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FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO INGENIERA INDUSTRIAL
TPICOS DE GESTIN DE
PRODUCCIN Y OPERACIONES
(Captulos 1 y 2)
Tabla de Contenidos
1.1 Introduccin............................................................................................................................................................................5
1.2 Desarrollos Importantes en Gestin de Sistemas de Manufactura ........................................................................7
1.3 Repaso de Conceptos y Preguntas del Captulo I................................................................................................... 10
1.4 Glosario de Trminos de este Captulo.................................................................................................................... 11
3.1 Introduccin.................................................................................................................................................................. 24
3.2 Tcnicas y Herramientas de Apoyo........................................................................................................................... 25
3.3 Diseo del Mtodo de Produccin............................................................................................................................ 25
Suavizamiento de la Produccin..........................................................................................................................................25
Diseo de Sistema de Manufactura Celular.......................................................................................................................28
Sistema de Informacin y de Control de la Produccin - Kanban.................................................................................29
Autonomatizacin ..................................................................................................................................................................31
Elementos de la Autonomatizacin.....................................................................................................................................32
Prevencin de la Propagacin de Errores en una Lnea...................................................................................................34
3.4 Elementos Fsicos que Ayudan a Implementar la Autonomatizacin................................................................. 35
Andon.......................................................................................................................................................................................35
Paneles de Control..................................................................................................................................................................36
Poka - Yoke (Mecanismo a "Toda Prueba")......................................................................................................................37
Calidad en la Fuente ..............................................................................................................................................................38
Control Visual.........................................................................................................................................................................41
Sntesis .....................................................................................................................................................................................42
3.5 Las Herramientas de la Calidad ............................................................................................................................... 43
Hojas de Recoleccin de Datos ...........................................................................................................................................43
Histogramas.............................................................................................................................................................................44
Diagrama de Estratificacin .................................................................................................................................................46
Diagramas de Pareto..............................................................................................................................................................47
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)..................................................................................................................................50
Diagrama de Correlacin ......................................................................................................................................................51
Anlisis Modal de Fallas y sus Efectos (AMFE) ..............................................................................................................52
El Ciclo PDCA o Rueda de Deming...................................................................................................................................53
Nuevas Herramientas de Gestin de la Calidad................................................................................................................54
3.6 Conclusiones del captulo 3 ....................................................................................................................................... 58
3.7 Ejercicios Propuestos.................................................................................................................................................. 60
4.1 Introduccin.................................................................................................................................................................. 64
4.2 Enfoques de Implementacin de IC........................................................................................................................... 65
4.3 Elementos Tecnolgicos de la IC .............................................................................................................................. 66
Diseo para el Ensamblaje y la Manufacturabilidad (DFA/DFM)................................................................................66
Planificacin de Procesos .....................................................................................................................................................67
Prototipos Rpidos.................................................................................................................................................................68
Casos Nacionales ...................................................................................................................................................................68
REFERENCIAS ........................................................................................................................................................................... 69
Presentacin
El objetivo de este texto es sintetizar en una sola fuente, material sobre fundamentos,
metodologas, y mtodos actualizados aplicables a la gestin de produccin y operaciones (diseo,
planificacin y control) en empresas industriales. Se ofrece en el primer captulo una visin general de los
principales desarrollos en la gestin de empresas de manufactura en las ltimas dcadas como una forma
de visualizar la evolucin y el tiempo de aparecimiento de las metodologas y modelos que componen el
actual estudio de la disciplina. Se incorporan conceptos de integracin de la gestin en la empresa a travs
de la informacin, desde los sistemas pioneros de control de produccin e inventarios hasta los modernos
sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP).
En los captulos finales del texto se trata el uso de modelos de simulacin y optimizacin para el
estudio y mejora del desempeo de sistemas operacionales en manufactura como en servicios.
El material de este texto est dirigido a alumnos de ingeniera industrial o de produccin de cuarto o
quinto ao en un segundo curso de gestin o administracin de la produccin. O bien para ser usado en un
curso de educacin continua para ingenieros de ramas afinesl. Asimismo, puede ser utilizado como texto de
introduccin a cursos de postgrado en ingeniera industrial y/o de gestin de operaciones.
Para una mejor comprensin del material, se requiere que el lector tenga nociones a nivel
introductorio de materias tales como tecnologas de informacin, sistemas de informacin, programacin
matemtica, simulacin, y tecnologas de procesos de manufactura en general.
Reconocimientos
1.1 Introduccin
Hace unas dos dcadas los pases industrializados del mundo occidental experimentaron
cambios profundos en sus sistemas de gestin y tecnologas de produccin como respuesta a una crisis
de declinacin de competitividad que haba venido manifestndose desde la dcada anterior. Una
combinacin de factores relacionados con cambios en las caractersticas de la demanda, la conquista de
los mercados occidentales por parte de Japn y luego por otros pases asiticos, como tambin los
constantes avances en tecnologas de informacin y automatizacin, motivaron a muchas grandes
compaas a revisar sus operaciones e introducir innovaciones para mantenerse competitivas en el
contexto mundial.
Prcticamente hasta comienzos de los aos 70, el mundo industrializado experiment mercados
estables con productos que podan permanecer vigentes por varios aos. Las compaas lderes tanto en
Norteamrica como Europa tenan un escenario asegurado debido al dominio del mercado mundial y las
tecnologas de diseo y manufactura de sus productos.
Desde ese escenario estable, se pas en la dcada del 80 a la situacin actual en la cual el ciclo
de vida de los productos era ms corto, nuevos productos se introducan con mayor rapidez al mercado y
en mayor variedad, con alta calidad, e incorporando tecnologas avanzadas tanto en su diseo como en
la fabricacin. Tambin aparece en escena un mayor nmero de competidores de categora mundial
provenientes de Asia.
No existe un factor nico que explique el cambio observado tanto en la demanda como en la
oferta. Una teora est basada en las estrategias de desarrollo de las grandes corporaciones japonesas.
Japn, desde la II Guerra Mundial, haba estado desarrollando sus industrias bsicas basado en la
importacin de tecnologas desde occidente logrando as cada vez un mayor grado de conocimiento de
stas. Las polticas gubernamentales de Japn, estuvieron orientadas a la proteccin de algunos
sectores como el agrcola, pero en la industria por lo general se promovi la competencia no protegiendo
las empresas ineficientes. Esto hizo posible el fortalecimiento de algunas grandes corporaciones que
lograron sobrevivir y posteriormente crecer en bases a exitosas estrategias de marketing y produccin.
Se puede decir que Japn desarroll principalmente las industrias orientadas a mercados en
expansin (ver Abegglen y Stalk, 1986, 1989). Una mentalidad de largo plazo dirigida a capturar
mercados en vez de rentabilidad a corto plazo, motiv un inters creciente por invertir en tecnologa y
desarrollo de nuevos mtodos de trabajo que les permitiera bajar costos e incrementar la calidad. An
conservando bajos precios, la contribucin total aumentaba como consecuencia de una mayor
participacin en el mercado. Las grandes corporaciones o Kaishas (Nissan, Toyota, Mazda, Honda,
Komatsu, Sony, Matsushita, NEC y Victor entre otras) aprendieron a crecer en un medio altamente
dinmico y competitivo, primero en Japn y luego en el mundo entero, consolidando a comienzos de los
80 ventajas comparativas que amenazaron la permanencia en el mercado de numerosas empresas de
Norteamrica y Europa (que incluso haban transferido tecnologa a Japn despus de la Guerra,
esencialmente en busca de mano de obra ms barata).
1
valor total del output de productos / valor total del input en recursos
Prcticamente entre 1886 y 1925 se desarrollaron todas las bases en la disciplina de ingeniera
industrial clsica con las contribuciones de famosos, como Frank Gilbreth (empresario de la construccin y
seguidor de Taylor) y su esposa Lillian (PhD en Psicologa), quienes estudiaron y formularon teoras sobre
los micromovimientos (1912) y utilizaron dichos conocimientos para promover mejoras en la productividad.
Otros asociados a Taylor, como Henry Gantt (de las cartas de programacin), Barth (matemtico, creador
de la regla de clculo), e incluso H. Ford (quien adapt al ensamble de automviles, tcnicas que observ
en lneas de mataderos de ganado) realizaron aportes clsicos que ayudaron a establecer la nueva
disciplina (Hicks, 1993).
En 1924, otro famoso, Shewhart, de Bell Labs. describi por primera vez las cartas de control
estadstico de procesos (SPC) y desarroll sus aspectos tericos en un libro sobre estadstica aplicada
(1930), siendo este el inicio de un tema "redescubierto" unos 60 aos despus!. Hasta 1960 no hubieron
desarrollos relevantes en temas asociados a la manufactura, excepto en aspectos tericos (como
investigacin de operaciones y la administracin), hasta que a raz de la introduccin del computador en las
empresas, surgieron nuevas aplicaciones que significaron grandes innovaciones mediante la
automatizacin de diversas funciones tpicas de la gestin de manufactura a travs de sistemas integrados
de informacin. En la Tabla 1.1 se indican variados desarrollos importantes en las ltimas dcadas.
Era 60-70
Era 70-80
Operaciones globalizadas
Era Presente
En los aos sesenta, las grandes compaas del mundo basaron su xito en la reduccin de costos
directos de produccin a travs de las economas de escala. Los mercados eran estables y la organizacin
y distribucin de planta estaba orientada a un nmero reducido de productos para lograr economias de
escala; para ello se busca la especializacin y masificacin con tecnologas de control numrico en
mquinas herramientas (MH). Con la aparicin de los computadores para el uso en la empresa, comienza la
historia de los primeros sistemas de informacin aplicados al control de produccin e inventarios.
En los aos setenta, adems de los costos, el esfuerzo se dirige al marketing y a otras funciones
de apoyo con el fin de responder mejor a las necesidades del mercado. Se enfatiz la integracin funcional
y la retroalimentacin de la informacin, en contraste al sistema clsico jerrquico de administracin. En
este perodo se inventa el sistema de planificacin de requerimiento de materiales MRP (atribuido al
investigador de IBM, R. Orlicky en 1975) el cual evolucion de los mtodos de explosionado de partes de
los sistemas PICS. Asociado con MRP, se adoptaron procedimientos de planeacin maestra de produccin
(MPS o Master Production Schedule) para alimentar el MRP y guiar la operacin de la empresa en el
mediano y largo plazo. La informacin entregada por MRP sirvi adems como un sistema de priorizacin
formal para coordinar el despacho de rdenes de fabricacin, lo que motiv un trato formal de los sistemas
de control de piso (taller de la fbrica) (SFC o Shop Flor Control) para controlar y realimentar la
programacin. Se implantan las MHs a CNC reemplazando al NC tradicional en que los programas
almacenados en cinta de papel pasaron a residir en cintas y discos magnticos.
En los aos ochenta, al costo y marketing, se agrega la cruzada por la calidad como respuesta a la
competencia generada por el establecimiento de empresas japonesas en Europa y Norteamrica. La
estrategia de manufactura se orienta al control de los procesos, al aumento de la velocidad del material y a
la utilizacin de normas y estndares de clase mundial. El mejoramiento de la calidad se enfatiza a travs
de herramientas y modelos como el SPC, TQC, TQM, y el modelo de produccin Justo a Tiempo (JIT)
(Monden, 1981, 1993; Harrison, 1992) en tanto que la automatizacin fabril crece con los avances en redes
de rea local (LANs) y protocolos que permiten la integracin de aplicaciones de gestin y procesos (e.g.,
MAP/TOP). Se masifica el uso de CAD/CAE/CAM en la industria, como de los sistemas flexibles de
manufactura (FMS) capaces de reconfigurar rpidamente las fbricas para producir productos distintos.
