UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS

INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO

INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA: PROPOSTA DE

VARIÁVEIS PARA MONITORAMENTO AMBIENTAL EM
INSTITUIÇÕES DE PESQUISA TECNOLÓGICA

CINTHIA DA CUNHA MENDES

MANAUS
2004
 CINTHIA DA CUNHA MENDES

INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA: PROPOSTA DE

VARIÁVEIS PARA MONITORAMENTO AMBIENTAL EM
INSTITUIÇÕES DE PESQUISA TECNOLÓGICA

Monografia apresentada a Universidade Federal do

Amazonas como requisito parcial à obtenção do título de
Especialista em Monitoramento e Inteligência
Competitiva

Orientadora: Profª Drª Adelaide Maria de Souza Antunes

MANAUS
2004
M538i Mendes, Cinthia da Cunha.
Inteligência tecnológica: proposta de variáveis para
monitoramento ambiental em instituições de pesquisa
tecnológica/Cinthia da Cunha Mendes. – 2004.
126 f.; 27cm.

Monografia (Especialização em Monitoramento e Inteligência

Competitiva). Universidade Federal do Amazonas - UFAM.
Orientadora: Adelaide Maria de Souza Antunes, Dra.

1. Inteligência Competitiva 2. Instituição de Pesquisa

Tecnológica I. Título.

CDU: 659.2:378
 AGRADECIMENTOS

A Deus, pela sua presença ao meu lado, dando-me forças diante das dificuldades,

Aos meus pais, pelo apoio e compreensão a importância dessa atividade,

A minha irmã, Maria Cecília Mendes, por todo o suporte no tratamento dos dados,
pela força e estímulo constante,

A minha orientadora, Adelaide Antunes, por ter aceito o convite em compartilhar

suas experiências e conhecimentos nos momentos de orientação,

A FUCAPI e ao CESF, pela oportunidade, pelo investimento na capacitação dos seus

profissionais e pela confiança na minha indicação aos desafios em transformar
informação em inteligência,

A UFAM, em permitir a experiência, a sua ex-aluna, agora nos cursos da pós-

graduação lato sensu,

Aos amigos Niomar Pimenta, pela indicação e o apoio incondicional e amiga Iamara
Antunes pela troca de conhecimentos, sobretudo, na fase de tratamento estatístico
dos dados coletados na pesquisa,

Aos coordenadores, gerentes e líderes de projetos, da FUCAPI e do CESF, pela

atenção em responder ao meu convite para contribuir com suas percepções aos
resultados desta pesquisa,

Enfim, aos colegas da FUCAPI e do CESF e a todos que, direta ou indiretamente,

contribuíram à realização deste trabalho,
nomeá-los neste momento pode oferecer o risco do esquecimento,

o meu muito obrigada.

 RESUMO

A proposta de variáveis para monitoramento do ambiente externo de uma instituição de

pesquisa tecnológica privada apresenta informações sobre concorrentes, mercados,
tendências, tecnologias, legislação entre outras, que subsidiam o processo decisório,
agregando valor ao negócio da empresa. A função da inteligência competitiva é auxiliar esse
processo de monitoramento do ambiente externo, por meio de técnicas, métodos e
ferramentas. A abordagem realizada neste estudo destaca a dimensão tecnológica
denominada, inteligência tecnológica. Dessa forma, a adoção do tema monitoramento
ambiental em instituições de pesquisa tecnológica concentrou-se à identificação de variáveis
orientadas a aspectos distintos do negócio, filtrando assim, a massa de dados disponíveis no
ambiente externo à instituição. A pesquisa caracterizou-se como um estudo do tipo
exploratório-descritivo, através da análise de uma instituição selecionada. Aplicou-se
questionários para obtenção da percepção dos gerentes de projetos quanto aos elementos
utilizados no monitoramento concorrencial. O tratamento dos dados estabeleceu o referencial
sobre elementos que compõem, basicamente, a gestão estratégica, a gestão da informação e
algumas ações de inteligência na instituição analisada. Fundamentada nos dados da pesquisa,
elaborou-se uma proposta contendo variáveis para monitoramento do ambiente concorrencial
em instituições de pesquisa tecnológica. Procedeu-se então, ao agrupamento de dados nas
categorias de variáveis para monitoramento e antecipação aos movimentos da concorrência e
estas, em redes de relacionamento e tendências e inovação. Contudo, o estudo contribui à
discussão das fontes de informação tecnológica, nas instituições de pesquisa, e apresenta um
mapeamento de variáveis orientadas à identificação de oportunidades de negócio.

Palavras-chave: inteligência competitiva; instituições de pesquisa tecnológica; monitoramento

ambiental.
 ABSTRACT

Proposal of variable for the external environment monitoring of a private technological

research center presents information of competitors, markets, trends, technologies, legislation
and others, that subsidize the decision make, adding value to the business company. The
function of competitive intelligence is support this process of external environment
monitoring, through of techniques, methods and tools. The boarding of this study detaches the
technological dimension, called technological intelligence. On this way, the adoption of the
subject environment monitoring in technological research centers concentrated it the
identification of variables guided to the distinct aspects of business, thus filtering the mass of
available data in the external environment to the institution. The research was characterized
as an exploratory-descriptive study, through the analysis of a selected institution. It was
applied questionnaires to investigate the perception of projects managers about elements used
in the competitive monitoring. The treatment of the data established the references on
elements that compose, basically, strategic management, information management and some
intelligence practices in institution analyzed. Based on research data, it was elaborated a
proposal with variables for competitive environment monitoring in technological research
centers. Then, it was proceeded, to the grouping of data in the categories of variables for
monitoring and anticipate the movements of the competitors and these data, it was divide in
networking and tendency and innovation. However, the study it contributes to discuss of
sources of technological information in research centers, and it presents a mapping of
variables to guided to identification business opportunities.

Key words: competitive intelligence; technological research centers; environment monitoring.

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Quadro-síntese do Contexto (anos 90) dos Institutos de Pesquisa Tecnológica 20

Quadro 2 – Base Conceitual sobre Inteligência Competitiva................................................ 32
Quadro 3 – Processos de Inteligência por Categoria de Empresas........................................ 34
Quadro 4 – Funções para Contextualizar o Tema ................................................................. 48
Quadro 5 – Fontes de Informação Concorrencial.................................................................. 49
Quadro 6 – Elementos da Investigação ................................................................................. 58
Quadro 7 – Estrutura-matriz das Áreas e Projetos da IEP Pesquisada.................................. 71
Quadro 8 – Elementos para Formação das Redes de Informação ......................................... 73
Quadro 9 – Variáveis para Monitoramento dos Movimentos da Concorrência ..................... 99
Quadro 10 – Variáveis para Antecipação aos Movimentos da Concorrência ..........................101
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Tempo de Trabalho na Instituição Pesquisada .................................................... 76

Tabela 2 – Elementos destacados quanto à Gestão Estratégica............................................. 78
Tabela 3 – Elementos relacionados à Avaliação de Performance ......................................... 79
Tabela 4 – Elementos destacados quanto às Ações Gerenciais para a Gestão da
Informação........................................................................................................... 81
Tabela 5 – Canais de Comunicação dos Serviços oferecidos pela Instituição ...................... 83
Tabela 6 – Posição de Mercado do Principal Produto........................................................... 84
Tabela 7 – Distribuição de Freqüência das Ações de Prospecção......................................... 92
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Processo para a Produção de Inteligência Competitiva ...................................... 33

Figura 2 – A Organização e as Variáveis Ambientais.......................................................... 42
Figura 3 – Estrutura de Análise dos Dados Coletados para Elaboração da Proposta de
Monitoramento .................................................................................................... 63
Figura 4 – Gráfico do Tempo de Trabalho em Função Gerencial na Instituição ................ 77
Figura 5 – Gráfico da Formação Acadêmica dos Respondentes ao Questionário................ 77
Figura 6 – Gráfico dos Elementos destacados quanto à Gestão Estratégica ........................ 78
Figura 7 – Gráfico dos Elementos relacionados à Avaliação de Performance..................... 80
Figura 8 – Gráfico de Identificação das Fontes de Fomento ao Projeto .............................. 82
Figura 9 – Gráfico dos Tipos de Clientes da Instituição ...................................................... 84
Figura 10 – Gráfico das Ações de Inteligência ...................................................................... 85
Figura 11 – Gráfico de Elementos para Monitoramento de Concorrentes ............................. 86
Figura 12 – Gráfico das Bases Externas consultadas na Instituição ...................................... 86
Figura 13 – Gráfico das Fontes consultadas para Prospecção de Demandas Tecnológicas... 87
Figura 14 – Gráfico do Grau de Conhecimento sobre Demandas de Clientes ....................... 93
Figura 15 – Gráfico de Avaliação da Competitividade dos Produtos da Instituição em relação
a Concorrência.................................................................................................... 94
Figura 16 – Gráfico dos Meios utilizados para Acompanhamento de Tendências e Inovações
de Mercado ......................................................................................................... 95
Figura 17 – Gráfico dos Meios utilizados para Avaliação da Obsolescência Tecnológica.... 96
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIN Agência Brasileira de Inteligência

ABIPTI Associação Brasileira de Instituições de Pesquisa Tecnológicas
ABRAIC Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
CAPDA Comitê das Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento na Amazônia
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CIEAM Centro das Indústrias do Estado do Amazonas
C&T Ciência e Tecnologia
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CT&I Ciência, Tecnologia e Inovação
DEPED Departamento de Educação
FAPEAM Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Amazonas
FIEAM Federação das Indústrias do Estado do Amazonas
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério de Ciência e Tecnologia
FUA Fundação Universidade do Amazonas
FUCAPI Fundação Centro de Análise, Pesquisa e Inovação Tecnológica
GC Gestão do Conhecimento
IBICT Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
IC Inteligência Competitiva
IEL Instituto Euvaldo Lodi
IEP Instituto de Ensino e Pesquisa Tecnológica
IES Instituição de Ensino Superior
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
IPTec Instituição de Pesquisa Tecnológica
ISO International Standart Organization
IT Inteligência Tecnológica
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
MEC Ministério da Educação
ONG Organização não governamental
PACTI Programa de Apoio à Capacitação Tecnológica da Indústria
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PIM Pólo Industrial de Manaus
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PROEP Programa de Expansão da Educação Profissional
ProspeCTar Programa de Desenvolvimento de Atividades de Prospecção em Ciência e
Tecnologia
SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SUFRAMA Superintendência da Zona Franca de Manaus
TI&C Tecnologia da Informação e Comunicação
ZFM Zona Franca de Manaus
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10
Tema e problema de pesquisa ...................................................................................... 10
Objetivos......................................................................................................................... 12
Motivações para o estudo.............................................................................................. 12
Organização do trabalho .............................................................................................. 14
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................... 17
1.1. Abordagem da gestão de instituições de pesquisa tecnológica ................................. 17
1.1.1. Breve contexto das instituições de pesquisa tecnológica no Brasil................................ 18
1.1.2. Práticas gerenciais em instituições de pesquisa tecnológica .......................................... 26
1.2. A inteligência competitiva nas organizações .............................................................. 31
1.2.1. O processo da inteligência.............................................................................................. 31
1.2.2. Abordagem de ferramentas de análise para a inteligência competitiva..........................36
1.2.3. Monitoramento do ambiente competitivo ......................................................................41
1.3. Sistemas de inteligência orientados para a concorrência ......................................... 44
1.3.1. Processos de coleta e tratamento da informação concorrencial .....................................44
1.3.2. Identificação de fontes de informação concorrencial .....................................................48
2. METODOLOGIA ........................................................................................................ 51
2.1. Tipo de pesquisa ........................................................................................................... 51
2.2. Perguntas de pesquisa .................................................................................................. 52
2.3. Definição operacional de termos ................................................................................. 52
2.4. Delineamento da pesquisa............................................................................................ 54
2.5. Objeto de estudo e elementos de investigação............................................................ 56
2.6. Tratamento dos dados da pesquisa ............................................................................. 59
2.6.1. Tipos de dados ................................................................................................................ 59
2.6.2. Instrumento de pesquisa .................................................................................................60
2.6.3. Procedimentos de coleta e análise de dados ...................................................................63
2.7. Limitações da pesquisa................................................................................................. 67
3. ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS NA PESQUISA ......................................... 69
3.1. Caracterização da instituição de pesquisa em estudo ................................................ 69
3.2. Dimensão tecnológica da inteligência competitiva ..................................................... 72
3.3. Análise e interpretação dos dados coletados na instituição de ensino e pesquisa.... 76
4. PROPOSTA DE VARIÁVEIS PARA MONITORAMENTO AMBIENTAL EM
INSTITUIÇÕES DE PESQUISA ................................................................................ 98
4.1. Variáveis para monitoramento dos movimentos da concorrência............................ 99
4.2. Variáveis para antecipação aos movimentos da concorrência ................................ 101
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 103
5.1. Conclusões .................................................................................................................... 103
5.2. Recomendações ............................................................................................................ 106
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 108
APÊNDICE ........................................................................................................................... 114
ANEXOS ........................................................................................................................................122
 10

INTRODUÇÃO

Inicialmente, apresenta-se, neste capítulo, o cenário no qual são definidos o tema e

problema de pesquisa e os objetivos a que se propõe o estudo. E ainda, as motivações que

levaram à escolha do tema, bem como a estrutura sob a qual o estudo foi organizado.

Tema e problema de pesquisa

A sociedade da informação, caracterizada pela ênfase no elemento informação e na

geração de novos conhecimentos, emerge em um cenário de globalização, forte concorrência

e, por conseguinte, mercados competitivos. Nesse sentido, também merece destaque, a

influência que essas mudanças exercem sob o ambiente organizacional, sobretudo quando do

processo de tomada de decisão diante de tantas incertezas. Cada vez mais, atitudes pró-ativas

frente à concorrência, através do monitoramento de tendências e atividades de prospecção,

vêm apoiando a complexa tarefa de decidir e assegurar a longevidade dos negócios.

É nesse momento que a Inteligência Competitiva (IC) vem agregar valor à dinâmica

do ambiente organizacional no que se refere a transformar dados e informações em elementos

gerenciais úteis à tomada de decisão. A IC, enquanto processo organizacional, atua desde o

diagnóstico da situação-problema, passando pela coleta e análise dos dados, até a

disseminação de informações, por meio de técnicas, métodos e ferramentas para identificação

do que é estratégico para a empresa. Trata-se, portanto, em transformar a grande e variado

volume de dados e informações, que circulam na organização e seu entorno, em vantagem

competitiva.

O conceito de vantagem competitiva é compreendido, nesse estudo, como o

diferencial de uma organização em relação aos seus concorrentes. Esse diferencial traduz-se
 11

no ‘algo mais’ exigido à sobrevivência da empresa no mercado. Assim, para identificar e

acompanhar as mudanças ocorridas no macroambiente, faz-se necessário o monitoramento

constante do ambiente no qual a organização está inserida.

O fato das empresas buscarem evitar ser surpreendidas, confere à IC papel de destaque

na nova economia, influenciando fortemente a forma com a qual os executivos estabelecem

suas estratégias organizacionais. A atividade de inteligência, dentro das organizações, vem

agregar valor ao negócio através de ações como análise da concorrência, auxílio ao

planejamento estratégico, identificação de oportunidades e ameaças concorrenciais,

prospecção de tendências entre outros. Dessa forma, o material coletado, bem como as

análises efetuadas transformam-se em uma espécie de base de conhecimentos relevantes à

atividade de gestão empresarial. Por sua vez, essas bases são suportadas pela Tecnologia da

Informação e Comunicações (TI&C), conferindo agilidade às consultas, a estruturação e o

armazenamento de grandes volumes de dados e informações.

Tal abordagem, com raízes na Ciência da Informação, tende a centrar-se nas formas de

obtenção e uso da informação sustentada em tecnologias. Contudo, nesse trabalho, apresenta-

se um estudo com foco em uma das fontes de informação para suporte à gestão empresarial, a

saber, o monitoramento ambiental. Ou seja, concentra-se em evidenciar os processos de

captura e uso de variáveis oriundas do ambiente externo à organização como suporte à tomada

de decisão, independentemente, de sistemáticas e ferramentas disponíveis na empresa. Nesse

estudo, o ambiente externo refere-se a todos os fatores externos (fatos, eventos, tendências e

relações) que auxiliem aos gerentes quanto à definição de suas estratégias e que, por sua vez,

possam afetar o desempenho organizacional.

Contudo, por sua abrangência ampla, o monitoramento do ambiente externo tende a

concentrar-se em alguns elementos, orientados a aspectos distintos do negócio, filtrando

assim, a imensa massa de dados disponíveis no ambiente. É válido salientar que tais
 12

elementos objetivam agregar valor aos bens e serviços oferecidos pela organização. Portanto,

o capital humano torna-se imprescindível à transformação de dados em informações

identificando assim, oportunidades e ameaças em mercados competitivos.

Dessa forma, a questão que se coloca é que variáveis exógenas à organização devem

ser monitoradas para auxiliar a tomada de decisão. Dentro dessa perspectiva, a pergunta de

pesquisa que motiva o estudo é: que variáveis devem ser monitoradas no ambiente

concorrencial das instituições de pesquisa tecnológica?

Objetivos

Apresentar uma proposta de variáveis para monitoramento do ambiente externo

(concorrencial) de uma instituição de pesquisa tecnológica privada.

Os objetivos específicos a que se propõe a pesquisa são:

a) Investigar as práticas utilizadas para a coleta de dados no ambiente externo à

instituição;

b) Identificar os métodos e ferramentas de inteligência competitiva existentes na

instituição;

c) Verificar o uso de informações concorrenciais para a tomada de decisão;

d) Apresentar uma proposta de variáveis para monitoramento ambiental em

instituições de pesquisa tecnológica.

Motivações para o estudo

Informações sobre os clientes, concorrentes, mercados, tendências, talentos,

tecnologias, aspectos legais entre outras, subsidiam, a todo o momento, o processo decisório,
 13

agregando valor ao negócio da empresa. A função da IC é auxiliar esse processo de

monitoramento do ambiente externo, por meio de técnicas, métodos e ferramentas. Em

ambientes de acirrada concorrência, no qual se encontram às instituições de pesquisa, por

exemplo, caracterizadas pela prestação de serviços tecnológicos e com foco no conhecimento

coletivo, as informações passam a ser a matéria-prima da atividade de cada indivíduo na

organização.

Contudo, o monitoramento ambiental não é atividade exclusiva de profissionais que

estudem o meio ambiente ou ações de espionagem, mas atividade lícita a ser executada pelas

organizações para suporte à gestão estratégica, quer na definição de estratégias quanto no

acompanhamento e promoção de revisões. Decisões baseadas em suposições tendem a ser

alternativas aos gestores. Todavia, passam a predominar o estímulo à implantação de

processos internos para diagnóstico, captura e análise dos dados do ambiente através da

formação de equipes que monitoram sistematicamente os movimentos da concorrência.

Assim, primeiramente, desenvolveu-se um estudo no sentido de que o incentivo à

pesquisa para a identificação de variáveis que permitam monitorar o ambiente externo em que

a instituição está inserida contribui, sobremaneira, à adoção de estratégias, pelas instituições,

que visem assegurar vantagens competitivas. E ainda, contribuir à proposição de um painel de

referência sobre o tema.

Com efeito, destaca-se ainda que, a escolha do segmento econômico deste estudo

decorre dos escassos trabalhos desenvolvidos quanto à gestão dos institutos de pesquisa

tecnológica, sobretudo, no que se refere as instituições de caráter privado.

Sob o aspecto teórico, a escolha do tema gestão do conhecimento consiste, em grande

parte, a apresentar um mapeamento de variáveis orientadas à identificação de oportunidades

para o negócio da instituição de pesquisa tecnológica, quer pelo rastreamento das fraquezas

dos concorrentes ou porque o ambiente externo revela necessidades emergentes.

 14

Sob uma visão prospectiva, destaca-se o estudo como uma importante contribuição

prática à sistematização de uma base de conhecimentos sobre o ambiente dos institutos

tecnológicos além de servir de instrumento de consulta aos gestores dessas instituições em

adequação as demandas de mercado. O que se pretende é realizar um estudo onde as variáveis

investigadas possam ser agrupadas nas seguintes categorias:

a) Variáveis relativas ao monitoramento dos movimentos da concorrência;

b) Variáveis relativas à antecipação dos movimentos da concorrência.

Antes de tudo, o estudo pretende suscitar a relevância do tema inteligência

competitiva, explorando a adoção de sistemática à coleta e análise de dados e informações

como suporte à tomada de decisão. Entretanto, a escassez de estudos e pesquisas que

contemplem o tema monitoramento ambiental em instituições de pesquisa tecnológica, como

o estudo de caso analisado, constitui-se em uma lacuna a ser preenchida. Este fato, por si só,

já justifica a motivação pela escolha do tema.

Contudo, ratifica-se ainda sua importância, considerada a demanda por análises desse

segmento organizacional, relevantes à manutenção da dinâmica do sistema de Ciência,

Tecnologia e Inovação (CT&I) do país. Em síntese, trata-se de realizar uma pesquisa que

pretende tornar-se um ponto de partida à discussão de práticas gerenciais inovadoras em

instituições de pesquisa evidenciando o trabalho intelectual na definição das fontes de

informação tecnológica e na agregação de valor ao produto ofertado ao mercado.

Organização do trabalho

A partir do problema de pesquisa apresentado, bem como os objetivos referidos,

promoveu-se a organização do estudo em seis capítulos, além das referências e anexos,

permitindo que os assuntos sejam tratados de forma estruturada e seqüencial.

 15

Na introdução do estudo apresenta-se os aspectos introdutórios que caracterizam o

trabalho, incluindo-se a definição do tema e problema de pesquisa; dos objetivos, geral e

específicos; a contribuição teórico-empírica e a descrição de como o estudo está estruturado.

No primeiro capítulo realiza-se uma contextualização histórica sobre as instituições de

pesquisa tecnológica, com destaque às práticas gerenciais implantadas nessas instituições, o

que permite visualizar o setor através do tempo. Em seguida, registra-se uma abordagem da

inteligência competitiva, através de da identificação dos seus processos, ferramentas

utilizadas e ainda, com especial atenção, ao monitoramento do ambiente concorrencial. Na

terceira seção, o trabalho está orientado ao levantamento das fontes de informação, bem como

ao tratamento concedido as mesmas, por ocasião do processo de análise dos dados

concorrenciais coletados no ambiente externo à organização.

O segundo capítulo compreende a descrição dos procedimentos metodológicos

adotados no trabalho. São detalhadas as perguntas de pesquisa e apresentadas algumas

definições de termos utilizados no trabalho. Em seqüência, realiza-se o delineamento da

pesquisa e a apresentação do objeto de estudo e elementos de observação. E ainda, faz-se o

registro dos procedimentos para a coleta e a análise de dados. Ao final, expõem-se as

limitações encontradas em razão da natureza da pesquisa realizada.

O terceiro capítulo corresponde à descrição do tratamento dispensado aos dados

coletados no estudo de caso selecionado. Preliminarmente, apresenta-se a instituição de

pesquisa selecionada. Em seguida, procede-se à apresentação da dimensão tecnológica da

inteligência competitiva que intitula este trabalho. Nesse sentido, são descritas as informações

relevantes às variáveis monitoradas por organizações que desenvolvem atividades de

inteligência tecnológica. Ao final do capítulo, segue-se à apresentação das variáveis

identificadas na pesquisa, evidenciadas nas entrevistas realizadas junto aos gerentes,

coordenadores e líderes de projeto da instituição pesquisada.

 16

No quarto capítulo apresenta-se uma proposta na qual estão relacionadas algumas

variáveis, identificadas durante a coleta de dados da pesquisa, classificando-as em variáveis

para monitoramento das ações da concorrência e ainda, para antecipação às ações dos

concorrentes.

No quinto capítulo expõe-se as conclusões do trabalho, em resposta a problematização

formulada, e ainda, recomendações a estudos futuros sobre a temática escolhida.

 17

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, procede-se a revisão bibliográfica sobre o histórico das instituições de

tecnológica no Brasil e das abordagens de práticas gerenciais adotadas por alguns institutos

em ambientes competitivos. O referencial teórico deste capítulo privilegia, primeiramente, o

contexto das instituições de tecnologia.

A segunda parte descreve a inteligência competitiva nas organizações através do relato

dos seus processos e ferramentas, com destaque ao monitoramento ambiental, bem como as

suas implicações no ambiente corporativo. Na terceira parte, são apresentados os sistemas de

inteligência implantado em organizações, particularizando-se aqueles orientados à

concorrência. Nessa seção, realiza-se investigação das fontes de informação, bem como os

processos utilizados para coleta e tratamento da informação concorrencial nas organizações.

1.1. Abordagem da gestão das instituições de pesquisa tecnológica

Nesta seção, apresenta-se o cenário de atuação das instituições de pesquisa tecnológica

no país, considerando-se que este segmento econômico demanda por estudos mais

aprofundados de sua realidade, sobretudo, as instituições de caráter privado. Muitos trabalhos

são desenvolvidos sob uma abordagem das instituições públicas, com destaque às políticas

que norteiam o sistema de CT&I. Desse modo, diante das limitações quanto à abordagem

gerencial no setor privado das instituições de pesquisa tecnológica, procede-se à descrição

desse segmento a partir do histórico do setor público, seu sistema de forte caráter burocrático

e ainda, suas limitações.

