Tomado de: AKTOUF, Omar (1989)

La administracin entre tradicin y renovacin

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Captulo 4: DECISION Y ORGANIZACION

A. LA DECISION: AUTOCRACIA, ADMINISTRACION PROGRAMADA O ELECCION

CONCERTADA?

Comentarios preliminares

En las obras que tratan sobre administracin, existe la costumbre de decir que el administrador es un
decisor. El campo vinculado al trabajo del administrador que en mayor medida ha suscitado publicaciones,
debates, discusiones y teoras es, sin objeciones, el de la decisin. Ello se explica sobre todo porque
encontramos ah muy marcadamente el famoso modelo de las fuerzas armadas y el "cerebro que manda":
como el capitn general o el "cerebro" de la biologa de principios de siglo, al gerente se le percibe como el
que piensa, el que calibra las medidas de las cosas y el que ordena.

Es evidente todo el peso que puede tener la decisin, elemento del proceso administrativo
considerado desde siempre como el ms importante. Porque ella es el elemento que influye en la vida de las
organizac iones, porque es el momento en que se actualiza la concepcin que uno se hace de la empresa y
de sus componentes. Pues es en la toma de decisin que se manifiesta con mxima claridad la naturaleza
de las relaciones que discurren en la organizacin, la forma en que se representan los roles y las categoras,
la forma en que se considera al empleado y el alcance de su aporte a la empresa.

Segn los niveles y puestos a los que se otorga la capacidad y el derecho de decidir, se condiciona
la forma de elaborar la estructura de la organizacin, su grado de centralizacin, su modo de comunicacin,
por ende, su "clima" humano y social.

Debe comprenderse bien que, ms que cualquier otro elemento del proceso administrativo, la
decisin no puede considerarse como simple asunto de procedimientos relativos slo a los problemas
tcnicos, es decir, del conocimiento y uso de las herramientas adecuadas para conducir a "la" mejor accin.

Por una especie de costumbre instalada desde hace ya dos siglos, se asocia a aqullas y aqullos
cuya funcin es pensar con aqullas y aqullos que pueden -y deben- decidir. Este hbito se sistematiz
despus de Taylor, quien propugnaba como condicin de la eficacia del trabajo una clara divisin entre el
trabajo de pensamiento y concepcin por un lado, y el trabajo de ejecucin por otro. Es fcil ver las
consecuencias de tal actitud: se abri una brecha entre dirigentes y dirigidos y, dentro de la organizacin,
todos los que ejecutan son excluidos -o se retiran- del campo de la iniciativa y no participan en el esfuerzo de
reflexin.

La decisin adquiri gran importancia, pues reviste este carcter de prestigio y de poder conferido a
la persona que manda, pero tambin porque es el acto administrativo (o el acto en general) a travs del cual
uno se compromete, se manifiesta, o transforma su voluntad en accin visible y concreta, implicando
consecuencias igualmente visibles y concretas. Por eso puede llegarse a la vanagloria por la paternidad de
dichos actos, sobre todo en tanto conducen al aprecio pblico, la notoriedad, la publicidad en los medios,

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Tomado de: Aktouf (1989)
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incluso a una especie de vedetismo; como sucede cada vez ms en nuestros das, en que muchos
administradores son tratados en los medios masivos de comunicacin como verdaderos hroes nacionales e
internacionales. Cuando se tiene el poder, suele haber la gran tentacin de acaparar todo lo que contribuye a
atraer hacia uno mismo el crdito de las decisiones. Por eso la decisin puede ser objeto de codicia y de
luchas internas a veces intensas.

La decisin puede tambin concebirse como una cuestin de informacin. Esta debe generarse para
la formulacin de un problema, de una hiptesis, de un diagnstico. Dicha informacin debe encaminarse,
registrarse, conservarse, probarse; por ltimo, se la debe transcribir, depurar, procesar, transformar en
acciones que se emprendern y comunicarla.

Finalmente, la decisin es un problema de movilizacin de un conjunto de personas en torno a un

acto que se lograr mediante la realizacin de actos parciales, separados y complementarios. Esta
movilizacin no puede hacerse -y cada vez se hace menos- a travs de la simple orden, por la imposicin
unilateral de una voluntad a otras.

Ya en este prembulo es posible ver que la decisin genera varios problemas de diferente orden: el
oden del mecanismo en s, de la racionalidad, del conocimiento previo que supone, del anlisis de las
situaciones; el orden de las relaciones con los otros en el aspecto de los conflictos de intereses, de luchas
por el poder; el orden de las capacidades para procesar informaciones dispersas y transformarlas en una
decisin; el orden de la transformacin de esta decisin en actos aceptados y motivadores para otros; por
ltimo, el orden donde interviene lo irracional: la parte de la intuicin, los valores y creencias.

