Univerzitet u Beogradu

Mainski fakultet
Odsek za Industrijsko inenjerstvo

Katedra za Industrijsko inenjerstvo

Predmet: Organizacija proizvodnje 1

Broj registra: 364/05

Branislav M. Pribanovi

Tema:

Just In Time proizvodnja

ZAVRNI RAD

Predmetni nastavnik:

Dragan D. Milanovi

Beograd, 2008.
 Sadraj
UVOD.........................................................................................................................................3
-JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA-............................................................................3
RAZVOJ JIT SISTEMA..........................................................................................................5
DEFINISANJE JIT-A...............................................................................................................5
-RAZLIKA IZMEU JIT-A I MASOVNE PROIZVODNJE-....................................................8
- PROBLEMI U PROCESU PROIZVODNJE -.......................................................................12
- VELIINA SERIJE -........................................................................................................12
SMED METODA....................................................................................................................13
- RAZDVAJANJE IED I OED -.........................................................................................14
-PRETVARANJE IED U OED -........................................................................................15
- FUNKCIONALNA STANDARDIZACIJA -..........................................................................15
-FUNKCIONALNI PRIBORI ZA STEZANJE -......................................................................15
- UPOTREBA PRETHODNO PODEENIH STEGA -.............................................................15
- PARALELNE OPERACIJE -.............................................................................................16
-ELIMINISANJE PODEAVANJA -.....................................................................................16
- MEHANIZACIJA -..........................................................................................................16
PREDNOSTI JIT-A................................................................................................................17
- SKLADITENJE-.............................................................................................................17
- VREME CIKLUSA -........................................................................................................19
- KONTINUALNO POBOLJANJE -...................................................................................19
- ELIMINACIJA GUBITAKA -............................................................................................21
NULTA KONTROLA KVALITETA ("ZERO QUALITY CONTROL").........................21
OBUKA I POTREBNE VETINE........................................................................................23
KANBAN.................................................................................................................................24
-FLEKSIBILNOST KANBANA-...........................................................................................28
ELIMINACIJA "USKIH GRLA".........................................................................................28
AUTOMATIZACIJA I JIT....................................................................................................31
PROIZVODNA DOKUMENTACIJA...................................................................................31
JIT U SRBIJI...........................................................................................................................32
ZAKLJUAK.........................................................................................................................34
Literatura.................................................................................................................................35

2
 UVOD

-Japanska proizvodna filozofija-

Kako bi se lake upoznali i razumeli Just-In-Time (JIT)1 koncept

proizvodnje,neophodno je prikazati kratak osvrt na japansku proizvodnu filozofiju,mesto gde
su sami koreni ubrzanog razvoja industriji i velike revolucije u proizvodnji..Kao sto je svima
nama dobro poznato, Japan je za veoma kratko vreme postigao znacajne privredne rezultate i
njegovi uspesi doneli su jednu novu industrijsku epohu.Pojedini strucnjaci i autori raznih
studija,ovakav brzi razvoj japanske industrije nazvali su JAPANSKO UDO.Medjutim
sustina je bila u necem drugom.U osnovi ovako snaznog razvoja proizvodnje stoji snazna i
ciljno orijentisana proizvodna politika koja se zasniva na realnim proizvodnim ciniocima i
stvarnoj snazi japanskog coveka da rad dovede na sam vrh najvecih vrednosti jednog drustva.

Koncept japanskog razvoja polazi od znacaja industrijske proizvodnje i njene

razvijenosti. Oni prvi shvataju da cilj preduzeca treba pomerati sa proizvodnje na plasman, te
se tada i prvi put pojavljuje izraz Nije problem proizvesti vec prodati.Prema tome oni svoj
fokus pomeraju sa proizvodnje na trziste,te se tako i radja nova proizvodna filozofija.

Japanski koncept proizvodnje predstavlja potpunu orijentaciju na proizvod i njegov

razvoj, kako bi u potpunosti cenom i kvalitetom zadovoljio potrebe potrosaca i u roku dosao
do kupca. U najkraem njihova revolucija ogledala se u (4):
Angazovanje coveka uz maksimalno koriscenje svog i tudjeg znanja
Shvatanju da je pojedinacna proizvodnja i proizvodnja u malim serijama
ekonomicnija od serijske proizvodnje
Uvodjenju novog sistema kontrole (Poka-Yoka) kod koga se uz znatno nize
troskove postize skoro stopostotna kontrola kvaliteta i potpuno eliminisu greske

1
U bukvalnom prevodu na srpski jezik Just In Time znaci Tacno na vreme.Medjutim mnogobrojni menadzeri
izraz ili cesce skracenicu JIT koriste u smislu proizvodnja po potrebi.

3
 Primeni netorskovnog principa (kod kog se dobit trazi tako sto se od cene
prodaje oduzmu troskovi proizvodnje)

Japanska proizvodna filozofija kupca i proizvod stavlja u centar paznje.Zato su osnovni

problemi s kojima se proizvodjac suocava:
Kako izraditi proizvod za najkrace vreme,uz najmanje troskove,najmanje ulozenog rada,
a uz sve to jos biti fleksibilan kako bi u svakom trenutku zadovoljio potrebe zahtevnog trzista
koje se menja iz casa u cas.Uz sve to voditi racuna o radniku i obezbediti sve sto je potrbno da
on bude zadovoljan svojim poslom.Ono ste se takodje javlja prvi put jeste to da se tezi
eliminisanju troskova zaliha i skladistenja.
Sve to kao rezultat ima vrhunski kvalitet proizvoda,koji se izradjuje po porudzbini.

Japan je veliku paznju posvetio i sistemu direktne obuke radnika.Na ovaj nacin
obezbedjeno je da se proizvodnja odvija na najbolji moguci nacin jer su radnici bili obuceni
da se odupru raznim problemima,kao i da budu garant kvaliteta proizvoda.Jos jedna novina
koja je uvedena je i sistem tzv. dozivotnog zaposljavanja .On omogucuje radnicima jednu
lagodnost,jer znaju da nece biti otpusteni,osim u slucaju izuzetno nemarnog ponasnaja.To je
jos jedan pokazatelj dokle se islo u razvoju industrijske proizvodnje.Celokupan ovaj sistem
obezbedjuje veliku toleranciju radnicima,sto samo dovodi do vece produktivnosti i
kvalitetnije proizvodnje.
Kada zaposljavaju radnika prihvataju celokupnu licnost koja postaje clan njihove
firme,dok se van Japana samo iznajmljuje strucnost nekog radnika.

U okviru Tojota proizvodnog sistema treba istai sledee stvari,koje e se pojaviti kao
nosioci JIT sistema:

1. Kanban sistem
2. Smanjenje pripremno zavrnog vremena
3. Simultani rad jednog radnika na vie maina
4. Sistem nultog karta

4
 Razvoj JIT sistema

Kao logicno pitanje,namee se ko je krivac za nastanak sistema zvanog Just In

Time.Tvorac JIT sistema je Taiichi Ohno, koji je najzasluzniji za nivo koji je dostigla
industrija i proizvodnju koja i dan danas funkcionise na njegovim osnovama.

Pored njega treba pomenuti jos nekoliko ljudi koji su takodje dosta doprineli ravoji
proizvodnje.Jedan od njih,koji je i posluzio Taichi Ohn-u,kao inspiracija je Henry
Ford.Tvorac masovne proizvodnje i zacetnik ideje o smanjenju troskova skladistenja sirovin i
gotovih proizvoda.Takodje on je vreovao da bi planiranje unapred direktno uticalo na
eliminaciju gubitaka i pre nego sto se isti pojave.

Znacajno mesto pripada i porodici Toyoda (Sakichi, Kichiro i Eiji).Oni uvode

automatizovan nacin proizvodnje i prvi koriste izraz Just In Time ciljajuci na to da
proizvodnja treba biti izvrsena prema tacno odredjenom rasporedu bez proizvedenjih
visaka.Oni prvi i uvode JIT kao nacin proizvodnje i zato se kao sinonim za Just In Time
koncept koristi i Tojota Proizvodni Sistem.

Definisanje JIT-a

Postoji mnogo definicija Just In Time proizvodnje i tesko se za neku moze reci da je to bas
prava i jedinstvena definicija.Medjutim ako bi smo i mi sami pokusali da damo tacnu
definiciju ona bi izgledala ovako: Just In Time je takav tip proizvodnje koji proizvodi samo
ono sto je potrebno ,kada je potrebno i samo u potrebnoj kolicini(1)

S druge strane mnogi smatraju da je za JIT najvaznije da ne postoje skladista, te s toga

ostavljaju dobavljacima da drze materijale dok god njima ne zatrebaju. Ovakvo tumacenje
pokazuje nedovoljnjno poznavanje i razumevanje JIT-a.

