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1.

Introduo

Planejar e Controlar so ferramentas que auxiliam na tomada de decises,


sejam nas grandes, mdias ou pequenas empresas, como j dizia Welsch (1983), o
Processo Administrativo compreende o esforo que envolve a tomada de decises,
a aplicao de determinadas tcnicas e todos os demais procedimentos que levam o
indivduo a sua motivao e a do grupo a que pertence, no sentido de alcanar seus
objetivos.
O objetivo deste trabalho discutir a respeito do Planejamento, Controle e
uso de Oramentos levando em considerao sua teoria no aspecto geral, discutir
sua origem, finalidade e algumas caractersticas de cada um destes conceitos e
demais aspectos pertinentes a eles.
O Planejamento tambm pode ser visto como uma necessidade intrnseca,
segundo Frezatti (2000) comparando - o com o alimento que d vida ao homem,
sendo que sem este alimento o homem se enfraquece e morre, da mesma forma
Frezatti descreve o planejamento como sendo algo que sem ele a empresa no
sobrevive, se enfraquece.
Para Frezatti (2000, p.36) uma abordagem adequada do planejamento de
negcios aquela que considera o oramento como a forma de controle do
resultado futuro. Planejar sem controlar uma falcia e desperdcio de tempo e
energia.
Nesta viso, este trabalho se justifica pela necessidade de se aprofundar no
conceito mais amplo do oramento como uma forma de controle e planejamento
financeiro dentro das organizaes, levando em considerao a real importncia
destas trs vertentes juntas no objetivo de trazer para a organizao esse
fortalecimento e a vida longa que o bom alimento pode dar ao homem, assim como
a organizao, quando possui uma boa gesto.
Mas o Planejamento e o Controle so justificados apenas quando se obtm
os resultados a quais se destinam, neste caso, facilitar o desempenho dos
processos administrativos, ou seja, os processos que sero base para a tomada de
deciso, ou seja, o uso adequado das informaes oriundas do meio interno,
externo, dos usurios envolvidos neste processo. (WELSCH, 1983).

2. Planejamento e sua origem


Planejar um parecer que se tomado previamente, mediante a um fato, desde
modo, implica em optar por uma determinada ao, que constitui em controlar e o
seu prprio futuro.

Como ponto de partida para entender a evoluo do pensamento estratgico


empresarial necessrio analisar as estratgias militares. A origem da palavra
estratgia vem do termo grego strategos, que combina stratos (exrcito) com ag
(liderar) a funo de general do exrcito, esse termo foi utilizado para determinar
as aes ofensivas do exrcito com o propsito de alcanar a vitria.
O planejamento surgiu na Revoluo Industrial sculo XVIII foi um divisor na
evoluo da administrao das empresas pelas quais haviam caractersticas que
permeavam o desenvolvimento do setor fabril. Apareceu no incio do sculo, a
literatura cientifica, onde alguns clssicos como Taylor e Fayol estudaram
planejamento organizacional. E assim, deu origem aos princpios da organizao e
do planejamento. Embora, bem antes, a origem do planejamento estratgico pode
ser identificada nas mais antigas civilizaes, onde os reis, governantes e
administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que
fazer, o porqu de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e
avano de seus recursos no longo prazo.
O pensamento estratgico, no mbito empresarial, foi estimulado pela
alocao de recursos escassos em toda a economia, aps a Segunda Guerra
Mundial.
A evoluo do pensamento estratgico teve trs grandes fases:
A primeira fase surgiu na metade do sculo XX nos EUA quando o
Planejamento Financeiro, representado pelo Oramento, comeou a ter aceitao. O
Planejamento Financeiro o processo de deciso da empresa, o que vai fazer. O
oramento o principal dispositivo para fazer os planos das empresas, uma
demonstrao dos planos em termos financeiros.
Nos anos de 1960, surgiu o Planejamento de Longo Prazo que envolve o
estabelecimento dos objetivos gerais da empresa e a formulao dos planos a longo
prazo. Nessa etapa o Oramento corresponde ao plano anual de lucros e utilizado
como segmento do primeiro ano do planejamento de longo prazo.
Em 1970 surgiu o Planejamento Estratgico, que conceituado como um
processo que analisa os pontos fortes e oportunidades da empresa assim como as
ameaas no meio ambiente. Essas analises tem o intuito de aumentar a
competitividade empresarial.
O planejamento evoluiu para adaptar-se as novas condies do ambiente,
de planejamento financeiro para estratgico, com incorporao de estratgias,
aprendizagem organizacional, conhecimentos entre outros pontos imprescindveis
para alcana objetivos e metas desejadas.

2.1 Tipos de planejamento

2.1.1 Estratgico

um conceito que confronta a empresa e o ambiente, onde os problemas


so voltados para o externo, porm mais especificamente associa com a escolha de
produtos ou servios que sero apresentados em longo prazo, contudo, nem todo
planejamento em longo prazo estratgico, assim para que seja no poder colocar
limites no que est sendo feito, para que consiga alcanar o que se deseja no prazo
estabelecido e usar estratgicas para realizar.
Dessa maneira, primordial fazer uma boa anlise, de como est o negcio,
os pontos fortes e fracos, e como dever ser daqui a algum tempo. Este cenrio
deve abranger tudo o que est contido na organizao, como o produto, a
localizao da empresa, relacionamentos com os clientes, fornecedores entre
outros. Autorizando o cenrio, hora de elaborar o planejamento estratgico com
finalidade de atingir o que foi definido na elaborao de cenrio adaptando a
empresa s novas condies do ambiente.

2.1.2 Administrativas ou Tticos

voltada para a estruturao dos recursos da empresa, de maneira a


produzir alternativas de desempenho com os melhores resultados, visando atingir os
planos estratgicos. A contrariedade maior da empresa obter a execuo de
maneira simplificada.
2.1.3. Operacionais

O operacional, enfatiza as aes de curto prazo, ele serve para mensurar os


mtodos e as pessoas envolvidas em cada tarefa, onde cada uma colocada em
prtica. Podemos citar como exemplo o nvel operacional, nvel de preos e
produo, nveis de operao, polticas e estratgias de marketing, polticas e
estratgias de pesquisa, desenvolvimento e controle.

