Apostila Fundamentos Do Gerenciamento de Projetos

Fundamentos do
gerenciamento de projetos
Apostila
FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 1

NDICE
APRESENTAO 7
AULA 1: EVOLUO 8
INTRODUO 8
CONTEDO 8
PROJETOS 8
MUDANA DE PARADIGMA 9
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XVIII E XIX 11
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS INCIO DO SCULO XX 12
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS SCULOS XX E XXI 14
SURGIMENTO DA CONCEPO DE PROJETO 15
CONCEITO DE PROJETO 16
PROJETOS SINGULARES 18
EXEMPLO 1 19
EXEMPLO 2 21
ATIVIDADE PROPOSTA 22
MUDANAS DE SUBSISTEMAS 23
ATENDIMENTO AO CLIENTE 24
PRESTAO DE SERVIOS 25
MOMENTO PESQUISA 26
EXERCCIOS DE FIXAO 26
REFERNCIAS 28
AULA 2: CONCEITOS BSICOS 29
INTRODUO 29
CONTEDO 29
INTRODUO 29
PROJETOS E ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO 30
DIFERENA ENTRE PROCESSO E PROJETO 31
PROGRAMA 32
CARTEIRA DE PROJETOS (PORTFOLIO) 33
SUBPROJETO 34

STAKEHOLDERS 34
ESCRITRIO DE PROJETOS 36
INFLUNCIA DOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 37
TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL 39
ESTRUTURAS COMPOSTAS 45
SUCESSO DO PROJETO 46
MOMENTO PESQUISA 47
APRENDA MAIS 47
REFERNCIAS 49
AULA 3: CICLO DE VIDA DO PROJETO 50
INTRODUO 50
CONTEDO 50
INTRODUO 50
ELEMENTOS CONCEITUAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 51
REPRESENTAES GRFICAS DA DINMICA DE FLUXO 53
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 56
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO: TEMPO X NVEL DE ESFORO 57
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO: CURVA DE ESFORO NO TEMPO X APLICAO DE
PESSOAL 59
IMPACTOS NA DINMICA DE FLUXO: TEMPO X INCERTEZA DO RISCO 61
APRENDA MAIS 63
REFERNCIAS 65
AULA 4: PROCESSOS 66
INTRODUO 66
CONTEDO 66
INTRODUO 66
GRUPOS DE PROCESSOS 68
OS PROCESSOS DO PMBOK 5 70
GRUPO DE PROCESSO DE INICIAO 72
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 74
GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO 75

GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 76
GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO 77
APRENDA MAIS 78
REFERNCIAS 81
AULA 5: REAS DO CONHECIMENTO 82
INTRODUO 82
CONTEDO 82
INTRODUO 82
EXEMPLOS DE BOAS PRTICAS E METODOLOGIAS 84
REAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 86
REFLEXO 92
APRENDA MAIS 94
REFERNCIAS 95
AULA 6: CERTIFICAO PMI 97
INTRODUO 97
CONTEDO 97
INTRODUO 97
CONCEITOS DE CERTIFICAO 98
CONSIDERAES SOBRE A CERTIFICAO PELO PMI 102
CERTIFICAO PELO PMI 103
CERTIFICAES PROFISSIONAIS 105
OUTRAS CARACTERSTICAS DO PMI 106
PREMIAES RELACIONADAS AO PMBOK 107
APRENDA MAIS 108
REFERNCIAS 110
AULA 7: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - TAP 111
INTRODUO 111
CONTEDO 111
INTRODUO 111

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAO 113
O GERENTE DO PROJETO COMO INTEGRADOR 114
ZONAS DE PRIORIDADE 116
ESCOLHA DO GERENTE DE PROJETO 118
DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): ENTRADAS 121
DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): FERRAMENTAS E
TCNICAS 124
DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): SADAS 124
APRENDA MAIS 125
REFERNCIAS 127
AULA 8: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - PROCESSOS 129
INTRODUO 129
CONTEDO 129
INTRODUO 129
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAO 130
DETALHAMENTO DO PROCESSO DE ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO 135
DETALHAR O PROCESSO DE MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 138
DETALHAR O PROCESSO DE REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS 140
DETALHAR O PROCESSO DE ENCERRAR O PROJETO OU FASE. 142
CONCLUSO 145
APRENDA MAIS 145
REFERNCIAS 147
CHAVES DE RESPOSTA 148
AULA 1 148
ATIVIDADE PROPOSTA 148
AULA 2 148
AULA 3 149
AULA 4 149

AULA 5 149
AULA 6 149
AULA 7 150
AULA 8 150
CONTEUDISTA 151

Fundamentos do Gerenciamento de
projetos - Apostila
Apresentao
Se desejarmos gerenciar projetos, deveremos no s conhecer os principais
conceitos que envolvem essa atividade mas tambm identificar como vem
sendo concebida a viso das pessoas a respeito do assunto.
Afinal, tais noes se modificam na medida em que as organizaes so

analisadas, de forma distinta, pela sociedade.
Nesta disciplina, definiremos os fundamentos que sustentam a gerncia de

projetos e permitem a construo de metodologias para sua aplicao nas
empresas.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:
Definir os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de

projetos tais como iniciao, planejamento, execuo, monitoramento
e controle, e encerramento;
Identificar o ciclo de vida de um projeto e os processos relacionados a
sua administrao.

Aula 1: Evoluo
Introduo
Entender a ferramenta de gerenciamento de projetos vai muito alm do que
apenas aplicar uma ou mais metodologias de gerncia no ambiente
empresarial.
Trata-se de observar como o homem compreende a noo de projeto e como

esta se insere dentro da organizao contempornea.
Nesta aula, conheceremos a evoluo histrica desse conceito, identificando

seus desdobramentos na atualidade.
Objetivos:
Conceituar projeto;
Definir as diversas dimenses de singularidade aplicadas a projetos.
Contedo
Projetos histricos
Quando pensamos em projetos, muito nos questionamos quanto a sua
constituio e quanto metodologia adotada pelas empresas para a aplicao
da ferramenta de gerenciamento de projetos.
Mas acabamos nos esquecendo de que esta uma tarefa que realizamos
desde os tempos mais remotos: GERENCIAR PLANOS DE TRABALHO.
Quer ver alguns exemplos? Entre os primrdios, podemos citar as grandes

construes da antiguidade realizadas pelo homem, tais como: Milenar
pirmide do Egito Plancie de Giz e Coliseu.

Galeria de vdeos
Assista ao vdeo A Necrpolis de Giz.
Muitas dessas construes s foram concludas aps geraes at chegarem s

obras monumentais que conhecemos hoje:
Mas ser que possvel pensarmos nesses monumentos histricos sem os

associarmos, incialmente, a um projeto? Provavelmente, NO!
Ao longo desta disciplina, entenderemos como esse conceito aplicado na

atualidade, o que as organizaes esperam ao elaborar projetos e como
podemos gerenci-los.
Mudana de paradigma
H muito tempo, o ser humano vem buscando formas possveis de executar
aes de difcil concretizao.
Os exemplos mais clssicos dessa tentativa incluem projetos de Engenharia

cujo resultado um objeto tangvel1. Nesses casos, podemos identificar
objetivos, recursos, custos e funcionalidades tpicos de um plano de trabalho.
Alm disso, dados histricos registram que, desde a antiguidade, esses

elementos j eram exigidos para a finalizao de um projeto.
1 Tangvel
Termo cuja origem vem do latim tangiblis e nos remete a tudo aquilo que podemos tocar
ou, em sentido mais amplo, perceber de maneira precisa.

Mas, no perodo do Renascimento2 e do Iluminismo3, houve uma mudana
significativa no padro de realizao de atividades: o conhecimento voltou a
ser o foco das atenes.
A partir da criao das Escolas Politcnicas na Frana, surgiu o novo

paradigma da sistematizao da aprendizagem e do saber. Nesse cenrio, o
elemento-chave de diferenciao passou a ser a METODOLOGIA4.
Entenda, a seguir, como essa noo auxiliou o gerenciamento de projetos.
2
Renascimento
Movimento cultural que surgiu na Itlia, no sculo XV, contra as concepes teocntricas
medievais.
Sua principal caracterstica filosfica foi a transio do teocentrismo que considerava

Deus como o centro do universo para o antropocentrismo que colocava o homem
nessa posio.
Logo, a partir dessa manifestao de ordem artstica, cultural e social, o homem passou a
ser o centro de todos os interesses, e seu bem-estar constitua a preocupao primeira da
sociedade.
Apesar de revolucionria para a poca, essa concepo de vida no era completamente

nova, pois a antiga civilizao greco-romana j defendia a liberdade e a dignidade do
indivduo em busca do homem ideal do ponto de vista cvico , intelectual e fsico.
justamente o renascer da cultura clssica que justifica a nomenclatura desse perodo da

histria.
Adaptado de: http://www.notapositiva.com/dicionario_historia/renascimento.htm
3
Iluminismo
Movimento intelectual que ocorreu na Europa, no sculo XVIII, e teve sua maior
expresso na Frana palco de grande desenvolvimento da Cincia e da Filosofia.
Tambm conhecido como poca das Luzes, esse perodo foi marcado por transformaes
na estrutura social europeia, na qual os temas de discusso giravam em torno da
liberdade, do progresso e do homem.
Disponvel em: http://www.significados.com.br/iluminismo/. Acesso em: 2 set. 2013.
4
Metodologia
Palavra derivada do vocbulo mtodo, do latim methodus, que significa caminho ou via
para a realizao de algo.

Metodologia aplicada a projetos sculos XVIII e XIX
Na antiguidade, os mtodos de realizao de projetos aplicavam-se apenas a
objetos similares tais como as prprias Pirmides do Egito ou as cmaras
morturias do Vale dos Reis.
Mas, a partir da Revoluo Industrial, fica claro que a metodologia para a

execuo de projetos era necessria. J durante o sculo XIX, essa
necessidade tornou-se mais evidente na realizao de grandes e complexos
projetos ainda que focados em Engenharia.
Em virtude do desenvolvimento da economia e do crescimento das demandas

da sociedade, era preciso criar uma estrutura industrial em escala o que s
aconteceria se os modelos de projetos fossem sistematizados.
Por isso, esse perodo foi marcado pelo esforo de sistematizao de grandes
projetos fomentados pelos governos de diversos pases.
Veja, a seguir, alguns exemplos criados dentro e fora do Brasil.
Entre os projetos que se destacaram pela aplicao de mtodos de execuo,

podemos citar a construo de dois navios em territrio nacional, ainda no
perodo colonial:
Nau Belm localizado em um estaleiro do Par;
Nau So Sebastio 5 localizado no arsenal da Marinha do Rio de
Janeiro.
5
De acordo com Greenhalgh (1951):
No se conhece quem foi o autor do risco [nome que se dava, antigamente, ao projeto]
tampouco se sabe de onde veio a mo de obra especializada empregada na construo.
Tinha 59,6 metros de comprimento, 15,5 metros de boca e 13 metros de pontal. Segundo
consta, o preo de sua construo, incluindo armamento e equipamento, foi de 50 Contos
de Ris.

Como exemplos de grandes construes fora do Brasil, podemos citar:
A malha ferroviria americana;
Os metrs de Paris e de Londres;
A indstria naval europeia;
O Canal de Suez;
A Torre Eiffel etc.
Ateno
Nas indstrias, ainda existia o paradigma da elevao do esforo

atrelado ao aumento de horas de trabalho e a linearidade na
produo em escala.
Galeria de vdeos
Para saber mais sobre os grandes projetos construdos fora do

Brasil, assista aos seguintes vdeos:
Histria do Canal de Suez;
150 anos do metr de Londres.
Metodologia aplicada a projetos incio do sculo XX

O incio do sculo XX destacou-se como o momento em que as metodologias
aplicadas a projetos se fortaleceram.
Entre aqueles que contriburam para implementar os modelos atuais de

trabalho, podemos citar:

Frederick Taylor
Os princpios defendidos por Taylor6 eram a sistematizao de processos
industriais e a busca de melhores resultados dentro das organizaes.
Henry Gantt
Os diagramas de Gantt7 utilizados at hoje, com poucas modificaes
permitiram um melhor conhecimento dos fluxos de trabalho tais como a
integrao de aes, as interdependncias em termos de concretizao de
tarefas e os conflitos.
6
Taylor
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no incio do sculo
XX ao introduzir o conceito da chamada Administrao Cientfica base sobre a qual se
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administrao.
Preocupado em estudar o tempo das aes humanas nas fbricas, Taylor acreditava na
possibilidade de reduo dos tempos mortos e dos movimentos desnecessrios do
operador, o que ampliaria as condies de otimizao de qualquer processo de trabalho.
Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/.
7
Henry Gantt
Engenheiro mecnico e assistente direto de Frederick Taylor, conhecido como o pai das
tcnicas de planejamento e controle do trabalho. Estudando detalhadamente a ordem das
operaes laborais, Gantt observou que o ser humano resistia a mudanas e a normas
grupais que afetavam diretamente sua produtividade.
Com o objetivo de manter o bem-estar dos trabalhadores articulado ao aumento de sua

eficincia operacional, ele construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que
esboavam a sequncia e a durao de todas as suas atividades.
Esses grficos de Gantt se converteram em eficientes ferramentas analticas de

gerenciamento de projetos empresariais e, consequentemente, deram origem a outros
mecanismos mais modernos de avaliao de processos de trabalho como, por exemplo, a
Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
Adaptado de: http://www.programabrasil.org/henry-gantt/#.UbuH3vmG1oM.

