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LA ADMINISTRACIN
COMO MANEJO
DE VALORES

OBJETIVOS

l. Analizar los procesos psicolgicos que llevan a los valores a tra-


ducirse en metas, objetivos, estrategias, tcticas y fases del proceso
administrativo.

2. Estudiar las discrepancias de valores: a) entre la defmicin terica


(tal vez utpica) de una institucin y la realidad actual; b) entre las
diferentes escalas de valores de los miembros de un mismo equipo.

3. Distinguir seis tipos psicolgicos que son portadores de otros tan-


tos sistemas de valores y que requieren trato especfico de parte
de los dirigentes, y particulares estilos de administracin.

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56 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

1. Funciones de la administracin

Administrar es coordinar armnicamente los materiales, el capital y el


trabajo de las personas para realizar determinados objetivos prefijados.
La economa y la administracin son valores en la medida en que el
hombre las emplea para construir la convivencia y el bienestar humano,
imponiendo orden, satisfaciendo necesidades, distribuyendo los satis-
factores, aprovechando los recursos y creando fuentes de trabajo.
La ausencia de administracin es desorden, incomunicacin, inefi-
ciencia, frustracin, corrupcin y caos.
La administracin, para no ser "cerrada" y miope, tiene que considerar
el medio externo y no simplemente el medio interno, ya que las influen-
cias de todo tipo (geogrfico, social, poltico, econmico, religioso ...),
son el pan de cada da para todos los grupos y para todas las instituciones.

2. Valores, metas, objetivos

El contexto general de la actividad humana lo forman, de acuerdo con


lo que ya hemos visto, los valores. Pero stos, en cuanto tales, son uni-
versos demasiado amplios e indefinidos como para normar las acciones
concretas en forma adecuada.
Por eso los ms de ellos se encarnan en metas, y luego se precisan y
definen en objetivos.
Una empresa suele ser la resultante de cinco factores:

Materiales (materias primas y productos elaborados).

Capital.

Trabajo humano.

Tecnologa (incluyendo maquinaria y aparatos).

- Administracin.

Se suelen distinguir en este proceso cinco fases: planeacin, organi-


zacin, operacin, control, innovacin.
Por su parte, la economa es la ciencia que estudia las necesidades
humanas, los medios para satisfacerlas y la satisfaccin lograda o no 10-
LA ADMINISTRACIN COMO MANEJO DE VALORES 57

grada. Cuando se habla de empresas y de la economa, se tiende de inme-


diato a pensar en lo econmico como manejo de dinero. Pero hay que acla-
rar que no tenemos slo necesidades econmicas en este sentido estrecho.'
Todo trato econmico ha de basarse enjuicias morales. De lo con-
trario sobrevienen la explotacin, la ambicin desenfrenada, los engaos,
las desigualdades irritantes y la esclavizacin; es la ley de la selva.
y el proceso se desarrolla anlogamente en los individuos y en las
personas morales.
Toda grande empresa nace en la visin, ms el carisma, de alguna per-
sona que se propone realizar un valor ya encarnado en metas y objetivos.
La administracin, como proceso que es, implica un camino cuya di-
reccin la dan los objetivos. Es de sentido comn que quien camina
sepa hacia dnde camina. Por eso la expresin "administracin por obje-
tivos" es pleonstica y redundante. Pero no la condenamos, pues absur-
damente muchas personas "van sin saber a dnde ir". Einstein, el genio,
lo observ, y sentenci que uno de los males de nuestra poca es que en
muchas partes se hace muy bien ... lo que no hay que hacer.
El hombre superior --el que sobresale de la masa- sabe siempre
hacia dnde va. Y tambin la empresa excelente sabe a dnde va. Uno
y otra han tomado conciencia no slo de las tareas, sino tambin de los
procesos; no slo de los resultados tecnolgicos, sino tambin de los va-
lores humanos. A ambos se aplica el postulado de que "cuando un hombre
sabe bien a dnde va y marcha resuelto hacia su meta, el mundo entero
se abre para darle paso".
Las empresas sanas no slo tienen objetivos claros, sino tambin las
estrategias y tcnicas que los llevarn a la prctica. Los objetivos son el
"qu", las estrategias y tcticas el "cmo". Y adems, los tienen por es-
crito. Tales empresas dan no uno, ni dos ni tres, sino los cinco pasos pre-
liminares del camino al xito:

1. Valores
2. Metas
3. Metas + objetivos
4. Metas + objetivos + estrategias y tcticas
5. Metas + objetivos + estrategias y tcticas + por escrito.