3 - Etapas de um planejamento

Analisar: ver em qual situao a empresa se encontra em relao aos


negcios, tanto internamente, quanto em relao ao mercado atual dos negcios
para descobrir como est sua empresa, tanto internamente, como em relao ao
mercado, j que essa etapa muito importante, em relao as demais etapas de
planejamento.
Estabelecer os objetivos: Descrever os objetivos da empresa de forma
detalhada e com clareza, para atingir as metas de forma mais fcil.
Identificar os pblicos: preciso levar em conta as pessoas envolvidas, de
maneira a levar todas as pessoas no processo para sabermos com quem iremos
lidar. Para aumentar sua produo, por exemplo.
Definir estratgias: Traar um caminho e pr no papel como alcanar os
objetivos. Aps saber onde est, onde quer chegar.
Estabelecer recursos: importante, levantar dados sobre os recursos
financeiros, materiais. Para saber o que tem os disposio para a concretizao do
projeto.
Programar e operacionalizar: a parte de produo, onde os colaboradores
ajudam na ao das estratgias definidas anteriormente, ou seja, dar vida ao
projeto.
Controle e a avaliao: Para nortear os prximos passos da empresa, fazer
o levantamento de todos os pontos negativos e positivos, dando sempre o feedback,
para melhora continua da empresa.
Os trs tipos de planejamentos (estratgico, ttico e operacional) so
formalizados por meios da integrao entre sistemas, ferramentas e tcnicas, como
por exemplo o oramento, que permitir a execuo e o controle das estratgias e
operaes.
O planejamento estratgico segue trs etapas bsicas:
A elaborao da estratgia (Planejamento)
A implementao da estratgia (Execuo)
O acompanhamento da estratgia (Controle)

A figura a seguir demonstra essas trs etapas bsicas:

Cultura e Valores

Relaes de poder

Oportunidades e ameaas

Recursos Feedback

Planejamento Execuo Controle

Estratgico Ttico Operacional Estratgico Ttico Operacional

Guia Alavanca Medidas de desempenho Medidas de desempenho

Objetivos

Dadosde Negcios
Processos Balanced Scored
Sistema de Informaes

Oramento

Outros

Figura 1: Processo de Gesto

Fonte: Manual do Oramento, Lunkes (2007, p. 4)

3.1 Motivos para planejar e sua finalidade


Planejar muito importante para as instituies. atravs do planejamento
que as organizaes decidem o que querem para o seu futuro, quais metas querem
alcanar e o que fazer para alcanar essas metas. Com o planejamento a empresa
pode definir como ela deve trabalhar, para alcanar resultados satisfatrios, em que
e onde deve investir; a partir tambm do momento em que a empresa tem um
planejamento, as reas que esto diretamente ligadas aos objetivos que a empresa
traou, passaro a se comprometer intensamente para alcanar essas metas.

4. Planejamento e Controle

As organizaes consideram trs elementos para a gesto, so eles o


planejamento, a execuo e o controle.
Welsch (1996, p.69) cita elementos de um programa amplo de planejamento
empresarial, dentre os quais:
1) avaliao do efeito em potencial de todas as variveis relevantes para a
empresa;
2) especificao dos objetivos gerais da empresa pela administrao;
3) estabelecimento de objetivos especficos para a empresa;
4) formulao e avaliao das estratgias da empresa;
5) preparao das premissas de planejamento;
6) preparao dos planos de projetos;
7) preparao e aprovao de um plano de resultados a longo prazo;
8) preparao e aprovao de um plano de resultados a curto prazo; e
9) realizao e anlise suplementares.
A Figura 2 mostra o relacionamento entre estes vrios elementos que
compe o processo de planejamento empresarial, assim como, o inter-
relacionamento com o processo de controle oramentrio.

-
Figura 2: Relacionamento entre os elementos no processo de planejamento de uma
organizao.

Fonte: Oramento Empresarial, Frezatti (2009, p. 15)

A anlise retrospectiva da empresa o ponto de partida para o


desenvolvimento do planejamento empresarial. Os dados histricos existentes
possibilitam o resgate do desempenho passado, dando administrao, maior apoio
ao processo de elaborao dos planos de negcios, na medida que se analisa as
potencialidades e falhas pretritas da empresa.
As expectativas internas e externas devem ser balanceadas, para amenizar
possveis conflitos de interesses entre acionistas, clientes, fornecedores,
empregados e outros mais. Em certa medida as expectativas dos interesses
externos geralmente pressionam os agentes internos (FREZATTI, 2009, p.23-24).
Os agentes internos responsveis pelo planejamento empresarial devem ter
uma viso de longo prazo para que a misso, objetivos de curto prazo, objetivos de
longo prazo, estratgias e polticas sejam definidas, revisadas e ajustadas
coerentemente ao longo do tempo, buscando a maximizao da riqueza para os
acionistas. Definido o planejamento empresarial com uma viso estratgica de longo
prazo, torna-se possvel elaborar o oramento para um perodo curto e longo.
Segundo Frezatti (2009, p.24), o planejamento estratgico, o oramento
anual e o controle oramentrio so instrumentos mnimos que devem estar
presentes no planejamento empresarial.
4.1 Controle

Segundo Welsch (1989), o planejamento e o controle de resultados podem


ser definidos como um enfoque sistemtico e formal execuo das
responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da administrao. O
controle, para Welsch (1989), deve ser dinmico, contnuo, agressivo e flexvel das
operaes para assegurar a conformidade realista com os planos e objetivos.
necessrio aperfeioar, de forma permanente, o processo de administrao atravs
de avaliaes objetivas do feedback, atravs de uma disposio construtiva de fazer
novas experincias e aceitar mudanas.
A aplicao efetiva deve estar em sintonia com os seguintes aspectos:
1. Aspectos dimensionais: tempo, estrutura.
2. Aspectos comportamentais: orientao para objetivos,
participao, presso.
Welsch (1989) define o controle como sendo a ao necessria para
verificar se os objetivos, planos, polticas e padres esto sendo obedecidos e
tambm exige medidas de desempenho e aes corretivas destinadas a assegurar o
atingimento das metas. Sua eficcia baseia-se no planejamento administrativo e
exige medidas de desempenho e aes corretivas com o intuito de atingir os
objetivos, pois o controle se torna necessrio quando vrios planos esto sendo
executados, para ento medir o progresso alcanado.
O controle ainda pode resultar na modificao de planos e objetivos prvios,
bem como na formulao de novos planos, mudanas nas operaes ou
transferncia de pessoal.
Welsch (1989, p.64) enumera as seguintes vantagens mais especficas em
relao ao programa de planejamento e controle de resultados:

Ele obriga a anlise antecipada das polticas bsicas;


Exige uma estrutura administrativa adequada, isto , um sistema
definido de atribuio de responsabilidades a cada funo da
empresa;
Obriga todos os membros de administrao, nos seus mais diversos
nveis, a participar do processo de estabelecimento de objetivos e
preparao de planos;
Obriga os chefes de departamentos a fazer planos em harmonia com
os planos de outros departamentos e de toda a empresa;
Exige dados contbeis histricos adequados e apropriados;
Reduz custos ao aumentar a amplitude do controle, pois exige menor
nmero de supervisores;
Destaca as reas de eficincia e ineficincia;
Fora uma auto-anlise peridica da empresa

Segundo Welsch (1983), os mtodos de controle devem estar adaptados s


caractersticas das operaes e dos indivduos envolvidos, a funo de controle
envolve as seguintes atividades:

1. Medidas de desempenho em oposio aos objetivos, planos e


padres predeterminados;
2. Comunicao (por meio de relatrios) dos resultados do processo
de mensurao aos indivduos e grupos apropriados;
3. Anlise das diferenas em relao aos objetivos, planos, polticas
e padres para determinar possveis causas;
4. Considerao de alternativas de ao para corrigir as deficincias
observadas;
5. Escolha e adoo da alternativa mais promissora;
6. Acompanhamento para avaliar a eficcia da ao corretiva e
feedback de informao ao processo de planejamento para melhorar
os ciclos subsequentes de planejamento e controle.