5
 Postoji nekoliko osnovnih podruja unutar kojih se moraju otkloniti problemi da bi JIT
mogao sa uspehom da funkcionie:

Kvalitet
Trino orijentisana proiyvodnja i fleksibilnost
Skraenje ciklusa proizvodnje
Efikasnost izmene alata
Pull sistem
Saradnja isporuioca
Angaovanje zaposlenih i motivacija.

Just In Time je vrlo efektivan posto povecava produktivnost,radne performanse i kvalitet

proizvoda,a uz sve to smanjuje troskove.Ova proizvodna strategija obuhvata ceo spektar
aktivnosti potrebnih da se proizvod isporuci.Kao takav JIT je vise proizvoldna filozofija nego
sto je proizvodna ili skladisna tehnika.(Smith i ostali)

Narvno JIT se mora jednako primenjivati kao na proizvodjaca,tako i na dobavljaca,pa i

trziste,ako zelimo da eliminisemo greske i moguce gubitke.Dobavljac ne bi trebao da
proizvodi i dostavlja materijal sve dok samom proizvodjacu ne bude potreban.U tom slucaju
nema skladistenja,pe nema ni troskova vezanih,za skladisni prostor,odrzavanje,ljude koji vode
racuna o amterijalima,zastarelost robe.

Jedna druga definicija kae da :Just In Time znai snabdeti svaki proces sa onim to
mu je potrbno,kada mu je potrebno i u koliini koja mu je potrbna,tako da kompletirani
proizvodi i/ili usluge odgovaraju zahtevima potroaa(6).

6
 Proizvodnja
Proizvodnja u
Nabavka toku:
Isporuilac: 0-te ili min
Koliina zalike Prodaja
Nema zaliha
Kvalitet Kvalitet Nema Kupac:
Rok
repromaterijala Koliina
0-ti zastoji zaliha
Kvalitet
gotove robe
Rok
JIT

Proizvodni procesi

Nema Optimalna
Optimalno
narudbina produktivnost
korienje
rada

Materijal Oprema ovek

Regulisanje zaliha SMED
Multifunkcionalni
Racionalizacija Fleksibilni proizvodni
radnik
transporta i sistem
Automatizacija
manipulacija Totalno preventivno
QC
materijalom odravanje
Opsluivanje vie
KANBAN Layout
maina
Smanjenje veliline Grupna tehnologija
serije Fleksibilne maine
Robotizacija

Slika 1. ematski prikaz svih pojedinanih inioca JIT koncepcije preuzeto iz (7)

Da bi lake razumeli i prihvatili JIT koncepciju,potrebno je prikazati i tradicionalni nain

privreivanja.
Tradicionalni proizvodni proces ima veliku koliinu ulaznog materijala u skladitu koji
razdeljuje na proizvodnu liniju. Procesi elektronske i mehanike montae konvertuju svoje
ulazne materijale u materijale koji predstavljaju ulaz u proces montae elektronskih modula.
Ovaj proces, kao i proces frame fabrikacija, konvertuje svoje ulazne materijale u materijale

7
koji predstavljaju ulaz u proces zavrne montae.Proces zavrne montae na svom izlazu
daje gotove senzore kretanja. Svaki proces proizvodi nivo potreban da se postigne kvota ili
da se obrade svi ulazni materijali. Zavreni senzori se alju u skladite gotovih proizvoda i u
njemu ostaju sve dok ih neko ne kupi. Iz gore navedenog moemo zakljuiti da u
tradicionalnom proizvodnom procesu svaka faza gura (push) svoj izlaz (output) u narednu
fazu. Kako je teko balansirati proizvodnu liniju do te take da naredne faze imaju potrebu za
onim to je proizvela predhodna faza. Uobiajeno je da se output prethodnih faza skida sa
proizvodne linije i skladiti na takozvanim postoljima koja nisu nita drugo do mini
skladita.

Just In Time prilazi proizvodnom procesu sa druge strane tj. sa drugog kraja linije.
Umesto da gura materijale u proces i da ih skladiti kad god se ne mogu uskladiti, kao to se
radilo u tradicionalnom pristupu, JIT kontrolie liniju sa izlaznog kraja. Uistinu se moe rei
da kupci kontroliu liniju poto se nita ne proizvodi ako predhodno nije narueno. Kada se
primi narudbina za proizvod, proces zavrne montae se pokree da sastavi traenu
koliinu. Montaer povlai potrebne ulazne materijale od procesa montae elektronskih
modula i frame fabrikacija, ali samo onoliko koliko mu je potrebno da napravi
zahtevanu koliinu. Slino tome i ovi procesi povlae ulazne materijale od svojih
predhodnih procesa i sve tako do poetka linije. Na poetku lini je ulazni materijali se
povlae od dobavljaa u tano potrebnoj koliini i ne vie od toga.

Pratei JIT proceduru ni jedan proces nikada ne napravi preveliku koliinu proizvoda niti
proizvede proizvod pre nego postoji zahtev za njim. Zbog toga ne postoji potreba za
meuskladitima, nema novca vezanog za zalihe sirovina, poliuproizvoda (WIP Work in
Process) i gotovih proizvoda. S druge strane, ako nema uskladitenih materijala nema ni
njihovog kvarenja ni zastarevanja. Eliminacija ovih gubitaka kao i mnogih drugih, o
emu e kasnije biti rei, ini JIT najsnanijim proizvodnim konceptom danas.

-Razlika izmeu JIT-a i masovne proizvodnje-

Dugo je u svetu masovna proizvodnja smatrana za najekonominiji vid proizvodnje.

Japanci, nasuprot tome, smatraju da je najekonominija maloserijska proizvodnja zasnovana

8
na JIT principima. Prednosti JIT proizvodnje najbolje se mogu sagledati u njenom poreenju
sa masovnom proizvodnjom.
U masovnoj proizvodnji proizvoai podeavaju svoje proizvodne programe na
bazi predvianja buduih potreba na osnovu istorijskih podataka i analiza trendova.
Velika mana ovog sistema je u tome to koliko god se trudili i ulagali u istraivanje
trita nikada ne moemo biti u mogunosti da predvidimo ta se sve moe desiti na tritu:
Koliko e se i kojih proizvoda prodati? Da li e konkurencija izbaciti bolji proizvod?

Sistem masovne proizvodnje se zasniva na proizvodnji to veeg broja istovetnih

proizvoda, istog kvaliteta i za to je mogue krae vreme. Rezultat je dobar, jeftin proizvod
koji sebi mogu priutiti milioni kupaca. Ali mana masovne proizvodnje je njena
nefleksibilnost, jer je sprovode maine koje se teko prilagoavaju razliitim proizvodima, i
gubici, posto se filozofija masovne proizvodnje zasniva na injenici da svako zaustavljanje linije
predstavlja gubitak, a time zapravo samo stvara vee gubitke.

JIT je sa druge strane pull sistem u kome se ne polazi od predvianja trita, ve kupci
izvlae (vuku) proizvod od finalnog procesa proizvodnje, a operator finalnog procesa
prebacuje svoje pull zahteve na prethodni proces, i sve tako do prvog procesa, koji svoje pull
zahteve alje dobavljaima. Svaki proces moe da proizvede samo onu koliinu output-a
koja je zahtevana od strane narednog procesa.

Taiichi Ohno je uvideo da sistem masovne proizvodnje proizvodi gubitke na svakom

koraku i te gubitke svrstava u sedam kategorija (2):

Gubici usled prevelike proizvodnje

Gubici usled ekanja
Gubici usled transporta
Gubici u procesu;
Gubici usled dranja nepotrebnih zaliha
Gubici usled nepotrebnog kretanja
Gubici usled proizvodnje defektnih delova

9
 Zbog svega toga, proizvodnja koja se bazira na predvianju tj. ona koja gura (push)
proizvode na trite mora se suoiti sa velikim gubicima usled prevelike proizvodnje, zaliha...
Proizvodnja prema "push" sistemu je prikazana na slici 2. koja je preuzeta iz (1). Polazei od
ove pretpostavke, pokuavajui da eliminiu sve vrste gubitaka, tvorci Just In Time sistema su
krenuli obrnutom logikom: nema proizvodnje dobara sve dok nema zahteva za tim dobrima.
Kupac je taj koji "izvlai" (pull) proizvod iz fabrike. Proizvodnja prema "pull" sistemu je
prikazana na slici 3. koja je preuzeta iz (1). Ni jedan proces u JIT sistemu ne proizvodi svoj
izlazni proizvod dok mu to ne signalizira zavrni proces.