Nesse cenrio, as expectativas pela disponibilidade e rapidez de produtos e,
ao longo do sculo, por servios ocasionou uma contnua preocupao com o
fator tempo.
Toda essa apreenso se refletiu nos mtodos de desenvolvimento de projetos,

que buscavam associar as atividades a seu perodo de realizao e aos
resultados esperados. No de se estranhar que o tempo seja um dos focos
do gerenciamento de projetos.
No incio do sculo XX, as metodologias aplicadas a projetos que associavam

atividades, tempo e resultados se difundiram, rapidamente, em toda a rea de
conhecimento de Engenharia.
Veja alguns exemplos extrados de um relatrio de acompanhamento de

projeto de aterro e estabilizao de cais do complexo da ilha das cobras no Rio
de Janeiro:
Metodologia aplicada a projetos sculos XX e XXI

Somente aps a Segunda Guerra Mundial, os mtodos aplicados a projetos
passaram a se desenvolver de forma massiva at chegarem queles que
conhecemos hoje.
O ponto de mudana foi a incorporao das seguintes metodologias:

Program Evaluation and Review Technic (PERT) oriunda de projetos
da indstria naval de defesa americana;
Critical Path Method (CPM) criada para auxiliar na manuteno de
plantas fabris.
Embora sua fonte de criao fosse distinta, ambas as tcnicas matemticas

passaram a ser adotadas rapidamente e de forma conjunta, associadas ao
diagrama de Gantt que j se usava em larga escala.

Atualmente, h diversas metodologias que nos auxiliam em projetos algumas
com foco em determinadas reas de negcios e outras que podem ser
implementadas, de forma transversal, em vrias reas. Entre elas, destacamos
o Project Management Institute (PMI)8.
Material complementar
Para saber mais sobre as metodologias de gerenciamento de

projetos, leia os seguintes artigos complementar no ambiente
virtual:
PERT/CPM Manual do usurio;
Metodologias em gerenciamento de projetos e sua
implantao em Tecnologia da Informao (TI).
Surgimento da concepo de projeto

Como vimos ao longo deste estudo, desde os tempos mais remotos, alguns
projetos j vinham sendo implementados pelo homem na sociedade.
Embora no nomeados como tal, esses empreendimentos ou essas

construes eram realizados com base em certas metodologias de execuo.
A evoluo dessa sistematizao deu origem queles planos de trabalho

desenvolvidos atualmente dentro das organizaes: os PROJETOS.
Voc saberia definir esse conceito?
8
Project Management Institute (PMI)
Maior instituio internacional da atualidade dedicada ao conhecimento relacionado a
gerenciamento de projetos.

Pautados em uma viso contempornea, Kaplan e Norton (2004) consideram
que as escolhas estratgicas realizadas por uma empresa se materializam pela
operacionalizao de sua misso e de sua viso.
Essas estratgias, por sua vez, desdobram-se em iniciativas ou aes,

estruturando um verdadeiro PROJETO.
Para entender melhor essa concepo, veja, a seguir, algumas definies

difundidas na rea de negcios.
Conceito de projeto
Na literatura mundial da rea de negcios, encontramos diversas definies de
PROJETO que possuem aspectos em comum. Veja sua evoluo ao longo do
tempo:
Norma francesa X-50-105 (1991)

Passo a passo especfico que permite estruturar, metdica e
progressivamente, uma realidade futura. [Ele] definido e colocado
em servio para elaborar a resposta necessidade de um utilizador,
de um cliente ou de uma clientela, e implica um objetivo e aes a
serem empreendidas com recursos dados.
Disponvel em: http://www.norme-standard.com/47741/x50-105-aout-1991/.
Acesso em: 3 set. 2013.
Gasnier (2001)
Conjunto de aes conduzidas para atingir um objetivo, com uma
organizao bem definida. Essas aes comportam,
particularmente, fases de estudo e de realizao. A aplicao de
uma estrutura de projeto justifica-se desde que o objetivo a atingir
necessite de uma coordenao de atividades transversas
multifuncionais.

ISO 10006 (2003)
Processo nico consistente com um conjunto ordenado e
controlado de atividades com data de incio e trmino, conduzido
para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo
restries de tempo, custo e recursos.
Disponvel em: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=36643.
Acesso em: 3 set. 2013.
PMBOK (2008)
Esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Definio acadmica (2009)

Empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza
recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos
predefinidos.
Conjugando esses conceitos, podemos considerar os seguintes aspectos tpicos

de um projeto:
Temporalidade finita;
Objeto final definido;
Uso de recursos no processo de transformao.
Mas se todos os projetos possuem caractersticas comuns, o que determina

sua particularidade? Descubra-o a seguir.

Para saber mais sobre a evoluo do gerenciamento de

projetos, leia os seguintes textos:
Gesto de projetos abordagem conceitual;
Gerenciamento de projetos Dissertao de Paula
Torreo.
Projetos singulares
Vamos retomar alguns exemplos de monumentos criados pelo homem que
apresentamos no incio da aula tais como as Pirmides do Egito, a Grande
Muralha da China e a Torre Eiffel.
Considerando essas construes e o que estudamos at o momento, voc

acredita que cada projeto possui SINGULARIDADE9?
Se sua resposta foi positiva, voc est correto: a percepo da singularidade

pode estar associada a um objeto nico que surge do trmino de um projeto.
E cada um desses empreendimentos um objeto particular.
Quando essa observao foi transferida para o modelo industrial, a

singularidade do objeto PRODUTO , que se centrava na noo de projeto
nico, passou a relacionar-se, tambm, ideia de operacionalizao.
9
Singularidade
s.f. Qualidade do que singular, unicidade. Peculiaridade distintiva essencial;
particularidade. Modo extraordinrio de pensar, falar ou proceder; excentricidade.
Qualidade do que no comum; originalidade.
Adaptado de: http://www.dicio.com.br/singularidade/; http://aulete.uol.com.br/singularidade.

Afinal, a produo em escala e a reproduo fidedigna de modelos originais
exigidas pela poca demandava essa mudana passo fundamental para a
garantia de qualidade e de conformidade dos produtos.
Sendo assim, o projeto se configurou como o primeiro passo para a produo

operacional. Isso nos permite diferenciar os conceitos de PROJETO e
OPERAO.
Veja, a seguir, alguns exemplos de projetos que implicaram operaes.
Para saber mais sobre a noo de singularidade aplicada a

contratos pblicos no Brasil, veja o conceito de que trata o
Artigo 25, Inciso II, da Lei n 8.666/93.
Exemplo 1
Considere uma indstria metalrgica voltada para a construo naval de 1920
que tenha projetado um dique seco para fazer reparos em navios at
determinada tonelagem.
Esse projeto de construo poderia se concretizar no perodo estipulado de,

por exemplo, 10 anos. A partir desse momento, ele entraria em operao,
ainda que as caractersticas do objeto gerado no fossem modificadas tais
como a obsolescncia tecnolgica ou o requisito do cliente.
Veja, nesta sequncia, a representao do referido projeto:

Obra do dique em andamento.
Projeto do dique terminado recebendo um navio da poca.
Observe que o restante da infraestrutura do estaleiro ainda se encontra em

construo.

Dique em configurao mais recente, sem alteraes do projeto original de
1920. Sua operao e suas atividades de manuteno ocorreram de forma
contnua e ininterrupta por cerca de mais de 70 anos.
Exemplo 2
O mesmo caso citado no exemplo anterior pode ser aplicado a um objeto
especfico e replicvel.
Tomemos como base um produto que esteja em produo por mais de 80

anos e que tenha sofrido pouqussimas mudanas em relao ao projeto
original.
Na indstria, encontramos muitos produtos desse tipo que ainda se mantm

atualizados no mercado em relao ao cliente que os utiliza.
Veja, por exemplo, a evoluo da propaganda do Biotnico Fontoura produto

que continua em linha de produo at hoje:

Para saber mais sobre o produto Biotnico Fontoura, conhea a

empresa que controla sua produo e distribuio:
Hypermarcas.
http://www.hypermarcas.com.br/marca_medicamento.php?id=190
Atividade proposta
Ambos os exemplos apresentados anteriormente nos remetem singularidade
dos produtos. Assim como esses casos, h diversas situaes similares no
mercado.
Vamos, agora, ampliar essa perspectiva de singularidade em um projeto,

aproveitando o exemplo 2 que acabamos de analisar.
Ao longo de mais de 100 anos de produo, observamos inmeras mudanas

na forma de apresentao do produto Biotnico Fontoura ao consumidor. Em
virtude dessas alteraes, o que caracterizaria a singularidade de seu projeto
original?

Mudanas de subsistemas
Combinando as dimenses de singularidades expostas neste estudo, possvel
entender como a indstria aplicou o gerenciamento de projetos ao longo da
segunda metade do sculo XX.
O objetivo era no s gerar produtos mas tambm deixar de lado a

necessidade de reinvent-los a cada mudana acarretada pelo tempo.
Uma decorrncia direta e atual dessa atitude envolve os grandes

conglomerados fabris como, por exemplo, os produtos da KIA e da Hyundai.
Desde o final do sculo passado, ambas as fbricas compartilham

infraestrutura fabril e mantm produtos finais diferenciados cada qual com
um projeto individualizado.
A perspectiva de compartilhamento a que nos referimos acabou sendo

sedimentada pela concepo sistmica que, desde o final da dcada de 60,
vem permitindo conceber as organizaes como sistemas abertos que
interagem com o ambiente.
Em outras palavras, a empresa vista como um conjunto de partes que forma

um todo com elevado grau de interdependncia e objetivos predefinidos. Cada
parte, por sua vez, comporta-se como um subsistema desse todo no qual est
inserida.
Logo, as mudanas que ocorrem em determinados processos dentro de

empresas representam alteraes desses subsistemas, e no dos sistemas
maiores a que pertencem.
Por isso, possvel que haja projetos voltados apenas para modificaes
pontuais, sem que toda a organizao precise apresentar um resultado

finalstico novo e sim mais rentvel ou que melhor atenda aos requisitos do
ambiente.
Para saber mais sobre as marcas coreanas da Kia e da

Hyundai, que iniciaram, em 2011, o processo de operao de
suas unidades no Brasil, leia a notcia Hyundai e Kia
exportaram mais de 2 milhes de veculos em 2011.
Atendimento ao cliente
A crescente difuso do conceito de empresa como conjunto de subsistemas
trouxe benefcios produtividade e eficincia na indstria. E essa
flexibilidade se estendeu, tambm, ao consumidor.
Alm da percepo de que a singularidade estava relacionada aos projetos e

aos processos que envolviam sua operao, surgiu uma nova viso associada
personalizao do produto para o cliente.
Agora, o foco estava na customizao do projeto original para atender s

exigncias dos consumidores.
Como exemplo de empresa que tomou essa atitude em relao a seu pblico-
alvo, podemos citar a Fiat, que, em 2010, enfatizou a possibilidade de o cliente
escolher entre mais de 9 milhes de combinaes de seu produto, permitindo-
lhe obter um carro efetivamente nico.

Ateno
Embora compartilhassem recursos na realizao de processos que

levavam gerao do produto, muitas vezes, as organizaes se
deparavam com requisitos NICOS em funo do atendimento
oferecido ao cliente.
Para saber mais sobre a atitude da Fiat em prol da atrao de

clientes, leia o anncio oficial de customizao de seus
produtos divulgado em 2010: Novo Uno. Novo Tudo.
Prestao de servios
Atualmente, podemos aplicar a concepo de singularidade no apenas ao
atendimento ao cliente, atravs da personalizao de produtos, mas tambm
rea de prestao de servios. Nesse caso, a possibilidade de customizao vai
muito alm dos elementos fabris.
Mas voc deve estar se perguntando: como associar projetos a essa

perspectiva?
Ora, no momento em que um contrato firmado formalmente e de modo

consensual entre o cliente e o prestador de servio, determinam-se os
requisitos do consumidor bem como os direitos e as obrigaes das partes.
Por definio, um contrato nico em funo dessas obrigaes. justamente

essa singularidade do objeto contratual que aparece na aplicao mais recente
do gerenciamento de projetos dentro das organizaes.