En este perodo surgen variadas aplicaciones de rediseo de procesos de negocios (BPD, business
process redesign o re-ingeniera) simplificando y mejorando procesos crticos de la empresa con
reorganizacin y utilizacin de tecnologas de informacin: AI/ES, DSS, CAD/CAE/CAM, CE, DFM/DFA, etc.
El libro de Davenport (1993) es una buena fuente de casos de estudio sobre reingeniera en compaas
manufactureras norteamericanas que vieron mejorar ostensiblemente sus operaciones rediseando sus
procesos enfocndose en el cliente. En otros casos la reingeniera ha resultado impopular pues se ha
asociado con restructuracin y despidos masivos de personal
1. Mencione tres personajes de los albores de la ingenieria industrial que se hayan destacado por
desarrollos que hasta hoy perduran en el ejercicio de la ingeniera industrial.
2. Realice una caracterizacin de la industria mundial antes de los aos 70 y explique que ha cambiado en
la actualidad.
5. Qu diferencia de nfasis observa Ud. entre las compaas manufactureras occidentales y las
japonesas con relacin a los medios para lograr una mejor competitividad? A qu se atribuyen estas
diferencias?
6. Investigue que se entiende por flexibilidad de produccin en una compaa y por qu ella puede llegar
a ser necesaria?
7. De qu formas las tecnologas y herramientas en Tabla 1.1 han facilitado las estrategias de las
compaas manufactureras de occidente en las ltimas cuatro dcadas?
8. Investigue sobre criterios que incidan en el concepto de competitividad y explique como las siguientes
herramientas (Tabla 1.1) pueden mejorarla: MHCN, CAD/CAE/CAM, JIT, TQM, FMS, AI/ES, CE, BPD.
AI/ES Artificial Intelligence/Expert Systems, DSS Decision Support Systems (que las utilizan); conjuntos
de modelos y aplicaciones computacionales que permiten emular procesos cognoscitivos de expertos
humanos para ser aplicados en tareas de supervisin automatizada de procesos o en solucin de
problemas como diagnstico de fallas, configuracin de sistemas, especificacin de procesos de
manufactura, diseo de partes y sistemas, entre otros.
B2B Business To Business; la clase de aplicaciones y procesos que permiten el comercio electrnico
entre empresas.
B2C Business To Customer; la clase de aplicaciones y procesos que permiten el comercio electrnico
entre una empresa y clientes finales.
BPRD Business Process Design (re-design); enfoque de diseo simplificado y mejorado de sistemas para
la coordinacin de actividades administrativas u operacionales utilizando tecnologa de la informacin
(tambin, reingeniera de procesos).
CADD Computer Aided Design & Drafting; sistema computacional para el dibujo bi y tridimensional de
piezas y modelacin de slidos.
CAE Computer Aided Engineering; modelos matemticos y software para visualizacin del
comportamiento fsico simulado de piezas sometidas a esfuerzos o temperaturas.
FP Fast Prototyping; tecnologas de desarrollo rpido de prototipos de partes o sistemas con fines de
evaluacin del diseo y previo a la fabricacin a escala real; usualmente vendrn integradas a un sistema
CAD para obtener la informacin geomtrica.
JIT Just in Time Production System; enfoque de organizacin, diseo y gestin de sistemas de
produccin originado en Japn en los aos 50 y caracterizado por la bsqueda continua de eliminacin del
malgasto de recursos o desperdicio" en la fbrica (espacio, sobre-stock, personal extra, ocio laboral, tiempo
de setup, fallas de maquinaria, reprocesos, procesamiento de datos, etc.).
MPS Master Production Scheduling; conjunto de tcnicas y sistema para apoyar la confeccin del Plan
Maestro de Produccin de bienes finales sobre un horizonte de varios perodos basado en la prediccin de
demanda y capacidad de planta, el cual guiar la operacin de la empresa.
MRP Material Requirements Planning; mtodo para determinar las cantidades e instantes de despacho
de rdenes de produccin o de compra en empresas que producen bienes finales a partir de componentes
fabricadas o compradas e integradas en diferentes etapas a lo largo de un proceso de fabricacin.
MRP II Manufacturing Resource Planning; modelo evolucionado del MRP para la gestin integrada de la
empresa. Incorpora adems de la planificacin de materiales otros recursos como centros de procesos,
recursos financieros, validacin del MPS y control de produccin de ciclo cerrado entre otros.
PICS Production and Inventory Control Systems; modelo de sistema de gestin e informacin
promocionado por IBM a comienzos de los aos 60 para apoyar la automatizacin de funciones
administrativas tpicas de empresas manufactureras cuya estructura se ha mantenido vigente hasta hoy,
aunque en base a nuevas tecnologas de software.
SFC Shop Floor Control; conjunto de tcnicas y sistema de control de actividades de produccin a nivel
de piso en fbricas.
SPC Statistical Process Control; consiste en la aplicacin de estadstica al control de la calidad, es decir,
la inspeccin continua incluyendo la necesidad de identificar y eliminar los problemas de calidad en su
origen o fuente (el SPC fue planteado por Shewhart en 1924, la justificacin de mencionarlo en el presente
texto es que a mediados de los 80 muchas compaas lo implantaron seriamente como un imperativo
estratgico).
TQC Total Quality Control; enfoque de la administracin orientado al mejoramiento continuo de la calidad
en toda la organizacin a travs de una gestin participativa, en la cual tanto la organizacin como los
proveedores son responsables de la calidad; de manera progresiva la forman los procesos de inspeccin,
control de calidad, control estadstico de procesos, garanta de calidad y la garanta al producto, todos
orientados a satisfacer las necesidades de los usuarios.
TQM Total Quality Management; enfoque de la administracin que contempla los elementos del TQC
ms los procesos de revisin y evaluacin continua de las polticas administrativas y operacionales,
procedimientos y prcticas para lograr la satisfaccin del cliente.
Planificacin de
Ventas y Mercados
planeacin maestra
planeamiento de de produccin
requerimientos de
materiales
adquisiciones
ACTIVIDADES DE
control de piso ASEGURAMIENTO
INGENIERA
DE LA CALIDAD
Ingeniera de
Manufactura Control de
Calidad
diseo asistido por
manufactura asistida mantenimiento
computador
por computador control de procesos
ingeniera de diseo
Figura 2.1: Las funciones de planificacin, control y manufactura integradas a travs de datos comunes
Desde el punto de vista de la cadena del proceso, la actividad de una compaa industrial moderna
puede visualizarse como una cadena en cuyo final estn los clientes-usuarios y cuyo inicio se encuentra
en los proveedores (Nota: dentro de la cadena puede utilizarse la misma recursividad). Dentro de esta
cadena existen variados procesos como tambin productos o entes receptores intermedios de esos
productos. La gestin de cada uno de estos requiere tcnicas y datos especficos como se ejemplifica en la
Fig. 2.2, los cuales son parte del sistema integrado de gestin de la produccin u operaciones.
Etapa A B C D E F G H I J
Como Como Como Como Como
Como Como
mantener programar determinar Como estimar transportar
Ejemplo de monitorear Cuando y Como elegir satisfacer
registros produccinrequerimien programar demanda de mercaderas cuanto
problema efectividad medios de necesida-
exactos de de -to de ensamblaje productos a centros de
de Gestin del ordenar transporte des de los
materias componen- componen- final finales por distribucin
proveedor clientes
primas tes tes tem mayoristas
Sistema de
Procedimien Tcnicas de Mtodos de Sistemas de
Planeamien Sistema de
tos de Tcnicas de Prediccin gestin de Tcnicas de Planeacin
Sistemas de -to de Planeacin Tcnicas de
Tcnicas y programa- conteo (suavizado inventarios balanceo de de Requeri-
Control de Requerimie Maestra de carga de
Sistemas cin y cclico del exponencial de demanda stock v/s mientos de
Piso ntos de Produccin vehculos
control de stock , promedio independien transporte Distribucin
Materiales (MPS)
proveedores mvil, etc.) te (DRP)
(MRP)
Patrones de
Elementos Registros Listas de Ordenes de Historia de Costos de
Ordenes de Ruteo de Costos de Embarques Ordena-
de la Base de Materiales Clientes Ventas transporte
Compra Partes embarque planificados miento de
de Datos Inventario (BOM) Abiertas Pasadas de carrier
los clientes
Figura 2.2: Procesos tpicos de la gestin de operaciones
An cuando una tendencia en el mundo es hacia adquirir paquetes desarrollados por razones de
costo y tiempo, la decisin de comprar versus hacer no es todava obvia. No slo por las inversiones
requeridas sino por los aspectos organizacionales y culturales que intervienen al operar en un ambiente
altamente estructurado y sistematizado.
Es comn que compaas que han adoptado sistemas complejos de gestin informatizados en
forma exitosa son aquellas que ya han tenido experiencia por largo tiempo (20 o ms aos) con sistemas
ms tradicionales e incluso manuales pero de alta estructuracin, de modo que la migracin ha sido una
evolucin natural. Por el contrario, compaas y personal sin experiencia en mtodos estructurados de
gestin de produccin, pueden fracasar en el intento de implantar sistemas muy sofisticados. En este caso
pudiera ser de mayor eficacia realizar desarrollos internos en un estilo bottom-up. Es decir sistematizando
procesos a nivel del piso de la planta, para ir hacia arriba incorporando procesos ms complejos de
coordinacin intergerencial.
1. Pronstico de ventas
2. Control de inventarios
3. Planeamiento de requerimientos
4. Adquisiciones
7. Programacin de operaciones
8. Planeamiento de capacidad
1. Pronstico de Ventas
a) Seleccin de modelos: entrega apoyo en la seleccin de modelos de prediccin como:
suavizamiento exponencial, regresin lineal, series de tiempo, promedios mviles u otros de
tipo cuantitativo.
2. Control de Inventarios
a) Estado del inventario: genera informes conteniendo temes, descripciones, cantidades a
mano, precio unitario, ubicacin, estado, etc.
b) Anlisis ABC: clasifica artculos de acuerdo a su contribucin al valor total del inventario o en
base al valor del consumo anual. Clasificados en orden decreciente segn valor, es posible
identificar clases A, B, C. Por ejemplo, la clase A est compuesta por los temes que explican
el 80% del valor total, los cuales podran ser slo el 20% de los artculos (i.e., regla de
Pareto). Esta clasificacin permite visualizar artculos donde existe mayor inversin o uso de
capital, los cuales demandan mayor control.
3. Planeamiento de Requerimientos
a) Determinacin de requerimientos netos: ajusta los requerimientos brutos o nominales por
artculos y los transforma en requerimientos netos a travs del descuento de inventario
disponible y rdenes en trnsito que se materializarn en los perodos del horizonte de
planificacin.
c) Clculo de ordenes planificadas: apoya en la decisin final de compra y/o fabricacin segn
las necesidades netas calculadas y la poltica de stock que se siga para los temes an
cuando sean de demanda dependiente.
4. Adquisiciones
a) Preparacin de ordenes de compra: apoya la generacin de documentacin para realizar
adquisiciones.
