
"Employee motivation: A powerful new model." Harvard Business
Review 86.7-8 (2008): 78-84.
Grupo 4: Roberge, Mark. "The right way to use compensation."
Captulo
15
Vi.28.Octubre NO HAY CLASES
Entregar Video 3 Caso Cirque du Soleil y Coevaluacin hasta las

9:59 AM
29. Lu.30.Octubre Clase: Lo que mos mueve

El hombre como centro de la atencin de la empresa: La dinmica del
comportamiento humano en la organizacin
La razn y la emocin en el trabajo
Bsqueda de sentido en el trabajo y en la vida
Hacia una organizacin que se preocupa del bienestar, satisfaccin y
felicidad de su gente (Compassionate Organization)
Leer:
Grupo 1: Christensen, Clayton M. "How will you measure your life."
harvard business review 88.7-8 (2010): 46-51.
Grupo 2: Drucker, Peter F. "Managing oneself." Harvard Business
Review 83.1 (2005): 100-109.
Grupo 3: Stearns, Peter N. "The history of happiness." Harvard
business review 90.1/2 (2012): 104-108.
Grupo 4: Craig, Nick, and Scott Snook. "From purpose to impact."
Harvard business review 92.5 (2014): 104-111.
Captulo
30. Vi.03.Nov. Invitado: Felicidad y sentido del trabajo
Invitado: Javier Irarrzaval, Managing Director, Disney Chile
31. Lu.06.Nov. Flipped Class 9: Cmo enfrentar los dilemas ticos a nivel personal
y organizacional?
la Empresa de Coursera, y lea el caso Martha McCaskey.

1. Piense que usted es Martha McCaskey Cul es su plan de accin
para terminar el proyecto Silicon 6? Por favor detalle sus planes
2. Qu aproblema a Martha McCaskey? Est de acuerdo con su
evaluacin de la situacin en que se encuentra?
3. Era esta situacin evitable? Cmo termin Martha McCaskey en
esta situacin?
Leer:
Bart J. Van Dissel; Joshua D. Margolis Martha McCaskey Harvard
Business School Case (2002). Versin Espaol
32. Mi.08.Nov. Caso: Martha McCaskey

conceptos que ah se entregan a al caso de Martha McCaskey
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso de Martha
McCaskey en grupos que asignar el profesor (los grupos estarn
conformados por personas que leyeron artculos distintos). La idea es
16
que a travs de la discusin grupal, ustedes sean capaces de hacer
recomendaciones tanto a Martha como a su organizacin de manera
de poder enfrentar estos dilemas de mejor forma en el futuro.
Leer:
Grupo 1: Bazerman, Max H. "Becoming a first-class noticer. How to
spot and prevent ethical failures in your organization." Harvard
Business Review, July (2014)
Grupo 2: Bazerman, Max H., and Ann E. Tenbrunsel. "Ethical
breakdowns." Harvard Business Review 89.4 (2011): 58-65.
Grupo 3: Beard, Alison, and Richard Hornik. "It's hard to be good."
Grupo 4: Gentile, Mary C. "Keeping your colleagues honest." Harvard
Business Review 88.3 (2010): 114-117.
Captulo
33. Vi.10.Nov. Invitado: Por Definir
Entregar Infografa 3 Caso Martha McCaskey y Coevaluacin hasta

las 9:59 AM
Invitado: Por definir
34. Lu.13.Nov. Flipped Class 10: Cul es el impacto de las responsabilidad social
empresarial y cmo definir una estrategia en esta direccin?
la Empresa de Coursera, y lea el caso The Dannon Company: Marketing
and Corporate Social Responsibility

1. Debiese Dannon empezar a comunicar en forma proactiva a sus
consumidores sus iniciativas de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE)? Cules seran las implicancias para las
actividades actuales de RSE? Se necesitara algo adicional a
nivel de los programas de RSE?
2. Cmo impacta tener una matriz corporativa (Danone, Paris) en la
decisin sobre si comunicar externamente los programas de RSE?
Qu beneficios y riesgos tiene Danone Pars para los planes de
comunicacin de Dannon?
3. Asumiendo que Dannon decide comunicar a sus consumidores sus
iniciativas de RSE, por favor provea un plan para la cama de
comunicacin estratgica
Leer:
Christopher Marquis; Pooja Shah; Amanda Tolleson; Bobbi
Thomason The Dannon Company: Marketing and Corporate
Social Responsibility (A), Harvard Business School Case (2010).
Versin Espaol
35. Mi.15.Nov. Caso: The Dannon Company: Marketing and Corporate Social
Responsibility
17
conceptos que ah se entregan a al caso de Dannon
Durante la clase, ustedes volvern a discutir el caso de Dannon en
grupos que asignar el profesor (los grupos estarn conformados por
discusin grupal, ustedes sean capaces de definir una estrategia de
responsabilidad social empresarial para Dannon.
Leer:
Grupo 1: Chouinard, Yvon, Jib Ellison, and Rick Ridgeway. "The
sustainable economy." Harvard Business Review 89.10 (2011): 52-62.
Grupo 2: Kramer, Mark R., and Michael Porter. "Creating shared
value." Harvard business review 89.1/2 (2011): 62-77.
Grupo 3: Rangan, Kasturi, Lisa Chase, and Sohel Karim. "The truth
about CSR." Harvard Business Review 93.1/2 (2015): 40-49.
Grupo 4: Kuehn, Kurt, and Lynnette McIntire. "Sustainability a CFO
can love." Harvard Business Review 92.4 (2014): 66-76.
Captulo

