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UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO


ESCUELA DE INGENIERA QUMICA

ALUMNOS:

BRAVO RUGEL KEVIN.


JIMENEZ REQUEJO FRANK.
RUIZ CACHAY JESSY.
GOICOCHEA NUEZ ABRAHAM.

CURSO: ADMINISTRACIN GENERAL.

DOCENTE: Lic. COLTER APAZA GUADALUPE.

TEMA

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Lambayeque, Julio del 2017.


PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el proceso administrativo de crear una visin estratgica,
establecer objetivos y formular una estrategia, as como implantar y
ejecutar dicha estrategia.
Para evaluar el desempeo organizacional existen dos tipos de
medidas: las financieras y las no financieras, que se refieren a
aspectos como satisfaccin del cliente, eficiencia y eficacia en los
procesos internos en la empresa y crecimiento e innovacin.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA


Un plan estratgico representa el establecimiento de una estrategia
para la organizacin y gira entorno a ella. La planificacin estratgica
es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla
conforme se necesite.
EL SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La relacin que los gerentes establecen hoy entre los negocios y la
estrategia es relativamente nueva. No fue sino hasta la segunda
guerra mundial que surgi la idea de que la planificacin estratgica
y la aplicacin de dichos planes constituyen un proceso
administrativo independiente; el proceso que llamamos
administracin estratgica. Ese enfoque amplio para desarrollar la
estrategia no se present de un da para otro, fue evolucionando con
el tiempo.
En 1962, Alfred D.Chandler, el historiador del mundo de los negocios
propuso que estrategia se definiera como:
La determinacin de las metas y objetivos bsicos de una meta a
largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para alcanzar nuevas metas.
Chandler subrayo 3 elementos fundamentales:
a) Los cursos de accin para alcanzar los objetivos.
b) El proceso de bsquedas de ideas clave (en lugar de aplicar la
poltica existente en forma rutinaria)
c) Como se formula la estrategia, no solo que resulta de ella.
Chandler abandono el concepto convencional de que la relacin
entre un negocio y su ambiente era, ms o menos, estable y
pronosticable. Desarrollo sus ideas usando mtodos de la historia y
analizando el crecimiento y el desarrollo de las compaas como
DuPont, General Motors, Sear Roebuck.
Conforme desarrollo el concepto de Chandler, dos factores salieron
a la luz de inmediato:
1. Planificacin estratgica
2. Papel de gerente

EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer crearon una definicin


compuesta de la administracin estratgica. Estos estaban
basados en el principio de que el diseo general de una
organizacin puede describirse solo si se agrega el logro de
objetivos a la poltica y la estrategia como factores clave en el
proceso de la administracin estratgica.
Hofer y Schendel, en su sntesis, se concentraron en 4
aspectos fundamentales de la administracin estratgica. El
primero es establecer las metas. El siguiente paso es formular
estrategias con base en dichas metas. Despus, para implantar
la estrategia, se opera un cambio de anlisis a la
administracin; la tarea de alcanzar metas establecidas con
anterioridad. En esta etapa los factores fundamentales son los
procesos polticos internos de la organizacin y las reacciones
individuales, que pueden llevar a la revisin de la estrategia. La
ultima tarea, el control estratgico, proporciona a los gerentes
informacin sobre sus avances. Claro est, que si reciben
informacin negativa se puede activar otro ciclo de planificacin
estratgica. El caso ilustrativo de Federal Express nos ofrece
un panorama del proceso de la administracin estratgica.
PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administracin estratgica ofrece una forma disciplinada
que permite a los gerentes comprender el ambiente en que
opera su organizacin y, de ah, pasar a la accin. En trminos
generales, el proceso consta de dos fases:
Planificacin estratgica el nombre que solemos usar
para la actividad que tiene sentido. Esto comprende tanto
el proceso para establecer metas como aquel para
formular estrategias, segn lo diferenciaron HOFER y
Schendel.
Implantacin de la estrategia es el nombre que solemos
usar para las acciones basadas en ese tipo de
planificacin. Esta etapa incluye los pasos de
administracin y control estratgico de HOFER y
Schandel.
NIVELES DE ESTRATEGIA: ALGUNAS DIFERENCIAS CLAVE.
Al hablar de estrategia, es preciso sealar 3 niveles de estrategias:
el nivel corporativo, el nivel de la unidad de negocios y el nivel
funcional.