7. Programacin de Operaciones
a) Secuenciacin y despacho: toma parte en la carga de rdenes de trabajo de las mquinas y
secciones de la fbrica de acuerdo a un programa conocido. El secuenciamiento se hace en
miras a respetar las restricciones y a satisfacer algn criterio de efectividad como la
utilizacin de los recursos, minimizacin del tiempo total de fabricacin, reduccin de los
atrasos respecto de fechas de entrega o balance de la carga de trabajo para evitar cuellos de
botella.
8. Planeamiento de Capacidad
a) Reportes de carga estimada por centro de trabajo: apoya en la obtencin del perfil de carga
proyectada de cada centro de trabajo, a partir del plan de requerimientos de los productos.
Esta informacin es importante para detectar si existe suficiente capacidad (horas-mquina,
horas-hombres) para llevar a cabo un plan o para modificarlo si resulta infactible.
Planificacin
Plan Venta Capacidad Control de
Pronstico de Maestra de
Cliente Datos de
Ventas Produccin Ingeniera
(MPS)
Polticas de Stock
Tiempo
Proceso,
MPS Cambios BOMs
Rutas y
Stock Proyectado Estndares
Control de
Inventarios
O/C Guas
Programa Detallado
Proveedor Control de Programacin
Movimiento de Actividadesde de
Inventarios Planta Operaciones
Cambios
O/F Cambios
Piso
As como el modelo PICS, existen otros casos de estructuras de sistema que incorporan ms o
menos procesos pero que en sntesis son equivalentes. Por ejemplo, el modelo Communications
Oriented P.I.C.S (COPICS), considera todas las funciones de modelo PICS y le agrega los mdulos de
Planeamiento y Control de Costos, Ordenes de Clientes, Monitoreo y Control de Planta y Mantencin de
Planta (Fig. 2.4).
Control de Planeamiento y
Bodegas Control de Costos
Adquisiciones y Datos de
Recepciones Ingeniera y
Produccin
Mantencin Ordenes de
de Planta Clientes
Despacho de Planeacin
Ordenes de Maestra de
Fabricacin Produccin
Programacin de Administracin
Actividades de Inventarios
En las secciones siguientes veremos algunos modelos de apoyo a decisiones en los procesos del
sistema integrado de gestin.
Visual Manufacturing
Es un sistema de administracin y control de informacin que opera en redes de
microcomputadores. Pertenece a los sistemas para la programacin y control de la manufactura, y esta
diseado especficamente para beneficiarse de la tecnologa cliente/servidor, bases de datos
relacionados y la interfase grfica Windows de Microsoft. Est desarrollado balo el lenguaje SQL
Windows.
Financiero (mayor general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, costo de inventario, etc), y
Seguimiento de Artculos, para aquellas industrias que requieren mantener registros de lotes,
nmeros de serie, cdigos de barras, configuracin de productos, etc.
SAP R/3
El SAP R/3 es un software World Class o de clase mundial diseado para grandes empresas, que
contiene herramientas adecuadas para gestionar la organizacin interna, as como para optimizar los
procesos y planificacin de actividades.
Este paquete esta compuesto por 11 mdulos, los que se desglosan de la siguiente forma:
1. Contabilidad Financiera.
2. Control.
3. Gestin de Inversiones.
4. Gestin de Caja.
5. Gestin de Transacciones.
6. Ventas y Distribucin.
8. Recursos Humanos.
9. Gestin de Material.
Este programa al igual que el anterior permite trabajar bajo ambiente Windows.
MACOLA
Progression Series Macola Software, es otro software de clase mundial, que est diseado bajo
plataforma cliente/servidor, con capacidades integradas de comercio electrnico y arquitectura abierta.
Utiliza tecnologa moderna de software, tal como la integracin con Visual Basic for Applications (VBA) o
SQL Server de Microsoft (ambas marcas registradas de Microsoft Corp).
Es una aplicacin ERP basada en funcionalidad avanzada que provee la base para una solucin
de e-business, debido a que permite el intercambio de informacin en tiempo real al interior y exterior de
la empresa.
Est desarrollado con lenguaje SQL Server y es totalmente compatible con cualquier aplicacin
Windows. Est compuesto por 4 mdulos principales, que son expuestas a continuacin:
Generadores de Informes (Crystal Reports, FRX, F9, Enterprise Reporting System, etc).
JD Edwards
Al igual que el SAP y el MACOLA, este software World Class integra tecnologa moderna de
software. Est diseado como un sistema abierto, lo que permite una neutralidad de plataforma, por lo
que puede adaptarse a mltiples sistemas. Permite el trabajo e intercambio de informacin en tiempo
real, pudiendo acceder desde cualquier parte del mundo. Tiene un interfaz para poder trabajar y controlar
cdigos de barras, comercio electrnico, etc. Est compuesto por tres mdulos principales:
Finanzas (cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad general, etc).
Los paquetes existentes contienen la mayora de las aplicaciones necesarias para las empresas.
La modalidad de plataforma abierta en los sistemas de base de datos permiten hacer adaptaciones o
interfases ad-hoc.
El costo total de desarrollo e implementacin puede ser menor debido a que se reduce la
incertidumbre en la longitud y despliegue de recursos del proyecto (en todo caso esto es algo que se
debe evaluar econmicamente).
Hay empresas y consultores asociados con experiencia en la implantacin, de modo que hay
conocimiento acumulado que hace reducir la probabilidad de fracaso.
2
AHP: Analytic Hierarchical Process
3.1 Introduccin
En este captulo se describen las caractersticas de los sistemas de produccin "Justo A Tiempo" o
JIT (del ingls "Just In Time"). Este modelo de sistema de produccin, muy difundido en las fbricas
japonesas a partir de los desarrollos en la empresa Toyota en la dcada de los 50, se ha implementado en
numerosas compaas occidentales desde inicios de los aos 80 (Monden, 1981, 1993). Estas
organizaciones persiguen objetivos tales como la reduccin de inventarios, disminucin del tiempo de
entrega, mejor calidad de los productos, mayor flexibilidad en la produccin, mejor capacidad de respuesta al
medio cambiante, y una actitud colaborativa y participativa de los trabajadores hacia la empresa. En estos
factores a menudo las empresas occidentales presentan falencias respecto de sus competidores de Asia lo
que las puede hacer menos competitivas.
JIT es un enfoque integral de gestin de sistemas productivos, el cual adquiere su mxima utilidad
cuando coexiste junto a un sistema de control total de calidad, TQC (de Total Quality Control). Este modelo
denominado JIT/TQC trabaja sobre tres estrategias bsicas:
Control total de calidad: un sistema de calidad total es aquel donde todos sus procesos (fsicos,
administrativos, de informacin) estn sometidos a control, y en donde en forma sistemtica se aplican los
conceptos de: liderazgo de los gestores de la organizacin, la mejora continua, el autocontrol, la visualizacin
de problemas, la prevencin de errores, la integracin con proveedores y clientes, entre otros.
Preparacin del recurso humano: la gestin del recurso humano en JIT/TQC es especialmente
importante destacando elementos tales como: una actitud igualitaria hacia los diferentes niveles, el desarrollo
de la autonoma del personal, el desarrollo de la persona, la calidad de vida en el ambiente laboral
(involucramiento, seguridad, esparcimiento), la creatividad, la disciplina en cuanto a seguridad y calidad, la
flexibilidad en el trabajo (multifuncionalidad, rotacin de tareas).
a. Reducir costos mediante eliminacin de gastos innecesarios: un sistema JIT se disea de modo
tal que elimine los excesos de produccin y mantenga una cantidad mnima de recursos de produccin
esenciales como equipos, materiales, partes y trabajadores.
JIT significa bsicamente que se produzcan las unidades necesarias, en la cantidad e instante
necesarios. Este sistema de produccin ha acortado en gran medida el tiempo de entrega haciendo que
todos los procesos produzcan las partes necesarias en los instantes necesarios, teniendo a mano un stock
mnimo para mantener el proceso funcionando en forma ininterrumpida
c. la autonomatizacin (autocontrol).
a. el suavizamiento de la produccin y,
Suavizamiento de la Produccin
Este se caracteriza por 3 elementos:
c. Balanceamiento la produccin.
JIT emplea un "sistema de tiro" o de arrastre como tcnica de control. La lnea de ensamblaje final va
al proceso precedente para obtener las partes necesarias en los instantes necesarios y fabrica o ensambla el
producto especfico. Esto le indica al proceso precedente que produzca (es decir, reemplace) las partes
retiradas por el proceso subsiguiente. Para la produccin de estas partes, el proceso precedente obtiene las
partes necesarias del proceso que a su vez le precede. Mediante encadenamiento de todos los procesos, la
fbrica entera produce justo a tiempo sin tener que emitir y coordinar largas rdenes de produccin en cada
proceso. Unas tarjetas de control llamadas Kanbans pasan las seales entre procesos manteniendo el
sistema integrado y coordinado. Idealmente, las clulas o celdas de fabricacin debieran estar conectadas
directamente, es decir el proceso que alimenta est prximo al proceso usuario, pero esto no es mandatorio.
Reduccin del tamao del lote como forma de reducir el trabajo en proceso (WIP).
En una fbrica con mltiples etapas, el tiempo de entrega o tiempo gua se alarga por los siguientes
factores:
Considere el siguiente ejemplo para reducir el tiempo del batch. Suponga que una parte debe
producirse en 3 procesos de 1 minuto cada uno. Si el batch fuera de 100 unidades, tomara 300 minutos para
que el batch se complete en los 3 procesos (porque se procesa el batch completo antes de pasar al proceso
siguiente). Sin embargo, si cada unidad pasa al proceso siguiente tan pronto como se termine, los 3 procesos
podran operar al mismo tiempo. El proceso 2 debe esperar mientras el proceso 1 produce la primera parte
pero solo 1 minuto. El proceso 3 espera 2 minutos hasta que el proceso 2 termina la primera parte. Por tanto,
para producir 100 unidades solo se necesitan 102 minutos. Pero si adems, el proceso 2 tuviera una unidad
de stock a mano con la operacin del proceso 1 ya hecha y lo mismo para el proceso 3 con respecto a la
mquina 2, la espera no existe y solo se requieren 100 minutos para completar el batch. En general, para n
procesos en que un batch de 100 unidades demora T minutos, el tiempo de procesamiento total n T se
reduce solo a T . Es decir, el tiempo de permanencia del batch en el sistema se reduce por un factor de 1 n .
Balanceamiento de la Produccin
En la produccin y transporte de lotes pequeos, si la cantidad a ser retirada por el proceso
subsiguiente vara considerablemente, todos los procesos dentro de la fbrica correran a mxima capacidad
o mantendran inventarios excesivos todo el tiempo. Para hacer posible la produccin JIT, la produccin debe
ser balanceada en la etapa final de ensamblaje. El balanceamiento de la produccin resuelve esencialmente
la programacin y secuenciamiento. El procedimiento general de balanceamiento es como sigue:
Para obtener la produccin promedio por da, se toma el nmero de productos en el mes y se divide
por el nmero de das hbiles.
O.M .
O.D. =
D.D.
donde O.D. es el Output Diario, O.M. es el Output Mensual y D.D. son los Das Disponibles en el
Mes.
Se calcula el tiempo de ciclo para cada producto y se hace una programacin ordinal para que todos
los productos aparezcan en sus propios tiempos de ciclo.
H .D.
T .C. =
O. N.
donde T.C. es el Tiempo de Ciclo, H.D. corresponde al Nmero Horas Diarias Disponibles y O.N. es
el Output Necesario Por Da.