Slika 2. Proizvodnja prema pushsistemu

Slika 3. Proizvodnja prema pullsistemu

10
Slika 4. Poreenje JIT-a i masovne proizvodnje

11
 Eliminacija ovih gubitaka je sr obrazloenja za Just In Time proizvodnju. Eliminacija
gubitaka se pretvara u poboljanje kvaliteta i manje trokove. Bolji kvalitet i nie cene
obezbedie bolju konkurentnost, koja ne osigurava uspeh (konkurencija i dalje moe biti
ispred vas) ali je u svakom sluaju bolja od nekonkurentnosti koja sigurno garantuje propast.

Eliminiite ove gubitke i proizvodiete kvalitetnije proizvode po niim cenama. Ako

konkurencija stigne prva vae obrazloenje za Just In Time proizvodnju je opstanak. (1)

- Problemi u procesu proizvodnje -

Problemi u procesu proizvodnje mogu se eliminisati tek kada ljudi uspeju da duboko
razumeju proces, optimizuju ga i koriste statistike metode kako bi ga drali pod kontrolom
(SPC). Zauzvrat procesi e biti kontinualno poboljavani kroz trud svih zaposlenih. U JIT
fabrikama odvaja se vreme za ovakve vrste aktivnosti. Ono to je konceptualni problem u JIT-
u jeste precizna kontrola proizvodnje i toka materijala kroz ceo proizvodni proces. Masovna
proizvodnja polazi od stava da nije potrebno obavljati kontrolu na poetku procesa jer se
mnogo toga moe promeniti u njegovom toku. JIT fabrika koristi kanban da signalizira
povlaenje kroz sistem. O tome ta je to kanban i koja je njegova primena bie vie govora u
narednom delu.

- Veliina serije -

U masovnoj proizvodnji velika panja se poklanjala odreivanju optimalne veliine

serije. Zahvaljujui masovnoj proizvodnji rad se moe standardizovati i mehanizovati, to su
nesumljivo njene prednosti, i na taj nain se smanjuju trokovi rada po jedinici proizvoda i
trokovi amortizacije za alat i maine. A emu doprinosi smanjenje ovih trokova? Naravno,
snienju cena to poveava prodaju i time doprinosi poveanju obima proizvodnje. Na ovaj
nain se zatvara krug: masovna proizvodnja - poveana prodaja - dalja masovna
proizvodnja.
Da bi se u dananjim uslovima obezbedila konkurentnost na tritu proizvodnja mora biti
fleksibilna jer su i zahtevi kupaca sve vei i u pogledu kvaliteta i u pogledu raznovrsnosti.
Osnovni cilj JIT proizvodnje jeste zadovoljenje potreba kupaca to se najbolje vidi u
predgovoru knjige Taiichi Ohno-a: "Toyota sistem je razvijen sa ciljem da zadovolji trite
koje trai veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. Na tome se gradila japanska

12
industrija automobila posle Drugog svetskog rata. To je proizvodni sistem i filozofija koja je
razvijena kroz tekoe, iskuenja i zablude u toku dugog perioda u nameri da se konkurie
ve postojeoj automobilskoj industriji SAD-a i Evrope." (3)
Nasuprot masovnoj proizvodnji JIT tei da napravi to je mogue manje serije jer polazi
od injenice da nijedna auto kompanija ne moe preiveti danas sa jednim modelom
automobila identine boje i opreme. Zato se JIT fabrika opredeljuje za razliitost koju
obezbeuje na taj nain to je podeena tako da se promene mogu uvesti brzo i uz male
trokove.
Pa koja je onda optimalna veliina serije? Odgovor je i dalje, mala. Pojedini autori
istiu da je optimalna veliina serije (1). Pristalice masovne proizvodnje ba ovu injenicu
sma- traju loom, istiui kako maloserijska proizvodnja zahteva esto podeavanje maina na
ta odlazi veliki deo dragocenog vremena, a to je ist gubitak. Meutim, nee biti u pravu jer
su se tokom vremena razvile metode koje su vreme podeavanja maine za proizvodnju novog
proizvoda smanjile ak do 90%. Jedna od najvie primenjivanih je takozvana SMED metoda

SMED metoda

SMED je skraenica jedne od osnovnih metoda za racionalizaciju proizvodnje (Single-

digit Minute - Exchange of Die) i doslovno znai izmena alata za manje od 10 minuta. Uz
pomo ove metode se vreme podeavanja moe skratiti na veoma efikasan nain. Kao dokaz
fantastine primene ove metode je fabrika "Toyota Motor" koja je vreme potrebno za izmenu
alata na maini za zavrtnjeve, uz pomo ove metode, uspela da smanji sa 8 sati na svega 58
sekundi, za vremenski period od godinu dana. (3)

SMED metoda u mnogim sluajevima uspeva da vreme podeavanja snizi ak na 1/20

u odnosu na ranije. Razvijajui SMED metodu igeo ingo je zakljuio da se priprema
sastoji od dve grupe razliitih aktivnosti (3):

13
 1. Unutranje - IED (Inside Exchange of Die), tj. one aktivnosti koje se moraju
izvriti za vreme stajanja maine;

2. Spoljanje - OED (Outside Exchange of Die), tj. one aktivnosti koje se mogu
izvravati u toku rada maine.

Poznavanjem samo ovog stava mogue je skraenje vremena stajanja maine

izmeni alata na manje od polovine. Ali kako je onda postignuto skraenje sa 8 sati na 58
minuta u fabrici "Toyota Motor"? Za znatno bolje rezultate treba IED pretvoriti u OED.Tako
je ingo osmislio SMED metodu koja koja se realizuje kroz 8 koraka (4):

1) Razdvajanje IED i OED

2) Pretvaranje IED u OED
3) Funkcionalna standardizacija
4) Funkcionalni pribori za stezanje
5) Upotreba predhodno podeenih stega
6) Paralelne operacije
7) Eliminisanje podeavanja
8) Mehanizacija

- Razdvajanje IED i OED -

Ovde postoje dva osnovna pravila kojih se u primeni SMED metode moramo
pridravati:
- Ako je mogua primena OED, primeni OED
- Ako je IED neizbeno, primeni IED;

Ovde je vano istai da IED mora da se svede samo na skidanje upotrebljenog alata i
postavljanje novog, dok alat, stezna glava, materijal...moraju da budu savreno spremljeni i
postavljeni prema pravom redosledu pored maine (OED). Na ovaj nain vreme mirovanja
maine esto se moe smanjiti za 30 - 50%.

14
-Pretvaranje IED u OED -

Ovo je jedno od najefikasnijih pravila za smanjenje vremena podeavanja. Kako se

postie pretvaranje IED u OED? Razmotrimo primer koji je ingo sproveo 1952. godine u
fabrici "Mitsubishi Heabi Industries" u Hiroimi. Tu je trebalo smanjiti vreme mirovanja
rendisaljke za obradu donjih ploa kod velikih dizel motora jer je ono uslovljavalo korienje
maina samo sa 50%. Najvei problem predstavljalo je menjanje radnog predmeta koji je teio
oko 10 tona. Na ingov zahtev izraen je poseban mainski sto na kome je vreno podeavanje
u toku rada maina na prethodnom komadu. Na taj nain je znatno smanjeno stajanje maine
koje je svedeno na vreme potrebno da se izvri izmena stolova. (3)
U to vreme ingo je samo konstatovao da je na taj nain smanjeno vreme mirovan- ja
rendisaljke. Tek desetak godina kasnije ustanovio je da to nije nita drugo pretvaranje IED u
OED. (3)

- Funkcionalna standardizacija -

Ovaj korak se odnosi na standardizovanje oblika i dimenzija alata, to olakava njegovu

izmenu. Meutim, mogu se javiti potekoe vezane za znaajna novana sredstva potrebna za
standardizaciju svih dimenzija. Zato se panja mora usresrediti na stan-dardizaciju samo onih
dimenzija koje su znaajne za stezanje alata.