Cuando se tiene por objeto el tratar sobre la decisin, la eleccin es bastante difcil. Podran
escribirse cientos de pginas sobre el tema. Podra verse cmo desde los tiempos ms antiguos, siempre se
ha tomado decisiones y cmo la naturaleza y el proceso de stas han evolucionado segn las pocas, las
ideologas, los sistemas sociales (Sfez 1976 y 1984, Boisvert y Dry 1980). Tambin podra elaborarse un
amplio repertorio de las formas en que se considera podran tomarse las decisiones (Taylor 1947, Fayol
1979, Simon 1967), o de las formas en que se interpretan los diferentes modos de decisin en el aspecto
conductual (Simon 1973 y 1976, Argyris 1973, Simon y March 1958). Sera tambin posible elaborar un
cuadro general de los modelos descriptivos que dicen cmo tomar las decisiones, cmo se han tomado las
decisiones en tal o cual circunstancia y qu modelizaciones tericas podemos obtener de esto (Allison 1971,
Jacquemin 1967, Cyert y March 1970, Mintzberg et al. 1976). Finalmente, podran catalogarse los modos
decisionales segn las diferentes facetas que reviste el proceso de decisin: la poltica, la administrativa, la
racional, la intuitiva, la sociolgica, etc. (Crozier y Friedberg 1977, Crozier 1983, Sfez 1976, Lindblom 1959 y
1979, Axelrod 1976).

Ciertamente, ste sera un trabajo muy til, mas, en lo que nos concierne, en este marco
introductorio nos conformaremos con examinar lo que se llama el proceso de decisin simple y racional, sus
definiciones, sus principios, sus variantes y los principales elementos del debate que lo engloba.

Intentar, pues, ser simplificador y sinttico en un campo en el que abundan las controversias, las
teoras y disputas sobre los modos, niveles, naturalezas, alcances, mecanismos, herramientas, recursos y
modelos sofisticados que ayudan a la toma de decisin. Existen manuales y cursos completos sobre estos
temas. Sin embargo, haremos una revisin de los puntos en que casi todos estn de acuerdo en materia de
decisin, destacando las reas oscuras y las grandes interrogantes que se plantean a este respecto.

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La decisin: Definiciones, procesos, etapas y herramientas

Definiciones Generales

Decidir es transformar una voluntad en acto, es el elemento intermediario entre el pensamiento y la

accin, es el momento del paso al acto propiamente dicho. Mas, como en todo momento tenemos ante
nosotros infinidad de actos posibles o probables, decidir se convierte entonces en hacer elecciones
permanentemente, en seleccionar en cada circunstancia dada, un acto dado. La forma en que se obra y se
actualiza esta opcin, es lo que se llama el proceso de decisin.

El trmino decidir proviene del latir decidere que quiere decir contrastar. Muchos matices se asocian
a este vocablo: distinguir, escoger, determinar, resolver, arbitrar, juzgar, optar, pronunciarse... En cuanto a la
palabra "decisor", se cree que deriva del ingls decider, que designa a una persona que fsica o moralmente
tiene el poder de decisin.

A la decisin est irremisiblemente asociada la nocin de poder. "Decisor" es la persona investida de

un poder que le confiere el derecho y los medios de "contrastar", de optar y hacer seguir su opcin de una
aceptacin, de la obediencia por parte de quienes se encargan de concretar la opcin en cuestin. En el
mundo empresarial, tradicionalmente, los propietarios o sus representantes, poseen de -hecho y de derecho-
el poder de tomar decisiones. Incluso estn explcita y oficialmente encargados del rol de "decisores",
mientras que el resto de la organizacin, particularmente en el mbito de la produccin, est ah, para "hacer
lo que se ha decidido".

As, la decisin es el proceso por el cual se llega a una opcin, pero una opcin supuestamente
aclarada, informada y motivada. Se trata de eleir ent re varias formas posibles de actuar con miras a lograr
una meta, en condiciones y circunstancias dadas. Este proceso implica toda una serie de actos parciales y
secuenciales que conducirn al decisor desde la toma de conciencia de la necesidad elegir, hasta
seleccionar una solucin entre las ms adecuadas, tomando en cuenta la situacin, y pasando por la
recoleccin y el procesamiento de toda la informacin necesaria.

Ms adelante veremos las razones particulares de esto, pero ya podemos precisar que, cuando se
toma una decisin, no es cuestin de buscar "la" mejor solucin, sino slo la solucin ms satisfactoria,
considerando las circunstancias en las cuales se deba actuar.

Finalmente, agreguemos que la decisin, como los otros actos que constituyen el trabajo de
administrador, no es un acto aislado, una especie de momento privilegiado, en el que el decisor tomara las
decisiones para luego pasar a otra cosa. Es, por el contrario, un proceso continuo, un ciclo, en el que se
debera volver constantemente a las opciones tomadas, mediante la devolucin de la informacin y los
controles subsiguientes.