O controle no pode ocorrer depois do fato, esse aspecto de sua relao no


momento da ao , frequentemente, ignorado. Welsch afirma que o controle s
eficaz quando exercido antes do momento da ao, isso significa que o
administrador deve exercer controle prvio (ex ante) e para que isso ocorra os
objetivos, planos, polticas e padres preestabelecidos devem ter sido comunicados
e integralmente compreendidos com antecedncia. Somente com essas
informaes em mos, o administrador poder ter controle sobre o momento da
ao (ponto de deciso). A medida de eficcia do controle sobre um determinado
perodo determinado pela comparao dos resultados reais com os objetivos e
padres predeterminados. O relatrio de desempenho no pode ser alterado, porem
os dados histricos poder proporcionar um melhor controle no futuro. Dessa forma
podemos citar com pr-requisitos no processo de controle, segundo welsch (1983):
(1) oferecer bases para o controle no momento da ao (ponto de deciso);(2)
oferecer bases para a avaliao da eficcia do controle aps o momento de ao.
Para que o controle tenha aferies e que seja feito de maneira sistemtica
e coerente, necessrio um programa amplo de planejamento e controle de
resultados, instrumento para o controle administrativo em todos os nveis
operacionais.
Segundo welsch (1983), um programa de planejamento e controle de
resultados amplo possibilita exercer o controle e preparar relatrios de desempenho.
Possibilita ainda a comparao do desempenho real com os planos e objetivos
preestabelecidos, que estendido a todas as reas de operao e todos os centros
de responsabilidade da empresa. Envolve os relatrios de resultados reais,
resultados orados ou planejados, e as variaes entre ambos. Para welsch os itens
de comportamento anormal merecem ateno, uma vez que os relatrios de
desempenho, por possurem a comparao de valores reais aos planos (padres)
destacam os desvios ou variaes e os itens de comportamento anormal, sendo
portanto com esses itens que o executivo deve se preocupar.
O mtodo de planejamento e controle de resultados permite avaliar os
progressos ou ausncia durante todo o perodo do ano, possibilitando a tomada de
deciso corretiva, portanto nas empresas bem administradas, esses relatrios de
desempenho so preparados e distribudos em bases mensais.

Tipos de Controle

Controle Estratgico

O objetivo do controle estratgico manter a empresa, direo estratgica


definida previamente, monitorar os progressos ou indicadores estratgicos.

Simons (1995) citado por Lunkes (2007, p. 17) diz que os gestores devem
usar quatro alavancas do controle estratgico:

Sistema de crenas - prover valores, finalidade e direo para a organizao;


Sistema de fronteiras estabelecem limites ao; sistema de controle
diagnstico;
Sistemas de feedback; e
Sistemas de controle interativo.

Os sistemas de crenas so usados para realar os valores do ncleo


relacionados a estratgia de negcio e inspirar novas oportunidades realando os
valores centrais da organizao. Os sistemas de fronteiras reduzem os riscos
ajustando o limite dos comportamentos estratgicos indesejveis. Atravs do
sistema de controle de diagnsticos, os fatores crticos do sucesso so comunicados
e monitorados. Os sistemas de controle interativos so usados para discutir
incertezas estratgicas e aprender com os resultados obtidos.

Controle ttico

Este tipo de controle um instrumento de verificao e acompanhamento de


medidas mais gerais. Sua funo avaliar os gestores em nveis intermedirios por
meio de medidas qualitativas e quantitativas. Constitui um conjunto de indicadores e
metas que verificam se os objetivos esto sendo atingidos.

Controle Operacional

Para Welsch (1973) citado por Lunkes (2007, p.19) o controle operacional
pode ser definido, em termos simples, como ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, planos, polticas e padres estabelecidos.

Goudeket (2001) citado por Lunkes (2007, p. 20) faz referncias aos Dez
mandamentos do Controle Oramentrio, para que o controle oramentrio seja
eficaz, abaixo ser descrito alguns desses mandamentos:

A direo da empresa deve considerar o controle oramentrio como


essencial;
Os executivos responsveis devem sentir entusiasmos pelo controle
oramentrio;
O controle oramentrio , em grande parte, um problema
psicolgico;
Antes de implantar o sistema, essencial realizar uma anlisecrtica
da organizao;
Deve haver um empregado responsvel para cada oramento parcial;
Cada tarefa determinada no oramento deve ter relao casual com
as atividades da empresa.

Seguindo esses dez mandamentos, as organizaes tero sucesso no


controle oramentrio uma vez que aplicabilidade desses, faz com que o processo
seja eficaz.

4.1 Elaborao de um planejamento Estratgico

No planejamento, a entidade pensa antecipadamente nas situaes que


podem ocorrer e como agir perante elas. O processo de planejamento essencial
para evitar situaes difceis ou pelo menos minimizar os riscos a serem enfrentados
pela empresa. Uma administrao competente pode planejar, manipular e controlar
as variveis relevantes vida da empresa (WELSCH, 2012). Frezatti (2009) acredita
que embora possa parecer conceitualmente simples, a transformao de estratgias
em um plano operacional pode apresentar srias dificuldades para a organizao. O
planejamento estratgico deve ser elaborado analisando diversos cenrios e
englobando todos os setores da empresa, pois atravs do planejamento so
definidas as metas, objetivos, investimentos, e inclusive o oramento. Este ltimo a
etapa do processo do planejamento estratgico em que se estima e determina a
melhor relao entre resultados e despesas para atender s necessidades,
caractersticas e objetivos da empresa no perodo (LUNKES, 2007).

O processo de elaborao do planejamento estratgico segue os seguintes


passos:

Oportunidades e
Relao e Poder
Ameaas

Sensibilizao
Negcio/Misso
Cultura de Valores Fatores- chave do Recursos
Sucesso
Anlise Externa
Anlise Interna
Definio de Objetivos e
Metas
Definies de Estratgicas
Implantao
Controle

Figura 3: O processo do planejamento Estratgico

Fonte: Manual do Oramento, Lunkes (2007, p. 5)


No primeiro plano aparece a cultura e os valores e as relaes de poder. A
cultura empresarial envolve a histria e contexto social da empresa, processo de
trabalho, modalidade de comunicao, e exerccio da autoridade. A cultura
empresarial um conjunto de pressupostos desenvolvidos pelo grupo ao aprender
como lidar com os problemas de adaptao interna e externa e que foram
consideradas vlidas pelo bom funcionamento e que sero repassadas a novos
membros.

As relaes de poder envolvem a capacidade de uma subunidade, indivduo


ou grupo de modificar a conduta de outras subunidades, indivduo ou grupo de
maneira desejada e serve tambm para prevenir que estes tomem uma conduta
indesejada.

No segundo plano apresentado como primeira caracterstica do


planejamento estratgico a sensibilizao, a etapa em que todos devem saber a
viso global e est envolvido e motivado para entender seu papel no planejamento.
O uso do planejamento estratgico promove: dinmica do ambiente, gerao de
flexibilidade, integrao interna da empresa e revitalizao do esprito
empreendedor.

A misso define a razo de ser da empresa, corresponde ao horizonte onde a


empresa atua ou pretende atuar.

Os fatores-chaves do sucesso so atributos que a empresa deve dispor para


ser bem-sucedida em suas atividades. onde a empresa deve apresentar os
melhores resultados, como por exemplo, preo, custo, qualidade etc.