 18

1.1.1. Breve contexto das instituições de pesquisa tecnológica no Brasil

A apresentação de um breve histórico das instituições de pesquisa tecnológica no país

está voltada ao relato da evolução dessas instituições ao longo de sua existência. Uma

preocupação constante refere-se a abordagem do segmento privado que, na ausência de relatos

formais, realiza-se contrastando com as ações das instituições públicas.

Segundo Marcovitch (1978) apud Sousa e Sbragia (2002), há diversas categorias de

institutos de pesquisa, contudo, o autor reúne-as em três agrupamentos:

• Administração direta;

• Autarquias regulares;

• Outras com maior flexibilidade organizacional (fundações, empresas públicas e

sociedades civis).

Detalhando-se as atividades desenvolvidas por esses diferentes tipos de instituições,

Marcovitch (1978) apud Sousa e Sbragia (2002, p.42) apontam: análise, ensaios, testes e

controle da qualidade; treinamento; produção de bens em plantas pilotos e vendas;

aperfeiçoamento de processos e redução de custos; aperfeiçoamento de produtos e análise de

valor; desenvolvimento de processos; desenvolvimento de produtos; pesquisa aplicada;

pesquisa fundamental e outros serviços complementares.

Desse espectro, pode-se destacar que mudanças no ambiente sócio-econômico

exercem significativa influência no processo de desenvolvimento dos institutos tecnológicos.

Por exemplo, observam Sousa e Sbragia (2002) que a abertura econômica no Brasil representa

um incremento em competitividade às atividades tecnológicas, em substituição à política de

expansão da capacidade produtiva. Assim, aprofunda-se as relações entre os institutos e o

mercado em razão das demandas por tecnologia exigidas pela sociedade. A prestação de

serviços tecnológicos expande-se a serviços complementares, mais complexos, tais como a

 19

identificação de oportunidades de inovações tecnológicas, em clara alusão à antecipação de

tendências tecnológicas, ou ainda, ao monitoramento do ambiente externo, necessário à

construção de conhecimentos que permitam à geração de novos produtos, serviços e, por

conseguinte, diferenciais competitivos.

As demandas sociais por tecnologia são atendidas, na visão de Longo (2000), pela

aplicação de conhecimentos científicos como insumo às atividades econômicas. É válido

salientar que, o uso do conhecimento para fins econômicos, tendência emergente a partir da

Segunda Guerra Mundial, refere-se tanto a produtos (geração de energia, aparelhos eletro-

eletrônicos, etc.) quanto a modelos de gestão organizacional (estatística para controle

administrativo, logística, marketing, etc.). Esse fato evidencia que a tecnologia é elemento

estratégico nas modernas organizações, quer para melhoria dos processos quanto para geração

de novos produtos.

Ainda segundo Longo (2000, p.22), o sistema de CT&I é ampliado pela promoção de

políticas públicas cujas ações estão relacionadas a:

[...] contínuas e profundas transformações sociais ocasionadas pela velocidade com

que têm sido gerados novos conhecimentos científicos e tecnológicos, sua rápida
difusão e uso pelo setor produtivo e pela sociedade em geral.

No caso das instituições de pesquisa tecnológica, essas ações referem-se ao escopo de

suas atividades que objetivam, por sua vez, a geração de soluções tecnológicas para o

desenvolvimento sócio-econômico brasileiro, por meio da criação, uso ou compartilhamento

de conhecimentos científicos. Entretanto, essa dinâmica tecnológica, resultante da

convergência de propósito entre os institutos tecnológicos, apresenta ainda, uma lacuna no

que se refere à demanda social e o seu pleno atendimento pelas instituições de os institutos

tecnológicos. Essa realidade explicita o aspecto contínuo dos avanços tecnológicos.

Esse momento requer o desenvolvimento de novas competências institucionais,

através da formação de equipes multidisciplinares que permitam a convergência entre o

 20

conhecimento científico e tecnológico às habilidades gerencias em lidar com ambientes em

constante mudança. No Quadro 1, Sousa e Sbragia (2002, p.51) apresentam uma síntese sobre

os principais fatores que caracterizam o contexto em que estavam inseridas as Instituições de

Pesquisa Tecnológica (IPTEC), na década de noventa:

Características do Estágio de
Objetivos das
Período desenvolvimento industrial desenvolvimento do
IPTEC’s
brasileiro Brasil
• Competitividade
• Esgotamento da substituição • Abertura de mercado industrial
Anos 90 das importações • Reorganização da • Preocupação com os
• Falência do Estado indústria rumos do setor
produtivo
Quadro 1 – Quadro-síntese do contexto (anos 90) dos Institutos de Pesquisa Tecnológica
Fonte: adaptado de Sousa e Sbragia (2002, p. 51).

Sob a ótica das características evidenciadas no Quadro 1, pode-se observar a

necessidade de um balanceamento quanto à atuação das IPTEC’s, tanto em relação ao

atendimento às demandas por tecnologia, considerando-se a abertura de mercado e o

incremento à competitividade, quanto à oferta de novas oportunidades tecnológicas, face ao

esgotamento da capacidade do Governo em subsidiar novas pesquisas e ainda, a necessidade

em desenvolver competências de difícil imitação pela concorrência. A abertura econômica,

ocorrida na década de noventa trouxe, conforme Maculan e Furtado (2000, p.4), o desafio em

“transferir para as empresas novos conhecimentos destinados a gerar novas oportunidades de

negócio”.

Essas observações ilustram o cenário competitivo empresarial, contudo, por vezes,

estão à margem das práticas das instituições de pesquisa tecnológica. Observa-se que, nos

anos noventa, as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) das organizações, aliadas aos

setores de marketing e TI&C, passam a definir as orientações estratégicas do negócio. Esta

constatação, conforme Morais e Bérmudez (2002), considera que o atendimento as demandas

de mercado exigem, cada vez mais, uma harmônica combinação não apenas de elementos

tecnológicos tradicionais (tendências), como a redução do ciclo de vida dos produtos, bem
 21

como o monitoramento de concorrentes, do comportamento dos clientes e a identificação de

novas oportunidades para investimento.

Contudo, no Brasil, as primeiras experiências em inteligência competitiva datam de

meados da década de 90, sendo introduzida, primeiramente, no segmento público, a partir do

impacto da mudança de políticas públicas orientadas à competição global (BATTAGLIA,

2003). O Governo teve relevante papel no fomento e apoio às empresas na busca pela

competitividade, por exemplo, através do Programa de Apoio a Capacitação Tecnológica da

Indústria (PACTI). Em paralelo, também foram tomadas iniciativas quanto à capacitação de

pessoal, visando a formação de expertises em sistemas de monitoramento e prospecção

tecnológica. Dentre elas, apresenta-se o acordo de cooperação firmado em 1996 com a

Universidade Aix Marseille III, para a transferência de tecnologia e formação de especialistas

em IC (BATTAGLIA, 2003).

Em 1999, a Lei 9.983/1999, institui o Sistema Brasileiro de Inteligência para

integração das ações de inteligência no país, bem como a criação da Agência Brasileira de

Inteligência (ABIN) para planejamento e controle dessas ações. Mais recentemente, em 2000,

pode-se destacar a criação da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva

(ABRAIC), entidade civil, sem fins lucrativos, que congrega profissionais que atuem com

inteligência ou áreas relacionadas, contribuindo à discussão do tema IC nas organizações e no

país.

Ademais, o Programa de Desenvolvimento de Atividades de Prospecção em Ciência e

Tecnologia (ProspeCTar), coordenado pelo Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT),

objetivava definir diretrizes à inserção de estudos prospectivos nos programas de conteúdo

técnico e científico do Plano Plurianual 2000-2003 (PPA) e nas atividades apoiadas pelos

fundos setoriais. O programa pretendia estimular a visão de longo prazo, para que o futuro

proporcione qualidade de vida à população e competitividade aos produtos brasileiros. Sua

 22

atuação está baseada em três pilares: definir prioridade para o desenvolvimento em C&T;

delinear orientações estratégicas para identificação de gargalos à produção e ainda, orientar

políticas públicas.

Nessa perspectiva, é conveniente ressaltar o papel de instituições de pesquisa, como o

Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) através do seu histórico

na divulgação de serviços técnicos e científicos, entre os quais, as atividades de

monitoramento. E ainda, outras iniciativas identificadas no âmbito do governamental, através

de portais eletrônicos de órgãos, ministérios e secretarias, voltadas à promoção do

conhecimento em C&T visando ao desenvolvimento econômico e social do país, tais como:

a) Programa Prossiga: portal de informação e comunicação em Ciência e

Tecnologia (C&T). Objetiva a promoção de serviços de informação brasileiros

na internet, além de estimular a criação e consolidação de comunidades virtuais

de interesse (MCT, 2004A).

b) Rede Antares: rede coordenada pelo IBICT, oferece serviços de informação em

C&T. Permite o acesso a bases de dados nacionais e internacionais, produtos e

serviços de informação entre outros links selecionados (MCT, 2004B).

c) Rede Brasil de Tecnologia (RBT): programa do MCT, disponível na internet.

Está orientado à construção de um ambiente favorável à integração entre

universidades, centros de pesquisa, empresas, agentes financeiros e o governo,

para o desenvolvimento e a capacitação tecnológica, por meio da formação de

redes. Contribui assim, ao desenvolvimento econômico e social nacional

(MCT, 2004C).

d) Projeto Scielo: biblioteca eletrônica que reúne periódicos científicos brasileiros

selecionados. Objetiva o desenvolvimento de uma metodologia unificada à

 23

preparação, armazenamento, disseminação e avaliação da produção científica

em formato eletrônico (SciELO, 2004).

e) Livro Verde da Sociedade da Informação: apresenta as metas de

implementação do Programa Sociedade da Informação, composto por

representantes do MCT, iniciativa privada e academia (MCT, 2004D).

f) Portal periódicos CAPES: portal de acesso à produção científica mundial, sob a

coordenação da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior (CAPES). Serviço de acesso a artigos, revistas especializadas e bases

de dados, incluindo fontes de informação acadêmica com acesso gratuito na

Internet (MEC, 2004).

Essas iniciativas demonstram o esforço brasileiro em direção a formação de bases de

dados em CT&I para consulta pública. Quanto à organização das atividades de IC no país, foi

instituído o Decreto 4.376/2002, que dispôs sobre o funcionamento do Sistema Brasileiro de

Inteligência, o qual “[...]objetiva integrar as ações de planejamento e execução da atividade de

inteligência do País, com a finalidade de fornecer subsídios ao Presidente da República nos

assuntos de interesse nacional”, em especial no que se refere a segurança nacional. Dessa

forma, regulam-se as ações relacionadas à coleta, a análise e disseminação de informações

com potencial influência sobre o processo decisório das ações governamentais, ao passo que

estimula a formação de redes para intercâmbio de informações de relevante interesse nacional.

Entretanto, de acordo com Silva (2002), o desafio brasileiro reside, hoje, na promoção

de políticas públicas, capazes de mobilizar os diversos atores envolvidos no sistema de CT&I

nacional - universidades, institutos de pesquisa, órgãos governamentais, empresas e

organizações não-governamentais (ONG’s) – quanto ao monitoramento de informações para a

tomada de decisões estratégicas.

 24

A combinação de conceitos de marketing e estratégia ao arcabouço teórico da IC

reflete-se nas ações voltadas ao monitoramento do ambiente externo, ou seja, em caracterizar

o ambiente de negócios. Independentemente, do tipo de organização, o tratamento sistemático

de informações do ambiente possibilita a obtenção de melhores resultados. Dessa forma,

instituições de base tecnológica, identificadas pelo emprego da inovação aos produtos e

processos de negócios, necessitam de acompanhamento constante do ambiente, visando

reduzir riscos. É válido salientar também, que as instituições de pesquisa tecnológica

caracterizam-se pelo uso da informação e do conhecimento como insumo produtivo, os quais

são recursos estratégicos em cenários competitivos.

Prates (1986) apud Zouain (2002, p.90), em suas reflexões sobre institutos de pesquisa

no Brasil, destaca que:

[...] os institutos de pesquisa são um tipo especial de organização porque seus

objetivos não são facilmente operacionalizáveis e suas atividades de pesquisa não
comportam sistemas fechados de racionalização.

Essa conceituação configura o forte impacto que o mundo exterior exerce sobre a

estrutura organizacional dos institutos de pesquisa tecnológica. Nesse sentido, a Associação

Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica (ABIPTI), na condição de entidade

representante dos institutos de pesquisa tecnológica do Brasil, vem promovendo a avaliação

de desempenho das instituições através da melhoria contínua de suas práticas gerenciais,

objetivando torná-las mais competitivas (ALBUQUERQUE E GIESBRECHT, 2000). A

metodologia de avaliação das instituições baseia-se, segundo Albuquerque e Giesbrecht

(2000), no modelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), no qual relacionam-se os seguintes

critérios de excelência em gestão institucional:

a) Liderança: examina aspectos de liderança e envolvimento de pessoal quanto à

disseminação e prática de ações que promovam a excelência de desempenho,

bem como as ações de responsabilidade social.

 25

b) Planejamento estratégico: examina aspectos relativos à formulação de

estratégias e seus desdobramentos.

c) Foco no cliente e no mercado: examina variáveis que são monitoradas com

vistas a antecipar demandas de mercados, bem como a forma como ocorre o

relacionamento com clientes.

d) Informação e análise: examina a forma como as informações subsidiam os

processos e a gestão institucional, e ainda, o acompanhamento quanto aos

indicadores de desempenho da instituição.

e) Gestão de pessoas: examina aspectos relativos ao desenvolvimento de pessoal

das equipes e ainda, meios de retenção de talentos e clima organizacional.

f) Gestão de processos: examina desde a concepção de um produto até o seu

aprimoramento para atendimento às exigências de mercado.

g) Resultados da organização: examina níveis de desempenho organizacional

comparativamente à concorrência, clientes, fornecedores, processos, etc.

Dos critérios relacionados, para fins de referência nesse estudo, organiza-se como

atividades referentes à análise do ambiente externo, a gestão de elementos relativos a

monitorar e antecipar movimentos da concorrência; antecipar tendências tecnológicas em

resposta a questões impostas pelos tomadores de decisão, com vistas a reduzir incertezas e

assegurar a competitividade do negócio.

Esse fato permite ainda, destacar que ações de IC não devem ser práticas esporádicas

nas instituições, mas assumir processo contínuo e estruturado na gestão de organizações que

promovam inovações tecnológicas.

 26

1.1.2. Práticas gerenciais em instituições de pesquisa tecnológica

Esta seção apresenta o processo de gestão tecnológica, proposto por Medellín (1994)

apud Sáenz e Capote (2002), que ilustra atividades gerenciais relativas à inovação

tecnológica. Para tanto, dedica-se ainda a demonstrar que, embora pouco divulgado, os

institutos tecnológicos vêm dedicando especial atenção aos aspectos gerenciais, por meio da

introdução de técnicas avançadas de gestão em meio a competitividade global.

As mudanças e incertezas geradas pelo ambiente competitivo vêm determinando as

posturas gerenciais dos institutos tecnológicos que, por sua vez, vêm adotando abordagens e

ferramentas das ciências gerenciais. Tal fato pode ser comprovado pelas estatísticas

apresentadas por Sáenz e Capote (2002) no qual esforços em Pesquisa e Desenvolvimento

(P&D) somam apenas 10% dos custos em inovação, enquanto os demais elementos, tais

como: engenharia, design, montagem, custos, inserção no mercado, comercialização, etc.,

consomem 90% desses esforços de inovação, resultando em processos vitais ao

empreendimento tecnológico. Há de considerar ainda que, alguns processos inovativos

complexos, podem levar anos até sua realização.

Desse modo, pode-se concluir que as práticas gerenciais em instituições de pesquisa

tecnológica orientam-se, basicamente, para três direções: esforços de marketing, financeiros e

estratégicos. Na definição de Sáenz e Capote (2002, p120), a gestão tecnológica em centros de

P&D refere-se a:

[...] atividades de estratégia, planejamento, regulação, controle e avaliação, assim,

como as características de atitudes e de conduta de recursos humanos envolvidos e
os fluxos de informação requeridos (...) gerência sistemática de todas as atividades
no interior da empresa (...) que permita a melhoria contínua e sistemática da
qualidade e produtividade dos trabalhos de pesquisa e dos serviços científico-
técnicos.

Assim, resumidamente, considera-se adequado apresentar a proposta de Medellín

(1994) apud Sáenz e Capote (2002) com relação as funções e atividades que integram as
 27

práticas de gestão tecnológica nas organizações. Desse modo, relaciona-se de um lado, a

função administrativa seguida da atividade de gestão tecnológica correspondente:

a) Planejamento tecnológico: análise de pontos fortes e fracos; prospeção

tecnológica; estratégia; análise da concorrência; benchmarking;

monitoramento; aquisição de informações; planos de trabalhos, etc.

b) Organização, equipes, núcleos e unidades de negócio: definir linhas de ação e

responsabilidades; identificar recursos necessários; estabelecer relações inter e

intraorganizacionais; elaborar planos de negócios, etc.

c) Integração de pessoal: contratação de pessoal; estímulo à criatividade;

capacitação e reciclagem de pessoal; planos de carreira; motivação, etc.

d) Direção das atividades tecnológicas: definir níveis de chefia, tarefas,

responsabilidades, coordenação de grupos, cooperação exterior, etc.

e) Avaliação e controle de atividades tecnológicas: gestão de projetos; definição

de padrões e métodos; controle da qualidade, etc.

f) Aquisição de tecnologias: conhecimento de mercado; avaliação de tecnologia;

monitoramento tecnológico; associações; licenciamentos; negociações, etc.

g) Transferência de tecnologia: identificação de clientes; conhecimento de

aspectos regulatórios; elaboração de contratos; proteção à propriedade

intelectual, etc.

h) Desenvolvimento de tecnologias: formular projetos de P&D; obtenção de

recursos; definir instalações; busca de cooperação interinstitucional; impactos

ecológicos e sociais, etc.

i) Assimilação de tecnologias: documentação e registro; capacitação de recursos

humanos, etc.

j) Auditoria tecnológica: métodos de avaliação e registro das ações.

 28

Observa-se que muitas ações são complementares e abrangem diversas atividades

características de instituições de pesquisa tecnológica. Nesse contexto, há que se destacar o

termo competências organizacionais, o qual Hamel e Prahalad (1995) definem como as

capacidades essenciais voltadas à vocação tecnológica de cada instituição. O que por sua vez

corresponde a habilidades, práticas gerenciais e expertises existentes na organização,

caracterizando uma espécie de identidade orientada para a competitividade dos negócios. O

que remete, portanto, à lógica da gestão estratégica em identificar conhecimentos críticos ao

negócio para orientar as ações institucionais.

Nesse sentido, faz-se mister expor também, algumas iniciativas, apresentadas pela

literatura, com relação a adoção de práticas gerenciais inovadoras em institutos tecnológicos,

tais como um estudo voltado ao relato de experiências inovadoras na gestão organizacional de

uma instituição de ensino e pesquisa tecnológica privada, conforme Mendes et al. (2004). O

trabalho inclui uma breve abordagem das ações implementadas ou em implementação na IEP,

referentes à gestão do conhecimento, o marketing de serviços e à responsabilidade social.

Quanto às ações orientadas à gestão do conhecimento, destaca-se os conhecimentos

relevantes ao negócio da instituição. Trata-se, portanto, de capacitar a instituição à adoção de

práticas baseadas nas competências e habilidades internas, bem como ao monitoramento de

informações oriundas do ambiente externo em que está inserida, evidenciando ações quanto

ao compartilhamento (sistemas, programas e iniciativas que tornem visível e acessível,

conhecimentos relevantes às atividades executadas) e ao uso (atividades resultantes do uso de

bases de conhecimentos, consultas informais ou padronizadas, discussão em grupo ou ações

implementadas às atividades rotineiras).

Em relação às estratégicas em marketing de serviços, a instituição realiza: marketing

institucional, possibilitando maior visibilidade as suas ações e consolidando sua imagem de

instituição de ensino e pesquisa frente aos seus diversos públicos de interesse. Este ocorre sob
 29

a forma de instrumentos de comunicação direta e indireta. Quanto às ações diretas destacam-

se os contratos firmados junto a empresas especializadas na área de publicidade e propaganda.

Inclui ainda, publicações específicas como uma revista técnica e científica e um boletim

informativo. Já quanto à comunicação indireta, incluem-se os programas específicos da

Fundação, que visem a capacitação pessoal, através de incentivo à participação em eventos e a

publicação de trabalhos, fortalecendo a imagem institucional junto à comunidade.

No que se refere à responsabilidade social, a instituição compreende as ações da

instituição voltadas à manutenção e preservação da sociedade, do meio ambiente e do homem.

Desta forma, vem desenvolvendo, desde 2001, o Projeto Voluntariado realizando campanhas

de conscientização junto aos seus empregados, com o objetivo de sensibilizar e cadastrar os

colaboradores que se candidatam a realizar, profissionalmente, algum tipo de atividade social.

Iniciou suas atividades sociais com a oferta de diversos cursos gratuitos a crianças e jovens de

escolas públicas localizadas no bairro, buscando oportunizar, aos jovens da comunidade, sua

capacitação para o mercado de trabalho. As ações sociais envolvem também, a oferta de

treinamento para o trabalho e cursos para adultos e filhos de funcionários.

Entretanto, no ambiente das instituições públicas de pesquisa tecnológica, observa-se

que alguns fatores vêm desencadeando mudanças significativas na postura gerencial desses

institutos, tais como a redução no orçamento e ainda, a discussão acerca dos resultados,

proporcionados à sociedade, em relação aos recursos públicos investidos (Guimarães, 2002).

Maculan e Zouain (1997) analisam o impacto dessas mudanças nas práticas gerenciais dos

institutos de pesquisa no Brasil, identificando as seguintes orientações:

a) Busca por fontes de financiamento;

b) Estabelecimento de parcerias estratégicas junto a outras instituições;

c) Execução de atividades de planejamento das atividades de pesquisa;

d) Disseminação dos resultados da pesquisa;

 30

e) Atividades de gestão interna;

f) Definição de funções e atribuições.

Essas ações, por sua vez, evidenciam a adoção de novas práticas gerenciais em

institutos de pesquisa, orientados a mercados globalizados e competitivos. Assim, quer

puxadas pela adoção de novas políticas de CT&I no país, ou ainda, empurradas pela crescente

demanda por serviços tecnológicos, essas ações transformam-se em propulsores de mudança

no segmento de institutos de pesquisa tecnológica, traduzindo-se em riscos ou oportunidades à

modernização das práticas gerenciais no setor.

Preliminarmente, Zouain (2002) afirma que a natureza da inovação, atividade comum

aos institutos de pesquisa tecnológica, já confere incerteza quanto às competências técnicas e

organizacionais a serem adotadas pelas instituições. Desse modo, o planejamento do negócio

deve ser prática sistemática e regular, bem como o monitoramento regular do desempenho

institucional frente aos objetivos propostos. No Brasil, ações de monitoramento ainda ocorrem

de forma irregular, superficial e sem qualquer periodicidade quanto à atualização e consulta às

fontes de informação, ou seja, ocorrem na informalidade. Contudo, estudos como o do pólo

moveleiro de Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, desenvolvido por Reginato e Vargas

(1998), destacam alguns esforços despendidos por empresas brasileiras como, por exemplo, a

organização em arranjos ou clusters para elevar a competitividade do setor, através da

orientação de políticas e estratégias e a formação de banco de dados de empresas afiliadas.

Sob este tema, Zouain (2002) apresenta os principais fatores responsáveis pelo sucesso

em ações desenvolvidas por institutos de pesquisa tecnológica do setor público, classificados

em fatores internos, externos e negociados. Para fins de fundamentação ao estudo, relaciona-

se apenas aqueles referentes ao ambiente externo, a saber: estabilidade política; exigência dos

usuários; financiamentos; compromisso do governo; crescimento macroeconômico e o

desenvolvimento industrial.
 31

Esses fatores referem-se a ações tomadas para reduzir incertezas e aumentar o impacto

estratégico das ações dos institutos. O ambiente externo é dinâmico e, portanto, deve ser fonte

de preocupação constante dos gestores. Assim, à luz dessas experiências, concentrou-se esse

estudo às atividades gerenciais que envolvam os relacionamentos com o ambiente externo à

instituição. Principalmente, quanto ao monitoramento dos movimentos da concorrência e até

de mercado, que possam orientar o processo de tomada de decisão.

1.2. A inteligência competitiva nas organizações

O uso da inteligência para monitoramento do ambiente competitivo nas organizações é

o tema desta seção. Discute-se a adoção dessa atividade nas instituições. Em seguida,

relaciona-se algumas ferramentas para suporte às atividades de inteligência, configurando-se

em um painel informativo acerca das características e indicações de uso e aplicação de cada

uma delas. Destaca-se também, a preocupação em monitorar o ambiente externo às

organizações, a partir da percepção de que os elementos disponíveis internamente já não

expressam a realidade daquele setor ou atividade em estudo. Desse modo, apresentam-se os

reflexos da introdução desse novo processo gerencial, a inteligência competitiva, tema pouco

explorado pela literatura, quando aplicado à gestão de instituições de pesquisa tecnológica.