Todo contrato pode gerar para o contratado a criao de um projeto voltado
para o atendimento da singularidade ali acordada com o cliente.
Ancorado nessa particularidade, o contratado pode gerir seu negcio por

projetos, ainda que este seja baseado em processos sistematizados e
compartilhe recursos em sua infraestrutura.
Um exemplo que tanto pode ser aplicado na rea pblica quanto na privada
a terceirizao de servios de limpeza.
Da tica do contratante, trata-se de uma operao atividade rotineira ,

mas, na viso do contratado, esse projeto est associado singularidade que
rege a terceirizao na forma de um contrato.
Momento pesquisa
Ao longo deste estudo, identificamos situaes do passado similares quelas
em que, atualmente, aplicamos o gerenciamento de projetos.
A partir dos exemplos expostos, pesquise, na regio em que vive, casos

semelhantes e compartilhe-os com seus colegas no Frum de discusses
apresentando relatos, fotos, vdeos ou links sobre o assunto.
Exerccios de fixao
Questo 1
O Coliseu de Roma foi construdo entre os anos 70 e 90 d.C. Iniciado por
Vespasiano e inaugurado, mais tarde, por Tito, esse empreendimento colossal
podia sustentar cerca de 50.000 espectadores em seu interior em trs
andares de edifcio.

Esse local funcionou como rea de entretenimento para a cultura vigente da
poca por quase 500 anos. Comparando sua construo com os modelos
contemporneos, podemos consider-lo:
a) Uma operao de edificao.

b) Um projeto, somente aps sua inaugurao.
c) Um projeto, ainda que tenha demorado cerca de 20 anos para ser
finalizado.
d) Um pseudoprojeto, porque no ficou pronto durante o perodo de
governo de Vespasiano.
e) Uma operao, pois o perodo de construo foi inferior ao tempo em
que ficou em funcionamento.
Questo 2
De acordo com Dinsmore (2009), um empreendimento nico com incio e fim
determinados que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir
objetivos predefinidos, chamado de:
a) Projeto
b) Atividade
c) Operao
d) Metodologia
e) Singularidade
Questo 3
O conceito de singularidade nos leva identificao da existncia de
determinado objeto que possui:
a) Um projeto nico.
b) Mltiplos projetos.
c) Mltiplas operaes.
d) Uma operao nica.

e) Mltiplas metodologias.
Referncias
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos. 2. ed. So Paulo: IMAM, 2001.
GREENHALGH, J. O arsenal de Marinha do Rio de Janeiro na histria:

1763-1822. Rio de Janeiro: A Noite, 1951. v. 1.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratgicos convertendo ativos

intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.

Aula 2: Conceitos bsicos
Introduo
Definir conceitos fundamental construo e aplicao de qualquer
metodologia.
No ambiente empresarial, por exemplo, precisamos otimizar, a todo instante,

os processos em funo da realidade to mutvel do mundo dos negcios.
Por isso, a cada movimento em direo mudana, a dinmica metodolgica

aplicada s atividades organizacionais sofre algum tipo de adaptao, o que
requer o estabelecimento de novas concepes de desenvolvimento de
projetos.
Nesta aula, voc conhecer as principais definies relacionadas ferramenta

gerenciamento de projetos e as transformaes que ocorrem ao longo de suas
etapas.
Objetivos:
Explicar as estruturas organizacionais de projetos;
Identificar os elementos do ciclo de vida do projeto.
Contedo
Introduo
Na primeira aula, estudamos a evoluo do conceito de projeto e entendemos
como a questo da singularidade afeta a percepo dessa ideia.
Agora, vamos detalhar algumas noes gerais relacionadas ao gerenciamento

de projetos.

Projetos e atividade de gerenciamento
Voc sabia que podemos associar o conceito de projeto aos aspectos
relacionados natureza da atividade de gerenciamento?
Veja, a seguir, algumas caractersticas atribudas a ele:

O projeto no existe a partir da organizao que o suporta, mas decorre
de uma necessidade de mercado ou da instituio.
Todo projeto possui um objetivo bem definido que resulta em
tangibilidade, ainda que esta apresente detalhamento.
O projeto possui incio, meio e fim bem delimitados.
No devemos confundir projeto algo singular com operao uma
atividade rotineira ou repetitiva.
Projetos consomem recursos humanos, financeiros e materiais ao longo
do tempo.
As escolhas estratgicas que determinam os limites do projeto podem
gerar conflitos frequentes entre qualidade, custo e prazo.
Como decorrncia de seu ciclo finito, os recursos no gastos e
incorporados ao objeto finalstico so dispersos aps o trmino do
projeto.
possvel desenvolver projetos em diferentes sistemas de produo, tais como

nos modelos de:
Produo em massa em indstria alimentcia ou txtil (linha de
produo);
Produo em lote em indstrias de equipamentos ou em montadoras;
Produo de baixo volume e grande porte em obras de engenharia ou
em indstria naval.
Entretanto, para aplicar a ferramenta de gerenciamento a cada um deles, a

organizao precisa atender a certos requisitos. Ao longo desta aula,
estudaremos alguns modelos de estrutura que facilitam a gerncia de projetos
nas empresas, mas, antes, vamos nos ater a tais condies.

Se a empresa busca gerenciar seus projetos, preciso implementar boas
prticas de gesto.
Veja, agora, aquelas recorrentes no ambiente organizacional:

Foco na melhor e constante escolha de estratgias.
Reconhecimento da necessidade de ferramentas de planejamento.
Incorporao da governana corporativa ao modelo de gesto.
Mapeamento, padronizao e integrao de processos.
Sistema de mtricas integrado ao planejamento e ao controle da ao
planejada.
Compromisso com a garantia da conformidade dos processos.
Eficincia na alocao de recursos disponveis.
Diferena entre processo e projeto

Sabemos que h muitas semelhanas entre processos e projetos. Afinal, em
todo projeto, processos so realizados, mas nem todo processo um projeto.
Como podemos, ento, diferenci-los? Vejamos:
O processo sempre ser contnuo e repetitivo enquanto determinada

estrutura o suportar.
O projeto possui uma definio clara no tempo e singular. Sua estrutura

suportada enquanto ele existe e extinta quando o projeto acaba.
Ambos utilizam os recursos disponveis como fator limitante e devem ser

planejados, executados, controlados e geridos por pessoas. Vamos ver um
exemplo?
Em uma organizao que pe em prtica mltiplos projetos simultneos, parte

de sua estrutura durar apenas enquanto determinado projeto estiver em
execuo.

A outra estar direcionada a processos de rotina, dando suporte a qualquer
projeto que exista ou venha a existir.
Um bom exemplo disso o caso de um setor de aquisies de uma empresa

que opera por projetos.
Independente do ciclo de vida de determinado projeto, a organizao precisa

sistematizar um processo de aquisies para atender a diversos planos de
trabalho.
Programa
Uma forma de gerenciar a complexidade de determinada situao integrar
projetos que possuem objeto especfico em um PROGRAMA que os agrupa de
forma coordenada, buscando gerar vantagens no conjunto dos projetos.

Esse caso pode ocorrer, por exemplo, quando:
O objeto resultante do projeto faz parte de uma relao maior com
certo cliente;
H forte compartilhamento de recursos potencialmente eficientes em
virtude de seu gerenciamento integrado.
Carteira de Projetos (Portfolio)

A partir de agora, vamos tratar do coletivo de projetos. Para dar incio a essa
discusso, voc saberia identificar a diferena entre portflio e programa?
simples: o portflio ou carteira de projetos mais abrangente porque pode

incorporar o conjunto de projetos e programas de uma empresa ou de alguma
rea da organizao.
Para entendermos melhor as relaes que podem existir entre os componentes

de um portflio de projetos, normalmente, associamos uma estrutura a ele,
que contm:
Projetos;
Programas;
Agrupamentos locais, setoriais e corporativos.
Para saber mais sobre a composio da carteira de projetos,

leia os seguintes artigos:
"Um estudo de caso sobre gerenciamento de portflio
de projetos a apoio deciso multicritrio;
Gerenciamento do portflio de projetos (PPM): estudos

de caso.

Subprojeto
J aprendemos que os programas agrupam projetos para melhor gerenci-los.
Da mesma forma, podemos subdividir um projeto em partes menores ou

SUBPROJETOS, tal como ocorre em um sistema.
Isso muito til, por exemplo, quando percebemos que vantajoso terceirizar
parte do projeto.
Como vimos na aula anterior, a singularidade do contrato firmado com a

terceirizada garante que tal subdiviso se mantenha integrada com o restante
do projeto.
Tambm podemos realizar essa segmentao quando escolhemos um membro

da equipe para gerenciar uma parte especfica do projeto.
Stakeholders
Os stakeholders 10 representam as organizaes, os grupos sociais ou os
indivduos que esto ativamente envolvidos no projeto e que possuem
interesses afetados positiva ou negativamente pela realizao ou no
execuo do projeto. Esse grupo pode exercer influncia sobre o projeto ou
at sobre seus resultados.
10
Stakeholders
Termo em ingls criado pelo filsofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito
utilizado nas reas de Comunicao, Administrao e Tecnologia da Informao. Seu
significado nos remete s partes interessadas em determinado negcio, ou seja, ao
pblico estratgico: pessoa ou grupo de pessoas mais importantes designadas a compor
um plano de negcios.
Ao entender a importncia dos stakeholders, o responsvel por esse planejamento

consegue ter uma viso mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de
que maneira eles podem contribuir para a otimizao desse projeto.
Adaptado de: http://www.significados.com.br/stakeholder/.

Embora haja partes interessadas peculiares a uma organizao ou a um
projeto, na maioria das vezes, podemos reuni-las em grupos afins.
Em virtude de sua importncia, o PMBOK 511 destacou e elevou o status dos

stakeholders.
O gerente de projeto e sua equipe no s devem conhec-los mas tambm

acompanhar suas necessidades e, at mesmo, buscar influenci-los para
garantir o resultado esperado do projeto.
De acordo com XAVIER (2010), podemos dividir os stakeholders em seis

grupos:
Gerente de Projeto
Pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto;
Cliente
Pessoa/organizao que solicitou ou contratou o produto ou servio do
projeto.
Membros da equipe
Pessoas que compem a equipe do projeto.
Organizao executora
Empresa em que o projeto est sendo executado.
11
PMBOK 5
O guia Project Management Body of Knowledge um livro publicado pelo Project
Management Institute (PMI) que apresenta o conjunto de prticas em gerenciamento de
projetos a base de seu conhecimento na rea de negcios. Esta quinta edio de 2013
o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI.

Patrocinador (sponsor)
Pessoa/grupo de dentro ou de fora da organizao executora, que
prov recursos financeiros ou apoio institucional para a execuo do
projeto.
Usurio
Pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio do projeto.
Para saber mais sobre o conceito de stakeholders, leia os

seguintes textos:
Relacionamento entre empresa e stakeholders: um
estudo de caso no setor eletroeletrnico;
Anlise de stakeholders: um estudo exploratrio;
Stakeholders e desempenho empresarial: um estudo
sobre legitimidade, urgncia e poder.
Escritrio de Projetos
De acordo com o PMBOK, o escritrio de projetos ou Project Management
Office (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Conforme aponta Vargas (2002), trata-se do local central para conduzir,

planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. A partir dele,
podemos obter uma viso global de todo o plano de trabalho.

Alm disso, o PMO oferece todo o suporte necessrio ao projeto, de modo que
os gerentes possam utilizar a maior parte de seu tempo disponvel para a
anlise de dados e a tomada de deciso.
Para saber mais sobre o escritrio de projetos, leia os

seguintes textos:
Escritrio de projetos como ferramenta de Gesto do
Conhecimento;
Gerenciamento de projetos na Administrao Pblica: da
implantao do escritrio de projetos gesto de
portflio na Secretaria de Estado de Gesto e Recursos
Humanos do Esprito Santo;
Plano de implantao do escritrio de projetos;
Escritrio de projetos: uma viso geral;
Implantao de escritrio de gerenciamento de projetos
simplificados em pequenas e mdias empresas;
Desenvolvimento de capacidades: o caso do escritrio
de projetos da Transpetro.
Influncia dos modelos de estruturas organizacionais

Primeiro, temos de considerar seu grau de dependncia em relao ao projeto.
Vejamos algumas possibilidades:
1. Se o projeto constitui a ordenao jurdica da organizao com CNPJ

particular , sua estrutura se confunde com a prpria empresa. Nesse
caso, a modelagem organizacional se articular diretamente com a
estrutura do projeto.