El ideal del JIT es lograr la fabricacin y ensamblaje de una mezcla (de una misma familia). Como
tal, la produccin de estas unidades puede ser secuenciada de otra forma. Por ejemplo, como D, A, B, A, C,
A, B, A, C, B la que se repite en ciclos de 20 minutos. Esta secuencia logra el mismo efecto que la
programacin ordinal anterior ya que mantiene el balance en la medida que se mantengan las proporciones
relativas. La principal ventaja de una produccin mezclada es que logra un flujo casi continuo de cada
modelo con la consiguiente reduccin de inventario de productos terminados. Las condiciones, por supuesto,
es que el tiempo de preparacin para cambiar de un modelo a otro sea muy pequeo (idealmente cero) y
que el trabajador sea flexible. De no cumplirse estas condiciones, el proceso sera ineficiente pues se
consumira largo tiempo en preparacin de mquinas y operarios.
En JIT, el suavizamiento de la produccin requiere lotes pequeos con ideal de 1 unidad. Para
procesar estos lotes, el tiempo de preparacin debe ser reducido drsticamente de modo que se logre la
misma economa que la produccin a escala. Para reducir este tiempo, se necesita un sistema de
manufactura celular. En las clulas (o celdas) se requieren trabajadores multifuncionales y una integracin de
la funcin de control de calidad con la de manufacturacin. La manufactura celular y los lotes pequeos
hacen que la produccin JIT se pueda lograr bien.
produccin y son apoyadas por trabajadores multifuncionales. Los beneficios que pueden derivarse de tal
reorganizacin son los siguientes:
d. la multifuncionalidad hace que los operarios trabajen en equipos y se puedan ayudar unos a
otros.
En forma recurrente se menciona el inventario excesivo como una indicacin de problemas de tipo
estructural y que un sistema JIT puede remover. Los problemas que a menudo estn tras los inventarios
excesivos pueden ser: desbalance entre trabajadores y procesos, baja calidad del producto, trabajo a
sobretiempo, capacidad insuficiente de equipos, variabilidad o baja confiabilidad de los procesos,
descoordinacin entre las funciones de ventas y produccin, o mtodos ineficaces de prediccin de demanda
y planificacin de produccin.
Con el uso de Kanbans entre todos los procesos, se conectan las actividades del proceso final con
los procesos restantes que le preceden. El encadenamiento es el mecanismo para sincronizar la produccin
en el sistema JIT.
El uso del Kanban en un sistema JIT est gobernado por las siguientes reglas precisas:
a) El proceso subsiguiente debe retirar los productos necesarios desde el proceso precedente en la
cantidad y tiempo necesarios.
b) El proceso precedente debe producir sus productos en la cantidad retirada por el proceso
subsiguiente.
e) El sistema Kanban debe utilizarse solo para adaptarse a pequeas variaciones en la demanda.
La falta a cualquiera de estas reglas haran fracasar el sistema JIT. En particular, la falta a las reglas
1 y 2 viola los requisitos de cantidad y tiempo en el JIT. La falta a la regla 3 causara que un proceso retire
una parte buena de reemplazo desde un buffer, si es que esto es permitido, o de lo contrario el proceso
siguiente quedara sin alimentacin.
En su estado evolutivo final, el sistema JIT es un flujo continuo de partes individuales. Por lo tanto, el
pasar un tem defectuoso parara el proceso. Por esta razn, la fabricacin de partes y el control de calidad
deben estar integrados.
Frmula de Kanban:
k = D (Tw + Tn )
(1 + )
a
donde,
k = nmero de Kanbans
Tn = tiempo de procesamiento
El parmetro mide la capacidad del proceso para manejar interferencias externas. En la Toyota,
se toma como el 10% de D (Tw + Tn ) . Dada una capacidad fija "a" del contenedor, k se reduce bajando el
trmino del numerador. En un taller que procesa mltiples partes, Tn es la suma del tiempo de preparacin y
La meta ltima del JIT es lograr valores = 0 , a = 1 , y Tw = 0 . As, la responsabilidad del supervisor es
verificar que el nmero de Kanbans se minimice.
Autonomatizacin
La autonomatizacin es fundamental para el concepto JIT. Esta significa construir un mecanismo
para prevenir la produccin masiva de trabajo defectuoso en mquinas o lneas de productos. Para realizar
un JIT perfecto, 100% de unidades buenas deben fluir a los procesos subsiguientes. El flujo debe tener un
ritmo y no experimentar interrupciones. Por lo tanto, un sistema JIT requiere que el control de calidad est
integrado a la fabricacin de la parte. El concepto de autonomatizacin se debe extender tanto al trabajo
manual como el de la mquina. Va autonomatizacin se controla tambin la sobreproduccin. Por ejemplo,
una mquina autnoma tiene un mecanismo de detencin adosado. La mquina monitorea tanto el proceso
como las irregularidades del producto y se detiene sola. En procesos manuales, cuando el operario detecta
una anormalidad en la lnea del producto, este detiene la lnea completa por medio de alarmas para que no
se siga produciendo trabajo defectuoso.
Elementos de la Autonomatizacin
Aunque el layout, el equipamiento y la habilidad de los operadores sean mejorados, los beneficios de
JIT/TQC no se consiguen sin un confiable sistema de respuesta a problemas de contingencia. La rpida
deteccin de problemas o de fallas (e.g., una parte no satisface el estndar esperado), es especialmente
importante para tomar una accin correctiva en un tiempo oportuno.
En orden a desarrollar tal sistema de respuesta, puede ser til comparar las operaciones de la
fbrica con un sistema viable como el cuerpo humano, donde nervios y msculos estn coordinados. Por
ejemplo, el cuerpo humano posee un sistema nervioso reflexivo que responde instantneamente a travs de
los msculos por reaccin cuando se toca un objeto caliente. El sistema nervioso del cuerpo responde en
forma automtica a variadas actividades, como comer o hacer ejercicios, donde msculos del estmago y del
corazn se coordinan y responden autnomamente.
En este apunte discutimos la aplicacin de la idea anterior y daremos algunos ejemplos. Como en el
caso de hacer ejercicios para desarrollar el cuerpo en preparacin para una competencia deportiva,
necesitamos construir nuestra habilidad para tomar una accin apropiada introduciendo un sistema efectivo
de respuesta y desarrollando un trabajo colectivo entre personas.
En la actualidad, las fbricas utilizan mquinas automticas en un vasto rango de aplicaciones. Este
es un avance notable de la tecnologa y es especialmente til para mquinas de labor intensiva y repetitiva.
Sin embargo, muchas mquinas automticas tienen limitaciones; normalmente no detectan anomalas an
cuando estn funcionando, ni pueden utilizar un criterio programado para determinar cuando detener la
operacin.
Como resultado de esto los operadores deben vigilar el funcionamiento de la mquina lo que no da
mayor valor agregado al producto. Ms bien adiciona costos al producto, de modo que si podemos eliminar
esta prdida de tiempo separando a los trabajadores de sus mquinas, stos podrn ser ocupados en otros
trabajos. Sin embargo este cambio necesita mquinas con autonoma en un alto grado.
Lo anterior significa que cuando surgen condiciones anormales, fallas, defectos, instrumentos
averiados, o falta algn suministro, la mquina se detendr y enviar una seal de ayuda al operador. La
mquina tendra la inteligencia para detectar esa condicin anormal informando al operador para que tome
una accin apropiada.
Jidoka es un concepto desarrollado en las fbricas japonesas y consiste en dotar a las mquinas con
autonoma y criterios para el autocontrol. Sin autocontrol, la mquina puede moverse por s sola pero no
trabaja para el humano.
Ejemplo 1:
Se instal un "limit switch" para chequear si se requera reabastecer el rollo de alambre. Cuando el
rollo est por terminarse, un panel iluminado (ANDON en japons) se enciende y un altoparlante avisa al
operador que debe montar el prximo rollo.
Se instal un contador en la mquina para monitorear el nmero de golpes (de cortes). Cuando la
cantidad de la orden por material se completa, el ANDON y el alto parlante avisan al operador.
Con estas mejoras, la productividad aument significativamente. El operador est ahora capacitado
para concentrarse en otras tareas tales como asegurar la calidad, u otras operaciones de ms valor.
Ejemplo 2:
Una mquina moldeadora de plstico por inyeccin tiene una tolva pequea y otra mayor. Cuando el
nivel de resina en la tolva pequea est bajo, un detector emite una seal para alimentar desde la tolva
mayor hasta que la cantidad de resina llegue al nivel apropiado de modo de no detener la mquina por falta
de alimentacin (similar al mtodo two-bin).
De manera prctica, switches o tarjetas Kanban pueden controlar el nivel de inventarios entre
procesos, con lo cual eliminamos el costo asociado a la sobreproduccin.
Este concepto seala que el establecimiento de una capacidad fuerte de produccin requiere de
buena disciplina. Siempre que un proceso es alterado, necesitamos detenerlo para identificar el problema,
resolverlo y reanudar las operaciones en cuanto sea posible. De otra forma, el mismo problema reaparecer
siempre en forma repetitiva.
El concepto jidoka no tiene solo aplicaciones en operaciones de mquinas, sino que tambin las
tiene en operaciones de lnea. Por ejemplo, una lnea ensambladora puede usar cintas de transporte para
mover piezas de trabajo en el sistema. Siempre que exista una anomala o dificultad en la operacin, este
sera reportado al supervisor de lnea, en orden a tomar una accin correctiva inmediata. Pero cuando se
presenta un problema mayor y la accin correctiva no se toma a tiempo, la lnea completa se detendr hasta
recibir la atencin apropiada de la administracin. Para ello, los empleados encargados debern tener la
autonoma necesaria (poder) para tomar tal medida.
Por ejemplo, una secuencia de eventos para detener una lnea de ensamblaje podra ser como
sigue:
I. El operador pulsa un botn de alarma para obtener la asistencia del supervisor cuando
detecta un problema o cuando no pueda proseguir su trabajo de acuerdo a lo prescrito en sus
instrucciones.
II. Si el supervisor puede resolver el problema dentro de un tiempo prefijado, la lnea continuar
funcionando. Sin embargo, si el problema no es resuelto dentro de este tiempo, la lnea se
detendr en el punto donde el impacto sobre otros operadores sea mnimo. (Por problemas de
seguridad, sin embargo, la lnea podra ser detenida totalmente con un botn de emergencia).
Tpicamente, se usa una luz de alarma para sealar la presencia de estos eventos; puede ser una
luz amarilla para requerir asistencia o una luz roja para detener (interrumpir) la lnea cuando el problema no
es resuelto a tiempo.
Es importante recordar que la detencin de lnea se estimula para exponer los problemas.
Andon
Generalmente, en una fbrica donde no existen actividades de mejoramiento continuo, las
diferencias entre las condiciones normales y anormales son escasamente discernibles. La manifestacin de
esto, por ejemplo, son acumulaciones de grandes niveles de inventarios, falta de oportuna retroalimentacin,
o la negativa de los operadores a hacerse responsables del problema.
Por otra parte, en una fbrica bien manejada, los proyectos de mejoramiento son llevados
activamente en forma continua y los problemas son expuestos para que la accin correctiva pueda ser
tomada oportunamente. Esto es fundamental para un buen manejo. Pero las condiciones anormales deben
ser lo bastantes obvias para llamar la atencin de las personas. El ANDON se usa como una herramienta
para hacer esto.