1.2.1. O processo da inteligência

A compreensão de que a IC não se refere a uma função executiva, mas a um processo

a ser implementado na instituição, é o ponto de partida desta seção. Contudo, primeiramente,

faz-se mister apresentar algumas definições para o tema, as quais parecem convergir ao

entendimento da IC através das etapas que a compõem, detalhadas nesta seção. Em síntese,
 32

pode-se dizer que a atividade da IC reside em transformar informações em dados gerenciais

úteis à tomada de decisão.

O entendimento da informação como um recurso que precisa ser gerenciado é

relativamente recente. Pela primeira vez, as organizações estão diante de um recurso

produtivo inesgotável, renovável e autogerador. Esse momento ímpar na história confere, a

gestão da informação, função estratégica às organizações que objetivam alcançar ou manter

diferenciais em mercados competitivos, embora, muitas delas realizem atividades de coleta de

informação, desprovidas de qualquer sistematização, a qual denominam ações de inteligência.

Contudo, a simples obtenção de dados disponíveis, igualmente aos concorrentes, não se traduz

em ação de IC, visto que não confere qualquer vantagem competitiva à organização.

Nesse contexto, convém destacar que o processo de IC é auxiliar o monitoramento do

ambiente externo, por meio de técnicas, métodos e ferramentas, gerando diferenciais. Como

não há consenso para a sua definição, verifica-se ainda, certa confusão em conceituar a IC,

que vem assumindo também, outras denominações como inteligência empresarial e gestão

estratégica do conhecimento. Desse modo, seguem alguns conceitos disponíveis na literatura:

AUTOR CONCEITUAÇÃO FONTE PALAVRAS-CHAVE

• Sistemática
Programa institucional sistemático para
• Garimpar
garimpar e analisar informação sobre as
Kahaner, • Analisar
Kahaner atividades da concorrência, com o propósito
1996 • Informação
de levar a organização a atingir seus objetivos
e metas. • Concorrência
• Objetivos do negócio
Atividade de gestão estratégica da informação • Gestão estratégica
com o objetivo de permitir aos tomadores de Giesbrecht, • Antecipar tendências
Jakobiak
decisão antecipar as tendências do mercado e 2000 • Concorrência
a evolução da concorrência. • Tomada de decisão
Metodologia que permite o monitoramento • Metodologia
informacional da ambiência e, quando Tarapanoff, • Monitoramento
Tarapanoff
sistematizado e analisado, a tomada de 2001 • Sistemática
decisão. • Tomada de decisão
Monitoramento deliberado coordenado por
• Monitoramento
competidores, objetivando conhecer o que a Giesbrecht,
Johnson • Concorrência
concorrência vai fazer, referencialmente, antes 2000
que eles façam. • Antecipar ações
Quadro 2 – Base Conceitual sobre Inteligência Competitiva
 33

Assim, conforme exposto no Quadro 2, parece ser unânime o entendimento de que a

definição de IC está fortemente baseada nas fases que compõem o processo de obtenção da

inteligência, ou seja, a transformação de dados isolados em elementos gerenciais relevantes ao

negócio da organização. Para que se opere essa transformação, demonstra-se, a seguir, o

processo ou ciclo de produção de IC que consiste nas seguintes etapas:

PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

DIAGNÓSTICO PLANEJAMENTO COLETA ANÁLISE DISSEMINAÇÃO

Figura 1 – Processo para a produção de Inteligência Competitiva

As duas primeiras fases do processo, respectivamente, representam a identificação da

necessidade e organização/sistematização de como será realizada a coleta de dados. Esta, por

sua vez, corresponde ao ato do levantamento de um dado, propriamente dito. Em seguida,

durante a análise, tem-se a etapa mais complexa de todo o processo, já que nesta fase, serão

considerados elementos físicos (por exemplo, documentos) como também percepções,

experiências, sentimentos e interpretações próprias de cada indivíduo. E, finalmente, a fase de

disseminação ou compartilhamento do resultado da atividade de inteligência por aqueles aos

quais as informações sejam suporte à tomada de decisão. Assim, a IC contribui para a

identificação de informações estratégicas para o negócio da empresa e, conseqüentemente,

para a sua sobrevivência.

Assim, a partir das definições expostas na Figura 1, as quais reforçam a tese de que

elementos como a globalização e os avanços tecnológicos são inexoráveis, constituindo o

 34

pano de fundo de ambientes competitivos e, portanto, devem ser considerados no processo de

tomada de decisão. Entretanto, Santos (2001) afirma que o processo de inteligência,

implementado de forma sistematizada dentro da organização, ainda é lento, tanto no Brasil,

quanto em países desenvolvidos. Essa assertiva decorre da existência, ainda conforme Santos

(2001), de quatro grupos distintos de organizações e seus propósitos, expostos no Quadro 3:

Categoria Tipo de empresas Características Instrumentos para IC

Grupo 1 • Ausência de
Empresas de pequeno porte • Conhecimento tácito
estratégias definidas
• Planejamento
• Pessoas em
estratégico
dedicação parcial, e até
Grupo 2 Empresas de médio e grande porte • Núcleo de
integral, à coleta e
documentação ou
análise das informações
pesquisa
• Implantação de IC
• Gestão estratégica
em fase embrionária
Grupo 3 Empresas de médio e grande porte • Sistemática de coleta e
• Processos
análise de informações
desarticulados
• Processo de IC e • Uso de ferramentas
Grupo 4 Empresas de grande porte gestão estratégica computacionais para
integrados suporte ao processo de IC
Quadro 3 – Processos de Inteligência por Categoria de Empresas
Fonte: Adaptado de Santos, 2001.

A categorização dos processos de inteligência (Quadro 3), por grupos de empresas,

ilustra que iniciativas em IC já existem nas organizações, contudo, o grau de sistematização

do processo varia conforme o porte. O desafio reside em integrar ações estanques, tais como:

leitura de jornais, revistas especializadas; busca na internet; participação em eventos, entre

outras, em uma base formal de fontes de informação que auxiliem a analise dos dados

coletados e, por sua vez, subsidiem a tomada de decisão. Em muitos casos, têm-se nessas

bases, repositórios de conhecimentos relevantes ao negócio. É mediante o uso sistemático e

continuado desses repositórios que se avaliam a qualidade e pertinência dos dados nele

contidos.

Ainda em relação ao processo de inteligência, é conveniente ressaltar, conforme

identifica Miranda (1999), que a partir da análise de fatores externos à instituição são
 35

definidas as ações estratégicas. Seja com base em históricos de ocorrência (passado) ou

prospecção de futuro. Considera também, o fato da escassez de recursos como elemento

imperativo a priorizar o monitoramento de variáveis que exerçam maior influência sob ações

estratégicas. Todo esse processo requer pessoal habilitado para atuar como uma espécie de

‘filtros’ entre os dados coletados e a identificação de conhecimento estratégico à

competitividade organizacional.

Embora, o processo de IC envolva uma gama de habilidades de profissionais distintos,

dois atores destacam-se nesse processo:

a) Usuário da inteligência: refere-se aos responsáveis pela tomada de decisão, os

quais orientam a atividade de IC na organização.

b) Profissional de inteligência: aqui identificado pelas pessoas que executam as

atividades de planejamento, coleta, análise e disseminação de informações

identificadas no ambiente.

A apresentação desse dois elementos decorre do relevante papel de ambos em um

sistema de IC, quer na orientação da informação a ser coletada, quanto na análise crítica de

informações consideradas estratégicas para a organização. Ao passo que evoluem

significativamente os aparatos tecnológicos para auxilio, sobretudo, à localização e

armazenamento de volume considerável de dados, crescente também, vêm sendo o destaque

dispensado aos profissionais que auxiliam as decisões estratégicas, atores protagonistas do

processo de IC (VARGAS e SOUZA, 2001).

Contudo, há a necessidade em evidenciar as relações éticas sob as quais se fundamenta

a atividade de IC. Normas e princípios éticos devem ser balizadores da prática de inteligência,

uma vez que, segundo Kalb (2002) e Pooley e Halligan (2002), orientam as ações de coleta e

disseminação e ainda, a proteção ao segredo dos negócios. Para os casos de coleta de dados

no ambiente externo à organização, os profissionais podem utilizar-se de fonte de informações

 36

publicamente disponíveis, as quais não há restrições. Salvo às patentes que, embora

disponíveis, comunicam um privilégio temporário concedido pelo Estado. Desse tema

derivam ainda posturas profissionais, tais como: suborno, invasão de privacidade, violação de

direitos, fraude, revelação, etc. que também devem ser alvo do treinamento de equipes para

atuar em inteligência competitiva.

Dessa forma, a realização do processo de IC está condicionada a variáveis múltiplas,

como instrumentos de coleta; fontes de informação; postura profissional entre outras. Isso

demonstra o conjunto de habilidades que os profissionais devem desenvolver para atuar em

um contexto de geração de inteligência que auxiliem a gestão empresarial. Assim, é válido

conhecer as ferramentas disponíveis à execução das atividades de inteligência de maneira a

obter eficiência operacional (velocidade, armazenamento e localização) e, por conseguinte,

proporcionar vantagem competitiva ao negócio da organização.

1.2.2. Abordagem de ferramentas de análise para a inteligência competitiva

Nesta seção, apresenta-se uma breve abordagem sobre algumas ferramentas utilizadas

no processo de gerar inteligência nas organizações, evidenciando o significado, aplicações e

conclusões de cada ferramenta utilizada para subsidiar a análise dos dados coletados. Desse

modo, objetiva-se estabelecer um painel informativo acerca de ferramentas de IC e suas

aplicações.

A ferramenta de análise SWOT (do inglês, Strenghts, Weakness, Opportunities,

Threats) corresponde a análise das forças e fraquezas (elementos do ambiente interno) e

oportunidades e ameaças (elementos do ambiente externo) de uma instituição. Normalmente,

assume a forma de uma matriz, permitindo visualizar a posição de sua empresa em relação
 37

aos seus concorrentes. Reune-se, primeiramente, dados brutos sob os quais procede-se a

análise a partir de uma visão interna até a apreensão de tendências do setor e da economia.

É comum utilizar-se de especialistas para interpretação dos fatos relacionados na

matriz SWOT, destacados por ordem de prioridade, do maior ao menos relevante. Encerra-se

a análise na identificação dos movimentos da concorrência, que subsidiarão a estratégia a ser

adotada pela organização em análise. A título de conclusão, recomenda-se o uso da

ferramenta para orientar a definição de futuro da organização, observando-se que, por

fundamentar-se em informações, percepções e dados não absolutos, deve-se guardar ressalva

quanto a sua orientação à definição das estratégias.

O uso da ferramenta das cinco forças competitivas, denominada de 5 Forças, do autor

Michael Porter (1989), determina a atratividade de um setor a partir da análise dos seguintes

elementos: novos entrantes àquele segmento; fornecedores; substitutos; compradores e

concorrentes). Sendo assim, Micklethwait e Wooldridge (1998) escreveram que a essência do

trabalho de Porter reside em definir a estratégia a partir da escolha quanto à forma de

competição, a saber:

a) Diferenciação de mercado: vantagem competitiva obtida pelo valor agregado,

percebido pelos clientes, dos produtos (bens e/ou serviços) ofertados. Ou seja,

ainda que com preços maiores, destacam-se elementos tais como a qualidade,

que por sua vez, pode requerer custos maiores a sua comercialização.

b) Liderança baseada em custos: oferta de produtos a preços mais baixos.

A ferramenta é adequada a percepção de elementos essenciais ao plano estratégico da

organização, apresentando as principais forças competitivas de um negócio. Ainda segundo

Micklethwait e Wooldridge (1998), é utilizada para identificação dos seguintes elementos:

a) Novos entrantes: organizações com possibilidades de ingresso no mesmo

segmento de negócios, visando à obtenção de parcela de mercado.

 38

b) Fornecedores: representa o poder de barganha de fornecedores sobre o

negócio.

c) Substitutos: refere-se a empresas que produzam produtos substitutos aos

produzidos pela organização em análise.

d) Compradores: reporta-se ao poder exercido pelos adquirentes do produto quer

forçando a baixa dos preços, exigências de qualidade, etc; provocando forte

concorrência entre grupos de empresas que atuam no mesmo setor.

e) Concorrentes: caracteriza-se pela competição propriamente dita, ou seja, a

disputa pelo mercado entre empresas que atuam em um mesmo setor.

Esta ferramenta tem raízes na corrente dos pensadores estratégicos, portanto, deve-se

considerar o fato de que, por vezes, o planejamento de uma atividade pode soar como

conservador e até sem sentido quando, atuando com práticas atuais em projeções sobre o

futuro, pode incorrer em ausência de inovação e criatividade, combustíveis de ambientes de

negócios marcados pelas mudanças e acirrada competição. Contudo, retoma-se o exercício do

planejamento como uma oportunidade para o aprendizado e à identificação dos pontos fortes e

fracos do negócio.

O benchmarking refere-se a uma ferramenta para análise do entorno da organização.

Está orientada, segundo Araújo (2001), à identificação de elementos-chave que influenciem o

desempenho organizacional. Esses elementos atuam como parâmetros entre as empresas

concorrentes e a empresa em análise.

A utilização da ferramenta ocorre quando da análise concorrencial, possibilitando a

definição de estratégias competitivas, mediante o estudo comparativo realizado em relação

aos concorrentes. A partir da identificação de excelência, realiza-se a análise para adequar a

empresa, seus produtos ou processos ao padrão definido como melhores práticas. Conforme

Camp (1989) apud Kotler (2000), algumas empresas utilizam para a melhoria de processos,
 39

tais como redução do tempo de entrega, ou ainda, para conquistar a credibilidade de produtos,

obtenção de referências entre outras. O autor afirma também, que a ferramenta é composta

por sete etapas:

a) Definição sobre ‘o quê’ ou ‘onde’ aplicar a ferramenta;

b) Identificar os elementos-chave a serem avaliados;

c) Identificar as melhores empresas nos elementos selecionados;

d) Avaliar o desempenho dessas empresas;

e) Avaliar o desempenho da empresa em relação à concorrência;

f) Identificação das formas de ação para preenchimentos das lacunas existentes;

g) Implementação e monitoramento dos resultados alcançados.

Contudo, não se recomenda o uso desta ferramenta para uma atuação reativa frente a

concorrência, mas em busca de competitividade superior, ou seja, para empreender esforços

de melhoria. E ainda, ressalta-se que a comparação, em busca de práticas de excelência, pode

ocorrer entre organizações de segmentos diversos, o que, a primeira vista, pode remeter à

improvável comparação. De fato, ao realizar o benchmarking a empresa deve concentra-se

àquilo que é estratégico aos seus negócios, no sentido de, não apenas concentrar seus esforços

na comparação mas, principalmente, na ação de melhoria de desempenho, que precisa ser um

processo sistemático na organização.

O exercício de prospectar consiste na definição de possibilidades futuras. Segundo

Canongia et al (2001) refere-se a uma ação que desenha múltiplas possibilidades e sugere

estratégias diversificadas, considerando os atores de um setor, suas alianças, oposições e

estratégicas, constituindo uma rede de inovação.

A análise de cenários é uma das ferramentas para o exercício de antecipar o futuro.

Consiste na construção de cenários para abordar o futuro e suas implicações para a

organização. Pretende avaliar, no futuro, o impacto de decisões tomadas no presente. Proposta

 40

por Peter Schwartz (2003), a ferramenta de construção de cenários remete a uma orientação

estratégica para ordenar percepções. Tem por objetivo orientar [...] decisões estratégicas que

sejam plausíveis para todos os futuros possíveis (Schwartz, 2003, p.11).

Considerando a multiplicidade de variáveis que interferem no ambiente de negócios

das organizações e a complexidade de suas relações é válida a construção de cenários futuros

diversos para o planejamento organizacional. Dentre as dimensões possíveis, Schwartz (2003)

destaca: permanecer a mesma coisa, contudo melhor em função do planejamento; pior, pelos

altos riscos e ainda, diferente e melhor, relativo à mudança fundamental.

Segundo De Geus (1998), uma empresa pode recorrer ao planejamento por cenários,

enquanto organismo vivo, em constante interação com o seu meio. Desse fato pode-se inferir

que a ferramenta de análise de cenários requer uma sistemática de coleta e monitoramento de

variáveis, para correções de curso e validações de planos estratégicos.

Em linhas gerais, Schwartz (2003) identifica um processo, em três etapas, para a

construção de cenários, os quais não possuem ordem quanto a sua ocorrência:

a) Investigação sobre a decisão que se quer tomar: o processo de cenários exige o

esforço de pesquisa para aprimoramento da decisão;

b) Fatores-chave que afetam a decisão: elementos pré-determinados os quais devem

ser considerados na análise. Trata-se da construção de confiança quer por

elementos demográficos; estruturais; situações restritivas; eventos já disparados

ou inevitáveis, tidos como certos;

c) Ensaio das implicações envolvidas na decisão: fase que produz surpresas por

revelar conexões não aparentes; incertezas críticas.

Contudo, deve-se observar que não se constrói cenários com receitas prontas. Trata-se

de uma arte que precisa ser exercitada. Portanto, sendo baseada na percepção humana acerca
 41

dos fatos, é certo que alguns demonstram maior habilidade a sua construção em relação a

outros, que podem aprendê-la.

As ferramentas apresentadas não esgotam o universo de alternativas disponíveis.

Contudo, contribuem à elaboração de um painel informativo sobre ferramentas úteis ao

monitoramento ambiental. Preliminarmente, evidenciando aquelas normalmente empregadas

ao monitoramento dos movimentos da concorrência, seguidas daquelas orientadas a antecipar

tais movimentos, como fonte de vantagem competitiva sustentáveis em ambientes de hiper-

competição.

1.2.3. Monitoramento do ambiente competitivo

A atividade de monitorar o ambiente em que está inserida a organização deriva da

necessidade de sobrevivência em um cenário turbulento e de grande competição. Assim, o

papel da concorrência acirrada confere destaque à atividade de desenvolvimento de ações de

inteligência, como forma de implementação efetiva dos planos estratégicos. Em outras

palavras, pode-se dizer que a integração do processo de inteligência à gestão estratégica pode

resultar em um diferencial competitivo, status a ser perseguido pela organização.

O monitoramento do ambiente consiste na forma mais tradicional da atividade de

inteligência. Para Churchill e Peter (2000, p.26), [...] é a prática de rastrear mudanças no

ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados. A motivação para essa prática,

comum às instituições competitivas, possibilita identificar oportunidades e ameaças para

atuação no mercado, capaz de manter a sobrevivência ou quiçá, a obtenção de vantagem

competitiva. Em setores dinâmicos como os institutos de pesquisa tecnológica, por exemplo,

essa prática gerencial auxilia as decisões frente as investidas da concorrência. Os autores

defendem ainda, que a atividade de monitoramento ambiental não fique restrita, diretamente,
 42

ao entorno da organização, mas considere, em sua análise, atuação em uma sociedade

globalizada, com ações inter-fronteiras.

Uma organização, conforme Tachizawa et al (2001, p.79), [...] é um ajuntamento de

pessoas, com suas atividades e interações. Para esta última característica, é conveniente

ressaltar que, segundo a abordagem sistêmica, a organização é um organismo vivo em

constante relação com o seu meio. Nesse trabalho evidencia o ambiente externo que, ainda

segundo Tachizawa et al (2001), distingue-se em micro e macroambiente , sendo constituído

por agentes e forças que impactam nos mercados e estratégias de negócios.

Quanto ao microambiente, pode-se destacar os elementos imediatamente relacionados

à organização, fora do seu âmbito, mas que influenciam sua capacidade de atendimento ao

mercado, a saber: pessoas; fornecedores, clientes; concorrentes e público em geral. Por sua

vez, quanto ao macroambiente, ampliam-se as forças que influenciam nos negócios para

variáveis econômicas, demográficas, físicas/ecológicas, tecnológicas, político/legais ou sócio-

culturais. Trata-se, portanto, de uma ‘visão para fora’, das variáveis que influenciam no

desempenho organizacional, como ilustrado na Figura 4:

Macroambiente (variáveis econômicas, socioculturais, demográficas ...)

Microambiente Órgãos normatizadores

Fornecedores Organização Clientes

Concorrentes

Figura 2 – A Organização e as Variáveis Ambientais

Fonte: Tashizawa et al, p.81, 2001.

Em outras palavras, pode-se dizer que a organização reflete a dinâmica do ambiente

em que está inserida, no qual operam forças e tendências que podem traduzir-se em

oportunidades ou riscos ao negócio. Portanto, esses fatores devem ser monitorados porque
 43

retratam características peculiares que, por sua vez, definem a postura a ser adotada pela

organização perante o mercado no qual compete. Para Silva et al (2002), a ação de

monitoramento representa um, esforço sistemático e organizado da empresa, na observação,

captação, análise e difusão precisa sobre o ambiente econômico, tecnológico, social ou

comercial para identificar oportunidades ou ameaças ao negócio.

Para orientar a tomada de decisão, mais gestores vêm buscando o auxílio de atividades

que identifiquem e traduzam oportunidades e ameaças no ambiente externo à organização,

através de uma sistemática de coleta e análise de informações, regularmente validadas por

especialistas. Palop e Vicente (1999) apresentam cinco razões para realizar atividades de

monitoramento: antecipar (tendências e mudanças); reduzir (ameaças e riscos); identificar

(lacunas entre a situação real e a desejada); inovar e cooperar (formar redes). Entretanto, não

se trata de uma gestão orientada à informação externa, mas à informação estrategicamente

relevante à tomada de decisão.

Desde a definição de estratégias até a operacionalização das ações, a IC vem fazendo

parte do processo de gestão das modernas organizações. É a partir da definição do que é

estratégico ao negócio, que podem ser organizadas as atividades de IC em uma organização.

A IC constitui-se no processo de captura e análise de informações do ambiente externo de

forma sistemática e contínua. Esse processo estruturado, denominado de inteligência, baseia-

se, segundo Miller (2002, p.35), [...] no entendimento de que os gerentes precisam estar

sempre bem informados sobre questões fundamentais do negócio de maneira formal e

sistemática. Fato este, que requer eficiência na disseminação de informações relevante aos

propósitos da organização.

Em outras palavras, a inserção das atividades de inteligência na organização deve ser

precedida de estratégias corporativas que objetivem o desenvolvimento de sistemas de suporte

à decisão, baseados no uso de ferramentas computacionais. O suporte das TI&C permite,

 44

sobretudo, agilidade quanto a busca e o armazenamento dos dados coletados. Assim, essa

abordagem integrada promoverá uma atitude pró-ativa da organização diante das incertezas

do mercado.

1.3. Sistemas de inteligência orientados para a concorrência

Ao incursionar pela fundamentação sobre o tema inteligência competitiva nas

organizações, uma questão que se coloca diz respeito aos sistemas de inteligência orientados a

um foco específico. Desse modo, destaca-se a abordagem dos sistemas de inteligência

competitiva orientados ao ambiente externo das organizações, com ênfase na análise do

seguinte elemento competitivo: os concorrentes. Na mesma direção, procede-se a descrição

dos meios utilizados para formulação de estratégias baseadas na concorrência, através da

identificação dos processos envolvidos no tratamento dos dados coletados e das fontes de

informação.

1.3.1. Processos de coleta e tratamento da informação concorrencial

Processos que antecipam informações relevantes ao negócio são poderosos

instrumentos à atividade de IC nas organizações. A vantagem competitiva pode originar-se da

coleta sistemática e contínua de dados no ambiente que remetam a oportunidades ou redução

de riscos. O que significa dizer que refere-se a utilização de processos informacionais pró-

ativos para agregar valor ao negócio da organização.

Muitas empresas já realizem a coleta e análise de dados no mercado, embora este fato

não se constitua de um processo de Inteligência. Realizam a busca de dados, armazenam em

arquivos dispersos; elaboram relatórios; escrevem relatórios; realizam benchmarking informal

 45

entre outros, sem a percepção de que o valor agregado à atividade de IC reside na

sistematização dessas ações em processos contínuos. Esforços isolados pouco resultam em

vantagem competitiva, configurando apenas como custos e desperdício de tempo. Ao passo

que, a inteligência gerada a partir de processos organizacionais formais e regulares permite

fornecer valor aos clientes.

Então, observa-se que o desafio está em dispor de um sistema que realize ações de IC

sob a forma de uma rotina na empresa. Desse modo, a implantação de um sistema de IC está

condicionada, na visão de Tarapanoff et al (2000), a adoção de procedimentos, que

necessitam, por sua vez, de flexibilidade e constante atualização. Dentre os procedimentos, os

autores destacam: identificar o tipo de informação requerida; definir custos; monitorar fontes

de informação (formais e informais); estabelecer redes de especialistas; definir as funções dos

profissionais de informação de acordo com a demanda, bem como os serviços a serem

ofertados; estabelecer canal de comunicação eficaz; validar as informações coletadas. Em

conseguinte, as práticas do trabalho podem se adequar ao sistema, visando ao monitoramento,

identificação de tendências ou sua antecipação. Trata-se, portanto, de um sistema que articule

às atividades de coleta e análise de informações às suas ameaças e oportunidades.

