MODULO IV

FINANZAS Y SEGUROS
 INTRODUCCION

En ste mdulo se desarrollar los siguientes puntos:

1. La labor del Gerente Financiero en Minera.- Ilustrar las prioridades y

agenda actual de los CFO de empresas mineras y contratistas en el contexto
minero de hoy, desarrollar los temas prioritarios, as como los cambios
relacionados al CFO y retos de los accionistas inversionista Y/O Directorio
y/o Gerente General.

2. Perspectivas de Financiamiento.- Desarrollar una visin de las tendencias

de financiamiento para minera (bancario y no bancario) en el contexto de la
minera y liquidez de mercado actual, sobre todo los productos financieros
ms recomendables en el contexto de mercado

3. Perspectivas de Riesgos y Aseguramiento Minero actual.- Tendencias

de locales (y mundiales) de los seguros en minera y la percepcin del riesgo
de las compaas aseguradoras.
.
Cuando hablamos de CEO, CFO, CIO, y otras siglas nos referimos a los principales
altos cargos de una empresa. Si bien los hispanos hablantes tenemos diferentes
nombres para estos puestos de trabajo, actualmente se usan las siglas procedentes
del ingls como son:

CEO (Chief Executive Officer). Consejero delegado o Director ejecutivo, es el

mximo responsable de la gestin y direccin administrativa de la
empresa. Podra decirse que el CEO es el pilar de la empresa, ya que es el
fundador y quien formula el propsito, la visin y la misin de la compaa.
Asimismo, conecta el negocio con el mercado, tiene la ltima palabra en
cuanto a decisiones de presupuestos e inversiones y dirige las estrategias de
la empresa para que alcance sus objetivos. La palabra que ms le define sera
probablemente lder, ya que gua al equipo, remueve obstculos y provee
recursos.
COO (Chief Operating Officer). Director de Operaciones, supervisa cmo
est funcionando el sistema de creacin y distribucin de los productos
de la empresa para asegurarse de que todos los sistemas funcionen bien.
Muchas veces trabajar como CCO sirve de entrenamiento para la posicin de
CEO: es un paso natural, puesto que el director de operaciones ya entiende la
misin y los objetivos de la empresa y es la mano derecha del director
ejecutivo.
CMO (Chief Marketing Officer). Es el responsable de las actividades de
Marketing, que incluyen la gestin de ventas, el desarrollo de productos,
la publicidad, estudios de mercado y servicio al cliente. Su principal
preocupacin es mantener una relacin estable con los clientes finales y
comunicarse con todos los dems departamentos para que se involucren en
las actividades de Marketing.
CFO (Chief Financial Officer). Director Financiero, se encarga de la
planificacin econmica y financiera de la compaa. Es quien decide la
inversin, la financiacin y el riesgo con el objetivo de conseguir que
 aumente el valor de la empresa para sus propietarios (ya sean accionistas
o socios). Aporta el conocimiento financiero, contable y en general una mirada
analtica al negocio. En muchos casos tambin es el consejero de asuntos
estratgicos para el CEO.
CIO (Chief Information Officer). Responsable de los sistemas de tecnologas
de la informacin de la empresa a nivel de procesos y desde el punto de vista
de la planificacin. El CIO analiza qu beneficios puede sacar la empresa
de las nuevas tecnologas, identificar cuales le interesan ms a la compaa
y evaluar su funcionamiento. Se centra en la mejorar la eficiencia de los
procesos internos con el fin de garantizar una comunicacin efectiva y
mantener la organizacin funcionando de manera eficiente y productiva.
CTO (Chief Technology Officer). Responsable tcnico del desarrollo y el
correcto funcionamiento de los sistemas de informacin desde el punto de
vista de la ejecucin. Generalmente es el responsable del equipo de
ingeniera y de implementar la estrategia tcnica para mejorar el producto
final. A veces pueden confundirse los puestos de CTO y CIO, puesto que
en algunas empresas comparten tareas. La diferencia clave es que un CIO se
centra en los sistemas de informacin (flujo de trabajo de comunicacin), con
el objetivo de aumentar la eficiencia, mientras que un CTO es el responsable
de la estrategia tecnolgica orientada a mejorar el producto final.
CCO (Chief Communications Officer). Se encarga de manejar la reputacin
corporativa, contactar con los medios de comunicacin y desarrollar las
estrategias de Branding. Conoce a los medios y tiene buena relacin con ellos
para que la marca sea visible y, siempre que sea posible, est relacionada con
mensajes positivos. El CCO debe jugar un papel relevante en su gestin de la
comunicacin para que la imagen corporativa sea buena o, en otras palabras,
que la opinin de los clientes potenciales sea favorable.
Las nuevas empresas nacidas en internet han trado consigo nuevos nombres
para referirse a los presidentes y gerentes de las empresas, hoy est muy de
moda hablar de CEO, CFO, CIU entre otros, veamos que significa cada uno de
ellos.

(Hay que tomar en cuenta que en nuestro pas los cargos de directores solo se
usan para los miembros del directorio de una empresa, no existen legalmente
Director creativo, director de Proyectos, etc.)