ESTRATEGIA DE NIVEL CORPORATICO


La estrategia de nivel corporativo es formulada por la alta direccin
para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que
estn compuestas por ms de una lnea de negocios, en este nivel
las preguntas bsicas son:
En qu tipo de negocios se debe comprometer la compaa?
Cules con las metas y expectativas para cada negocio?
Cmo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?
ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS
La estrategia de la unidad de negocios (tambin llamada estrategia
de la lnea de negocio). Se refiere a la administracin de los intereses
y las operaciones de una lnea particular de negocios. Aborda las
seis. Preguntas
Cmo cometita el negocio en su mercado?
Qu productos / servicios debe ofrecer?
a qu clientes pretende servir?
Cmo se distribuirn los recursos en el negocio?
La estrategia de la unidad de negocio pretende determinar qu
posicin debe adoptar el negocio en su mercado y como debe actuar,
dado sus recursos y las condiciones del mercado.
Muchas empresas tienen diversos intereses en diferentes negocios,
y altos directivos tienen problemas para organizar las actividades
variadas y complejas de estas corporaciones. Un enfoque para tratar
este problema consiste en crear unidades estratgicas de negocio
(UEN). con este sistema de organizacin, las diferentes actividades
de los negocios que producen un tipo particular de productos o
servicios se agrupan y reciben el trato de una sola unidad de
negocios. El nivel corporativo ofrece una serie de lineamientos para
la UEN, la cual desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidad
de negocios. A continuacin, el nivel corporativo revisa los planes de
la UEN y negocia algunos cambios, si fuera necesario.
Un ejemplo de una empresa con muchas UEN es la agencia de
publicidad Chiat/Day. Los directivos de Chiat/Day han constituido
unidades estratgicas que vigilan las cuentas grandes o paquetes de
pequeas. La idea es que as ser ms probable que el personal
creativo se quede en ella si se le permite dirigir su propia agencia
dentro de la agencia. Los clientes tambin se benefician porque
tienen un acceso ms fcil a los creadores de los anuncios, que
tienen facultades para tomar decisiones, y de contar con que la
misma persona seguir trabajando en su cuenta, aun cuando esta
persona sea ascendida. Como demuestra este ejemplo, las UEN
pueden ser un medio valioso para establecer relaciones de negocios
ms estrechas.
ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los gerentes
que estn a cargo de cada funcin; por ejemplo, mercadotecnia o
produccin; para que pongan en prctica las estrategias de la unidad
de negocios y las de la empresa. As, las estrategias a nivel funcional
completan la jerarqua de las estrategias.

El proceso de administracin estratgica est compuesto por ocho


pasos que cubren la planificacin estratgica:
1. Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus
objetivos y estrategias.
2. Anlisis del entorno externo.
3. Identificacin de oportunidades y amenazas.
4. Anlisis de los recursos de la organizacin.
5. Identificacin de fortalezas y debilidades.
6. Formulacin de estrategias.
7. Implementacin de estrategias.
8. Evaluacin de resultados.
1. Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus
objetivos y estrategias:
Cada organizacin necesita una misin que defina su propsito
y d respuesta a la pregunta:
Cul es nuestra razn de estar en el negocio?
Definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a
identificar el mbito de sus productos o servicios con todo
cuidado.
Tambin es importante que la gerencia identifique los
objetivos y estrategias usados actualmente.
Conocer los objetivos actuales de la compaa da a
los gerentes la base para decidir si esos objetivos
necesitan cambiarse o no.
2. Anlisis del entorno externo:
Definimos el entorno externo como una restriccin bsica sobre
las acciones de un gerente.
Los gerentes de cada organizacin necesitan analizar su
entorno. Tienen que saber, por ejemplo, qu es lo que
la competencia hace, que legislacin podra afectar a la
organizacin y cul es la disponibilidad de mano de obra en las
localidades donde opera.
Este paso estar completo cuando la gerencia tenga un control
exacto de lo que ocurre en su entorno y est consciente de las
tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.

3. Identificacin de oportunidades y amenazas:


Despus de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar
qu ha aprendido en trminos de oportunidades que la
organizacin pueda explotar y las amenazas que debe
enfrentar.
Las oportunidades son factores externos del entorno positivos
en tanto que las amenazas son negativas.

4. Anlisis de los recursos de la organizacin:


Veamos ahora el interior de la empresa.
Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y
capacidades que tienen los empleados de la organizacin; cul
es el flujo de efectivo de la empresa; cmo perciben los
consumidores a la organizacin y la calidad de sus productos o
servicios, etc.
5. Identificacin de fortalezas y debilidades:
El anlisis del punto anterior debe llevar a una evaluacin clara
de los recursos internos de la organizacin.
Cualquier actividad que la organizacin haga bien o cualquier
recurso del que dispone son conocidos como fortalezas.
Las debilidades son actividades que la organizacin no realiza
bien o recursos que necesita, pero no dispone.
Si cualesquiera de estas capacidades o recursos
organizacionales son excepcionales o nicos, se les
llama competencia distintiva de la organizacin.

6. Formulacin de estrategias:
Es necesario establecer estrategias para los niveles
corporativo, de negocio y funcional. La formulacin de estas
estrategias viene despus del proceso de toma de decisiones.
Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una
serie de estrategias que darn a la organizacin una ventaja
competitiva.
Los gerentes de xito elegirn estrategias que den a su
organizacin la ventaja competitiva ms favorable; luego
tratarn de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7. Implementacin de estrategias:
El penltimo paso en el proceso de administracin
estratgica es la puesta en prctica. Una estrategia slo
es tan buena como su puesta en prctica.
Sin importar con cunta efectividad haya planificado sus
estrategias una compaa, no podr tener xito si las
estrategias no son puestas en prctica como es debido.
El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente
necesario para una estrategia de xito.
8. Evaluacin de resultados:
El paso final en el proceso de administracin estratgica es la
evaluacin de resultados. Consiste en evaluar qu tan efectivas
han sido nuestras estrategias, y examinar qu ajustes son
necesarios realizar.