, Por lo dems, el sentido original no era estrecho: economa viene del griego oikos
(pronunciado ekos) = casa, y nomas = regla, norma, y se refera al buen orden en todos
los aspectos de la vida familiar. Los ecnomos por excelencia eran el paterfamilias y el
ama de casa.
58 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

Grande peligro para las empresas es que decisiones tomadas en el pa-


sado por personas que vivieron en el pasado, y con referencia a situacio-
nes del pasado perduren mucho tiempo despus, cuando a lo mejor ya
no son otra cosa que rutinas huecas y formulismos vacos. Esto sucede
cuando no se concientizan y analizan los objetivos y los valores implicados.

3. Valores humanos del dirigente y del personal

Tericamente por lo menos, es posible distinguir entre los valores:

* De la empresa
* Los del director de turno
* Los de los gerentes (administradores)
* Los de los miembros
* Los del proceso que se desarrolla.

Lo propio del lder es guiar: guiar hacia un punto determinado y su-


puestamente valioso. El lder es el hombre de los valores. Todo lder lo
es en alguna forma y ojal que todo jefe tenga un poco o un mucho de lder.
Los grandes lderes son los grandes soadores, fuertemente motivados
hacia los valores humanos; y con madera de msticos y carismticos.
En cuanto a los miembros, cada uno llega a la empresa con sus valores,
y en cada fase del proceso administrativo subyace la sntesis de los valo-
res personales con los valores institucionales, y se plantea la tarea de
apreciar los valores de la institucin para poder identificarse con ella,
as como de aportar los propios de cada miembro. No hablamos de una
necesidad de aceptar todos los valores, pero s los ms caractersticos y
destacados. La dinmica psicolgica es generalmente densa y muy inten-
sa, porque cada uno se ve afectado por los valores de la institucin y por
los de los diversos miembros, a la vez que tiene la posibilidad de influir
con los que l trae y sustenta.
La solucin ideal es que se cree un clima de desarrollo y crecimiento
hacia valores comunes; y as el crecimiento es enriquecimiento de todos:

individual
institucional
social
LA ADMINISTRACIN COMO MANEJO DE VALORES 59

Es inevitable que los valores del lder den la tnica a la organizacin.


Para bien o para mal, 10 quiera o no 10 quiera, el lder es un hombre de
valores, y tambin de antivalores.
Lo curioso es que los diferentes tipos de liderazgo conllevan muchos
valores no explcitos y publicados, sino implcitos.
A sabiendas de que la mayora de los tipos no son puros, vamos a
ejemplificar cinco perfiles de lder:

LOS TIPOS SUS VALORES

el autcrata - dictador egocentrismo


(jefe, ms que lder) desconfianza
imagen de seguridad (para tapar su
inseguridad)
desigualdad jerrquica
rigidez
uniformidad dentro de cada nivel
obediencia ciega.

Hay que notar que estos valores y antivalores son comunes al dictador
manipulador (patemalista, padrino) y al dictador duro (militarista)

el administrador eficiencia
(jefe, ms que lder) reglamentos
obediencia
disciplina
trabajo duro
lealtad a la institucin

el carismtico vocacin, misin


participacin
visin
entusiasmo
trascendencia
empata
prestigio
creatividad
60 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

el democrtico dilogo
participacin
dignidad humana
respeto
igualdad
creatividad
sinergia (interdependencia)
responsabilidad compartida
servicio

ellaissez-faire comodidad
(o anrquico) Iibertad/Ii bertinaj e
rutina

En un intento de reducir lo mltiple a lo singular, terminamos en dos


polos que representan los valores humanos que toda empresa debe buscar
y salvaguardar: el respeto a la dignidad de las personas y el bien comn.
Son los dos faros que deben siempre dominar el horizonte del ejecutivo.
Pero la realidad es que muchas veces el dirigente, con su escala de
valores, se impone -y la impone- a la institucin, olvidando que el
buen liderazgo debe reflejar los valores de los seguidores ms que los de
un personaje poderoso.
Aqu se nos ofrece la ocasin de hacer un anlisis de los niveles psi-
colgicos de la existencia. Hay muchas maneras de clasificar al hombre
(ms en concreto, al personal de las empresas) de acuerdo con su desa-
rrollo psquico. Vamos a inspiramos en los interesantes estudios del Cen-
ter lar Values Research de Dalias, Texas, y sobre todo, en la obra de dos
volmenes: Value Systems Analysis: Theory and Management Applica-
tion de Charles L. Hughes y Vincent S. Flowers.' Ellos distinguen seis
niveles de existencia psicolgica: tribal, egocntrico, conformista, mani-
pulativo, sociocntrico y existencia\.
Tribal: expresa una forma de vida basada en tradiciones y mitos; ca-
racterizada por actitudes conformistas, ritualistas, mgicas. El sujeto care-
ce de valores propios y reacciona a las situaciones con poco ms que el
esquema "Estmulo-Respuesta".
Egocntrico: el individuo ha llegado al nivel de la autoconciencia;
pero se percibe a s mismo como separado de los dems y se siente "yo