-Funkcionalni pribori za stezanje -

Ovaj korak se odnosi na potrebu da ureaji za stezanje budu konstruisani tako da

zahtevaju najmanje mogue vreme za pritezanje. Pri pokuaju da se pobolja metoda stezanja,
mnogi strunjaci pribegavaju konstruisanju skupih ureaja - hidraulikih, pneumatskih ili
magnetskih, ali, ako se dublje analizira funkcija i cilj stezanja, mogue je pronalaenje
efikasnih metoda, koje su jednostavne i jeftine.

- Upotreba prethodno podeenih stega -

Pored gore navedenih naina smanjenja vremena mirovanja maine, znaajni rezultati se
mogu postii i korienjem dva potpuno jednaka stezna ureaja. U toku rada maine na obradi

15
jednog komada, drugi predmet se se postavlja i podeava na drugom steznom ureaju. Kada
prvi komad biva gotov sa obradom, izvri se promena steznih ureaja na maini. Poto su
stezni ureaji jednaki, mogue ih je skidati i postavljati na mainu uz minimum podeavanja.
Na ovaj nain se dugotrajno stezanje i podeavanje vri u toku OED-a, a samo stezanje na
maini (IED) se znatno smanjuje.

- Paralelne operacije -

Kako se vreme stajanja maine moe skratiti korienjem paralelne operacije? Ovo se
najbolje moe ilustrovati na sledeem primeru: Predpostavimo da se postavljanje alata, na
velikoj presi, obavlja stezanjem sa prednje, zadnje, leve i desne strane, regler, ukoliko je sam,
mora se kretati napred - nazad i okolo prese da bi obavio posao. U koliko za ovaj posao
zaduimo dva radnika, vreme postavljanja i stezanja alata moe se skratiti za oko 2/3. Ipak
mnogi se nee odluiti iz ovakvo reenje uz objanjenje da je teko imati oveka na
raspolaganju kada je to potrebno. Ja lino smatram da je u fabrici poeljno postojanje radnika
u rezervi iji bi glavni zadatak bio da pomae reg-lerima prilikom promene alata, jer utede
koje se ovom prilikom mogu postii znaajno nadmauju trokove vezane za njegovo
zapoljavanje.

-Eliminisanje podeavanja -

Ovde je bitno najpre istai razliku izmeu pozicioniranja i podeavanja.

Pozicioniranje je dovoenje predmeta u radni prostor, a podeavanje je pomeranje napred -
nazad unutar malog podruja, dok se ne postigne eljeni poloaj (3). Mnogima je ovo
teko shvatljivo i smatraju podeavanje neophodnim pri izmeni alata. Meutim ono samo
poveava IED, a od reglera trai veliko iskustvo i vetinu. Na koji nain se moe eliminisati
podeavanje? Vrlo jednostavno. Npr. upotrebom epova i pomonih odstojnika za sva vremena
smo podesili poloaj alata. Promena alata zahte-vae samo pozicioniranje, dok podeavanje
vie nikada nee biti potrebno.

- Mehanizacija -

Unutranje SMED isto to i mehanizacija? ingo istie da je SMED inteligentnije

razmiljanje. Nekritina mehanizacija esto kota mnogo vie nego to se od nje ima koristi.

16
 Kod primene SMED metode mora se biti siguran po pitanju ta je to to je vano,
analizirati OED i IED, i najzad izvriti selekciju prioriteta izmeu moguih reenja. Tek na
osnovu tako sprovedene analize moe se odrediti koje su to potrebne mere i njihov
redosled. Poto se vreme stajanja maine pri njenom podeavanju za svaki model ili
proizvod smanji do te mere da postane nebitan faktor, mogue je poizv oditi u malim
serijama, ak i jedininim. Ova mogunost je odluujua ukoliko fabrike ele da primene
JIT sistem proizvodnje i zadovolje svoje kupce.

Prednosti JIT-a

U dosadanjoj prii opisane su osnovne karakteristike JIT sistema i neke prednosti u

odnosu na ostale tipove proizvodnje. Iako su prednosti JIT-a viestruke ograniiemo se na 4
najvanije (1):

skladitenje
vreme proizvodnog ciklusa
kontinualno poboljanje
eliminacija gubitaka

- Skladitenje-

Ranije je smatrano da je skladite neizbeno i neophodno zlo. Da bi se ovakvo gledite

promenilo i postigla poboljanja u smislu njihovog smanjenja moraju se prouiti uzronici
stvaranja skladita. Sva skladita moemo podeliti u dve osnovne grupe (4):

1. Skladita koja se pojavljuju - Ova skladita mogu nastati zbog pogrenog

proizvodnog programa, radi obezbeenja vremenskih rezervi-"da bi smo bili sig-
urni", usled velikih narudbi i usled neuravnoteenja u proizvodnom lancu (npr:
termika obrada se obavlja u tri smene a mehanika u jednoj smeni).

17
 2. Neophodna skladita - Ova skladita se u principu mogu pojaviti na dva mesta u
proizvodnji: u procesu i u operacijama. Neophodna skladita u procesu mogu
nastati usled: velikih razlika izmeu protonih vremena i vremena otpreme - tada
se skladite postavlja ispred prvih proizvodnih operacija, variranja potranje
-tada se povremeno proizvodi vie kako bi se odrala stalna optereenost kapacite-
ta... Neophodna skladita u operacijama nastaju iz potrebe da se osiguramo zali-
hama u sluaju havarije maine, proizvodnje sa grekom (kart)...

Osim ovih razloga zbog kojih su skladita "neophodna", kompanije se esto osiguravaju
dodatnim koliinama radi "mirnijeg sna". Skladite - bilo da je neophodno ili nije - nikada
fabrici ne donosi novac i zato nije poeljno. Naravno, nije dovoljno samo resiti i krenuti sa
ukidanjem skladita. Nepromiljeno i nekritiko ukidanje skladita moe da donese samo
probleme. Pre ukidanja skladita treba eliminisati uzroke nastanka skladita a najvanije
mere koje se pri tom preduzimaju su (6):

1. skraenje protonog vremena u proizvodnji;

2. smanjenje havarija masona i greaka u proizvodnji (smanjenje i ukidanje karta);
3. prilagoavanje proizvodnje promenljivim narudbama;

JIT pokuava da dovede skladita do nule, ali ovo je samo filozofski cilj, taka kojoj se
tei. U stvarnosti nulte zalihe nemaju smisla jer bez nekih zaliha nemate od ega da
proizvodite. Stvarni cilj je minimizirati zalihe do maksimalna mogueg nivoa bez
zaustavljanja proizvodnje.
Zasto se JIT bori protiv skladita?Prvo, postoje trokovi skladitenja sirovina,
poluproizvoda i gotove robe. Oni se odnose na: sredstva vezana za zgrade ili prostorije u
kojima se vri skladitenje, nadnice koje se moraju isplatiti zaposlenima koji vode rauna o
zalihama, trokove zeml-jafine, trokove opreme koja se koristi pri skladitenju...Drugo,
postoje trokovi kvarenja robe u zalihama. Kvarenje moe biti usled: oteenja, dotrajalosti,
korozije, zastarelosti...Tree, postoje i trokovi poreza. Dok god je proizvod u skladitu
proizvoa je nje- gov vlasnik. Kako proizvod ima svoju vrednost to vlade raznih zemalja,
svaka na svoj nain, trae svoj deo putem poreza.
Navedeni trokovi su vidljivi (opipljivi) ali pored nih postoje i neprimetni (neopipljivi)
trokovi, koji se teko mogu precizno izmeriti ali to ne znai da nisu znaajni. Najbitnija meu
tim neprimetnim trokovima je injenica da dok god proizvoai imaju zalihe materijala i
poluproizvoda na velikom nivou nee se reiti problemi u proizvodnji i nee biti

18
kontinualnog poboljanja koje donosi efikasnost. Postojanje zaliha maskira probleme pa oni
ostaju ne primeeni i nereeni - ponavljaju se stalno upotrebljavajui nepotreban rad i
spreavajui poboljanje kvaliteta proizvoda.
Glavna snaga JIT sistema je to on kroz eliminaciju zaliha demaskira probleme koji
postoje u procesu proizvodnje.