2. Na maioria das situaes, o projeto tem relao de dependncia com
parte(s) das estruturas da organizao que o promove.
Entenda melhor, a seguir, esse segundo caso.
Inicialmente, o gerente de projetos deve entender em que tipologia de

organizao est inserido. At porque, muitas vezes, no ser ele que vai
definir a estrutura da empresa qual o projeto est vinculado. Embora haja
diversos tipos de estruturas organizacionais, daremos ateno a apenas trs.
So elas:
Estrutura Funcional
Trata-se de um dos modelos de estrutura mais tradicionais, utilizados h quase
um sculo.
Sua concepo bsica envolve a reunio de atividades por funes e reas

similares. O conceito de departamento comumente associado a esse
agrupamento.
Estrutura por projetos

Trata-se de estruturas verticalizadas em relao ao projeto. Cada plano de
trabalho est ligado diretamente ao primeiro escalo da organizao, e as
funcionalidades do projeto so segregadas nele.
Nesse caso, o gerente de projetos tem efetiva autoridade sobre toda a

estrutura que se desdobra a partir dele, o que lhe permite priorizar
especificamente o projeto do qual dependente.
Estrutura matricial
Trata-se da estrutura que minimiza as desvantagens e potencializa as
vantagens das estruturas funcionais e por projetos.

Nesse caso, os gerentes de projetos e funcionais possuem um status
hierrquico similar. Uma vez constitudo o projeto, esses profissionais exercem
autoridade sobre as equipes constitudas para executar o projeto.
Para saber mais sobre as estruturas organizacionais de

projetos, leia o seguinte artigo:
Estruturas de gerenciamento de projetos e
competncias em equipes de projetos.
Tipologia organizacional
Podemos confrontar as principais caractersticas do projeto com cada uma das
estruturas organizacionais mencionadas. Dessa forma, obtemos a seguinte
tabela comparativa:

Entenda melhor a comparao entre as trs estruturas organizacionais
Estrutura funcional
De acordo com Dinsmore (2009) e Heldman (2005), respectivamente, so
vantagens e desvantagens das estruturas funcionais:
ESTRUTURA FUNCIONAL
Os membros da equipe reportam-se somente a um gerente.
Os recursos similares so centralizados.
Vantagens
As empresas so compostas por funcionrios especialistas.

A definio de carreira muito clara e est de acordo com a especializao
tcnica.
Os gerentes de projetos tambm costumam ser funcionais
Geralmente, isso os aponta para vrias direes, o que pode prejudicar os
projetos por falta de ateno. Mas, se eles no acumularem essas funes, a
equipe de projetos pode no respeitar sua autoridade.
Camadas de burocracia Esta estrutura torna o andamento do projeto mais
Desvantagens
lento em razo da demora na aprovao ou na tomada de decises.

Competio pelos recursos Quando determinado departamento assume
diversas prioridades e projetos, possvel desgastar-se com o tamanho do
fardo, o que pode prejudicar todo o trabalho.
Os gerentes de projetos tm autoridade limitada Em geral, tais
profissionais dependem muito das habilidades de negociao para obter
recursos dos gerentes funcionais. Alm disso, eles possuem pouca ou
nenhuma autoridade para delegar poderes aos membros da equipe.
Como podemos constatar, no so muitas as vantagens dessa tipologia de

estrutura organizacional. Alm disso, no possvel perceber, claramente, seu
impacto no projeto. Em situaes em que a organizao executa projetos de
forma sequencial, um de cada vez, tais vantagens podem ser suficientes para
a obteno de resultados.

Nesse tipo de organizao, a responsabilidade do gerente de projetos no
especificada e, normalmente, ele acumula sua funo com outra
departamental.
Exemplo grfico de estrutura funcional
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
Estrutura por projetos

As empresas se organizam a partir da estrutura por projetos quando, em
mdio prazo, as estruturas organizacionais possuem componentes geogrficos
por produtos ou divisionais. Sendo assim, o projeto surge com a estrutura
segregada e, a cada trmino e incio de sua operao, ela j est posicionada
na organizao.
Isso vale, por exemplo, para organizaes que planejam possuir diversas
unidades fabris dispersas geograficamente. Cada uma delas se inicia como um
projeto especfico que possui estrutura antes de se tornar operao.

Tambm observamos esse tipo de estrutura em organizaes que atuam em
projetos especficos, nas quais o compartilhamento de funcionalidades com
outros planos de trabalho no gera centralizao de recursos.
De acordo com Dinsmore (2009) e Heldman (2005), respectivamente, so

vantagens e desvantagens das estruturas por projetos:
ESTRUTURA POR PROJETOS

O foco da organizao o projeto.
Vantagens
A comunicao mais efetiva do que na estrutura funcional.
Os membros das equipes reportam-se apenas a um gerente.
Reescalao dos membros de equipes Encerrado o trabalho do projeto,

os membros da equipe precisam procurar novas atribuies, mas, possvel
que no haja outro projeto imediatamente disponvel para aloc-los.
Desvantagens
Tempo ocioso Os membros da equipe com altas habilidades talvez

somente sejam necessrios em certas ocasies para realizar atividades
especficas no projeto, o que dificulta sua alocao nesse tipo de organizao.
Concorrncia Ao formar suas equipes, os gerentes de projetos disputam

entre si os melhores recursos materiais e de suporte de servios disponveis
dentro da organizao. Isso pode ser negativo para o cliente externo que
negocie com aquele profissional no to afortunado.
A utilizao desse tipo de estrutura vem crescendo muito nas ultimas dcadas
em organizaes contratadas como:
Prestadoras de servios nas quais cada projeto um contrato;
Terceirizadas normalmente, as solicitaes de projetos terceirizados
so feitas pela rea pblica.

Ateno
Conforme aponta a Lei n 8.666/93, no podemos terceirizar a

elaborao e a execuo de um projeto para a mesma empresa.
Exemplo grfico de estrutura por projetos
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
Estrutura matricial
Nas estruturas matriciais, utilizam-se as seguintes modelagens:
Estrutura matricial fraca

Nesta estrutura, o gerente parece mais um coordenador do que, de fato, o
profissional que atua no gerenciamento de projetos. Alm disso, ele pode no
se dedicar, em tempo integral, ao projeto. Por isso, esse modelo acaba sendo
muito semelhante ao funcional.

Exemplo grfico de estrutura matricial fraca
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
a) Estrutura matricial balanceada e matricial forte

De acordo com Heldman (2005), so vantagens e desvantagens destes
modelos:
Estrutura matricial balanceada e forte

O foco da organizao o projeto.
Vantagens
As altas habilidades em projetos so disseminadas para toda a

organizao.
H oportunidades de evoluo de carreira para os membros das equipes
entre as partes das estruturas.
H mais de um chefe para os membros das equipes.
Desvantagens
Existe o risco de confuso por parte dos membros das equipes quanto s
prioridades de trabalho que so transmitidas pelas orientaes dos
gerentes funcionais e de projetos.
Os conflitos aumentam entre os gerentes.

Em ambos os tipos de modelagens, a figura do gerente de projetos bem
identificada e possui autoridade definida permanentemente na estrutura
matricial. O grau de vinculao da equipe com o referido profissional elevado
e, na maioria das situaes, ele exerce mais autoridade sobre esse grupo do
que seu respectivo gerente funcional.
Exemplo grfico de estrutura matricial forte
Fonte
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos Guia PMBOK. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
Estruturas compostas
Embora possuam naturezas diferentes, no mundo real, as tipologias de
estruturas organizacionais podem ser mescladas.
Isso ocorre em funo de caractersticas especficas de determinada rea de

negcios ou, at mesmo, de aspectos relacionados cultura organizacional.
Sendo assim, podemos observar:

Estruturas funcionais cujos setores operam, em parte, por projetos;

Estruturas matriciais fortes nas quais cada gerente de projetos
responsvel por uma estrutura funcional prpria no do projeto, mas
de sua gerncia.
A todos esses modelos hbridos, damos o nome de ESTRUTURAS COMPOSTAS.
Nas situaes de maturidade de implantao do gerenciamento de projetos, as

organizaes j perceberam que a tipologia estrutural mera decorrncia dos
requisitos dos clientes.
Essa classificao est associada a uma convenincia gerencial administrativa.

O fluxo de poder, por sua vez, emana do que foi negociado no projeto com o
cliente ou o financiador.
Sobre o assunto, Kerzner (2011) afirma o seguinte:
No ambiente de projeto atual, a autoridade mxima, geralmente, fica com o

patrocinador, e qualquer autoridade concedida ao gerente definida nos
Termos de Abertura do Projeto.
Embora a autoridade formal seja importante para o cargo de gerente de

projeto, os gerentes e executivos perceberam que o gerenciamento de
projetos funciona bem quando o foco direcionado no autoridade formal,
mas ao trabalho em equipe, comunicao, cooperao, confiana e aos
objetivos do projeto.
Sucesso do projeto
Diante de tudo o que estudamos at o momento sobre gerenciamento, voc
pode se questionar: mas e se o projeto no obtiver xito? De que adianta
gerenci-lo?

Mais do que atingir o resultado esperado, ter sucesso em um projeto implica
aspectos que vo alm dele, tais como:
Fidelizao do cliente em outras relaes de negcios;
Aumento de participao no mercado com a potencialidade de novos
clientes;
Maturidade no negcio;
Possibilidade de reduo do tempo de entrega de projetos futuros;
Transformao do cliente em veculo de publicidade.
Por isso, antes de desenvolver ou executar qualquer projeto, lembre-se: tudo

o que o envolve, seja direta ou indiretamente, pea-chave para seu sucesso.
Disso resulta a importncia do gerenciamento de projetos!
Momento pesquisa
Este o momento de aprofundar seus estudos! Pesquise duas organizaes
que apresentam estruturas distintas entre si e compare cada uma delas com
as tipologias organizacionais estudadas ao longo desta aula. Compartilhe os
resultados de sua pesquisa com os colegas no Frum de discusses, atravs
de relatos, fotos, vdeos ou afins.
Aprenda Mais
Leia o artigo Gerenciamento de projetos na administrao publica.
Leia o edital do SESI Projeto de implantao de EP.
Leia o artigo Escritrio de Projetos: Uma Viso Geral.
Leia o artigo Implantao de EGP em pequenas e mdias empresas.
Leia a tese Estruturas organizacionais da FGV.

Exerccios de fixao
Questo 1
Luidge tem pouca experincia na rea de gerenciamento de projetos, mas foi
admitido como gerente. J que trabalhar em uma empresa de estrutura
matricial, aponte a forma de comunicao com a qual esse profissional ter de
lidar:
a) Simples
b) Complexa
c) Centralizada
d) Aberta e exata
e) De fcil gerncia
Questo 2
Como patrocinador de determinado projeto, Juarez solicita uma reunio com o
gerente Rafael para verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, tem
dificuldade de juntar a equipe para coletar informaes a respeito do assunto.
Afinal, a empresa em que atua deu prioridade a outros projetos.
Nesse caso, a estrutura na qual o profissional de gerenciamento de projetos

est inserido a seguinte:
a) Funcional
b) Por projetos
c) Matricial forte
d) Matricial balanceada
e) Matricial forte ou funcional
Questo 3:
O conceito estudado de Portflio entendido como:

a) Um projeto nico.
b) Um tipo de estrutura.
c) Uma lista de subprojetos.
d) Um dos principais stakeholders.
e) Um conjunto de programas e projetos.
Referncias
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de

Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Fundamentos: Um guia prtico para

quem quer certificao em Gerncia de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro,
2005
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre

gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011.

Aula 3: Ciclo de vida do projeto
Introduo
Na construo de uma metodologia e em sua aplicao, o conhecimento de
sua dinmica de fluxo e impactos, que vem gerando mudanas ao longo do
tempo, fundamental tanto para se perceber como esta dinmica afeta o
projeto, quanto prpria metodologia.
Nesta aula, voc conhecer, com detalhes, a estrutura do ciclo de vida do

projeto. Logo depois, voc saber por que a rea do conhecimento por trs
dessa estrutura configura-se, atualmente, como gerenciamento de projetos.
Objetivos:
Entender o conceito de ciclo de vida do projeto;
Detalhar a estrutura do ciclo de vida do projeto;
Identificar os elementos que vem tendo mudana no gerenciamento de
Projetos.
Contedo
Introduo
Depois de termos estudado, na aula anterior, os principais conceitos
associados a gerenciamento de projetos e antes de iniciarmos aspectos
estritamente metodolgicos, nesta aula vamos estudar a dinmica de fluxo
do projeto, destacando o ciclo de vida, tanto do projeto propriamente dito
quanto do gerenciamento do projeto.
Pensar em dinmica de fluxo essencial ao gerenciamento de

projetos, pois permite que percebamos o projeto ao longo do tempo, no
como uma sequencia de etapas e atividades interdependentes, mas como um

conjunto que caminha no espao e no tempo sofrendo transformao durante
este percurso.
Inicialmente vamos abordar os conceitos relacionados ao ciclo e em seguida

confronta-los com as dinmicas de fluxo que iremos abordar.
Elementos conceituais do Ciclo de Vida do Projeto

Como j vimos, um projeto possui incio, meio e fim e podemos comp-lo com
fases intermediarias que definem seu ciclo de vida.
Vamos ento comear com o prprio conceito de Ciclo de vida do Projeto,

segundo o PMBOK 412:
Um conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem

sequencial, e que s vezes se sobrepe, cujo nome e numero so
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da(s)
organizao(es) envolvida(s), a natureza em si e sua rea de
aplicao. Um ciclo de vida pode ser documentado por
metodologia.
Se observarmos diversas rea de mercado vamos observar que muitas delas

usam terminologias de ciclos especificas e ajustadas para a rea.
12
PMBOK 4
O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um
livro que apresenta um conjunto de prticas em gerenciamento de projetos publicado pelo
Project Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de
projetos do PMI.
O conceito de ciclo de vida do Projeto no foi alterado na quinta verso do PMBOK, lanada
em Fevereiro de 2013, no idioma ingls.

