UDEFA

Unidad I
SISTEMA DE
CALIDAD Prof. Eliecer Gutirrez

2009

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
 UNIDAD III.- SISTEMA DE CALIDAD

1.- Definiciones Consideraciones:

A. Sistema de Calidad Total

"Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y
en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos,
para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las mquinas y la informacin de la
compaa y planta de las formas mejores y ms prcticas para asegurar la satisfaccin del cliente
con la calidad y costos econmicos de calidad". Lo que quiere decir que: el sistema de gestin de
la calidad es el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organizacin por los
cuales se administra de forma planificada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin
de sus clientes.

El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee siempre los
canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con
la calidad del producto debe fluir.

Junto con otros sistemas, constituye la lnea principal del flujo del sistema total del negocio. Los
requisitos de calidad y los parmetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de
calidad permanece fundamentalmente el mismo.

La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que aade al viejo principio de mejoras
por medio de divisin de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por medio de la
integracin de esfuerzos. En realidad, la caracterstica de los sistemas modernos es el concepto
fundamental de estructuras integradas e personas, mquinas informacin para controlar econmica
y efectivamente la complejidad tcnica. Las bases son la cooperacin y la coordinacin.

B. Gerencia de la calidad

"Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de
calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad,
aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad".

Es esencial una poltica que establezca en qu consisten los objetivos de la organizacin y el

enfoque hacia la calidad. Para conseguirla, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la
calidad, as como la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades
relacionadas con ella.

La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de
una organizacin, y cada persona perteneciente a la misma debe contribuir de alguna forma a ese
fin.

C. Gerencia de la calidad total

El proceso de gerencia de la calidad total, rene la filosofa de la calidad total para que no se quede
en su nivel terico y se promueva su practica, por lo tanto, una vez que se haya entendido el
concepto de calidad total, la organizacin debe incorporarla en su gestin administrativa, desde la
cima de la jerarqua hasta la base.
La transformacin hacia una cultura de calidad total es un proceso de desarrollo a largo plazo en el
cual existes etapas o fases muy definidas que se superan a medida que la organizacin las
aprende y las pone en prctica.

D. Poltica de calidad

La Poltica de Calidad de una empresa es un documento auditable ya sea por los auditores
internos de la empresa o por externos en busca de una certificacin, inclusive por el cliente, por
este motivo este documento debe ser entendido no aprendido a todos los niveles, desde el
personal operativo hasta los altos mandos.

Una Poltica de Calidad puede ejemplificarse como una "carta de presentacin de la empresa"
donde se exponen los puntos que requieren darse a conocer de la empresa, a qu se dedico?,
qu quiere lograr?, bajo que mtodo trabaja?, Cmo lo quiere lograr?.

Estas 4 preguntas son la estructura que debe de llevar la carta de presentacin ante el cliente, el
cual al leer estos 4 puntos va a tener una idea muy clara de la empresa a la que esta a punto de
comprar productos o servicios.

Existen 4 pasos esenciales para lograr un fcil entendimiento y estructuracin de una poltica de
calidad.

E. Manual de calidad
El Manual de Calidad de una organizacin, es un documento donde se especifican la misin y
visin de una empresa con respecto a la calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos
que apuntan al cumplimiento de dicha poltica.
El manual de Calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad y es un
documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de
procedimientos o de instrucciones.
Es un documento "Maestro" en cual la Organizacin (empresa) establece como dar cumplimiento a
los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2000) y de l se derivan Instructivos de uso
de equipos, Procedimientos, Formatos. etc.
A. Estructura de un Manual de Calidad
Poltica de Calidad Compromiso de la Direccin.
Objetivos de Calidad
Pautas de organizacin Estructura y organigramas
Funciones y responsabilidades de las reas de la empresa
Relaciones internas y externas
Formacin, motivacin y calificacin del personal
Pautas de Gestin Revisiones y auditoras del Sistema Compras y homologacin de
proveedores
Control de no conformidades y acciones de mejora
Elaboracin de ofertas y revisin del contrato
Pautas Tecnolgicas Planificacin y control de procesos
Control de Equipos e Instalaciones

Cada captulo del Manual debe incluir, como mnimo: Objetivo del mismo, mbito de aplicacin,
Referencias, Responsabilidades, Desarrollo del proceso, Documentacin y registros

F. Planeamiento de la calidad

Es un proceso estructurado para definir las caractersticas dominantes importantes para la

conformidad con requisitos reguladores y alcanzar la satisfaccin de cliente. AQP incluye los
mtodos y los controles (es decir, medidas, pruebas) que sern utilizados en el diseo y la
produccin de un producto o de una familia especfico de los productos (es decir, piezas,
materiales). El planeamiento de la calidad incorpora los conceptos de la prevencin del defecto y
de la mejora continua segn lo puesto en contraste con la deteccin del defecto.

Su propsito es "producir un plan de la calidad del producto que apoye el desarrollo de un producto
o lo mantenga que satisfaga a cliente." Hace esto enfocndose:
Planeamiento up-front de la calidad
Evaluando la salida para determinarse si los clientes estn satisfechos y apoyan la mejora
contina

G. Perfeccionamiento de la calidad

Todas las desviaciones que ocurren entre los requerimientos de calidad contratados entre los
usuarios y la organizacin y los atributos que con respecto a sta presenta el producto o servicio
que se suministra, constituyen problemas de calidad. Los factores que influyen o determinan la
aparicin de dichos problemas son sus causas. La desaparicin de stas debe eliminarlos.
Analizar los porqus de un problema significa hallar cules son las causas o factores que
contribuyen o determinan su aparicin. Pero las causas de los problemas deben identificarse y
eliminarse para prevenir tambin que stos se repitan.

La solucin de problemas difciles y crnicos se encuentra en el dominio del perfeccionamiento de

la calidad. El aseguramiento de la calidad es inadecuado para esto porque constituye un
mecanismo simple de deteccin. Pasar a un nivel ms alto de desempeo requiere que los
procesos cambien y se perfeccionen.