TIPOS DE ESTRATEGIA

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a


presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

A. Las Estrategias de Integracin


B. Las Estrategias Intensivas
C. Las Estrategias de Diversificacin; y
D. Las Estrategias Defensivas

A.I Las Estrategias de Integracin

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia


atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto
con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las
estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa
controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

Integracin hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una


compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin
hacia delante es Coca- Cola. Coca-Cola sigue comprando
embotelladores nacionales y extranjeros, la ms reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola
Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson
se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola
embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar
la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras
adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en
otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente
mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se
reparten entre muchas personas.

A.I.2 Integracin hacia atrs

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores


los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una
estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una
empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy
conveniente cuando los proveedores actuales dela empresa no son
confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran


productos basndose en consideraciones ambientales, como por
ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas
estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control
sobre los proveedores de empaques.

A.I.3 La Integracin horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor


cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una
de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es
que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para
el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran
la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn
principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para
convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de
Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el


desarrollo del producto, se conocen con el nombre de estrategias
intensivas, porque

Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva


de la empresa con los productos existentes.
A.2.I Penetracin en el Mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a


los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por
medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia
muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La
penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones
de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.

Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado


muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venecia,
su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa
publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras
aromticas, en revistas de lujosa presentacin.

A.2.2 El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y


servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el
desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms
favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para
conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo
sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en
Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de
participacin en los mercados de Europa Oriental.

La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque


a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

A.2.3 El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las


ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o
servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se
requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por
ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn
invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el
desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una
variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los
sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y
tamaos.
A.3 Las Estrategias de Diversificacin

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin:


concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las
estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque
las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar
las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la
diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: Los gerentes
descubrieron que no podan manejar a la bestia. De ah que las
empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables
a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares.

Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se cian a la


trama y que no divaguen alejndose demasiado de las
competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin
sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.

A.3.I La Diversificacin Concntrica

La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se


conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de
esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de
telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.

A.3.2 La Diversificacin Horizontal

La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn


relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin
horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer
bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de
Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony
Corporation. Esta compra sum3.4 mil millones de dlares y
representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la
industria estadounidense del entretenimiento.

A.3.3 La Diversificacin en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados.


Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado,
basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por
desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a
poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada.
General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y
refrigeradoras.

A.4 Las Estrategias Defensivas

Adems de las estrategias integradoras, intensivas y


diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de
riesgo compartido, el encogimiento, la Desinversin o la liquidacin.

A.4.I La Empresa de Riesgo Compartido

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que


se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa
no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas
patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las
empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan
cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus
comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan
sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak,
General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la
colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas
deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin,
investigacin bsica o capacidad de produccin.

A.4.2 El encogimiento

Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin


de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades.
El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o
dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva
bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas
trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los
accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento
puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir
el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el
cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la
automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin
de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra
puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversin

La Desinversin implica vender una divisin o parte de una


organizacin. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa
arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio
aeronutico.

A.4.4 Liquidacin

Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor


tangible.