Podemos citar como exemplo a rea de construo, onde comum que o ciclo
de vida seja representado pelas fases:
Viabilidade;
Planejamento;
Desenho;
Construo; e
Entrega
Ou ento uma rea de P&D de uma corporao, onde o ciclo de vida de uma
pesquisa representado pelas fases de:
Definio;
Estudo de Viabilidade;
Pesquisa;
Seleo de Tecnologias / Fornecedores;
Implementao ou Construo;
Implantao;
Acompanhamento Inicial da Operao; e
Fechamento do Projeto.
Nas reas de marketing para desenvolvimento de novos produtos e

representado pelas fases:
Concepo;
Pesquisa;
Design;
Contratao;
Fabricao do Prottipo; e
Fechamento do projeto.
Se estivssemos atuando em uma rea de promoo de eventos, teramos as

fases de:
Concepo;
Preparao do Evento;

Realizao do Evento; e
Fechamento do Projeto.
(Exemplos adaptados de XAVIER 2010)
Assim, observamos que cada fase est relacionada a um conjunto de

atividades que guardam similaridade entre si e que podem ser relacionadas de
uma forma racional, centradas na entrega que o projeto como sistema busca
atingir. Por isto, muitas vezes, associamos as fases do ciclo a pontos tcnicos
de ateno, relacionados ao objeto singular do projeto.
Se pensarmos desta forma (tcnica) no teremos uma nica e melhor maneira

de representar estas fases. Mas se pretendemos buscar uma metodologia de
gerenciamento devemos buscar as fases que compe um ciclo de
gerenciamento, pois assim no incorporamos a questo tcnica na
metodolgica e focamos no ciclo do projeto como processo sistmico.
Representaes grficas da dinmica de fluxo

Na figura a seguir, podemos verificar que uma forma interessante de fazer
esta correlao associarmos o eixo tempo a uma funo de concentrao de
similaridades, que podemos denominar VOLUME DE ATIVIDADES e, ao longo
deste fluxo de tempo, estabelecermos um sistema de mtricas de controle que
nos retornem informaes desta dinmica de fluxo.

Uma percepo sistmica interessante posicionarmos este ciclo do projeto
como parte de algo maior, que envolva o ciclo de operao do objeto
produzido pelo projeto (viso tpica do modelo industrial de projetos). Veja a
representao grfica disto na figura a seguir:
A soluo metodolgica indicada no PMBOK 4 busca atender a questo do

distanciamento do fluxo especfico tcnico de um projeto em relao ao seu
fluxo gerencial e aglutina, em quatro fases, esta percepo:
Inicio do Projeto;
Organizao e Preparao;
Execuo do trabalho do projeto; e
Encerramento do Projeto.
(PMBOK 4 item 2.1.1)
Visualmente se associarmos o conceito anteriormente estudado de funo de

volume de atividades ao volume acumulado de custos, obteremos uma
representao do ciclo similar indicada a seguir.

Podemos indicar que tudo comea quando surge uma necessidade,
normalmente identificada e demandada pelo cliente. Usualmente estes
requisitos so formalizados por uma chamada de propostas (CP), do ingls
request for proposal (RFP). Mas tambm vemos inmeras situaes onde isto
no claramente formalizado.
Uma vez estudado e analisado o que o cliente demanda, produzimos uma

proposta que contm j definida uma estrutura, o que representa o final
da segunda fase exemplificada na figura anterior.
Uma vez esta estrutura tendo sido acordada e formalizada podemos passar
para uma terceira fase, que representa a implementao e execuo deste
planejamento e ela dura tanto quanto for a complexidade do projeto.
Por ultimo e com a finalidade de concluir o objeto singular do projeto temos

uma fase de encerramento, cujo objetivo efetuar todas as concluses
necessrias para que entregue o objeto, o projeto se encerre.
Mas para termos uma metodologia estruturada, cada uma destas fases deve
ter um detalhamento do que se espera dela. O PMBOK 4 definiu para isto um
conjunto de processos de gerenciamento de projetos que representam uma

viso por grupos de processos, mas que no guardam uma relao linear com
as fases do projeto.
Impactos na dinmica de fluxo do ciclo de vida de um projeto

Nesta sequncia vamos explicitar algumas relaes que geram impacto na
dinmica de fluxo do tempo de ciclo de um projeto.
Uma primeira abordagem envolve relacionar o percentual de trmino do

projeto com o seu ciclo no tempo. O incio de um projeto, por possuir diversos
processos que envolvem analise cognitiva e entendimento do objeto, tende a
ter um fluxo lento.
Na medida em que se estrutura o projeto e que se executam tarefas dentro de

uma estrutura montada, o fluxo tende a se inverter e se tornar rpido (muito
mais rpido do que no incio).
Prximo ao encerramento, em funo do incremento de atividades de controle

e ajustes finos, a tendncia do fluxo voltar a se tornar lento.
Algumas atividades de desmobilizao tambm contribuem para este quadro,

por serem morosas e no agregarem percentual de concluso ao objeto.
Na figura a seguir podemos verificar visualmente esta dinmica:

Impactos na dinmica de fluxo: tempo x nvel de esforo
Outra dinmica confrontar o tempo com o nvel de esforo dispendido no
projeto. Podemos perceber na figura a seguir como o volume de esforo est
concentrado no perodo de execuo do projeto, onde as atividades
estruturadas do a tnica da demanda.
Comparando com o que vimos na figura anterior podemos concluir que o nvel
de esforo maior tambm est associado a uma velocidade maior de concluso
do projeto.
Como decorrncia deste confronto, a taxa de eficcia de se adicionar esforo

ao projeto decai na medida em que aumenta o grau de concluso do mesmo.

Isto deriva do fato de que na medida em que conclumos o projeto, as
atividades em execuo contribuem proporcionalmente menos com o todo
gerado. Podemos evidenciar esta relao na figura a seguir:
Uma consequncia do confronto visto anteriormente (esforo no tempo e

potencial de adicionar valor com este esforo) que quanto mais prximos
estamos do final de um projeto, maior o custo do ajuste (mudanas ou
correes), justamente porque a taxa de esforo sobre o que falta para
terminar um projeto gera necessidade de esforo crescente para menor
adicional.
Podemos evidenciar isto na figura a seguir:

Impactos na dinmica de fluxo: curva de esforo no tempo x
aplicao de pessoal
Outra considerao importante relacionada dinmica do fluxo no ciclo
confrontar a incerteza do risco com o tempo. Na medida em que caminhamos
no fluxo do ciclo do projeto, os riscos e incertezas decaem. Isto tambm
implica em uma menor presso nos custos associados a ajustes ou pequenos
retrabalhos.
Veja na figura a seguir uma esquematizao deste confronto entre risco e

quantidade arriscada. O interessante que o maior risco ainda ocorre quando
o projeto pouco se materializou.
Este conceito est fortemente sedimentado na prtica de mercado e a prpria

legislao pblica na forma do art. 56 da LEI 8.666/93 (lei de licitaes e
contratos) prev a existncia de garantia do contrato para arcar com eventuais
riscos decorrentes de sua execuo, a qual se associa alm do percentual
definido em lei, o valor do objeto tangvel que faa parte do contrato, quando
ele est sob a guarda do contratado (fiel depositrio).
Analisando esta dinmica de fluxo no tempo podemos ainda perceber outras

relaes que tero ligao com performance ou custos. Uma destas relaes
possveis identificarmos para determinada natureza de objeto qual a melhor
durao do ciclo do projeto para termos os custos totais minimizados. Este tipo

de entendimento permite que, ao modelarmos a estrutura do projeto no
planejamento, busquemos um ponto timo na durao.
Na figura a seguir, podemos ver de forma esquemtica grfica, este ponto

onde obtemos a melhor relao de custo x benefcio:
E de uma forma similar, pensando complementarmente, onde obtemos a

melhor performance em relao ao tempo do ciclo. Como pode ser visualizado
a seguir:

Impactos na dinmica de fluxo: tempo x incerteza do risco
Outra percepo interessante no ciclo associarmos a curva de esforo no
tempo, vista inicialmente, com a aplicao de pessoal no projeto. Embora esta
seja uma percepo bem antiga do ponto de vista de projetos industriais, no
modelo industrial tpico fazamos esta associao como curva de carga de
HH 13 , notadamente de HH direto 14 . No caso de projetos que utilizem
intensamente HH na sua execuo, esta relao continua vlida, mesmo que
no seja uma atividade industrial (pode ser uma prestao de servios com
uso intenso de HH).
Mas, contemporaneamente precisamos considerar todas as aplicaes de

pessoas, sejam laborais no tempo (apropriao de HH15), de superviso e
controle e as cognitivas. Podemos agrupar estas ideias na forma de
habilidades humanas requeridas e confront-la com habilidades tcnicas. A
figura ao lado ilustra esta relao:
13
HH
Homem-hora. Unidade, convencionada e subjetiva, que mede a quantidade de trabalho
realizada por uma pessoa durante uma hora.
14
HH direto
o trabalho aplicado diretamente por uma (1) hora na confeco do produto, partes ou
componentes, ou na prestao de servios. A Soma das horas diretas trabalhadas em um
perodo so totalizadas como a mo de obra direta.
Adaptado de PEREZ JR, Jos Hernandes, e outros. Gesto estratgica de custos. Ed. Atlas,
So Paulo, 2012, pg. 16 e 17
15
Apropriao de HH
Medida de alocao para apurao de custos. Indica quantidade de horas que foram
efetivamente acumuladas na conta contbil que acumula o gasto (no caso de homem -
hora).
Adaptado de PEREZ JR, Jos Hernandes, e outros. Gesto estratgica de custos. Ed. Atlas,
So Paulo, 2012, pg. 16 e 17

Tambm como decorrncia desta percepo da interao humana, se
confrontarmos as exigncias de performance com a gerao de
conflitos/ansiedade, que est visualizada na figura a seguir, e a compararmos
com o grfico anterior podemos perceber que o pico de conflitos tambm est
situado prximo ao ponto onde a taxa de incremento de necessidades de
habilidades humanas est em sua maior expresso.
Por ultimo, uma comparao interessante, ainda usando a questo das

pessoas no fluxo do tempo, a alocao das equipes em um projeto no
linear. Normalmente iniciamos o projeto com um grupo pequeno e, prximo ao
ponto de inicio de execuo, as equipes vo se agregando cada vez mais
rapidamente, vindas de outros projetos que encerraram ou de outros grupos

funcionais, e ali permanecem em todo o perodo de velocidade acelerada do
fluxo.
Na medida em que a velocidade do fluxo decai, estas equipes tambm vo

sendo desmobilizadas e direcionadas para outros projetos ou outros grupos
funcionais, como pode ser visualizado na figura ao lado:
Aprenda Mais
Leia o artigo Habilidades de um gerente de projetos.
Leia o artigo sobre as Ferramentas BIM.
Leia o artigo Ciclo de vida da gesto em arquitetura de software.
Leia o artigo Uso de opes reais na avaliao de fases de um projeto.
Exerccios de fixao
Questo 1
Analise, a seguir, uma definio feita pelo PMBOK 4:
"Conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem
sequencial, que, s vezes, sobrepem-se, cujo nome e nmero so
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da

organizao(es) envolvida(s), de sua natureza em si e de sua rea
de aplicao."
A esse conceito, damos o nome de:

a) Portfolio
b) Mapa do projeto
c) Matriz do Projeto
d) Estrutura por projetos
e) Ciclo de vida do projeto
Questo 2
Como empreendedor na rea de eventos musicais, Wagner ficou responsvel
pelo projeto Rock in Floripa, a ser realizado na cidade de Florianpolis.
Com a ajuda de Daniel gerente do projeto , ele comea a desenvolv-lo

com base em mtodos de gerenciamento que no seguem as propostas do
PMI.
Aps determinado tempo, Wagner solicita uma reunio com Daniel para
verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, afirma que est
finalizando a fase de concepo do projeto.
Nesse caso, se a organizao de Wagner estivesse utilizando a metodologia do