2 Edil. Cenler lar Va/ues Researeh Inc., Dalias, 1978.


LA ADMINISTRACIN COMO MANEJO DE VALORES 61

frente al mundo". Para sobrevivir en semejante contexto, quiere actuar


con destreza, defensa, orgullo, imposicin.
Conformista: manifiesta la conviccin de que sus perspectivas de
vida son ms fciles y agradables si sigue por los carriles trillados; y
adopta el papel de resignado, modesto, sumiso, superdisciplinado, su-
peraculturado, domesticado. En caso de duda prefiere el autoritarismo
de sus jefes a la libertad.
Manipulativo: busca el poder como afirmacin personal; pretende
dominar el medio ambiente, no por la fuerza sino conociendo secretos y
aprovechando contactos y "amistades". Se le puede encontrar en puestos
ejecutivos, temido y admirado.
Sociocntrico: pone gran valor en el sentido de afiliacin o pertenen-
cia. Le interesa mucho ser aceptado por sus compaeros y por las auto-
ridades. Valoriza ms la cooperacin que la competencia, ms la persua-
sin que la imposicin, ms la educacin que la poltica. Rechaza la
violencia y se abre con entusiasmo hacia los dems.
Existencial: es proactivo; sabe siempre ubicarse en el "aqu y ahora";
se mueve mucho por los valores de produccin y poco por valores de
mera satisfaccin de carencias. Reconoce la belleza de la vida humana.
Valoriza la espontaneidad y la creatividad. Respeta a las personas y es
tolerante de las diferencias. Es la persona verdaderamente libre y al mismo
tiempo, solidaria y bien socializada.
Es natural que cada uno de estos tipos reaccione en forma peculiar a
las estrategias de los administradores y de la autoridad en general.
Podemos esbozar sendos cuadros ilustrativos:

tipo 1 - "Yo necesito que tipo 2 - "Qu lata con tantas


mi jefe me reglas, si yo me s
explique con todo manejar por mi
detalle lo que hay cuenta!"
que hacer y me gue
paso a paso."

tipo 3 - "La gente debe ser muy tipo 4 - "Es bueno que haya leyes
respetuosa de las y reglamentos, pero
tradiciones y normas hay que tener criterio
de todo tipo: si todo para saber cundo hay
mundo obedeciera al que hacerlos a un
pie de la letra las lado, lo cual
62 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

disposiciones, se sucedera casi


vivira mucho mejor." constantemente. "

tipo 5 - "Lo ms importante tipo 6 - "Las leyes y normas son


en la vida es la carriles necesarios
armona; hay que para la convivencia y
aceptarse la actividad, pero
mutuamente como con la condicin de
seres humanos; el que sean anchos y
mundo de las leyes flexibles y no
y reglamentos es bloqueen la
demasiado impersonal creatividad de las
y fro." personas."

Cada uno de estos seis tipos requiere ser tratado en una forma
especial. Los estudios ms recientes sobre elliderazgo concluyen que
ste debe ser "situacional", teniendo en cuenta los grados de madurez y
los valores de los sujetos.
Muchos problemas surgen a diario por falta de acoplamiento entre
las posiciones existenciales y los estilos de administracin.
Tal vez las instituciones ms expuestas a errar son las empresas mer-
cantiles. Como tienden a suponer que su primer motivador es la ganancia
econmica, se ven tentadas a dejar al margen las necesidades de los in-
dividuos, a cosificarlos y a deshumanizar.
Se quiera o no se quiera, el estilo de administracin debe tener ms
de humanismo que de economa en el sentido estrecho; ms de filosofa
que de tecnologa.

PRCTICAS

l. Reflexione cada uno y comparta con un compafiero: Qu valores


aporto yo a la institucin? Y con qu intensidad?

2. Identifquense a s mismos con uno de los seis niveles de existencia


psicolgica que contempla el Value Systems Analysis de Hughes
y Flowers.

3. Identifiquen en la propia empresa casos de discrepancia de valores:


7

LOS VALORES
y LA EXCELENCIA

OBJETIVOS

l. Examinar cmo determinadas actitudes hacia ciertos valores pue-


den ser la clave de la excelencia empresarial, y decidir actuar en
consecuencia.