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIA
El XITO DE SEGA SE DEBE, en gran parte, a la habilidad de sus
directivos para implantar estrategias. Tomaron el plan para
desafiar a Mintiendo y las decisiones administrativas necesarias para
ponerlo en prctica. La alta direccin descentralizo la toma de
decisiones y trabajo al personal ideal para que el desafo de sega
fuera un xito.
Aunque el campo de la aplicacin de estrategias es tan nuevo que no
existe consenso sobre sus dimensiones, los estudiosos y los
gerentes estn de acuerdo en cuanto a algunas ideas bsicas,
mismas que se exponen en este captulo. En primer lugar, el xito
para aplicar una estrategia depende, en parte, de la estructura de la
organizacin. En el captulo doce se estudiar la estructura (parte de
la organizacin) con detalle, pero ahora se analizar la obra clsica
de Alfred Chandler y sus seguidores en cuanto a la relacin entre
estrategia y estructura. En segundo. La estrategia se debe
institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles
que contribuyeran a dar forma a la conducta de los empleados,
facilitando que se alcancen las metas estratgicas. En este captulo
se estudiar el papel que desempean los gerentes para
institucionalizar las estrategias. En tercero, la estrategia debe ser
operativa, o traducirse a polticas, procedimientos y reglas concretas
que la sirvan de gua a gerentes y empleados para la planificacin y
la toma de decisiones. As mismo, se analizarn los procedimientos
para establecer objetivos a corto plazo y para recompensar el
desempeo efectivo.
ADECUACIN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
EL xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se
dividan, organicen y coordinen las actividades de la organizacin; en
pocas palabras, de la estructura de la organizacin sean mucho
mayores cuando su estructura y su estrategia de una organizacin
sean mucho mayores cuando su estructura y su estrategia
concuerden. En consecuencia, conforme la estrategia bsica cambia
en el tiempo, tambin deba hacerlo la estructura.
El siguiente paso es la integracin vertical. La organizacin
conserva el producto original, pero ampla su alcance y lucha por
lograr economas de escala mediante la adquisicin de un proveedor
de mentira de materias primas y componentes solo un distribuidor de
bienes terminados. Poe ejemplo, las pioneras de la integracin
vertical, las empresas siderrgicas con el tiempo entraron al campo
de la minera. Un fabricante quiz se dirija, de manera natural, al
almacenaje y las ventas al mayoreo. Empero, si la integracin vertical
crea problemas nuevos cuando los bienes y los materiales pasan por
las diversas funciones de la organizacin. Por consiguiente, la
organizacin se convierte en una organizacin funcional, con
subdivicones para finanzas, comercializacin, produccin y otras, as
como con sistemas formales para presupuestacin y planificacin.
Por tanto, conforme se expandi la produccin de equipo de pruebas
de Hewlett-Packard, los gerentes funcionales tomaron las daciones
operativas.
En la tercera etapa, la organizacin se expande a diferentes
industrias y diversifica sus productos. Este fenmeno plantea un reto
considerable: Seleccionar los productos y las industrias en los que se
invertira el captulo de la organizacin. El resultado es la empresa
pluridivicional, que opera casi como un grupo de empresas ms
pequeas. Las divisiones de productos, semiautnomas asumen la
responsabilidad de las daciones de las operaciones a corto plazo y la
oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones
estratgicas con un horizonte de tiempo ms largo. Por ejemplo, la
organizacin de sega era tal que conceda a las unidades operativas
bastante autonoma.
Chandler observo que, con frecuencia, la tradicin de una estructura
a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llego a la conclusin que las
organizaciones no cambian fcilmente de estructura porque los
emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia, pero,
por regla general, carecen de inters y conocimientos sobre la
estructura de la organizacin. De hecho, cuanto la organizacin es re
estructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Esto ha
ocurrido con frecuencia, en aos recientes, empresas orientadas a la
tecnologa y con velos crecimiento, como Apple Computer en Railtex
servicie cooperadora de vagones de carga, Bruce Flohr, su fundador,
ataco al problema de frente: Ante el xito de su negocio en el cruce
de caminos, debera continuar igual? Saba que, con el liderazgo
adecuado, el negocio podra registrar un crecimiento increble.
Podra ofrecer ese tipo de liderazgo?
Los problemas recientes de IBM, que han merecido tanta publicidad,
son resultado, en parte, de una estructura muy centralizada para su
toma de decisiones que no se pudo adaptar con velocidad suficiente
a los cambios del entorno externo aun cuando IBM conoca la
estrategia correcta, no tuvo posibilidad de aplicarla debido a su
estructura presente. Sea cual fuere el veredicto ultimo sobre la tesis
de Chandler, es imposible entender la estrategia de una organizacin
sin estudiar su estructura. De hecho, un marco de referencia para la
eficacia de la organizacin, que llega incluso ms all, hace un
anlisis de los factores de que interactan cuando se aplica la
estrategia.

EL MODELO DE LAS SIETE ESES


Con base en ideas expuestas por consultores, acadmicos y lderes,
McKingey & Co., empresa consultora, ha propuesto el modelo de
las siete eses para tener xito cuando se aplican estrategias.ll Los
asesores de McKinsey encontraron que si se descuida alguno de los
siete factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se podra convertir
en un proceso lento y dolorosQ, incluso sentenciado a muerte.
Como ilustra la figura 11-2, cada uno de estos factores tiene igual
importancia e interacta con todos los dems factores. Cualquier
cantidad de circunstancias puede dictar cules de los factores
sern la fuerza impulsora para la ejecucin de una estrategia
particular cualquiera.

ESTRUCTURA. El modelo de las siete eses agrega una


perspectiva contempornea al problema de la estructura de la
organizacin. Los asesores de McKinsey sealan que, en el
ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una
organizacin con puede efectuar cambios estructurales
temporales, para enfrentarse a tareas estratgicas especficas,
sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda la
organizacin.

ESTRATEGIA. El modelo de las siete eses subraya que, en la


prctica, es menos problemtico desarrollar estrategias que
ejecutarlas.

SISTEMAS. Esta categora consta de todos los procedimientos


formales e informales que permiten que la organizacin funcione,
incluso presupuestacin capital, capacitacin y sistemas
contables. Los sistemas pueden tener ms peso que las
estrategias expresadas. Por ejemplo, un fabricante de bienes de
consumo podra encontrar que le resulta imposible aplicar una
nueva estrategia para su cartera si su sistema de informacin
gerencial no est ajustado a efecto de que produzca los datos de
costos, por segmento, que se necesitan, porque no habra forma
de comparar los diferentes segmentos de negocios.

ESTILO. El "estilo" no se refiere a la personalidad, sino al patrn


de acciones fundamentales y simblicas emprendidas por los
gerentes de alto nivel. Comunica prioridades con ms claridad
que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los
resultados. Por ejemplo, los consultores han visto que incluso las
actividades de exploracin para encontrar petrleo y minerales
sin duda cuestin de capacidad operativa y suerte ms que de
estrategia, se benefician con la atencin de la alta direccin.
La exploracin tiene ms xito en el caso de empresas cuyos
mandos superiores dedican ms tiempo propio y del consejo de
administracin a participar en las actividades de exploracin,
articulan mejores motivos para la exploracin, reclutan ms
personal con experiencia en exploracin, financian la exploracin
en forma ms consistente y tienen gerentes de exploracin que
reportan a niveles ms altos de la organizacin.