PMI, estaria na seguinte fase do ciclo de vida do projeto:
a) Incio
b) Controle
c) Organizao
d) Encerramento
e) Execuo do trabalho

Questo 3
Normalmente, a necessidade identificada e demandada pelo cliente
formalizada por um(a):
a) Stakeholder
b) Pedido de servio
c) Lista de requisitos
d) Request for proposal
e) Work breakdown structure
Referncias
2005
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 4 Ed., Ed. Saraiva, So Paulo,
2008 (ATUALIZAR PARA A 5 Ed.)
GIDO, Jack. Gesto de Projetos, Ed. Cengage Learnng, So Paulo, 2010

KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre

gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011

Aula 4: Processos
Introduo
seus processos fundamental. Efetuar uma ligao das partes que compe
um projeto sob a tica sistmica somente possvel se entendermos o que so
e como se relacionam seus processos associados.
Nesta aula, conheceremos os principais grupos de processos do projeto,

detalharemos a sua composio e identificaremos as principais sadas destes
processos.
Objetivos:
Entender a dinmica dos processos de um projeto;
Detalhar a estrutura dos principais grupos de processos do projeto;
Identificar as sadas dos processos do projeto;
Contedo
Introduo
Aps o nosso estudo relativo ao ciclo de vida do projeto e suas fases, realizado
na aula anterior, vamos detalhar como este ciclo pode ser percebido na
forma de processos de gerenciamento, que se integram ao mesmo tempo
em que se desdobram para possibilitar um entendimento mais focal dos
elementos que compe um projeto.
Neste momento, a preocupao deve estar voltada tanto para a adaptao dos
recursos da organizao aos processos do projeto, como tambm para
perceber que restries ambientais podem impactar o projeto.
O gerente do projeto e a sua equipe devem concentrar esforos para:

1. Selecionar processos que atendam aos objetivos do projeto;
2. Escolher uma abordagem que atenda aos requisitos conhecidos;
3. Verificar se os requisitos das partes interessadas esto sendo atendidos;
4. Identificar, monitorar e buscar manter equilbrio entre demandas
concorrentes.
Normalmente o conjunto de processos est associado ao projeto de duas

formas:
1. Ao prprio fluxo do projeto - envolvendo diversas ferramentas e

tcnicas para cada rea de conhecimento (que sero identificadas na
aula cinco e desdobradas em outras disciplinas do curso). Podemos
exemplificar com o Processo de desenvolver o cronograma (item 6.5
do PMBOK16).
2. singularidade do projeto (seu objeto) - que fundamental para
que o prprio escopo do projeto seja construdo. Podendo ser
exemplificado com o processo de desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto (TAP - item 4.1 do PMBOK17).
Orientao geral:
Tanto o Gerente como sua equipe devem ter ateno em cada processo s
entradas e sadas relacionadas ao processo.
Palavras-Chave:
Integrao
Interdependncia
16
Item 6.5 do PMBOK
Desenvolver o cronograma - O processo de anlise das sequncias das atividades, suas
duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do
projeto.
17
TAP - item 4.1 do PMBOK
Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolvimento de um
documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos
requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

O gerenciamento de projetos uma metodologia baseada no modelo sistmico
de transpormos a realidade para uma abstrao racional e desta forma os
processos se comportam como susbsistemas do um projeto.
Assim sendo, um dos focos de interesse refere-se s interaes entre os

processos, assim como a percepo da empresa como sistema aberto18 deve
ser aplicada no prprio projeto, pois este se comporta de forma sistmica nas
diversas interaes que realiza com a organizao no qual est inserido.
Grupos de processos
Segundo o preconizado no PMBOK 5, Agrupamos os processos em cinco
grupos, conhecidos como:
a) Iniciao;
b) Planejamento;
c) Execuo;
d) Monitoramento e controle; e.
e) Encerramento
Um ponto que deve ser lembrado que mesmo com a viso sistmica, ainda
estamos no campo do conhecimento das cincias sociais aplicadas (e no no
das cincias exatas) e por isto um mesmo projeto pode ser gerenciado de
mltiplas formas e ainda assim resultar no mesmo objeto esperado.
Os processos ento podem ser sobrepostos, limtrofes e at mesmo

recorrentes e ainda assim serem pertinentes e alinhados. O que os alinha a
prpria sada esperada no fluxo de execuo do projeto.
18
Sistema aberto
Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. E,
como diz Bertalanffy(1975), a organizao um sistema aberto, isto , um sistema
mantido em importao e exportao, em construo e destruio de componentes.
Texto disponvel no
site: http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/index.php?start=130&storyto
pic=0.

Podemos dizer que eles se permeiam entre si e que muitas vezes possuem
zonas de contato que nem sempre so distinguveis pelo grupo social que atua
nos prprios processos. A figura abaixo (PMBOK 4 figura 3-1) demonstra
graficamente este conceito:
Como podemos verificar na figura, a relao recorrente sistmica e alinhada

com o fluxo e no bojo desta relao, o controle da ao planejada de um
processo envolvido pelo monitoramento e controle.
Sistemicamente podemos encadear esta imagem, considerando que uma

entrega de um processo pode ser insumo de outro e assim construir uma
relao entre partes, tal como ocorre no conceito de um sistema.
Dessa forma uma visualizao interessante entre estas relaes de entrega e

de entradas pode ser construda usando como base esta conceituao
sistmica, alinhando cada um dos grupos de processos como fluxo linearizado.
O PMBOK 4 em sua figura 3-2 (reproduzida a seguir) se apropria desta
conceituao sistmica tradicionalmente construda para exemplificar este
fluxo entre os processos.

Os processos do PMBOK 5
O PMBOK 5 acrescentou cinco processos aos j existente o que atualmente
compe uma preconizao de 47 processos, que podemos evidenciar de forma
grfica e relacional as seguir:
(TRENTIM 2013)
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/figura-4-1024x765.jpg

No PMBOK 5 tambm ocorreu a transferncia de alguns processos entre reas
de conhecimento. Na figura a seguir temos evidenciadas estas mudanas e a
atual composio preconizada no PMBOK 5:
(TRENTIM 2013)
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/Captura-de-Tela-2013-03-14-
%C3%A0s-15.14.53.png
De uma forma grfica podemos visualizar a sequncia dos processos

segundo o PMBK 5 no Material Complementar.

Vamos ento desdobrar os processos existentes nos grupos de processos em
cada um dos grupos!
Grupo de Processo de Iniciao

Agrupamos aqui os processos que iro definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente.
Neste momento, definimos o escopo inicial, comprometemos os recursos

financeiros iniciais e identificamos as partes interessadas, internas e externas,
que iro interagir e influenciar no resultado geral do projeto.
aqui tambm que, caso ainda no esteja definido, o gerente do projeto deve
ser designado. Tambm inserimos estas informaes no termo de abertura do
projeto e no registro das partes interessadas.
Logo que o termo de abertura do projeto aprovado, ele se torna oficialmente

autorizado e mesmo que a equipe ajude na elaborao do termo, a aprovao
e o financiamento so externos a ela. Podemos evidenciar isto na figura a
seguir (PMBOK 4 figura 3-4).
Uma das aplicaes recorrentes deste grupo de processos ocorre quando, no

inicio de cada fase de um projeto, que possui complexidade elevada, dividimos
o projeto em fases e aplicamos a recorrncia em cada fase.

Alguns dos processos de iniciao podem ser executados por:
a) Entradas para os Processos de Iniciao
Desenvolvimento do Termo de Abertura
Declarao do Trabalho do Projeto;
Business case;
Acordos e convnios;
Fatores ambientais e organizacionais;
Ativos de processos organizacionais.
Identificar Partes Interessadas
Termo de Abertura do Projeto;
Documentos de Aquisio;
Fatores ambientais e organizacionais;
Ativos de Processos Organizacionais.
b) Atividades realizadas pelos processos deste de grupo

Algumas atividades que sero realizadas pelos processos que compe
este grupo:
Definio das metas principais do projeto;
Definio dos critrios de seleo do projeto;
Nomeao do Gerente do projeto;
Elaborao do termo de abertura do projeto;
Aprovao do termo de Abertura do Projeto.
c) Sadas principais
Termo de Abertura do Projeto (TAP)19;
Registro das Partes Interessadas.
19
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Veja no material de apoio modelo de Termo de Abertura de Projeto.

Grupo de Processos de Planejamento
Neste grupo de processos ocorre informao a todos os envolvidos no
projeto aonde voc vai chegar e como vai chegar l.
Um ponto de reflexo: Tempo gasto em melhorar o planejamento

reflete em beneficio na execuo
Outro ponto a se considerar, neste grupo de processos, que as sadas destes

processos produzem documentos que sero utilizados durante todo o projeto.
Quando um bom planejamento feito, dimensionamos bem os recursos,

conhecemos com boa preciso os custos e temos oportunidade de minimizar
conflitos no fluxo de atividades e no tempo requerido, sem que isto ocorra
durante a execuo.
a) Atividades realizadas neste grupo de processos

Dentre as diversas atividades que podemos fazer neste grupo de
processos destacam-se:
Definio precisa do que vai ser entregue no projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento de Prazos do Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento de Custo do Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento de Qualidade do Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do
Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento das Comunicaes do
Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento de Aquisies do Projeto;
Criao do Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas do
Projeto;

b) E em que a equipe pode tambm atuar?
Segundo XAVIER (2010):
a equipe do projeto deve envolver as partes interessadas,
dependendo da influncia delas no projeto, pois elas possuem
habilidades e conhecimento que podem ser aproveitadas no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em
quaisquer planos auxiliares.
c) Sadas Principais neste grupo:

Plano de gerenciamento dos requisitos;
Declarao do escopo do projeto;
Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
Lista e atributos das atividades;
Cronograma do Projeto;
Estimativa de custos das atividades;
Requisitos de recursos financeiros do Projeto;
Plano e mtricas de gerenciamento da qualidade;
Plano de RH;
Plano de Gerenciamento das comunicaes;
Plano de Gerenciamento dos riscos; e
Plano de Gerenciamento das aquisies
Grupo de Processos de Execuo

Podemos considerar que este grupo de processos envolve a ao propriamente
dita do projeto. Neste momento, colocamos em prtica o que foi definido e
planejado, transformando a ideia concebida no objeto singular do projeto.
Mas os resultados desses processos podem exigir atualizaes ou correes de

direcionamento no plano do projeto.

Tambm neste grupo que o maior volume de recursos do projeto alocado
e aonde o gerente de projeto vai se deparar com a maior parte dos conflitos
que ter durante todo o ciclo de vida do projeto.
a) Atividades realizadas neste grupo de processos:

Algumas atividades que so feitas neste grupo de processos:
Criao efetiva da equipe;
Atuao do Gerente de projeto na direo e chefia da equipe;
Alocao dos recursos ao projeto;
Realizao de reunies de acompanhamento de execuo;
Fornecer informaes de andamento do projeto aos
stakeholders;
Gerenciar o progresso do projeto;
Implantar os procedimentos de garantia da qualidade.
b) Sadas Principais:
Entrega das aes realizadas;
Atualizaes nos planos planejados;
Alocao de recursos nas atividades;
Coleta de dados para avaliao do desempenho.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Neste grupo de processos, podemos confrontar se o que est sendo executado
est de acordo com o planejado e assim se o desempenho est sendo
alcanado. Ele serve de ponto focal para identificar a necessidade de rever o
planejamento e efetuar correo de rumos das aes em andamento.
Neste grupo de processos, que efetivamos a gesto de mudanas.
Na experincia prtica, muitas vezes temos at dificuldade para separar a

execuo do monitoramento e controle porque as estruturas de

monitoramento e controle esto distribudas e operantes nas estruturas de
execuo. Forma sem a qual no teramos como coletar dados de controle de
forma tempestiva.
Segundo HELDMAN (2005),

"Processos de monitoramento e controle tratam do
monitoramento do desempenho do projeto para certificar-se
de que os resultados atendem os requisitos do projeto.
durante estes processos que se monitoram e examinam os
pedidos de mudana.
Ainda na perspectiva sistmica adotada pelo PMBOK, este processo contnuo

no ciclo e permite a equipe a qualquer momento ter iniciativa de ao em
relao a desvios e alteraes no planejadas.
a) Atividades relacionadas a este grupo de processos:

Comparao de desempenho com o planejado;
Aes corretivas;
Avaliao da eficcia das aes corretivas;
Garantia de continuidade do projeto em relao ao planejado;
Gerenciamento das mudanas.
b) Principais sadas:
Atualizaes dos planos;
Solicitaes de mudanas nos planos;
Gerao de medies.
Grupo de Processos de Encerramento

Pode parecer que o encerramento seja apenas um ponto de parada, de corte
em um projeto onde simplesmente dizemos que acabou.