O ambiente representa as oportunidades, as restries e as ameaas


externas, sendo esses fatores os que definem o meio competitivo os riscos e
recompensas da empresa.
Concorrentes
Potenciais

Grupos de
Governo Presso

Concorrentes

Fornecedores Distribuidores

Substitutos Consumidores

Figura 4: Foras que dirigem o meio Externo

Fonte: Manual de Oramento, Lunkes (2007, p. 6)

As oportunidades so situaes do ambiente em que a empresa pode aproveitar


para aumentar sua competitividade, enquanto as ameaas so situaes onde
colocam a empresa em risco.

A base para um bom planejamento estratgico a anlise da estrutura


financeira, sendo a anlise de balanos um instrumento que possibilita conhecer a
evoluo dos negcios.

A poltica empresarial envolve regras e diretrizes que regem o comportamento


e os procedimentos adotados internos e externamente da empresa. A empresa
tambm define as estratgias utilizando seus pontos fortes e fracos e levando em
considerao as ameaas e oportunidades do ambiente.

O controle adequado ao universo empresarial, pretende garantir que as


decises tomadas realmente ocorram.

O controle oramentrio funciona como uma ferramenta que os gestores tm


a disponibilidade de usar para monitorar o progresso de forma peridica,
comparando resultados ocorridos com resultados que foram planejados. Essas
avaliaes dos progressos permitem que aes corretivas sejam tomadas
oportunamente caso necessrio para que os resultados planejados sejam
alcanados.

O controle oramentrio tem a finalidade de possibilitar direo da tomada


de decises e corrigir as falhas existentes. A avaliao peridica dos resultados
ocorridos indica a necessidade ou no de ajustes nos planos de ao.

3.3 O que torna um planejamento eficaz

Quando se cria o planejamento, tambm deve-se fazer uma avaliao de


todo o negcio, tendo-se metas a ser buscadas. Indicadores de ordem financeira,
operacionais e no monetrios devem ser observados sempre. O controle buscar
garantir a eficincia do processo. Os resultados que no estiverem de acordo com
as metas, devem ser estudados ao invs de serem aceitos pela instituio.

4. Vantagens e Limitaes do Planejamento e Controle

A distino entre as organizaes est na forma em como estas definem a


intensidade e a antecipao do processo decisrio. Assim, ocorre que antes da ao
faz-se necessrio que sejam selecionadas e implementadas as alternativas que
melhor se adeguem.
Segundo Frezatti (2009, p. 18), uma abordagem adequada do planejamento
de negcios aquela que considera o oramento como a forma de controle do
resultado futuro. Planejar sem controlar uma falcia e desperdcio de tempo e
energia.
O planejamento sempre antecede o cumprimento, em alguma plataforma,
em outras a antecedncia pode ser realizada em um breve espao de tempo,
podendo ocorrer anteriormente a execuo, e esta tambm pode ser exigida em
longo prazo. Diante disso, o processo de planejamento comporta graus de
formalizao em cada tipo de porte de empresas, deste modo, possvel verificar as
vantagens neste processo, e algumas das mais importantes so pontuadas por
Welsch (1983), sendo elas:
Coordenao de atividades: Dentro da organizao as atividades so
coordenadas com base em um planejamento prvio, isto vital para que possa
antever os riscos e gargalos que esta possa sofrer.
Decises antecipadas: Permitem que os gestores possam amadurecer suas
posies em relao ao enriquecimento de novas informaes dentro do processo, e
tambm permite a identificao de novos enforques e perspectivas.
Comprometimento a priori: O comportamento de uma rea no significa
que o todo da empresa se comporte de mesma maneira, o que se deseja alcanar
no processo de planejamento, deste modo, decidir antecipadamente crucial para
que se alcance a percepo coletiva de comprometimento do todo.
Possvel maior transparncia: Permite que as vrias reas da empresa
trabalhem interligadas nas etapas, admitindo-se suas transparncias no processo de
planejamento, porm um empecilho dessa vantagem a forma centralizadora de
algumas empresas, impedindo que haja a abordagem participativa e dela se
beneficiar.
Definio de responsabilidades: Sem este detalhamento, onde so
definidas as responsabilidades, no possvel que seja realizada a cobrana por
resultados.
Destaque para eficincia: Na fase do planejamento o desempenho
insatisfatrio evitado, pois o controle busca garantir que o nvel planejado de
eficincia seja alcanado.
Possvel maior entendimento mtuo: Ao ser mais transparente, a
organizao possibilita aos seus gestores maior visibilidade das reas que no so
de sua responsabilidade, tornando-se um grande benefcio.
Fora autoanalise: Uma dada rea da organizao comporta-se em
conjunto com o processo de planejamento, ela pode auto avaliar-se diante dos
desafios que tende a superar no futuro.
Permite avaliao do processo: Faa- se uma comparao do lado real
com o planejado, significa a existncia de um padro adotado para aquela situao
ou perodo.
Welsch (1983) tambm reconhece que h algumas limitaes para a
elaborao de um planejamento, so elas:
Baseia-se em estimativas: Significa que nem sempre o nvel de acertos
ser o melhor, mais que este seja no mnimo razovel conforme as tendncias.
Portanto, os gestores devem atentassem para estarem prontos para rever e
ajustarem metas no planejamento.
Deve estar adaptado s circunstncias: A uma frequncia de revises
peridicas dos instrumentos, para que se conserve suas utilidades.
A execuo no automtica: O processo de planejamento, depois de
preparado s ter utilidade aps serem adotados pelas pessoas.
O plano no pode tomar o lugar da administrao: As atividades que
no esto previstas no processo de planejamento, devem ser analisadas e
implantadas caso estas sejam necessrias para atingir os objetivos.

5. nfase no Planejamento ou no Controle

Conforme Frezatti (2009) no existe planejamento sem controle ou vice-


versa, quando o ultimo o antecede. Planejar sem controle significaria que os
gestores esto decidindo o futuro sem que se possa saber se os objetivos esto
sendo atingidos. O planejamento e o controle so ferramentas principais para a
realizao de Oramentos Empresariais, pois para alcanar os objetivos estipulados
e definidos no oramento, faz-se necessrio antes e depois de serem realizados,
uma gama maior de planejamento e controle. O controle essencial para sabe-se o
quo atingido foi o desempenho em relao ao resultado aproximado do uso
planejado. A partir do controle, possvel fazer ajustes ou redirecionar aes para
que se possa atingir os objetivos j determinados anteriormente.
Para Frezatti (2009) algumas caractersticas so encontradas em
organizaes e podem definir sua postura, comportamentos e explicar seus
resultados. Assim o autor definir estas caractersticas em quadrantes:

Figura: 5 Matriz da nfase em atividades de Planejamento e Controle


Fonte: FREZATTI (2009)

Frezatti (2009) define em seus quadrantes, caractersticas individuais para


cada uma.
Quadrante 1 Predominncia de Foco nas atividades de Planejamento.
Neste quadrante as atividades de Planejamento encontram-se definidas e
organizadas, assim, nota-se que a empresa se importa em construir o planejamento
que antecede suas aes. Contudo, pouca nfase nas atividades de controle. Este
quadrante comporta empresas consideram que decises uma vez tomadas, iro
ocorrer, sem que se faa necessrio o esforo de aes. Nesse ambiente os
relatrios so escassos, dado por no se acreditar que o controle necessrio.
Consequncias provveis quando est caracterstica passageira, ou seja,
acontece em apenas uma etapa da vida da organizao, pode ser utilizada como
uma ferramenta comparativa de evoluo. Porm, quando est permanente, as
pessoas nunca sabero o que esto realmente est acontecendo, o planejamento
estar sem foco produtivo.
Quadrante 2 Predominncia de foco nas atividades de Controle.
Tratadas atividades de controle, desconsiderando a antecedncia do
Planejamento. Para as empresas enquadradas nessa caracterstica Frezatti (2009,
p.20) salienta que existe um tipo de organizao que considera que o seu poder de
afetar/influenciar/impactar o mercado to pequeno que nem vale a pena planejar.
Estas empresas acreditam ser o bastante que seus membros conquistemos
objetivos de seus gestores. A falta de planejamento das atividades pelos gestores
indica a pouca agressividade em relao ao mercado. Nessas organizaes os
relatrios gerenciais at existem com muitos nmeros inclusive, porm, poucas
informaes que podero ajudar no processo decisrio.
Consequncias provveis so a tendncia a extino desse tipo de
organizao mdio ou a logo prazo ou a sua no percepo no mercado.
Quadrante 3 Significativo foco, tanto no Planejamento como no
Controle.
As organizaes que pertencem a este quadrante apresentam uma condio
de equilbrio Planejamento e Controle. Essa caracterstica propicia de
organizaes maduras, onde as atividades do todo esto bem definidas e claras, e
os gestores utiliza o tempo para organizar as atividades de planejamento e controle
de maneira eficaz e eficiente, considerando um como outro, importantes aliados para
uma boa e inteligente gesto.
Consequncias provveis so o desencadeamento de atividades de maneira
consistente e segura.
Quadrante 4 Reduzido foco tanto no Planejamento como no Controle.
Este quadrante caracterizado pelas empresas que no detm nem de
planejamento e nem de controle, essa j tem seu rumo traado. Geralmente so
organizaes de pequeno porte, e vivem dos impulsos de seus proprietrios que
ordenam e executam as atividades. Muito provavelmente estas empresas estaro
fadadas extino, dada a sua vulnerabilidade no mercado.
Consequncias provveis dificuldade de responder as demandas do
mercado com agilidade, deste modo tornando em mdios e curtos prazos a extino
da organizao.

5. Oramento

5.1 Breve Histrico do Oramento

A prtica do oramento uma tcnica antiga que a vestgios que desde os


primrdios da humanidade, os homens das cavernas j previam a necessidade de
estocar comida durante o perodo de grandes temporadas de inverno utilizando
assim de arcaicas prticas oramentarias. Lunkes (2011) relata que a origem da
palavra oramento vem dos antigos romanos que utilizavam uma bolsa de tecido
chamada fiscus para a coleta de impostos. Logo a palavra foi utilizada para as
bolsas de tesourarias bem como para os funcionrios que a utilizavam. No comeo
da idade mdia a tesouraria do Reino Unido era conhecida como Fisc.

Na Frana o termo era conhecido como Bouge ou bougette que vem do latim
bulga. Entre os anos de 1400 e 1450 o termo bougett tornou-se parte do vocabulrio
ingls. Entretanto as primeiras prticas do oramento esto vinculadas ao
desenvolvimento da constituio inglesa em 1689, onde a lei estabelecia que o rei e
posteriormente o primeiro ministro s poderia cobrar impostos e gastar recursos
mediante a aprovao do parlamento.
No Brasil por sua vez, a utilizao do oramento deu-se incio na entidade
pblica que segundo Leite (2008) citado por Leonardo Zamboni (2010):

Que desde a criao do Errio Rgio e do conselho da fazenda de


em 1808 com a vinda de Dom Joo VI, posteriormente, a constituio de
1824 disciplinava que o Ministrio da Fazenda deveria receber dos demais
ministrios os oramentos relativos as suas despesas. J a constituio de
1891, delegava ao congresso Nacional o oramento da receita e a fixao
das despesas anualmente. Entretanto a lei n 4.320/64 tornou-se o principal
instrumento orientador e disciplinar para o processo de elaborao e
execuo oramentaria.

Os primeiros vestgios de aplicao de um sistema oramentrio nas


sociedades annimas, deu-se pela introduo da lei 6.404/76 com a lei das
sociedades por aes que alm de dispor sobre as demonstraes financeiras e
patrimoniais, sugeriu que dentro dos diversos problemas econmicos, as empresas
seriam levadas a implementarem sistemas oramentrios dentro dos princpios dos
oramentos programas.

Lunkes (2007) citado por Felipe; Cardozo e Batista (2010) diz que: [...] a
partir da dcada de 70 que as empresas brasileiras passaram a utilizar o tema
oramento com maior frequncia dentro das suas atividades. [...]

Diante desse histrico, atualmente o oramento visto como uma ferramenta


de uma boa gestao, proporcionando as entidades ter uma viso melhor e
estratgica dos seus negcios e metas a serem aladas.

5.2 Conceitos

O oramento considerado como um dos pilares de gesto dentro de


qualquer organizao proporcionando um maior gerenciamento central da prestao
de contas dos gestores e de suas atividades. Desta maneira Frezatti (2009, p.46)
define: [...] O oramento o plano financeiro para implementar a estratgia da
empresa em determinado exerccio.[...] . Sendo assim baseia-se no compromisso
dos gestores em alcanar metas e no somente em uma simples estimativa da
mesma.
Nesta mesma viso Welsch (1893, p. 21) define oramento empresarial
como sendo:
Um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades de
planejamento, coordenao e controle da administrao. Especificamente envolvem
a preparao e utilizao de (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2)
um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano
de resultados a curto prazo detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes de
responsabilidade (divises, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatrios
peridicos de desempenho, mais uma vez para vrios nveis de responsabilidade.
Dentro da viso de planejamento e controle surge o objetivo do controle
oramentrio, que Frezatti (2009, p.84) define como:
"sendo um instrumento da contabilidade gerencial que deve permite a
organizao identificar quo prximos esto seus resultados em relao ao que
planejou para dado perodo.
Desta maneira o gestor ter que identificar:
Suas metas: Onde Envolvem o desempenho de todas as reas da
organizao.
Os resultados Alcanados: Buscando o entendimento de como as
metas foram atingidas, de maneira a detalhar os indicadores especficos de cada
rea.
As variaes numricas entre elas: Identificar quais os tipos de
variaes que ocorreram dentro da entidade e verificar como de fato elas ocorreram.
Analisar e entender as causas das variaes e decidir aes que
ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas:
Criar condies de acampamento no s de variveis monetrias, mas tambm das
no monetrias.
Visto quais so os pontos que os gestores devem identificar Frezatti (2009,
p. 84) salienta que: [...] Nessa abordagem, importante definir e acompanhar o
todo. Ou seja, no fracionar a entidade mas avaliar e acompanhar tudo ou todos
aqueles que a compem.

5.3 Etapas do Oramento


Segundo Frezatti (2009), o oramento surge como sequencia montagem do
plano estratgico, permitindo focar e identificar suas aes mais importantes. Ele
abrange as prioridades e a direo da entidade em um determinado perodo,
proporcionando condies para avaliao da entidade, reas internas e seus
gestores, ferramenta fundamental para o accountability, que remete obrigao dos
gestores em prestar contas de suas atividades. O oramento existe para
implementar as decises do plano estratgico.

Ainda conforme Frezatti (2009, pg. 48), o oramento de uma empresa


industrial deve ser elaborado levando-se em conta a seguinte sequncia de etapas:

. Lio de casa preparatria para o oramento, princpios gerais de


planejamento, diretrizes dos cenrios, premissas e pr-planejamento;
. Plano de marketing;
. Plano de suprimento, produo e estocagem (PSPE);
. Plano de recursos humanos;
. Plano financeiro.
A figura 8 ilustra a composio e a sequncia dos vrios planos:
PRINCPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

DIRETRIZES
Lio de casa

CENRIOS

PREMISSAS

PR-PLANEJAMENTO
Operacional

PLANO DE
PLANO DE PLANO DE
Etapa

PSPE RECURSOS
MARKETING INVESTIMENTOS
HUMANOS
Etapa Financeira

ELABORAO
ANLISE
PLANO FINANCEIRO APROVAO
DISTRIBUIO
CONTROLE

Figura: 5 Planos contidos no oramento e sua sequncia

Fonte: FREZATTI (2009)

Dessa forma, se realizado de forma adequada a montagem do plano


Estratgico, o oramento pode ser elaborado com coerncia e consistncia. O
Oramento Empresarial, alm de prever os resultados e seu posterior controle,
estabelece e coordena os objetivos para as diversas reas da organizao, de uma
forma que todos alcancem os mesmos resultados.
Para que o oramento atinja seus objetivos, o gestor precisa estar ciente de
que ir trabalhar com estimativas, pois o oramento a projeo das aes futuras
da empresa e, para sua elaborao, toda a organizao deve estar envolvida.

5.3 Tipos de Oramentos:

Existem vrios tipos de oramentos como:


Oramento Base Zero: Esquece o passado e trabalha somente com o
presente, aposta somente o presente sem se verificar o passado.
Oramento de Tendncias: Esse tipo de oramento busca informaes no
passado para traar metas futuras.
Oramento Flexvel: E quase uma ferramenta que envolve todas as
pessoas que trabalham na empresa e flexvel pois pode ser mudado.
Oramento Esttico: No pode ser mudado uma vez traado deve ser
cumprido usado principalmente em empresas de pequeno porte. Independe do que
acontece na empresa ele no muda.
Oramento Ajustado: Pode sofrer alteraes depende dos acontecimentos
da empresa ou seja se adepta ao cenrio que a empresa est vivendo.
Oramento Corrigido: Est ligado diretamente a inflao ou seja caso haja
alteraes na inflao esse tipo de oramento tambm sofre mudanas.
Oramento de estoques: Focaliza os estoques das empresas com objetivo
de no deixar faltar produtos e nem ter um tipo de produto em excesso. Para isso
deve ser olhado as vendas a entrada e sada de produtos.
Oramento de vendas: Enfatiza o processo de vendas no presente e
principalmente no futuro, fazendo previses de algumas pocas especificas de muita
sada de um determinado produto, olhando todos os fatores tanto internos quanto
externos.
Oramento de mo de obra: Esse tipo de oramento baseia-se
principalmente em horas gastas para fabricao de produtos e um tipo de oramento
que e usado especialmente em fabricas para verificar as horas gastas na fabricao
de um determinado produto.
Oramento empresarial: Elaborao do plano a ser implantado na
empresa, em um exerccio ou por um perodo mais longo para o alcance de seus
objetivos.
Oramento de Contabilidade e controladoria: Trabalho conjunto para que
sejam medidos os gastos do que foi orado e tudo que foi executado. Exige-se o uso
de um sistema incorporado para que se possa fazer comparaes.
Para que a empresa possa comear um oramento e necessrio primeiro que
os gestores saibam de suas responsabilidades e entenda que e deles que depende
o sucesso ou insucesso do oramento, pois eles so quem tero que dar exemplo
no cumprimento do oramento e podendo assim exigir de seus subalternos que
faam o mesmo.
Esses gestores serviram de espelho para toda classe trabalhadora da
empresa em todos os segmentos e setores.
O setor de oramento da empresa fica responsvel por olhar a empresa
como um todo, inclusive cada funcionrio e suas atribuies para que o trabalho seja
distribudo de forma igual entre todos.
Lunkes (2007, p 39) os aborda de maneira mais detalhada como descreve a
figura a seguir:

Oramento Empresarial
1919
Projeo dos recursos baseada na
estrutura organizacional e
acopanhamento pelos departamentos
Oramento Continuo
1919
Renovao do periodo e concluido e
acrescimo do mesmo periodo no
futuro

Oramento Base Zero 1919


Projeo dos recursos baseda em
pacotes de deciso da estaca zero e
com justificativa para todos os novos
gastos

Oramento Flexivel 1970


Projeo dos recursos para vrios
niveis de atividade

1970
Oramento por Atividades
Projeo dos recursos nas atividades
por meio da direcionadores de custos

Beyond Budgeting
1980 - 2000
Projeo dos recursos de forma
descentralizada e flexivel, guiado por
um conjunto de principios

Figura 6: Do oramento empresarial ao beyond budgeting

Fonte: Manual de Oramento, Lunkes (2007, p.39)

Oramento empresarial: O oramento Empresarial teve sua origem na


administrao pblica e foi utilizado como instrumento de planejamento e controle
das operaes empresariais pela primeira vez na Du pont nos Estados Unidos em
1919, mas ganhou relevancia entre os anos de 1950 e 1960.
Para melhorar a gesto, as organizaes determinam a previso do volume de
vendas com a elaborao do oramento de vendas. Por exemplo, um time de futebol
profissional precisa prever o nmero de torcedores que assistem aos jogos no
Estdio ou pela televiso, a cada campeonato. As empresas areas precisam prever
o nmero de passageiros que vo voar em cada rota e os hotis precisam prever a
taxa de ocupao durante os diferentes dias e meses. As empresas comerciais com
Carrefour, Big, Americanas e Casas Bahia etc., devem prever vendas de varejo de
milhares de produtos em diferentes locais. As empresas industriais como VW, Fiat,
GM, Ford e Renault etc. devem prever a demanda de clientes para cada modelo
diferente de carro ou caminho que vendem.
Oramento Contnuo ou Rolling: tem por objetivo analisar naquele perodo que
foi elaborado o oramento, o que deu certo e o que deu errado e assim projetar um
novo oramento a fim de diferenciar o que deu errado, contudo analisar
detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elaborao do
perodo futuro. O oramento contnuo cobre em torno de 12 meses, sendo que se
pode revisa-lo mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um
oramento mais claro e detalhado. Pode ser estendido a qualquer tipo ou processo
oramentrio.
Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida
reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudanas.
Oramento Base Zero: Chamada de oramento baseada em riscos, a primeira
formalizao ocorreu em 1960, no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos,
portanto somente em 1970 ocorreu a implementao na Diviso de Assessoria e
Pesquisa da Texas Instruments, e a primeira publicao foi realizada nos meses de
novembro e dezembro do mesmo ano.
Despreza a viso tradicional de oramento que leva em considerao dados
passados para construo dos cenrios futuros, pois estes podem induzir distores
e ineficincias nas projees. As previses oramentrias so elaboradas como se
as operaes da empresa estivessem comeando, desprezando informaes e
dados passados. Com isso, permite que seja realizada uma explorao
sistematizada de todos os departamentos da empresa para encontrar potenciais
redues de custos.
Suas principais caractersticas so:
a) Analisar o custo-beneficio de todos os projetos, processos e atividades
partindo do zero;
b) Focalizar objetivos e metas das unidades de negcios cujos recursos so
conseqncia do caminho ou direo planejada;
c) Assegurar a correta alocao de recursos com base no foco do negocio e nos
fatores-chaves do negocio;
d) Aprovar o nvel de gastos aps a elaborao com base em critrios
previamente definidos;
e) Desenvolver forma participativa, com intensa comunicao entre as reas; e
f) Fornecer subsdios para a tomada de deciso.
Essa forma de oramento exige que os gestores reavaliem as operaes a serem
oradas sem considerar histricos passados, devendo apresentar justificativas para
apropriaes de recursos levando em conta o custo-benefcio ou a anlise evolutiva
dos acontecimentos.
Est presente em: Atividades industriais, comerciais e de servio, com ou sem
fins lucrativos. Exemplos: Po de Acar, Ambev, Coca-Cola e Kellog
Oramento Flexvel: tem sua origem na dcada de 70, na Alemanha por Kilger e
Plaut (GPK), englobando dois princpios bsicos: controle e clculo de custo por
produto e a diversificao entre custos fixos e variveis.
Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever seus
custos para vrios nveis de atividades. O oramento flexvel somente torna-se
eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que
cada mquina ou computador produz e o que cada metro quadrado a fbrica produz,
assim os gestores conseguem se preparar para o inesperado.
Esse tipo de oramento avalia e controla os custos de despesas operacionais e
de fabricao.
Oramento por Atividades: focada nos resultados de um nico plano, uma
nica atividade, uma vez que ele elaborado ele no muda, fica esttico, parado,
permanece sem alteraes desde seu princpio. Esse tipo de oramento no se
ajusta a mudanas. Aplicabilidade: Funes administrativas
Oramento Beyond Budgeting: Criado por um grupo de 60 empresas, no ano
de 1998, do qual os empresrios renunciaram o oramento tradicional e apostaram
na flexibilidade e descentralizao dos gestores.
Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favorvel, com autogerenciamento e
uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma
cadeia de motivao, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa,
isso requer liderana e viso. O oramento projetado a mdio e longo prazo, em
torno de 18 meses. Aplicabilidade: Fbricas e bancos. Exemplos: AES a empresa
americana de energia (The Global Power Company), Ahlsell esta varejista sueca
do mercado da construo, American express, Southwest Airlines a empresa
area americana, Guardian Industries a fabricante americana de vidros planos e
espelhos, Dell a fabricante americana de computadores, google, Toyota, qumica
Rhodia, data sul, semco Brasil servios, VCP papel e celulose e o grupo Gerdau.

5.4 Ciclo Oramentrio

Para Hornegren, Foster e Datar (1997:125) citado por Felipe;Cardoso;Batista


(2010): as empresas bem organizadas geralmente apresentam o seguinte Ciclo
Oramentrio:
1. Planejamento do desenvolvimento da organizao como um todo, assim
como das respectivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que
esperado deles.
2. Estabelecimento de um parmetro de referncia, isto , um conjunto de
expectativas especficas com relao s quais os resultados reais possam ser
comparados;
3. Anlise das variaes dos planos, seguida, se necessrio, das respectivas
aes corretivas;
4. Replanejamento, levando em considerao o feedback e a mudana das
condies;
Segundo LUNKES (2003, p.49) o oramento preocupa-se coma implementao
do programa aprovado pelo planejamento estratgico

5.3 Controle Oramentrio


O controle oramentrio acompanha a figura do realizado visto que este
um instrumento nico dentre os diversos tipos de planejamento, assim como
descreve a figura a seguir:

Planejamento
Estratgico

Oramento

Controle
Oramentario

Figura 6: Planejamento e Controle

Fonte: Planejamento e Controle oramentrio Frezatti 2009, p. 84

Para que de fato ocorra o sucesso empresarial dentro das organizaes, bem
como o sucesso dos seus oramentos empresariais, a administrao deve estar
comprometida com os princpios mais importantes para o adequado
desenvolvimento do oramento que segundo Welsch (1983, p. 50) so:

A. Envolvimento Administrativo: Participao Ampla de todos os envolvidos


da administrao para que de fato ocorra a utilizao adequada do
planejamento e controle. Sem esse princpio todo o processo afetado de
maneira desfavorvel.
B. Adaptao Organizacional: Os objetivos e os planos devem se ajustar de
maneira harmnica as responsabilidades organizacionais atribudas aos
diversos administradores.
C. Contabilidade por reas de responsabilidade: Inicialmente a organizao
dever ter um sistema contbil de acordo com a estrutura de
responsabilidade da empresa, uma vez que este ser adaptado conforme as
responsabilidades para utilizar-se do planejamento e controle, sendo que os
dados histricos so gerados pelo sistema contbil da empresa, onde atravs
deste possvel fazer a comparao de resultados. Em suma o plano de
contas deve refletir adequadamente as operaes existentes e/ou previstas.
D. Orientao para Objetivos: Processo de aceitao por parte da
administrao de que o futuro da empresa a longo prazo dependera dos
objetivos, subobjetivos e padres de desempenho da empresa como um todo
e de cada uma das principais subdivises.
E. Comunicao Integral: envolvem superiores e subordinados tendo a mesma
noo de responsabilidades e objetivos, fornecendo informaes sem
restries nos relatrios de desempenho por rea de responsabilidade.
F. Expectativas Realistas: Se tratando de planejamento e controle os valores
esperados devem ser reais de forma que possam ser alcanados, no
envolvendo um objetivo alto demais que pode chegar ao ponto de ser
inalcanvel.
G. Oportunidade: Dentro das organizaes deve haver um calendrio bem
definido para planejamento formal, respeitando-se os relatrios e as
atividades que fazem parte do oramento, ou seja, o processo deve ser
contnuo em todos os nveis de administrao.
H. Aplicao Flexvel: Seria um programa de planejamento e controle que no
domine a empresa, podendo em muitos casos aproveitar-se de oportunidades
favorveis mesmo que no esteja inclusa no oramento.
I. Reconhecimento do Esforo Individual e em grupo: Levam em conta tanto
as realizaes negativas como as positivas de cada indivduo envolvido no
processo de administrao, reconhecendo a capacidade e desempenho de
cada administrador.
J. Acompanhamento: Este princpio prope que todos os desempenhos
favorveis ou desfavorveis devem ser cuidadosamente acompanhados para
que ocorra as devidas medidas corretivas ou de reconhecimentos, para criar
melhores condies para planejamentos futuros.
Atravs desses princpios mais importantes as organizaes podero ter um
conceito mais adequado bem como a aplicao de programas bem-sucedidos no
que diz respeito aos seus oramentos.