CARGO TRADUCCIN SIMILAR A

CEO chief executive officer Gerente General

CFO chief financial officer Gerente de Finanzas

COO chief operating officer Gerente de Operaciones

CIO chief information officer Gerente de Sistemas

CMO chief marketing officer Gerente de Marketing

CLO chief legal officer Gerente Legal

CTO chief technology officer Gerente de Informtica

CCO chief communications officer Gerente de Relaciones Pblicas

CDO chief digital officer Gerente de Imagen de la empresa en Internet

CBDO chief business development officer Gerente de Proyectos

CSO chief sustainability officer Gerente de Responsabilidad Social

CCO chief compliance officer Gerente de Conductas anti ticas en la empresa

CCO chief creative officer Gerente de Creatividad (agencias de publicidad)

CRO chief reputation officer Gerente de Imagen Corporativa

CRO chief risk officer Gerente de Riesgos

CAE chief audit executive Gerente de Auditora (interna/externa)

CDO chief diversity officer Gerente de Recursos Humanos

CHRO chief human resources officer Gerente de Recursos Humanos

En el rubro de Salud

CMO Chief Medical Officer Mdico en Jefe

CNO chief nursing officer Jefa de Enfermeras

 CMIO chief medical informatics officer Gerente informtico en Salud

Algunas otras de rango intermedio

CARGO TRADUCCIN SIMILAR A:

KAM key account manager Administrador de Cuentas

Junior principiante Empleado nuevo, sin experiencia

Senior avanzado Empleado con +5 aos de Experiencia

LAS CUALIDADES BSICAS DE UN GERENTE FINANCIERO

Capacidad para conseguir y administrar fondos es una de las caractersticas que
deben tener estos profesionales, por ello es preciso considerar los siguientes
puntos:

El mundo empresarial cada vez es ms competitivo y cambiante, por lo que exige

que las organizaciones cuenten con profesionales de primer nivel.
Este es el caso de los gerentes financieros, quienes requieres de caractersticas
especiales para cumplir con xito sus objetivos y los de su empresa.
Jorge Vargas, consultor de DBM Per, detalla las que para l son las cualidades
bsicas de estos profesionales:

1. Capacidad para conseguir y administrar fondos.

Evaluacin de alternativas de inversin y obtencin de fondos,
considerando costos y riesgos en el corto, mediano y largo plazo; y
teniendo muy presentes los aspectos crticos del negocio.
2. Dominio de la normativa financiera local y global y de las polticas
de la empresa.
Ayudar a evitar multas y mantener la buena imagen de la empresa,
lo que traer beneficios ante los organismos de control y los grupos
de inters, manteniendo excelentes relaciones con ellos, lo cual es
indispensable.
3. Analtico y de rpida adaptacin al cambio.
Estratgicamente atento a la situacin y tendencias locales y globales
del sector. En un entorno cambiante pueden darse normas imprevistas
que exigirn evaluar las consecuencias para la organizacin en el
corto mediano y largo plazo, y tomar las medidas para anticiparse al
cambio y adecuarse a las nuevas normas.
4. Visin Global del Negocio.
Conocimiento del sector, de sus particularidades, ya que los mrgenes
de ganancia, tiempos de retorno del capital u otros parmetros pueden
ser diferentes entre sectores. Con un claro sentido de la direccin de
la empresa, pensar como Gerente General, manteniendo una relacin
de confianza con l.
5. Ser parte del equipo.
No ser visto como un obstculo. Se administran los fondos
optimizando la rentabilidad, pero para alcanzar los objetivos del
negocio, siempre comprometido con el crecimiento de la organizacin.
6. Habilidad para negociar.
Con bancos, proveedores, clientes, cliente interno, etc.
7. Liderazgo.
Seguro de s mismo, debe conducir a su equipo e influir sobre gerentes
de otras reas, la gerencia general y el directorio. Debe poder ejercer
funciones de control sin ser visto como un polica.
8. Valores.
ticamente correcto, condicin sine qua non, pues vela por la salud
financiera de la organizacin. Debe ser capaz de lidiar con temas
ticos.
9. Ordenado.
Administra los fondos y el desorden podra originar prdidas o malas
decisiones.
ALGUNAS CONSIDERACIONES GENERALES
El gerente financiero de una empresa es primeramente un miembro del equipo de
gerencia de la misma, y como a tal le compete la maximizacin del patrimonio
invertido de sus accionistas. En pases con mercados burstiles desarrollados, es
el valor de la accin el que mide la efectividad de la gerencia frente a los accionistas
de la empresa.

Maximizar las utilidades de la empresa no siempre significa un ptimo retorno hacia

los accionistas. Las utilidades se deben enmarcar en el tiempo, pues no es lo mismo
ofrecer un volumen de ganancias en un ao dado, que hacerlo en sumas menores,
pero con cobertura de varios periodos.

El valor que los accionistas le asignen al dinero en el tiempo los llevar a preferir
una u otra alternativa. Tampoco se puede desconocer el factor riesgo que implica la
expectativa de utilidades futuras y que entre mayor sea el riesgo ms grande ser
la exigencia de rentabilidad del accionista. El mayor nivel de utilidades puede
lograrse incluso emitiendo ms acciones para que contablemente se eleven las
ganancias al decrecer los pasivos, pero esto puede implicar que la utili dad por
accin se vea disminuida. As mismo, el que existan utilidades no obliga a su
conversin automtica en dividendos, ni a que se repartan a los dueos.