FIGURA 4-1

El ciclo de decisin-control

Decisin (eleccin) accin control

retroalimentacin

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 Se trata, a fin de cuentas, de un proceso que consiste en confrontarse permanentemente con
opciones, como nos lo demuestra Mintzberg (1984) en su descripcin de las actividades variadas y
fragmentadas de los administradores. Ya sea para los recursos, para la informacin, para las
comunicaciones, para la representacin o para sus roles especficamente decisionales, el gerente se ve
permanentemente conducido a contrastar, optar, determinar, por lo tanto a escoger y a decidir.

Las etapas del proceso de decisin simple

Conviene precisar que trataremos las etapas de la toma de decisin en un marco llamado racional y
simple. Es decir, en un marco que supone que el conjunto de elementos que se necesita pueden ser
conocidos y estar disponibles; que el modo de tratamiento de estos elementos, de acuerdo al anlisis
secuencial, es en s mismo garanta de su adecuacin y de su lgica; que los factores intuitivos, emotivos,
ideolgicos, etc. son prescindibles, al punto de poder ignorarse totalmente (Leroy 1973). Si aceptamos estas
premisas -lo que, por otra parte, se hace casi siempre-, el desarrollo secuencial de un proceso que lleva a
una decisin debera ser el siguiente:

Etapa 1. Toma de CONCIENCIA de la existencia de un problema, de la necesidad de efectuar una

eleccin, de arbitrar, corregir, reorientar, cambiar las cosas; localizacin e identificacin del problema, la
dificultad o la nueva necesidad.

Etapa 2. Precisin del estado de cosas mediante una mayor definicin del problema, a travs de la
elaboracin de un DIAGNOSTICO. En esta etapa debe reunirse un mximo de informaciones sobre las
caractersticas de la situacin, su gnesis, los principales factores que condujeron a ella, tanto dentro como
fuera de la empresa.

Etapa 3. Recordar, precisar o determinar los OBJETIVOS generales que se persiguen y los objetivos
parciales que se quiere lograr para corregir o mejorar la situacin. Como en el caso de la planificacin, estos
objetivos deben ser tan precisos como sea posible, as como "mensurables". Si las condiciones se prestan,
los objetivos tambin deben ser jerarquizados, distinguidos por orden de prioridad, desde lo ms inmediato,
lo ms parcial, hasta lo ms global.

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Etapa 4. Determinacin de los CRITERIOS que servirn para comparar opciones y posibilidades,
para dar "medidas" ms objetivas, y para hacer las metas perseguidas ms especficas, ms fcilmente
cuantificables.

Etapa 5. Identificacin, inventario de los RECURSOS disponibles y de su condicin. Estudio de la

capacidad de estos recursos para llevar a cabo la realizacin de los objetivos considerados. Estudio de las
posibilidades de procurarse recursos suplementarios si fues e necesario, etc.

Etapa 6. Investigacin e identificacin de las LIMITACIONES eludibles e ineludibles, internas y

externas, financieras y humanas, materiales y legales.

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Vase nuevamente la definicin de esta palabra presentada en la seccin "El vocabulario de la
planificacin estratgica", del captulo 2.
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 Etapa 7. Bsqueda de POSIBILIDADES, soluciones, opciones capaces -en el marco de los
objetivos, los recursos y las limitaciones inventariados- de conducir lo ms cercanamente al estado futuro
deseado. Aqu es importante enumerar un mximo de soluciones y opciones, de no quedarse en la primera
posibilidad que parezca viable, pues reflexionando en mayor profundidad siempre se encontrar algo mejor.
Como lo veremos ms adelante, existen tcnicas que permiten no dejar de lado opciones que podran ser
provechosas.

Etapa 8. COMPARACION y evaluacin de todas las soluciones consideradas viables en relacin a

los objetivos, los recursos, las limitaciones.

Etapa 9. Finalmente, SELECCION de la solucin (o combinacin de soluciones) ms apta para

llegar al resultado deseado en la forma ms directa y al menor costo.

Para hacer todo esto un poco ms concreto, podemos tomar un ejemplo que ilustrar lo que es un
proceso de decisin simple y racional.

Etapa 1. Supongamos que mi "problema" es la exigidad y el elevado costo de energa en mi actual

vivienda.

Etapa 2. Necesito primeramente determinar con mayor precisin en qu consisten exactamente la

exigidad y el costo mencionados: necesidad de un dormitorio adicional? de un escritorio? de una sala
comn? de espacios exteriores? de ms luz? de mayor aislamiento? de diferentes materiales?

Etapa 3. Me ser posible entonces definir mejor el tipo de vivienda que querra tener, sus
condiciones interiores y exteriores, su luminosidad, su aislamiento.

Etapa 4. Luego podr definir los criterios que me permitirn evaluar las diferentes formas de
ordenamiento y de economa de energa: tamao de las piezas, altura de los techos, luz natural, horas de
sol, costo anual de la calefaccin, tipos de materiales.