2. Configurar una aplicacin de los principios de la psicologa (indi-


vidual) del xito al desarrollo (comunitario) de las instituciones.

En todas partes, los hombres superiores y las grandes empresas han


tendido a la excelencia, y no se han dado paz hasta sentir que la han al-
canzado. La excelencia es el distintivo de los grandes.
Qu es la excelencia?
En s, la palabra (del latn ex = fuera y cllere = llegar, arribar a) sig-
nifica sobresalir, distinguirse, hacerse notar. Pero el uso la ha hecho

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68 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

muy afn a la idea de perfeccin; y es obvio que representa uno de los


valores ms apreciables.
En general la excelencia es un valor adjetivo, o determinativo de
otros valores, la mayora de los cuales pueden darse en muy diversos
grados. Es excelente una bebida, un postre, un microscopio, una tesis
doctoral. La excelencia conlleva la idea de comparacin, y por lo tanto
es ms un valor de las empresas que de los individuos, porque la com-
petitividad tiene ms parte en la vida de las empresas que en las de los
individuos.

1. Las "empresas-estrella"

Por los aos 1977 a 1982, dos investigadores, Thomas 1. Peters y Robert
H. Waterman, realizaron un estudio bastante serio sobre los factores
distintivos de las muy brillantes empresas de Estados Unidos; las em-
presas de muchos miles de millones de dlares al ao. Lo publicaron en
1982 con el ttulo: In Search o/ Excellence: Lessons from America 's
best run Companies. El libro, que ofrece datos sobre las 43 compaas-
estrella, ha llamado la atencin del mundo entero y ha puesto a meditar
a millones de administradores. Resulta que son ocho los factores clave
del xito y de la grandeza empresarial:

l. Habitual disposicin a la accin; en vez de empantanarse en anlisis


interminables y en estudios de comits.

2. Contacto cercano y activo con la clientela; captando sus nece-


sidades y gustos, y dialongando siempre con este pblico.

3. Cierta autonoma de los departamentos, que los hace sentir como


pequeas empresas dentro de la empresa y los estimula a pensar y
actuar creativamente.

4. Productividad a travs de la gente, inculcando en todo el personal


la conciencia y la conviccin de que su trabajo es muy importante,
y que ellos participan y participarn del xito de la compaa.

5. Valores claros y muy bien asimilados; con defmida caracterizacin


de algunos valores esenciales para la compaa.
LOS VALORES y LA EXCELENCIA 69

6. Fidelidad a la propia lnea; permaneciendo en los negocios en que


la compafiia tiene experiencia y competencia.

7. Sencillez organizativa; el organigrama tiene pocos niveles, los es-


trictamente necesarios.

8. Conjugacin de propiedades "flojas" y estrictas o "apretadas"; es


decir, un clima de gran entrega a los valores esenciales de la
compaa y de flexibilidad y tolerancia en todo lo dems.

Como vemos, campean aqu los factores humanos, ms que los


tecnolgicos, y en algunos puntos, como el 5 y el 8 los valores son
el centro y el eje de la excelencia empresarial.

2. Evolucin hacia la excelencia

Mientras los procesos del desarrollo y superacin personal se han es-


tudiado desde hace siglos, y sobre ellos existe amplia literatura, los proce-
sos del desarrollo de las empresas apenas se empiezan a comprender, y
de all la gran resonancia del libro de Peters y Watennan.
Por ello nos parece oportuno recorrer aqu los temas bsicos de la su-
peracin personal y de la psicologa del xito, para aplicarlos a las per-
sonas morales que son las empresas.
Tarea del amable lector y de los grupos de estudio ser completar un
paralelo que aqu slo esbozamos y perfilamos.

El poder de la autoimagen

A lo largo de la propia historia y a travs de las experiencias, casi in-


sensiblemente cada empresa va formando y consolidando una autoimagen
que responde a las preguntas; quines somos?, qu hacemos?, cmo
somos?, qu imagen tenemos?, qu valemos?, hacia dnde vamos?
y se va creando una especie de sistema de reflejos condicionados, listos
a funcionar en forma automtica ante los estimulos que se van presen-
tando.
Si la auto imagen es positiva ("somos capaces" "somos poderosos"
"la gente nos acepta y nos respeta" ...), se convierte en el ms eficaz pro-
pulsor hacia el xito; y si es negativa, es el ms resbaladizo tobogn
70 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

hacia el fracaso. Por supuesto, en ambos casos --el de la persona fisica


y el de la persona moral-la auto imagen puede modificarse a travs de
una reeducacin.