El perfeccionamiento de la calidad es un enfoque sistemtico para la solucin de problemas bien

diferente de la categora "apagafuegos", que provee una salida a corto plazo o un arreglo inmediato
de stos. El perfeccionamiento de la calidad se dirige a resolver problemas que no pueden
eliminarse de esta forma, sino que, comnmente requieren del esfuerzo de un grupo, porque para
ello es necesario disponer de un conocimiento profundo al respecto y de la experiencia colectiva; o
porque los problemas y la bsqueda de su solucin se extienden ms all de la seccin, divisin o
departamento que los analiza.

La solucin de tales problemas, a su vez, necesita de instrumentos y tcnicas para estructurar el

esfuerzo del grupo y crear la sinergia (efecto de potenciacin, basado en la interaccin) que hace
que las capacidades del grupo sean mayores que las de los individuos aislados.

2.- Evolucin del Sistema Industrial de la Calidad.

El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde
Frederick Taylor fue el pionero de la Administracin Cientfica; suprimi la planificacin del trabajo
como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los
ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de control de la calidad.

En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos
hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford
introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea de ensamblaje en movimiento. La
produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos,
capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de
gran tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos
aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del
departamento de fabricacin.

Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la produccin era cumplir con los
plazos fijados para fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. Perdera su trabajo si no
cumpla con las demandas de la produccin, mientras que slo recibira una sancin si la calidad
era inferior. Eventualmente la alta direccin lleg a comprender que la calidad sufra a causa de
este sistema, de modo que se cre un puesto separado para un inspector jefe.

Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su subsidiaria
manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo
un departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas creados por los
defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos. George Edwars y
Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes. Edwards declar:

Existe el control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus caractersticas
ms cercanas al resto de sus compaeros y ms aproximadamente a la intencin del diseador de
lo que sera el caso si no se hiciera la aplicacin. Para mi, cualquier procedimiento, estadstico u
otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que
no obtenga estos resultados no los es. Edwards acu la frase seguridad en la calidad y la
defenda como parte de la responsabilidad de la administracin.

3.- Componentes de los sistemas de calidad

a. Control de la calidad

El propsito de los procedimientos de control de calidad es detectar problemas potenciales.

El control de la calidad consiste en la constatacin del grado de aproximacin existente entre los
atributos de calidad que poseen los productos y servicios y los establecidos en la planificacin. Su
objetivo no es otro que la verificacin del grado en que se alcanzan los objetivos de calidad.
A partir del anlisis de los productos, tanto por etapas como al final del proceso de produccin, es
posible identificar errores que constituyen desviaciones cuantitativas o cualitativas de los atributos
del producto real con respecto al ideal planificado. Mediante el canal de retroalimentacin que
conecta al sistema de control de calidad con la produccin se informa a sta de los errores
cometidos, se detiene, se reajusta y se reanalizan los resultados. Al final se obtiene un determinado
nivel de calidad, pero, a su vez, se incurre en un gasto adicional.

Ahora bien, el trmino control de la calidad resulta un tanto conflictivo. En primer lugar, porque la
palabra control en los pases latinos, y en Espaa de forma especial, tiene un contenido coercitivo,
que no posee en los pases anglosajones, y al aplicarlo para la calidad, esta connotacin
transfigura una actividad directiva de carcter positivo, que pretende la mejora permanente, en una
funcin inspectora con mayor peso en los aspectos negativos, que pretende prohibir hacer las
cosas mal, antes que obligar a hacerlas bien, como est determinado. En segundo, porque se
confunde la tarea directiva del control, con la funcin de supervisin, propia de mandos
intermedios, o con las de inspeccin con connotaciones policacas o fiscalizadoras, lo que provoca
actitudes adversas hacia el control.

El concepto de control tiene tres componentes:

1. Comparacin de la realidad con lo que debera ser.

2. Investigacin de las causas que motivan las desviaciones entre lo que debera ser y la realidad.
3. Toma de medidas, puesta en marcha de acciones, encaminadas a corregir las desviaciones entre la
realidad y lo que debera ser.

Se trata, por lo tanto, de un control de la gestin, de cmo y hasta qu punto se logra lo que se
pretende. Adems, se exige la determinacin previa de lo que debe ser, lo que se pretende lograr.
Esto ltimo implica la elaboracin de un plan de accin.

Es necesario sealar que las acciones encaminadas a corregir las desviaciones entre la realidad
lograda y la deseable, pueden referirse no slo a intentos de mejora de la eficacia y la efectividad,
sino a introducir modificaciones en lo que se desea lograr, es decir, en la planificacin. Es por ello
que planificacin, gestin y control son inseparables, son subsistemas ntimamente relacionados
que forman el sistema de direccin.

El verdadero control de calidad tiene definido de antemano el prototipo que desea lograr (el
objetivo), los valores normalizados que definen los atributos de calidad de tal prototipo y las
unidades de medida que deben utilizarse para comparar la realidad con el prototipo.

En el caso de la prestacin de un servicio que incluye la transferencia de un producto, como

sucede frecuentemente con los servicios de informacin, "los requerimientos de ese servicio
necesitan ser claramente definidos en trminos de caractersticas que sean observables y
evaluables".1 Dicho proceso de entrega tambin necesita definirse en trminos de caractersticas
que no siempre pueden ser observadas, pero que afectan directamente el rendimiento del servicio.
Se necesitan ambos tipos de caractersticas para la evaluacin, por la organizacin, del servicio
contra normas definidas de aceptabilidad.

Pero el control de calidad no debe confundirse con la funcin directiva de supervisin, propia de los
mandos intermedios. Esta funcin tiene un contenido casi exclusivamente tcnico. A nivel tcnico,
consiste en la verificacin que hace de su actuacin profesional un especialista o jefe tcnico en
una situacin concreta respecto al protocolo de actuacin establecido.

b. Aseguramiento de la calidad

Los sistemas de aseguramiento de la calidad son sistemas creados con el objetivo de

garantizar que los productos y los servicios que ofrecen las organizaciones cumplan con los
requerimientos planteados por los clientes y deben proveer evidencias de que son capaces de
lograrlo.