Etapa 5. Segn mis objetivos y los criterios mnimos que tengo, puedo evaluar los recursos que me
sern necesarios: cantidades de dinero, tiempo de bsqueda y de desplazamiento, tiempo de trabajo en
eventuales renovaciones, etc., y comparar con los recursos de los que efectivamente dispongo o podra
disponer.

Etapa 6. Entonces puedo combinar con las eventuales limitaciones de recursos (sumas que no
puedo exceder, tiempo mximo del que dispongo) otras limitaciones, como la distancia hasta el lugar de
trabajo, la proximidad de una escuela, el nivel de los impuestos locales, etc. y hacer una seleccin entre las
limitaciones definitivas, provisionales, movibles, inamovibles, eludibles.

Etapa 7. Todo este trabajo previo me permite confeccionar la lista de opciones (soluciones posibles)
que se me ofrecen y me permiten alcanzar aproximadamente mis objetivos, siempre teniendo en cuenta mis
recursos, mis plazos, mis limitaciones... Para ser exahustivo, entre estas opciones (que en este caso se
resumen en tipos de casas, tipos de barrio) deben tambin figurar las de reacondicionar mi actual vivienda,
alquilar, comprar algo nuevo, comprar algo ms viejo y renovarlo, etc.

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 Etapa 8. Teniendo a la mano mi lista de opciones, mis objetivos, criterios, recursos y limitaciones,
puedo analizar y comparar las diferentes posibilidades realmente viables. Aqu los criterios y las limitaciones
me sern tiles para conservar slo las opciones que van ms directamente en el sentido de mis objetivos: la
vivienda que me da el mayor espacio, luz y economa de calefaccin, dentro de los lmites de mis medios y
mis restricciones ineludibles.

Etapa 9. Por ltimo, distingo, escogiendo una opcin: la ms favorable entre las ms viables, en la
actual situacin.

Evidentemente, al igual que cuando se trata de planificar, cuando se toma una decisin conviene
prever tanto los medios y condiciones para su actualizacin, su seguimiento y la verificacin de los logros,
como las posibilidades de corregir la accin y las diferentes decisiones parciales que haya que tomar en el
camino. Si se combina la concepcin clsica de la decisin (por ejemplo, Leroy 1973) y las consideraciones
de Mintzberg (1984) sobre el modo real del trabajo del gerente, se puede ver que el proceso de decisin tal
como lo concibe el presente marco, se inscribe en una sucesin de eventos que Leroy denomina cadena de
medios y de fines: cada decisin conduce a un resultado que deviene el medio necesario para tomar otra
decisin y llegar a otra finalidad, y as, sucesivamente.

Los diferentes tipos de decisin

La mayor parte de autores, como Mintzberg (1982), estn de acuerdo en clasificar las decisiones en
tres grandes tipos de casi igual naturaleza que los tipos de planificacin ya vistos: decisin estratgica,
decisin administrativa, decisin corriente/cotidiana; y en dos tipos secundarios: decisin programada o no
programada.

La decisin estratgica. -
Se trata de decisiones tomadas en el nivel de la cumbre estratgica de la organizacin: conciernen a
acciones globales de gran alcance, que comprometen las polticas y las orientaciones generales de la
empresa, poniendo en juego varias estructuras y funciones a la vez, y orientndose a las metas de conjunto
(por ejemplo, productos que se lanzar, eleccin de mercados, determinacin de mrgenes de ganancia).

La decisin administrativa.-
Esta decisin es ms del orden del mediano plazo, de la accin de una estructura o de una funcin a
la vez. Est orientada, sobre todo, a asegurar la disponibilidad de los medios y su combinacin para el logro
de cada una de las metas parciales que conducirn a la realizacin de las metas globales de la empresa (por
ejemplo, reclutamiento, promociones, compras, ubicacin de los lugares de produccin). Es la clase de
decisiones que toma la jerarqua intermedia.

La decisin corriente.-
Esta decisin concierne slo a la accin muy local, cotidiana o de alcance temporal muy limitado.
Est orientada slo al corto plazo y al logro de metas operativas; involucra slo a funciones opuestas
individuales y no a las estructuras (modificar la composicin de un equipo de obreros, cambiar el orden de
visita a los clientes, reparar o reemplazar una pieza de maquinaria). Esta clase de decisin se deja a la
iniciativa de la jerarqua de planta, la ms cercana a la ejecucin del trabajo.

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La decisin programada.-
Segn la terminologa de Simon (1980 y 1983), sta es la clase de decisiones que se puede
encontrar en todos los niveles de la organizacin, y que consistira en aplicar procedimientos conocidos,
repetitivos y rutinarios. Por ejemplo, cada maana se deben tomar cierto nmero de decisiones para poner
en marcha la produccin o responder a la demanda de un cliente. En tanto estas decisiones implican actos y
procedimientos habituales, conocidos, previstos, se trata de decisiones programadas: los elementos, las
etapas y los componentes estn establecidos y codificados por anticipado y sin riesgo de cambios
significativos. Este tipo de decisin se puede confiar fcilmente a un computador, por tratarse de respuestas
previstas a situaciones previstas y previsibles.