INTEGRACIN DE PERSONAL. Las organizaciones con xito


consideran que su personal es un recurso valioso que se debe
nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los
gerentes superiores dedican tiempo y energa a planificar el
progreso y la participacin de los gerentes existentes y recurren
a las polticas de asignacin de trabajo para fomentar, en forma
activa, el desarrollo de nuevos gerentes. De igual manera, los
recin contratados reciben trabajos dentro del flujo general de la
organizacin, sea mercadotecnia o innovacin de productos
nuevos. Las personas talentosas son asignadas a mentores,
colocadas en programas intensivos y expuestas a la alta
direccin y, rpidamente, ascendidas a puestos con verdadera
responsabilidad.

HABILIDADES. El trmino habilidades se refiere a aquellas


actividades que la organizacin realiza mejor y por las cuales se la
conoce. Por ejemplo, DuPont es conocida por sus investigaciones,
Procter & Gamble por su administracin de productos, ITT por sus
controles financieros y Hewlett-Packard por sus innovaciones y
calidad. Los cambios de estrategia quiz requieran que las
organizaciones aumenten una o varias habilidades nuevas. Las
iniciativas estratgicas que requieren que se desmantele o revise
una habilidad vieja plantean problemas de implantacin incluso
ms difciles.

METAS DE ORDEN SUPERIOR. Se refiere a los conceptos,


valores y aspiraciones que sirven de gua para una organizacin y
la unen en un propsito comn. Las metas de orden superior, con
frecuencia, estn captadas en la definicin de la misin, pero
tambin se pueden presentar como un simple lema, as "los
productos nuevos" en el caso de 3M. Las metas de orden superior
tienen un significado profundo para la organizacin. Proporcionan
un sentido de propsito y cierta estabilidad, conforme otras
caractersticas de la organizacin, ms superficiales, cambian. En
el caso que se present anteriormente, se vio cmo funcionan
algunas de estas siete eses en Sega.

CMO INSTITUCIONALIZAR LA ESTRATEGIA

Para reforzar los sistemas, el estilo, la integracin de personal, las


habilidades y las metas de orden superior es preciso dirigir la mirada
a la forma en que institucionaliza la estrategia. Una institucin es un
grupo de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla para
alcanzar cierta meta. La institucin educativa, por ejemplo, se
desarroll con objeto de preparar a los nios para que sean
miembros productivos de la sociedad. Para institucionalizar una
estrategia empresarial, los lderes empresariales tambin deben
desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que
respalden su persecucin de metas estratgicas. Por tanto, la
estrategia se institucionaliza cuando est relacionada con la cultura,
el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organizacin.
Se ha visto que el impulso por la ACT se puede institucionalizar. La
importancia que ha adquirido el desarrollo de la tica es otro
aspecto de la vida de la organizacin que tambin est pasando por
una mayor institucionalizacin. As, se ha cambiado la atencin que
prestaba la organizacin a la deteccin y el control, y se ha pasado
a la coordinacin y el impacto de la estrategia. El resultado ltimo
de este cambio es el enfoque que refuerza la calidad del ambiente
laboral para los empleados y una mayor calidad de los productos y
los servicios para los clientes.

EL ROL DEL DIRECTOR GENERAL

Como los directores generales (DG) pasan la mayor parte de su


tiempo creando y dirigiendo estrategias, sus metas y valores
personales dan forma, inevitablemente, a la estrategia de la
organizacin. Por ejemplo, Walt Disney conceda gran valor a la
diversin familiar y concibi la idea de crear un "parque mgico" que
divirtiera y educara a los nios y a sus padres. Su visin produjo
Disneylandia, que abri sus puertas en 1955. Aunque Disney muri
en 1966, sus valores y visin han seguido dando forma a su
empresa, como lo demuestra el hecho de que sus planes para
Disney World (inaugurado en 1971) y Epcot Center (inaugurado en
1982) terminaran despus de su muerte. Sin embargo, por regla
general, el cambio del DG va ligado a un cambio de estrategia.
Aunque Michael Eisner, actual DG de Disney, ha seguido
desarrollando los parques, se ha distanciado de la estrategia de
Walt Disney que ofreca, principalmente, pelculas con clasificacin
para nios, y ha creado Touchstone Pictures que ofrece pelculas
de diversas clasificaciones, que atraen a pblicos ms amplios.
El papel que desempean los DG en la formulacin de
estrategias hace que sean especialmente importantes para su
implantacin. En primer lugar, los DG interpretan la estrategia
y actan como jueces de ltima instancia cuando los gerentes
no estn de acuerdo en la aplicacin. En segundo, los DG
representan por medio de sus palabras y acciones el
grado de intensidad del compromiso de la organizacin con
una estrategia. En tercero, los DG son fuente de motivacin y
proporcionan incentivos intangibles que van ms all,dg la
remuneracin o los bonos. Los DG, al recurrir a los valores, las
creencias y la lealtad de los miembros, pueden conseguir
apoyo para una estrategia.