São muitas as finalidades a que se propõe um sistema formal de IC em uma empresa,

com destaque para: analisar e monitorar conjunturas; antecipar tendências; identificar

potenciais concorrentes; aprender com a concorrência; identificar ameaças e oportunidades;

adquirir tecnologias; monitorar ambientes político, legal e regulatório; apoiar o planejamento

e a definição de estratégias. Em comum, os propósitos apontam para uma visão macro do

ambiente competitivo das organizações.

Com relação à informação concorrencial, especificamente, o processo de IC envolve o

acompanhamento sistemático e regular dos competidores atuais e potenciais de um segmento

de mercado. Realiza a análise de forças macroambientais (demográficas, econômicas,

 46

tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais), bem como dos atores microambientais

importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam o

negócio da empresa. Essa vigilância ocorre sobre informações já publicadas e ainda, na

orientação de pessoal sobre como obter informações relevantes ao negócio, por ocasião da

participação em eventos; conversas pessoais e profissionais e até mesmo em conversas com os

concorrentes.

O monitoramento do ambiente concorrencial demanda também, a definição de

estratégias para acompanhamento da evolução do setor, o que pode significar a mudança dos

alvos em análise (MINTZBERG e QUINN, 2001). Na visão de Ohmae (1998), a definição de

estratégias envolve riscos, mas também oportunidades. A facilidade de acesso às informações

acaba por nivelar o conhecimento entre concorrentes. Embora, segundo Porter (1998, p.31),

[...] as organizações que não tiverem uma visão clara de como se apresentar nitidamente

diferentes e únicas, oferecendo algo diferente de suas rivais a um grupo diferente de clientes,

serão devoradas pela concorrência intensiva.

Nesse sentido, alguns trabalhos vêm sendo desenvolvidos com o intuito de identificar

elementos e informações relevantes sobre a gestão de informações concorrenciais em

agrupamentos específicos de empresas dentre os quais destacam-se dois casos em empresas

localizadas no Rio Grade do Sul. No caso das indústrias de metal-mecânica da cidade de

Caxias do Sul, conforme Balestrin e Vargas (1998), as variáveis estudadas (posição da

indústria no ambiente concorrencial, nível de conhecimento dos concorrentes, ameaças,

informações relevantes para as empresas, fontes de informação concorrencial utilizadas pelas

empresas, sistematização e difusão das informações concorrenciais na empresa), permitiram a

identificação do nível de conhecimento que as empresas possuem da concorrência, bem como,

os procedimentos utilizados no tratamento das informações concorrenciais.

 47

Enquanto, nas empresas moveleiras localizadas em Bento Gonçalves, o trabalho

realizado por Reginato e Vargas (1998) identifica que informações são coletadas no ambiente

concorrencial, suas fontes e métodos utilizados, além da forma como estão sendo

sistematizadas e difundidas. As variáveis que orientaram esta pesquisa foram classificadas

em: concorrência; clientes; fornecedores, reguladores, inovações do setor; fontes de

informação; sistematização e difusão de informações e ainda, perfil da empresa.

Miller (2002) afirma que as organizações deixaram de adotar sistemas de inteligência

apenas para suprir orientações estratégicas. Assim, como tendência, pode-se observar que

unidades de inteligência vêm sendo incorporadas às estruturas das empresas para atender a

questões operacionais.

Para Fuld (1995) um efetivo processo de IC é guiado pelos princípios da constância,

longevidade e comprometimento do pessoal envolvido em sua execução na empresa.

Enquanto as ações, apresentadas por Prescott (2002), para iniciar a ‘aculturação’ das ações de

IC, dizem respeito a credibilidade e a confiança; o uso de ferramenta analítica (objetividade e

divulgação de produtos e serviços da IC para obtenção de credibilidade); comunicação eficaz

(formatar conclusões; disponibilidade em meio eletrônico, etc.) e a ética nas relações

(definição de código de ética e cuidados com propriedade intelectual).

Essa perspectiva de integração dos processos de IC, em um sistema, fomenta sua

prática de maneira dinâmica e constante, por toda a organização. Assim, contempla o ciclo de

IC, do diagnóstico à disseminação da informação, possibilitando que o produto da atividade

de inteligência seja utilizado como recurso estratégico na tomada de decisão quanto à ‘onde’,

‘quando’ e ‘como’ agir para assegurar ou conquistar novos mercados.

 48

1.3.2. Identificação de fontes de informação concorrencial

A inteligência, enquanto elemento estratégico, necessita da ocorrência de seu ciclo

completo, com destaque à identificação das fontes de informação para monitoramento e a

conseqüente, análise das mesmas na condução de processos inovativos na empresa.

Para Hoffmam (2003) a seleção de fontes de informação perpassa pelas seguintes

etapas: identificação das fontes; verificação do conteúdo das fontes; seleção de fontes em

razão das necessidades (conteúdo, pertinência, tempo, custo, etc.). Quanto à identificação, é

conveniente classificar as fontes (primárias, secundárias, formais, informais) para, em

seguida, elaborar o roteiro de busca ou guia de fontes.

Para a etapa de verificação das fontes é interessante destacar a necessidade de

conhecer as linguagens e as formas de acesso as mesmas. Já em relação à seleção, a

exploração prévia quanto à forma de acesso, possibilidades, testes, etc. confere agilidade

quando da consulta.

Em etapa prévia às apresentadas, recomenda-se contextualizar o assunto a ser

abordado, como forma de delimitar o tema e verificar correlações (Quadro 4):

Funções para Contextualizar o Tema

• Antecipar demandas;
• Eliminar ou reduzir surpresas, bem como o tempo para reação;
• Identificar ameaças e oportunidades competitivas;
• Monitorar estratégicas concorrentes e tecnologias em desenvolvimento.
Quadro 4 – Funções para Contextualizar o Tema

As funções para auxílio à contextualização do tema, sintetizadas no Quadro 4,

configuram em elementos comuns à delimitação do problema a ser abordado. Morais e

Bermúdez (2002), identificar ainda, fontes de informação para iniciar as atividades de busca,

relacionadas no quadro 5:
 49

Fontes de Informação Concorrencial

• Anúncios de oferta de empregos;
• Apresentações de novos produtos (publicidade, catálogos);
• Banco de dados comerciais,
• Benchmarking;
• Clipping de notícias;
• Contatos pessoais;
• Estudos de mercado;
• Fornecedores, clientes e o Governo;
• Grupos de P&D;
• Imprensa especializada;
• Instituições acadêmicas;
• Patentes e Publicações especializadas,
• Relatório da equipe de vendas e marketing, etc.
Quadro 5 – Fontes de Informação Concorrencial

Em relação às fontes de informação apresentadas no Quadro 5, Fuld (1995) observa

ainda, que é possível classificá-las em:

a) Fontes Primárias: fontes originais;

b) Fontes Secundárias: fontes baseadas em documentos ou interpretação de dados

originários em fontes primárias;

c) Fontes Básicas ou Tradicionais: bibliotecas, relatórios, anuários, etc.

d) Fontes Criativas: fontes não formais, tais como páginas amarelas, entrevistas

com especialistas. Não possuem padrão para localização, acesso e coleta.

Destaca também, a importância em relacionar fontes diversas à solução de problemas

de inteligência. Segundo Fuld (1995), a maioria de informações sobre o mercado e

concorrentes não se encontra sobre a forma de documentos impressos. As fontes remetem à

necessidade de conhecer o inimigo, identificar seus pontos fortes e fracos, intuir o pensamento

dos decisores, de forma a escolher e posicionar-se com vantagem competitiva em relação aos

concorrentes.

O Brasil ainda carece muito da falta de informações sistematizadas em bases

disponíveis, o que se traduz em uma das principais dificuldades quanto ao tempo e custos
 50

envolvidos durante a coleta de dados para análise do fenômeno investigado. Montalli e

Campello (1997), em pesquisa sobre fontes de informação industriais, assinalam que a

distribuição por canais tradicionais, ou seja, destinadas a públicos específicos e em tiragem

reduzida, pode estar contribuindo à dificuldade em dispor de fontes disponíveis para negócios.

Contudo, pode-se afirmar que a dedicação de tempo ao planejamento das fontes de

informação, minimiza custos e garante maior eficiência a etapa de coleta de dados para

análise.
 51

2. METODOLOGIA

Neste capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados para o

desenvolvimento do trabalho, iniciando com o tipo de pesquisa efetuado, as perguntas de

pesquisa e a definição dos termos. Adicionalmente, realiza-se o delineamento da pesquisa, o

objeto de estudo, o universo e a amostra da pesquisa. Em seguida, procede-se à apresentação

dos instrumentos utilizados para a coleta e análise dos dados, além das limitações do estudo.

2.1. Tipo de pesquisa

Quanto à tipologia da pesquisa, realizou-se um estudo do tipo exploratório e

descritivo, através de uma abordagem qualitativa e quantitativa dos dados coletados, tendo

por base um estudo de caso selecionado. Este estudo é considerado uma pesquisa do tipo

exploratória-descritiva porque o caráter exploratório atende aos requisitos, levantados por

Selltiz et al. (1974), que incluem o aumento do conhecimento do pesquisador sobre o

fenômeno que deseja investigar; esclarecimento de conceitos e o estabelecimento de

prioridades para futuras pesquisas. Enquanto os estudos descritivos, ainda de acordo com

Selltiz et al. (1974), têm a finalidade de representar com exatidão as características de um

indivíduo, situação ou grupo em particular, além de determinar a freqüência com que algo

ocorre ou com que uma coisa está relacionada. Neste tipo de pesquisa, porém, nem sempre há

uma hipótese inicial determinada.

Preliminarmente, buscou-se obter informações e conhecer o fenômeno através da

pesquisa exploratória para, em seguida, realizar a descrição da realidade sobre como

manifesta-se o monitoramento do ambiente externo de uma instituição de ensino e pesquisa

 52

privada. Assim, orientou-se este estudo com base nas questões de pesquisa apresentadas a

seguir.

2.2. Perguntas de pesquisa

A partir do problema formulado, elaboraram-se as seguintes perguntas de pesquisa, as

quais direcionam esse estudo:

a) Quais as práticas gerenciais pertinentes à coleta de dados do ambiente externo

à instituição?

b) Quais os métodos e ferramentas, de inteligência competitiva, empregados na

instituição?

c) Que informações, sobre a concorrência, são utilizadas para suporte à tomada de

decisão?

d) Como se caracterizam as variáveis que compõem o processo de monitoramento

ambiental em instituições de pesquisa tecnológica?

2.3. Definição operacional de termos

A definição operacional dos termos utilizados na pesquisa, empresta significado a uma

variável, pela especificação das atividades ou operações necessárias à sua compreensão

(BASTOS et al., 1995). Enquanto, segundo Cervo e Bervian (1996, p.53), os termos que

orientam a pesquisa [...] devem esclarecer, com o máximo de precisão, o que eles significam

no contexto concreto e objetivo da pesquisa a ser feita. Para Laville e Dionne (1999, p.173), a

relevância da definição operacional deve-se à [...] necessidade de uma tradução que assegure

a passagem da linguagem abstrata do conceito para a linguagem concreta da observação

 53

empírica, a fim de que se saiba o que pesquisar e o que selecionar como informações ao

conduzir o estudo. Já para Lakatos e Marconi (2000), o fundamento para a definição

operacional está na justificativa que imprime aos conceitos, para que estes sejam,

reconhecidos pelo leitor. Seguem, então, as definições de termos recorrentes neste trabalho.

Concorrência, concorrentes, ambiente concorrencial

Constitui-se das instituições que atuam no mesmo segmento econômico e empresarial.

Instituição de pesquisa tecnológica e/ou instituição de ensino e pesquisa tecnológica

Organizações, empresas, institutos e instituições são tomadas, neste estudo, como

termos sinônimos. Especificamente, relaciona-se a organizações que atuam no

desenvolvimento de produtos de cunho tecnológico, e ainda, aquelas que atuem,

simultaneamente, em atividades de ensino e pesquisa, como no estudo de caso selecionado.

Mercado ou ambiente externo

Compreende o conjunto de concorrentes diretos e indiretos a uma atividade, além dos

elementos legais, regulatórios, demográficos, ambientais, etc. Juntos, constituem-se no

ambiente externo à instituição, ou seja, entorno ou lado de fora da infra-estrutura

organizacional.

Monitoramento Ambiental

Compreende o acompanhamento de variáveis externas à organização, que influem

sobre as atividades institucionais, de forma sistemática e contínua. Esse estudo concentra-se

nos movimentos da concorrência e mercados, bem como a antecipação aos mesmos.

Produtos

Bens e/ou serviços ofertados, por uma instituição, ao mercado.

 54

Prospecção

Atividade ou ato de antecipar movimentos da concorrência e de mercados, por meio

do monitoramento de tendências tecnológicas, lançamento de produtos, inovação, etc.

Contudo, a finalidade em definir-se os termos do estudo reside na facilidade de tornar

a leitura compreensível pelo leitor, inviabilizando entendimento dúbio sobre o fato exposto e

ainda, orientando a análise.

2.4. Delineamento da pesquisa

O conhecimento científico, de acordo com Ruiz (2002), consiste em conhecer através

das causas e caracteriza-se pela capacidade de analisar, explicar e induzir eventos futuros.

Este conhecimento é o ‘fio condutor’ do presente estudo. “É o método de abordagem de um

problema em estudo que caracteriza o aspecto científico de uma pesquisa” (RUIZ, 2002,

p.48). Enquanto o delineamento da pesquisa, segundo Bastos et al. (1995), é o plano, a

estrutura e a estratégia da pesquisa, concebida pelo pesquisador como forma de alcançar as

respostas aos seus questionamentos.

A pesquisa está limitada a uma investigação em uma única organização,

caracterizando-se em uma abordagem por meio do estudo de um caso específico. Dessa

forma, as conclusões não permitem generalizações, mas levam a conclusões particulares. A

respeito desse fato, Godoy (1995) destaca que um estudo de caso, normalmente, consiste em

uma pesquisa de caráter qualitativo com enfoque exploratório e descritivo.

Quanto a natureza das variáveis envolvidas na pesquisa, utilizou-se, ao mesmo tempo,

uma abordagem qualitativa e quantitativa dos dados, objetivando a obtenção de observações

complexas da realidade investigada e ainda, a quantificação quanto a ocorrência dos fatos

relatados. Lakatos e Marconi (2000) afirmam que a dificuldade na utilização de indicadores

 55

qualitativos reside na significação que devem expressar sobre o objeto de estudo, enquanto

para os quantitativos, está em encontrar indicadores que sejam, ao mesmo tempo,

quantificáveis e reveladores do tema investigado, gerando respostas e interpretações

significativas. De outra forma, Pozzebon e Freitas (1998) afirmam que os métodos de

pesquisa qualitativa estão voltados para a análise de pessoas e seu contexto, buscando

conhecer significados que, na maioria dos casos, não são expressos nos métodos quantitativos.

Para a realização da pesquisa adotou-se a perspectiva longitudinal que mostrou-se

adequada face a necessidade de obter históricos relevantes, quanto a ocorrência dos fatos na

instituição. Para algumas questões foi investigada a intensidade de ocorrência dos fatos ao

longo do tempo. A perspectiva longitudinal de acordo com Chizzotti (2000, p.79), consiste em

[...] captar os aspectos específicos dos dados e acontecimentos no contexto em que

acontecem. A instituição selecionada apresenta um histórico de vinte e três anos de atividades,

em perfis de atuação diferenciados nesse período.

Quanto aos modelos usados como base na pesquisa, relacionam-se, a seguir, alguns

trabalhos que se dedicaram a fundamentar as questões apresentadas à coleta de dados para

investigação:

a) Pires apud Morais e Bermúdez (2002) – estudo de caso em incubadoras de

empresas de base tencnológica para verificar posicionamento frente a

concorrentes e clientes.

b) Sousa e Sbragia (2002) – estudo de caso realizado em oito institutos de

pesquisas tecnológicas industriais governamentais para verificar práticas de

gestão das IPTEC’s e refletir e reavaliar sobre as políticas de C&T vigentes.

c) Albuquerque e Giesbrecht (2000) – projeto excelência na pesquisa tecnológica

desenvolvido pela ABIPTI com base nos critérios do PNQ.

 56

Em síntese, a pesquisa caracteriza-se por uma pesquisa do tipo exploratória-descritiva

direcionada ao estudo de um caso específico, utilizando-se de uma abordagem qualitativa e

quantitativa dos dados coletados.

2.5. Objeto de estudo e elementos da investigação

O objeto de estudo diz respeito ao universo de referência utilizado na pesquisa, ou

seja, ao tema propriamente dito. A seleção do caso a ser estudado levou em consideração os

critérios de conveniência e acessibilidade definidos por Castro (1978).

O universo da pesquisa está delimitado à investigação de uma instituição de ensino e

pesquisa tecnológica privada, sem fins lucrativos, localizada na cidade de Manaus, Estado do

Amazonas, caracterizada pela oferta de serviços educacionais e técnicos especializados à

comunidade, orientada ao desenvolvimento regional. A descrição da instituição pesquisada

apresenta-se no capítulo específico sobre o caso em estudo.

Após a delimitação do objeto a ser estudado, procedeu-se à investigação dos

elementos da pesquisa. Segundo Rudio (1986), uma pesquisa normalmente não é realizada

junto a todos os elementos que compõem o universo, em razão de restrições de tempo, pessoal

e dinheiro.

Entretanto, a definição dos elementos da investigação considerou o critério do censo,

no qual todos os elementos que integram as áreas de gerência e coordenação de projetos são

pesquisados. Conforme Richardson (1999, p.158), [...] cada unidade ou membro de uma

população ou universo, denomina-se elemento.

Dessa forma, a escolha dos respondentes ao questionário de pesquisa foi alicerçada no

critério do censo, abordando todos os componentes em cargos gerenciais no universo

pesquisado, que realizam atividades na sede da Fundação, sendo excluídos, portanto, aqueles
 57

em mesma função, mas exercida na sede dos parceiros de projeto da instituição. O critério

adotado para a escolha dos informantes foi intencional, buscando-se questionar formadores de

opinião dentro da instituição, localizados, hierarquicamente, entre as orientações estratégicas

e a atividade operacional.

Em razão do tamanho da população, realizar um censo possibilita, ao pesquisador,

caracterizar a situação real das variáveis utilizadas para monitoramento ambiental na

instituição, uma vez que não apresenta erros elevados que podem ocorrer em pesquisas

amostrais. Assim, procedeu-se à categorização dos elementos da pesquisa, agrupando-os em:

a) Área representada: refere-se as áreas de atuação da instituição de ensino e

pesquisa investigada.

b) Projeto: refere-se às múltiplas atividades realizadas na instituição,

organizando-as por área de atuação.

c) Respondentes por projeto: constitui-se do universo de elementos

investigados em cada projeto, também agrupado por área de atuação da

instituição.

O Quadro 6 identifica a quantidade de elementos analisados por projeto representado.

Cada setor executa multi-tarefas, sendo aqueles em que há um coordenador, gerente ou líder,

selecionados para fins desta pesquisa. Em comum, todos apresentam a responsabilidade sobre

algum projeto em execução na instituição.

Assim, os elementos da investigação foram constituídos por quarenta e cinco

profissionais, compreendendo a categoria de público interno à organização, que exercem

cargos de gerentes, coordenadores, supervisores e líderes de projeto, conforme apresentado no

Quadro 6:
 58

Área Respondentes
Projeto
representada por projeto
• Recursos humanos 01
Administração
• Treinamento interno 01
Total 02
• Centro Educacional (ensino médio e técnico) 01
• Coordenação de curso de graduação 07
• Coordenação de extensão 01
Educação
• Coordenação de pós-graduação 01
• Cooperação institucional 01
• Divisão de infra-estrutura 01
Total 12
• Desenvolvimento de softwares e embalagens 01
• Desenvolvimento de software telefonia 01
• Design 01
• Homologação de partes e peças 01
• Laboratórios de metrologia; calibração e
Desenvolvimento ensaios técnicos e laudos 01
Tecnológico • Laboratório análise de telefonia 01
• Melhoria de processos industriais 01
• Núcleo de tecnologia da informação 01
• Projetos institucionais 01
• Propriedade intelectual 01
• Tecnologia da informação 01
Total 11
• Apoio tecnológico à exportação 01
• Arranjos produtivos 01
• Pólo de software do Amazonas 01
• Centro tecnológico ambiental 01
• Contabilidade e Finanças 01
Direção e Assessoria
• Cooperação institucional 01
• Gestão estratégica 01
• Gestão da qualidade 01
• Gestão do conhecimento 01
Total 09
• Gestão de serviços 01
• Gestão da qualidade 01
Informática e
• Projeto de desenvolvimento de sistemas 04
Sistemas
• Suporte ao usuário – atendimento 01
• Suporte técnico – instalação e manutenção 01
Total 08
Total geral 42
Quadro 6 – Elementos da Investigação

É válido ressaltar que nem todos os projetos relacionados no Quadro 6 atuam

diretamente junto ao público externo, como é o caso, por exemplo, das atividades localizadas
 59

na área administrativa. Todavia, em termos de práticas gerenciais inovadoras, são relevantes

ao propósito de tornar a instituição competitiva.

2.6. Tratamento dos dados da pesquisa

Nesta seção descreve-se o tratamento aplicado aos dados da pesquisa, através da

identificação dos tipos de dados que foram registrados. Em seguida, apresentam-se os

instrumentos utilizados para a coleta e organização dos dados, bem como os procedimentos

para a realização da coleta, e posterior análise, dos dados.

2.6.1. Tipos de dados

Os dados são os registros de informações que interessam ao pesquisador. De um modo

geral, o pesquisador pode trabalhar com dois tipos de dados: a) quantitativos (informações

expressas em forma numérica); e, b) qualitativos (informações registradas em textos escritos).

Quanto às fontes, promoveu-se, nesse estudo, uma combinação de buscas de informações

originárias, conforme apresentado a seguir:

a) Primária: questionário individual aplicado em reunião de grupo.

b) Secundária: dados obtidos por meio da pesquisa bibliográfica.

O uso de fontes primárias, para a busca de dados numéricos, bem como escritos, foi

orientado, segundo Gil (1991, p.98), [...] a traduzir os objetivos específicos em itens bem

redigidos, proporcionando esclarecimentos adequados à manipulação estatística e ainda, a

análise qualitativa. A coleta de dados primários ocorreu através de um questionário, composto

por questões abertas e fechadas (Apêndice). Enquanto que o uso das fontes secundárias teve
 60

por finalidade subsidiar a elaboração do instrumento de coleta, a análise dos dados coletados e

auxiliar nas conclusões da pesquisa.

A pesquisa qualitativa utiliza ferramentas lógicas e de observação. Assim, para a

execução da pesquisa, de abordagem qualitativa, foi escolhida a pesquisa exploratória,

dividida em duas fases. A primeira, base do estudo, corresponde ao levantamento das

metodologias de gerenciamento do conhecimento existentes (fonte de dados secundária) que

resultou no capítulo de apresentação do referencial teórico. Enquanto a segunda, mediante a

coleta, análise e interpretação de dados primários, revelando indícios da aplicabilidade ou

utilização da gestão do conhecimento no ambiente acadêmico, através de um estudo de caso

selecionado.

Como fonte de dados utilizou-se ainda, o método da observação visto que este

contribui à compreensão da complexidade do problema. A observação participante, realizada

pela autora, é individual, o que na visão de Barros e Lehfeld (1986) refere-se à participação

do pesquisador na situação estudada, uma vez que é um elemento do grupo.

2.6.2. Instrumento de pesquisa

Para a execução da pesquisa exploratória e descritiva, com uso da técnica de

observação participante, realizou-se a aplicação de questionário a um caso selecionado. A

pesquisa privilegiou a modalidade de questionário aplicado em grupo que, segundo Gil (1991,

p. 96), “permite maior rapidez na aplicação [...] pronto esclarecimento acerca da maneira

adequada de preenchimento”.

O instrumento ‘questionário individual’ foi aplicado em duas etapas:

a) Em reunião do grupo de respondentes, realizada no dia 23 de abril de 2004, em

uma sala de aula localizada na sede da instituição. Os informantes foram

 61

convidados a participar, mediante e-mail enviada pela autora da pesquisa, após

autorização da direção de cada área que, inclusive, assinou, em conjunto, a

chamada para a reunião. Compareceram à reunião vinte e três informantes.

b) Aplicação individual dos questionários aos informantes que não compareceram

a reunião, realizada no período de 26 de abril a 07 de maio de 2004, totalizando

dezenove informantes nessa fase.

Contudo, ressalta-se que apenas um informante não foi entrevistado, visto que se

encontrava ausente do trabalho, em viagem de férias, totalizando assim, quarenta e um

informantes respondentes à pesquisa.