- Vreme ciklusa -

Vreme ciklusa je definisano kao period od poetka proizvodnje do zavretka

proizvoda. to je krae vreme ciklusa manji su trokovi proizvodnje. Ovaj podatak, sam po
sebi, dovoljan je razlog da se obrati panja na skraenje vremena ciklusa, ali pored ovog
postoje i drugi razlozi. Kratko vreme ciklusa poboljava sposobnost fabrike da brzo odgovori
na promenu zahteva kupaca. Postavlja se pitanje koji uslov mora da zadovolji vreme ciklusa
da bi mogli proizvoditi "po narudbini"? Po narudbini se proizvodi samo ukoliko je
vreme otpreme (TO - vreme izmeu narudbe i otpreme) koje zahteva naruilac due od
vremena ciklusa (TC) proizvodnje. Ako se desi da vreme za proizvodnju due od elje
naruioca da eka javlja se potreba za meuskladitem kako bi ostatak vremena ciklusa
(TC2) bio krai od vremena otpreme (TO). Ovde se meutim moe pojaviti problem u
sluaju loe procene potranje robe, kada ostaje velika koliina robe u meuskladitu.
Zato se, kad god je to mogue, tei skraenju TC ispod nivoa TO.
Da bi se bolje objasnio znaaj koji se pridaje vremenu otpreme, a koji se razliku -
je od zemlje do zemlje, najbolje je da se za primer uzme automobilska indus trija.
Prosean Englez za "Austin" mora ekati preko pola godine, Amerikanac za "ford" vie
meseci, ali zato se japanski automobili mogu dobiti gotovo momental no. Zbog tako
malog TO japanci su bili prinueni da znaajno smanje TC. Kako se to moe postii?
edan od naina skraenja TC je primena "jednokomandnog" toka, koji predstavlja
osnovnu koncepciju u Toyota sistemu.

- Kontinualno poboljanje -

Kontinualno, ili kako ga pojedini autori jo nazivaju kontinuirano, poboljanje tei da

eliminie sve vrste gubitaka, pobolja kvalitet proizvoda i usluga, pobolja mogunost
odgovora na stalno promenljive zahteve kupaca, a da sve to uradi istovremeno sa smanjenjem

19
trokova. Treba naglasiti da reiti problem ne znai obavezno i poboljati. U prilog tome
govori sledei primer (1): U jednom procesu, koji je bio sposoban da od 100 delova proizvede
95 bez karta, javi se problem i broj ispravnih delova padne na 50. Ako se problem uvidi i
reite broj ispravnih delova vrati na nivo od 95, to je odravanje a ne poboljanje. Odravanje
je vraanje sposobnosti na nivo koji je ve postojao. Sa druge strane, ako se pronae nain
na koji e proces biti sposoban da od 100 delova proizvede 99 bez karta, to je poboljanje.
Odravanje je bitno i mora se nastaviti ali u konanoj analizi vi se nalazite tamo gde ste i
bili.
Dinaminost savremenog trita postavlja pred kompanije sve vee zahteve, tako da u i
koliko ele opstati u trinoj utakmici kompanije moraju sprovoditi kontinualno,
poboljanje. A staje kontinualno poboljanje? Kako kae doktor Deming: "Kontinualno
poboljanje je ponavljanje ciklusa poboljanja konstantno i zauvek" (1).
Tradicionalna fabrika efikasno skriva svoje informacije kroz skladia sirovina, WIP i
gotove robe. ljude koji stalno rade bez obzira da li se dodaje vrednost ili ne. JIT fabrika je
vizuelna: informaciju moe svako da vidi i koristi, defekti u kvalitetu su odmah uoljivi...Ako
se desi neka nepravilnost ona e usloviti zaustavljanje linije. Dok je ovo ne prihvatljivo
ponaanje za fabriku masovne proizvodnje, u JIT fabrici se ono oekuje i ohrabruje.
Kako funkcionie konstantno poboljanje najbolje se moe prikazati na primeru starog
i novog menadera. Obojica su bila zaduena za po jednu proizvodnu liniju ali su imali
razliite poglede na proces proizvodnje. Stari menader je odbijao da zaustavi liniju kada bi se
pojavio problem, smatrajui da zaustavljanje linije donosi gubitke. Nasuprot njemu, mladi
menader je zaustavljao liniju kad god bi se pojavio problem i eliminisao ga. U toku prve tri
nedelje stari menader je postizao bolje rezultate, ali nakon ovog perioda mlai ga je vrlo
brzo sustigao, a zatim i u velikoj meri prestigao. Zato? Odgovor je jednostavan. Mlai
menader je zaustavljajui proizvodnju eliminisao sve nepravilnosti u njoj i na kraju dobio
uspenu proizvodnju kvalitetnih delova, dok je kod starog menadera proizvodnja ostala
optereena istim problemima koje je on uporno odbijao da otkloni (1).
Osnovno pravilo u JIT fabrici glasi: ako postoji problem - STOP. Ovaj princip zaus-
tavljanja posla odmah kada se problemi pojave i spreavanje proizvodnje defektnih delova
naziva se "jidoka".

20
- Eliminacija gubitaka -

Pored toga to JIT utie na smanjenje skladita, skraenje vremena ciklusa i pro-
movie kontinualno poboljanje on je i snaan eliminator gubitaka. U prethodnim poglavljima
Taiichi Ohno je predstavljen kao tvorac JIT sistema. On je ovaj sistem razvio kako bi
eliminisao 7 vrsta gubitaka koje je uoio na Ford-ovom sistemu masovne proizvodnje:

1. Gubici koji nastaju usled prevelike proizvodnje

2. Gubici koji nastaju usled ekanja
3. Gubici koji nastaju usled transporta
4. Gubici koji nastaju u samom procesu
5. Gubici koji nastaju usled dranja nepotrebnih zaliha
6. Gubici koji nastaju usled nepotrebnog kretanja
7. Gubici koji nastaju usled proizvodnje karta

"Od svih vrsta gubitaka, gubitak usled prevelike proizvodnje je najznaajniji jer
poveava i sve ostale vrste gubitaka" (1).

Nulta kontrola kvaliteta ("Zero Quality Control")

Kontrola kvaliteta je jedan od procesa koje, po JIT filozofiji, treba eliminisati,

odnosno minimizirati. Zbog toga se u okviru JIT sistema stvorio koncept: "nulta kontrola
kvaliteta" ili "Zero Quality Control". Primenom ovog koncepta ispunjava se vaan uslov i
zahtev savremenog trita - visok kvalitet (6)
"Nulta kontrola kvaliteta" je idelan proizvodni sistem koji iskljuuje proizvodnju karta
zbog ega se esto naziva i sistem "nula greaka".
Prema tradicionalnom pristupu vrena je kontrola gotovih proizvoda. Takva kontrola
je samo konstatovala greku, ali nije uklanjala njene uzronike. ingo, u svojoj knjizi
kae: "Kontrola koja se vri sa namerom da se pronau delovi sa grekom i potom
odbace -jeste isto to i konstatacija de je neko umro" (3).

21
 Sistem zastupa princip: "Ne kontrolii da bi pronaao greku, nego da greku
ispravi i sprei njeno ponavljanje". (3)
Ako u proizvodnji stvarno elimo da greke svedemo na nulu, tada moramo uvesti
normativnu kontrolu, koja predstavlja iznalaenje jednostavnih metoda za stopro-centnu
kontrolu. Najpoznatiji metod za ostvarivanje nulte kontrole kvaliteta jeste
"Poka~Yoka" metod, a koristi se i takozvana inspekcija na izvoru.
Metod kontrole "Poka-Yoka" spreava pojavu greke i propusta u proizvodnji, a izrauje
se u dva tipa:
o Ti p graninika - "STOP"- koji kada se aktivira dovodi do
zaustavljanja m a in e il i li ni je .
o Tip -"SIGNALA"- koji kada se aktivira alje izvriocu svetlosni ili zvuni
signal.

Tabela 1. Upoterba ureaja Poka-Yoka u zavisnosti od vrste greke i njene uestanosti

preuzeto iz (3)

Tip "STOP" aktiviranjem prekida proces i na taj nain spreava proizvodnju sa

grekama. Nasuprot njemu, tip "SIGNALA" dozvoljava produetak proizvodnje sa
grekom, ako izvrilac ne reaguje. Koji e se od ova dva tipa upotrebiti zavisi od vrste
greaka koje hoemo da izbegnemo (vidi tabelu br. 2). Za oba tipa ureaja moraju se
vrednovati trokovi i rizik. U sluaju dvoumljenja, tip "STOP" je sigurniji.
Sistem "Poka-Yoka" je sistem korekcije greaka kojim se (4):
Uoava greka i defekt
Zaustavlja proizvodni proces, po uoavanju greke
Trenutno daje podatak o uzroniku greke

Pomou ovog sistema dolazi se do samog uzroka greke i vri se, u potpunosti, njeno
uklanjanje.