Ju.16.Nov. Entregar Podcast 3 Caso Dannon y Coevaluacin hasta las 23:59
PM
36. Vi.17.Nov. Interrogacin 3- (Auditorio A. Luksic, 11:30 a 13:30)

18
V SISTEMA DE CALIFICACION
1. Clculo nota final:
INTERROGACIN 1 (I1) 20%
FLIPPED CLASSROOM 35%

(Se eligen los 7 mejores)
PARTICIPACIN EN EL CURSO 5%
(Participacin en clases, talleres y casos)
BONO DE ASISTENCIA (Puntaje extra) 90% asistencia = 2 dcimas +

(8/8 asistencia invitados = 2 dcimas
7/8 asistencia invitados = 1 dcima)
2. Examen:
EXAMEN OPTATIVO para los alumnos que deseen reemplazar una nota de
interrogacin (slo se reemplazar si es superior a las de las interrogaciones)
Quienes falten a ms de una interrogacin, tienen 0 punto en ella (no se puede
reemplazar ms de una interrogacin por el examen)
Entra toda la materia incluida en las interrogaciones
3. Requisitos de Aprobacin.
a. NI = (I1 + I2 + I3)/3 >= 3,95
b. FC >= 3,95
c. Asistencia Global 80% y Asistencia invitados 6/8
4. Las notas sern relativas. Los puntajes de cada pregunta de las interrogaciones y
examen sern relativas. Esto nos permite corregir por los distintos criterios que puedan
tener los ayudantes.
5. Compromiso de comportamiento
Se espera que los alumnos cumplan con el Cdigo de Honor UC, que requiere un
comportamiento ntegro en todas las actividades del mismo, particularmente las que se
refieren al registro de asistencia y al trabajo en controles, clases y otras actividades que
afectan la nota del curso y la relacin con sus compaeros.
Los alumnos que observen un comportamiento poco tico en cualquier actividad del curso
o en el registro de asistencia, reprobarn automticamente el curso con nota 1.1 y todos
sus antecedentes se podrn a disposicin de la Direccin de la Escuela por si
correspondiese aplicar sanciones mayores.
Al respecto, algunas revisiones que se harn (aunque no son excluyente de otros casos):
a. Los trabajos escritos sern revisados con un programa anti plagio.

b. Se revisarn los registros de asistencia y si se detecta algn alumno que haya
intentado pasar asistencia por un compaero, se aplicar la sancin para ambos.
c. Copia a un compaero durante una interrogacin y/o examen.
d. Revisar apuntes o cualquier aparato electrnico durante el desarrollo de una
interrogacin y/o examen.
Este tipo de medidas son consecuencia de actos poco ticos de compaeros de ustedes
en el pasado. Lamentamos profundamente tener que implementarlas.
19
6. Participacin en el curso
Se premiar la participacin en la sala de clases de los alumnos. Esa participacin ir
directamente a la nota por participacin.
7. Flipped Classroom
Durante este semestre la metodologa Flipped Clasroom se impartir semanalmente. Los
das lunes se realizarn actividades con el formato Jigsaw y los das mircoles se
realizarn actividades con el formato Pirmide. A continuacin se detallan todas las
actividades que los estudiantes realizarn Antes, Durante y Despus de la clase.
a. Formato Pirmide (todos los das Lunes)
i. Antes de la clase: Vdeo lecciones, Lecturas, Asignacin grupos

Antes de la clase los estudiantes deben acceder al contenido a travs del MOOC que se
encuentra en la plataforma Coursera (www.coursera.com). La aplicacin Coursera, (sitio
web y aplicacin mvil) se puede acceder en forma gratuita desde su celular, computador
o tablet. Para esto, es necesario que previamente cada estudiante haya creado una sesin
en Coursera utilizando exclusivamente el correo UC y se haya inscrito en el curso
correspondiente (esto se explicar el primer da de clases).
En complemento, todos los estudiantes tendrn que leer un caso que ser fundamental
para las discusiones que se desarrollen durante la clase.
Finalmente, antes de la clase se les informar cul ser su grupo de trabajo y la ubicacin
que tendrn en la sala de clases (Los grupos tendrn 8 integrantes). Es fundamental que
se respete la ubicacin de la sala asignada previamente.
ii. Durante la clase: Discusin y reagrupacin