5.4 Estrutura Bsica

Todo sistema oramentrio necessita de informaes de todos os


departamentos da empresa, para que assim possa ser projetado o oramento.

Segundo Lunkes (2007, p.32):

A estrutura bsica do oramento formada das projees financeiras dos


oramentos individuais (peas) de cada unidade da empresa e de um
conjunto de oramentos de determinado perodo, abrangendo o impacto
tanto das decises operacionais quanto das decises financeiras.

Na figura 7 possvel visualizar um modelo de estruturao oramentria:


Oramento de Vendas/Receitas

Oramento do EF

Oramento dos Oramento dos Oramento dos


Custos dos Custos de Mo de Custos dos
Materiais Diretos Obra Direta Materiais Indiretos

Oramento dos Custos dos Servios Prestados

Oramento
Oramento das Despesas:
Operacional Pesquisa e Desenvolvimento;
Vendas e Marketing;
Prestao do Servio;
Administrao;
Outros.

Demonstrao do Resultado Orado


Oramento
Financeiro

Oramento de Balano Oramento de

Capital Patrimonial Orado Caixa

Fonte: Adaptado Lunkes (2007, p.33)

O oramento apesar dos diversos tipos ou modelos tem a finalidade de


garantir o lucro e diminuir as despesas, e sua estrutura de oramento varia de
acordo com a anlise e escolha da empresa. Segundo Frezatti (2009), o oramento
dividido em duas etapas:
Operacional: proporcionam condies de estruturao das atividades
da organizao, de maneira a integrar as atividades, as operaes
Financeira: traduo de todas as atividades para uma linguagem
monetria.
5.5 Condies de Implementao

Aps a adotado um oramento necessrio que as organizaes o utilizem


como uma ferramenta de avaliao de desempenho, sendo assim as condies para
implementao de um oramento ir depender da empresa e da sua forma de
utilizar os processos oramentrios.

Desta forma Lunkes (2007, p.35) dispem sobre as condies para


implementao dos oramentos empresarias, como descreve a figura a seguir:

Anlise dos fatores Macroeconomicos


Situao geral da economia;
Tendencia politica governamenta;
Objetivos Operacionais Evoluo do setor em que a empresa atua;
Taxa interna de retorno; Evoluo da taxa de inflao e do real em relao
ao dolar;
Participao no mercado
globla; Mercado de Trabalho;
Controle ambiental; Tendencia dos preos dos produtos,tendencia da
MP
Maximiazao do lucro, etc.
Taxa de Juros.

Estrutura Organizacional
Niveis Hierarquicos
Contabilidade Aberta e existentes;
Informatizada
Interdependecia do orgos
Voltada para o aspecto subordinados;
Gerencial;
linhas de comunicao
Possibilitar o controle ascedentes e
Oramentario; descendetens;
Atender alm dos aspcetos Delegao de autoridade e
gerenciais, legais acionistas cobrana de
Condies para responsabilidade
Implementao

Figura 7: Condies para Implementao do sistema

Fonte: Manual do Oramento, Lunkes (2007, p. 35)


5.6 Vantagens e limitaes de um oramento

Como expostos anteriormente o oramento uma importante ferramenta de


gesto para os administradores de uma organizao, que garante acompanhar as
metas, e objetivos traados durante o planejamento e verificar se os resultados
esto de acordo com os estabelecidos. Diante desse disposto relevante destacar
as principais vantagens do uso do oramento dentro de uma empresa e as
limitaes acerca do mesmo, uma vez que nem sempre o oramento pode ser a
soluo para todos os problemas que determinada organizao possa chegar a
possuir.

Dentre as vantagens Lunkes (2007, p.35-36) destaca:

Exige a definio previa de objetivos, diretrizes, polticas e medidas


de desempenho para as unidades de responsabilidade;
Fora a comunicao, integrao e a participao ao longo da
organizao;
Obriga aos colaboradores a focar no futuro, e no se ater a
problemas dirios da organizao;
Formao de uma estrutura com atribuio de responsabilidade;
Proporciona uma viso sistemtica das operaes, identificando e
eliminado as restries e os gargalos, gerando maior eficincia, eficcia e
economia nas operaes;
Aumenta a coordenao e o controle das atividades organizacionais e
auxilia a atingir as metas;
Define Objetivos e metas especificas, que podem se tornar
beckmarks ou padres de desempenho e quando essas medidas vo ser
atingidas;
Motiva os colaboradores ao longo da organizao e as metas podem
ser a base para a remunerao varivel.

Embora o oramento apresenta diversas vantagens em sua aplicao, o


mesmo tambm possui suas limitaes onde Lunkes (2007, p.36) destaca:

Inflexibilidade do processo oramentrio, uma vez aprovado no


permite alteraes no decorrer do perodo;
Tempo de execuo e elaborao muito longo, levando em algumas
organizaes uma mdia de 110 dias;
Condicionado as foras de poder da organizao, pois permite que os
colaboradores se degladiam por recursos;
Aes e reaes indesejadas, levando inclusive os colaboradores a
atitudes antiticas;
Viso apenas financeira, confundindo o com o planejamento
financeiro;
Desmotivao dos colaboradores;

6. Concluso

O presente trabalho procurou apresentar o planejamento, controle e uso de


oramentos, focando a teoria geral. As informaes foram desenvolvidas a partir de
uma reviso bibliogrfica, sendo observado que existe um consenso entre os
autores quanto aos conceitos apresentados.
Dessa forma podemos inferir que o oramento empresarial impacta na
gesto empresarial devido aos seus benefcios, vantagens e potencialidades
apresentadas no decorrer do trabalho. Assim, para que as organizaes possam se
manter no mercado, a implementao do oramento, planejamento e controle
indispensvel, pois um instrumento de formalizao do planejamento estratgico e
instrumento de controle para desenvolvimento dos planos. Essas funes, quando
exercidas, cooperam para a avaliao de desempenho empresarial, que contribuir
para a maximizao do lucro.
Diante dessas questes o papel do contador relevante para que ocorra de
fato um bom planejamento, um adequado oramento e o controle de todas as etapas
de ambos, visto que a contabilidade detentora de toda informao necessria para
construo de metas a serem alcanadas e de relatrios teis para a tomada de
decises. Enquanto profissionais devidamente habilitados o conhecimento em reas
afins ir possibilitar uma melhor capacidade de construo de um planejamento
juntamente com os demais envolvidos. Enquanto empresa, na pessoa de seus
acionistas, cabe tambm a participao ativa, uma boa liderana para que seus
colaboradores se sintam motivados o suficiente para por em prtica tudo o que foi
traado pela empresa.
Em suma, o sucesso empresarial de qualquer organizao, somente ser de
fato uma realidade caso ocorra um bom trabalho em grupo, um bom ambiente de
trabalho e ferramentas necessrias para o mesmo e a conscincia que
determinadas metas levam mais tempo e mais esforo para serem alcanadas.
.

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