22
 Inspekcija na izvoru omoguuje uoavanje greke pre nego to ona postane
defekat.Tom prilikom se (6): zaustavlja sistem radi korekcije ili se automatski reg-ulie
stanje greke kako bi se spreilo njeno pretvaranje u defekat.
U pogledu tehnikog izvoenja, postoje uglavnom tri tipa "Poka-Yoka" ureaja (3):
1. Kontaktni tip - kod koga se koristi oblik predmeta i koji reaguje na
"kontaktima k o n t a k t a "
2. Konstantan broj - kod koga se kontrolie da li se izvrava ili ne izvrava
dati broj pokreta
3. Procesni postupak - kod koga se kontrolie da li se izvrava ili ne dati broj
procesnih postupaka

Obuka i potrebne vetine

Obuavanje za JIT funkcionie po sistemu - Ui se samo ono to je potrebno, kada je

potrebno i samo u potrebnoj koliinu. Prva faza obuavanja morao se odvijati pre poetka
implementacije, usmerena tako da omogui orjentaciju i upoznavanje sa JIT proizvodnjom.
Moe se pretpostaviti da e u ovoj fazi osnovno pitanje radnika biti: "Da li u ja znati to da
radim?" Ba na ovom mestu,kada se ljudi pripreme za JIT, treba zapoeti drugu fazu tj.
konkretno obuiti radnike za JIT proizvodnju. Zato je neophodno istai znaaj savesnog
obavljanja posla, poznavanja svih procesa vezanih za konkretnu radnu eliju, pa tek onda
radnike obuiti kako da rukuju kanbanom, potrebnim statistikim alatima, poboljavaju
proces proizvodnje...
Veina radnika u tradicionalnim fabrikama navikla je da posao obavlja individual no.
Ovo se u JIT fabrikama mora promeniti jer je Just-In-Time proizvodnja bazirana na timskom
radu. Tim se formira u okviru svake radne elije i on preuzima odgovornost za konkretan
proizvod, od prvog proizvodnog procesa do isporuke. Zato lanovi tima imaju oseaj
posedovanja procesa i po prvi put se mogu identifikovati sa proizvodom kao neim to oni
naprave, to nije bio sluaj u tradicionalnoj fabrici gde je pojedinac bio odgovoran za
samo jedan od mnotva procesa neophodnih za proizvodnju nekog proizvoda.

23
 Prema JIT pristupu treba se poeti sa najmanjim moguim brojem izvrilaca - "naj-
manjim opsluivanjem", kako bi se izbeglo kasnije smanjenje broja izvrilaca. Poveana
proizvodnja mora se iskoristiti za poveanje efikasnosti a ne za poveanje ljudstva. Ako
bismo posedovali veliki broj izvrilaca, a iz nekog razloga potranja opadne, doi emo u
situaciju da moramo produiti sa proizvodnjom kako bi smo izbegli gubitak vezan za plate
isplaene radnicima koji ne rade. Ali tada stvaramo gubitak koji potie od "vika
proizvodnje", koji doprinosi i drugim vrstama gubitaka. Zbog toga se mora proizvoditi samo
ono to je potrebno sa minimumom osoblja.
U JIT fabrici bi svi lanovi radne elije trebalo da razviju vetine potrebne za sve
procese konkretnog proizvoda. Naravno, za ovo postoje i odreena ogranienja tj.
proirivanje vetina ide do razumnih granica. Viestruke vetine svih lanova tima potrebne
su iz vie razloga. Prvo, kada je jedan lan tima odsutan ovo omoguuje da radna elija i
dalje nesmetano funkcionie. Drugo, reavanje konkretnih problema kao i kontinualno
poboljanje su olakani jer posotji vie nego jedan strunjak za svaki proces proizvodnje
proizvoda. Vei broj ljudi moe pruiti i vei broj novih, sveih ideja. Tree, kada jedan od
procesa radne elije pone da zaostaje, drugi lan se moe prikljuiti procesu dok se on ne
vrati na normalan nivo. (1)

Kanban

esto se deava da ljudi, koji nisu ponajbolje shvatili Just-In-Time proizvodnju, izmeu
nje i kanbana stavljaju znak jednakosti. Ipak, JIT se ne moe poistovetiti sa kanbanom jer on
predstavlja koncept proizvodnje, dok je kanban sredstvo za ostvarivanje ovog koncepta.
Kanaban je japanska tehnika za potraivanje jo proizvodnih materijala samo onda kada
je to potrebno. Na japanskom kanban znai karta i inspirisan je jednostavnim sistemom
dopunjavanja koji se koristi u velikim robnim kuama u odeljenjima samoposluga. Kanban
sadri podatke o broju delova, koliini delova, informacije o tome odakle dolaze, gde e biti
isporueni, ili bilo koje druge relevantne informaci-je. Osnovrii cilj kanbana je da (4):
a) identifikuje sadraj kontejnera (palete) materijala;

24
 b) izvri novu porudbinu materijala kada je paleta prazna

Japanska re Kanban oznaava greben. Ovaj sistem grebena omoguava

proizvodnju elemenata u onolikom broju koliko to zahteva montaa. Izvestan broj delova
potreban je za dnevnu monta na liniji i predstavlja koliinu koja se proizvodi i koja e
istovremeno biti transportovana iz proizvodne hale u montau.(6)

Dugo vremena bio je obiaj da neka vrsta karte prati proizvod kroz proces. Slino tome
postojala je velika lepeza razliitih karata kao to su npr. radni nalozi koji su se koristili za
naruivanje jo delova. Ove karte se ne mogu smatrati kanban sistemom posto su deo push
sistema naruivanja delova i kontrole. Kanban predstavlja pull sistem dopunjavanja.
Pull sistem, kao to je kanban, funkcionie na taj nain to se proizvodi ili delovi
proizvode samo onda kada to zahteva proces. Kanban karta, svetio ili elektronska poruka
(u novije vreme sve vie zastupljen vid kanbana) se koristi od strane proce sa da signalizira
potrebu za delovima prethodnom procesu. Ali mora se istai da kanban funkcionie
efektivno samo kada se koristi u kombinaciji sa ostalim elementima JIT-a kao to je dobra
organizacija radnog mesta, flow proizvodnja...
Pre ovoga u Toyoti, kao i u mnogim drugim kompanijama, im bi neki proces bio
zavren njegov produkt se slao na sledei proces. U nekim sluajevima naredni proces je
sluio kao meuskladite poto su delovi dostavljani bre nego to se mogu proslediti. Taiichi
Ohno je ovaj koncept modifikovao tako to je predhodni proces zaduio da proizvede deo
samo kada naredni proces ima potrebu za njim i poalje signal o zahtevu za tim delom.
Usvajanjem ovog metoda meuskladini prostor je postao nepotreban.

Ne postoji jedan, najbolji, univerzalno primenljiv kanban sistem, ve se uvek mora

prilagoa-vati konkretnoj situaciju (1)

Ve je istaknuto da se funkcionisanje kanbana najbolje moe prikazati na primeru

supermarketa. Predpostavimo da u supermarketu svaki proizvod koji se nalazi na rafu ima
kanban kartu koja je povezana sa njim. Kada kupac uzme proizvod sa rafa, stavlja ga u svoju
korpu i odlazi na kasu da ga plati. Na kasi, kanban kartice, koje su bile povezane za
proizvode, kasirka skida kako bi postojala evidencija o broju prodatih proizvoda tokom
odreenog perioda. Prikupljene kartice se zatim alju u slubu nabavke koja vue (pull)
identinu vrstu i koliinu namirnica iz skladita, a sve to na osnovu onoga to pie na