Constituyen un sistema de monitoreo o vigilancia que -mediante el anlisis del comportamiento de

un conjunto de indicadores, as como de sus valores y niveles de tolerancia- determina si los
resultados parciales o finales obtenidos corresponden con los exigidos. Tales indicadores
generalmente expresan mediante sus valores el comportamiento de distintas variables de
importancia vital para asegurar la calidad de los productos y servicios suministrados.

Adems, monitorean los valores de un conjunto especfico de variables de inters para evaluar el
rendimiento de un proceso en general, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los
requerimientos de calidad exigidos por los clientes, as como para detectar cando, dnde y por
qu ocurren determinados problemas (brechas entre la realidad y el ideal).

El control de calidad proporciona valores de calidad analtica intrnsecas al producto. Sin embargo,
el aseguramiento de la calidad vigila el comportamiento de variables que permiten valorar al
proceso como un todo. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un usuario para recibir un servicio
o producto es una variable extremadamente importante que debe ser monitoreada de forma
cuidadosa.

Los anlisis de rendimiento se realizan sobre el proceso en general, bien considerando como un
todo el conjunto de categoras de productos y servicios que ofrece la entidad o por separado,
segn cada tipo de stos.

Muchos de los problemas identificados a travs del subsistema de aseguramiento de la calidad

pueden ser difciles de resolver, sobre todo aquellos que van ms all de los lmites de un
departamento y ste no puede solucionarlos por s solo.

Otra dificultad radica en la prctica de comparar el rendimiento real contra normas de rendimiento
que se basan en lo que se observa en el presente -experiencia nacional o internacional al
respecto-, en lugar de comparar contra el rendimiento que se necesita. Si cuando se compara el
rendimiento detectado contra alguna norma, ste resulta mejor que el rendimiento observado
anteriormente en la propia organizacin o en otras similares no se ejecuta entonces ninguna
accin.4 Al existir este divorcio "entre lo que se necesita" y "lo que ocurre", sucede que, por
ejemplo, en un hospital donde se producen cien muertes de pacientes por descuidos en un ao, no
se tomar ninguna accin para mejorar tal situacin si, normalmente, en sta o en otras
instituciones semejantes, se es el nmero de pacientes que fallece por tal causa. Pero, a pesar de
las normas, los problemas no pueden ser tolerados; debe drseles alguna solucin.

En cuanto al control y el aseguramiento de la calidad, resulta esencial conocer cules son los
atributos o caractersticas que se van a analizar y monitorear, y cules los valores ideales que se
requiere que stos posean como parmetros contra los cuales comparar los valores reales
observados; si los cambios en los procesos conducen al perfeccionamiento o si las actividades
previenen la ocurrencia de problemas.

El subsistema que, en general, conforman el control y el aseguramiento de la calidad, constituye un

enlace vital entre la produccin y la prestacin de los servicios y la direccin de la organizacin; es
un sistema de vigilancia que permite monitorear y retroalimentar a esta ltima acerca del
comportamiento de los primeros.

Una organizacin como tal debe mantener un sistema de vigilancia que trabaje en dos vertientes:
una, interna, que monitorea como se producen o se prestan los servicios, es decir, que controla
como stos cumplen con los requerimientos de los clientes y las especificaciones de su suministro;
y otra, externa, que chequea cmo cambia el medio en el que la institucin desarrolla su actividad,
los nuevos conocimientos y tecnologas disponibles, las nuevas exigencias o necesidades de los
clientes, los nuevos competidores y otros factores. (Vase el acpite "Planeamiento de la calidad").

C. C. Wright y D. Whittington plantean que el aseguramiento de la calidad atraviesa por cuatro

momentos fundamentales: 1) establecimiento de normas (metodolgicas, de desempeo u otras);
2) la evaluacin de los resultados (mediante la comparacin entre los resultados reales y
esperados); 3) el perfeccionamiento y planeamiento (que incluye el anlisis de las causas, la
propuesta de soluciones, su evaluacin y seleccin), y 4) la implementacin de las soluciones
seleccionadas, de manera que consideran el aseguramiento de la calidad como un solo proceso
que engloba el control, el perfeccionamiento y el planeamiento.

La norma es un patrn de referencia contra el cual comparar los resultados obtenidos y posibilita la
emisin de juicios. La norma especifica niveles deseables, aceptables y obtenibles de los
resultados a lograr. Las normas incluyen una descripcin objetiva de los niveles deseables y
obtenibles de calidad en los resultados. Evaluar los xitos actuales implica comparar los resultados
de la prctica con las normas definidas a travs de algn criterio de medicin.

Cualquier laguna entre los requerimientos esperados y los obtenidos requiere que se tome una
accin; esto implica planear para el perfeccionamiento. El aseguramiento de la calidad es un
proceso continuo. La comparacin realizada peridicamente permite monitorear los efectos de los
cambios y ajustar las entregas de los productos y servicios con las normas.

4.- Herramientas de un Sistema de Calidad y Funciones de dichas herramientas.

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
7. Grfica de control

Entre las herramientas se encuentran las siguientes:

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete
herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la
mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier
proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases

1. Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y
clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere
estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observacin.

Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas
hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de
datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen,

longitud, talla, clase, calidad, etc)
De clasificacin de artculos defectuosos
De localizacin de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las
siguientes cuestiones:
La informacin es cualitativa o cuantitativa
Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se har
Cmo se utiliza la informacin recopilada
Cmo de analizar
Quin se encargar de la recogida de datos
Con qu frecuencia se va a analizar
Dnde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura
realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos,
los objetivos mas importantes de la hoja de control son:
Investigar procesos de distribucin
Artculos defectuosos
Localizacin de defectos
Causas de efectos

Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de
informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que
recoge la informacin, fuente, etc.

2. Histogramas

Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario

colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas
en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero
mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan
los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados.
Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas
X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo.

El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Procedimientos de elaboracin:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor
del dato de mximo valor
3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste
en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia)
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras
por dibujar
5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales
que sirven de fronteras para cada barrera
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el
ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.