Maximizar utilidades implica maximizar el pago de impuestos, lo cual puede no ser

del inters de los accionistas. Tampoco interesa la maximizacin de utilidades
cuando ella significa prdida en la participacin de mercado. Recortar el
presupuesto de mercadeo, o el de investigacin y desarrollo, puede conducir a
mejorar las utilidades, sacrificando la capacidad competitiva de la empresa y
liquidando su posicin de mercado.

La funcin propia del administrador financiero, conducente siempre a coadyuvar en

el propsito de maximizar el patrimonio de los accionistas, puede analizarse
dividindola en las actividades que realiza repetitivamente y en aquellas que lo
deben ocupar de tiempo en tiempo. Dentro de las primeras, la consecucin de
fondos para operar, al menor costo posible y con las mejores condiciones de repago,
ha sido siempre la actividad tradicional de la gerencia financiera.

Sin fondos suficientes la empresa no opera ptimamente. Usualmente las gerencias

financieras privan a las compaas de producir ms, y por ende de hacer ms
ganancias, por el solo hecho de no elevar el nivel de endeudamiento, o porque
errneamente se mide a finanzas su desempeo con base en el costo financiero
total. La nica forma de saber cul es el nivel de deuda y de fondos con que se debe
contar en cada momento, es por medio de un presupuesto de efectivo apropiado,
preparado por el rea financiera con base en las informaciones de las reas
productivas y de servicios, usualmente a finales del ao anterior y con revisiones
peridicas de ajuste, segn las circunstancias.

Esta primera funcin, la de suministrar oportunamente los fondos requeridos, luce

trivial y sencilla y a menudo se le asocia con actividades de tipo social y de
relaciones.

Ms importante que saber preparar un presupuesto es conocer a fondo el negocio

para poderlo presupuestar de forma tal que refleje su realidad, y esta debe ser la
primera misin del gerente financiero. Desde el punto de vista de la gerencia
financiera, y de la empresa, lo que cuenta es conocer dnde est el negocio, es
decir, qu factores son los crticos en materia de hacer que la empresa gane o
pierda.

Los recursos financieros con que puede contar una empresa no son ilimitados, y as
lo fueran, existe un ptimo por encima del cual resulta muy costoso contar con
excedentes. El dinero es un recurso que produce valor agregado y la norma debe
ser utilizarlo siempre que produzca ms de lo que cuesta, salvo por uno mnimos de
efectivo que permanentemente se han de mantener casi ociosos para prevenir
situaciones de iliquidez. En buena parte el papel del gerente financiero es mantener
un sano equilibrio entre liquidez y rentabilidad. Una empresa ilquida, sin fondos
suficientes, no opera bien, y una empresa con demasiada liquidez resulta muy
costosa. Este es el dilema que debe manejar cada da el gerente financiero.
Afortunadamente, para alcanzar la liquidez existen maneras distintas de mantener
efectivo en caja o bancos, como son el contar con crditos de acceso inmediato,
mantener cupos de sobregiro, contar con activos fcilmente liquidables, etc. Una de
las labores ms difcil del administrador financiero es saber cmo manejar los
sobrantes de tesorera.

Dentro de las funciones corrientes de la gerencia financiera est tambin la de

distribuir los fondos entre las diversas reas de la empresa. Las asignaciones deben
hacerse acorde al presupuesto y en casos de escasez las prioridades deben estar
acorde con el inters de la compaa asignando primeramente a las reas o lneas
que ms rediten, y que ms rpido conviertan su rdito en efectivo, si es este el
recurso que ms se necesita.

Otra funcin bsica repetitiva es estar siempre midiendo los resultados y

compararlos con el presupuesto. Aqu hay que medir rentabilidad y liquidez. Si se
cuenta con varias lneas de produccin, se les debe establecer su propio estado de
prdidas y ganancias, o, mejor, su propio flujo de fondos, dndole mucha atencin
a que los mrgenes de utilidad bruta se den de mes a mes. Es igualmente
importante peridicamente ndices como rotacin de inventarios y de cartera, que
pueden ayudar a detectar a tiempo situaciones anmalas en la operacin.

Igualmente, da a da se deben revisar las disponibilidades y los requerimientos para

conseguir los fondos y para ordenar los traslados, las consignaciones y los pagos,
que es lo que constituye la funcin ms conocida de la gerencia financiera,
usualmente desarrollada con la colaboracin de la tesorera. Es deber del gerente
financiero conocer todas las tcnicas de fondeo, entre las que se incluyen, adems
del crdito ordinario, las aceptaciones bancarias, el factorin, los sobregiros
negociados, y toda la prctica de manejo de caja o cash management.
Si la empresa hace comercio exterior, importando y/o exportando, la apertura de
cartas de crdito, sus modificaciones y las gestiones de reembolso y/o reintegro,
son tambin parte crucial de sus funciones rutinarias, as como la revisin de los
cobros que los intermediarios financieros le hagan por estos servicios. Si la empresa
vende a crdito, es usualmente finanzas quien tiene a cargo la cartera, apoyndose
en contabilidad para su seguimiento y en el rea jurdica para recuperar la de difcil
cobro.