Durante los primeros 10 minutos de la clase se realizar un quizz de la lectura asignada
para la clase y del contenido del MOOC. El quizz solo estar disponible en la plataforma
Coursera y se considerar la calificacin obtenida en el primer intento. Usted tendr que
acceder al quizz desde su celular, computador o Tablet (En caso que no cuente con
alguno de estos dispositivos, le pedimos que nos informe para traer equipos).
Posteriormente, se iniciar una discusin en grupos de 4 personas en relacin a un caso y

utilizando los conceptos del MOOC. Luego de un determinado tiempo se proceder a una
reagrupacin de 8 personas y se reanalizar el caso en funcin del anlisis anterior,
llegando a una sntesis final y ms completa.
Es importante que guarden evidencia de este proceso, ya que en la clase del da Mircoles
profundizarn en los temas tratados durante esta clase.
iii. Despus de clase: Coevaluacin

Despus de la clase, recibirn por correo electrnico un enlace para calificar la
participacin de todos los integrantes de su grupo de trabajo. La calificacin debe ser
enviada hasta las 9:59 del da Viernes de esa semana de clase.
b. Formato Jigsaw (todos los das Mircoles)
Existen cuatro textos diferentes a leer, los estudiantes accedern solo a unos de estos
asignado de forma aleatoria. No todos los integrantes de su grupo accedern a la misma
lectura, por lo que es fundamental que llegue preparado a la clase para poder aportar a la
discusin grupal.
Adems, se les informar cul ser su grupo de trabajo y la ubicacin que tendrn en la
sala de clases (Los grupos tendrn 8 integrantes). Es fundamental que se respete la
ubicacin de la sala asignada previamente, ya que eso les permitir aprender de los textos
distintos que leyeron sus compaeros.
20
ii. Durante la clase: Quizz inicial y Resolucin colaborativa de casos
Durante los primeros 10 minutos de la clase se realizar un quizz del contenido la lectura
asignada. El quizz solo estar disponible en la plataforma Coursera y se considerar la
calificacin obtenida en el primer intento. Usted tendr que acceder al quizz de la lectura
que le fue asignada desde su celular, computador o Tablet (En caso que no cuente con
alguno de estos dispositivos, le pedimos que nos informe para traer equipos).
Posteriormente, cada grupo trabajar en la resolucin de un caso a partir de la discusin

de los diferentes textos que cada uno ley. La idea es que en conjunto construyan una
idea global del caso y de los conceptos detrs de l (de ah la palabra jigsaw, que en
ingls significa puzle).
Finalmente, se espera que lleguen a una sntesis del caso utilizando los conceptos clave
de cada lectura, seleccionene a un representante del grupo y participen del debate a nivel
de curso que mediar el profesor. En esta ltima etapa, los estudiantes comenzarn a
desarrollar su entregable final, que corresponde a uno de los siguientes productos: Vdeo
corto de la sntesis, un podcast de la sntesis, un esquema o infografa de la sntesis. Estos
entregables sern revisados por los ayudantes del curso. El orden de los entregables est
explcito en la calendarizacin semanal del curso.
iii. Despus de clase: Coevaluacin

Despus de la clase, recibirn por correo electrnico un enlace para calificar la
participacin de todos los integrantes de su grupo de trabajo. La calificacin debe ser
enviada hasta las 9:59 del da Viernes de esa semana de clase..
c. Sistema de Evaluacin Flipped Classroom

Las actividades realizadas en cada etapa de clase tienen el siguiente sistema de
evaluacin:
Quizz Inicial Entregas grupales Coevaluacin

30% 50% 20%
d. Entregas grupales
Las entregas grupales consideran la produccin de una sntesis del caso y las lecturas en
tres formatos distintos, con el objetivo de dar a conocer de manera eficaz y concisa las
principales conclusiones a las que llegaron como grupo. Estas entregas sern revisadas
por los ayudantes. Considere los siguientes apectos:
Vdeos Podcast Infografa

Extensin: 3 a 5 minutos Extensin: 3 a 5 minutos Extensin: 1 diapositiva
Incluir al menos dos Incluir al menos dos Incluir al menos dos
referencias bibliogrficas en referencias bibliogrficas en referencias bibliogrficas en
su discurso. su discurso su discurso.
Presentan de forma eficaz y Presentar de forma eficaz y Presenta de forma eficaz y
concisa los resultados del concisa los resultados del concisa los resultados del
anlisis grupal. anlisis grupal. anlisis grupal
Formato de entrega: link de Formato de entrega: Formato de entrega:
video en Youtube. mp3/mp4 Ppt/PDF/Word
**Generar un mensaje de calidad ms que una produccin de calidad, con esto nos
referimos a que no utilice ms que el audio y vdeo disponible en un celular.
21