La decisin no programada.-
Al contrario de la anterior, la decisin no programada implica lo imprevisto, lo no codificado, lo
inesperado, lo nuevo, lo ad hoc. Un cliente que demanda un arreglo nunca realizado al producto que compra,
un empleado que pide un tipo de licencia que no figura en el reglamento, o la proporcin de conflictos que
sbitamente excede el lmite admitido, son sendas situaciones que apelan a algo distinto del simple juego
habitual de los procedimientos establecidos. A mayor altura en la escala jerrquica, ms numerosas, si no
exclusivas, pueden ser las decisiones no programadas, en el marco de la administracin no tradicional.

Algunas herramientas de ayuda a la decisin

Sin salir muy lejos del marco de la decisin racional y simple, podemos utilizar ciertos instrumentos
que permitan formalizar ms aun las etapas de la toma de decisin, especialmente las que contienen formas
de cuantificacin, clculos de probabilidades y diversas posibilidades de comparacin cifrada.

El rbol de decisin

El rbol de decisin (Magee 1973) forma parte de las tcnicas llamadas "arborescencias", como el
PERT o el CPM, que ayuda a graficar, en forma de ramificaciones y precedencias (de donde viene la forma
de rbol, con ramas y bifurcaciones) diversos eventos y operaciones interdependientes. El rbol de decisin
se usa para visualizar y comparar las combinaciones y encadenamientos decisiones-eventos-decisiones.
Tambin permite tener ms en cuenta la incertidumbre ante lo que pueda ocurrir en el futuro, y reflexionar
sobre la influencia que los eventos ajenos a nuestra voluntad o actualmente desconocidos puedan tener
sobre decisiones ulteriores. Se puede hacer de sta una herramienta bastante sofisticada, que incluya las
probabilidades asociadas a cada uno de los eventos anticipados, descontados los montos de ganancias,
segn estos eventos ocurran o no, etc. Pero, para los fines de nuestro propsito, nos conformaremos con
simplemente ver su principio.

Se trata, a grandes rasgos, de partir de una decisin inicial, por ejemplo, la solucin u opcin
escogida tras el anlisis de una situacin. La sucedemos de eventos que, segn toda lgica, puedan ocurrir
en el camino ulterior a esta primera decisin; luego, segn cada uno de los hechos que tenga lugar, se
indican las decisiones que pueden tomarse, y as sucesivamente, hasta la ltima consecuencia de lo que se
desea emprender.

Un ejemplo sencillo, tomado de Magee (1973), ilustra fcilmente el mecanismo: supongamos que se
quiere invitar a amigos a una barbacoa en el jardn. Ese da puede hacer buen tiempo o llover; entonces, en
primer lugar, hay que decidir entre ofrecer la barbacoa bajo techo o al aire libre. Cada una de estas

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decisiones, segn haya buen tiempo o no, nos dar un nivel de conformidad o de desagrado, resltar en
lamentos o satisfacciones.

Por convencin, se construye un rbol de decisin segn las secuencias asociadas a los nodos de
decisin (actos deliberados que uno escoge realizar) y a los nudos de eventos (circunstancias
independientes de nuestra voluntad, que se producen o no segn las condiciones prevalecientes antes de la
decisin):

FIGURA 4-2

Elementos de base de un rbol de decisin

Decisiones Eventos

Retomando nuestro ejemplo, podramos construir un rbol de decisin que grafique cada una de las
decisiones que es posible tomar en cuanto a la forma de ofrecer esta barbacoa, los diferentes sucesos que
pueden acaecer (y amenizar o, por el contrario disminuir el placer asociado a esta actividad), las decisiones
subsiguientes que es posible tomar segn se produzca uno u otro suceso, y as sucesivamente.
Comparando las diferentes "ramas" de nuestro rbol, podemos optar por la decisin que conlleva las
mayores promesas de ganancia o de placer. Reiteramos que, con la ayuda de probabilidades y de la
cuantificacin de las ganancias esperadas, es posible efectuar clculos precisos para cada rama, y as
disponer de bases de comparacin ms cientficas.

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El punto muerto
Se trata de una herramienta de naturaleza contable, cuyo principio se basa en la toma de decisin
concerniente, por ejemplo, a los volmenes de bienes o servicios por producir, a las cantidades que deben
venderse para mnimamente cubrir los costos totales que nuestra produccin o nuestro esfuerzo de ventas
generen (Lanoix 1973). Se puede expresar grficamente esta tcnica y visualizar el volumen mnimo de
negocios, es decir aquel a partir del cual se puede empezar a operar con utilidades:

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Esta nocin se estudia en detalle en cursos de contabilidad ms especializados. Aqu basta con
comprender el principio general.
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 FIGURA 4-3

Ejemplo de un rbol de decisin

Decisin Eventos Decisin Decepcin

Anular
Malestar
Lluvia
Entrarse Costo ms
Asados al elevado
exterior
Buen Correcto
tiempo

Lluvia Correcto
Al exterior

Hacer salir a Desorden

los invitados Organizacin
Buen dilema estmulo
Tiempo Disculpas
Continuar
al interior Excusas

El punto X indica la cantidad mnima de bienes o de servicios que se deben producir o vender si uno
no quiere encontrarse en situacin de prdida.