CULTURA Y ESTRATEGIA
En el captulo 7 se vio la importancia que tiene la cultura
organizacional para entender las organizaciones del presente. Este
concepto adquiere incluso ms importancia en el caso de la
institucionalizacin de la estrategia. Cuando la cultura de una
organizacin es congruente con su estrategia, resulta bastante ms
fcil implantar la estrategia. El concepto de Rotter Y Hesketh
referente a las turas adaptables representa un intento por construir
una cultura de la organizacin fundamentado en la atencin que se
presta a grupos de inters clave de la empresa, por ejemplo,
empleados, clientes y accionistas, garantizando as la posibilidad de
que la cultura cambie cuando la estrategia de la organizacin debe
cambiar.
Es imposible aplicar una estrategia con xito si sta se contrapone a
la cultura de la organizacin. Por ejemplo, el postulado tradicional de
AT&T en cuanto a la importancia de un servicio telefnico universal,
que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un bloque que
entorpece la aplicacin de gu nueva estrategia, orientada al mercado,
que seala diferencias entre los clientes que requieren diferentes
servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa
explcito para cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que
AT&T ha empezado a responder ms a sus clientes y a actuar con
velocidad cuando es necesario. El hecho de que los directivos de
AT&T estn adquiriendo la capacidad para moverse con ms rapidez
salta a la vista en su decisin de adquirir McCaw Cellular, proveedor
de servicios de telefona celular en Estados Unidos.

CM0 HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA OPERATIVA

Si las estrategias establecen la meta general y el curso de accin de


las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles
necesarios para incorporar los planes estratgicos a las operaciones
diarias de la organizacin, Los planes operativos caben dentro de
dos categoras generales. Los planes que se usan una sola vez son
diseados con la idea de que se disolvern cuando hayan alcanzado
metas especficas, que no se repiten. Por otra parte, los planes
permanentes representan una posicin estandarizada para manejar
situaciones pronosticables, que se repiten.

PLANES PARA UNA SOLA VEZ


Los planes para una sola vez son cursos de accin, detallados,
que con toda probabilidad no se repetirn de la misma forma
en el futuro, Por ejemplo, una empresa que se est
expandiendo a gran velocidad, como las tiendas de productos
natural Fresh Fields, que est proyectando establecer un
nuevo almacn, necesitar un plan especfico, el cual usar
una sola vez, para ese proyecto. Incluso aunque la empresa
haya establecido una serie de almacenes antes, el nuevo
almacn presenta requisitos singulares en cuanto a ubicacin,
costos de construccin, disponibilidad de mano de obra,
restricciones de uso de suelo, etctera.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una
serie relativamente amplia de actividades. Describe:
(1) los pasos principales que se requieren para alcanzar un
objetivo,
(2) la unidad o el miembro de la organizacin responsable
de cada paso y
(3) el orden y los tiempos de cada paso.
LOB proyectos son partes ms pequeas e independientes
de los programas; su alcance es limitado y contienen
directrices claras en cuanto a las asignaciones y los
tiempos. Por ejemplo, si el programa consiste en trasladar
inventarios de un almacn a otro, un proyecto relacionado
podra consistir en evaluar el espacio de piso en la
instalacin propuesta. Los presupuestos son la definicin
de los recursos financieros que se separan para actividades
especficas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente,
instrumentos para controlar las actividades de la
organizacin y, por tanto, son un componente importante de
los programas y proyectos.

PLANES PERMANENTES
Siempre que las actividades de la organizacin se presentan varias
veces, el plan os permanente una sola decisin o una serie de
decisiones determinadas con anterioridad puede guiar dichas
actividades, con eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han
establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque
situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada
con anterioridad. Los planes permanentes constan de polticas,
reglas y procedimientos ms detallados.
Una poltica es un lineamiento general para tomar decisiones.
Establece los lmites de las decisiones, indicando a los gerentes qu
decisiones se pueden tomar y cules no. De tal manera, canaliza las
ideas de los miembros de la organizacin, de modo que stas sean
congruentes con los objetivos de la organizacin. La universidad
donde usted estudia cuenta con una serie de polticas, como las que
dictan la importancia relativa de los deportes y las actividades no
acadmicas en comparacin con el aprendizaje y los
resultados acadmicos. En fecha reciente, Sega adopt la poltica de
etiquetar el contenido de sus videojuegos, advirtiendo a los padres
que cierto material podra no ser apto para ciertos pblicos. Algunas
polticas incluyen reglas; es decir, definiciones de medidas
especficas que se tomarn en una situacin dada. Por ejemplo, una
regla podra ser que un deportista con calificaciones inferiores a 2 no
puede formar parte de un equipo intercolegial. La mayor parte de las
polticas van acompaadas de procedimientos detallados, llamados
procedimientos o mtodos estndar de operaciones, que no son otra
cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una
secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o
regularidad. La mayor parte de las organizaciones cuentan con
alguna forma de polticas, reglas Y procedimientos que les ayudan a
aplicar las estrategias en los casos que se requieren acciones
rutinarias. En The Limited, la tienda especializada en ropa, el
procedimiento estndar establece que los clientes deben recibir un
ofrecimiento de ayuda a los pocos segundos de haber entrado en la
tienda. En WalMart, la cadena de tiendas de descuento, el
procedimiento de la tienda establece que una persona recibe a todos
los clientes saludndolos con una sonrisa.