Andon significa "Linterna" en japons, tal cual como una linterna puede guiar a una persona en la
oscuridad, una luz Andon ayuda a exponer las condiciones anormales en la fbrica.
A causa del nfasis de los mtodos visuales para transferir rpidamente la informacin, en la prctica
este tipo de control se le llama "Control Visual". El Andon, alto parlantes, y cmaras de video, facilitan la
transferencia de informacin sin retraso. Cuando las operaciones son controladas por esos medios, la fbrica
funciona en forma reflexiva y la accin correctiva es tomada inmediatamente.
Ejemplos de uso:
Cuando hay un problema en una operacin de ensamblaje, tales como defectos, falta de partes o
problemas en una mquina, el operador presiona el botn de emergencia para llamar la atencin del
supervisor y una luz amarilla tipo baliza se enciende. Si el problema no es resuelto prontamente, la lnea
puede detenerse en un punto predeterminado y una luz roja se encender automticamente. Si la lnea es
larga y hay muchos operadores, se puede usar un gran panel luminoso para mostrar el proceso completo,
con los nmeros correspondientes a cada proceso donde hay problemas.
Para suministrar partes a las distintas reas de la fbrica el Andon puede utilizarse para informar la
localizacin donde el manipulador debe dejar los materiales. Por ejemplo, cuando una parte del inventario
necesita ser repuesta, el operador presiona un botn. Cuando la luz Andon aparece el material es conducido
al lugar requerido por un operario. Esto es similar a solicitar un transporte stand-by que acude a la llamada.
Otra forma es como un bus con rutas y horarios establecidos en que las partes son suministradas en un
cierto ciclo para satisfacer las necesidades de los operadores; en este caso la luz de emergencia puede ser
ubicada en mltiples partes.
Andon tambin es usado para indicar el estado de operacin de la mquina. En este caso, el rojo
puede indicar un desperfecto de la mquina o un problema de calidad, y el amarillo puede indicar un estado
de preparacin o de carga de partes.
Para indicar el estado de avance de una operacin, en particular una lenta (p.ej. ms de 10 minutos),
Andon puede ser usado para monitorear el tiempo. El operador entonces est en condiciones de monitorear
fcilmente la operacin al mismo tiempo que ejecuta un trabajo adicional o paralelo.
Paneles de Control
As como Andon es utilizado para exponer condiciones anormales, los paneles de control de
produccin se usan para conducir visualmente las actividades de produccin. A menudo se incurre en dos
errores: pensar que es intil desarrollar programas debido a que estos deben cambiarse frecuentemente, o
que el registro detallado de toda la ejecucin de tareas significa un control ms estrecho o una supervisin
ms estricta.
El panel de control de produccin es una de las herramientas para ayudarnos a hacer esto. Su
propsito es comparar los logros reales con lo planificado y hacer visible a todos la discrepancia entre
ambas. Una columna de comentarios nos ayuda a identificar las reas problemticas que requieren una
accin correctiva.
si no hay una forma mejor de hacerlo y no dejar las cosas al hbito o porque una solucin est "probada";
an una tcnica poderosa necesita ser continuamente mejorada y reevaluada.
Para beneficiarse de la aplicacin del poka-yoke, se recomienda que la idea sea difundida
especialmente entre aquellos que realizan operaciones similares. Las ideas deben ser desarrolladas, no
solo por aquellos que estn en el piso de la fbrica, sino tambin por los diseadores del producto.
Tambin las ideas poka-yoke deberan ser consideradas en la compra de nuevas maquinarias y deberan
ser incorporadas en el diseo de nuevos procesos.
Ejemplos
El adosamiento de una fijacin a una mquina puede evitar que el operador intente montar piezas
en la direccin incorrecta.
Con el uso de contadores automticos para detectar el nmero de puntos de una aplicacin de
soldadura y comparar con el estndar, puede evitar errores; si el nmero de puntos no coincide,
un ANDON se encender o activar una alarma.
Con el uso de cdigos de colores para distinguir entre partes que son similares, se pueden evitar
errores de montaje.
Para eliminar tales errores, un operador aport la idea de usar una plantilla en que la direccin
del condensador y el nmero de la parte era identificado fcilmente. Planillas de este tipo fueron entonces
confeccionadas para cada tipo de circuito impreso.
Calidad en la Fuente
Mientras poka-yoke puede eliminar defectos, se debe tambin considerar la capacidad de
proceso de las mquinas, ya que numerosos factores pueden afectar la calidad del producto. Por
ejemplo, cmo podemos nosotros aplicar poka-yoke para resguardar el dimetro exterior de una parte
crtica mecanizada o la soldabilidad de tarjetas de circuito impreso de manera que el proceso est
siempre dentro de las especificaciones?
En un sentido prctico, podemos definir la capacidad del proceso como "la capacidad
determinada por el grado de dispersin de los parmetros de calidad del producto". Si deseamos
garantizar la calidad al cliente en el origen, necesitamos desarrollar una capacidad de proceso confiable.
Para hacer esto necesitamos seguir varios pasos. Primero, los parmetros de calidad sobre el tiempo,
seran monitoreados por mtodos tales como las Cartas de Proceso, tpicas del Control de Calidad.
Entonces, la dispersin en los datos recogidos en la carta necesita ser analizada para determinar
las causas potenciales. Tpicamente, se analizan los factores hombre, mquina, mtodo y material (las 4
emes en ingls: MAN-MACHINE-METHOD-MATERIAL), o sus subcategoras, para describir la causa de
la dispersin.
En la prctica, la capacidad de la mquina puede ser aislada de las capacidades de las otras 3
emes (hombre, mtodo y material) debido a sus caractersticas diferentes.
Por ejemplo, un proceso mecnico monitoreado en diferentes perodos, puede mostrar 2 casos: A
y B. Sobre un rango de tiempo, ambos muestran la misma capacidad de proceso, medida por la magnitud
de la dispersin del parmetro de control (e.g. dimetro). Sin embargo, en un tiempo t1, la distribucin del
caso B muestra una dispersin menor e indica que algo cambi en el proceso (reemplazo de herramienta
o ajuste de parmetros de operacin). Por lo tanto, los estudios deberan enfocarse en el hombre, el
material o los cambios en el mtodo, los cuales pudieron haber ocurrido ms o menos en el tiempo t1. Es
improbable que la capacidad de la mquina cambie rpidamente. Por otro lado, el caso A indica que la
capacidad de la mquina necesita ser estudiada ms de cerca que las otras causas potenciales.
Consecuentemente, los ingenieros de procesos, deberan enfocar sus esfuerzos en el caso A para
incrementar la capacidad de la mquina, mientras que la gente de produccin debera enfocar sus
esfuerzos en el caso B para controlar el proceso y moverlo hacia el centro de la tolerancia o el punto
ptimo.
Con este tipo de anlisis de capacidad del proceso, podemos individualizar las causas de la
dispersin y disminuirla para mejorar la capacidad del proceso. Una vez que el mejoramiento se ha
realizado, un nuevo estndar debera ser establecido de manera que la capacidad del proceso no caiga
al nivel anterior. A partir de este ejercicio debera ser obvio que un enfoque de aseguramiento de la
calidad basado en inspeccin, es menos efectivo que el enfoque de incremento de la capacidad de
proceso en el origen.
I. El proceso no est bajo control. Tpicamente los inspectores se localizan al final de la lnea,
el tamao de la produccin es grande, y el tiempo de produccin es largo. Tambin, la
comunicacin entre inspectores, gente de produccin, grupo de mantencin y otros es casi
inexistente. Nadie se siente responsable de la calidad del producto. Hay gran cantidad de
desperdicio y generacin de reprocesos.
II. Se han hecho algunas mejoras, de tal forma que se conocen los parmetros de control y se
han establecido ciertos estandares. La comunicacin ha sido mejorada. Sin embargo, todava
existe desperdicio y reproceso.
Ejemplo 1
En una fbrica de automviles en EEUU, los operadores y los inspectores tenan dos categoras
de trabajos diferentes. Despus que las partes eran producidas, los inspectores llenaban la gua de
despacho de los materiales "inspeccionados", de manera que la gente encargada del transporte pudiera
recogerlos ms tarde y enviarlos al siguiente proceso.
Con la introduccin del mtodo Kanban para el control del flujo de produccin, dicho
procedimiento de inspeccin se convirti en un problema. Cuando la gente de carga desde los procesos
de ms abajo vena a recoger los materiales bajo las reglas de operacin Kanban, a menudo se
encontraron que los materiales no estaban listos.
Para resolver esto, los operadores de transporte fueron hechos responsables por la confeccin
de los documentos de despacho del material. Consecuentemente, los inspectores pueden ahora dedicar
ms tiempo en asegurar la capacidad del proceso dentro de la lnea, que a realizar trabajo al final de
esta. Los defectos son encontrados antes y no son transferidos en grandes cantidades a las operaciones
posteriores.
El resultado de este cambio de procedimiento ha sido sustancial para esta fbrica de 2500
empleados. No solo ha sido resuelto el problema de la gente de carga, sino que el nivel de calidad de los
productos ha mejorado significativamente. An cuando el nivel de defectos es an alto, se han ahorrado
millones de dlares debido a cambios en los procedimientos.
Ejemplo 2
Siguiendo este procedimiento, el operador ajustaba el valor promedio del parmetro. A menudo,
sin embargo, el operador utilizaba su juicio para sobreajustar debido a compensacin por el desgaste de
la herramienta o expansin trmica. El problema era que la decisin del operador se basaba en la
medicin de una sola pieza. Mientras este procedimiento fue usado por varios aos en esta fbrica, y se
aplic a cientos de mquinas, nunca nadie cuestion si una sola pieza era lo suficientemente represen-
tativa para tomar tal decisin.
Despus del anlisis de capacidad del proceso y del estudio de la vida til de las herramientas,
los procedimientos de muestreo fueron modificados en esta fbrica para inspeccionar 2 a 3 piezas cada
hora en la mayora de las mquinas, en vez de 50 piezas. Los ahorros de este cambio se estimaron en 2
a 3 millones de dlares al ao.
Control Visual
Como muestran los ejemplos sobre detencin de lnea y poka-yoke, el concepto jidoka puede ser
usado para desarrollar un sistema de control autnomo que requiera la menor supervisin posible.
Siempre que exista una condicin anormal, el sistema entregar una seal requiriendo tomar una accin
correctiva a tiempo. El sistema como tal, funciona como un rgano reflejo.
Para desarrollar tal sistema, se utilizan Andon, Kanban, Paneles de Control de Produccin y
similares, los cuales facilitan la transferencia de informacin importante tan rpido como sea posible.
Estas son en efecto formas de transferencias de informacin oportuna en la fbrica. Debido a su
naturaleza visual, estos medios son llamados herramientas de "Control Visual".
Ejemplos
Medidores, vlvulas y otros pueden ser marcados para indicar la condicin de operacin normal,
de manera que cualquiera pueda entenderlo. Los medidores de presin pueden ser codificados con
colores para indicar la condicin normal; las vlvulas pueden ser marcadas con una tarjeta indicando la
posicin normal. Aun as, el nombre de la persona responsable y su nmero telefnico pueden ser
anotados de manera que cualquiera que note algn problema pueda reportarlo de inmediato.
El mismo principio puede ser utilizado para indicar niveles de inventario predeterminados, lugares
de almacenamiento, tc. Los niveles de inventario pueden ser controlados usando tarjetas Kanban y/o un
indicador de altura mxima en el rea de almacenamiento. Los lugares de almacenamiento pueden ser
ubicados igual que direcciones de correo, con cdigos de colores y anotados en los Kanbans.