Otra funcin muy importante dentro de las rutinaria es velar porque los estados
financieros estn a tiempo y sean confiables, colaborando, adems, en su anlisis.
Igualmente, el estado exige la presentacin peridica de innumerables formatos con
informacin operativa y tributaria, cuya presentacin oportuna se debe supervisar.

De la calidad de la informacin contable depende lo confiables que sean los

informes de la gerencia financiera y, aunque de la contabilidad se encargan otras
personas, finanzas debe contar con buen grado de control y de conocimientos sobre
lo que en esa dependencia est ocurriendo. Los controles, los mtodos y los
procedimientos, as como los costos, deben ser tambin de la incumbencia de la
gerencia financiera as estn asignados como funcin a la contralora o a la revisora
fiscal.

En cuanto a sus deberes espordicos, la gerencia financiera debe primeramente ser

actuante de primera lnea en la definicin de la misin global de la empresa. Una
vez adaptada la estrategia, debe la gerencia plasmar en nmeros, proyectando un
flujo de fondos y unos presupuestos.

La fijacin de polticas de manejo de los activos de la compaa tambin atae al

rea financiera. Ella acta principalmente sobre los activos circulantes, definiendo
el manejo de caja y bancos, de cuentas por cobrar y de inventarios. En materia de
activos fijos, adems de fijar pautas para el manejo de la depreciacin y de las
amortizaciones, y de velar porque no existan inversiones con baja rentabilidad, el
papel de la gerencia financiera estriba en evaluar inversiones para determinar su
rentabilidad y conveniencia. Ms importante an es participar en la evaluacin de
inversiones de tipo macroeconmico, como cuando se trata de analizar la compra
de otra empresa, el montaje de una lnea o un cambio de estrategia.
La definicin de la estructura de endeudamiento es de su absoluta responsabilidad.
Trabajar con alto endeudamiento mejora la rentabilidad sobre el patrimonio de los
socios, siempre y cuando los fondos prestados rediten ms de lo que cuestan y a
este concepto se le denomina apalancamiento financiero.

En materia de endeudamiento, la gerencia debe definir cuantas para el largo y corto

plazo, buscando financiar todo el activo fijo no cubierto por el patrimonio, y una parte
del circulante, con crditos de largo plazo, que en nuestro medio se asocian
usualmente a crditos de fomento. Para ello debe negociar con bancos y
corporaciones cupos de crdito que satisfagan los requerimientos de la empresa.
Las necesidades de importacin de materias primas, y las de bienes de capital, si
se necesitan, deben preverse con cupos para negociacin en moneda fuerte.

En las relaciones con los bancos el gerente financiero debe ser consciente del
negocio que cada uno de los intermediarios hace en relacin con su empresa,
midindoles de vez en cuando su rentabilidad. As sabr cun importante es la
empresa para el banco y si est excediendo o no sus reciprocidades. De igual
manera, el gerente debe asegurarse de que sus banqueros entiendan su negocio,
con el fin de que puedan evaluarlo con facilidad y de que le puedan dar el apoyo
necesario cuando sea requerido.

El uso de recursos propios, y obviamente su proporcin con respecto al

endeudamiento, es del resorte del administrador financiero. De la generacin
interna de fondos puede disponer de la depreciacin y sugerir que parte qu parte
de las utilidades se reinvierten. Analizar, adems, si acude directamente al
mercado de capitales emitiendo bonos, o si recurre al ahorro primario por medio de
colocacin de acciones regulares o preferentes.

El diagnstico espordico de la empresa tambin es deber del administrador

financiero. Cuando los presupuestos los presupuestos no se dan es conveniente
analizar las razones financieras. Ellas dicen poco por s mismas y es necesario
compararlas con las de la misma empresa en perodos anteriores y con las de la
industria. La planeacin tributaria es igualmente un asunto de primordial
importancia, as como la definicin del tipo de seguros que deben cubrir los
numerosos riesgos a que est sometida una empresa. El gerente financiero debe
saber, as mismo, con activos cuenta para proporcionar garantas a los acreedores,
manteniendo un inventario actualizado de acreencias, edificios, lotes, maquinaria,
etc. que en un momento dado dispone para dar en garanta. Otra preocupacin bien
importante es la de cubrirse apropiadamente contra los riesgos de la devaluacin,
lo cual se logra contando activos directamente valorizables con la devaluacin, que
superen las deudas en moneda fuerte.

El administrador financiero debe ser adems consciente de que las decisiones

financieras han de tener muy en cuenta factores no financieros. Situaciones de
mercado, jurdicas, laborales, de estrategia y, en fin de muchos tipos, pueden hacer
que el ptimo econmico diste del ptimo prctico.

En el bagaje de conocimientos del gerente financiero debe ocupar primersimo lugar

su capacidad de planear flujos de fondos. El flujo de fondos es la herramienta bsica
de la administracin financiera, y hoy se cuenta, con el recurso de las hojas
electrnicas, que permiten realizar las proyecciones financieras con gran facilidad,
aadindoles incluso anlisis de sensibilidad. Los flujos de fondo son realmente una
herramienta ms que un fin. Con ellos se pretende calcular el valor presente neto
de alguna inversin. Por eso el gerente tambin debe tener criterio para definir la
tasa de inters con la que se descontaran los flujos. El administrador financiero
debe, adems, dominar conceptualmente el influjo de la devaluacin y de la inflacin
sobre las proyecciones financieras.