Na elaboração do instrumento de coleta privilegiou-se a criação de quatro blocos de

questionamentos:

a) Parte I – Perfil do Respondente e Área: identificação dos elementos da

investigação. Levantamento de dados sobre a função desenvolvida; tempo na

função; tempo de trabalho na instituição; formação acadêmica; projeto que

coordena/gerencia e as atividades executadas.

b) Parte II – Monitoramento: investigação sobre as práticas gerenciais e

procedimentos; métodos e ferramentas utilizados no trabalho e ainda,

informações demandadas do ambiente externo à instituição.

c) Parte III – Identificando Riscos versus Potencialidades: identificação das

competências da instituição (forças e fraquezas em relação à concorrência) e

ainda, do posicionamento da instituição no mercado (oportunidades e ameaças

frente aos concorrentes).

d) Parte IV – Prospeção: avaliação da intensidade de ocorrência de situações pré-

determinadas na atividade. Utiliza-se essa denominação, pois as situações

 62

demonstram o nível de aprendizagem da instituição diante de um ambiente

competitivo, além da postura pró-ativa nesse cenário.

A utilização de escalas objetivas para ordenação e classificação, por intensidade, da

ocorrência das ações, constituem-se em medidas de aproximação; sem contudo, superestimar

o aspecto quantitativo, sobretudo, quando consideradas as respostas obtidas com base na

percepção dos respondentes, ou seja, alicerçadas em aspectos subjetivos.

Com relação à forma, para as questões fechadas, utilizou-se apenas as categorias ‘Sim’

e ‘Não’ e, em alguns casos, exige-se especificar a alternativa assinalada. Enquanto, para as

questões abertas, solicitou-se a contribuição do respondente para o auxílio às questões

assinaladas, com base na percepção individual e experiência profissional. Admite-se ainda, o

uso de ‘Não se aplica’ ou ‘Não tenho informação’ para os casos de questões que objetivam

verificar a intensidade quanto à ocorrência dos fatos apresentados. Assim, estabelece-se uma

escala do tipo Likert, variando entre os seguintes conceitos:

a) ‘Muita’ ocorrência: refere-se a ocorrência contínua/sistemática – indicador

unitário 1.

b) ‘Média’ ocorrência: refere-se a ocorrência eventual – indicador unitário 2.

c) ‘Pouca’ ocorrência: refere-se a ocorrência única – indicador unitário 3.

d) ‘Não se aplica’ ou ‘Não tenho informação – indicador unitário 4.

A escala do tipo Likert, segundo Marconi e Lakatos (2002) apresenta-se por meio de

uma graduação quantificada de proposições. Assim, os dados coletados podem ser melhor

visualizados, comparados e combinados, etapa essencial à fase de análise. Destaca-se ainda, a

participação do pesquisador como informante no estudo, caracterizando-o como uma pesquisa

com observação participante, pois conforme Chizzotti (2000) há o contato do pesquisador

com o fenômeno observado.

 63

Após a elaboração do questionário de pesquisa, procedeu-se à realização de um pré-

teste, a fim de se evidenciar possíveis falhas no instrumento, bem como validá-lo. Desse

modo, de acordo com Gil (1996) deve ser verificada a clareza dos termos empregados; o

formato; a ordenação das questões entre outros. Resulta da observação desses aspectos, o

sucesso quando de sua aplicação.

2.6.3. Procedimentos de coleta e análise de dados

Nesta seção, apresentam-se os procedimentos adotados para a coleta e análise dos

dados, considerando o tipo de pesquisa (exploratório-descritivo), objetivando-se a elaboração

das conclusões e recomendações do estudo.

A estrutura de análise desenvolvida neste estudo é apresentada na Figura 3:

Monitoramento
dos movimentos
da concorrência
Ambiente Variáveis para
Externo acompanhamento
Antecipação dos
movimentos
da concorrência

Figura 3 – Estrutura de análise dos dados coletados para elaboração da proposta de

monitoramento

A Figura 3 ilustra o esquema utilizado na elaboração da proposta de variáveis para

monitoramento ambiental, com início na coleta de dados à população dos informantes ( ),

sobre observações e percepções do ambiente externo à instituição, classificando-as em

variáveis para monitoramento dos movimentos da concorrência e/ou variáveis para

 64

antecipação aos movimentos da concorrência. Dessa forma, constitui-se o quadro de variáveis

relevantes ao acompanhamento dos movimentos ocorridos no ambiente externo à instituição.

Quanto à coleta de dados procedeu-se a consulta bibliográfica em trabalhos similares,

quer tanto no tema monitoramento ambiental, quanto em relação ao segmento das instituições

de pesquisa. A busca foi realizada em livros, artigos publicados, anais de evento e Internet,

buscando, de alguma forma, evidências sobre práticas gerenciais em institutos de pesquisa

tecnológica, inteligência competitiva, demandas tecnológicas, marketing de serviços e ainda,

ações de prospeção em ambientes competitivos.

Concluída a pesquisa bibliográfica, realizou-se, inicialmente, um contato a direção das

diversas áreas de atuação da instituição pesquisada para apresentação da proposta de trabalho,

destacando a importância da participação de todos os representantes das funções gerenciais de

cada área, além da solicitação de apoio da diretoria à consecução dos propósitos deste estudo.

Após esse primeiro contato, foram formalizados os convites, via e-mail, para

participação na pesquisa, aos representantes das funções gerenciais de cada área de atuação da

instituição, totalizando quarenta e dois profissionais. Os convites receberam o aval do diretor

da área contatada. Foi informado, ainda, que os dados coletados guardariam total

confidencialidade, sendo manipulados apenas pela pesquisadora, para fins acadêmicos, sem

identificação opcional dos campos: nome, e-mail e ramal.

Para a correção de eventuais falhas, foi realizado um pré-teste do questionário a dois

profissionais que exercem, em caráter eventual, funções de gerência, quando da ausência dos

titulares dos cargos. Foi identificada a necessidade de tornar opcional o preenchimento do

nome do informante e, por conseguinte, do e-mail e ramal, e ainda, a necessidade de explicitar

o entendimento do termo ‘performance’, apresentado na ‘questão 2.4’. Essas contribuições

foram inseridas a versão final do questionário constante do Apêndice

 65

As pesquisas de levantamento de dados caracterizam-se, conforme Gil (1996), pelo

questionamento direto as pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Primeiramente,

procede-se à coleta de dados a um grupo significativo de pessoas, para, em seguida, mediante

análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes às informações coletadas. A

aplicação dos questionários ocorreu em uma reunião, realizada no dia 23 de abril de 2004, no

formato questionário em grupo; e ainda, em aplicação individual de 26 de abril a 07 de maio

de 2004. A adoção de mais de um dia para a escolha de aplicação de questionário ‘em grupo’,

deve-se ao fato de que não foi possível a presença de todos os elementos da investigação à

data da primeira reunião do grupo. E ainda, à adoção do critério do censo, exigindo a

participação de todos os informantes, tendo encerrado sem a participação de um respondente

que se encontrava em viagem de férias.

O questionário foi aplicado apresentando-se, primeiramente, os objetivos da pesquisa e

os fundamentos do trabalho, esclarecendo a forma de preenchimento e ainda, informando

sobre a confidencialidade dos dados e seus autores, presentes à reunião.

A condução dos procedimentos metodológicos para a análise das informações exige a

criação ou uso de categorias para a sua ordenação. Para o tratamento dos aspectos

quantitativos, realizou-se a compilação dos dados do questionário através do software

estatístico Minitab for Windows e o aplicativo Excel do pacote Microsoft Office. Os dados

compilados foram tabulados, recebendo tratamento estatístico para a distribuição de

freqüências e disposição dos dados graficamente, permitindo a melhor visualização dos dados

coletados e ainda, facilitando o estabelecimento das inter-relações entre os dados registrados e

a análise dos mesmos.

Com relação aos aspectos qualitativos pode-se destacar a interação do pesquisador e

seus sujeitos o que imprime maior validade à pesquisa. Nesse caso, o pesquisador busca

descobrir a freqüência, a natureza, causas e relações com outros fenômenos (BARROS e

 66

LEHFELD, 1986). Quanto à adoção da perspectiva longitudinal, ressalta-se que esta facilita

alcançar maior detalhamento da evolução do tema monitoramento ambiental na instituição,

cujos processos estão fortemente suportados por fluxos de informação.

Dessa forma, para a análise qualitativa dos dados coletados, utilizou-se a análise

descritiva que contou com os seguintes passos: classificação, codificação e tabulação. Na

classificação estabelecida por Barros e Lehfeld (1986, p.112), divide-se os dados em partes,

[...] baseado num determinado critério ou fundamento, que orienta a divisão do todo em

partes, classes ou categorias. Em vista disto, os dados foram categorizados, adotando-se a

seguinte classificação:

a) Monitoramento: ações orientadas ao acompanhamento das ações da

concorrência e aspectos da gestão interna do instituto para esse fim.

b) Prospecção: ações orientadas ao monitoramento do ambiente, verificação

de tendências e ao aprendizado para promover melhorias e inovações aos

produtos.

A codificação para Barros e Lehfeld (1986) consiste em colocar cada informação em

categorias. Dessa forma, foi estabelecida a classificação apresentada, tendo como fronteira,

para a distinção entre as duas categorias, a postura da instituição em ser reativa

(monitoramento) às situações que se apresentam no ambiente competitivo ou, pró-ativa

(antecipação).

Como a pesquisa fez referência a dados quantitativos (quanto) e qualitativos (como),

utilizou-se à orientação de Marconi e Lakatos (2002) para, nos casos de diferenças muito

pequenas quanto aos aspectos quantitativos, trabalhar com o agrupamento de dados como

indicação de relevância.

Enquanto para os aspectos qualitativos, de acordo com Teitelbaun (1997), utilizou-se o

cruzamento de informações na análise dos dados, aplicando-se a analogia, modo de análise

 67

mais aplicável ao estudo de caso, quando se busca encontrar: a) características comuns

apontadas por todos os elementos investigados; b) características comuns apontadas por

alguns elementos investigados; c) características exclusivas de casos específicos.

Para o capítulo da apresentação da proposta de monitoramento, utilizou-se a seguinte

classificação de variáveis: a) variáveis para monitoramento dos movimentos da concorrência;

b) variáveis para antecipação aos movimentos da concorrência.

Em síntese, todo o esforço metodológico residiu no trabalho de complementaridade

em detrimento ao antagonismo, quanto ao tratamento de dados com características distintas.

2.7. Limitações da pesquisa

Aborda-se, nessa seção, as limitações impostas ao trabalho em função dos métodos

escolhidos para o desenvolvimento da pesquisa, embora o trabalho tenha se pautado pelo rigor

na análise e procedimentos adotados.

Em relação a seleção de um único caso para estudo, incorre-se em uma pesquisa cujos

resultados não podem ser generalizáveis a outras instituições similares, respeitadas as

peculiaridades de cada cultura organizacional, o que requer um estudo confirmatório para esse

fim. Realiza-se, portanto, uma generalização analítica e não estatística, pois o que é

generalizado em um estudo de caso são os aspectos teóricos e, em alguns casos, os critérios

metodológicos utilizados. Ao que Yin (1990) argumenta não ser a quantidade de casos

adotados que determinará a validade da pesquisa ou promoverá conclusões generalizantes.

Mas a definição de parâmetros para o estudo, aplicados em toda a pesquisa. Dessa forma,

atinge-se aos objetivos propostos, mesmo em único estudo de caso.

Em relação às limitações de um estudo em perspectiva longitudinal, destaca-se que a

coleta de informações por meio de perguntas abertas, baseadas nas opiniões e percepções dos
 68

informantes acerca das experiências e histórico organizacional, implica que as respostas

possam ser modificadas no decorrer do tempo, sob a influência de novas variáveis. A adoção

do critério de censo, voltado apenas às funções gerenciais da instituição pesquisada, dificulta

quanto à abrangência das práticas identificadas, validando os resultados a um grupo

específico.

Não obstante, o caráter da pesquisa não é conclusivo, mas exploratório, buscando-se

assim, identificar o maior número de variáveis que possam ser verificadas em um novo

estudo. Contudo, apesar das limitações apresentadas, a pesquisa contribui para a discussão do

tema monitoramento ambiental em instituições de pesquisa tecnológica, além de ser o ponto

de partida para a exportação da pesquisa realizada à realidade de outras organizações no

mesmo segmento.
 69

3. ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS NA PESQUISA

Preliminarmente, realiza-se, neste capítulo, a caracterização da instituição de ensino e

pesquisa tecnológica investigada. A abordagem da dimensão tecnológica no estudo da

Inteligência Competitiva é comentada em seguida, objetivando-se ampliar a compreensão

sobre o significado do termo inteligência tecnológica e seus elementos constitutivos adotados

neste estudo. Na última parte, procede-se à análise dos resultados obtidos quando da

realização da pesquisa junto à gerência, coordenação e lideranças intermediárias da

instituição, estabelecendo-se uma relação entre os aspectos pesquisados, relacionados no

instrumento de coleta de dados, e as práticas evidenciadas por ocasião da resposta ao

questionário e pela observação participante do pesquisador.

3.1. Caracterização da instituição de pesquisa em estudo

Esta seção apresenta um breve histórico da instituição pesquisada, com destaque ao

seu compromisso social, suas áreas de atuação e como está estruturada para esse fim.

A instituição de pesquisa, utilizada como objeto de estudo, caracteriza-se como uma

instituição de ensino e pesquisa tecnológica de direito privado, sem fins lucrativos. Como

Instituição de Ensino e Pesquisa Tecnológica (IEP) compreende-se as instituições que atuam,

simultaneamente, na pesquisa tecnológica e em atividades educacionais.

Criada, inicialmente, como laboratório técnico para apoiar a Superintendência da Zona

Franca de Manaus (SUFRAMA) nos setores de nacionalização da produção, produtividade

industrial e incrementos na qualidade e treinamento de pessoal para atuação na Zona Franca

de Manaus (ZFM), a IEP vem passando por transformações de escopo ao longo dos seus vinte

e dois anos de existência. A instituição analisada está orientada ao desenvolvimento da

 70

Amazônia Ocidental, destacando-se por suas iniciativas pioneiras na região, tendo investido

na capacitação de recursos humanos e no desenvolvimento tecnológico e empresarial, através

da prestação de serviços técnicos especializados que permitiram imprimir maior

competitividade às empresas localizadas no Pólo Industrial de Manaus (PIM). Suas áreas de

atuação são a Educação e a Tecnologia.

A atuação na área educacional teve início com a implantação de centro de ensino

profissionalizante em Informática, em 1986, objetivando a capacitação de mão-de-obra

técnico-científica para a região. Nos anos seguintes, inicia suas atividades na pós-graduação

lato sensu com oferta de cursos em parceria com renomadas universidades federais do país.

Suas ações nessa área foram sedimentando-se com a criação de um Centro Educacional,

escola de ensino médio e profissionalizante, atualmente, ofertando regularmente o ensino

médio e também do ensino profissionalizante na área tecnológica, Informática e

Telecomunicações (PROJETO, 1998).

Tal iniciativa levou à instituição a apresentar, em 1994, uma carta-consulta ao

Ministério da Educação (MEC) para obtenção de autorização para oferta de cursos de

graduação, credenciando-a para atuar como instituição de ensino superior. O foco principal

dos cursos de graduação relaciona-se às áreas de tecnologia, gestão e informática.

Nas áreas de desenvolvimento de projetos tecnológicos, destaca-se na prestação dos

seguintes serviços técnico-especializados: a) desenvolvimento de sistemas, b) realização de

testes e ensaios em seus laboratórios credenciados junto ao Instituto Nacional de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), c) emissão de laudos técnicos, d) uso do

design como ferramenta de inovação e competitividade, e) implantação e auditoria de

sistemas ambientais, f) oferta de soluções tecnológicas para preservação do meio ambiente, g)

apoio ao programa de exportação, h) realização de pesquisas sócio-econômicas, i) tecnologia

 71

da informação e comunicações e j) propriedade intelectual. Acrescente-se ainda, sua atuação

na realização de parcerias estratégicas para a região e cooperação institucional.

Em síntese, a instituição em estudo possui competências estratégicas em tecnologia da

informação, tecnologias industriais básicas, meio ambiente e gestão do conhecimento. Mais

detalhadamente, apresenta-se no Quadro 7 a estrutura da IEP, categorizando-a em relação às

áreas que integram seu organograma e os projetos desenvolvidos por essas áreas:

Área Projeto
• Recursos humanos
Administração
• Treinamento interno
• Centro Educacional (ensino médio e técnico)
• Coordenação de curso de graduação
• Coordenação de extensão
Educação
• Coordenação de pós-graduação
• Cooperação institucional
• Divisão de infra-estrutura
• Desenvolvimento de softwares e embalagens
• Desenvolvimento de software telefonia
• Design
• Homologação de partes e peças
• Laboratórios de metrologia; calibração e ensaios técnicos e
Desenvolvimento laudos
Tecnológico • Laboratório análise de telefonia
• Melhoria de processos industriais
• Núcleo de tecnologia da informação
• Projetos institucionais
• Propriedade intelectual
• Tecnologia da informação
• Apoio tecnológico à exportação
• Arranjos produtivos
• Pólo de software do Amazonas
• Centro tecnológico ambiental
• Contabilidade e Finanças
Direção e Assessoria
• Cooperação institucional
• Gestão estratégica
• Gestão da qualidade
• Gestão do conhecimento
• Gestão de serviços
• Gestão da qualidade
Informática e
• Projeto de desenvolvimento de sistemas
Sistemas
• Suporte ao usuário – atendimento
• Suporte técnico – instalação e manutenção
Quadro 7 – Estrutura-matriz das Áreas e Projetos da IEP Pesquisada
 72

Seu compromisso social requer uma forte preocupação com a qualidade e o

desempenho do seu corpo funcional, no sentido de estimular o crescimento profissional de

seus colaboradores. Dessa forma, dispõe de um Sistema de Gestão da Qualidade, já

certificado com base nas normas International Standart Organization (ISO) 9000, versão

2000, tendo sido a primeira instituição do norte do país a receber a certificação na versão

2000, e o seu instituto de ensino superior, a primeira faculdade do país a ser certificada com

base nas normas ISO.

O reconhecimento, pela sua atuação em tecnologia na Amazônia, pode ser evidenciado

pela conquista, em dois anos consecutivos, do prêmio FINEP de Inovação Tecnológica, na

categoria instituição de pesquisa, tendo sido escolhida como melhor instituição de pesquisa da

região norte do país.

3.2. Dimensão tecnológica da inteligência competitiva

Para uma melhor compreensão acerca do termo Inteligência Tecnológica abordado

nesta pesquisa, apresenta-se algumas considerações identificadas na literatura sobre o tema,

objetivando evidenciar o uso da inteligência competitiva em instituições de pesquisa

tecnológica. Dessa forma, descreve-se a relevância da dimensão tecnológica da inteligência

competitiva aplicada ao desenvolvimento de projetos, em atendimento às demandas por

tecnologia do país.

McCarty (1995) apud Giesbrecht (2000) define o termo inteligência tecnológica (IT)

como ações coordenadas que visam a busca, seleção, análise e interpretação das informações

sobre capacidade e avanços tecnológicos, bem como sua conseqüente comunicação aos

tomadores de decisão. Enquanto para Asthon e Klavans (1997) apud Giesbrecht (2000),

adotam o termo inteligência técnica competitiva às informações sobre oportunidade, ameaças

 73

ou desenvolvimentos científicos e tecnológicos com potencial para afetar a competitividade

da organização. Ainda conforme McCarthy (1995) apud Giesbrecht (2000), muito relevantes

aos sistemas de IT são as fontes de informação, não apenas as fontes públicas disponíveis,

como também de uma confiável e estratégica rede de relacionamentos. Relaciona-se no

Quadro 8, a seguir, exemplos elementos que devem ser incorporados à formação das redes de

informação:

Elementos para Formação de Redes de Informação

• Contatos com autores de artigos
• Contatos pessoais (networking)
• Eventos em geral (feiras, seminários, congressos, exposições, etc)
• Guia de empresas
• Listas de especialistas
• Membros de associações
• Participação em associações representativas de classe
• Participação em listas de discussão
• Pessoas-chave na própria empresa
Quadro 8 – Elementos para Formação das Redes de Informação

Os elementos acima evidenciam a importância dos relacionamentos e interações para o

levantamento de conhecimentos mais aprofundados sobre determinados temas. E ainda, como

a informalidade, enquanto fonte de informação, pode contribuir à obtenção de relatos

minunciosos para suporte aos processos de inteligência.

Na visão de Castells (2001), o termo mais apropriado refere-se a vigilância

tecnológica entendida como a busca sistemática, a análise, a difusão e uso de informações

técnicas necessárias à competitividade da empresa. O termo refere-se não apenas a elementos

tradicionais tais como: leitura de revistas especializadas, conversas com clientes e

fornecedores, participações em eventos, engenharia reversa, patentes entre outros, bem como

amplia seu escopo para as atividades de alerta sobre inovações técnicas e científicas que

possam transformar-se em oportunidades e ameaças ao negócio. E ainda, estudos e contatos,

por exemplo, para complementar competências por meio de transferência de tecnologias,

parcerias, fusões, etc.

 74

Castells (2001) apresenta ainda, alguns passos para iniciar uma atividade de vigilância

tecnológica que se resume em:

• Consultas a bases de dados para identificar registros sobre o tema

investigado.

• Realizar a contagem de ocorrência das palavras-chave e identificar o campo

do documento onde aparecem. Por exemplo, a evolução da ocorrência de

palavras-chave em títulos de documentos.

• Observar a ‘co-ocorrência’ das palavras nos documentos analisados, bem

como de sua ocorrência composta a outros termos, o que pode evidenciar

tendências e relações entre elas. Para a contagem e co-ocorrência é possível

ainda, elaborar um mapa tecnológico com base nos critérios de

proximidade e distância entre os termos pesquisados.

• Uso da internet e dos meta-buscadores (para pesquisas mais detalhadas).

Conclui Castells (2001), que a vigilância tecnológica vem perdendo espaço para o

termo inteligência competitiva, pois na visão de muitos autores, inteligência tem significado

mais amplo. Enquanto vigilância reside na busca e monitoramento de bases de dados e

patentes, inteligência refere-se ao uso dos dados coletas em uma ação maior, analisando-os e

comunicando-os de forma mais elaborada (cruzando informações) aos seus demandantes.

Escorsa et al. (2000) define IT como um sistema de busca, análise e uso de

informações sobre eventos técnicos, tendências, atividades e aspectos chaves à

competitividade da organização, visando obter melhor uso da tecnologia empregada ao

negócio. Em outras palavras, IT reside no conhecimento sobre o entorno onde está localizada

a IPTec e os progressos da CT&I. O entorno refere-se ao monitoramento de sinais externos,

dispostos graficamente, por exemplo, em mapas tecnológicos, permitindo visualizar: a)

tecnologias estratégicas, b) tecnologias emergentes e obsoletas, c) empresas mais importantes

 75

por segmento e suas competências, d) fornecedores, e) parceiros potenciais e alianças

estratégicas, etc.

Segundo Gilad (1997) apud Giesbrecht (2000, p.33) os sistemas de inteligência, por

exemplo, atuam no monitoramento de [...] competidores correntes, competidores potenciais,

oportunidades de crescimento, ambiente tecnológico, mercados, ambiente político e

regulatório, ambiente econômico, social e demográfico, fornecedores e candidatos à

aquisição.

A IT, segundo Salvador e Castells (1998) constitui-se em uma nova alternativa às

atividades de inteligência, ampliando-as para a busca e transformação das informações em

‘produtos inteligentes’, ou seja, com alto valor agregado pela sua diferenciação no mercado e

conteúdo tecnológico envolvido no seu desenvolvimento. Afirmam também, que se trata de

um campo emergente e em expansão. Em ambientes competitivos, o desenvolvimento de um

projeto requer, cada vez mais, capacitação quanto à orientação técnica, com precisão de

informações e possibilidades de redução de custos e tempo de execução.

A inteligência tecnológica representa, segundo Salvador e Castells (1998), uma

evolução do monitoramento tradicional das mudanças que ocorrem no ambiente externo para

um sistema de informações avançado de atividades inter-relacionadas. Nesse sentido,

certamente, as IPTec’s estão dispostas a adquirir informações com alto valor agregado para

aplicação aos seus produtos.

Contudo, a adoção da IT pelas instituições de pesquisa tecnológica advém da demanda

por informações tecnológicas, econômicas e estratégicas que subsidiem a tomada de decisão

em mercados globalizados. Nesse cenário, torna-se relevante o emprego de ações de

inteligência tecnológica às IPTec’s, adaptando seus perfis gerenciais às oportunidades de

negócios que se apresentam, sobretudo, com a possibilidade de oferta de serviços de

informação tecnológica à sociedade.

 76

3.3. Análise e interpretação dos dados coletados na instituição de ensino e pesquisa

Nesta seção detalha-se os resultados dos questionários aplicados junto aos gerentes,

coordenadores e líderes de projeto da instituição pesquisada. Em seguida, para a análise dos

dados coletados, realiza-se o agrupamento de alguns dados em categorias mais abrangentes às

constantes dos questionários. Tal agrupamento foi efetuado para adequação e

representatividade dos dados levantados à análise proposta.

A parte I, do questionário aplicado aos informantes da pesquisa, objetivou a

identificação do perfil dos respondentes, sendo relevantes os seguintes aspectos: tempo de

trabalho na instituição, tempo que exerce a atividade de coordenação, gestão ou liderança do

projeto sob sua responsabilidade e ainda, a formação acadêmica.