(Cuando se utiliza Andon en varias lneas en forma simultnea, se pueden usar sonidos nicos o
msica nica en cada lnea, para informar a las personas sobre el estado de la lnea, aunque este es un
medio no visual, sirve al propsito del control visual)
La idea de control visual tambin puede ser usada para entregar retroalimentacin rpida a los
operarios. Cuando comprendemos mejor la necesidad de involucrar a la gente para desarrollar procesos
ms eficientes, podemos considerar un uso creciente de mtodos visuales. La idea es desarrollar un
sistema abierto y visual de administracin, el cual se autoexplique an por personas que no estn
familiarizadas con las actividades de la planta.
Por ejemplo, en una compaa canadiense, un simple diagrama fue colocado para mostrar a los
operarios la calidad de la operacin en cada turno. Se encontr que el turno A era el mejor de los 4 en
trminos de producir el menor nmero de defectos. La administracin ms atenta de los defectos, motiv
una competencia interna saludable y una ayuda del staff para mejorar la mantencin, lo que junto al uso
de tcnicas Poka-Yoke, provocaron que las tasas de defectos se redujeron de 7,2% a 0,1% en un ao.
El Jefe de Produccin encargado mencion que an antes que l colocara los nuevos diagramas,
haba ya 6 o ms personas a su alrededor curiosas por conocer el rendimiento del turno actual. Esta
situacin muestra que la gente realmente est interesada en su rendimiento. En cierto sentido, el
diagrama es similar a un tablero marcador de ftbol o basketball.
El tablero da una informacin sobre como lo estn haciendo los equipos. Sin esto podra ser
mayor la confusin y menor el inters en el juego.
En una fbrica de autos japonesa, se muestra un diagrama del desarrollo de las habilidades que
han dominado los operarios. El mural se muestra en un rincn de la fbrica y muestra fotos de los
empleados, las tareas en que han logrado excelencia y la fecha en que las hicieron. Aunque existe un
potencial considerable de este tipo de apertura en la informacin, la cultura de la empresa y el sentir de la
gente acerca de tal publicidad, debe ser considerado antes que los mtodos sean implementados.
Sntesis
Utilizando creatividad y practicando tcnicas tales como Jidoka, Andon, Paneles de Control de
Produccin, Poka-Yoke, Control Estadstico de Procesos y Control Visual, las operaciones de la fbrica
se realizan mejor y en forma coordinada. Se realzan las actividades de solucin de problemas en la
fuente. A medida que el proceso global de produccin se hace ms eficiente, la contribucin de estas
tcnicas tiende a ser ms importante.
Analizar qu datos son necesarios y recopilar slo stos. Es habitual que se generen
grandes cantidades de datos de los cuales no se extrae la informacin necesaria o ni
siquiera se tienen en cuenta, provocando que aumente innecesariamente el coste de
recogerlos.
Qu tipo de datos voy a tomar. Muchas veces es difcil conseguir en nuestro trabajo
valores numricos claros (texturas, etc.). En estos casos es factible recoger datos
excelentes usando una escala ordenada. No hay que olvidar que el propsito de la toma
de datos no consiste en traducir todo a cifras concretas, sino en suministrar una base
para adoptar medidas.
Ordenacin y estructura de los datos, previendo las posibles fuentes de variacin (turno,
mquina, operario, etc.).
Establecer previamente los tipos de comparacin o anlisis que queremos hacer con los
datos. Esto es necesario para poder planificar una correcta "estratificacin" en la toma de
datos.
Definir claramente los criterios para realizar las medidas, los instrumentos a utilizar, la
forma de registrar los datos, determinar el mtodo de recogida y, sobre todo, dejar
instrucciones claras para la actuacin ante cualquier eventualidad, para que la persona
encargada sepa cmo ha de proceder.
Siguiendo estas indicaciones conseguiremos disear hojas de recogida de datos que permitan:
registrarlos ms rpidamente, incrementar su fiabilidad, hacerlos ms uniformes aunque los recopilen
distintas personas y presentarlos de forma clara y fcil de comprender.
Histogramas
Finalizado el proceso de recogida de los datos, se plantea el problema de interpretarlos. En un
primer momento nos encontramos con una gran cantidad de datos sin significado aparente, necesitamos
utilizar una herramienta que nos revele la posible estructura estadstica subyacente y que nos ayude a
interpretarlos. La aplicacin de los histogramas est recomendado como anlisis inicial en todas las
tomas de datos que corresponden a una variable continua. Est basado en los conceptos de clase y
frecuencia:
Clase: Hemos de tomar los N datos que tengamos y agruparlos en intervalos de amplitud
constante denominados clases. No existe una regla exacta para determinar el nmero de
clases, pero una regla de uso extendido es que dicho nmero ha de ser
aproximadamente igual a N, aunque algunos autores recomiendan que se tome entre 6
y 20 clases.
Frecuencia: Es el nmero de datos que estn incluidos dentro de cada clase o intervalo.
Si algn dato coincide con un lmite de clase, hay que fijar un criterio para asignarlo, por
ejemplo en la clase superior. Para evitar que esto ocurra, se suelen tomar lmites de
clase con una cifra decimal ms que los datos, de forma que stos nunca coincidan con
los lmites.
Contabilizar los datos. Debemos establecer el nmero total de datos (N). Para poder extraer
informacin con sentido estadstico de un histograma, ste debe construirse al menos con 50
datos.
Determinar el rango. Se denomina rango (R) al campo de variabilidad de los datos que se
determina hallando la diferencia entre el valor mximo y el mnimo de los datos.
Agrupar los datos en clases. El nmero de clases que determinemos ha de ser tal que la
construccin del histograma sea sencilla, es decir, que la amplitud de los intervalos
resultantes (AI = R/NC, donde R es el rango y NC el n de clases) sea cmoda de manejar.
Calcular los lmites de clase.
Determinar las frecuencias. Contar el nmero de datos que se encuentran entre los lmites de
cada clase. La suma de las frecuencias para todas las clases ha de ser igual al nmero total
de datos N. Realizar una tabla como la del ejemplo:
Tabla 3.1:
3. Sobre cada intervalo dibujar un rectngulo cuyos lados coincidan con sus lmites y su
altura sea proporcional a su frecuencia.
Fig.3.1 Fig.3.2
Fig.3.3 Fig.3.4
No existe una regla general para interpretar un histograma, pero se pueden dar indicaciones
sobre como identificar distintos comportamientos dependiendo de la forma que presente el histograma. A
continuacin vemos algunos de los ms tpicos:
Fig. 3.5
Comportamiento bimodal: Presenta por lo general dos lomos claramente separados. Corresponde a
dos fuentes de variacin significativas presentes en el proceso, como son: dos proveedores, dos
mquinas, dos operarios, etc.
Comportamiento truncado: Cuando la agrupacin se inicia y concluye con familias con una alta
frecuencia, es sntoma de una preseleccin en los datos. Pueden proceder de una inspeccin 100%.
Comportamiento asimtrico: Cuando un extremo del histograma se prolonga mucho ms que el otro,
no siempre es sntoma de anormalidad. Existen muchas caractersticas que generan datos
asimtricos por naturaleza. Por ejemplo: nivel de contaminacin, duracin de una actividad, etc.
Comportamiento alternativo: Cuando las frecuencias de las familias semejan almenas de castillo o
dientes de sierra, suele ser debido a una determinacin errnea del intervalo de clase o a que
instrumento de medida utilizado para la recopilacin de los datos no tiene suficiente precisin.
Comportamiento con una punta aislada: Cuando aparece un pequeo grupo de datos separados del
resto del histograma. Puede ser debido a alguna incidencia especial en el proceso o a errores de
medida en la toma de datos.
Diagrama de Estratificacin
Este tipo de diagramas se suele utilizar cuando obtenemos un histograma que presenta un
comportamiento bimodal (dos picos) o con varios picos, es decir, existen varias fuentes de variacin que
Diagramas de Pareto
Son un tipo especial de grfico de barras verticales, en el cual las barras se disponen en orden
decreciente de frecuencias, de izquierda a derecha. Los Diagramas de Pareto son ampliamente utilizados
para poner de manifiesto los problemas ms importantes sobre los que deben concentrarse los esfuerzos
de mejora. Se basan en lo que se conoce como principio de Pareto, segn el cual el 80% de los
problemas estn causados por el 20% de las causas, por lo tanto si somos capaces de separar los
muchos problemas "triviales" de los pocos "vitales" haremos mucho ms efectivas las actuaciones
encaminadas a la mejora.
Usos tpicos del diagrama de Pareto son el anlisis de: quejas de clientes, reparaciones, defectos
de calidad, averas, causas de absentismo, causas de accidentes, comparacin de los defectos que se
presentan en un proceso antes - despus de una accin, etc. Habitualmente se construye un grfico
combinando barras para representar la frecuencias asociadas a cada criterio (tipo de defecto, de
producto, etc.), y con una lnea que representa la frecuencia acumulada.
Las etapas que se deben completar para construir un diagrama de Pareto son:
1. Decidir el criterio segn el cual van a ser ordenados los datos. Dependiendo del problema
que queramos estudiar ser ms provechoso ordenarlos de una forma u otra (por
defectos, por secciones, por turnos, etc.).
4. Recopilar los datos una tabla, en la que los criterios se ordenan de mayor a menor
frecuencia de ocurrencia. En dicha tabla calcule la frecuencia acumulada y el %
acumulado.
De lo visto hasta ahora del diagrama de Pareto, observamos que slo se consideran las veces
que se presenta un defecto, sin incluir otros factores que pueden ser determinantes a la hora de
seleccionar los problemas que convienen abordar. Para suplir esta carencia se define el ndice de
Fig. 3.6.1
Fig. 3.6.2
Fig. 3.6.3
Prioridad de Pareto (IPP), que se calcula teniendo en cuenta otro tipo de factores: el coste que acarrea el
problema, la inversin necesaria para solucionarlo, la probabilidad de xito y el tiempo que costar
eliminarlo. Estos parmetros se combinan en el IPP de forma que los problemas con un valor ms
grande, sean los que es ms rentable abordar:
Mediante el clculo de este ndice podremos reconsiderar la importancia relativa de cada uno de los
problemas que estemos considerando, y as realizar un anlisis ms preciso de cules son los realmente
vitales. Diagramas de Flujo
Este instrumento es muy til cuando queremos analizar una serie de acciones, que se ejecutan
una detrs de otra para producir uno o ms resultados, es decir un proceso. Permite realizar una revisin
crtica del proceso, ya que proporciona una visin general del mismo, facilitando la comprensin del
conjunto. Adems, aclara las etapas del proceso a todas las personas que intervienen en l, descubre
relaciones que no eran explcitas, ayuda a establecer los lmites de cada tarea y revela los puntos
susceptibles de mejoras.
En realidad, no es otra cosa que un mtodo grfico que describe y relaciona las etapas de un
proceso, tomando la primera y colocndola en un cuadro, para luego trazar una flecha que la una con la
segunda y as sucesivamente hasta completarlas todas. Los smbolos ms utilizados para representar un
diagrama de flujo son (Fig.7):
Fig.3.7
3. Revisar la secuencia desde el principio hasta el final, identificando los puntos de decisin
y la documentacin utilizada y generada.