25
karticama. U ovom sluaju se radi o povlaeim (transport nim) kartama. Ove karte se sada
zakae za proizvode povuene iz skladita i proizvodi se, zajedno sa njima, ponovo
postavljaju u rafove. Naravno, sada je potrebno da se skladita popune. Ako zamislimo da
je fabrika koja proizvodi dotine proizvode povezana sa skladitem, tada treba da postoje
proizvodne kartice koje su vezane za proizvode u skladitu. Kada sluba nabavke donese
povlaee kartice u skladite, sa eljenih delova se skidaju proizvodne kartice i zamenjuju
povlaeim. Proizvodne kartice se sada alju u fabriku koja proizvodi dotian proizvod i na
osnovu njih fabrika proizvodi zahtevanu koliinu. Kada proizvodnja bude zavrena proizvodi
se prebacuju u skladite zajedno sa proizvodnim karticama na sebi.
Toyota proizvodni sistem je sistem dualnih karatai i kao takav koristi povlaei i
proizvodni kanban.Povlaei kanban, koga jo nazivaju i pokretni ili transportni kanban, se
koristi da omogui kretanje WIP skladita ili materujala od jednog procesa do drugog. Ovaj
kanban sadri informacije o delovima ije povlaenje zahteva, o koliini koju zahteva,
informacije koje omoguuju identifikaciju kontejnera, informacije o ukljuenim procesima
itd.Proizvodni kanban omoguuje da proces proizvede narednu seriju koja se moe sastojati
od jednog ili vie komada. Ovaj kanban daje opis komada, identifikuje materijale koje treba
koristiti, odreuje radno mesto na kom se procees treba obaviti i govori ta treba uraditi sa
poluproizvodom ili proizvodom kada se proces zavri.
Samo mali broj kompanija koristi kompletno uveden sistem dualnih karata, koji je prvi
put primenjen u Toyoti, ali postoji i veliki broj kompanija koje koriste sistem jednostrukih
kanban karata. Pored navedenih vrsta kanbana postoje jo i: kanban za dobavljaa, ekspresni
kan-ban, vanredni kanban, kanban za pripremu radnog mesta, zajedniki kanban, opti
kanban, etikete,... Meutim, najbitnije vrste kanbana su: pokretni (povlaei) kanban,
proizvodni kanban i kanban za dobavljaa, zbog ega se odluujemo za njihov prikaz.

26
 Slika 5. Povlaei kanban - preuzeto iz (5)

Slika 6. Kanban za naruivanje proizvodnje preuzeti iz (5)

27
 Slika 7. Kanban za dobavljaa preuzeto iz (4)
-Fleksibilnost kanbana-

Kanban je primenljiv u bilo kojoj fabrici koja fabrici proizvodi robu u diskretnim
jedinicama (komadima).Nije primenljiv u npr. Pivarama,fabrikama papira itd. gde je
proizvodnja kontinualna. Takodje vrlo skupi ili vrlo veliki delovi ne bi trebali biti ukljueni u
kanban ve bi naruivanje i isporuka ovakvih delova trebala biti direktno nadgledana od
strane kupca, zbog trokova vezanih za njihovo skladitenje i prenos.

Eliminacija "uskih grla"

Richard Schonberger istie da u tradicionalnoj fabrici, proces koji predstavlja "usko

grlo" je onaj proces koji radi najbre to moe sve vreme, jedva postiui zahteve. Ako ovaj
proces pukne (doe npr. do kvara maine iz nekog razloga) nastaju pravi problemi. Da bi
nastavio da radi i da bi pronaao nain na koji e poveati svoj output, proces "usko grlo"
dobija panju neproporcionalnu u odnosu na ostale procese, monopoliui trud
menadmenta i inenjeringa.
U JIT fabrici svi procesi su potencijalna "uska grla", poto postoji malo vikova
kapaciteta i nema rezervnih zaliha koje bi se iskoristile u sluaju da maina ili proces iz
nekog razloga stanu. Pogreno bi bilo tumaenje da ovo predstavlja lou stranu Just-In-Time
proizvodnje, jer ne predstavlja. JIT podrazumeva da su svi procesi stalno pod nadzorom -

28
nijedan proces se ne ignorie. Ali kako obezbediti neprekidnu kontrolu svih procesa? Za to je
potrebno da svaki proces bude paljivo posmatran, poto je svaki proces potencijalno "usko
grlo", ali se nikako ne moe obezbediti za to potreban broj menadera i inenjera. U prilog
tome, Schonbeiger ukazuje na injenicu da glavnu ulogu u praenju, nadgledanju,
poboljanju procesa imaju operateri koji na tom procesu rade. (1)
Ako govorimo o fazi podeavanja JIT operacija kako bi se ostvario balansiran,
racionalan tok proizvodnje, u ovoj fazi nije neuobiajeno postojanje "funkcionalnih uskih
grla". Da bi bolje razumeli kakvo je to "funkcionalno usko grlo" razmotrimo sledei primer:
Ako je nova JIT linija dizajnirana tako da proizvede 1.000 delova dnevno, ali
manuelni procesi montae mogu izbaciti samo 800 delova, eto nama "uskog grla". Na ovaj ili
onaj nain proces mora biti doveden na nivo od 1.000 komada ili vie. Ako proces montae
zapoljava dvoje ljudi koji koriste odreeni alat, onda je odgovor jed-nostavanrdodajte treu
osobu i poteban alat. U ovom sluaju bi kapacitet za proces montae trebalo da iznosi 1.200
delova na dan. Ekstra kapacitet mora biti prihvaen sve do tenutka kada proces ne bude
poboljan do te mere da tri radnika mogu montirati 1.500 delova na dan. Tek tada je mogue
otpustiti jednog radnika, jer e dva radnika moi da ostvare eljeni kapacitet od 1.000 delova.
Kao primer "uskog grla" moe se navesti i sposobnost maine da proizvede svega 75%
od projektovanih zahteva. ta raditi ako je ova maina veoma skupa, suvie skupa da bi
proizvodnju dopunili jo jednom isto takvom? Ovde postoji vie razliitih opcija. Prvo od ega
treba poi jeste pitanje da li je vreme podeavanja deo normalnog rada maine? Ako jeste,
znai da postoji potencijal za poboljanje. Meutim, ako se u tom pravcu ne mogu postii
poboljanja ili i pored postignutih poboljanja maina ne moe da ostvari eljeni kapacitet,
treba razmotriti mogunost prebacivanja maine na neko drugo mesto u pogonu. Tada se na
njeno mesto mogu postaviti dve jeftinije, manjeg kapaciteta ili pak nova maina veeg
kapaciteta. Uvek postoji i mogunost dodavanja manje maine ija bi uloga bila da dopuni
postojei kapacitet do eljenog, ali nije poeljno da dve razliite maine prave isti deo u
jednoj liniji.
"Usko grlo" moe nastati i kada isti proces dele dve ili vie JIT linija. Zato je
poeljno da svaka linija bude nezavisna. Meutim, ovo ne moe uvek biti izvodljivo. Zbog
cene, veliine, odravanja itd. pojedine maine je nemogue (neizvodljivo) postaviti po jednu
u svaku proizvodnu liniju. Kako JIT linije rade nezavisno jedna od druge, teko se moe
predvideti u kom trenutku e kom narednom procesu biti potrebni output-i sa navedene maine.
Uzmimo npr. jednoprolaznu mainu za lemljenje koja opsluuje dva ili vie procesa. Moe se
dogoditi da dva ili vie procesa imaju potrebu za lemljenjem u istom trenutku, tada nastaje

29
"usko grlo". Ako se zakanjenja nastala u ovakvim sluajevima ne mogu prilagoditi, potrebno
je da jedna ili vie maina ima svoju mogunost lemljenja. Reenja za ovakve probleme esto
moe dati i tehnologija. Primera radi moe se nabaviti dvadeset visoko kvalitetnih lemilica
(neke druge vrste) po ceni jedne glomazne jednoprolazne lemilice. Proizvodni nivoi ovih
lemilica su mnogo manji, ali u mnogim primerima one su idealne za postavljanje u JIT liniju.
Ovakva reenja su esto izvodljiva i sa drugim tipovima maina.
Bez obzira da li se "usko grlo" pojavljuje tokom faze podeavanja ili tokom
proizvodnje, najbolji prilaz je postavljanje nadlenog tzv. unakrsno-funkcionalnog tima iji je
zadatak reavanje ovih problema. Ovaj tim treba da ima predstavnike inenjeringa,
proizvodnje, finansija i drugih bitnih funkcionalnih oblasti preduzea.

30
Slika 8. Problem vidljivosti koji JIT efikasno reava analogija sa jezerom (1)

31
 Automatizacija i JIT

to se procesa automatizacije tie, JIT proizvodnja polazi od sledee konstatacije:

"Treba biti protiv automatizacije radi automatizacije" (1).
Neke od najveih kompanija, ukljuujui i General Motors, su napravile skupu greku
polazei od predpostavke da e automatizacija resiti proizvodne probleme.
Automatizaciji se nikako ne moe osporiti prednost koju ona sa sobom nosi. Meutim, nikako
ne treba otpoeti proces automatizacije pre nego to se problemi u procesu proizvodnje ne
eliminiu. U suprotnom, samo e se automatizovati problemi, koje e robot mnogo tee
poznavati od oveka. U ogromnom broju sluajeva, fabrike koje se odlue za prelazak na JIT
ustanovljavaju da se potreba za automatizacijom znatno smanjuje, pa ak i eliminie.
Iz svega navedenog moe se zakljuiti da svetska klasa (world-class) proizvodnje isto to i
JIT u total quality okruenju, a ne fabrika puna robota i automatski voenih transportnih
ureaja. Naravno, nikako ne bi trebalo zakljuiti da je JIT u potponoj suprotnosti ili da ne
dozvoljava automatizaciju, ali se dobro treba zamisliti nad potrebama kompanije pre nego to
se procesi automatizuju.

Proizvodna dokumentacija

Za svaku prizvodnju, a pogotvu proizvodnju koja se oslanja na JIT koncept veoma je

bitna dokumentacija.Proizvodnu dokumentaciju ine (6):
o narudbenica (izdaje se na osnovu ugovora koji je sklopilo preduzee sa partnerom,
ali moe da se izda i u sluaju proizvodnje za zalihu)
o radni nalog (otvara se na osnovu ugovora sa potroaima ili na osnovu naloga prodaje
u preduzeu, odnosno nalog za izradu, koji je osnovni operativni dokument. Postoji
vie vrsta naloga u preduzeu: proizvodni radni nalozi za odreene nosioce trokova,
proizvodni radni nalozi za anonimne kupce, nalozi za dorado, reijski nalozi, nalozi za
nabavku delova, poluproizvoda ili proizvoda van preduzea i investicioni nalozi)
o sastavnica (dokument koji se formira na osnovu konstruktivne dokumentacije i
definie sve komponente koji ine finalni proizvod)

32
 o radioniki crte (daje prikaz finalnog proizvoda sa svim komponentama i detaljima
vezanim za oblik i dimenzije, tolerancije, vrste obrade, vrste materijala, oznake,
potpise konstruktora, overavaa i kontrolora, broj crtea itd.)
o operaciona lista (tehnoloka lista-sadri podatke o opisu operacija, redosledu
operacija, naziv i oznaku maine za obradu za svaku operaciju, alate, standardne,
specijalne, tehnoloko vreme izrade, normalno vreme izrade, normu materijala za deo,
ifru operacione liste)
o instrukciona lista (formira se za svaku operaciju iz operacione liste i namenjena je
radniku koji treba da izvri odreenu operaciju)
o radna lista (dokument koji se ispostavlja za svaku operaciju rada)
o trebovanje materijala (kao i povratnica i predajnica materijala, ostvaruje spregu
izmeu proizvodnje i skladita)
o povratnica (slui za vraanje materijala u skladite, ukoliko se iz bilo kojih razloga
pojavi ostatak materijala u proizvodnji)
o propratnica (dokument koji ima funkciju da prati proizvod u vremenu, prostoru i po
koliini tokom procesa proizvodnje, obrade ili montae)
o predajnica (koristi se u sluaju predaje gotovih proizvoda, poluproizvoda i delova
proizvoda odgovarajuim skladitima)

JIT u Srbiji

Da li je danas JIT proizvodni koncept zastupljen i kolikoj meri? Sagledavajui situaciju

u naoj privredi moe se zakljuiti da je stepen razvoja nae prozvodnje na vrlo niskom
nivou.Veina velikih proizvodnih sitema danas se nalazi u steaju i ne proizvodi nita ili
proizvodi jako malo.Veina ovakvih firmi je i dalje u dravnom vlasnitvu to je jedan od
glavnih razloga stagnacije nae privrede. Dok su dravne firme koje posluju na visokom
nivou jako retke, dotle su neke privatne firme koje posluju po principima zapadnjakog
sistema u sve veem broju.Ono to je vano je to to strani ulagai doneli i nove proizvodne
koncepte, ameu njima i JIT.

33
 Poredei firme koje proizvode na gore navedene naine dolazi se do zakljuka da se Jit
moze vrlo lako sprovesti i u naoj zemlji, uz novana ulaganja,kao i drugaijem pristupiu
naih ljudi samom radu. Kada je re o inenjerima koji bi ttrebali da sprovedu primenu Jit-
a,njih ima sasvim dovoljno i raspolau adekvatnim znanjem, mada e tranja za njima iz
godine u godinu biti sve vea.
U posetama bivim velikim gigantima nae industrije, kao to su INSA i Preciyna
mehanika moglo se videti da je stanje u njima gotovo pa uasno.Proizvodni program sveden
je na minimum,a i to to se proizvodi upitnog je kvaliteta. Kada se zna podatak da je skoro
50% gotovih proizvoda kart, tu nema ni govora o bilo kakvoj primeni JIT-a. Zato je to tako?
Usled viegodinjeg ne ulaganja i pogrenog pristupa proizvodnji, dolo je do zastarevanja
maina i obradnih centara, od kojih dobar deo ni ne radi. ak i one maine koje rade
preputene su totalnoj nemarnosti, gde nema nikakvog plana odravanja. Vreme proizvodnje i
vreme izmene alata, nije unapreivano decenijama unazad.
Meutim da nije sve tako crno pokazuju i neke stvari koje su uadrzane iz samog perioda
nastanka ovih firmi. Najme ove firme nastajale su na zdravim osnovama , tako da su neke
stvari ostale jo iz tog perioda. Tok robe i proizvodna dokumentacija najbolje govore kakvo je
stnje nekad bilo. Takodje prpoizvodna linija je postavljena u skladu sa naelima JIT-a.Takodje
prisustvo kvalitetnih inenjera uz ovo naslee odrava kakvu takvu proizvodnju.

S druge strane samo uloga posmatraa u fabrici kafe Don kafa bila je dovoljna da se
donese zakljuak da je ta veoma mlada fabrika izgraena na osnovama JIT-a.U fabbrici
koja radi 24 sati dnevno yateceno je svega nekoliko dakova sirove kafe,to govori o tenji ka
nultim zalihama.Uz veoma visok stepen automatizacije proizvodnje i pakovanja postignut je
zavidan nivo kvaliteta njihovog proizvoda. Sam proces obrade kafe izvodi se u vie nivoa,
ime se postie i visok nivo kontrole kvaliteta. Uz savreno odravanje i opsluivanje radnika,
sam proizvodni centar gotovo da ne proizvodi gubitke.Radnici su direktno obueni za
opsluivanje datog proizvodnog centra. Ono to mozda i najbolje govori o primeni JIT-a je i
skladite gotove robe. Ono je gotovo prometno i u njemu se nalzi iskljuivo roba koja ima
kupca,tj. Ve je prodata. Skladite je izgraeno iz 3 nivoa koja su blago nagnuta tako da se
roba usmerava ka otpremanju kupcima. Takoe veliki je stepen komunikacije sa
dobavljaima tako i njihovim kupcima. Uz skladite gotove robe ija je sama fizika
funkcionalnost yapanjujua u plnu je izgradnja i usisne rampe za dolaznu,sirovu kafu.Time bi
u potpunosti bio uspostavljen pull sistem

34
 Zakljuak

Kao zakljuak definitivno se namee nuznost uvoenja JITsistema.Uz ulazak privatnog

kapitala mnogo e lake biti doi do cilja. Primenom pojedinih principa JIT-a dirktno e se
uticati na porast proizvodnje,na porast samog kvaliteta kao do dostizanja konkurentnosti u
svetu.Ono to je najbitnije za svakog proizvoaa doie do porasta profita.
Na ivom primeru moze se videti ako se npr. Primenjivanje SMED metoda kao i Poka-
Yoka kontrolnog sistema za veoma kratko vreme postii zavidan napredak. Uostalom o svemu
govori i injenica u kakvoj se situciji sad analazi naa privreda, au kavoj se nalazi privreda
Japana gde je sve i poelo.Zato da ne ugledajmo se na najbolje.

35
 Literatura

(1). Joseph & Susan Berk, Total Quality Menagment, Sterling Publishing Company, NY,
1993.
(2). Kaizen insstitut, Making Continous Improvement In Your Business, Kaizen institute of
Japan, Tokyo, 1999.
(3). igeo ingo, Nova Japanska proizvodna filozofija, Centar za proizvodni menadment,
Novi Sad, 1995.
(4). Jovo M. Todorovi, Savremeni menadment proizvodnje upravljanje i Just-In-Time,
IP Nauka, Beograd, 1992.
(5). Monden Y., Toyota Production System, Industrial Engineering & Management Press, NY,
1983.
(6). Dragan D. Milanovi, Savremena Organizacija i Upravljanje Proizvodnjom, Beograd,
1996.
(7). http://toyota.com

36