Las restricciones.

Cuando se ha eliminado el problema nmero uno, el nmero dos ocupa la primera

posicin.

GERALD WEINBERG, asesor y autor de The Secrets of Consulting.

Los datos de informacin crucial siempre limitan el funcionamiento de un sistema.

Elimine las
restricciones y el funcionamiento del sistema mejorar.

En La meta, un proceso de mejora continua, Eliyahu Goldratt explica lo que llama la

teora de las
restricciones, y dice que en cualquier sistema que se gestione siempre hay
restricciones que condicionan
poder llegar al objetivo. Si usted es capaz de identificar los obstculos y
eliminarlos o paliar su efecto,
aumentar el rendimiento del sistema.

Conseguir aumentar el volumen de sus existencias, a pesar de las restricciones,

le ayudar a paliar

el problema. Si siempre le faltan motores, aumentar el margen de existencias es la

mejor manera de

paliar el problema.

Si se asegura de no privarse de las restricciones, la operatividad de todo el

sistema aumentar.

Para localizar y eliminar los obstculos, Goldratt propone cinco pasos para
alcanzar la meta, un
mtodo que usted puede utilizar para mejorar el rendimiento de cualquier sistema:

- Identificar. Examinar el sistema para hallar el factor limitador. Si su cadena

de montaje de
vehculos tiene que esperar siempre a que lleguen los motores para poder seguir
funcionando, el
problema son los motores.
- Explotar. Asegurarse de que los recursos que van asociados a las restricciones
no se desperdicien.
Si los empleados responsables de fabricar motores tambin montan parabrisas, o
dejan de fabricar
motores durante la hora del almuerzo, explotar las limitaciones implicara que los
empleados del motor
dedicaran el ciento por ciento de su tiempo y energas a producir motores, y que
trabajaran por turnos
para cumplir con los descansos sin que por eso se dejen de producir.
- Subordinar. Redisear el sistema entero para hacer frente a las restricciones.
Imaginemos que usted
ha hecho todo lo posible para explotar al mximo el sistema de produccin de
motores, pero que todava
no ha alcanzado el objetivo. Debera reorganizar el trabajo de la fbrica para
disponer de lo necesario
para construir motores en lugar de esperar a que el material le llegara del otro
extremo de la fbrica. Es
posible que los dems subsistemas tengan que mover o perder sus recursos, pero eso
no es un problema
insalvable, porque los otros subsistemas no son la causa del problema.
- Elevar. Superar las condiciones impuestas por las restricciones. En el caso de
la fbrica, consistira
en comprar otra mquina para fabricar motores y contratar a ms obreros para
manejarla. Una medida
como esta es muy eficaz, pero es cara, y es mejor no gastarse varios millones en
comprar un
equipamiento que no sea absolutamente necesario. Por eso se propone seguir los
pasos anteriores la
explotacin y la subordinacin antes e intentar paliar los efectos de las
limitaciones con rapidez, sin
tener que recurrir a gastar ms dinero.
- Reevaluar. Si en los pasos anteriores se ha conseguido superar el problema
producido por las
restricciones, se tratara de volver a evaluar el sistema para saber si existen
otras restricciones y evitar
que la inercia se convierta en la restriccin del sistema. La inercia es su
enemigo; no de por supuesto que
los motores sern siempre el obstculo. Cuando haya hecho algunos cambios, el nuevo
factor limitador
podra ser la falta de parabrisas. En ese caso, no tiene sentido seguir aumentando
la produccin de
motores: el sistema no mejorar hasta que los parabrisas se conviertan en el eje
central de lo que usted
desea mejorar.
Los cinco pasos para alcanzar la meta se parecen mucho a la velocidad de la
repeticin: cuanto ms
rpidamente supere el proceso y ms ciclos complete, antes mejorar el rendimiento
de su sistema.

El bucle de feedback.

El control de los sistemas de feedback de la informacin son fundamentales para

cualquier empresa vital
y humana Todo lo que hacemos como individuos, como industria o como sociedad lo
hacemos en el
contexto de un sistema de feedback de la informacin.

JAY W. FORRESTER,
terico de sistemas y catedrtico del
Massachusetts Institute of Technology.

La causa y el efecto se entienden con facilidad, pero qu sucede cuando los

efectos se convierten en
causas?

Los bucles de feedback se dan cuando la produccin de un sistema se convierte en

un dato de
informacin del siguiente ciclo. El sistema aprende retroalimentndose: si el
sistema es capaz de percibir
su entorno, ese feedback le ayudar a comprobar si est bajo control y satisface
los controles de
seleccin requeridos.

Los bucles de equilibrio desalientan los resultados de cada ciclo del sistema,
conducen al
equilibrio de este y favorecen la resistencia al cambio. Imagine que deja caer una
pelota de tenis que
sostiene a la altura de su hombro: rebotar y rebotar hasta que los rebotes
alcancen cada vez menos
altura. La friccin y la resistencia del aire desalentarn cada ciclo hasta que
la energa del sistema
alcance el equilibrio y la pelota descanse en el suelo.

Los bucles de equilibrio estabilizan el sistema desalentando las oscilaciones y

manteniendo este
mismo sistema en un estado determinado. Los sistemas de control de percepciones
suelen estar
constituidos por bucles de equilibrio. Volvamos al ejemplo del termostato: si la
temperatura de una
habitacin es ms alta de acuerdo con el marco de referencia, el sistema de
enfriamiento se pondr en
marcha para bajar la temperatura. Si la temperatura es ms baja que la pauta
establecida, la caldera se
encender para que suba la temperatura. Como consecuencia, el sistema tiende a
conservar una
temperatura estable, porque este es el propsito del sistema.

Los bucles de refuerzo aumentan la produccin del sistema en cada ciclo. Reforzar
los bucles tiende a
generar con el tiempo un crecimiento o una destruccin galopantes. Supongamos que
dos compaas que
se han declarado una guerra de precios compiten por conseguir el precio ms bajo.
La compaa A baja
el precio, y entonces la compaa B contraataca bajando todava ms el precio.
Mientras el marco de
referencia de cada una de ellas siga siendo nuestro precio debe ser inferior al de
nuestro competidor,
los precios seguirn bajando hasta que las dos empresas acaben con su margen de
ganancias de esa
oferta.

La capitalizacin es un ejemplo de bucle de refuerzo positivo. Cada ciclo en el que

hay que pagar
intereses genera un aumento del capital principal en el ciclo siguiente, y eso
acarrea ms intereses, con lo
que el ciclo contina. Con el tiempo, el inters acumulado puede ascender a una
suma enorme, y ese es el
propsito del sistema.

A menudo el volumen de las existencias est determinado por varios bucles que tiran
en distintas
direcciones. Piense en el extracto de su cuenta corriente: unos bucles de feedback
controlan sus ingresos,
su alquiler o hipoteca, el coste de su alimentacin y el resto de sus gastos. Usted
est valorando en todo
momento si cada ciclo es excesivo o insuficiente, y eso genera un bucle de feedback
de equilibrio.

Demasiado flujo de entrada o de salida, o demasiado poco, provoca que usted tome
cartas en el asunto, y
eso influye en el siguiente ciclo.

Observe a su alrededor: hay bucles de feedback por todos lados. Cuando empiece a
advertirlos,
apreciar en su justa medida la complejidad siempre cambiante de los sistemas en
los que vivimos.
La autocatlisis.

El sistema que se desarrolle con mayor rapidez debe sumirse en el caos; para ser
ms precisos, debe
situarse al borde mismo del caos; con cierto orden, pero manteniendo la suficiente
holgura entre las
partes conectadas para alterarlas fcilmente.

E. O. WILSON, terico de sistemas.

La catlisis es un concepto que proviene de la qumica: es una reaccin cuyo

producto genera la
materia prima necesaria para crear una reaccin idntica.

Un sistema autocatalizador genera la informacin necesaria para el siguiente

ciclo como si fuera
una consecuencia del ciclo anterior, y con ello ampla el ciclo. La autocatlisis
es un bucle de feedback
de la capitalizacin, positivo, y se refuerza a s mismo. El sistema no para de
crecer hasta que cambia, de
manera que genera menos produccin.

Los anuncios que se emitieron en televisin desde la dcada de 1950 hasta la de

1990 son un ejemplo
excelente de autocatlisis. Las empresas podan gastar 1 dlar en publicidad y,
gracias a la demanda y a
la distribucin crecientes, conseguir ms de 2 dlares a cambio. Esos 2 dlares,
reinvertidos en
publicidad, se convertan en 4, y luego en 8, hasta alcanzar los 16 dlares,
etctera. Empresas como
Procter & Gamble, General Electric, Kraft y Nestl se sirvieron de esta estrategia
para convertirse en los
gigantes que son en la actualidad.

Hoy en da, si usted invierte 1 dlar en publicidad televisiva le reportar, con

suerte, 1,20. Son ms
cadenas, la publicidad es ms cara y la gente dispone de la tecnologa necesaria
para filtrar las
distracciones que no le apetecen. Esta estrategia sigue funcionando en determinadas
circunstancias, pero
no tan bien como antes.

No hay que identificar siempre la autocatlisis con el dinero: los efectos de la

red social y los bucles
virales tambin son buenos ejemplos de autocatlisis. Cada vez que alguien se
apunta a Facebook, invita
de manera natural a ms usuarios a la red. Cada vez que alguien ve un vdeo
divertido en YouTube, lo
pasa a otros amigos. Eso es la autocatlisis.

Si su negocio incluye algn elemento catalizador, crecer con mayor rapidez de la

esperada.

El entorno.

La realidad es aquello que, aunque uno deje de creer en ella, no desaparece.

PHILIP K. DICK, escritor de libros ciencia ficcin y relatos cortos.

Ningn sistema se sostiene por s mismo: todos reciben inevitablemente la
influencia de los sistemas que
tienen alrededor.

El entorno es la estructura en la que funciona un sistema. El entorno influye o

impacta
primordialmente en los flujos o procesos del sistema variando su produccin.

Piense en cmo reacciona su cuerpo cuando hace demasiado calor o demasiado fro.
Demasiado
calor, o demasiado poco, puede ser letal: su cuerpo tiene que reaccionar al cambio
que se ha operado en
su entorno para seguir funcionando, bien sudando para protegerse del calor
excesivo, bien
resguardndose para conservarlo.

Cuando las condiciones del entorno cambian, el sistema debe cambiar si quiere
seguir funcionando.
Segn afirman las teoras ms relevantes, los dinosaurios se extinguieron debido a
los cambios que sufri
el entorno, fuera por el advenimiento de una era glaciar o por el impacto de un
meteorito que levant
tanta polvareda que tap el sol. El descenso de las temperaturas y de la calidad de
la luz solar provoc
una gran escasez alimentaria, y eso desencaden la extincin en masa.

Las condiciones presentes en el entorno influyen en el funcionamiento del sistema

en ese mismo
entorno. En 2005, el precio del crudo estaba por las nubes, y muchas empresas que
necesitaban petrleo
para fabricar plsticos o transportar bienes se vieron afectadas de la noche a la
maana. El aumento de
los costes variables caus cuantiosas prdidas de beneficios a muchas empresas, y
las que no pudieron
absorber el incremento de los costes cerraron.

Si no desea que le pase a usted lo que a los dinosaurios, tenga siempre en cuenta
cmo influyen las
condiciones del entorno en su sistema.