4. Unir las etapas con las lneas de flujo, estableciendo las relaciones entre actividades,
decisiones e informacin.
El uso de los diagramas de causa - efecto es tan simple, fcil de entender y efectivo, que puede
aplicarse a todos los procesos de trabajo incluyendo otros campos adems del control de calidad:
Control de produccin.
Control de costes.
Educacin , entrenamiento.
Compras, ventas.
Consiste en una larga flecha central que representa el proceso y que seala un rectngulo donde
est insertado el problema a estudiar. Unidas a sta se dibujan una serie de flechas ms pequeas que
representan las categoras principales de los inputs o entradas del proceso, con el fin de agrupar las
diferentes causas que pueden tener influencia. Las cinco categoras tpicas que suelen tomarse son las
llamadas 5 M: materia prima, mano de obra, mquina, mtodo (procedimientos operatorios) y medio
ambiente (entorno). Se pueden elegir otras diferentes en funcin del problema que queramos analizar,
pero se ha de tener siempre la precaucin de usar nombres que no se solapen para que, el decidir qu
debe ir dentro de cada una no sea motivo de controversia. Las fases de elaboracin de un diagrama
causa - efecto son las siguientes:
3. Hacer una lista de posibles causas. Brainstorming: Se rene al grupo dirigido por un lder, y
sus miembros formulan todas las causas que se les ocurran en relacin con el problema
que se quiere resolver. Se hace una lista con todas ellas y nadie puede criticar las ideas
aportadas por otros, para no inhibir la imaginacin.
4. Agrupar las causas dentro de cada una de las categoras que se hayan considerado.
Al realizar un diagrama causa - efecto debemos pensar en todo lo que pueda influir, afecte o no a
las personas que forman el grupo, aunque a menudo puede suceder que en problemas grandes
aparezcan demasiadas causas y sea conveniente dividirlo en subproblemas para simplificar el diagrama.
Al final, el aspecto de un diagrama de causa - efecto tiene que ser justo como el de un rbol que tiene
muchas ramas y subramas, en un diagrama as podremos entender la relacin entre muchas de las
causas.
Diagrama de Correlacin
Este tipo de diagrama se utiliza para averiguar si existe correlacin entre dos caractersticas, es
decir, cuando sospechamos que la variacin de una est ligada a la otra. Normalmente se comparan
variables que miden causas con variables que miden efectos, para ver si existe dependencia entre ellas,
por ejemplo: relacin entre la velocidad de corte de bolsas y la variacin de la longitud de las mismas,
entre la proporcin de un componente y la resistencia de la soldadura, etc.
Toma de las dos series de datos. Se tendrn simultneamente pares de datos, uno
correspondiente a la presumible causa y otro a su efecto. Para que la informacin
obtenida sea significativa se tomarn un mnimo de treinta datos.
Si algn par de datos se repite y por lo tanto su interseccin tambin, identificar dicho hecho
dibujando un pequeo crculo sobre el punto original. Si hubiera ms de dos coincidencias, trazar tantos
apndices a ese crculo como casos se den, de modo que puede interpretarse posteriormente tal
circunstancia.
Una vez representados la totalidad de los pares de datos, obtendremos una nube de puntos con
una forma determinada. Estudiando la forma de dicha nube mediante modelos de regresin conoceremos
la existencia o no de una relacin de dependencia entre las dos variables. En general , podemos decir
que cuanto ms estrecha sea la nube de puntos ms fuerte ser la correlacin y que, cuanto ms
inclinada est la nube de puntos, ms pronunciada es la relacin de dependencia. Si al aumentar el valor
de la causa aumenta tambin el valor del efecto se dice que existe una correlacin positiva, por el
contrario la correlacin es negativa cuando al aumentar el valor de la causa disminuye el valor del efecto
(Fig.8).
Fig.3.8
Para comprobar la eficacia de procesos que presentan producto no conforme sin una
razn aparente.
Para analizar que impacto pueden tener los productos defectuosos sobre el usuario.
El mtodo de anlisis que aplica se basa en la estimacin subjetiva, por un equipo o por un
individuo, de tres criterios de evaluacin, que son:
Frecuencia con la que se puede presentar la causa potencial del fallo. Se punta de 1 a
10, aumentando su valor conforme aumenta la frecuencia, asignndose el valor 1 cuando
es muy improbable que se presente y 10 cuando es casi inevitable.
Gravedad del efecto del fallo sobre el usuario. Se valora de 1 a 10, tomando el 1 cuando
es probable que el cliente no note el efecto y el 10 cuando puede afectar a la seguridad o
infringe normativa gubernamental.
Deteccin o probabilidad de que nuestro sistema sea capaz de detectar el fallo. Se valora
de 1 a 10, tomando el valor mnimo cuando es muy probable que sea detectado y el
mximo cuando estamos seguros de que no ser as.
Una vez se han estimado estros tres factores, para cada uno de los modos de fallo que hemos
estudiado, se calcula su producto para hallar lo que se conoce como Nmero de Prioridad de Riesgo
(NPR). Ordenaremos los modos de fallo y concentraremos nuestros esfuerzos en resolver aquellos con
mayor NPR. A partir de ese momento se recomiendan las acciones necesarias para su eliminacin, y una
vez hallan sido aplicadas se vuelve a estimar la Frecuencia, Gravedad y Deteccin del fallo, para
comprobar que las acciones tomadas suponen un NPR menor.
Check (Comprobar): Se trata de comparar los resultados obtenidos con las hiptesis que
habamos planteado en la primera fase, para confirmarlas o desecharlas. Es til la
utilizacin de Hojas de Recogidas de Datos, Grficos de Control, Histogramas y
Diagramas de Pareto.
Act (Actuar): Si nuestras hiptesis han sido confirmadas, debemos afianzar las acciones
que hemos tomado para eliminar las causas, analizando la situacin antes y despus de
Fig.3.9
impresiones, etc. Este es el tipo de informacin con la que deben trabajar habitualmente los responsables
de la direccin de la empresa: gestin de personal, administracin, comercial, compras, ingeniera de
diseo, logstica, etc.
Por otro lado, aunque la mayor parte de los problemas (90%) que tiene una organizacin son
puntuales, manifiestos y contrastados, hay una proporcin (10%) de problemas ocultos o latentes que no
pueden resolverse proponiendo una serie de acciones correctoras, sino que precisan de una planificacin
y estandarizacin de acciones a medio y largo plazo, en las que se tenga en cuenta posibles
eventualidades.
De la intencin de responder a todas estas necesidades, surgen las 7 nuevas herramientas para
la gestin de la calidad. Con estas y las herramientas de control de calidad, abarcamos todo el abanico
de funciones que se pueden desarrollar dentro de una empresa, obtenindose el mximo rendimiento
cuando se hace aplicacin al unsono de ambos grupos, aprovechando el carcter curativo que tienen las
8 herramientas clsicas y el preventivo de las 7 nuevas.
Diagrama de Afinidades o KJ: Es una tcnica enfocada a reunir una gran cantidad de
datos (ideas, opiniones, indicaciones, etc.) para conseguir una representacin
estructurada de un problema complejo que an no tenemos del todo definido. Se utiliza
en grupo, tomando la creatividad de sus miembros como punto de arranque, y a partir de
ah racionalizar las ideas agrupndolas en conjuntos afines a los que se asigna un ttulo
representativo de dicha afinidad. Finalmente se indican las relaciones que puedan existir
entre los diferentes grupos de ideas, se establecen prioridades y se proponen las
posibles soluciones.
Diagrama de Relaciones: Se utiliza para encontrar las relaciones entre las causas y
efectos que intervienen en un problema, y que en el Diagrama de Afinidades slo se
sugeran. Est basado en el mismo principio que el Diagrama Causa - Efecto, pero ahora
las causas no tiene por qu agruparse en las 5 M, sino que se sita el problema en el
centro de una hoja y se van colocando alrededor todas las causas que se proponen,
indicando con flechas las relaciones entre todas ellas. Cuando completemos el diagrama,
las causas ms importantes deben ser las ms prximas al problema y las menos
directas quedarn situadas en la periferia.
Diagrama en rbol: Es un mtodo sistemtico que detalla todas las tareas que deben
desarrollarse para alcanzar un objetivo especfico. Se escribe a la izquierda de un papel
la meta que queremos alcanzar y se van describiendo las actividades a realizar,
empezando por las ms generales y avanzando hasta el mximo nivel de detalle
conforme vamos ramificando el rbol. Adems se hace una valoracin de las tareas
especficas asignndoles un cdigo:
Viable
? Necesitamos ms informacin
X Inviable
Diagrama Matricial: Persigue evidenciar las correlaciones existentes entre los grupos de
factores que interviene en un problema y que podemos haber determinado del uso de un
Diagrama en rbol. Existen diferentes tipos de Diagramas Matriciales dependiendo del
nmero de factores que pretendamos relacionar, siendo los ms utilizados: Tipo L para
comparar dos grupos de factores, Tipo T para correlacionar 2 grupos con un tercero, Tipo
Y para relacionar 3 grupos y Tipo X para comparar 4 grupos entre s. Se disponen los
datos segn el tipo de diagrama seleccionado y en la interseccin entre los diferentes
elementos, se indica si existe relacin con un smbolo que adems valora cuan fuerte es
por ejemplo:
encontrar el "recorrido crtico", que es el camino ms largo que no tiene ningn tiempo
explotable.
Al igual que suceda cuando hablbamos de las 8 herramientas clsicas de control, podemos
integrar las 7 nuevas herramientas de gestin en la tcnica PDCA de resolucin de problemas,
sirvindonos de ellas en cada una de las cuatro fases en que se divide el mtodo (Fig.3.10):
Plan (Planificar): Con objeto de seleccionar el tema que queremos tratar, definirlo claramente,
reunir los datos necesarios y sealar posibles causas, debemos aprovechar el carcter creativo de los
Diagramas de Afinidades y la lgica que se aplica en el Diagrama de Relaciones.
2. Check (Comprobar): Para contrastar los resultados obtenidos con nuestras hiptesis,
debemos interpretarlos, y la Matriz de Anlisis de Datos es un mtodo eficaz de hacerlo.
3. Act (Actuar): Con la ayuda del Diagrama Sagital y del de Decisin de Accin, seremos
capaces de programar la serie de acciones que debemos seguir para implantar las
soluciones encontradas y prevenir todas las dificultades que puedan surgir.
En algunos casos, la lejana de los proveedores puede hacer que tal nivel de coordinacin sea
muy dificil de lograr por diversos factores aleatorios que afectan a las entregas, siendo necesarios buffers
intermedios o centros de distribucin. El grado desarrollo de los proveedores puede tambin significar
problemas de calidad que necesitan resolverse en forma conjunta entre el cliente y el proveedor, es decir,
se requiere un desarrollo de proveedor haciendo que al final toda la cadena de suministros sea ms
competitiva. Es decir, la optimizacin de la operacin se traspasa via costos y agilidad de eslabn a
eslabn, hasta llegar al cliente final. En una primera fase, sin embargo, el abastecimiento de
componentes y materias primas pueden realizarse mediante tcnicas ms convencionales requiriendo
lotes ms grandes y stocks de seguridad, mientras se racionalizan los mtodos de produccin al interior
de la fbrica. Tales limitaciones eventuales, son los desafos que las empresas deben asumir en orden a
ser ms eficientes.