- Tempo de trabalho na instituição pesquisada

FREQUÊNCIA
INTERVALO DE TEMPO
ABSOLUTA RELATIVA (%)
até 1 ano 3 7,3%
acima de 1 ano até 5 anos 12 29,3%
acima de 5 anos até 10 anos 10 24,4%
acima de 10 anos até 15 anos 4 9,8%
acima de 15 anos até 20 anos 12 29,3%
acima de 20 anos 0 0,0%
TOTAL 41 100,0%

Tabela 1 – Tempo de Trabalho na Instituição Pesquisada

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

A Tabela 1 apresenta uma maior concentração de profissionais em períodos que

variam de cinco a vinte anos de atividades na instituição em que atuam, totalizando mais de

80% do universo pesquisado. O fato pode inferir que os informantes já dispõem de tempo de

trabalho suficientes à obtenção de dados sobre como se processam as atividades na

instituição. Dessa forma, as respostas coletadas na pesquisa, refletem a observação, pelo

profissional, sobre a ocorrência ou não dos elementos questionados.

 77

- Tempo que exerce função de gerência, coordenação ou liderança na instituição

41,5%
36,6%

19,5%

19,5%
2,4%

2,4%

0,0%
acima de 10 acima de 5 anos até 1 ano acima de 1 ano
anos até 10 anos até 5 anos

Figura 4 – Gráfico do Tempo de Trabalho em Função Gerencial na Instituição

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

Com relação ao tempo de atividades em função gerencial, os dados sobre o

conhecimento dos respondentes às questões da pesquisa evidenciam elevada concentração de

profissionais em funções gerenciais pelo período de um a cinco anos. O Gráfico 1 mostra

ainda, que o exercício das funções gerenciais vem sendo alcançado àqueles com, no mínimo,

um ano de trabalho na instituição, representando 36,6% do universo em estudo.

- Formação acadêmica dos informantes pesquisados

0 ,0 % 9 ,8 %

5 3 ,6 % 3 6 ,6 %

G ra dua do E s p e c ia lis ta M e s tr e D o u to r

Figura 5 – Gráfico da Formação Acadêmica dos Respondentes ao Questionário

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
 78

Na análise da formação acadêmica da população pesquisada observa-se, no Gráfico 1,

elevada concentração de profissionais, com cursos de pós-graduação, nas atividades

gerenciais, sendo mais de 90% do total pesquisado. Desse total, é relevante destacar também

forte concentração à titulação em pós-graduação stricto sensu, modalidade mestrado,

indicando nível de escolaridade elevado dos informantes à pesquisa.

Na parte II do questionário, objetivou-se apresentar elementos que evidenciem a

prática do monitoramento ambiental na instituição pesquisada e ainda, alguns aspectos com

relação a sua gestão interna. Dessa forma, procedeu-se ao agrupamento e categorização dos

dados coletados, objetivando demonstrar relevância, semelhanças e os casos exclusivos.

- Orientação Estratégica

ELEMENTOS EVIDENCIADOS FREQUÊNCIA

ABSOLUTA RELATIVA
Avaliação de performance 13 31,0%
Uso de indicadores de avaliação 23 54,8%
Avaliação dos resultados alcançados 31 73,8%
Acompanhamento das ações estratégicas 35 83,3%
Execução de planejamento estratégico 39 92,9%

Tabela 2 – Elementos destacados quanto à Gestão Estratégica

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: O número de respondentes ao questionário totalizou 41 informantes.

Execução de planejamento estratégico 92,9%

Acompanhamento das ações estratégicas 83,3%

Avaliação dos resultados alcançados 73,8%

Uso de indicadores de avaliação 54,8%

Avaliação de performance 31,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figura 6 – Gráfico dos Elementos destacados quanto à Gestão Estratégica

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
 79

Para demonstrar algumas práticas de gestão orientadas à estratégia foram questionadas

ações quanto à execução de um planejamento estratégico, obtendo-se 92,9% de registros

sobre sua ocorrência (Gráfico 3). Seguido de 83,3% de realização do acompanhamento do

planejado. Enquanto a Tabela 2 evidencia a quantidade, em termos absolutos, de respondentes

às questões do gerenciamento estratégico da instituição.

Ainda com relação ao plano estratégico, 73,8% do total de respondentes identificar

registros da ocorrência de uma avaliação dos resultados alcançados, sendo 54,8% evidenciado

a que a avaliação incorre no uso de indicadores a sua consecução. Contudo, é válido salientar

que apenas 31% dos respondentes assinalaram a realização de ‘avaliação de performance’,

como sendo a comparação dos resultados de um projeto em relação aos seus concorrente. Ou

seja, a avaliação ainda está restrita ao ambiente interno na instituição e suas metas de

desempenho, sem que tenha ocorrido retorno quanto ao desempenho dos projetos, até mesmo,

em relação a outras atividades na instituição.

- Elementos usados na avaliação de performance

ELEMENTOS PARA AVALIAÇÃO FREQUÊNCIA

DE PERFORMANCE ABSOLUTA RELATIVA
Avaliação subjetiva não estruturada 1 8,3%
Comparação às ações comunicadas pelo
1 8,3%
concorrente
Comparação com resultados alcançados
1 8,3%
por outros projetos do setor
Indicadores tradicionais (financeiros) 1 8,3%
Notas atribuídas ao alcance de metas nas
1 8,3%
reuniões de gestão estratégica
Avaliação didática 2 16,7%
Consulta a clientes internos 2 16,7%
Reuniões gerenciais para avaliar
3 25,0%
resultados das ações propostas

Tabela 3 – Elementos relacionados à Avaliação de Performance

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: O número de respondentes à questão da performance totalizou 12 informantes, tendo apenas um
informante assinalado sem identificar a forma de ocorrência.
 80

Reuniões gerenciais para avaliar resultados das

25,0%
ações propostas

Consulta a clientes internos 16,7%

Avaliação didática 16,7%

Notas atribuídas ao alcance de metas nas reuniões

8,3%
de gestão estratégica

Indicadores tradicionais (financeiros) 8,3%

Comparação com resultados alcançados por outros

8,3%
projetos do setor

Comparação às ações comunicadas pelo

8,3%
concorrente

Avaliação subjetiva não estruturada 8,3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Figura 7 – Gráfico dos Elementos relacionados à Avaliação de Performance

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

Embora apenas 30% dos informantes tenham mencionado a realização da avaliação de

performance, foram coletadas as seguintes formas: 25% realizam reuniões gerenciais para

comunicar os resultados alcançados pelo projeto em relação ao que foi planejado; 16,7%

ampliam a avaliação, mediante consulta aos clientes internos à instituição, mesmo assim,

ainda em relação ao definido no plano estratégico e, especificamente para os projetos da área

educacional, foi registrado a realização de avaliação, para fins didáticos e operacionais,

aplicada junto à comunidade discente sobre performance de professores, administração e

aprendizado (16,7%).

Em igual situação, exatos 8,3% descreveram o uso de indicadores financeiros; a

atribuição de notas aos resultados alcançados pelo projeto avaliado; comparação a

informações comunicadas pelo concorrente, portanto, de domínio público, contudo, ainda sob

a forma subjetiva, sem adotar qualquer sistemática para coleta e confiabilidade dos dados.
 81

- Ações gerenciais para gestão da informação

FREQUÊNCIA
AÇÕES GERENCIAIS
ABSOLUTA RELATIVA
Programas de recompensas para
informações relevantes à tomada de 0 0,0%
decisão
Programas de incentivo a busca de
10 23,8%
informações no mercado
Uso de patentes 13 31,0%
Programas de incentivo à participação
22 52,4%
em eventos
Bases de dados disponíveis 26 61,9%
Identificação de fontes de financiamento 26 61,9%
Marketing de serviços 28 66,7%
Política de proteção ao conhecimento 28 66,7%
Uso de informações coletadas na
28 66,7%
concorrência para tomada de decisão
Parcerias estratégicas 33 78,6%

Tabela 4 – Elementos destacados quanto às Ações Gerenciais para Gestão da Informação

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: O número de respondentes ao questionário totalizou 41 informantes.

Não foram identificados registros, conforme a Tabela 4, quanto à existência de

programas de recompensas ou incentivos a informações, coletadas no ambiente externo à

instituição, que subsidiem à tomada de decisão. No entanto, houve forte concentração das

respostas, 78,6% dos informantes especificaram a relevância dos parcerias estratégicas para a

oferta de serviços ou desenvolvimento de produtos. Foram citadas, igualmente atingindo

66,7% dos respondentes, a adoção de práticas gerencias quanto à realização de marketing de

serviços da instituição, com destaque à referência na área educacional; à ocorrência de uma

política de proteção ao conhecimento gerado na instituição e ainda, ao uso de informações,

coletadas junto aos concorrentes, para a tomada de decisão. Em menor índice, 61,9%, foram

citados a identificação de fontes de financiamento e o uso de bases de dados, desenvolvidas

internamente, como fontes de informação. E ainda, em menor ocorrência, 31% para o uso de

patentes e, 23,8% de iniciativas para incentivo à busca de informações no mercado com

consultas regular em apoio à tomada de decisão.

 82

- Fontes para Fomento ao Projeto

Instituições da esfera federal 31,8%

FUCAPI (consulta a outros setores e APLAJ) 25,0%
Instituições da esfera estadual 9,1%
Internet 6,8%
Portal institucional 4,5%
Visitas às fontes de fomento 2,3%
Programas do Governo 2,3%
Parceiros 2,3%
Lei de informática 2,3%
Eventos 2,3%
Empresas 2,3%
Editais de iniciação científica 2,3%
Conversas informais 2,3%
Colaboradores da instituição 2,3%
Bancos 2,3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Figura 8 – Gráfico de Identificação de Fontes de Fomento ao Projeto

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

Como complemento à questão do uso de fontes de financiamento, foram evidenciadas

algumas fontes de consulta sobre possibilidades de fomento aos projetos. Considerando-se a

diversidade de áreas de atuação da instituição, destacam-se entidades e órgãos da esfera

federal (31,8%), tais como: FINEP, MCT, SUFRAMA, Agência Brasileira de Cooperação,

ANEEL, Ministério do Meio Ambiente, SEBRAE, IEL, etc. Como fonte de consulta a linhas

de financiamento, 25% registraram consulta à Assessoria de planejamento da instituição, para

identificação de fontes de fomento e monitoramento de editais públicos.

Acrescente-se também, alguns órgãos da esfera estadual, 9,8%, tais como: FAPEAM,

SECT, etc. Com relevante dispersão foram relatados também, a utilização de conversas

informais, bancos, colaboradores da instituição, participação em eventos e parcerias (2,3%)

 83

como fontes de informação à obtenção de financiamentos para projetos. Além do uso do meio

eletrônico, internet (6,8%) e portal institucional (4,5%) para os mesmos fins.

- Canais de comunicação dos serviços oferecidos pela instituição

FREQUÊNCIA
CANAIS
ABSOLUTA RELATIVA
Colaboradores da instituição 1 1,3%
Internet 1 1,3%
Networking 1 1,3%
Plano de mídia 1 1,3%
Visitas 1 1,3%
Portal 4 5,0%
Eventos 7 8,8%
Mídia falada 22 27,5%
Mídia impressa 42 52,5%

Tabela 5 – Canais de comunicação dos serviços oferecidos pela instituição

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: O número de respondentes ao questionário totalizou 41 informantes.

Entendimento comum aos respondentes ao questionário foi descrito, na Tabela 5,

quanto ao uso da mídia impressa (52,5%) para comunicar à sociedade, bem como aos próprios

colaboradores da instituição, acerca dos serviços ofertados ao mercado, em meios como:

folder, jornal, panfleto, revista, outdoor, reportagens e mala direta. Em segundo lugar aparece

a mídia falada (27,5%) nos canais TV e rádio. Na seqüência, a participação de colaboradores

em eventos (8,8%), quer para apresentar trabalhos em nome da instituição, ou ainda, pelos

relacionamentos estabelecidos; o uso de um portal corporativo (5%) sobre a atuação da IPTec

e, empatados com 1,3% de menção nos questionários, as visitas a trabalho, a rede de

colaboradores e relacionamentos, a internet (lista de endereços eletrônicos) e por meio de

planos de divulgação de mídia formalmente estabelecidos.

- Tipos de clientes da instituição

Para a relação de clientes da instituição apresentada no questionário, foram assinalados

em múltipla escolha, conforme ilustrado na Figura 9, empresas públicas e empresas privadas

de grande porte/multinacionais (50%); pessoa física (45%) e empresas privadas de menor

porte (38%). Dessa forma, o público alvo atingido é representado, em sua maioria, por
 84

empresas, seguido de pessoas físicas, estas, principalmente, em virtude das atividades na área

educacional da instituição.

Setor Público 50%

Emp. Privada - grande porte 50%
Pessoa Física 45%
Em. Privada em geral 38%
Inst. de Pesquisa 29%
IES 24%
O utros: Bancos 2%
O utros: C liente interno 2%
O N G/terceiro setor 2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Figura 9 – Gráfico de Tipos de Clientes da Instituição

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

Outras instituições de pesquisa e/ou ensino totalizam 53% do universo de clientes da

instituição. Enquanto, para a opção outros, foram especificados (2%) os bancos, ONG’s e os

próprios colaboradores da instituição.

- Posição de mercado do principal produto

FREQUÊNCIA
POSIÇÃO DE MERCADO
ABSOLUTA RELATIVA
2ª posição 9 27,3%
3ª posição ou inferior 9 27,3%
Líder 15 45,5%

Tabela 6 – Posição de Mercado do Principal Produto

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: Alguns informantes não assinalaram a questão, sob alegação de falta de conhecimento.
A maioria (45,5%) assinalou a posição de liderança do produto ofertado em seu

projeto. Contudo, não foram especificadas as fontes que subsidiam tal informação. Mas,

alguns projetos desenvolvidos na instituição tem seu foco o público interno, grandes clientes

em parceria ou ações de programas de Governo o que os qualifica a uma posição de ausência

de concorrentes próximos em atuação.

 85

- Ações de inteligência

Verificação de tendências tecnológicas 59,5%

Pes q. M ercado competências para equipe -

42,9%
us o de competências internas

Pes q. M ercado - competências para a equipe 38,1%

M onitoramento de concorrentes 35,7%

Definição de concorrentes potenciais 28,6%

Us o bas e dados externas para acompanhar

concorrentes 21,4%

Pros pecção de demanda tecnológica 16,7%

Pes q. M ercado - clientes potenciais 14,3%

Us o bas e dados internas para acompanhar 4,8%

concorrentes

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Figura 10 – Gráfico das Ações de Inteligência

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

Ações de inteligência foram identificadas na instituição (Figura 10), todavia, sem que

haja qualquer estrutura ou função formal para essas práticas. Encontram-se espalhadas pelos

projetos da instituição, sem regularidade e sistemática de uso. A saber, Com relação à

identificação de competências para compor a equipe de trabalho, 42,9% registraram o uso de

pesquisa de mercado para esse fim, entretanto, mais baseada na rede de relacionamentos que

em estudos técnicos. Com relação a verificação de tendências tecnológicas (59,5%) são

realizadas por meio do monitoramento dos seguintes elementos, mais relevantes, apresentados

na Figura 11. Em menor ocorrência, 3,6% foram citados os eventos; parceiros estratégicos;

clipping eletrônico; consulta a folders; e-mail; jornal; TV e visitas a clientes e fornecedores.

Contudo, particularmente, para a área educacional , foram registrados ainda: conceito da

 86

instituição obtido junto ao MEC; conversa com alunos; contato com professores que atuam

em outras IES e condições de oferta de cursos pelos concorrentes.

14%
C o n s u lt a t elefô n ica
37%
14%
N et w o rk in g
P reço s p rat icad o s
In fo rm açõ es d e t erceiro s
14% In t ern et
21%

Figura 11 – Gráfico dos Elementos para Monitoramento de Concorrentes

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Em relação ao uso de bases de dados para acompanhamento de concorrentes, exposto

na Figura 10, internas (4,8%), registrou-se referências ao uso do banco de dados das empresas

do PIM e do portal corporativo e, de maneira informal, consulta a docentes que atuam em

outras IES. Externas (21,4%), citadas na Figura 12: jornal e internet (17,6%); MEC (11,8%) e,

em menor ocorrência, os profissionais de seleção de pessoal de outras empresas; participação

em eventos; folder; INEP; comunicados através de outdoor e licitações públicas (5,9%).

Jo r n a l 1 7 ,6 %

In t ern et 1 7 ,6 %

M EC 1 1 ,8 %

TV 5 ,9 %

P r o f is s io n a is d e R H d e o u t r a s e m p r e s a s 5 ,9 %

O ut do o r 5 ,9 %

L ic it a ç õ e s p ú b lic a s 5 ,9 %

IN E P 5 ,9 %

F o ld e r 5 ,9 %

E v en to s 5 ,9 %

C lip p in g e le t r ô n ic o 5 ,9 %

0% 5% 10% 15% 20%

Figura 12 – Gráfico das Bases Externas consultadas na Instituição

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: O número de respondentes a essa questão aberta, 16 informantes.
 87

Conforme exposto na Figura 10, as ações de prospecção de demandas tecnológicas

responderam por 16,7% do total de atividades de inteligência identificadas na instituição.

Internet 17,6%

Eventos 17,6%

Conversas informais com funcionários de outras empresas 11,8%

Visitas 5,9%

Revista especializada 5,9%

Propostas de novos serviços 5,9%

Políticas públicas 5,9%

Pesquisas 5,9%

Parceiros 5,9%

Folder de outras empresas 5,9%

Contato com colaboradores da instituição 5,9%

Acompanhamento das atividades dos clientes 5,9%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Figura 13 – Gráfico das Fontes consultadas para Prospecção de Demandas Tecnológicas

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: O número de respondentes a essa questão aberta, totalizou 17 informantes.

Ainda em relação às ações de prospecção tecnológica, apresenta-se na Figura 13, as

fontes de informação utilizadas nessa atividade, lideradas pela participação de colaboradores

em eventos de relevância às áreas de atuação da instituição e o uso da internet (17,6%); rede

de relacionamentos junto a funcionários de outras instituições (11,8%) e, em menor escala, as

visitas realizadas, revistas especializadas, propostas de novos serviços, políticas públicas,

pesquisas formais, parceiros tecnológicos, folder, público interno e acompanhamento das

atividades dos clientes (5,9%).

A parte III do questionário, tal como uma matriz SWOT, visou a coleta de forças e

fraquezas da instituição. Além das oportunidades e ameaças ao negócio, descritas em questão

aberta, com base na percepção dos informantes. Na análise quantitativa, para fins de

relevância, utilizou-se o agrupamento dos dados coletados, registrados em menor incidência.

 88

Contudo, é válido salientar que os elementos apresentados foram indicados, pelos

participantes da pesquisa, em ordem de prioridade. Nesse caso, considerando-se a grande

diversidade de informações, em sua maioria, com ocorrência única e distinta, o que dificultou

seu agrupamento, procedeu-se a apresentação dos dez elementos mais relevantes de cada item

da análise SWOT, para fins de análise nesse estudo. Os gráficos e respectivas legendas dos

dados coletados estão expostos no Anexo. Descreve-se, a seguir, as forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças da instituição em relação aos seus concorrente, com base na

percepção dos respondentes ao questionário.

- Forças da instituição em relação aos seus concorrentes

1. Competência técnica dos profissionais da instituição (17,3%)

2. Imagem (nome, tradição) (8,3%)
3. Preços praticados (7,5%)
4. Diversidade de áreas de atuação (6,8%)
5. Compromisso regional (excelência, seriedade, confiabilidade) (6%)
6. Qualidade dos produtos ofertados (3,8%)
7. Conhecimento do mercado local (3,8%)
8. Relacionamento com clientes (3%)
9. Reconhecimento público, local e nacional (3%)
10. Localização (3%)

- Fraquezas da instituição em relação aos seus concorrentes

1. Marketing (19,2%)
2. Política salarial (10,1%)
3. Infra-estrutura (5,1%)
4. Escassez de recursos (5,1%)
5. Atualização tecnológica dos equipamentos (5,1%)
6. Localização (4%)
7. Lentidão nas decisões (4%)
8. Equipes de trabalho em tamanho reduzido (4%)
9. Plano de cargos e carreira (3%)
10. Investimentos (3%)
 89

- Oportunidades de negócios para a instituição em relação aos seus concorrentes

1. Diversidade de áreas de atuação (23,8%)

2. Parcerias (9,5%)
3. Relacionamento com o setor produtivo (4,8%)
4. Imagem da Instituição (4,8%)
5. Experiência Acumulada (4,8%)
6. Competência técnica dos recursos humanos (4,8%)
7. Programa de Treinamento Interno (3,6%)
8. Pioneirismo em sua atuação no mercado (3,6%)
9. Crescimento das atividades de P&D (3,6%)
10. Atuação na área educacional (3,6%)

- Ameaças ao negócio da instituição em relação aos seus concorrentes

1. Expansão de instituições com atividades concorrentes (20%)

2. Política salarial (9%)
3. Marketing (6,7%)
4. Elevada rotatividade de pessoal (6,7%)
5. Transporte - acesso à instituição (5,6%)
6. Dependência de um único cliente (4,4%)
7. Infra-estrutura (4,4%)
8. Legislação (3,3%)
9. Imagem de empresa pública (2,2%)
10. Burocracia (2,2%)

Conforme a organização dos dados exposta anteriormente, quanto à análise SWOT do

ambiente interno à organização, ou seja, de suas potencialidades e fraquezas diante de seus

concorrentes, observa-se elevada competência técnica dos profissionais da instituição

(17,3%), seguida de potenciais fraquezas a esse elemento como a política salarial (19,1%),

equipes em tamanho reduzido (4%) e plano de cargos e salários (3%).

Embora dispondo de boa imagem no mercado (8,3%) e reconhecimento público às

suas ações (3%), a instituição ainda requer ações de marketing mais efetivas para manutenção

desse status (19,2%). Curiosamente, o elemento localização tem entendimento dúbio na

 90

instituição sendo visto como uma força (3%) quando considerado a proximidade ao PIM e

ainda, fraqueza (4%) quando relacionada às dificuldades de acesso a transporte.

São praticados bons preços aos produtos ofertados (7,5), possivelmente, contrastando

à escassez de recursos (5,1%) e de investimentos (3%) em infra-estrutura e atualização

tecnológica de equipamentos (5,1%), o que infere na constatação de preços competitivos, no

entanto, não fazendo frente aos custos e despesas da instituição. Foi identificada ainda,

lentidão e burocracia na tomada de decisão (4%). Para compensar tal fraqueza, a instituição

mantém bom conhecimento de marcado (3,8%) e de relacionamento com seus clientes (3%),

por meio de um diversificado leque de áreas de atuação (6,8%). Essa postura está

fundamentada em seu compromisso social com o desenvolvimento da região (6%) e ainda, na

qualidade dos produtos ofertados (3,8%)

Com relação ao ambiente externo, ou seja, as oportunidades e ameaças ao negócio da

instituição frente à concorrência, verificou-se similaridade, em alguns pontos, como reflexo

das ações no ambiente interno. Em relação a sua forma de atuação, a instituição goza de bom

relacionamento com o setor produtivo, boa imagem junto à sociedade (4,8%), pelo

pioneirismo (3,6%) e diversificadas áreas de ação (23,8%).

Assim, por meio de parcerias estratégicas (9,5%), vem expandindo suas atividades de

P&D (3,6%), inclusive, intensificando suas ações em educação (3,6%), frente à expansão da

concorrência em ambos os segmentos: desenvolvimento tecnológico e educacional (20%).

Dessa forma, para enfrentar a expansão da concorrência em suas áreas de atuação tem

investido na competência técnica do seu pessoal (4,8%), sobretudo, na promoção da

qualificação e treinamento (3,6%).

No entanto, alguns aspectos identificados podem representar uma ameaça ao

crescimento e competitividade do negócio da instituição, considerados os reduzidos

investimentos em marketing (6,7%), indefinição quanto à política salarial (9%) e elevada

 91

rotatividade de técnicos especialistas (6,7%). E ainda, dificuldades quanto à infra-estrutura

(4,4%), principalmente, regularidade no transporte de acesso à instituição (5,6%), burocracia

em seus processos internos (2,2%). De impacto mais abrangente, foram relacionados também

a dependência financeira de um único cliente (4,4%), mudanças na legislação pertinente as

suas atividades (3,3%) e a associação de sua imagem, pela sociedade, a uma empresa da área

pública (2,2%).

Portanto, de maneira geral, foram evidenciados aspectos relevantes à gestão interna,

bem como uma visão das tendências para o segmento de P&D e educacional. Contudo, há de

se destacar que os dados coletados são formadores de cenários para o futuro, sendo baseados

em percepções dos informantes e não em dados de pesquisa, devendo-se guardar ressalvas

quanto à sua adoção na definição de estratégias.

Na última parte do questionário (parte IV), promoveu-se o questionamento quanto à

prospecção das atividades de uma instituição de pesquisa tecnológica. As respostas foram

obtidas a partir de questionamentos e sua respectiva indicação de intensidade de ocorrência na

instituição, sendo:

a) Ocorrência contínua/sistemática – ‘Muita’ intensidade.

b) Ocorrência eventual – ‘Média’ intensidade.
c) Ocorrência única – ‘Pouca’ intensidade.
d) ‘Não se aplica’ ou ‘Não tenho informação.