CM0 USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR SU


IMPLANTACIN

Las polticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven


para implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de
los empleados A tal efecto, a continuacin, se analizarn, con ms
detenimiento, los procedimientos para establecer objetivos anuales,
la administracin por objetivos y los sistemas de recompensa.

OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier
estrategia. Identifican, con precisin, lo que se debe hacer, cada
ao, para alcanzar las metas estratgicas de la organizacin. En el
proceso, tambin ofrecen a los gerentes metas especficas para los
resultados del ao entrante. Por ejemplo, si una estrategia de Sega
requiere un incremento de la participacin en el mercado, los
objetivos anuales, para el ao siguiente, podran incluir un
incremento de ventas del 15 por ciento, la introduccin de dos
videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de
distribucin, en una zona especfica del pas, as como la
negociacin de una lnea de crdito para sufragar el aumento de
gastos de produccin y comercializacin.29 Los objetivos anuales
sientan con claridad los roles que desempean los gerentes en la
implantacin de la estrategia de una organizacin.
Los objetivos anuales bien diseados estn claramente ligados a las
metas de la organizacin a largo plazo y son mensurables. Es
importante que cuantifiquen los resultados, de tal manera que no se
puedan disputar los resultados de una unidad. Por su naturaleza,
algunas reas, como la de produccin, se prestan para este tipo de
medicin. En cambio, es ms difcil establecer parmetros
cuantitativos para las relaciones pblicas.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) va ms all de establecer


objetivos anuales para las unidades de la organizacin y fija
metas para los resultados de los empleados en lo particular.
Peter Druker fue el primero en proponer esta posicin, en 1954,
en el libro The Practice ofManagement.30 Desde entonces, la
APO ha sido fuente de muchas discusiones, evaluaciones,
investigaciones, as como de inspiracin para muchos
programas similares.
La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que
empieza por establecer metas y prosigue hasta la revisin de
resultados. Los gerentes, y las personas que stos supervisan,
actan en conjunto para establecer metas comunes. Los campos
principales de responsabilidad de cada persona se definen con
claridad, en trminos de los resultados mensuarables que se
esperan o de los "objetivos" usados por los miembros del equipo
en la planificacin de su trabajo y por ambos, personal y gerentes,
para observar el avance logrado. La evaluacin de resultados se
realiza en forma conjunta, y constante, y se establecen
disposiciones para realizar revisiones peridicas con regularidad.
La mdula de la APO son los objetivos que detallan las
acciones individuales requeridas para desarrollar la estrategia
funcional y los objetivos anuales de la unidad. La APO es una
forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la
organizacin y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos
de la administracin y la estrategia global de la organizacin.
Otra clave de la APO es su insistencia en la participacin
activa de los gerentes y del personal de todos los niveles de la
organizacin. Drucker insista en que los gerentes y los miembros
del equipo deban establecer sus propios objetivos o, cuando
menos, deban tomar parte activa en el proceso para establecer
los objetivos. De lo contrario, el personal se podra negar a
cooperar 0 slo hara un esfuerzo a medias para poner en prctica
los objetivos "de otros", Drucker tambin sugera que los gerentes
de todos los niveles deban ayudar a establecer los objetivos de
las personas en niveles ms altos que el suyo, con la idea de que
esto les permitira entender mejor la estrategia general de la
compaa y la forma en que sus propios objetivos especficos se
relacionaban con el cuadro general.
Llegaron a la conclusin de que las personas que logran
alcanzar las metas que han establecido tienden a perfirlarse
para obtener un mejor desempeo.34 Los empleados que
reciben retroalimentacin especfica y oportuna sobre su
desempeo obtienen mejores resultados,35 Y quienes toman
parte en el proceso para establecer metas llegan a mejores
resultados.36 Por ltimo, Carroli y Tosi llegaron a la conclusin
de que el proceso mismo de la participacin conduce a una
mejor comunicacin y entendimiento entre los administradores y
las personas que stos supervisan.

SISTEMAS DE RECOMPENSA

La remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin


de las estrategias porque dan forma a la conducta de las
personas y del grupo. Los planes de incentivos, bien diseados,
son congruentes con los objetivos y la estructura de la
organizacin. Motivan a los empleados para que dirijan su
desempeo hacia las metas de la organizacin. El sistema de
recompensa de Sega tiene que ser compatible con el carcter
arriesgado de su estrategia.
La organizacin, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta
a una serie de opciones: Se deben dar los bonos en forma de
efectivo o de acciones? Deben ser actuales o ser diferidos?
Cmo se medirn los resultados? Cunta discrecin tendrn
los gerentes para conceder los bonos? Cul ser el monto de
los bonos?39 La idea es acoplar el programa a los objetivos de
la organizacin. Los planes de incentivos pueden fomentar la
toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o
menores y otra establecida en cuanto a planes de incentivos
para la alta direccin.