3. Diagrama de pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO
PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual
descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la
poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad,
obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de
las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del
problema.

Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar
lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el
numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos
horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.
2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los
totales.
3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes
acumulados.
5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem.
 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la
parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con
una lnea continua.
9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a
partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la
curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems
comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin
resuelve el 80 % del problema.

4. Diagrama de causa efecto

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de

todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos
el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una
caracterstica de la calidad para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un
problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:
Mquina
Hombre
Mtodo
Material
y distribucin de un lado de la columna.

5 La estratificacin

Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la

informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y
as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos.
Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en
otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza
en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localizacin del efecto
Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor,
lote etc.

6 Diagrama de dispersin

Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o
la concentracin y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos
variables se pueden embarcarse as:
Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta,
Dos caractersticas de calidad relacionadas, o
Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad.
Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y
comprender la relacin global.

Grficas de dispersin

Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin.
Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite
superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la
media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen
seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin
comn y la variacin especial.

Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables
del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un grfico de Control muestra:

1. Si un proceso est bajo control o no

2. Indica resultados que requieren una explicacin
3. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los
de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de lnea quebrada o de circulo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar
cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado
de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de
control, donde las medidas planteadas versus tiempo.

En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior
del proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de
control.

Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en
informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs
de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y
basadas desde luego en clculos de escritorio.

El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin.

Necesidad de la participacin total para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la

etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y
todos sus empleados participen en el control de calidad.

Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una
divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a
verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el
programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace
extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras,
ingeniera de productos y mercadeo.

La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin de la
garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el
control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones
y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en
toda la empresa, la caracterstica ms importante del Control de Calidad japons hoy.

En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el
papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no
lo hacen bien, el Control de Calidad no podr progresar.

5.- Normalizacin del Sistema de Calidad.

Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organizacin y para que
den estabilidad en el mercado y en la sociedad.
Cuando se crea un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades y demandas de
unos clientes. Para tener buenos rendimientos econmicos y asegurar el futuro, la empresa tiene
que organizarse de tal forma que d garantas a los usuarios, compradores, trabajadores, directivos
y accionistas.
El equilibrio social est en juego, resulta inaceptable encontrar hoy empresas con mandos rgidos y
ancladas en el pasado, sin la capacidad de adaptarse a los cambios y que no se enfocan en su
cliente, por eso es importante, para una firma que desee alcanzar altos niveles de competitividad,
el uso y aplicacin de estndares de calidad internacionales que le permitan ampliar sus mercados,
mejorar su posicionamiento y crear valor.

QU SON LAS NORMAS ISO 9000

La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestin de la empresa que
han ganado reconocimiento y aceptacin internacional debido al mayor poder que tienen los
consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas.
Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y
otras dan una gua para ayudar en la interpretacin e implementacin del sistema de calidad (ISO
9000-2, ISO 9004-1)

OBJETIVOS DE LAS ISO 9000

Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del producto o servicio,
a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas
permanentemente, permitindole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la
productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la
calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.

Establecer las directrices, mediante las cuales la organizacin, puede seleccionar y utilizar las
normas.

La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento
de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003.

La norma ISO 9004. establece directrices relativas a los factores tcnicos, administrativos y
humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestin de la
calidad.

La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores tcnicos,

administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se refiere
especialmente a los servicio. Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de determinan
que elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propsito imponer
uniformidad en los sistemas de calidad. 5on genricas e independientes de cualquier industria o
sector econmico concreto.

Las tres normas tienen igual introduccin y antecedentes, pero en lo referido a os requisitos del
sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es elativa al nmero de temas (ver tabla 1),
y la segunda es 'relativa a la exigencia. La ms completa es la 9001. mientras que la 9003 es la
mas escueta y sencilla.
Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicacin que detallamos a continuacin:
ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un
contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de
satisfacer al cliente.

ISO-9OO2: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un
contrata entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la produccin,
Instalacin y servicie' posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un
contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la inspeccin, y
ensayos finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

6.- Ciclo de Calidad.

El sistema de calidad habitualmente se aplica o interacta con todas las actividades pertinentes a
la calidad del producto o servicio. El ciclo de calidad involucra todas las fases, desde la
identificacin inicial hasta la evaluacin final de la satisfaccin de las expectativas y requerimientos
del cliente.8 Nosotros, sin embargo, preferimos extender este ciclo hasta el anlisis y el
perfeccionamiento del producto o servicio, los procesos, las estructuras, etctera.

Esto significa, conceptualmente, que cada una de las actividades interrelacionadas para la
prestacin de un servicio, por ejemplo, confiere a ste parte de su calidad total. Es decir, que la
calidad que percibe el usuario final en el producto o servicio no es ms que la sumatoria de las
calidades aportadas individualmente por cada una de las etapas que conforman el ciclo de
produccin o servicio.

Las funciones que conforman el ciclo de calidad son:

Mercadeo.
Diseo y desarrollo de los productos, servicios, procesos y la organizacin en general.
Establecimiento de las especificaciones tcnicas (requerimientos) para los recursos
materiales (incluye los financieros, econmicos y humanos).
Produccin o prestacin de los servicios.
Valoracin del suministrador (verificacin).
Manipulacin, preservacin, empaquetamiento, identificacin, almacenamiento y
distribucin (denominadas comnmente funciones de posproduccin).
Entrega.
Instalacin, entrenamiento, comisionamiento, asistencia tcnica y servicio
(mantenimiento) y proteccin al consumidor (denominadas comnmente funciones de
posentrega).
Valoracin del cliente (retroalimentacin).
Disposicin y reciclaje de los productos al final del ciclo de vida til.
Anlisis y perfeccionamiento de los productos, servicios, procesos y de la organizacin
en general.