De acordo com a Tabela 7, pode-se verificar as seguintes ocorrências de ações

prospectivas:
 92

INTENSIDADE DA OCORRÊNCIA
MUITA MÉDIA POUCA NÃO SE APLICA
ELEMENTO AVALIADO
(contínua e sistemática) (eventual) (única) (ou não tem informação)
ABSOLUTARELATIVAABSOLUTARELATIVAABSOLUTARELATIVAABSOLUTARELATIVA
Aprendizado junto a clientes 12 29,3% 15 36,6% 10 24,4% 4 9,8%
Coleta de informações junto à
concorrência 6 14,6% 18 43,9% 10 24,4% 7 17,1%
Grau de conhecimento sobre
demandas de clientes 9 22,0% 25 61,0% 5 12,2% 2 4,9%
Informações de clientes para
aperfeiçoar produtos 16 39,0% 22 53,7% 2 4,9% 1 2,4%
Grau de conhecimento sobre
produtos concorrentes 5 12,2% 25 61,0% 5 12,2% 6 14,6%
Grau de conhecimento sobre ações
da concorrência 1 2,4% 15 36,6% 17 41,5% 8 19,5%
Informações da concorrência para
aperfeiçoar produtos 7 17,1% 14 34,2% 13 31,7% 7 17,1%
Avaliação da competitividade dos
produtos frente a concorrência 7 17,1% 8 19,5% 12 29,3% 14 34,2%
Acompanhamento de tendências e
inovações de mercado 12 29,3% 17 41,5% 8 19,5% 4 9,8%
Tendências e inovações de mercado
influenciam os produtos 18 43,9% 13 31,7% 4 9,8% 6 14,6%
Avaliação da obsolescência
tecnológica 9 22,0% 17 41,5% 3 7,3% 12 29,3%

Tabela 7 – Distribuição de Freqüência das Ações de Prospecção

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: A freqüência absoluta reflete a quantidade de questões assinaladas para cada elemento em avaliação.

- Interação com clientes

O aprendizado pela intensidade dos relacionamentos e interações com clientes como

ações prospectivas sobre demandas de mercado e ainda, conhecimento sobre a concorrência,

obteve 36,6% como uso eventual e não sistemático dessa prática.

O uso de informações obtidas junto aos clientes para aperfeiçoamento de produtos

alcançou 53,7% de média ocorrência em caráter não regular. A Figura 14 reforça a

compreensão sobre o canal de comunicação estabelecido entre a instituição e seus clientes

para identificação de demandas potenciais de negócios, apresentando 61% de ocorrência

eventual e não formal, como subsídio à tomada de decisão.

 93

70%
6 1 ,0 %
60%

50%

40%

30%
2 2 ,0 %

20%
1 2 ,2 %

10% 4 ,9 %

0%
Muita
1 Média
2 Pouca
3 Sem informação
4

Figura 14 – Gráfico do Grau de Conhecimento sobre Demandas de Clientes

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

- Relação com a concorrência

Apesar a indicação de 43,9% na ocorrência de prática eventual de coleta de

informações sobre estratégias e produtos da concorrência, ainda há registros, na ordem de

17,1% das indicações, quanto à falta de informação sobre como efetuar e ainda, se há tal

sistemática de coleta na instituição.

No que se refere ao conhecimento sobre produtos ou ações da concorrência, as

indicações somaram, de forma ponderada, 48,8% de ocorrências sob ocorrência eventual e

não sistemática, em relação a 17% que informaram não dispor de informação quanto a sua

prática na instituição. Na análise do uso de informações sobre ações da concorrência para o

aperfeiçoamento de produtos, as indicações foram muito próximas, sendo 34,2% para a

ocorrência em caráter eventual e 31,7%, em ocorrência única.

 94

Destacou-se a intensidade de ocorrência obtida pelo elemento ‘avaliação da

competitividade dos produtos da instituição’ (Figura 15), diante da participação de mercado

dos concorrentes, com elevada concentração de respostas para a ocorrência única (29,3%) e

ainda, desconhecimento quanto a sua prática na organização (34,2%).

40%

3 4 ,2 %
35%

2 9 ,3 %
30%

25%

1 9 ,5 %
20%
1 7 ,1 %

15%

10%

5%

0%
1 2 3 4
Muita Média Pouca Sem informação

Figura 15 – Gráfico de Avaliação da Competitividade dos Produtos da Instituição em relação

a Concorrência
Fonte: Questionários aplicados, 2004.

- Tendências tecnológicas e inovação

Apesar a indicação de 43,9% (Figura 16), como constatação sobre a influência de

tendências tecnológicas e inovações sobre os produtos ofertados por uma instituição de

pesquisa tecnológica, há ainda, 14,6% dos informantes que desconhecem o impacto, em seus

projetos, das tendências de mercado.

Quanto ao acompanhamento das tendências e inovações, em relação aos produtos da

instituição, observa-se, na Figura 16, os dez meios mais indicados pelos informantes na

pesquisa:
 95

Internet 21,2%

Revitas esp ecializ adas 15,4%

Artigos 11,5%

Eventos 9,6%

Livro 7,7%

Consulta a clientes 5,8%

Jornal 3,8%

Consulta a docentes 3,8%

Políticas p úblicas 1,9%

Parceiros 1,9%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Figura 16 – Gráfico dos Meios utilizados para Acompanhamento de Tendências e Inovações

de Mercado
Fonte: Questionários aplicados, 2004.

A internet aparece em 21% das indicações, seguida de fontes em meio impresso como

as revistas especializadas (15,4%) e os livros (11,5%). As redes de relacionamentos, entre os

membros da instituição, podem ser evidenciadas pelas indicações recebidas nas participações

em eventos (9,6%), consultas a clientes (5,8%) e docentes (3,8%), este, especificamente, para

na área educacional.

A obsolescência tecnológica dos produtos da instituição em relação ao ofertado no

mercado, também foi alvo de investigação, na forma de questão aberta, a qual os respondentes

informaram os meios disponíveis para esse fim. Na Figura 17 encontram-se relacionados os

dez meios com maior indicação na pesquisa. Consultas a Internet e participação em eventos
 96

lideram com 21,4% das indicações. Em seguida, a avaliação pode ser feita na própria

solicitação de serviços dos clientes (14,3%) como indicador de novas preferências, entre

outros meios de menor ocorrência nas respostas ao questionário.

In t ern et 2 1 ,4 %

Ev en t os 2 1 ,4 %

So licit ação d e s erviço s d o s

1 4 ,3 %
clien t es

R ev is t as es p ecializ ad as 7 ,1 %

P arceiro s 7 ,1 %

F ich a de av aliação d o s
7 ,1 %
s erv iços

R eu n iões d e eq u ip e 3 ,6 %

P es q u is a in fo rm al 3 ,6 %

O b s ervação n ão s is t em át ica
3 ,6 %
co m p aran d o à co n co rrên cia

J o rn al 3 ,6 %

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Figura 17 – Gráfico dos Meios utilizados para Avaliação da Obsolescência Tecnológica

Fonte: Questionários aplicados, 2004.

Portanto, como práticas já regulares na instituição, pode-se destacar a relevância dos

relacionamentos com os clientes para o aperfeiçoamento dos produtos (39%), o aprendizado

(29,3%) sobre suas demandas (22%) e ainda, à obtenção de informações sobre produtos

concorrentes. Seguidas de indicações quanto ao acompanhamento, não formalizado, de

tendências e inovações do mercado (29,3%) e sua influência sobre a oferta e desenvolvimento

dos produtos (43,9%).

 97

Em síntese, conclui-se que os dados coletados na pesquisa, após o tratamento

estatístico e análise, evidenciam elementos que podem ser considerados no monitoramento do

ambiente concorrencial das instituições de pesquisa tecnológica. A partir da orientação

estratégica, passando pela gestão da informação, esta fortemente alicerçada à consulta em

caráter eventual e informal, foi possível ainda, identificar ações de inteligência ocorrendo no

gestão de projetos tecnológicos. Contudo, deve-se registrar que os dados coletados foram

considerados fundamentais à proposição de variáveis a serem monitoradas no ambiente

tecnológico, conforme apresentado no capítulo que se segue.

 98

4. PROPOSTA DE VARIÁVEIS PARA MONITORAMENTO AMBIEN-

TAL EM INSTITUIÇÕES DE PESQUISA

Este capítulo apresenta uma proposta de variáveis para monitoramento do ambiente

externo de instituições de pesquisa tecnológica, configurada a partir dos dados coletados em

uma instituição de ensino e pesquisa, objeto deste estudo.

A apresentação da proposta está suportada em um caso real selecionado para estudo,

através da indicação de variáveis para monitoramento do ambiente concorrencial de

instituições de pesquisa, com especial destaque às informações sobre redes de relacionamento

e tendências e inovação. As abordagens teóricas e práticas, apresentadas na pesquisa, quanto à

identificação de fontes de informação concorrencial e processos de coleta e tratamento são

inseridas à dimensão tecnológica da inteligência competitiva, visando atender demandas

específicas do segmento de pesquisa tecnológica, orientadas em termos de melhoria do

desempenho organizacional. Desse modo, privilegiou-se nessa proposta a apresentação de

variáveis agrupadas nas seguintes categorias:

a) Monitoramento: variáveis orientadas ao acompanhamento das ações da

concorrência e aspectos da gestão interna da instituição para esse fim.

b) Prospecção: ações orientadas ao monitoramento do ambiente, verificação de

tendências e ao aprendizado para promover melhorias e inovações nos
produtos.
A proposta objetiva auxiliar a gestão institucional, formalizando uma sistemática de

monitoramento de variáveis no ambiente externo, como suporte à tomada de decisão.

Privilegiou-se, a utilização da denominação ‘variáveis’, por se tratar, em alguns casos, de

elementos de verificação, em outros, de fontes de informação, ações, ferramentas e/ou

processos. Dessa forma, procede-se à formalização das variáveis que constituem a presente

proposta.
 99

4.1. Variáveis para monitoramento dos movimentos da concorrência

Para compor a proposta para monitoramento dos movimentos do ambiente

concorrencial, apresenta-se no Quadro 9, a organização do trabalho em três grupos de

variáveis com significados distintos em cada categoria da proposta. Então, para

monitoramento, adotou-se as seguintes definições:

a) Redes de relacionamentos: consiste nas variáveis que refletem as interações

mantidas pelas instituições, ‘para dentro’ ou ‘para fora’ de suas estruturas
organizacionais, ou seja, relacionamentos entre seu pessoal e destes, com o
ambiente externo à instituição.

b) Tendências e Inovação: são variáveis orientadas à investigação dos

componentes dos produtos ofertados pela concorrência e ao
acompanhamento das mudanças ocorridas no ambiente externo à
instituição.

Apresentadas as categorias utilizadas nesta pesquisa, para agrupamento dos dados

coletados, faz-se mister destacar que, predominantemente, observa-se a relevância das pessoas

da instituição para a formação das redes de relacionamentos, quer sejam redes formais ou

informais. Estas redes são oriundas, em sua maioria, dos parceiros de trabalho, participação

em eventos, associações e correlatos, bem como uso de meios eletrônicos públicos como a

internet. É válido salientar também, o acesso a base de dados e o uso de sistemas interligados

em rede.

Corroborando com a abordagem adotada para a identificação das redes de

relacionamentos, observa-se ainda que os contatos pessoais são importantes oportunidades de

captação tendências e indicações para inovação quer pela participação em eventos, reuniões,

comunidades virtuais e de interesse, bem como legislação e publicações. Dessa forma, as

variáveis para monitoramento dos movimentos da concorrência, acrescidas dos objetivos para

fundamentar a sua coleta, são relacionadas, de forma sintética, no Quadro 9 a seguir:

 100

- Variáveis para monitoramento dos movimentos da concorrência

MONITORAMENTO DOS MOVIMENTOS DA CONCORRÊNCIA

Redes de Relacionamento
Variáveis
1. Parceiros estratégicos
2. Apresentação de trabalhos em eventos
3. Participação em eventos
4. Participação em associações de classe
5. Sistemas integrados em rede
6. Avaliação realizada por clientes
7. Bases de dados
8. Uso da internet
9. Capacitação de pessoal
Tendências e Inovação
Variáveis
1. Reuniões gerenciais
2. Realização de visitas
3. Promoção de eventos
4. Acompanhar licitações pública e editais 4. Identificar tendências e exigências quanto ao
5. Parceiros estratégicos
6. Portal institucional
7. Recrutamento e seleção
8. Publicações científicas e segmentadas
9. Políticas públicas e legislação
10. Sistemas computacionais
Objetivo
1. Evidenciar a atuação em rede
2. Promover maior visibilidade institucional
3. Permitir o networking em áreas específicas;
estabelecer contato com autores de trabalhos
4. Realizar aproximação a parceiros e concorrentes em
potencial
5. Consolidar cooperação informal entre os
colaboradores da instituição
6. Estimular a fidelidade ao produto; obter informações
quanto a comparações à concorrência, sob a ótica do
cliente
7. Armazenar e localizar registros de contatos pessoais;
formar históricos de relacionamentos ou de projetos
8. Aproximar pessoas e suas instituições; estimular a
formação de comunidades de prática e a discussão
em fóruns
9. Preparar equipes para o desenvolvimento de novas
atividades
Objetivo
1. Registrar percepção das pessoas sobre temas em pauta
2. Verificar o atendimento, infra-estutura e até processos
de trabalho de concorrentes; identificar elementos
inovadores em produtos e processos da concorrência
3. Realizar aproximação com clientes potenciais,
parceiros estratégicos e concorrentes
desenvolvimento de produtos; verificar chamadas para
desenvolvimento de novas tecnologias ou estímulo a
novas áreas do conhecimento
5. Evidenciar a atuação em rede
6. Consultar sobre ações e realizações dos concorrentes
7. Acompanhar as competências demandas pela
concorrência no mercado
8. Investigar o que está sendo lançado e comunicado ao
mercado
9. Monitorar direitos, concessões, privilégios, reservas
de mercado e oportunidades para atuação
10. Otimizar o processo de busca, armazenagem e
análise das informações coletadas

Quadro 9 – Variáveis para Monitoramento dos Movimentos da Concorrência

 101

Contudo, as variáveis apresentadas limitam-se a investigar dados e informações já

disponíveis. Assim, a proposta contempla também, um conjunto de variáveis a serem

monitoradas, objetivando-se capturar tendências emergentes e antecipar-se as mesmas, como

forma de assegurar a manutenção do negócio.

4.2. Variáveis para antecipação aos movimentos da concorrência

Para a elaboração da proposta, no que tange as variáveis para antecipação às ações da

concorrência, é conveniente explicitar o significado do termo ‘antecipar’ neste estudo. Assim,

adota-se a denominação ‘antecipação’ como forma de evidenciar precauções e/ou ações

pioneiras que a instituição realiza para a competitividade do negócio.

Portanto, as variáveis para antecipação, segundo a classificação apresentada no

Quadro 10, assumem as seguintes definições:

a) Redes de relacionamentos: consiste nas variáveis que evidenciam a

necessidade de realizar atividades que estimulem a troca e a interação entre os
profissionais da instituição e seu meio.

b) Tendências e Inovação: são as variáveis orientadas à incorporação de

novidades ao processo de desenvolvimento de bens e/ou prestação de serviços
em atenção as mudanças ocorridas no ambiente externo à instituição.

Para os casos de variáveis de antecipação, destacam-se novamente os contatos

pessoais como fonte relevante para obtenção de relatos minunciosos que possam oferecer

suporte às ações de inteligência na instituição. De maneira geral, esses relacionamentos

podem derivar da simples participação em eventos, associações de classe, assinaturas de

convênios, solicitação de serviçosbem como em meio eletrônico como a internet, portais e

bases de dados. Com efeito, destaca-se no Quadro 10, as variáveis relacionadas para fins de

antecipação aos movimentos da concorrência:

 102

- Variáveis para antecipação aos movimentos da concorrência

ANTECIPAÇÃO AOS MOVIMENTOS DA CONCORRÊNCIA

Redes de Relacionamento
Variáveis
1. Acordos de cooperação interinstitucional 1. Complementar competências; realizar troca de
2. Bases de dados
3. Participação em associações de classe
4. Avaliação dos produtos ofertados
5. Internet
Tendências e Inovação
Variáveis
1. Marketing institucional
2. Política de proteção ao conhecimento
3. Portal institucional
4. Solicitação de serviços pelo cliente
5. Políticas públicas e legislação
6. Localização (áreas de concentração)
7. Tecnologias de informação e
comunicação
8. Avaliação dos produtos ofertados
Objetivo
tecnologias; permitir maior visibilidade institucional
2. Manter históricos de relacionamentos e projetos
atualizados para consultas quando do
desenvolvimento de produtos novos
3. Participar de reuniões com discussões e preocupações
comuns a um mesmo segmento econômico
4. Estabelecer canal de comunicação com o cliente
5. Participar de fóruns, listas de discussão e
comunidades de prática
Objetivo
1. Comunicar ao mercado as ações e as realizações da
instituição
2. Preservar informações confidenciais até o
lançamento do produto ou prestação do serviço;
manter sob sigilo informações estratégicas
3. Divulgar ações e realizações da instituição
4. Identificar demandas o para desenvolvimento de
novos projetos
5. Identificar oportunidades para atuação e
desenvolvimento de projetos
6. Antecipar aquisição de novas áreas para expansão
dos negócios ou oferta segmentada
7. Conferir agilidade às ações gerenciais como suporte
à armazenagem dos registros, informatização de
processos, localização e entrega ao cliente final
8. Identificar oportunidade de melhoria

Quadro 10 – Variáveis para Antecipação aos Movimentos da Concorrência

Em síntese, observa-se que há variáveis coincidentes a mais de uma categoria,

entretanto, algumas distintas quanto a sua objetivo, ou ainda, com fronteiras bastante tênues

de distinção. Deve-se ressaltar que a maioria das variáveis apresentadas são informações

públicas ou não confidenciais que encontram-se disponíveis, sendo necessário, portanto,

sistematizar seu processo de coleta. É a partir da dos dados disponíveis na instituição que,

percorrendo o processo de inteligência, far-se-á a organização e a análise, ou seja, a conversão

dos dados em inteligência relevante à tomada de decisão e à competitividade do negócio.

 103

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente capítulo expressa, em sua primeira parte, as conclusões obtidas a partir da

coleta de dados realizada em atendimento aos objetivos a que se propôs a pesquisa. Na

segunda parte, registram-se as recomendações para trabalhos futuros em relação ao tema

monitoramento ambiental em instituições de pesquisa tecnológica.

5.1. Conclusões

O objetivo geral deste estudo consistiu na apresentação de uma proposta de variáveis

para monitoramento do ambiente externo (concorrencial) em uma instituição de pesquisa

tecnológica a partir de um caso selecionado para estudo. Em termos específicos, objetivou-se

caracterizar as práticas gerenciais pertinentes à coleta de dados do ambiente externo à

instituição; verificar os métodos e ferramentas, de inteligência competitiva, empregados na

instituição; identificar que informações, sobre a concorrência, são utilizadas para suporte à

tomada de decisão e ainda, apresentar uma proposta de variáveis para monitoramento da

concorrência em institutos de pesquisa tecnológica.

A partir da análise e interpretação dos dados coletados na pesquisa, apresentam-se as

conclusões que respondem às perguntas formuladas para a pesquisa.

a) Quais as práticas gerenciais pertinentes à coleta de dados do ambiente externo à

instituição?

A partir dos questionários aplicados foi possível realizar a investigação das ações

desenvolvidas pela instituição para a coleta de dados da concorrência. Assim, destacam-se as

práticas gerencias desenvolvidas por ocasião da gestão estratégica da instituição em estudo; a

gestão da informação e ainda, algumas atividades de inteligência.

 104

Sob a perspectiva da orientação estratégica foram evidenciados o uso do planejamento

estratégico, o que por si só, já requer uma análise de pontos críticos da instituição em relação

ao mercado, suas potencialidades, além da análise de cenários futuros. E ainda, as atividades

decorrentes do acompanhamento do plano, tais como: avaliação de resultados alcançados em

relação a metas estabelecidas; uso de indicadores de avaliação, além dos indicadores

financeiros tradicionais e ainda, a avaliação de performance de projetos em relação a outros

projetos da instituição ou a projetos concorrentes.

Para a avaliação por através do uso de indicadores, observa-se a proposta de

indicadores físicos ao acompanhamento de metas, contudo, prevalece a informalidade e a

subjetividade, baseada na percepção do pessoal envolvido, quando do acompanhamento em

reuniões gerenciais. No que se refere a avaliação de performance foram destacados as

seguintes variáveis para consulta: avaliação didática de cursos (específica para a área

educacional da IPTec em estudo); comparação as ações comunicadas pelo concorrente; notas

atribuídas ao alcance de metas definidas no plano estratégico e a avaliação subjetiva realizada

pela equipe, sem a adoção de qualquer parâmetro ou medida de avaliação, comprometendo a

confiabilidade dos resultados alcançados.

Quanto à gestão da informação observa-se consulta a agências de fomento aos

projetos; elevada dependência das informação obtidas junto a parceiros estratégicos;

comunicações realizadas via marketing institucional e o uso de bases de dados internas. Por

sua vez, para as ações de inteligência verifica-se que, embora não haja estrutura ou funções

formais para essas atividades, foi possível identificar ações, sem qualquer regularidade de

ocorrência, na identificação de competências para compor as equipes de projetos; pesquisas

de mercado; uso de bases de dados externas e internas para monitorar posição concorrente,

esta ação é bem evidente na área educacional da instituição; e ainda, meios informais para

coleta de dados e informações sobre o ambiente concorrencial.

 105

b) Quais os métodos e ferramentas, de inteligência competitiva, empregados na instituição?

Com maior ocorrência nas respostas aos questionários foram identificados os seguintes

métodos e ferramentas, de inteligência competitiva, utilizados pela instituição pesquisada:

a) Métodos (processo empregado): pesquisa de mercado; estudo técnico; visitas a

clientes e forncedores; benchmarking; networking; análise de cenários; SWOT;

identificação de riscos e potencialidades do negócio; gestão estratégica;

monitoramento de editais e licitações.

b) Ferramentas (meios utilizados): jornal; TV; revistas especializadas; estatísticas

oficiais e censo, principalmente, na área educacional; impressos informativos;

marketing de serviços (mídia); parceiros estratégicos; informações coletadas em

eventos; clipping eletrônico; propostas de novos serviços.

Destaca-se ainda, a ocorrência, em menor incidência, do uso de patentes como fonte

de consulta à tomada de decisão.

c) Que informações, sobre a concorrência, são utilizadas para suporte à tomada de

decisão?

A instituição realiza, em sua maioria, práticas informais que não são contínuas para a

coleta de dados do ambiente externo. Assim, verificou-se o uso de algumas fontes formais que

evidenciam a tomada de decisão a partir de informações coletadas sobre o ambiente externo à

instituição, a saber: portal institucional; internet; revistas especializadas; informações obtidas

em eventos e similares; clippings de notícias; estatísticas oficiais, censo e avaliação didática

(principalmente na área educacional); patentes e solicitações de clientes.

Quanto à informalidade das fontes, é singular a consulta a colaboradores da

instituição; parceiros e ainda, a rede de relacionamentos objetivando orientar a tomada de

decisão.
 106

d) Como se caracterizam as variáveis que compõem o processo de monitoramento ambiental

em instituições de pesquisa tecnológica?

Como o monitoramento ambiental é uma atividade muito abrangente, observou-se, na

instituição pesquisada, em algumas atividades que encontram-se mais acessíveis à sua

realização, não dispondo de estrutura formalizada para esse fim. As ações orientam-se a

alguns aspectos distintos do negócio, como forma de filtrar a imensa massa de dados

disponíveis no ambiente externo.

Para as atividades da instituição, em educação, recebem destaque: comentários de

clientes registrados na avaliação didática; consulta a estatísticas oficiais, censo educacional,

legislação, jornal, internet e a docentes que atuam em outras IES. Enquanto para as demais

atividades da área de pesquisa tecnológica, apresentam-se: informações demandadas nas

solicitações de clientes; participações em eventos; realização de visitas; consultas a revistas

especializadas, internet, jornal, órgãos de governo, agências de fomento, editais, portal

institucional além das conversas informais por meio da rede de relacionamentos entre seus

colaboradores, parceiros e clientes.

Dessa forma, conclui-se que a proposta apresentada no capítulo anterior reflete as

observações registradas por ocasião da aplicação dos questionários, e ainda, permite

sistematizar a coleta e monitoramento de dados no ambiente externo à instituição.

5.2. Recomendações

Considerando as conclusões explicitadas neste capítulo, procede-se às recomendações

para pesquisas futuras no que se refere a discussão da inteligência competitiva em institutos

de pesquisa tecnológica.
 107

As recomendações, para ampliar os resultados da proposta apresentada, são as que

seguem:

• replicar o mesmo estudo em outra instituição, sob a expectativa de aprimoramento

da proposta apresentada.

• aplicar a proposta de monitoramento ambiental por área ou projeto em cada novo

instituto analisado;

• realizar a pesquisa em outros institutos de pesquisa tecnológica, tanto de caráter

privado, para comparações, quanto públicos, para análise de aspectos distintos.