O cliente tem seu objeto entregue, a equipe e os recursos so desmobilizados
e todo o esforo direcionado a novo(s) projeto(s), mas no bem assim.
O grupo de processos de encerramento do projeto importante!
Neste momento, se finaliza a documentao do que teve sucesso ou fracasso.

Registramos o que aprendemos e os xitos alcanados.
a) Atividades realizadas neste grupo de processos

Vejamos algumas das atividades importantes neste momento:
Obter a aceitao das entregas realizadas pelo projeto;
Documentar o que se aprendeu ao longo do projeto;
Arquivar os registros do projeto;
Formalizar o encerramento do projeto;
Desmobilizar os recursos ainda alocados ao projeto.
b) Principais sadas
Entrega do objeto Final
Desmobilizao dos recursos
Registro da experincia obtida
Reflexo:
Estas preocupaes nestes grupos de processos foi percebida e criada pelo
PMBOK?
Claro que no, ela reflete uma consolidao de boas prticas em projetos que
vem sendo feitas ao longo do tempo.
Aprenda Mais
Leia o artigo da ENEGEP sobre a anlise dos processos PMBOK em uma fbrica
de software.

Leia o artigo de Fernando Matesco sobre a importncia de definio uma
metodologia para gerenciamento de processos em projetos.
Veja um comparativo entre SCRUM e PMBOK em gerenciamento de projetos.
Conhea a Metodologia de gerenciamento de projetos da MGP-SISP.
Leia a tese de Humberto Ferreira da Luz Junior que alinha RUP e SCRUM ao
PMBOK.
Exerccios de fixao
Questo 1
Qual das seguintes alternativas verdadeira sobre processos essenciais de
Planejamento:
a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza do

projeto;
b) Possuem dependncias claras que requererem que sejam executados
nas mesmas ordens;
a) Dependncias so dependentes da natureza do projeto
b) So gerenciadas pelos membros da equipe atravs do projeto;
c) Possuem dependncias que se modificam sistematicamente no tempo
em funo de orientao das equipes
Questo 2
No planejamento do Projeto pode haver muitas divergncias entre os
interessados, mas ser privilegiado o ponto de vista do(a):
a) Cliente;
b) Gerente do Projeto;

c) Equipe;
d) Chefe do Gerente do Projeto;
e) Do dono da empresa que executa o projeto.
Questo 3
No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o cerne do grupo de
processos de Planejamento. Existem vrias ferramentas e tcnicas para
desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas tcnicas so semelhantes e
permitem calcular a durao do projeto. A primeira usa a durao mais
provvel, enquanto a segunda usa o que se chama de valor esperado (ou
mdia ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation;

b) Weighted Average (TCWA), Network Critical Paths (NCP) e Technical
Calculation;
c) Weighted Average (TCWA), Calculation of Core Activities (CCA) e
Network Critical Paths (NCP);
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review Technique
(PERT);
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network Critical
Paths (NCP);
Questo 4
Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados
para organizar e descrever a realizao do projeto so:
a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento

b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao,
Teste e Implementao.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste

d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e
Acompanhamento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e
Encerramento.
Referncias
2005

Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 4 Ed., Ed. Saraiva, So
Paulo, 2008

TRENTIM, Mrio H.. Gerenciamento de Projetos, Ed. Atlas, So Paulo, 2011
FLEMING, Thiers. O Novo Arsenal de Marinha na Ilha das cobras, Ed. DA

Encadernadora S.A., Rio de Janeiro, 1929.

Aula 5: reas do conhecimento
Introduo
seus processos fundamental. Efetuar uma ligao das partes que compe
um projeto sob a tica sistmica somente possvel se entendermos o que so
e como se relacionam seus processos associados.
Nesta aula, conheceremos tanto metodologias distintas, que a partir da ideia

de ciclo de vida do projeto e de seus processos se desdobram de forma
estrutural distinta, como tambm desdobraremos a escolha metodolgica que
est preconizada no PMBOK em relao percepo de reas de
conhecimento.
Objetivos:
Apresentar o conceito de reas de conhecimento;
Detalhar modelos distintos de metodologias utilizados em
desenvolvimento de projetos;
Identificar a escolha estrutural das reas de conhecimento preconizadas
no PMBOK.
Contedo
Introduo
Aps termos estudado o ciclo de vida do projeto, suas fases e os grupos de
processos que esto associados a este ciclo de vida, poderamos imaginar que
o passo seguinte seria a execuo do ciclo, seguindo estritamente os
processos.
Neste ponto, precisamos fazer uma reflexo metodolgica, pois at agora o

foco do desdobramento, ainda que se venha construindo uma metodologia,
era iminentemente sistmico.

A escolha de uma metodologia 20 e\ou de um conjunto de Boas Prticas
fundamental para que o gerenciamento de projetos seja efetivamente
implementado aumentando as chances de sucesso do projeto.
Mas como Metodologia ou Boas Prticas?
Embora em grande parte da disciplina e do curso o foco seja voltado ao que

est preconizado no PMBoK, este NO uma metodologia e sim um conjunto
de Boas Prticas de Gerenciamento de Projetos que podem auxiliar na criao
de uma metodologia especfica para cada organizao, auxiliando o
gerenciamento de projetos. Nesta aula, vamos detalhar como as Boas Prticas
apresentadas pelo PMBoK que aumentam as chances de sucesso em um
projeto.
Neste momento, a preocupao deve estar na adaptao dos recursos da

organizao aos processos do projeto e nas restries ambientais que podem
impactar o projeto.
Temos diversas metodologias para ajudar os gestores em todas as fases de

um projeto, desde o incio da implementao at o seu fechamento.
Considerando que uma metodologia um modelo que os gerentes de projeto

empregam para a concepo, planejamento, implementao e realizao dos
objetivos do projeto, antes de desdobrarmos a viso metodolgica, que
comea realmente a caracterizar a forma como o PMBOK apresenta sua
concepo, vamos exemplificar algumas metodologias que se prope a
beneficiar tipologias especificas de projetos a seguir.
20
Metodologia
Metodologia uma palavra derivada de mtodo, do Latim methodus cujo significado
caminho ou a via para a realizao de algo. Mtodo o processo para se atingir um
determinado fim ou para se chegar ao conhecimento. Metodologia o campo em que se
estuda os melhores mtodos praticados em determinada rea para a produo do
conhecimento.
Fonte: http://www.significados.com.br/metodologia/.

Exemplos de Boas Prticas e Metodologias
ICB (IPMA)
International Project Management Association IPMA, no Brasil conhecida
como Associao Internacional de Gesto de Projetos, uma organizao sem
fins lucrativos com foco na capacitao profissional na rea de gerenciamento
de projetos. Trata-se de uma rede Internacional de Associaes de
Gerenciamento de Projetos, onde cada pas tem autonomia para atuar
nacionalmente, levando em considerao os requisitos e necessidades locais,
desde que mantenham as diretrizes da IPMA.
A abordagem da IPMA para gerenciamento de projetos dividido em 46

elementos de competncia, que abrange a competncia tcnica para
gerenciamento de projetos (20 elementos), o comportamento profissional do
pessoal de gerenciamento de projetos (15 elementos) e as relaes com o
contexto dos projetos, programas e portflios (11 elementos).
PRINCE2
PRINCE2, ou Project In a Controlled Environment, um mtodo no
proprietrio para gerenciamento de projetos. adaptvel a qualquer tipo ou
tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organizao. Um
projeto PRINCE2 possui as seguintes caractersticas:
Controle e organizao do incio ao fim;
Regular reviso de progressos baseada nos planos e no business case;
Pontos de deciso flexveis;
Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
Envolvimento da gerncia e das partes interessadas em momentos-
chave durante toda a execuo do projeto;
Um bom canal de comunicao entre o time do projeto e o restante da
organizao.
Fonte: http://www.mundopm.com.br

Mtodos geis (Projetos Complexos)
Os mtodos geis ganharam um grande nmero de adeptos em projetos de
desenvolvimento de software, porm suas tcnicas que auxiliam a rpida
adaptao a ambientes de instabilidade permitiu a adequao de seus
princpios e tcnicas a diversas reas (non-software).
A origem dos mtodos geis est ligada instabilidade comum em ambiente

de tecnologia devido s inovaes e velocidade das mudanas. Geralmente
mudanas provocadas pelo prprio cliente (para adaptar a novos requisitos de
negcio). A necessidade da rpida adaptao e o atendimento eficaz das
mudanas solicitadas necessitam de um gerenciamento orientado a valor e no
planos.
O termo gil faz assim referncia capacidade de adaptao s mudanas

de contexto e as modificaes de especificaes que intervm durante o
processo de desenvolvimento\execuo do projeto.
Exemplos de Mtodos geis:

Scrum; Lean; FDD - Feature Driven Development; DSDM - Dynamic Systems
Development Model ; RAD - Desenvolvimento rpido de aplicaes; XP -
eXtreme Programming e muitos outros.
ISO 21.500
ABNT NBR ISO 21500:2012
Esta Norma fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser

usada por qualquer tipo de organizao, incluindo pblica, privada ou
organizaes comunitrias, e para qualquer tipo de projeto,
independentemente de complexidade, tamanho ou durao.
Fonte: http://www.abntcatalogo.com.br

PMBoK
O Project Management Body of Knowledge, no uma metodologia e sim um
conjunto de boas prticas em gerenciamento de projetos. Estas boas prticas
so habilidades, ferramentas e tcnicas que se aplicadas de modo correto
podem aumentar a chance de sucesso dos projetos.
O PMBoK tem foco no gerenciamento de UM projeto!
Como podemos ver, ainda que boa parte destas metodologias seja direcionada
rea de TI, estas so diversas. A partir do momento em que nos focamos em
uma delas, no caso do nosso curso a do PMI, algumas especificidades da
metodologia escolhida passam a gerar um entendimento decorrente e
dependente em vrios aspectos: estrutural, doutrinrio e de entendimento do
modelo.
Dizemos entendimento do modelo porque podemos ter situaes em que nem

todas as metodologias (incluindo a do PMI) se encaixam perfeitamente no
modelo real de projeto que estamos precisando gerenciar.
reas de conhecimento de Gerenciamento de Projetos

A forma como o PMBoK trata o gerenciamento de processos do ciclo de vida
de um projeto feita por reas de conhecimento. Na medida em que revises
so feitas, novas habilidades, tcnicas e ferramentas so adicionadas as Boas
Prticas de gerenciamento de projetos.
Por exemplo, no PMBOK 5 foi adicionada uma rea de conhecimento

denominada Gerenciamento das Partes Interessadas, agregando mais uma
rea de conhecimento as anteriormente preconizadas.
Ento, o que seria uma rea de Conhecimento?

Podemos definir uma rea de conhecimento como um conjunto de requisitos
de conhecimentos desdobrados nos termos dos processos que a compem.
Isto inclui as suas prticas, suas entradas e sadas, ferramentas e tcnicas
associadas.
Ou seja, existe uma relao de interdependncia da rea com os processos de

gerenciamento de projetos que compe os grupos de processos associados s
fases do ciclo de vida de um projeto.
E quais so estas reas de conhecimento?

1) Integrao;
2) Escopo;
3) Tempo;
4) Custos;
5) Qualidade;
6) Recursos Humanos;
7) Comunicaes;
8) Riscos;
9) Aquisies; e
10)Partes Interessadas

De uma forma resumida, pois sero tratadas de forma mais detalhada em
outras disciplinas do curso, vejam o que cada rea contempla:
1) Integrao
Nesta rea de conhecimento temos a descrio dos processos que integram
diversos elementos do gerenciamento de projetos, e que, podem ser
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos

necessrios para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os vrios processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos,
integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao,
articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino
do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender os requisitos.
(PMBOK, 2008)
2) Escopo
Aqui descrevemos os processos envolvidos na verificao do que o projeto
inclui como um todo, para que seja concludo com sucesso. Nesta rea
aplicamos processos de planejamento e de controle e monitoramento. No
planejamento criamos um plano para o gerenciamento do escopo e no
controle e monitoramento controlamos o cumprimento do escopo planejado.
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e

controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a
garantir que o produto, ou servio, desejado seja obtido atravs da
menor quantidade de trabalho possvel, sem abandonar nenhuma
premissa estabelecida no objetivo do projeto.