En el objetivo final de la consecucin de la calidad, los distintos componentes de la cadena de

trabajo se convierten en clientes (intermedios) de partes de la cadena y, al mismo tiempo, en
proveedores del siguiente eslabn. De esta forma, como clientes (receptores del resultado de una
actividad que constituye un eslabn anterior en la cadena), son los responsables de establecer los
parmetros de calidad con los que se reciben los productos, servicios o suministros en general de
su proveedor en la cadena de trabajo.
Todas las actividades relacionadas con el sistema de calidad se establecen mediante los
procedimientos, en los que se especifican los requerimientos de realizacin para todas las etapas
del producto o servicio. Dichos procedimientos deben aparecer registrados en los manuales de
calidad.

ETAPAS DEL CICLO DE CALIDAD

Mercadeo

El tringulo vital que sustenta la actuacin exitosa de las organizaciones modernas se conforma a
travs de la unin de tres ejes esenciales: mercadeo, investigacin y desarrollo y contabilidad y
finanzas.

El mercadeo es un tipo de actividad que busca la satisfacin de las necesidades mediante

transacciones -intercambio de valores- entre dos o ms entidades. Resulta imprescindible, para
que una actividad pueda considerarse como de mercadeo, la ocurrencia de un intercambio entre
las entidades participantes en ella. Es decir, siempre que una de las partes aporte "algo" recibir
"algo" a cambio. Este "algo" pueden ser productos, servicios, dinero, votos, seguidores, prestigio u
otra utilidad.

Comprende el anlisis de seis entidades fundamentales: el mercado, es decir, el conjunto de

clientes reales o potenciales y sus necesidades con respecto a un producto o servicio, los
proveedores o suministradores (de materias primas, equipos), los intermediarios (por ejemplo, los
distribuidores), los competidores (rivales que luchan por el presupuesto de los clientes), el pblico
(entidades con inters real o potencial en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus
objetivos o que influyen en dicha capacidad) y la empresa (sus condiciones, recursos, capacidades,
etc.).

La realizacin de las actividades relacionadas con el mercadeo posibilita, de forma general,

conjugar las fortalezas de la institucin con las necesidades de los consumidores. Para esto, se
delimita el mercado total de la organizacin, se identifican y evalan las oportunidades de mercado
(se determinan los recursos de la institucin para enfrentar un conjunto de necesidades
identificadas en el mercado), se divide en distintos segmentos a los clientes y se seleccionan los
mercados objetivos, se establece la posicin que se desea que ocupe el producto o servicio que la
empresa pretende desarrollar entre los clientes con respecto a otros similares que genera la
competencia y se establecen las caractersticas del producto o servicio, los precios, as como la
poltica de distribucin y de promocin (mezcla de mercado) adecuada, segn las necesidades de
sus clientes y las posibilidades de la entidad.

Las necesidades o problemas de un cliente, grupo u organizacin se satisfacen o solucionan con

productos o servicios diseados para tal propsito. La creacin y el desarrollo de un producto o de
un servicio se basa en la identificacin y la evaluacin de su necesidad. De la adaptacin de los
productos o servicios de la organizacin a tales necesidades depende su existencia.

Los precios de los productos o servicios dependen de la importancia de las necesidades que stos
satisfacen, de la competencia que presentan en el mercado, el grado de adecuacin del producto a
las necesidades, los costos de produccin y el poder adquisitivo de los clientes, entre otros. En una
poltica de precios se debe contemplar tanto el precio del producto o servicio como los descuentos,
rebajas, plazos de pago y otros elementos contables.

La poltica de distribucin incluye todos aquellos elementos (canales, caractersticas de los

intermediarios y servicios que ofrecen, cobertura, ubicacin, tiempos de entrega de los productos
a los consumidores) que permiten actuar con vistas a que los clientes tengan un fcil acceso a los
productos o servicios.
La poltica de promocin abarca todos aquellos elementos (mtodos, costos, medios) que permitan
dar a conocer a los clientes potenciales los productos y servicios, y, esencialmente, las ventajas
diferenciales que con respecto a la satisfaccin de sus necesidades presentan stos sobre los de la
competencia.

Las actividades relacionadas con el mercadeo se sustentan con frecuencia en la investigacin de

mercado o categora de la actividad mercadolgica que posibilita la adquisicin sistemtica de
informacin pertinente para la solucin de un problema o la toma de decisiones en la organizacin.
Se destacan entre ellas las investigaciones acerca de los productos, la publicidad, los precios. Para
su realizacin la entidad se auxilia tanto de mtodos cuantitativos como cualitativos.

El estudio de los mercados, en general, posibilita a la organizacin adquirir toda aquella

informacin -que permite identificar oportunidades y amenazas, generar y perfilar acciones de
mercado- acerca de los clientes y de sus necesidades que resulta imprescindible para su existencia
primero y para su desarrollo despus.

La investigacin y el desarrollo, por su parte, como actividades empresariales, posibilitan la

creacin de productos y servicios orientados a la satisfaccin de las necesidades identificadas en el
rea de mercado. Esta seccin dirige su trabajo tanto al desarrollo de nuevos productos y servicios
como a la modificacin de los existentes, de acuerdo con la evolucin de las necesidades en el
mercado, de manera tal que stos presenten ventajas con respecto a los de la competencia para la
solucin de determinados problemas.

Para la empresa moderna, situada en un complejo y dinmico ambiente econmico, constituye un

elemento vital para su actividad poseer un sistema de contabilidad y finanzas capaz de informar,
con agilidad y precisin, a toda la organizacin en general, y a las reas de mercadeo y de
investigacin y desarrollo en particular, acerca de los costos de los productos o de los servicios que
presta la empresa; las actividades de promocin, distribucin, investigacin, desarrollo, educacin
u otras; de los recursos, sobre todo los de carcter financiero de los que dispone la institucin en
determinado momento; asi como de analizar y proponer sistemticamente cambios dirigidos a la
reduccin de los costos en todas las reas de trabajo. ste constituye el tercer elemento ms
relevante dentro del tringulo que conforma el corazn de la estructura de la organizacin
moderna.

La idea de descubrir lo que el cliente quiere y necesita est muy frecuentemente enfrentada con la
que tienen los propios proveedores de los servicios sobre lo que los clientes necesitan. En el
mbito empresarial, se acepta que con regularidad existe una laguna entre lo que los clientes
quieren y lo que los directivos de las compaas creen que los clientes quieren.8

La definicin de lo que para un determinado producto, servicio o proceso constituye su calidad,

procede del acuerdo que -en cuanto a los atributos del producto o servicio a recibir- por parte del
cliente se establezca con el suministrador. sta, en ltima instancia, es una funcin que equilibra
las necesidades y los recursos, especialmente econmicos, de ambos.

En esta etapa, de manera general, se debe:

Determinar la necesidad del producto o del servicio.
Definir con exactitud el sector y la demanda del mercado, considerando qu es
importante para determinar el grado, cantidad, precio y tiempo estimado para el
producto o el servicio.
Establecer con exactitud los requerimientos del cliente mediante la revisin del contrato
o las necesidades del mercado. Incluye la valoracin de las expectativas implcitas o
explcitas del usuario.
Comunicar todos los requerimientos con precisin y exactitud a la organizacin.
La funcin de mercadeo debe proveer a la organizacin los planteamientos formales o el bosquejo
de los requerimientos del producto (sntesis del producto). Esta sntesis del producto traduce los
requerimientos y expectativas del cliente en un conjunto preliminar de especificaciones que sirven
como base para el trabajo de diseo.

Diseo y desarrollo del producto, el servicio, el proceso y la organizacin

Esta etapa pretende convertir las necesidades de los clientes, as como la sntesis del producto en
un conjunto de especificaciones tcnicas para los materiales, productos, procesos y todo el trabajo
de la organizacin.

Una especificacin es, en esencia, un medio de comunicar las necesidades o las intenciones de
una parte a la otra. stas constituyen un conjunto de exigencias (cuantitativas y cualitativas) que se
deben cumplir a lo largo de todo el proceso de transformacin de los recursos en productos y
servicios, para que sus resultados finales se correspondan con los requerimientos (atributos y
valores) de las necesidades de los usuarios. Las especificaciones constituyen pautas que permiten,
tanto conducir de manera controlada y verificable los procesos de obtencin de los recursos de
produccin o de prestacin de los servicios y de suministro a los clientes de la organizacin, como
garantizar la calidad de los resultados intermedios y finales de dichos procesos.

El proceso de establecimiento de las especificaciones tcnicas (requerimientos) abarca al personal

(sus conocimientos, habilidades, aptitudes); a los proveedores o suministradores; los equipos
(capacidad de memoria de las computadoras, velocidad de impresin de los sistemas de
reproduccin; componentes [partes y piezas] e insumos; el mobiliario (funcionabilidad, comodidad);
los locales (tamao, iluminacin); las fuentes y canales de informacin (temticas, enfoques
[clnico, investigativo], aplicabilidad); los materiales (formato y peso del papel, tamao de los discos
flexibles, color de las pinturas); los programas de las computadoras (tiempo mximo de respuesta,
capacidad de gestin de los registros recuperados); las fuentes financieras (organizaciones de
orden mayor donde se ubican las entidades de informacin, instituciones o sociedades cientficas,
usuarios) y el capital (condiciones para la inversin, el crdito); los intermediarios (entidades que
ayudan a la empresa a promover, o distribuir sus bienes); los servicios (de transporte, impresin,
comunicacin, traduccin), y su rapidez, costos, calidad u otros medios necesarios.

En este proceso de conversin se establecen los mtodos que permitirn alcanzar las metas
deseadas; porque, en caso contrario, las metas de calidad quedarn en un simple ejercicio mental.

Ahora bien, hay muchas clases de mtodos. Un individuo quizs opte por hacer las cosas a su
manera y puede que se resulte ser el mejor mtodo para l.

Pero una entidad no puede confiar en un mtodo que se establece de esa manera. Aunque fuera
una tcnica superior, seguira siendo la especialidad de un individuo, y no podra adoptarse como
tecnologa de la empresa o lugar de trabajo. Es necesario prevenir las actuaciones
"personalizadas" dentro de la organizacin.9

La especificacin de los requerimientos para los recursos se refiere a la adquisicin de los

materiales, los componentes y el montaje. Todos stos son parte del producto de la compaa y
afectan directamente su calidad. Las especificaciones de los materiales o equipos, as como su
disponibilidad y oportunidad de obtencin en el mercado suministrador, constituyen factores
importantes que afectan esta etapa.

Las especificaciones que se derivan de esta etapa abarcan desde el proceso de obtencin de los
recursos necesarios hasta que el producto se encuentra en operacin, y pretenden que todo este
proceso se verifique bajo condiciones controladas, donde resulte posible la verificacin. El diseo
final del producto -antes de entrar ste en el proceso de produccin- se revisa en conjunto con el
cliente para recibir una aprobacin definitiva.

Este proceso incluye, en general, el establecimiento de las especificaciones necesarias para que
los productos, los servicios, los procesos y la actividad de toda la organizacin se realice de forma
tal que los bienes que sta genere se correspondan con las exigencias de las necesidades de sus
clientes.

Produccin o prestacin del servicio. Posproduccin.

Posentrega

La elaboracin de un producto, o la prestacin de un servicio, se realiza a partir del cumplimiento

de un conjunto de especificaciones tcnicas. Dichas especificaciones establecen la forma en que
deben realizarse los procesos para obtener, al final de esta etapa, resultados (productos y
servicios) que se correspondan con los requerimientos que exigen las especificaciones tcnicas
para cada uno de ellos.

El constituir los productos y servicios el resultado de un conjunto de transformaciones sucesivas

que ocurren en forma concatenada, pero en la mayor parte de los casos en etapas bien
delimitables, permite el control final, tanto de cada subetapa como de todo el proceso de
produccin. Al final de cada una de las distintas subetapas, el producto debe adquirir, con el
empleo de las especificaciones sealadas para cada fase, las caractersticas que -sumadas todas,
al concluir el proceso de produccin- lo harn adecuado para la satisfaccin de los requerimientos
de los clientes.

Las funciones de posproduccin incluyen fundamentalmente las que se relacionan con la

manipulacin, empaquetamiento, almacenamiento, as como la distribucin de los productos o la
entrega de los servicios.

Las funciones de posentrega se refieren esencialmente a aquellos procesos de comisionamiento

(preparacin del usuario para operar el producto y su autorizacin formal), asistencia tcnica y
servicios como los de mantenimiento o reparaciones.

Valoracin del suministrador y del cliente

La valoracin del suministrador se basa en el anlisis del cumplimiento de las especificaciones para
el producto o el servicio y la valoracin del cliente en cuanto a la correspondencia del producto o
servicio que recibe con las necesidades explcitas o implcitas de ste. Se supone que existe una
correspondencia inicial de los parmetros de las necesidades y las especificaciones del producto o
servicio en la etapa de diseo que garantice su posterior adecuacin con las exigencias del usuario
o cliente.

Las caractersticas del servicio o de la prestacin del servicio pueden ser cuantitativas (medibles) o
cualitativas (comparables), en dependencia de cmo ellas se evalen y si la evaluacin se realiza
por la organizacin o por el cliente.

Algunos ejemplos de requerimientos que pueden especificarse en los manuales de calidad

incluyen:
Instalaciones, capacidades, cantidad de personal y de materiales.
Tiempo de espera, de entrega y de proceso.
Higiene, seguridad, confiabilidad y garanta.
Responsabilidad, accesibilidad, cortesa, comodidades, esttica del ambiente,
competencia, dependibilidad, perfeccin, actualidad, credibilidad y comunicacin
efectiva.
Sucede, con frecuencia, que el carcter implcito de muchos parmetros en las necesidades
provoca dificultades en este proceso, lo que ocasiona incongruencias entre los productos y
servicios que se ofertan y las necesidades de los clientes. Develar el mayor nmero posible de
detalles acerca de las exigencias de los clientes constituye un factor esencial en el mejoramiento
de la calidad.

Aun cuando el anlisis de los productos y de los servicios que se reciben constituye, en general, el
pilar fundamental sobre el que se basa la evaluacin del cliente, existen otras vertientes tambin
importantes para realizar tales valoraciones.

De Geyndt,3 por ejemplo, plante en 1970 una estrategia para realizar las evaluaciones de calidad,
que consiste en efectuar los anlisis siguientes.

Anlisis de la estructura. Se refiere a la valoracin de los medios materiales (edificaciones,

instalaciones, equipamientos), los medios humanos (personal, calificaciones, relaciones) y la
estructura organizativa (distribucin del personal directivo, profesionalidad, forma de organizarse).

Anlisis del contenido. Incluye la comparacin de los conocimientos, habilidades y actitudes que
posee el personal que se emplea en los distintos procesos con respecto a los que debe poseer.

Anlisis de los procesos. Se relaciona con la evaluacin de los procedimientos, las formas o
mtodos de realizar las actividades, los pasos o acciones y sus consecuencias lgicas, con los
criterios y los basamentos que sustentan la forma en que se realiza y se compara con la manera en
que de forma ideal debieran realizarse.

Anlisis de los resultados (productos y servicios). Consiste en comparar, por parte del cliente, la
correspondencia entre lo que se solicita y lo que se recibe. Esta evaluacin se realiza previamente
por los propios suministradores a partir del contrato de servicio y las normas establecidas para el
producto o servicio.

Anlisis del impacto. Una vez considerada la pertinencia del producto o servicio con respecto a los
criterios de los clientes, es til analizar los beneficios que su utilizacin aporta.

A este esquema se sugiere aadir el anlisis de las entradas, consistente en la valoracin de las
materias primas (materiales para la produccin, publicaciones cientficas u otras) que recibe la
organizacin y que son necesarias para elaborar los productos y servicios requeridos.

Para obtener una visin mucho ms completa acerca de los procesos de evaluacin en general, se
recomienda la consulta del Anexo C, preparado con este propsito.

Anlisis y perfeccionamiento de los productos, servicios, procesos y la organizacin

Con la informacin que sobre los productos y servicios genera el proceso de valoracin, tanto por
parte del suministrador como por los clientes, se procede a perfilar el proceso de obtencin de los
recursos diseo, produccin, prestacin de servicio u otros. Se basa tanto en la optimizacin de los
procesos internos (elevar su efectividad y eficiencia) como en la bsqueda sistemtica de niveles
cada vez mayores de correspondencia de los productos y servicios con las necesidades de los
clientes.

Debemos destacar que, a lo largo de todo el ciclo de trabajo, desde su comienzo hasta el final, la
utilizacin y el perfeccionamiento sistemtico de los manuales de calidad en funcin de las nuevas
experiencias que aportan la prctica y la reflexin sobre ella, deben constituir una constante
preocupacin de los que participan en este proceso.
La obtencin de un determinado nivel de calidad en los productos y servicios de una organizacin
es el resultado de una actividad dinmica en la que regularmente se identifican fallos en los
procesos, procedimientos, estructuras, etc., que se revisan peridicamente con la participacin de
todo el personal.

7.- Despliegue de la Funcin de la Calidad. (QFD)

Definicin
Podemos fabricar un producto o disear un servicio con unas excelentes prestaciones, a un bajo
precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el mercado. Esta situacin nos
indicara que el diseo se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, an habiendo intentado
conocer las expectativas de ste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a caractersticas de
nuestro producto/servicio.

La importancia del diseo es, por tanto, fundamental para el xito. Este diseo debe traducir las
demandas expresadas y latentes del cliente a las especificaciones del producto/servicio.

Como se ha visto anteriormente, las fuentes de informacin que se pueden utilizar son variadas.
Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un
porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su insatisfaccin a la organizacin
prestataria abiertamente), hasta cuestionarios administrados a stos, pasando por conversaciones
directas (normalmente en grupo).

La cuestin es qu mtodo utilizar para que esa traduccin del mundo del cliente al mundo de la
organizacin sea lo ms correcta posible. En este sentido, el QFD (Quality Function Deployment)
supone una metodologa que permite sistematizar la informacin obtenida del usuario hasta llegar a
definir las caractersticas de calidad del servicio, adaptndolo a las necesidades y expectativas
detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseo del producto o servicio.

Finalmente, obtendremos una idea precisa de cules deben ser las especificaciones del servicio,
en qu elementos hay que invertir y de qu manera, para conseguir acercarnos a las expectativas
del cliente, y ajustar as el servicio de modo que se consigan clientes satisfechos.
El QFD permite obtener informacin sobre los aspectos del servicio en los que hay que centrarse y,
en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables,
referidas al propio servicio (y a la competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es la
obtencin de una calidad de Diseo de un servicio excelente mediante la conversin de las
necesidades del cliente en caractersticas de calidad adecuadas, sin omisiones ni elementos
superfluos.

El despliegue de la funcin de calidad es comnmente conocido con el acrnimo ingls QFD

(Quality Function Deployment). Fue introducido en Japn por Yoji Akao en 1966, sin embargo el
primer libro (en japons) sobre este mtodo no se publica hasta 1978 y slo a partir de 1990
aparece bibliografa en ingls y, ms adelante, en otros idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar
necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la
organizacin, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de
planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo
del producto o servicio.
Tiene dos propsitos:
Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseo del servicio o producto
sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.
Desplegar la funcin de calidad en todas las actividades y funciones de la organizacin.
 El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QU" necesitan y esperan del servicio
los usuarios. Tambin se interroga por "CMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y
en este caso nos encontramos ya ante la cuestin de cmo disear el servicio para que responda a
la calidad esperada.
a. El elemento bsico del QFD es la denominada Casa de lo calidad (House of
Quality). Es la matriz de la que derivarn todas las dems. Y es que es este enfoque
matricial lo caracterstico del mtodo, de modo que el despliegue de lo calidad
utilizar un amplio nmero de matrices y de tablas relacionadas entre s.

Fases
Fases del QFD

Identificar y jerarquizar a los clientes.

Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar correctamente sus
expectativas. Por otra parte, nos permitir seleccionar el/los segmento/s de usuarios adecuados
para recoger los datos e informaciones necesarios para realizar el despliegue de la calidad
Demandada y Planificada. En esta fase es imprescindible la participacin del Departamento
Comercial o de Marketing de la organizacin, que probablemente poseer datos al respecto

Identificacin de las expectativas del cliente.

Para realizar el diseo de un producto/servicio en funcin el cliente, es esencial conocer las
expectativas de ste, lo que podemos llamar mundo del cliente. Los medios que se disponen para
ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusin. Informes sobre quejas. Estudios existentes en
base a encuestas realizadas. Informes de responsables de puntos de venta. Publicaciones y
artculos. Informaciones sobre la competencia. En esta fase deben implicarse distintos
departamentos, como Marketing, Comercial, Organizacin,... as como personal de lnea. El
sistema de eleccin a utilizar es el contacto directo con clientes mediante conversaciones,
preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las demandas explcitas y latentes sobre
el servicio. Estos clientes, a ser posible, debern conocer tambin el servicio de la competencia y
opinar sobre ellos. Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco
exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.

Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas.

Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientacin sobre las
preferencias del cliente. De este modo, contaremos con una informacin base que reelaboraremos
en esta fase con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra de clientes ms
amplia. Esta reelaboracin es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy especfico
al plantear las demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que les gustara
tener donde elegir al comprar en el establecimiento. A partir de ah podemos precisar dos
elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de
convertir la informacin directa en informacin verbal ms precisa que nos permita obtener
medidas concretas.

Elaboracin y administracin de la encuesta a clientes.

El ltimo paso de la toma de datos sera administrar una encuesta a usuarios de nuestro servicio,
que conozcan tambin la competencia. En este cuestionario se les pide que evalen, de 1 a 5 (1:
no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas
estudiadas a la horas de elegir un establecimiento u otro. Se pide tambin que valoren cual es la
posicin, en cada una de esas variables, de la propia empresa y las de las empresas de la
competencia, tambin en una escala de 1 a 5.

Despliegue de la calidad demandada.

Definidos los datos a obtener y conseguidos stos, se pasa a realizar el Despliegue de la Tabla de
Planificacin de la calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores
acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia
que se ha dado a cada uno de ellos as como la valoracin que han hecho de nuestra empresa y
de las competencia. La columna puntos estratgicos permite introducir la orientacin estratgica
que se quiere dar al servicio. En funcin de la importancia concedida por el cliente en un factor
concreto y la valoracin recibida por la propia empresa y las de la competencia, decidiremos lo
calidad planificada que queremos obtener en el futuro. Ese ser el valor al que tenderemos y, en
relacin con la situacin actual, asignaremos un factor de aumento de la calidad en esa variable:
Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener los pesos absolutos (importancia absoluta)
de los distintos factores. El siguiente paso es la determinacin de los pesos relativos (importancia
relativa) de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de
determinar en qu aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a
las demandas del cliente, QU hay que mejorar, en funcin de la situacin actual de la empresa y
de la competencia.

Despliegue de las caractersticas de calidad.

El cuadro anterior nos indica QU hay que mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto al diseo
del servicio pero existe otra interrogante a despejar: CMO lo mejoramos. Para ello, es necesario
desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz de doble entrada donde se cruzan los factores
evaluados con las caractersticas de calidad. Las caractersticas de calidad se refieren a los
elementos propios del mundo de la organizacin, es decir, aquellos que la empresa puede
modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y medibles por tanto. La
elaboracin de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo interdisciplinar,
pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores. Estos indicadores tienen una
importancia fundamental ya que representan el mundo de la empresa, y ser en ellos sobre los que
hay que actuar. La lista resultante deber ser, por tanto, exhaustiva y consistente Esta metodologa
(QFD) permite invertir con el mximo rendimiento en el diseo del servicio, hacindolo en aquellos
elementos relevantes en funcin del anlisis realizado que, como puede observarse, considera las
opiniones de los clientes, tanto sobre nuestra empresa como sobre las de la competencia, en las
variables sustanciales del servicio.