Los objetivos

Siempre es posible distinguir una realidad presente de una situacin ideal;


tomar distancia entre el "quines somos?" y el "quines deseamos ser?"
El primer efecto y beneficio de una auto imagen positiva es la fijacin
de objetivos estimulantes, realistas, bien defmidos y portadores de valo-
res slidos, fruto todo esto de seguridad en uno mismo, de creatividad y
del hbito de tener sueflos ambiciosos. Dichos objetivos, a la vez, nacen
de y llevan a una sensacin de esfuerzo, energa, poder y compromiso;
ponen en movimiento los mecanismos creativos, liberan las potencia-
lidades latentes y consolidan la vivencia de que existimos para progresar
y triunfar, no para/aliar.
En este contexto los individuos y los equipos se sienten ms actores
o proactores que meros reactores.

La visualizacin

El doctor Maxwell Maltz, en su libro Psycho-cybernetic Principles for


Creative Living,' reporta un interesante experimento: dos grupos de
deportistas muy motivados para desarrollarse como basquetbolistas se
sometieron a dos situaciones bien diferentes entre s; el primero, durante
20 das tuvo sesiones de entrenamiento convencional en las canchas,
como se acostumbra con cualquier deporte; el segundo, tambin durante
20 das, tuvo sesiones de 20 minutos de relajacin y concentracin,
imaginando y visualizando jugar basquetbol y encestar muchas veces
con gran xito; stos en los 20 das no pisaron la cancha. El resultado?
Los del primer grupo progresaron 24% y los del segundo grupo 23 por
ciento.
Quiero citar una experiencia personal: en un seminario a catedrticos
del Tecnolgico de Veracruz apliqu el siguiente ejercicio: coloqu so-
bre una mesa una minicanasta de basquetbol (el aro meda tres y medio
centimetros de dimetro). Y puse a disposicin del grupo una pistola de

, Pocket Books, N. York, p. 41.


LOS VALORES y LA EXCELENCIA 71

aire y una bola de unicel, del tamao de una pelota de ping pongo Con un
poco de habilidad era posible mantener la bola suspendida en el aire, ac-
cionando la pistola. Invit a los participantes a pasar todos por turno a
"meter canasta", es decir a hacer pasar la bola a travs del aro. Menos de
la mitad lo lograron. Luego los invit a relajarse y a un ejercicio de vi-
sualizacin, durante unos diez minutos, sentados.
A continuacin lo volvieron a intentar. Esta vez todos lograron "meter
canasta".
Tenemos aqu una de las tantas pruebas del poder de la imaginacin
creativa y de cmo el imaginar los cambios deseados, visual izar con vi-
vacidad y colorido el xito, es un buen camino para realizar nuestras po-
tencialidades, para cargar nuestras bateras y para convertir las crisis en
oportunidades.
Los individuos practican esto por lo general a solas, con la tcnica de
los ojos cerrados y la relajacin muscular. Las empresas tendrn que
buscar las modalidades ms adecuadas.
Conviene notar que la imaginacin es tan poderosa que permite a los
actores de cine y de teatro transformarse en seres totalmente diferentes
de s mismos.
As pues, ya que "la idea de xito es xito", hay que acostumbrarse a
ganar las batallas dentro de uno mismo, antes de salir al campo de la lu-
cha (o transaccin o negociacin) exterior.

La competencia externa e interna

El saber romper hbitos trillados, el incursionar en nuevos terrenos y


descubrir ms y ms facetas de la propia identidad, es lo que mantiene a
las empresas jvenes, vigorosas, siempre actualizadas y creativas.
Para ello son prerrequisitos actitudes de amplitud de visin, apertura
y creatividad; pero tambin el recurso a conductas muy especficas, tales
como:

Buscar siempre nuevos contactos y nuevos amigos.

Interesarse por lneas nuevas de productos y servicios.

Recolectar y clasificar informes sobre las necesidades cambiantes


del medio ambiente.
72 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

Desarrollar en cada miembro de la institucin conciencia de que la


dignidad personal se consolida a travs del trabajo productivo y
creativo.

Fomentar en todos, a travs de un clima psicolgico adecuado, la


espontaneidad, la flexibilidad y la tolerancia.

Cultivar la empata, hecha de altruismo, de respeto y de adaptacin.

Defenderse de la tendencia a etiquetar a las personas y a las situa-


ciones, porque el que etiqueta cosifica, encajona y congela.

Estudiar seriamente los dinamismos psicolgicos y sociales de la


creatividad.

La disposicin a actuar

Fue la primera de las ocho claves del xito de las "compaas-estrella".