ORG-2017-2 Programa Sección 2 V1

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PROGRAMA SEGUNDO SEMESTRE DEL 2017

Profesores del curso

Secretaria del curso

Clases y Talleres L-W: Mdulo 3; Sala A3

El objetivo general de este curso es capacitar al alumno para reconocer los

1. Identificar los elementos fundamentales del contexto cultural, tcnico,

CARACTERSTICAS DEL CURSO

TEMA LUNES MIRCOLES VIERNES

NO HAY CLASES NO HAY CLASES NO HAY CLASES

INTRODUCCION Lu.07.Agosto 1. Mi.9.Agosto 2. Vi.11.Agosto

Lu.14.agosto 3. Mi.16.agosto Vi.18.agosto

NO HAY CLASES Clase NO HAY CLASES

4. Lu.21.agosto 5. Mi.23.agosto 6.Vi.25.agosto

Flipped Class 1: Continuacin INVITADO

Flipped Class 2: Continuacin INVITADO

Flipped Class 3: Continuacin

Flipped Class 4: Discusin caso

17. Lu.25.Sept. 18. Mi. 27. Sept. 19. Vi. 29.Sept.

Flipped Class 5: Continuacin caso INVITADO

FERIADO Taller de INVITADO

24. Lu.16.Oct. 25. Mi.18.Oct. 26. Vi. 20.Oct.

Flipped Class 7: Continuacin caso

27. Lu.23.Oct. 28. Mi.25.Oct. Vi.27.Oct.

Flipped Class 8: Continuacin caso FERIADO

29. Lu.30.Oct. Mi.01.Nov. 30. Vi.03.Nov.

TEMA 10 Clase FERIADO INVITADO

31. Lu.06.Nov. 32. Mi. 08. Nov. 33. Vi.10.Nov.

Flipped Class 9: Continuacin caso INVITADO

34. Lu.13.Nov. 35. Mi.15.Nov 36. Vi.17.Nov

Flipped Class 10: Continuacin caso

Caso The Dannon ENTREGAR

1. Mi.09.Agosto Clase: Evolucin de las ciencias del comportamiento y la gestin

2. Vi.11.Agosto Invitado: Los desafos de crear y gestionar una organizacinn

Invitado: Toms Recart Fundador y Director de Ensea Chile

3. MI.16.Agosto Clase: El entorno tecnolgico y su impacto organizacional

Venga preparado para discutir en clases las siguientes preguntas

5. Mi.23.Agosto Continuacin Caso Apple Inc. 2015

6. Vi.25.Agosto CHARLA: Ejecucin estratgica

Entregar Vdeo 1 Caso Apple y Coevaluacin hasta las 9:59 AM

Invitado: Toms Zavala, Gerente de Estrategia Corporativa, Cencosud

7. Lu.28.Agosto Flipped Class 2: Diseo de Organizaciones Efectivas

Venga preparado para discutir en clases las siguientes preguntas

8. Mi.30.Agosto Continuacin Caso Appex Corp 1991

9. Vi.01.Sept CHARLA: Diseo Organizacional y Reestructuraciones

Entregar Infografa 1 Caso Appex y Coevaluacin hasta las 9:59 AM

Invitado: Cristin Caraf y Alfonso Astudillo Boston Consulting

10. Lu.04.Sept Flipped Class 3: La clave del aprendizaje organizacional

Venga preparado para discutir en clases las siguientes preguntas

11. Mi.06.Sept Continuacin Caso NASA

Ju.07.Sept Entregar Podcast 1 Caso NASA y Coevaluacin hasta las 23:59 PM

12. Vi.08.Sept Interrogacin 1- (Auditorio A. Luksic, 11:30 a 13:30)

14. Mi.13.Sept Ejercicio Grupal: El Futuro de BioAndes

Vi.15.Sept NO HAY CLASES

15. Mi. 20 Sept. Clase: El Impacto de Nuestros Sesgos

Invitado: Prof. Toms Reyes, PhD

17. Lu.25.Sept Flipped Class 5: Dinmicas de Grupo

Venga preparado para discutir en clases las siguientes preguntas

18. Mi.27.Sept Caso: El Equipo de Army Crew

19. Vi.29.Sept Invitado: Por Definir

Entregar Video 2 Caso Army Crew y Coevaluacin hasta las 9:59

Invitado: Por definir

Venga preparado para discutir en clases las siguientes preguntas