Es posible hacer muchos reproches a la nocin del punto muerto, particularmente a sus hiptesis
implcitas concernientes a las posibilidades de modificar las decisiones sobre los precios antes y despus del
nico determinado (por ejemplo, bajar los precios para ser ms competitivo una vez logrado el punto muerto),
o incluso en cuanto a la insensibilidad de los costos fijos (hiptesis segn la cual los costos fijos no cambian)
a las variaciones de volumen (Lanoix 1973). Pero tampoco es una herramienta que pueda ayudar a ajustar
mejor las propias actividades, repartirlas o diversificarlas juiciosamente en relacin a las demandas
fluctuantes, estacionales o cclicas.

FIGURA 4-4

El punto muerto

Costos Ventas

UTILIDADES

Costos
variables Costo
Ingresos total

Punto muerto

Costos
fijos
Prdida
Cantidades

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Las comparaciones de utilidad de las opciones

Estas son tcnicas un poco ms sutiles, generalmente basadas en modelos matemticos o de

clculo ms sofisticados que el punto muerto. Su uso es el de ayudar, "racionalmente" y en un contexto de
mayor incertidumbre a decidir entre dos o varias opciones segn los resultados que cada una de stas
permita (Clelland y King 1971, Benn y Mortimore 1976). Su principio consiste en, tras una comparacin
"objetiva", conservar la que -entre las opciones posibles- maximice las ganancias, o la que minimice las
prdidas, o incluso la que maximice la ganancia mnima, etc. Estas tcnicas llevan nombres como
4
MAXIMAX, MAXIMIN .

En los casos en que el futuro es ms difcil de circunscribir, o cuando la incertidumbre es mayor, no

es fcil determinar la opcin que mejor "paga". Entonces, la eleccin debe ser ms sutil, especialmente si se
quiere maximizar el nivel de seguridad o slo correr riesgos calculados.

Los mtodos varan segn el grado de incertidumbre que se presenta:

1. Si se puede asociar probabilidades a los diferentes eventos posibles de producirse, tambin es

posible entonces efectuar un clculo de "ganancias netas", ponderando el resultado descontado/logrado
por la probabilidad asociada a cada evento, y conservar la opcin que arroje la mayor ganancia neta
esperada. Esta es la MAXIMIZACION de las ganancias.

2. Si no se puede asociar ninguna probabilidad realista a los sucesos futuros, es posible ser "pesimista"
y recurrir al MAXIMIN (escoger la opcin cuyo peor resultado sea mejor que el peor resultado de otras
opciones), u "optimista" y conservar ms bien el mtodo del MAXIMAX (escoger la opcin cuyo mejor
resultado sea mejor que los resultados ms favorables de las otras opciones). Apreciamos que se empieza a
entrar aqu en el mbito de lo subjetivo, las creencias, los valores que fundamentan el hecho de asignar
posibilidades a eventos futuros, de ser "pesimista" u "optimista".

El "brainstorming"

Mtodo llamado tambin "mueve-meninges", esta tcnica es muy utilizada en la toma de decisin
para generar ideas nuevas y muy originales. Es una forma de ser ms creativo y ms innovador en la
bsqueda de soluciones o de opciones. Consiste, en grandes rasgos, en reunir a un grupo de personas en
torno del tema por debatir y luego, tras haber procedido a algunos minutos de relajamiento y de "liberacin"
anmica, pedirles que expresen todo lo que les pase por la mente, respecto al problema en cuestin. Incluso
las ideas ms fantasiosas y ms extravagantes deben registrarse cuidadosamente. Ello se justifica por la
necesidad de suspender el juicio y la censura de los participantes, liberarlos de sus formas habituales de
tratar los problemas. Practicado en grupos de cuatro a doce participantes, se ha comprobado que el
"brainstorming" permite hacer un periplo muy exhaustivo (hasta el nivel de las asociaciones inconscientes)
por todo lo que podra imaginarse para tratar un problema dado. Una vez que el animador (que debe tener la
competencia necesaria) estima que se ha agotado el proceso de generacin de ideas, se procede a los
anlisis, los agrupamientos, las selecciones, las eliminaciones. Hasta conservar las ideas que parezcan
capaces de llevar hacia opciones ms ricas, ms originales, ms fructferas. Cuando se practica este
mtodo, se puede quedar muy sorprendido de ver cmo ideas inicialmente consideradas totalmente

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Las obras especializadas tratan de stos mtodos. Una vez ms, aqu basta con comprender su
principio.
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descabelladas, tras el proceso de seleccin, resultan fuentes de inspiracin sumamente fecundas y bases de
acciones muy adaptadas.