La manufactura celular puede requerir duplicacin de mquinas, equipos e instrumentos, pues las
clulas se disean para una familia de partes en contraste a una distribucin funcional de equipos como
se hace corrientemente en la industria. Sin embargo, una evaluacin econmica de tales inversiones que
considere beneficios monetarios e intangibles, puede demostrar que la inversin es recuperable.
Por otra parte, la calidad total se fundamenta en la gestin distribuida realizada por todo el
personal de una organizacin. Mediante el uso de las herramientas de la calidad, las personas crean
conciencia de la importancia de evitar y propagar los errores. Las herramientas estn diseadas para
que las personas sean las propias promotoras de la mejora continua en la organizacin. Esta por su parte
debe proveer los medios para explotar la creatividad de sus empleados y otorgar los incentivos
necesarios cuando las acciones de mejoramiento se traduzcan finalmente en mejores resultados
financieros.
Linea de Ensamblaje
PROBLEMA 2
Una fbrica operando segn sistema JIT, enfrenta para el siguiente mes (20 das hbiles) una
demanda de 4.000, 1.000, 5.000, y 10.000 unidades de productos finales A, B, C y D respectivamente.
Se desea suavizar la produccin y producir por lotes pequeos de no ms de 10 unidades en cada ciclo.
Los productos se fabrican en 2 celdas. La Celda B que es la etapa final, solicita partes de una celda A y
esta a su vez requiere algunas partes de bodega y otras de una celda C.
a) Determine los tiempos de ciclo ptimos e interprete stos en lenguaje simple como dando
instrucciones a operarios.
b) Para mantener el tiempo de ciclo anterior, qu tiempo de proceso deben tener los puestos de
trabajo?
c) Explique en detalle el montaje y funcionamiento de un sistema Kanban entre todos los procesos y la
bodega.
PROBLEMA 3
Una celda de manufactura F fabrica componentes C para utilizarlas en una estacin de montaje
M de una lnea de produccin L por la que avanza un producto D. Describa en detalle la operatoria del
sistema Kanban entre F y M.
PROBLEMA 4
Una fbrica enfrenta para el siguiente mes (20 das hbiles) una demanda de 4.000, 1.000, 5.000
y 10.000 unidades de productos finales A, B, C y D respectivamente. Se desea suavizar la produccin y
producir por lotes pequeos de no ms de 10 unidades. Los productos se fabrican en 2 celdas. La Celda
B que es la etapa final, solicita partes de una celda A, esta a su vez requiere algunas partes de bodega y
otras de una celda C.
a) Cul es el tiempo de ciclo y cuntos productos debe producir la lnea en tal ciclo?
b) Explique en detalle como funcionara el Kanban entre todos los procesos y la bodega.
PROBLEMA 5
a) Suponga que en un principio las estaciones E1, E2, E3 estn desconectadas y la produccin se
transfiere entre las estaciones por batch completos.
ii. el proceso completo (todos los ciclos) mediante produccin suavizada segn el modelo
JIT y encuentre Fmax .
b) En base al mix determinado para X, Y y Z en a), encuentre ahora una secuencia que minimice Fmax
usando BAB en el primer ciclo. Comente si este resultado sigue siendo vlido sobre el Fmax de todos los
ciclos.
PROBLEMA 6
X Y Z
1 2 3 2 3 1 3
a) Suponga que en un principio las estaciones E1, E2, E3 estn desconectadas y la produccin se
transfiere entre las estaciones por batch completos. Ilustre en cartas Gantt: i) el proceso de batchs
completos, ii) comprelo con lo que ocurrira con la produccin suavizada segn el modelo JIT. Comente
sobre Fmax . Asuma orden X-Y-Z para el mix en cada ciclo.
b) En base al mix determinado para X-Y-Z en a) para el ciclo mnimo, encuentre la secuencia que
minimice Fmax mediante BAB.
PROBLEMA 7
Southern-Furniture Ltd. es una fbrica de muebles planos para uso hogareo (muebles de cocina,
dormitorio, bao y estudio), que ha visto crecer en forma significativa su negocio en los ltimos aos.
Como consecuencia de esto, sus procesos productivos muestran un alto nivel de saturacin que se
visualiza por el alto nivel de WIP sobre el piso y un desorden generalizado en el ambiente productivo. Un
rpido estudio de su planta clasifica el layout como de tipo funcional y muestra que la fbrica sufre de
todos los tipos de "desperdicio" mostrados en las "Escenas de la Fbrica" de sus apuntes de la
Universidad. Los ingenieros de planificacin, experimentan variadas dificultades tanto en la programacin
interna de la produccin como en la coordinacin con proveedores, por problemas de puntualidad y
calidad en las entregas de materiales y partes. Al interior, tambin existen problemas de calidad por todas
las razones tpicas que existen en este campo. La planta parece operar en forma ininterrumpida con el fin
de cumplir con los grandes volmenes de pedido de los productos.
En una (1) pgina como mximo, redacte una propuesta al dueo de Southern-Furniture Ltd. de
cmo Ud. realizara un proyecto de mejoramiento del proceso productivo (objetivo general, objetivos
especficos, resultados concretos por lograr, actividades y beneficios monetarios y cualitativos de realizar
el proyecto).
PROBLEMA 8
Analice un proceso en una empresa de manufactura o servicios y aplique sistemticamente las
herramientas de la calidad.
4.1 Introduccin
En la dcada del 90 emergi en el ambiente industrial del mundo entero un nuevo paradigma de
competitividad tendiente a acelerar el proceso de llegada al mercado de nuevos productos creados en las
unidades de Investigacin y Desarrollo (I+D) de las empresas. Este paradigma emergi en un contexto
marcado por una mayor tasa de innovacin en los productos manufacturados que obligaba a las
empresas a poner en el mercado los nuevos productos con mayor rapidez desde su concepcin inicial
hasta la puesta en manos del cliente de las primeras unidades fabricadas. Este paradigma ha recibido
diferentes nombres, tales como Competitividad Basada en el Tiempo, Metodologas de Compresin de
Tiempo, Ingeniera del Ciclo de Vida, o bien Ingeniera Concurrente o Simultnea.
Esto significa que se contemplen en la funcin de diseo, todos los procesos relacionados con el
lanzamiento del producto por parte de la organizacin; es decir, el diseo del producto debe considerar el
anlisis de requerimientos de los clientes, el proceso de fabricacin de componentes, el armado,
inspeccin, as como tambin las ltimas fases del ciclo de fabricacin del producto, como el servicio de
mantencin y distribucin.
Por la simultaneidad del anlisis de todos los aspectos anteriores, la IC ha recibido otros nombres
como: Ingeniera Simultnea, Ingeniera del Ciclo de Fabricacin, Manufactura de Diseo Integrado,
Fusin del Diseo, Ingeniera Paralela, Diseo Concurrente.
Por sus componentes o tcnicas especficas, se le ha asociado con tcnicas como: Diseo para
Manufacturabilidad (DFM), Diseo para la Productividad, Diseo para el Ensamblaje (DFA) o Diseo para
Testeo. En general, se denota como Diseo para X (Design for X - DFX), donde X significa el aspecto
por optimizar a travs del diseo del producto.
La IC tiene por propsito superar las desventajas de una prctica comn en diseo de productos
que se caracteriza como la Ingeniera Secuencial. En sta, las diversas etapas, se realizan en secuencia,
por equipos o departamentos distintos de la empresa (ver Fig. 4.1), de modo tal que si se descubre un
problema atribuible al diseo, en alguna etapa posterior a ste, se deben realizar modificaciones que
demandan tiempo y costo.
Usuarios
Anlisis Planificacin
Mercado de los
Diseo Manufactura
I&D Procesos
Conjunto de
Cambios de
rdenes de
Ingeniera
Por otra parte, las inversiones y gastos que demanda la implantacin del DFA/DFM son
generalmente:
Las horas-hombre de ingeniera empleadas en disear (redisear) los productos y sus partes
en base a los principios de DFA/DFM.
Los costos de nuevos procesos (por sustitucin de materiales, maquinaria nueva, moldes y
matrices y tiles de produccin en general).
Planificacin de Procesos
La preparacin para la manufactura incluye la planificacin de procesos y planificacin de la
produccin.
La Planificacin de los Procesos incluye un plan tcnico de cmo producir. Este plan tiene que
estar respaldado por una previa planificacin de planta. A grandes rasgos, los productos deben ser
planeados en trminos de la seleccin de material, los mtodos de fabricacin y recursos a emplear.
Los sistemas de planificacin de procesos asistidos por computador son diseados de acuerdo a
dos enfoques:
Generativo
En el mtodo variante el usuario comienza con la identificacin del cdigo del componente, para
el cual se debe determinar el plan de proceso. Con este cdigo numrico, se realiza una bsqueda en
una base de datos de partes para determinar si una ruta estndar de trabajo existe para dicha parte. Si la
base de datos contiene un plan de procesos para esta, se recupera y se despliega para que el usuario la
revise. Este plan se examina para determinar si alguna modificacin es necesaria, de lo contrario se
utiliza como est. En otros trminos, es una plantilla o modelo que puede usarse para ser copiada o
modificada.
Los CAPP generativos representan el enfoque alternativo para la planificacin automtica de los
procesos. En vez de recuperar y editar un plan existente contenido en una base de datos, un sistema
generativo crea el plan de procesos basado en procedimientos lgicos similares a los procedimientos que
una persona experta podra lograr. Es decir, utiliza un sistema experto.
Prototipos Rpidos
La tcnica de prototipos rpidos (Fast Prototyping) se utiliza en la industria de manufacturas para
verificar diseos y ensamblajes de partes antes de entrar en la fase de produccin. Se trata de convertir
una imagen CAD en un prototipo fsico en un material de tipo polmero.
Entre las primeras tecnologas empleadas a fines de los 80, se encuentra la estereolitografa
(SLA), la que fue creada por la empresa norteamericana 3D Systems, y el material empleado para la
generacin de los modelos prototipos se compone de diferentes resinas de la corporacin Ciba-Geigy.
Casos Nacionales
En las empresas nacionales, se han utilizado tcnicas especficas de IC para el diseo de
productos. Por ejemplo, en el rubro de fabricacin de artefactos de lnea blanca, se han rediseado
productos reduciendo el nmero de partes y piezas independientes, a travs de conjuntos ms complejos
que incorporan en un solo cuerpo varias piezas de modelos antecesores. Ello ha requerido desarrollar
nuevos moldes y matrices y se han reemplazado materiales metlicos por plstico para ser moldeados
por inyeccin. Es decir, se ha utilizado DFA/DFM. Por otra parte, fabricantes de moldes y matrices
tambin han utilizado tcnicas de prototipos rpidos para visualizar sus productos. Las tcnicas de
CAD/CAE para apoyar el diseo y realizar prototipos virtuales, tambin estn en creciente uso y se han
construido simuladores computacionales del comportamiento termodinmico de artefactos con el fin de
optimizar su desempeo energtico.
REFERENCIAS
Abegglen, J.C., G. Stalk. Kaisha: La Corporacin Japonesa. Espaa, Plaza & Janes Eds., 1986.
Davenport. Process Innovation: reengineering work through information technology. HBS Press, 1993.
Monden, Y. How Toyota Shortened Supply Lot Production Time, Waiting Time, and Conveyance Time.
Industrial Engineering, Vol.13, N 9, p.p. 22-30, 1981.
Parsaei, H. y W. Sullivan. Concurrent Engineering: Contemporary Issues amd Modern Design Tools.
Londres, Chapman & Hall, 1993.