Es la fuerza de vivir el presente y reaccionar "aqu y ahora" a lo que
est sucediendo, y no tanto a clichs o a esquemas mentales tericos; la
fuerza de saber distinguir oportunamente entre los hechos y las ideologas.
Hay que denunciar la mana de procrastinar (= dejar para maftana) como
una forma de evadir, de autoengaftarse, de autorrobarse y de perder opor-
tunidades.

El saber perdonarse

Todos o casi todos los individuos necesitamos perdonamos; aceptar que


las equivocaciones y las fallas son parte norma] de la vida.
La psicologa del aprendizaje nos habla a cada paso del "mtodo de
ensayo y error". Todos aprendimos a caminar, a hablar, a escribir, a tra-
vs no de cientos, sino de miles de fallas y de equivocaciones.
Son normales los errores y hasta los disparates, pero no tienen por
qu originar un pleito de las personas consigo mismas. Hay una enorme
diferencia -y debe mantenerse- entre "fracas en tal cosa" y "soy un
fracaso".
Las personas morales han de proceder en esto como las personas fsi-
cas; seguir la marcha hacia el xito y la excelencia, reconcilindose con-
sigo mismas despus de cada tropiezo.
LOS VALORES y LA EXCELENCIA 73

La participacin

Si en vez de cerrarse uno en s mismo se abre al dilogo sincero y genuino,


garantiza las aportaciones de varios sistemas de valores y habr un
sustancial enriquecimiento.
En conclusin, el binomio "Comunin y Participacin" podra
expresar en sntesis la quintaesencia de los valores humanos.

PRCTICAS

1. Califiquen a su empresa con la escala del 5 (reprobado) al 10 (so-


bresaliente) en cada uno de los ocho factores que enumera el libro
de Peters y Waterman.

2. Escriban dos descripciones paralelas:

* Mi concepto de una personalidad sana y triunfadora


* Mi concepto de una empresa sana y triunfadora

3. Con objeto de identificar mejor los valores de la empresa, cada


uno redacte un perfil histrico de la misma, en forma autobiogrfica
(es decir, la empresa habla en primera persona). Toquen los puntos
siguientes:

Quin soy

Cmo nac

De qu estoy ms orgullosa

Las personas ms importantes en mi nacimiento y mi desarrollo

Por qu la gente me aprecia y me quiere

Mis momentos ms difciles y crticos

Hasta dnde quiero llegar

etctera ...

..
10

LOS VALORES DE LA
SOCIEDAD MEXICANA

OBJETIVOS

l. Tomar conciencia de una constelacin de valores y antivalores


que configuran a nuestra sociedad mexicana, confirindole un seJlo
distintivo y peculiar.

2. A partir de dicho cuadro, determinar lneas de accin realista y


eficaz para un manejo de valores que redunde en el progreso em-
presarial y nacional.

1. Peculiaridades de nuestra sociedad

* En la cultura maya peridicamente una donceJla hermosa y noble,


ataviada con las ms ricas joyas, era arrojada al cenote sagrado con
gran solemnidad ... para que se ahogara. Era la novia privilegiada que
iba a unirse con el Dios de las aguas.

93
94 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

* En la cultura azteca, uno de los actos ms cotizados, valorizados y


celebrados consista en sacar con un cuchillo de pedernal el corazn
a centenares de hombres y presentarlos como ofrenda al Dios solar.

* En la India, una prctica imperativa y venerable ha sido reverenciar a


las vacas y a otros animales, y abstenerse de matarlos.

* En China era suma elegancia para las damas de la aristocracia, conser-


var los pies muy pequeos, soportando durante aos hormas tortu-
rantes.

* En ciertos pases de frica, tambin las damas elegantes, se torturan


el cuello estirndolo con un nmero creciente de anillos, porque con-
sideran de gran valor esttico el ostentar un cuello muy largo; quieren
imitar a las jirafas.

* En muchos lugares de la Europa cristiana de la Edad Media era punto


esencial del honor de un caballero ofendido, arriesgarse a ser destri-
pado -y a destripar al vecino-- en mutuo reto a duelo mortal.

* En la Iglesia Catlica se ha concedido desde hace muchos siglos, su-


blime valor, dignidad y prestigio al celibato: el no casarse por motivos
religiosos se supone "ms perfecto" que el casarse; y tambin a la
obediencia ciega, entendida como abandono de la propia voluntad en
manos de un jerarca que, en lo posible, piensa y decide por el sujeto.