Contudo, é válido salientar que a proposta apresentada neste estudo confere uma

solução específica a uma instituição e contexto distintos, tornando difícil realizar

comparações ou ainda, exportar a proposta a nova realidade, sem considerar as estratégias, o

negócio e as características intrínsecas de cada instituto.

 108

REFERÊNCIAS

ARAÚJO JUNIOR, Rogério Henrique de. Benhcmarking. In: TARAPANOFF, Kira (Org.)
Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 2001.

ALBUQUERQUE, Lynaldo C.; GIESBRECHT, Hulda Oliveira. Avaliação de desempenho

de institutos de pesquisa tecnológica: o projeto excelência na pesquisa tecnológica. In:
Congresso ABIPTI 2000: gestão de institutos de pesquisa tecnológica, 1, Fortaleza. Anais...
Brasília: Associação Brasileira de Instituições de Pesquisa Tecnológica, 2000.

BALESTRIN, Alsones.; Lilia M. Vargas. Monitoramento do ambiente concorrencial na

indústria metal-mecânica da região de Caxias do Sul/RS, 1998, modificado em 2001.
Disponível em: <http://www.inf.ufrgs.br/~palazzo/intcomp/artigos/art-01.htm>. Acesso em
16 ago./2002.

BARROS, Aidil Jesus da Silveira.; LEHFELD, Neide A. de Souza. Fundamentos de

metodologia científica: um guia para iniciação científica. 2 ed. ampl. São Paulo: Makron
Books, 1986.

BASTOS, Lília et al. Manual para elaboração de projetos e relatórios de pesquisa, teses,
dissertações e monografias. 4 ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1995.

BATTAGLIA, Maria da Glória Botelho. A inteligência competitiva na esfera pública.

Apostila da disciplina Fontes de Informação. Universidade Federal do Amazonas (Curso de
pós-graduação lato sensu em Monitoramento e Inteligência Competitiva). Manaus:
Departamento de Biblioteconomia, 2003.

BRASIL. Decreto 4.376, de 13 de setembro de 2002. Presidência da República. Dispõe sobre

a organização e o funcionamento do Sistema Brasileiro de Inteligência. Disponível em:
<http://www.dji.com.br/decretos/d-004376-13-09-2002.htm>. Acesso em 01 abr. 2004.

BRASIL. Lei 9.983, de 07 de dezembro de 1999. Presidência da República. Institui o Sistema

Brasileiro de Inteligência e cria a Agência Brasileira de Inteligência/ABIN e dá outras
providências. Disponível em: <http://www.abin.gov.br/abin/lei9983.jsp>. Acesso em 01 abr.
2004.

CANONGIA, Claudia.; LAMB, Celina.; CARVALHO, Cátia.; SILVA, Valdenis.

Convergência da inteligência competitiva com construção de visão de futuro: proposta
metodológica de Sistema de Informação Estratégica (SIE). Revista de Ciência da Informação,
v. 2, n. 3. Rio de Janeiro: Data Grama Zero, 2001. Disponível em: <http://www.
dgz.org.br/jun01/F_I_aut.htm>. Acesso em: 08 mar. 2004.

CASTELLS, Pere Escorsa. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva en las

empresas, 2001. Disponível em: < http://www.uoc.edu/web/esp/art/uoc/escorsa0202/escorsa
0202_imp.html>. Acesso em: 05 de abr. 2004.

CASTRO, Claudio. A prática da pesquisa. São Paulo: Mc-Graw-Hill, 1978.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 4 ed. São Paulo:
Makron Books, 1996.
 109

CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 4 ed, v. 16. São Paulo:
Cortez, 2000. (Biblioteca da Educação. Série 1. Escola).

CHURCHILL Jr., Gilbert.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes.
Tradução Cecília Camargo Bartalotti e Cied Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.

DE GEUS, Arie P. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

ESCORSA, Pere; MASPONS, Ramon.; ORTIZ, Ivette. La integración entre la gestión y la

inteligencia competitiva: la aportación de los mapas tecnológicos. Revista Espacios digital,
v. 21, n.2, 2000. Disponível em: < http://www.revistaespacios.com/a00v21n02/41002102.
html>. Acesso em: 31 jan. 2004.

FULD, Leonard M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding,
analysing and using information about your competitors. New York: John Wiley & Songs,
1995.

GIESBRECHT, Hulda Oliveira. Inteligência tecnológica: estudo das práticas de dois

institutos de pesquisa tecnológica no Brasil. Brasília, 2000. 128p. Dissertação (Mestrado em
Ciência da Informação) - Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação,
Universidade de Brasília.

GIL, Antonio Carlos. Técnicas de pesquisa em economia. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1990.

GODOY, A. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de

Empresas. São Paulo, v.35, n.3, p. 20-29, mai/jun. 1995.

GUIMARÃES, Régia Ruth R.Transferência de tecnologia de instituições de P&D públicas

para o setor produtivo: o papel das estruturas de interface, 22, 2002. Simpósio de Gestão da
Inovação Tecnológica, novembro de 2002, Salvador. Disponível em: <http://www.
fia.com.br/pgtusp/eventos/textos_ciclos/textoRegia.pdf>. Acesso em 20 mar. 2004.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para

obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HOFFMAM, Wanda A. Machado. Apostila da disciplina Metodologia da pesquisa em

monitoramento e inteligência competitiva. Universidade Federal do Amazonas (Curso de
pós-graduação lato sensu em Monitoramento e Inteligência Competitiva). Manaus:
Departamento de Biblioteconomia, 2003.

KAHANER, Larry. Competitive intelligence: from black ops to boardrooms – how

businesses gather, analyse and use information to succeed in the global marketplace. New
York: Simon & Shuster, 1996.

KALB, Clifford C. A ética na prática da inteligência. In: MILLER, Jerry P. (Org.) O milênio
da inteligência competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 31-52.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Tradução Bazán

Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LAKATOS, Eva Maria.; MARCONI, Marina de A. Metodologia científica. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2000.
 110

LAVILLE, Christian; DIONNE, Jean. A construção do saber: manual de metodologia da

pesquisa em ciências humanas. Porto Alegre: Artes Médicas, 1999.

LONGO, Waldimir Pirró. A visão internacional e o papel dos institutos de pesquisa. In:
Congresso ABIPTI 2000: gestão de institutos de pesquisa tecnológica, 1, Fortaleza. Anais...
Brasília: Associação Brasileira de Instituições de Pesquisa Tecnológica, 2000.

MACULAN, Anne-Marie.; FURTADO, Cláudio Soares. Os pesquisadores e a transferência de

conhecimentos para a indústria. In: Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 21, São Paulo.
Anais... São Paulo: PGT/USP, 2000.

MACULAN, Anne-Marie.; ZOUAIN, D. Um novo paradigma para as instituições públicas de

pesquisa. Revista de Administração Pública, v. 3, n. 6, p. 7-27, 1997.

MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva. Técnicas de pesquisas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MENDES, Cinthia da Cunha. Proposta de configuração de indicadores para avaliação dos

ativos de conhecimento em uma instituição de ensino superior: um estudo de caso do Instituto
de Ensino Superior FUCAPI/CESF. Florianópolis, 2002. 156p. Dissertação (Mestrado em
Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa
Catarina.

MENDES, Cinthia da Cunha.; ANTUNES, Iamara Cavalcante.; COSTA, Maria Emília Melo
da. Práticas gerenciais inovadoras em um instituto de ensino e pesquisa: estudo de caso da
Fundação Centro de Análise, Pesquisa e Inovação Tecnológica/FUCAPI. In: Congresso
ABIPTI 2004: tecnologias para inclusão social: o papel dos sistemas de Ciência, Tecnologia e
Inovação, 3, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: Associação Brasileira de Instituições
de Pesquisa Tecnológica, 2004.

MICKLETHWAIT, John.; WOOLDRIDGE, Adrian. Os bruxos da administração:

entendendo a Babel dos gurus empresariais. Tradução: Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla
Martins Celeste. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MILLER, Jerry P. O processo de inteligência: como funciona, seus benefícios e sua situação
atual. In: MILLER, Jerry P. (Org.) O milênio da inteligência competitiva. Porto Alegre:
Bookman, 2002. p. 31-52.

MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. GOVERNO FEDERAL Programa

Prossiga. Brasília, 2004A. Disponível em:< http://www.prossiga.ibict.br>. Acesso em: 06
mar. 2004.

MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. GOVERNO FEDERAL. Rede Antares.

Brasília, 2004B. Disponível em:<http://www.mct.gov.br>. Acesso em: 06 mar. 2004.

MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. GOVERNO FEDERAL Rede Brasil de

Tecnologia/RBT. Brasília, 2004C. Disponível em:<http://www.redebrasil.gov.br>. Acesso
em: 06 mar. 2004.

MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. GOVERNO FEDERAL Programa

Sociedade da Informação/SocInfo. Brasília, 2004D. Disponível em:<
http://www.mct.gov.br/Temas/Socinfo/Default.htm0-19651997000300014>. Acesso em: 06
mar. 2004.
 111

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. GOVERNO FEDERAL Portal periódicos CAPES.

Brasília, 2004. Disponível em:<http://www.periodicos.capes.gov.br>. Acesso em: 06 mar.
2004.

MINTZBERG, Henry.; QUINN, James Brian. O processo da estratégica. Tradução James

Sunderland Cook. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MIRANDA, Roberto Campos da R. O uso da informação na formulação de ações estratégicas

pelas empresas. Revista Ciência da Informação. v. 28, n. 3. Brasília: IBICT, p. 286-292,
set./dez. 1999.

MONTALLI, Kátia M. Lemos.; CAMPELLO, Bernardete dos Santos. Fontes de informação

sobre companhias e produtos industriais: uma revisão de literatura. Revista Ciência da
Informação. v. 26, n. 3. Brasília: IBICT, p. 28-36, set./dez. 1997. Disponível em:<
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19651997000300014&lng=en
&nrm=isso>. Acesso em: 06 abr. 2004.

MORAIS, Ednalva Fernandes C. de.; BERMÚDEZ, Luís Afonso. Criando inteligência. In:
Tecnologia e Inovação: experiência de gestão na micro e pequena empresa. São Paulo:
PGT/USP, 2002. p.177-193.

OHMAE, K. Os novos desafios da empresa. HSM Management. São Paulo: Savana, n. 8, p.

22-26, mai./jun. 1998.

PALOP, F.; VICENTE GOMILA, J. M. (Org.) Vigilância tecnológica e inteligência

competitiva. Valencia: COTEC, 1999. Disponível em: <http://www.infocalidad.net/
aa/doc/100300c.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2004.

POOLEY, James.; HALLIGAN, R. Mark. A inteligência e a lei. In: MILLER, Jerry P. (Org.)
O milênio da inteligência competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 197-214.

PORTER, M. Criando as vantagens de amanhã. In: Repensando o Futuro. São Paulo:

Makron Books, p.31-41, 1998.

______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Tradução:

Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

POZZEBON, Marlei; FREITAS, Henrique. Modelagem de casos: uma nova abordagem em

análise qualitativa de dados, 1998. Anais... Disponível em: <http://www.ea.ufrgs.br/
professores/hfreitas/revista_hf/Artigos/0117_HF.pdf>. Acesso em: 01 jan. 2001.

PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H. Inteligência competitiva na prática: técnicas e

práticas bem sucedidas para conquistar mercados. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

PROJETO do curso de engenharia de comunicações. Manaus: FUCAPI, 1998.

REGINATO, Carlos Eduardo.; VARGAS, Lilia Maria. A informação concorrencial como

recurso para obtenção de vantagem competitiva na indústria moveleira da região de
Bento Gonçalves/RS, 1998, modificado em 2001. Disponível em: <http://www.inf.ufrgs.br/
~palazzo/intcomp/artigos/art-02.htm>. Acesso em: 16 ago. 2002.

RICHARDSON, Roberto. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
 112

RUDIO, F.V. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes, 1986.

RUIZ, João Álvaro. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 5 ed. São
Paulo: Atlas, 2002.

SAÉNZ, Tirso W.; CAPOTE, Emilio García. Ciência, inovação e gestão tecnologia.
Brasília: CNI/IEL/SENAI/ABIPTI, 2002.

SALVADOR, Marisela Rodríguez.; CASTELLS, Pere Escorsa. La inteligencia tecnológica

en la organización empresarial: instrumento para la toma de decision. RECITEC, Recife,
v.2, n.3, p.177-202, 1998. Disponível em: < http://www.fundaj.gov.br/rtec/art/art-011r.html>.
Acesso em: 20 abr. 2004.

SANTOS, Neri. Inteligência Competitiva. Apostila da disciplina Inteligência Competitiva.

Universidade Federal de Santa Catarina (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção). Florianópolis: Núcleo de inteligência competitiva., 2001.

SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de

incertezas caminhos para um insight estratégico para você e sua empresa. 2 ed. São Paulo:
Best Seller, 2003.

SCIELO – Scientific Eletronic Library Online. FAPESP - BIREME. São Paulo, 2004.
Disponível em: <http://www.scielo.br>. Acesso em: 06 mar. 2004.

SELLTIZ, C. et al. Método de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder, 1974.

SILVA, Helena de Fátima Nunes.; BUFREM, Leilah Santiago.; HÉKIS, Hélio Roberto.
Modelos de monitoramento da informação e inteligência competitiva. In: Congresso
Brasileiro de Biblioteconomia, Documentação e Ciência da Informação, 20, 2002. Fortaleza,
2002.

SOUSA, Willy Hoppe de.; SBRAGIA, Roberto. Institutos tecnológicos industriais no

Brasil: desafios e oportunidades contemporâneas – um estudo em oito institutos de pesquisas
tecnológicas industriais governamentais. Brasília: ABIPTI, 2002.

TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C..P; FORTUNA, A. A. M. In: Gestão com pessoas: uma
abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001. p. 75-98.

TARAPANOFF, Kira (Org.) Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Editora

Universidade de Brasília, 2001.

______.; ARAÚJO Jr., Rogério Henrique.; CORMIER, Patrícia M. J. Sociedade da

informação e inteligência em unidades de informação. Revista Ciência da Informação. v.
29, n. 3. Brasília: IBICT, p. 91-100., set/dez, 2000. Disponível em:<http://www.scielo.br/
pdf/ci/v29n3/a09v29n3.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2004.

TEITELBAUN, Ilton. Marketing esportivo: um estudo exploratório, 1997. Dissertação

(Mestrado em Administração) – Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre. Disponível em: <http://www.ea.ufrgs.br/teses_e_
dissertacoes/Ilton_Teitelbaum/dissertacao.pdf>. Acesso em: 5 fev. 2002.
 113

VARGAS, Lilia Maria.; Souza, Renata Ferraz de. O ator de inteligência competitiva (IC) nas
empresas: habilidades profissionais e exigências de mercado. Revista Eletrônica de
Administração, v. 7, n. 6, dez. 2001.

ZOUAIN, Deborah Moraes. Gestão de instituições de pesquisa. Rio de Janeiro: FGV

Editora, 2001.

YIN, Robert K.. Case study research: design and methods. 6 ed. Newbury Park: Sage, 1990.
APÊNDICE
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONITORAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

QUESTIONÁRIO
Agradecemos sua contribuição à pesquisa, a qual objetiva identificar as práticas e o uso de
métodos ou ferramentas que evidenciem a coleta de dados no ambiente externo à instituição, para
apoio à tomada de decisão. Ressalta-se que a pesquisa destina-se à realização de um trabalho
acadêmico, bem como o caráter de confidencialidade dos dados coletados.

PARTE I: PERFIL DO INFORMANTE E ÁREA DE ATUAÇÃO

1.1 Nome (opcional):

E-mail: Ramal:

1.2 Função:

1.3 Tempo que exerce a função:

1.4 Tempo que trabalha na instituição:

1.5 Formação Acadêmica:

1.6 Projeto que coordena/gerencia:

1.7 Atividades executadas:

Fim da parte I.
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONITORAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

PARTE II: MONITORAMENTO

2.1 Há Planejamento Estratégico das ações do setor?

2.1.1 ( ) Sim 2.1.2 ( ) Não
2.2 Há acompanhamento das ações definidas no planejamento?
2.2.1 ( ) Sim 2.2.2 ( ) Não
2.3 É realizada alguma avaliação dos resultados alcançados? (cumprimento de metas)
2.3.1 ( ) Sim 2.3.2 ( ) Não
2.4 A performance é avaliada? (atuação diante de outros setores/projetos ou ainda, concorrentes)
2.4.1 ( ) Sim 2.4.2 ( ) Não
2.5 Caso a resposta anterior seja sim, favor especificar:

2.6 São utilizados indicadores para avaliação?

2.6.1 ( ) Sim 2.6.2 ( ) Não
2.7 Há estímulo a participação de coordenadores e gerentes em feiras, seminários, congressos e outros
eventos do tipo, orientados à captura de informações de mercado e concorrentes?
2.7.1 ( ) Sim 2.7.2 ( ) Não
2.8 Há programas de incentivo à busca de informações junto ao mercado demandante da instituição?
2.8.1 ( ) Sim 2.8.2 ( ) Não
2.9 Informações coletadas na concorrência subsidiam a tomada de decisão?
2.9.1 ( ) Sim 2.9.2 ( ) Não
2.10 Há programas de recompensas ou incentivos a informações, identificadas no ambiente externo à
instituição, que tenham sido relevantes à tomada de decisão?
2.10.1 ( ) Sim 2.10.2 ( ) Não
2.11 É realizada busca quanto à identificação de fontes de financiamento/fomento ao projeto?
2.11.1 ( ) Sim 2.11.2 ( ) Não
2.12 Caso a resposta anterior seja sim, favor especificar:

2.13 Há bases de dados disponíveis na instituição?

2.13.1 ( ) Sim 2.13.2 ( ) Não
2.14 As patentes são utilizadas como fontes de informação?
2.14.1 ( ) Sim 2.14.2 ( ) Não
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONITORAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

2.15 São realizadas parcerias estratégicas para a oferta de serviços/elaboração de produtos?

2.15.1 ( ) Sim 2.15.2 ( ) Não
2.16 Há alguma política de proteção ao conhecimento gerado na organização?
2.16.1 ( ) Sim 2.16.2 ( ) Não
2.17 São realizadas ações de marketing dos serviços oferecidos pela instituição?
2.17.1 ( ) Sim 2.17.2 ( ) Não
2.18 Em caso afirmativo, quais os canais de comunicação utilizados:

2.19 Qual a posição de mercado do seu principal produto?

2.19.1 ( ) Líder
2.19.2 ( ) Segunda posição
2.19.3 ( ) Terceira ou inferior
2.20 Marque o(s) tipo (s) de clientes da sua atividade:
2.20.1 ( ) Empresas privadas de grande porte (multinacionais)
2.20.2 ( ) Empresas privadas em geral (micro, pequenas e médias empresas)
2.20.3 ( ) Setor público
2.20.4 ( ) Academia/instituições de ensino
2.20.5 ( ) Institutos de pesquisa
2.20.6 ( ) Pessoa física
2.20.7 ( ) ONG’s ou terceiro setor
2.20.8 ( ) Outros, especificar

2.21 Assinale, das alternativas a seguir, quais são realizadas em seu projeto:
2.21.1 ( ) Pesquisa de mercado para identificar clientes potenciais
2.21.2 ( ) Pesquisa de mercado para identificar competências para a equipe
2.21.3 Para os casos em que é realizada pesquisa de mercado, são utilizados:
2.21.3.1 ( ) Competências internas 2.21.3.2 ( ) Serviços terceirizados
2.21.4 ( ) Verificação de tendências tecnológicas. Nesse caso, especificar a forma:

2.21.5 ( ) Monitoramento de concorrentes. Nesse caso, especificar a forma:

 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONITORAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

2.21.6 ( ) Definição de concorrentes em potencial

2.21.7 ( ) Uso de bases de dados internas para acompanhamento de concorrentes. Nesse caso,
especificar quais bases:

2.21.8 ( ) Uso de bases de dados externas, públicas, disponíveis, para acompanhamento de

concorrentes. Nesse caso, especificar quais bases:

2.21.9 ( ) Prospecção de demandas tecnológicas. Nesse caso, especificar a forma:

Fim da parte II.

 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONITORAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

PARTE III: IDENTIFICANDO RISCOS versus POTENCIALIDADES

- Para as respostas a seguir, utilizar palavras-chaves, termos em tópicos, PRIORIZANDO-OS da maior

para menor relevância. Exemplo: 1- Localização .......5 – Preço (sendo o nº1 mais relevante que o nº5)

3.1 Relacione Forças da instituição em relação aos concorrentes:

3.2 Relacione Fraquezas da instituição em relação aos concorrentes:

3.3 Relacione Oportunidades para o negócio da instituição em relação aos concorrentes:

3.4 Relacione Ameaças para o negócio da instituição em relação aos concorrentes:

Fim da parte III.

 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONITORAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

PARTE IV: PROSPECÇÃO

Para as questões a seguir, efetue a análise com base na intensidade de ocorrência em sua
atividade e, em alguns casos, explique. Observar as indicações:
a) ‘Muita’ ocorrência: refere-se a ocorrência contínua/sistemática – indicador unitário 1.
b) ‘Média’ ocorrência: refere-se a ocorrência eventual – indicador unitário 2.
c) ‘Pouca’ ocorrência: refere-se a ocorrência única – indicador unitário 3.
d) ‘Não se aplica’ ou ‘Não tenho informação’ – indicador unitário 4.

4.1 Aprendemos com nossos clientes sobre demandas potenciais e produtos concorrentes.
1 2 3 4

4.2 Coletamos informações sobre estratégias e produtos da concorrência.

1 2 3 4

4.3 Identifique o grau de conhecimento sobre as demandas de clientes.

1 2 3 4

4.4 Informações obtidas junto a clientes são incorporadas ao aperfeiçoamento de produtos

(bens/serviços). 1 2 3 4

4.5 Identifique o grau de conhecimento sobre produtos concorrentes.

1 2 3 4

4.6 Identifique o grau de conhecimento sobre as ações da concorrência.

1 2 3 4

4.7 Informações obtidas junto a concorrência são incorporadas ao aperfeiçoamento de produtos

(bens/serviços). 1 2 3 4

4.8 Avaliamos a competitividade dos nossos produtos em relação à concorrência.

1 2 3 4

4.9 Caso haja alguma avaliação, favor especificar os métodos utilizados:

4.10 Acompanhamos as tendências ou inovações de mercado em relação aos nossos produtos.

1 2 3 4

4.11 Caso haja algum acompanhamento, favor especificar os métodos utilizados:

 UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO - CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MONITORAMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

4.12 Tendências e inovações de mercado influenciam as condições de oferta dos nossos produtos.
1 2 3 4

4.13 Avaliamos a obsolescência tecnológica dos nossos produtos em relação ao mercado.

1 2 3 4

4.14 Caso haja alguma avaliação, favor especificar os métodos utilizados:

Fim da parte IV.

Grata por sua participação.

ANEXO
 ANEXO I

Competência técnica dos profissionais

17,3%
da instituição

Imagem (nome, tradição) 8,3%

Preço praticado 7,5%

Áreas de atuação diversas 6,8%

Compromisso regional (excelência,

6,0%
seriedade, confiabilidade)

Qualidade dos produtos ofertados 3,8%

Conhecimento do mercado local 3,8%

Relacionamento com clientes 3,0%

Reconhecimento público (local e

3,0%
nacional)

Localização 3,0%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Anexo I – Gráfico das Forças da Instituição em relação aos Concorrentes

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: Foram identificados 133 elementos.
 ANEXO II

Marketing 19,2%

Política Salarial 10,1%

Infra-estrutura 5,1%

Escassez de recursos 5,1%

Atualização tecnológica de equipamentos 5,1%

Localização 4,0%

Lentidão nas decisões 4,0%

Equipe em tamanho reduzido 4,0%

Plano de Cargos e Carreira 3,0%

Investimentos 3,0%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Anexo II – Gráfico das Fraquezas da Instituição em relação aos Concorrentes

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: Foram identificados 99 elementos.
 ANEXO III

Atuação em projetos diversos 23,8%

Parcerias 9,5%

Relacionamento com o setor produtivo 4,8%

Imagem da instituição 4,8%

Experiência acumulada 4,8%

Competência dos técnicos da instituição 4,8%

Programa de treinamento interno 3,6%

Pioneirismo 3,6%

Crescimento das atividades de P&D 3,6%

Atuação na área educacional 3,6%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Anexo III – Gráfico das Oportunidades de Negócio para a Instituição em relação aos Concorrentes
Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: Foram identificados 84 elementos.
 ANEXO IV

Expansão de instituições com atividades concorrentes 20,0%

Política Salarial 10,0%

M arketing 6,7%

Elevada rotatividade de pessoal 6,7%

Transportes (acesso à instituição) 5,6%

Dependência de um único cliente 4,4%

Infra-estrutura 4,4%

Legislação 3,3%

Imagem de empresa pública 2,2%

Burocracia 2,2%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Anexo IV – Gráfico das Ameaças ao Negócio da Instituição em relação aos Concorrentes

Fonte: Questionários aplicados, 2004.
Nota: Foram identificados 90 elementos.