Un modelo de decisin en equipo

Se le debe a Vroom (1973) un mtodo bastante ingenioso para la toma de decisin en el contexto de
la administracin en equipos (administracin de proyectos, por ejemplo). Es un mtodo que debe aplicar la
persona en posicin de responsabilidad, para quien, dada su situacin, sea importante poder contar con la
adhesin y el compromiso activo de los subordinados o los colaboradores, en cuanto a experiencia y
competencia.

Ampliamente, consiste en sopesar cada decisin que se deba tomar, en funcin de:
- la importancia de la decisin (en rplicas, en alcance, en consecuencias),
- la disponibilidad de la informacin necesaria para la decisin,
- la capacidad de decidir solo,
- la necesidad de informar a los miembros,
- la necesidad o la oportunidad de consultarles,
- la necesidad de su adhesin previa,
- el grado de oposicin susceptible de afrontarse, si se decide solo,
- el tiempo del que se dispone antes de tener que llegar a una decisin.

Segn las respuestas dadas a este cuestionamiento sistemtico, la persona responsable podr:
decidir de inmediato y sola; conformarse con pedir informaciones y decidir sola; informar a los miembros y
despus decidir; consultarles antes de la decisin; asociarlos a la reflexin antes de la decisin; involucrarlos
hasta la eleccin final, segn la naturaleza, el alcance, las implicancias que presente cada tipo de decisin
por tomar. Este mtodo aparece como un buen compromiso entre los extremos de la autocracia absoluta y la
concertacin. No se consulta y se concerta slo lo que vale la pena.

Debates en torno de la decisin

Sin entrar en mayores detalles, sealaremos de todos modos, lo esencial de cada uno de los puntos
que pueden considerarse importantes en los debates ms persistentes en torno al fenmeno decisional.

En principio, se constata que la pelota sigue yendo de una escuela a otra, en mutuo reproche de ser
demasiado racionalistas y formalistas (Simon 1959 y 1967, Rapaport 1967, Fericelli 1978); o, por el contrario,
demasiado conductistas (Lindblom 1959 y 1979, Simon 1959 y 1980, Barnard 1938, Argyris 1973); o incluso
demasiado polticos (Allison 1971, Crozier y Friedberg 1977), Salancik y Pfeffer 1974); o incluso demasiado
organizacionales (Thompson 1959, March y Olsen 1976, Weeks 1980), etc.

Esto muestra hasta qu punto la discusin puede ser intensa, variada y constantemente
realimentada. Sin embargo, podemos decir que el campo terico de la toma de decisin ha estado marcado
principalmente por el concepto del homo economicus . Es decir, del ser humano racional, lgico y que obra en
funcin de una sola finalidad: maximizar sus ganancias personales en todo momento. Incluso Stuart Mill, uno
de los fundadores de la ciencia econmica, calific de absurdo a cualquier economista que pensara
5
seriamente que la humanidad se comporta as .

5
Cf. Bellemare y Poulin -Simon (1986), p. 36, 37.
11
 Sin embargo, debe admitirse que una enorme parte de nuestras teoras sobre la administracin -y
ms precisamente sobre la decisin- est basada casi exclusivamente en dicha visin de la humanidad: un
ser humano en permanente estado de "clculo" de ventajas y de costos, antes de emprender el mnimo acto
o de tomar la mnima decisin.

Por mucho tiempo se crey, especialmente en la "belle poque" del crecimiento general sostenido de
principios de siglo, que todo o casi todo poda preverse o predecirse, a condicin de aplicar un correcto
razonamiento. Tambin se crea que era posible buscar y encontrar "la" buena solucin (la one best way del
taylorismo). Esto es lo que se llam racionalidad absoluta.

Pero, ante el fracaso inevitable de dicha actitud, ilustrado especialmente por la crisis de 1929, se
empez a hablar de racionalidad limitada (Simon 1955 y 1978). Esto quiere decir que la capacidad del ser
humano de ser racional en forma "pura" es absolutamente improbable: est limitado por su inevitable
subjetividad, por la imposibilidad de disponer de toda la informacin y procesarla, por la imposibilidad de
agotar todos los escenarios imaginables. As pues, antes que buscar "la" mejor opcin, el ser humano
debera -y slo podra- buscar la opcin ms satisfactoria en circunstancias dadas. Se pasa as del objetivo
de maximizacin a un objetivo de simple satisfaccin coyuntural. En su captulo titulado "Para una nueva
teora", Peters y Waterman (1983) emprenden un fuerte ataque contra el modelo racional de administracin y
decisin que an domina la escena, particularmente en la administracin norteamericana, modelo que
perpeta la creencia en la "one best way" y en la previsibilidad de todas las cosas.

Muchas discusiones se sostienen tambin en torno al rol de la intuicin y de lo irracional en la toma

de decisin. A veces incluso se afirma, como Morita (1986), que el lado intuitivo es el elemento clave que
marca la diferencia entre una decisin que implica saltos cualitativos importantes y una decisin que
perpeta el statu quo. Morita da el ejemplo de la decisin de lanzar el Walkman para su compaa Sony, que,
segn l, fue una decisin puramente intuitiva. Evidentemente, todo esto plantea el problema de saber qu
es una intuicin, en qu consiste el proceso intuitivo. Puede demostrarse que, si bien se trata de un proceso
en gran medida inconsciente, para ser eficaz no deja de ser tributario de una experiencia y un saber lo ms
diversos y ricos posible.

Igualmente, debemos considerar que la decisin se presenta tambin como un fenmeno:

- que implica mecanismos polticos, mecanismos de poder y de luchas por el poder (Crozier y
Friedberg 1977, Crozier 1983, Allison 1971, Jacquemin 1967);
- que sobreentiende la intervencin inconsciente de valores, creencias, de verdades iniciales
dogmatizadas (Sfez 1976 y 1984, Daval 1981, Crozier 1983, Beyer 1981);
- en que la formulacin misma del problema, su estructuracin, constituye la etapa ms determinante y
capaz de cumplir un rol de distorsin y de contaminacin en el proceso de toma de decisin (Landry 1983,
Audet et al. 1986, Sfez 1976);
- en el que el riesgo de confundir los sntomas y los problemas es muy grande. Ello trae a colacin
toda la cuestin de la relacin funcionalismo-radicalismo: para conservar el statu quo y mantener el orden de
cosas en un estado siempre favorable a los "decisores", muy a menudo se evita ir a la raz de los problemas,
a sus orgenes y causas profundas. Se opta por atenerse a sus manifestaciones superficiales, usualmente a
los sntomas (Sguin y Chanlat 1983 y 1987, Braverman 1976, Mouzelis 1967);
- por ltimo, en el que se pretende asignar el mximo rol posible a la creatividad, mientras que, al
mismo tiempo, no se deja de practicar y alentar la rapidez en la decisin y la especializacin ms marcada en
la formacin y en los roles. Ahora bien, se sabe -y Boisvert y Dry (1980) lo confirman muy explcitamente-
que slo existe creatividad real en funcin de conocimientos muy diversificados y generales. Sin esta clase

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de conocimientos, casi ninguna creatividad (ni intuicin adaptada) es posible (Laborit 1970 y 1974, Chanlat y
Dufour 1985, Passet 1983).

A modo de conclusin

Como puede verse, en el conjunto de los elementos del proceso administrativo, es la toma de
decisin el que indudablemente plantea el mayor nmero de problemas de definicin, comprensin y
aplicacin. Sin embargo, tradicionalmente se concuerda en decir que ella es la base del trabajo del
administrador. De hecho, es sumamente necesario comprender que la decisin se sita en el ncleo de la
relacin de dominacin, del mantenimiento de los privilegios y de la capacidad de influencia de las
actividades empresariales, y es la clave de la suerte de los diferentes protagonistas. La decisin es un
fenmeno complejo porque, adems de problemas de procedimiento y de tcnica, plantea profundos
problemas por lo que implica dentro de la organizacin. Es el meollo de las luchas por el poder.

Siempre se ha sabido que decidir es imponer una voluntad y, por lo tanto, correr el riesgo de ver esta
voluntad oponerse a otras. Y las voluntades slo pueden converger si la organizacin llega a ser un lugar de
efectivo compartir de iniciativas, metas, riesgos y posibles ganancias. Se requiere a la vez asociar las partes
coexistentes, hacerlas participar y descentralizar lo ms posible, a fin de que cada individuo pueda
automotivarse a travs de la posibilidad de hacerse cargo de actos que le sean propios, o en los que tome
parte de manera activa y autodeterminada. Este es el contenido de fondo de lo que se llama el
enriquecimiento de las tareas (Herzberg 1972), o incluso de los crculos de calidad (Morita 1986).

El tema de la decisin sigue vinculado a una cierta concepcin militarista y autoritarista de la

organizacin, as como a una concepcin de omnipotencia y omnisciencia de los dirigentes, contrastada con
una visin infantilizante del obrero o empleado hecho para ejecutar (Argyris 1958, Sievers 1986). Al no tener
nada que decir y ninguna decisin que tomar, este empleado u obrero no tendr ms opcin que
conformarse de la manera ms estricta a lo que le exige su "ficha de puesto". Lo cual, en un extremo, puede
asemejarse a una especie de huelga de la diligencia, devenida en sistema. A propsito, trabajar segn las
indicaciones de la ficha de puesto, para los dirigentes japoneses equivale a trabajar sin la cabeza (Servan
Schreiber 1980). Esta es tambin la forma en que se hace huelga en el Japn.

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