Los valores son hechos humanos, y como tales difieren en las diver-
sas pocas y en las distintas culturas. No estamos frente a realidades de
tipo absoluto y universal, sino contingentes, relativas y mudables.
Lo que se conoce como "los ideales" no es ms que los valores subje-
tivados y adoptados por los individuos, por las instituciones, por los
pueblos y por las razas.
Todo esto constituye interesante objeto de estudio por parte de la psi-
cologa social.
Se han dado caracterizaciones tan generales como que "los sajones
son ticos, y los latinos estticos". Pero se puede ser mucho ms concreto
y especfico.
Al trazar el perfil de valores de un pueblo o de un grupo tnico, hay
que tomar en consideracin no slo los valores, sino tambin los anti-
LOS VALORES DE LA SOCIEDAD MEXICANA 95

valores: el cuadro real est en el claroscuro, no en el slo blanco ni en el


slo negro.

* * *
Qu decir de los valores y antivalores de la sociedad mexicana?
Si ya los valores de una persona son complejos, los de toda una nacin
son un verdadero maremgnum.
A priori tendremos que admitir que en nuestro pas es poco airoso el
manejo de algunos valores. En efecto, un pas que a pesar de poseer in-
mensas riquezas naturales, aparece subdesarrollado, con gravsimos
problemas sociales de pobreza, de marginacin, de desigualdades, de
explotacin del hombre por el hombre, y con una monstruosa corrupcin,
no queda muy bien parado.
El cuadro general que se muestra a los ojos del psiclogo social-y
de cualquier observador atento- muestra:
Una autodevaluacin enfermiza, en lugar de la sana y normal auto-
estima. El mexicano no confa en que vale; tiende a sentirse inferior,
aunque tiende tambin a tapar y disfrazar este sentimiento. De esto hay
muchos sntomas, que el lector podr fcilmente identificar, y conviene
que l lo haga en vez de que le demos aqu el plato ya servido. Sobre
esta plataforma de minusvala, muchos rasgos del mexicano aparecen
como ambivalentes (positivos y negativos al mismo tiempo), porque se
mueven en un continuum en el que del valor se pasa insensiblemente al
antivalor. Por ejemplo:

* Sentido de la libertad: tal vez por tantas manipulaciones a que se ha


visto sujeto a lo largo de la historia, el mexicano anhela la libertad;
pero es fcil presa de la confusin de libertad con libertinaje, y cae en
el individualismo y en la indisciplina; de aqu que sea poco capaz de
organizacin y colaboracin (cuando se le quiere involucrar en coo-
perativas por lo general fracasan), y que tienda a actuar con irres-
ponsabilidad en su puesto de trabajo.

* Sentido de la dignidad: el mexicano es celoso de ella como el que


ms; no se raja, no se doblega, se hace cargo de los gastos de sus ami-
gos, se acomide a pagar ("yo disparo la cena"); es leal a los amigos,
mientras no se trata de relaciones polticas. Pero la buena cualidad
fcilmente degenera en defectos: machismo, fanfarronera, conductas
pendencieras.
96 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

* Sentido de la cohesin familiar: un sano gregarismo lo liga a los con-


sanguneos y a las tradiciones familiares. Esta integracin familiar
hace al mexicano tolerante a las frustraciones de la vida y lo defiende
de la enfermedad mental o neurosis. Pero cuando rebasa cierta medida,
crea dependencia y una resignacin mal entendida. Por otra parte, al
valorizar tanto el ncleo familiar le cuesta trabajo integrarse a fondo
en la comunidad laboral: all es solidario y ac es individualista.

* Patriotismo: Tambin la patria tiene una connotacin de arraigo fa-


miliar. Pero cuando tiene ms de sentimiento eufrico que de valora-
cin y compromiso, se queda en patriotera.

* Resistencia: el mexicano es aguantador; pero esta cualidad no pocas


veces se convierte en estoicismo estril y en cinismo.

* Religiosidad: vivencia de respeto, sentido de lo sagrado. Pero a cada


vuelta de la esquina la vemos degenerar en fatalismo disfrazado de
"resignacin cristiana", en providencialismo pasivo y en fanatismo.

Es largo el captulo de los defectos de nuestras cualidades.


Por otra parte, se observan en el mexicano valores humanos que lo
hacen simptico y fundamentan esperanzas halageas. Es ingenioso,
hospitalario, servicial, alegre, fraternal; a todo mundo llama "mano", es
decir, hermano. Es entusiasta, si bien, se queda en llamaradas de petate.
Cualquier administrador con un sano sentido de realismo toma en
cuenta la situacin social tal y como es, pues la buena administracin
nace de un dilogo entre los dirigentes y el personal. El gran literato
Alejandro Manzoni sola decir que la mayor sabidura posible en este
mundo consiste en saber tomar a los hombres como son, y no como de-
bieran ser ni como nos gustara que fueran.