HAY QUE RECONSIDERAR LAS RECOMPENSAS

En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de


recompensas para que les ayuden a implantar sus estrategias.
Desde los muchos millones concedidos a algunos directores
Incentivos son una parte dominante de la vida de las
organizaciones. Las recompensas y los incentivos desempean un
papel igual de importante en la sociedad en general. Los profesores
generales en forma de acciones, hasta tas vacaciones en hoteles de
lujo para vendedores triunfadores, las recompensas y los usan
estrellas doradas y castigos para nios en edad escolar. Las
organizaciones religiosas recompensan la asistencia perfecta y las
contribuciones. Los partidos polticos cuentan con complejos
sistemas de recompensas e incentivos
Imagine cmo seran sus clases si no hubiera recompensas y
sanciones. Qu motivara a los estudiantes para que aprendieran?,
seran las clases mejores o peores?, ms divertidas o menos?,
qu ocupara el lugar de las recompensas y las sanciones, por
ejemplo, de las calificaciones?
La idea central es que las personas adoptan una conducta porque
sta les producir recompensas, Adems, conforme ha ido
evolucionando el concepto de la implantacin de la estrategia,
muchas personas han argumentado que es necesario ligar la
consecucin y la implantacin de metas y planes estratgicos a un
sistema especfico de recompensas. Los gerentes, para poner en
prctica planes estratgicos a largo plazo, reciben recompensas
aos despus de que se dio, de hecho, su aplicacin.
CUESTIONARIO
1. QU ES EL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA?
Es el proceso administrativo de crear una visin estratgica,
establecer objetivos y formular una estrategia, as como
implantar y ejecutar dicha estrategia.

2. DE QU EST COMPUESTO EL PROCESO DE


ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
El proceso de administracin estratgica est compuesto por
ocho pasos que cubren la planificacin estratgica:
Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus
objetivos y estrategias.
Anlisis del entorno externo.
Identificacin de oportunidades y amenazas.
Anlisis de los recursos de la organizacin.
Identificacin de fortalezas y debilidades.
Formulacin de estrategias.
Implementacin de estrategias.
Evaluacin de resultados.

RELLENAR LOS ESPACIOS EN BLANCO DE ACUERDO AL


ENUNCIADO:

3. Los tipos de estrategias.


Las estrategias de INTEGRACIN
Las estrategias INTENSIVAS
Las estrategias de DIVERSIFICACIN
Las estrategias DEFENSIVAS.

4. CULES SON LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE


CHANDLER?
Los cursos de accin para alcanzar los objetivos.
El proceso de bsquedas de ideas clave (en lugar de
aplicar la poltica existente en forma rutinaria).
Como se formula la estrategia, no solo que resulta de
ella.

5. CULES SON LAS FASES DEL PROCESO DE


ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
Planificacin estratgicas el nombre que solemos usar
para la actividad que tiene sentido. Esto comprende
tanto el proceso para establecer metas como aquel
para formular estrategias, segn lo diferenciaron
HOFER y Schendel.
Implantacin de la estrategia es el nombre que
solemos usar para las acciones basadas en ese tipo de
planificacin. Esta etapa incluye los pasos de
administracin y control estratgico de HOFER y
Schandel.

6. EN QU CONSISTE LA ESTRATEGIA DE NIVEL


CORPORATIVO?
La estrategia de nivel corporativo es formulada por la alta
direccin para vigilar los intereses y las operaciones de
organizaciones que estn compuestas por ms de una lnea
de negocios, en este nivel las preguntas bsicas son:
En qu tipo de negocios se debe comprometer la
compaa?
Cules con las metas y expectativas para cada
negocio?
Cmo se deben asignar los recursos para alcanzar
estas metas?

7. EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA DE NIVEL


FUNCIONAL?
Las estrategias a nivel funcional crean un marco para los
gerentes que estn a cargo de cada funcin; por ejemplo
mercadotecnia o produccin; para que pongan en prctica
las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa.
As, las estrategias a nivel funcional completan la jerarqua
de las estrategias.

8. CUL ES EL ROL DEL DIRECTOR GENERAL?


Como los directores generales (DG) pasan la mayor parte de
su tiempo creando y dirigiendo estrategias, sus metas y valores
personales dan forma, inevitablemente, a la estrategia de la
organizacin. El papel que desempean los DG en la
formulacin de estrategias hace que sean especialmente
importantes para su implantacin. En primer lugar, los DG
interpretan la estrategia y actan como jueces de ltima
instancia cuando los gerentes no estn de acuerdo en la
aplicacin. En segundo, los DG representan, por medio de sus
palabras y acciones , el grado de intensidad del compromiso
de la organizacin con una estrategia. En tercero, los DG son
fuente de motivacin y proporcionan incentivos intangibles que
van ms all, de la remuneracin o los bonos. Los DG, al
recurrir a los valores, las creencias y la lealtad de los
miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.

9. QU ES UN OBJETIVO ANUAL?
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar
cualquier estrategia. Identifican, con precisin, lo que se
debe hacer, cada ao, para alcanzar las metas estratgicas
de la organizacin. En el proceso, tambin ofrecen a los
gerentes metas especficas para los resultados del ao
entrante

10. QU ES UN PLAN PERMANENTE?


Siempre que las actividades de la organizacin se presentan
varias veces, el plan os permanente, una sola decisin o una
serie de decisiones determinadas con anterioridad, puede
guiar dichas actividades, con eficacia. Estos planes
permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los
gerentes a ahorrarse tiempo porque situaciones similares se
manejan en forma consistente, determinada con
anterioridad. Los planes permanentes constan de polticas,
reglas y procedimientos ms detallados.