El conocimiento constante de la situacin econmica del pas y de las tendencias

de la economa mundial, es otro deber incuestionable del gerente financiero. Debe
ser un buen lector de peridicos y de revistas especializadas. All aprender lo que
est ocurriendo y la forma en que lo afecta. Sabr por ejemplo si el dinero va a
escasear y se dedicar a su busca, as no lo requiera de inmediato. Conocer lo
que el gobierno piensa en materia de aranceles, la disposicin de divisas, la
tendencia de la tasa de cambio. Si la empresa compra sus materias primas en otros
pases, el gerente financiero debe estar tambin al tanto de la evolucin de la
paridad cambiaria y tomar las acciones pertinentes para cubrirse de movimientos
bruscos que puedan afectar el valor de sus suministros. El gerente financiero debe
liderar el estudio de situaciones nuevas, como puede ser el caso de un cambio en
el esquema de desarrollo de un pas.

Otra gran obligacin es la de estar enterado de las medidas tributaria.

Se identifican dos diferentes campos de accin en la gerencia financiera. Una
funcin se asocia con el manejo de efectivo, con la gerencia financiera tradicional,
del tipo ms bien de tesorera. La otra es una funcin ms cientfica, ingeniera
financiera, comprometida en clculo de rentabilidades y en anlisis financiero.
Cuando una compaa crece despus de cierto punto, puede ser conveniente
separar estas dos funciones, pero sin hacerlo en un grado absoluto, pues ellas
estarn continuamente interactuando. As por ejemplo, cuando a quien maneja la
tesorera le faltan ingresos en un mes, l o ella debern entender si la falta obedece
a menores ingresos por ventas o a mayores costos o a una menor rentabilidad. La
planeacin financiera es, en resumen, la gran funcin del gerente financiero.

El Gerente Financiero, para poder desarrollar su trabajo debe comprender las

siguientes reas bsicas:
 AREAS BSICAS

ADMINISTRACIN DE
MERCADEO PRODUCCIN FINANZAS
PERSONAL

Buscar la satisfaccin de Maximizar las utilidades,

Fabricar la cantidad
Satisfacer la necesidad
ptima de mejor calidad
de los consumidores
y al menor costo posible.
que viene a ser de la
las necesidades de los
maximizacin de la
trabajadores.
riqueza de los dueos de
la empresa

HERRAMIENTA HERRAMIENTA HERRAMIENTA HERRAMIENTA

Investigacin, produccin Estudio de campo, motivacin, estudios Estudio de mercado,

y promocin movimiento, diseo salariales. financiamientos y otros

ALTERNATIVAS PARA FINANCIAR PROYECTOS MINEROS

De acuerdo con un informe de los seores Marco A. Alarcn Piana, Asociado
Principal Estudio Echecopar seala que actualmente, en el mercado existen
diversas alternativas para el financiamiento de proyectos mineros, tales como:
prstamos bilaterales, prstamos sindicados, emisin de obligaciones,
arrendamiento financiero (leasing) y financiamientos para la importacin de bienes
de capital. Como entidades que ofrecen estas alternativas suelen participar: bancos
nacionales y extranjeras, organismos internacionales (IFC, CAF, etc.), agencias de
fomento, entidades gubernamentales, accionistas, proveedores de equipos y
maquinaria y compradores del mineral.

Dado que se requiere de ingentes recursos para poner en marcha un proyecto

minero el financiamiento de proyectos de gran tamao suele estructurarse sobre la
base de una combinacin de las alternativas antes sealadas.

Para lograr la combinacin adecuada se debe considerar varias aristas:

(i) el costo estimado para el desarrollo del mismo,

(ii) los recursos de capital con los que cuenta el titular del proyecto y,
 (iii) de qu compaa minera se trata.

Hoy en da, los bancos han desarrollado la capacidad para evaluar adecuadamente
la factibilidad de los proyectos mineros y los riesgos asociados a stos (algunos
cuentan con gelogos y dems expertos en sus equipos). Esta habilidad
desarrollada les permite otorgar prstamos por plazos mayores. Incluso, cuentan
con documentos que establecen criterios estndar para evaluar un proyecto minero
y medir los riesgos asociados al mismo.

ltimamente, el financiamiento de proyectos mineros a travs del mercado de

capitales (emisin de obligaciones) viene siendo usado de manera limitada. Entre
otras razones, porque los principales compradores de los valores son las AFP las
cuales, en trminos generales, no cuentan an con la capacidad para evaluar un
proyecto minero al nivel de los bancos.

El uso del arrendamiento financiero por las compaas mineras tambin es

actualmente limitado. En parte, ello se debe a la liquidez de que gozan las empresas
mineras, por la actual coyuntura de precios altos de los minerales, lo que contribuye
a que stas utilicen sus propios recursos para la compra de equipos y maquinaria.
Ahora bien, cabe precisar que el arrendamiento financiero puede tambin utilizarse
para financiar grandes proyectos como por ejemplo, la construccin de una planta.
En estos casos, suele ocurrir que participan a la vez varias entidades financieras en
calidad de arrendadores financieros, obligndose cada una por una porcin del
financiamiento.

Entre las ventajas del arrendamiento financiero cabe resaltar:

(i) se financia no solo el activo sino tambin el Impuesto General a las
Ventas (IGV),
(ii) permite la depreciacin acelerada del activo, y,
(iii) al tener el arrendador financiero la propiedad del activo,
usualmente no se exigen garantas adicionales.
La magnitud de un proyecto minero hace necesaria la participacin de varias
entidades crediticias, las que usualmente se agrupan en empresas o grupos
econmicos. En los prstamos sindicados cada una de las entidades financieras se
obliga por una porcin del prstamo pero, se sujetan a condiciones iguales que se
ven reflejadas en un solo contrato de prstamo. Para facilitar la administracin del
prstamo, de las garantas y la relacin con el prestatario, se designa a una entidad
financiera para que acte como agente (en representacin de las dems).

Project finance
Bajo el esquema de un prstamo sindicado, tambin se utiliza la figura del
financiamiento de proyectos o project finance, que implica el financiamiento de la
construccin de infraestructura (por ejemplo, plantas de beneficio), de la explotacin
de recursos naturales, entre otros.

El financiamiento a travs de la figura del project finance permite desarrollar

proyectos que implican una inversin significativa y un largo plazo. Esta tiene tres
caractersticas bsicas:

(i) los flujos que sern generados por la explotacin de la

infraestructura, derecho o recurso natural materia del proyecto
sern la fuente principal para repagar el financiamiento, para
solventar los costos del proyecto y adems, para asegurar el
retorno esperado por los patrocinadores;
(ii) las entidades crediticias no tienen recurso contra los
patrocinadores del mismo o, en algunos casos, slo tienen un
recurso limitado contra ellos, y;
(iii) los bienes del proyecto y su administracin estn a cargo de una
sociedad de propsito exclusivo, en la que los patrocinadores son
los socios o accionistas. En sta se combina deuda, aporte de
capital y contratos de suministro y venta.
Los flujos del proyecto y el valor de sus activos aseguran el reembolso de los
crditos otorgados por las distintas fuentes de financiamiento. En este sentido, es
importante que los flujos del proyecto sean predecibles o casi predecibles,
consistentes y continuos.

Los crditos otorgados no afectan los resultados financieros de los patrocinadores

por cuanto, stos son otorgados a la sociedad de propsito especial. Es decir, estn
fuera del balance de los patrocinadores del proyecto.

As, vemos que la estructura de un project finance busca mitigar los riesgos
existentes en cada una de las etapas del proyecto.

A efectos de que el proyecto y su financiamiento sean viables (bancable) el project

finance exige un anlisis riguroso de todos los riesgos involucrados para su posterior
asignacin entre los distintos participantes (sociedad de propsito especial,
patrocinadores, Estado, entidades financieras, operador, constructor, proveedores,
clientes, compaas de seguros). En cuanto a los riesgos se deben considerar los
econmicos y financieros, comerciales, sociales, ambientales y legales.

Adems, debemos sealar que el project finance requiere una estructura contractual
compleja: contrato de financiamiento, de construccin, de operacin, de seguros,
contratos de garantas (hipotecas, garantas mobiliarias, fideicomisos, cesin de
derechos, etc.), convenio de accionistas, convenios de estabilidad jurdica,
contratos con clientes (take or pay), contratos con proveedores, etc.

Finalmente, sealaremos que entre las ventajas de esta figura crediticia destacan
la de permitir el financiamiento de proyectos sin depender de los recursos de los
patrocinadores, asumir proyectos con un mayor riesgo de los que los socios o
accionistas estaran dispuestos a asumir y evitar que el financiamiento obtenido
afecte los resultados financieros de los patrocinadores.
PERSPECTIVAS DE RIESGOS Y ASEGURAMIENTO MINERO ACTUAL
De acuerdo con Vctor Burga en la actualidad, la minera en el Per y en el mundo
est en el medio de una correccin del ciclo de precios altos de los metales que
se vivi hasta marzo de 2014, con precios muy voltiles y con tendencia estable o
a la baja, lo cual est ocasionando efectos adversos sobre las utilidades y situacin
financiera de las empresas mineras. En la actualidad, las empresas mineras vienen
priorizando la mejora del margen operativo, el flujo de caja y el rendimiento sobre el
capital al momento de determinar la viabilidad de sus operaciones actuales y
proyectos de exploracin y desarrollo.

Resulta una paradoja que a pesar que la reinversin y el crecimiento a largo plazo
son esenciales para la sostenibilidad del sector minero, los inversionistas y analistas
vienen exigiendo reducir sus actividades de exploracin y desarrollo. En el Per, se
observa una reduccin significativa de la inversin en proyectos de exploracin
nuevos (greenfield) y una priorizacin de los proyectos con estudios ms avanzados
(brownfield), lo que viene ayudando a un manejo ms eficiente de los escasos
recursos monetarios. Esta preocupacin por cmo crecer y a la vez cmo manejar
los escasos recursos disponible es considerado el riesgo nmero uno en nuestro
estudio anual.

Primeros riesgos
La productividad y el acceso al capital se mantienen en las primeras posiciones en
la clasificacin de riesgos de este ao. Aunque la mayora de las empresas mineras
ha iniciado acciones para recuperar la productividad perdida durante los aos de
auge, cuando se produca a cualquier costo, la necesidad de mejoras sostenibles
y duraderas sigue siendo vital para la supervivencia de las empresas en el sector.
Para darnos una idea de lo que esto significa, el CEO de una compaa minera muy
reconocida internacionalmente concluy luego de un anlisis efectuado que en la
actualidad se necesita un 40% ms de elementos (materiales, mano de obra, etc.)
para producir una unidad de un producto. El fortalecimiento de las medidas para
mejorar la productividad es una transformacin que toma varios aos y, como tal,
permanece en lo alto de la lista de riesgos para el sector ya que aunque se viene
trabajando en ello, todava existe un margen considerable de mejora.

El acceso al capital sigue siendo un asunto de supervivencia para la mayora de las

empresas de nivel medio y pequeo, debido a lo cual ingresa como nmero tres en
la lista de riesgos en minera. Para los productores ms pequeos y de alto costo,
hay pocas perspectivas de recuperacin a corto plazo pues no son sujetos de
crdito. En el Per, este riesgo est siendo manejado apropiadamente por las
empresas mineras medianas y grandes debido a que an tienen un patrimonio neto
slido o cuentan con el soporte de sus respectivas casas matrices; sin embargo, las
empresas pequeas con poca espalda financiera o poco soporte internacional estn
atravesando momentos verdaderamente difciles.

El nacionalismo de recursos y la licencia social para operar completan los cinco

principales riesgos. Existe una percepcin que los mineros no estn contribuyendo
de manera justa a la sociedad (comunidades y gobierno). Ante esta situacin,
existen pases que buscan activamente atraer la inversin minera, mientras otros
estn en bsqueda de imponer nuevos impuestos y contribuciones. En el pasado
reciente, en todo el mundo y, sobretodo en el Per por las desigualdades sociales
existentes en las zonas donde se desarrolla la minera, el nacionalismo de recursos
sigue siendo un riesgo siempre importante para las empresas mineras.

Del mismo modo, a pesar que la licencia social para operar puede considerarse
como parte de la rutina para hacer negocios en la industria minera, existe una
amenaza creciente. Los proyectos se siguen retrasando o postergando por
completo debido a conflictos con las comunidades. En el Per, este riesgo es crtico
pues vemos que cada vez hay ms conflictos y el gobierno no es capaz de ejercer
su liderazgo para que los proyectos puedan salir a la luz. Siempre se habla de una
cartera de proyectos mineros por ms de US$60 mil millones, sin embargo, existe
una percepcin de que va a ser difcil que se materialicen en el corto y mediano
plazo si es que el Estado Peruano no aumenta su presencia en las zonas donde se
ubican los proyectos y entiende que quiera o no es accionista de las empresas
mineras al participar en las utilidades a travs del impuesto a la renta, impuesto
especial a la minera y regalas mineras.

La volatilidad del precio y la moneda se mantiene en el nmero seis. No ha

disminuido en los ltimos 12 meses, y contina causando estragos en muchos
negocios mineros. La lentitud en el crecimiento de la economa china ha hecho
que se produzcan volatilidades en los tipos de cambio y en los precios de los
metales. Ante esto, algunas empresas mineras en el Per han venido suscribiendo
contratos de cobertura de tipo de cambio o de precios de los metales con bancos
de inversin locales e internacionales; sin embargo, es importante que el Directorio
no pierda de vista los riesgos que esto implican si es que no estn bien controlados.
El establecer lmites en coberturas es una buena prctica.

Otro riesgo importante es el referido a la inversin en proyectos de capital. An

existen proyectos de desarrollo que se vienen desarrollando debido a los largos
plazos de maduracin de los mismos, los cuales se iniciaron durante la poca de
los altos precios. Una investigacin se muestra que se siguen produciendo
desviaciones presupuestarias importantes al momento de culminar los proyectos
multimillonarios iniciados por las empresas mineras. Por ejemplo, un 69% de los
proyectos enfrenta excesos versus el monto presupuestado, siendo 64% el
promedio de estos excesos. Este es un riesgo que no es ajeno a las empresas
mineras en el Per. En muchos casos, los montos iniciales presupuestados se han
visto largamente superados por el deficiente seguimiento de la gerencia o mal
planeamiento inicial, afectando los flujos de caja de manera considerable.

Aunque la cada de los precios del petrleo ha trado algo de alivio, la naturaleza de
alto consumo energtico del sector hace que el acceso a la energa sea un tema
clave a largo plazo. La garanta del suministro de energa sostenible, rentable y
confiable desde el inicio del proyecto, ser un tema an ms imperativo conforme
las empresas expandan operaciones a reas remotas con infraestructura energtica
subdesarrollada. En el Per, el costo de la energa representa aproximadamente el
40% de los costos totales de las empresas mineras y el riesgo ms va por la
disponibilidad de la misma ms que por el costo, el cual es relativamente bajo si nos
comparamos con otros pases mineros.

Nuevas amenazas
Tanto la seguridad ciberntica como la innovacin pasan a formar parte de los
10 principales riesgos por primera vez este ao.

La piratera ciberntica en el sector minero se ha vuelto ms generalizada y

sofisticada - en nuestro Estudio Global de Seguridad de la Informacin 2014, el 65%
de las empresas del sector indicaron haber experimentado un aumento en las
amenazas cibernticas en los ltimos 12 meses. En el Per, an vemos este riesgo
como algo lejano, sin embargo, no por esto debemos subestimarlo.

El enfoque en la recuperacin de la productividad perdida tambin ha trado la falta

de innovacin en el sector, llevndola a la clasificacin de riesgos de este ao. La
innovacin ser vital para la proteccin y sustentacin de mrgenes a largo plazo,
y ser la clave para maximizar los ingresos en el futuro. Se hace necesario repensar
la forma como se hace el trabajo y no slo centrarnos en la reduccin de personal
y de costos administrativos, que tambin son importantes. Estamos viendo en el
Per una verdadera preocupacin por el anlisis de datos operativos con el fin de
ser ms eficientes en el manejo de los costos, lo cual ayudar a ser ms productivos.
Por ejemplo, la gerencia de operaciones viene revisando la manera cmo se
produce o cmo se usan los activos. Ya se ha iniciado el cambio de mentalidad.

Existen otros riesgos que no han sido listados ac; sin embargo, los que han sido
mencionados son los 10 ms relevantes. Aquellas empresas que manejen mejor
estos riesgos en constante evolucin, estarn mejor posesionados para sobrevivir
y crecer en los prximos aos.
SERVICIOS DE ASEGURAMIENTO EN EL SECTOR DE MINERA Y METALES
Auditora independiente Nuestro enfoque de auditora basado en riesgos ofrece
un mejor aseguramiento, ya que consideramos todos los aspectos de los problemas
contables y de negocios del sector de minera y metales y su impacto en los estados
financieros de nuestros clientes.

La base de nuestros equipos son sus conocimientos y vasta experiencia tcnica del
sector, para que podamos proporcionarle a la administracin perspectivas del
negocio y no slo un dictamen de auditora.

Servicios Globales de Asesora de Contabilidad Financiera (FAAS, por sus

siglas en ingls) FAAS aporta nuestra amplia experiencia en asuntos tcnicos
de contabilidad y les proporciona a los clientes del sector de minera y metales
informacin oportuna y personalizada respecto de:

Cambios contables significativos y conversiones a principios de contabilidad

generalmente aceptados (GAAP) (incluyendo las IFRS).
Apoyo contable para due diligence
Asistencia para las ofertas pblicas iniciales (IPO, por sus siglas en ingles)
Gua de contabilidad para la transformacin de la funcin de finanzas
Apoyo para implementar nuevas normas y mejorar la comunicacin
financiera

Contamos con un amplio grupo de profesionales en todo el mundo con slidos

conocimientos sobre las IFRS, que entienden las implicaciones especficas de las
IFRS para las compaas de minera y metales, y tienen un profundo conocimiento
de las prcticas lderes en el sector.

Servicios en sustentabilidad y cambio climtico (Class, por sus siglas en

ingls) Es indispensable desarrollar una licencia social para operar: nuestra
prctica de Class aborda los problemas emergentes de las empresas y ofrece una
amplia gama de servicios en reas tales como:

Informacin sobre sustentabilidad y aseguramiento

Estrategia para la sustentabilidad
Asuntos relacionados con la reputacin
Administracin de riesgos ambientales
Asesora sobre emisiones de gases de efecto invernadero
Energa renovable
Comercio de emisiones

Apoyamos a nuestros clientes en el sector de minera y metales en todas las reas

geogrficas para que elaboren sus respuestas al reto del cambio climtico y su
estrategia para el futuro.

Servicios de Investigacin de Fraudes y Asistencia en Litigios (FIDS, por sus

siglas en ingls) - Con el fin de satisfacer la demanda cada vez mayor de metales,
las compaas estn operando en territorios emergentes que conllevan una mayor
exposicin al fraude y la corrupcin. Nuestro equipo de FIDS puede apoyar a
nuestros clientes para:
Disear un marco de trabajo anti fraude y anti corrupcin
Impartir capacitacin y concienciacin sobre el fraude
Realizar vistas al sitio
Elaborar un protocolo de respuesta al fraude y corrupcin las 24 horas del
da, los 7 das de la semana

Cumplimiento y Presentacin de Informacin Contable (ACR, por sus siglas

en ingls) Los servicios de ACR se enfocan en servicios subcontratados
(outsourcing) para ayudar a las grandes compaas multinacionales a cumplir con
sus requisitos de presentacin de informacin contable y estatutaria a nivel global.
Las compaas de minera y metales a menudo participan en iniciativas de
transformacin de finanzas, marcadas por su expansin en los mercados
emergentes, la implementacin de Centros de Servicios Compartidos (SSC, por sus
siglas en ingls) y su continuo deseo de lograr eficiencias y costos ms bajos.