2. Valores y antivalores de la empresa mexicana

Hemos hablado de los valores de la sociedad mexicana; ahora hablemos


de los valores en la empresa mexicana. Es natural que los valores de la
primera se reflejen en la segunda.
Tiene sentido empezar con una distincin: En principio, tericamente,
la empresa mexicana --como cualquier otra- adopta todos los valores
positivos. No hay empresa que no afirme ir en pos del servicio, la justicia,
LOS VALORES DE LA SOCIEDAD MEXICANA 97

la honradez, la solidaridad, la excelencia, la responsabilidad, la eficiencia,


etctera ...
Pero, en concreto, en la realidad de la accin, slo algunos de los
valores llegan aformar parte de la vida de nuestras empresas. Habra
que leer todo un tratado de psicologa del mexicano en el trabajo; lo cual
rebasa los propsitos de este curso, y constituye el tema del manual n-
mero 4 de esta misma serie.
Entre los valores y antivalores observables en la empresa mexicana,
destacan:

La baja autoestima, que se traduce en bajas aspiraciones, en escasa


iniciativa, en motivaciones ms hacia el satisfactor econmico inme-
diato (la paga quincenal) que hacia los valores intrnsecos del trabajo
productivo y creativo. As como no hay mucha conciencia de ser in-
dividuos valiosos, tampoco se piensa en el propio grupo como muy
valioso y triunfador.

Desde otro punto de vista, la autodevaluacin origina el paternalismo


de los dirigentes.

El anhelo enfermizo de libertad: se manifiesta como indisciplina,


necesidad compulsiva de "relajo" y mana de inventar "puentes"
para no ir a trabajar.

La tradicin secular de manipulacin por parte de los dirigentes ci-


viles y empresariales hace que los mexicanos de clase popular tiendan
a cerrarse (refugiarse) en la cohesin familiar; que desconfen de los
extraos, no se identifiquen con la institucin y no consoliden un
sentido de pertenencia institucional (amor a la camiseta). *

Otra reaccin a la conciencia de ser manipulado es reflejar la hostili-


dad a las figuras de autoridad en forma de poca productividad; y
otra, encauzar la propia creatividad en cosas ajenas al trabajo, inhi-
bindola y bloquendola en el desempeo laboral.

Trabajando yo en la Secretara de la Presidencia de la Repblica, en 1976, particip


en un estudio que vino a realizar un notable socilogo holands, Ren De Vicq, sobre la
empresa mexicana. Uno de los resultados sobresalientes era que los directores en general
no confan plenamente ms que en sus amigos y parientes (su grupo, su gente), de modo
que se crean pequeas mafias. El estudio, por cuanto s, qued indito.
98 LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA

Despus de haber mencionado la utopa (= la empresa mexicana ena-


morada de todos los grandes valores) y de haber echado un vistazo a la
realidad prosaica (= la empresa mexicana enredada en muchos anti-
valores), nos conviene da un tercer paso: el del deber ser.
Cules son los valores que los gerentes deben promover a partir de
la situacin real? I
En principio, los que mayormente responden a las carencias:

Hacer subir la autoestima de todo el personal.

Reforzar la colaboracin, el sentido de equipo.

Reforzar el sentido de pertenencia con un sano orgullo, no indi-


vidualista sino corporativo. Que se cumpla aquello de que"cuando
uno se siente importante, las jornadas de trabajo resultan intere-
santes y productivas".

Desarrollo de lo que nuestros vecinos del norte llaman "need for


achievement" (necesidades de logro) y que tan lejos los ha llevado
por los caminos del progreso y del poder.

Ofrecer campo a la creatividad de cada quien.

Lanzarse a proyectos de gran envergadura, a plazos de muchos


aos. En los pases ricos son comunes los proyectos a 20, 30 Y
ms aos, que suponen gran capacidad de organizacin.

PRCTICAS

l. Elaboren una lista lo ms larga posible de manifestaciones de la


autodevaluacin (o carencia de autoestima) del mexicano.

NOTA: El tema es de tanta importancia, que ofrezco un desarrollo


en apndice al fin de este libro.

2. Con objeto de sensibilizarse a los matices y graduaciones de los


valores y de no enfocar las cosas en blanco y negro, sealen ellu-
gar que segn ustedes corresponde a su empresa en un continuum
de cero a cien. Consideren, entre otras cosas, las siguientes polari-
dades: