LES TABLEAUX DE BORD.

DES OUTILS POUR DECLINER

LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE.

La pratique du tableau de bord comme outil daide la dcision pour les acteurs oprationnels
est relativement ancienne.
Le tableau de bord fournit des informations permettant aux responsables de tous niveaux un
autocontrle de leur activit, et les aide atteindre les objectifs qui leur sont assigns en
propre.

Ce qui explique cette combinaison dlicate entre analyse et synthse :

- dune part, il nexiste pas un tableau de bord unique dans une entreprise, mais des
tableaux de bord, thoriquement autant que de responsables formellement reconnus.

- dautre part il doit exister des procdures dintgration et de consolidation des

informations qui permettent de construire le tableau de bord du responsable de niveau
hirarchique suprieur.

Aujourdhui les ambitions sont plus grandes, et il existe une volont de dpasser cette simple
vision doutil de gestion court terme pour en faire un outil de diffusion de la stratgie et de
mise en cohrence des actions individuelles avec les orientations et lintrt long terme de
lentreprise.
Le tableau de bord ne doit plus tre simplement un outil de remonte des informations de
surveillance le long de la ligne hirarchique. A cette vision purement ascendante (reporting)
doit se substituer celle dun axe de communication bidirectionnel permettant aussi de
propager la vision des managers dans toute lentreprise.

Le dveloppement depuis quelques annes des Balanced scorecards (ou tableaux de bord
prospectifs ) atteste de cette nouvelle volont.
 1) Principe de construction dun tableau de bord

Les tapes de la construction

ETAPES DE
Connaissance de lentreprise CONSTRUCTION DUN
(mtiers et processus) TABLEAU DE BORD
et de son environnement

Reprage et dlimitation
des domaines de responsabilit
(organigramme ...)

Fixation des objectifs

locaux

Elaboration des plans daction et

reprage des variables daction.

Choix des indicateurs et

des seuils ou des normes
respecter

Construction dune maquette

du tableau de bord
Choix des vecteurs de prsentation
 1-1 Connatre l'entreprise et son environnement.

* connaissance de son march.

Ltude des critres de complexit du march va permettre de dfinir les lments
importants surveiller, la granularit des informations recueillir, de recenser les
sources possibles dinformations comparatives, de mesurer le temps de raction du
march, etc.
On peut se livrer une recherche incrmentale de ces lments en sappuyant sur un
diagramme dIshikawa du type de celui propos ci-dessous.

les concurrents l'environnement

les clients
Crneau
Taille concurrentiel Etat de la
rglementation
Diversit Drglementation
Volatilit Existe t'il des produits
Complexit de substitution ?
des besoins Futures normes
Etude des brevets et de
Cot ....
l'occurrence de nouveaux
produits
Niveau
d'exigence
dlai rgularit

complexit du march
Qualit Pression des
fournisseurs
Cycle de vie
Qualits et comptence
Complexit intrinsque des partenaires

nombre de rfrences Nombre de sous

traitants potentiels
Degr de personnalisation
Prennit des contrats
Nature du produit

les produits les fournisseurs

et autres partenaires

* connaissance de l'entreprise.

- connaissance de sa culture
Elle conditionne le style de la communication (forte, faible, partage,
cloisonne...).
- connaissance de son type de management
(traditionnel, participatif, dlgation ou centralisation, s'intressant plus aux
hommes ou plus la production...)
Il influe sur la dlgation de pouvoir, lautonomie dans la fixation des objectifs et
dtermine limportance et le type du tableau de bord
(Par exemple : un pouvoir hirarchique et traditionnel construira vraisem-
blablement un tableau de bord de type reporting consolid).

- connaissance de sa stratgie
Est-elle base sur la rduction des cots ou au contraire sur la diffrenciation ?
Vise telle une cible large ou une "niche" ? Selon les axes prioritaires choisis, les
tableaux seront plutt orients matrise des cots, ou cration de la valeur ou
surveillance du couple cot-valeur etc.

- connaissance de ses mtiers et de ses processus

Cest une vidente ncessit pour construire des tableaux de bord oprationnels
qui soient pertinents pour leurs utilisateurs.

1-2 Fixer des objectifs et dfinir des variables daction

La stratgie fixe des objectifs globaux. Ces objectifs doivent tre dclins en objectifs
par centres de responsabilit ou par projets pour tre oprationnels.

Dfinir les domaines de responsabilit.

La dtermination de ces objectifs locaux suppose une connaissance prcise du

dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit, ainsi quune apprciation
exacte du degr dautonomie laiss chaque responsable.
La lecture de lorganigramme de lentreprise ou sa cration constitue le point de
dpart de cette rflexion.
Un responsable ne peut sengager et par consquent ne peut tre valu que sur les
lments qui sont sous son contrle. Il faut donc dfinir avec prcision les
contours de son domaine de responsabilit et prciser en quoi ses prises de
dcisions affectent ou non la ralisation des objectifs globaux.
(Si un lment se trouve tre sous une responsabilit partage, il est prfrable de
dsigner un responsable principal.)

Dfinir des objectifs locaux

La fixation de ces objectifs locaux est de nature typiquement contractuelle et elle

est bien sr assortie de la mise disposition de moyens.
Ces objectifs doivent :
- tre clairement exprims (avec les mots mtiers du responsable)
- tre sous le contrle rel du responsable (condition de la mise en uvre de sa
responsabilit)
- tre peu nombreux (risque de dispersion des efforts et moindre lisibilit des
actions entreprendre)
- tre borns dans le temps.
 - tre de nature quantitative (plus frquents dans les activits de production) ou
qualitative (surtout dans les activits de services ou de support) mais dans tous
les cas ils doivent tre mesurables dans leur ralisation

Schma de dcomposition dun objectif stratgique en objectifs locaux.

Objectif Gagner x points de parts

stratgique de march

Raliser des
Activits Recherche de Dveloppement de oprations
concernes nouveaux clients la clientle existante promotionnelles

Objectifs Augmenter le CA Doubler les PLV

50 nouveaux clients
locaux sur 6 mois moyen par client de
10%

Dfinir les variables dactions

Les objectifs pour tre atteints ncessitent la mise en uvre de programmes

dactions constitus dun ensemble plus ou moins complexe de tches excuter.
La ralisation de ces programmes dpend dun certain nombre de variables
critiques (ou facteurs cls de succs ) sur lesquelles le responsable doit pouvoir
agir.
(Les conditions climatiques sont un facteur certain de russite de la saison
htelire, mais ne constituent pas une variable daction car lhtelier ne peut
influer sur elles.)
Une variable daction peut tre soit :
- une comptence particulire, non imitable et qui confre un avantage
concurrentiel (par exemple une position gographique exceptionnelle pour un
htel).
- un ensemble de performances minimales dont l'absence affaiblirait la position
de l'entreprise face ses concurrents (un service de qualit et un ensemble de
prestations de base pour ce mme htel).
 La recherche des variables dactions demande une connaissance intime des
processus mis en uvre dans les plans dactions. Elle peut utiliser, par exemple,
une approche historique contrario permettant de faire ressortir les ventuels
dysfonctionnements ou points faibles du processus antrieurement dcels et qui
seraient susceptibles de contrarier latteinte des objectifs.
Il est ainsi possible de dfinir pour chaque objectif un ensemble de variables
dactions qui conditionneront leur ralisation. (On peut utiliser un tableau crois
pour mettre ces liens en vidence)

Centre de Objectif 1 Objectif 2 ....

responsabilit 30 nouveaux clients Augmenter de 10%
A en 6 mois le CA moyen par
client
Variable daction 1
Dynamiser la force de X X
vente
Variable ...2 X
Renforcer les liens avec
les clients
Variable ...3
Renforcer la dmarche de X
prospection
...
Grille inspire de la dmarche OVAR (Objectifs- variables daction, responsabilit)

Chaque variable daction se situant en amont des objectifs sera contrle par un
ou plusieurs indicateurs qui permettront ainsi danticiper latteinte ou non des
objectifs.