Dinsmore (2009)
3) Tempo
Nesta rea temos os processos que gerenciam os prazos do projeto, tambm
possuindo processos de planejamento e de monitoramento e controle.
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos

necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
(PMBOK, 2008)
4) Custos
Esta rea busca aglutinar e acompanhar os gastos associados ao projeto para
que o oramento seja cumprido. Tambm possui vinculao direta com
processos de planejamento e monitoramento e controle.
O planejamento dos custos tem por objetivo a elaborao do

oramento do projeto, definindo-se os recursos que sero utilizados
(pessoas, equipamentos e materiais de consumo), suas respectivas
quantidades e as datas em que sero necessrios.
(XAVIER, 2010).
5) Qualidade
Aqui descrevemos os processos envolvidos na garantia de que o projeto
atender os requisitos estabelecidos pelo cliente. O foco da rea em
padronizao, auditoria da qualidade e conformidade como garantia de
qualidade.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as

atividades da organizao executora que determinam as polticas de
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de

polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de
processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.
(PMBOK, 2008)
6) Recursos Humanos
Aqui temos a rea que busca organizar e gerenciar a equipe do projeto e a sua
aplicao nele, suas estruturas relacionais e capacitao.
O plano de gerenciamento de recursos humanos contm a matriz

de responsabilidade, uma das principais ferramentas de
planejamento dos recursos humanos. Ela uma tabela que mostra
a relao das pessoas associadas ao projeto e suas
responsabilidades.
(TRENTIM, 2011)

7) Comunicaes
Nesta rea descrevemos os processos relacionados gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e destinao final das informaes que o
projeto necessita manter para uso na tomada de decises pelo gerente e pela
equipe do projeto.
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos

necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam
geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
(PMBOK, 2008)
8) Riscos
Os processos desta rea de conhecimento objetivam estabelecer
metodologicamente como os riscos sero identificados, analisados bem como a
planificao das aes que visem minimiza-los.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de

planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
(PMBOK, 2008)
9) Aquisies
Nesta rea aglutinamos tanto as aquisies de itens (produtos) quanto a
prestao de servios relacionados ao projeto, incluindo o gerenciamento dos
contratos relacionados s aquisies.
O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos

necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou

resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser
tanto o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou
resultados de um projeto.
(PMBOK, 2008)
10) Partes Interessadas

Nesta ltima e mais recente rea de conhecimento, se buscou incluir processos
que explicitem as relaes de interdependncias entre as partes interessadas e
como fazer o planejamento, monitoramento e controle delas.
Reflexo
Para podermos concluir esta aula lano duas reflexes:
Qual a rea de conhecimento mais importante em gerenciamento de projetos?
Podemos obter as mais variadas respostas a esta indagao se perguntarmos

a vrios gerentes de projetos. Mas realmente existe alguma rea mais
importante?
Considerando a percepo sistmica preconizada por Katz e Kahn j em idos

dos anos 1970, sistemas so sempre conjuntos de grupos sociais que
interagem continuamente em interdependncias, que se mantm conectados
por alinhamento de objetivo comum entre as partes que os compe. Assim, as
estruturas so sempre secundrias ao grupo social e por isto dependentes
dele.
Considerando esta perspectiva temos ainda um posicionamento relacionado

diretamente ao gerenciamento de projetos proposto por Mersino (2011), em
que ele considera a cultura organizacional como um ponto essencial para o
gerenciamento dos projetos, salientando que basta observar os
comportamentos que so recompensados e os que so punidos para saber
como os projetos so gerenciados numa organizao.

Leia o artigo de Francisco Antonio Coelho Junior e Luciana

Mouro com mais dados sobre a perspectiva de Katz e Kahn
Como contraponto ao foco estritamente social, visto que sem as pessoas as

estruturas no se sustentam, Trentim (2011) indica que o escopo do
produto e do projeto que determina todas as demais reas. As tarefas so
feitas a partir da EAP, os custos so calculados a partir dos recursos estimados
para as tarefas, a qualidade depende do escopo do produto e projeto, as
comunicaes so o suporte para o funcionamento do projeto, RH cuida do
maior ativo do projeto as pessoas, o gerenciamento dos riscos tem como
objetivo manter o escopo nos trilhos e, por fim, as aquisies compram os
materiais e insumos que precisamos para trabalhar. Temos ainda a Integrao,
que procura unir todas as demais reas, alm de coordenar, supervisionar e
integrar a gesto do projeto.
A figura a seguir ilustra esta percepo de Trentim:

Figura retirada de: http://blog.mundopm.com.br/wp-
content/uploads/2012/01/pmbok_areas.png
Aprenda Mais
Leia o artigo Desenvolvimento agil de software.
Leia o artigo de Antonio Geraldo Viana relacionado a aplicao da

metodologia gil em gerenciamento de projetos
Leia o artigo Metodologias de desenvolvimento de software.
Leia o artigo Entendendo o Prince2.
Leia a matria que explica a metodologia ZOOP.
Leia o artigo relacionado a metodologia ITIL.
Leia o artigo sobre Transferncia de Conhecimento e Lies.
Exerccios de fixao
Questo 1
A metodologia de desenvolvimento de projetos que tem como principais
caractersticas os ciclos curtos-denominados de entrega (sprints), requisitos
geis, cultura dinmica da equipe, controle do projeto menos restritiva, e
nfase na comunicao em tempo real conhecida como:
a) PRINCE2;
b) ITIL;
c) GIL;
d) PCM;

e) PMBOK
Questo 2
A metodologia de desenvolvimento de projetos em que existe a possibilidade
de combinar dois ou mais metodologias de gesto de projeto para o melhor
resultado conhecida como:
a) SCRUM;
b) SDLC;
c) GIL;
d) PCM;
e) PMBOK
Questo 3
A rea que busca organizar e gerenciar a equipe do projeto e a sua aplicao
nele, suas estruturas relacionais e capacitao conhecida como
gerenciamento:
a) do Escopo;
b) de Integrao;
c) do Custo;
d) do Tempo;
e) dos recursos humanos
Referncias
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK 4 Ed., Ed. Saraiva, So
Paulo, 2008 (ATUALIZAR PARA A 5 Ed.)

TRENTIM, Mrio H. Gerenciamento de Projetos, Ed. Atlas, So Paulo, 2011
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento

de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009.
MERSINO, Anthony. Inteligncia Emocional para Gerenciamento de

Projetos. Ed. M. Books, So Paulo, 2011.

Aula 6: Certificao PMI
Introduo
Nesta aula, abordaremos as escolhas estruturais do conjunto de
conhecimentos preconizado pelo PMI, entendendo a estrutura do Instituto,
como ele prope a utilizao deste conjunto de conhecimentos pelo mercado,
seus processos de certificao e capacitao.
Objetivos:
Identificar as escolhas estruturais preconizadas no PMI;
Conhecer a certificao PMI;
Entender a importncia da capacitao para aplicao do preconizado
no PMBOK.
Contedo
Introduo
Ao longo das primeiras aulas, abordamos conceitos relacionados ao que um
projeto, seus principais conceitos estruturais, a percepo de seu ciclo de vida,
seus processos associados e como podemos perceber estes processos de
forma estruturada.
Tambm pudemos ver alguns aspectos que so utilizados em diversas

metodologias de gerenciamento de projetos, indicando algumas diferenas
entre elas e na aula anterior sinalizamos que a escolha acadmica deste curso
aborda de forma preferencial o conjunto de conhecimentos de gerenciamento
de projetos preconizada pelo PMI21 no seu PMBOK.
21
PMI
Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI). Trata-se de
uma entidade mundial, sem fins lucrativos, que desenvolve e divulga mtodos de
desenvolvimento e gerenciamento de projetos.

Isto ficar bem evidenciado nas duas ultimas aulas deste disciplina, onde
detalharemos uma das reas de conhecimento preconizada pelo PMBOK.
A escolha de uma determinada metodologia de gerenciamento de projetos

implica em decorrncias dependentes ao longo do tempo, pois ao fazermos
isto estamos tambm escolhendo estruturas que serviro de base para o
prprio gerenciamento.
Neste ponto surgem alguns questionamentos reflexivos:
Como garantir que estou usando corretamente uma metodologia? Para a

organizao e para seus stakeholders22?
Algumas metodologias citadas nesta disciplina so descritivas e seus autores,

embora as indiquem de forma detalhadas, deixam o profissional e a
organizao com a escolha de como avaliar a implementao feita. Outras,
como a do PMI, se baseiam em um modelo de certificao profissional, que
busca garantir a conformidade na utilizao da ferramenta.
Vejamos inicialmente o que um entendimento abrangente do conceito de

certificao.
Conceitos de certificao
Embora encontremos, na literatura, diversas definies para Certificao, elas
apresentam conceituao muito similar, pois o conceito tem um entendimento
22 Stakeholders
"Pessoas e Organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o
pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser
afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem
tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas." (PMBOK, 2012)

pacfico para a quase totalidade da literatura. Para exemplificar
conceitualmente vamos utilizar a definio de certificao utilizada na
legislao brasileira para as atividades que o INMETRO23 supervisiona e que
definida como:
Um conjunto de atividades realizadas por uma organizao de
terceira parte (organizao independente) para atestar e declarar
que um produto, servio, pessoa ou sistema est em conformidade
com os requisitos tcnicos especificados.
Retirado do site: http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm
Acessado em 16/07/2013
A certificao utilizada em diversas reas e atividades, sendo que algumas

delas tm, no nosso pas, uma regulamentao legal constituda a bastante
tempo, como, por exemplo, a certificao da qualidade de materiais e
produtos industriais pelo SINMETRO24, atravs da Lei 5966 de 11/12/1973,
que cria, entre outras coisas, o INMETRO.
O escopo de atuao do INMETRO pode ser visto no site do instituto. A partir

dele podemos verificar o escopo de regulamentao de certificao que existe
atualmente na nossa legislao.
Assim, a certificao pode ser de carter voluntrio, cuja deciso exclusiva

da empresa que deseja obt-la para atender a interesses estratgicos prprios
ou relacionados a seus stakeholders; ou compulsrio, quando estabelecida em
legislao:
23
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. uma autarquia federal,
vinculada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, que objetiva
fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoo de
mecanismos destinados melhoria da qualidade de produtos e servios.
24
SINMETRO
Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. O Sinmetro um
sistema brasileiro, constitudo por entidades pblicas e privadas, que exercem atividades
relacionadas com metrologia, normalizao, qualidade industrial e certificao da
conformidade.

Certificao Voluntria
Tem como objetivo garantir a conformidade de processos,
produtos e servios s normas elaboradas, deciso exclusiva da
empresa que fabrica produtos ou fornece servios.
Assim sendo, quando a certificao voluntria, podem coexistir no

mercado produtos e servios certificados e no certificados. Nestes
casos, a certificao torna-se um diferencial de mercado em favor
das empresas que adotam a certificao.
A certificao voluntria de terceira parte deve ser executada com

base nas normas brasileiras, regionais ou internacionais, mas
podem tambm se basear em outras normas, desde que seu campo
de ao no esteja coberto por aquelas.
Retirado do site: http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm em

16/07/2013
Exemplos:
a) Certificao de uma fbrica de revestimentos de cermica utilizando a
norma NBR ISO 14001.
b) Certificao do processo de calibrao de motores em bancada
utilizando a norma NBR 9001.
c) Cerificao de Acreditao Hospitalar de um centro de hemodilise,
usando o Manual das Organizaes Prestadoras de Servios
Hospitalares preconizado pela ONA (Organizao Nacional de
Acreditao).
Certificao Compulsria
Atende s questes de segurana e sade, de interesse do pas e
do cidado, abrangendo as questes relativas aos animais, vegetais,

proteo da sade, segurana (acidentes, desastres), meio
ambiente e temas correlatos.
O governo estabelece mecanismos de fiscalizao no mercado

nacional e para os produtos importados, de modo a garantir o seu
efetivo cumprimento. A certificao compulsria deve ser executada
com base no regulamento tcnico indicado no documento que a
criou e complementada por regra especfica de certificao.
Por conter regras obrigatrias, o regulamento tcnico restrito ao

que essencialmente papel do Estado ou do poder pblico impor
sociedade, visando s atividades de sade, segurana e meio
ambiente.
Retirado do site: http://www.normalizacao.cni.org.br/aval_conformidade_certificacao.htm em

16/07/2013
Os dois tipos de certificaes (voluntrias e compulsrias) se do atravs da

emisso de um certificado (documento emitido, de acordo com as regras de
um sistema de certificao, para declarar a conformidade s normas tcnicas
ou a outros documentos normativos) ou da marca de conformidade (marca
registrada aposta ou emitida, de acordo com as regras de um sistema de
certificao, para declarar a conformidade s normas tcnicas ou outros
documentos normativos), emitidos por uma organizao de terceira parte
(organizao independente).
As organizaes de terceira parte so normalmente denominadas Organismos

de Certificao (OC), ou Organismos de Certificao Credenciados (OCC),
quando so credenciadas por um organismo de credenciamento. No mbito do
SINMETRO, o organismo credenciador o INMETRO.

Consideraes sobre a Certificao pelo PMI
Com base nestes conceitos podemos tecer algumas consideraes em relao
Certificao pelo PMI:
a) uma certificao voluntria;

b) No dependente de certificaes compulsrias;
c) Ser ou no certificado pelo PMI no impede de obter outras
certificaes;
d) A organizao utiliza o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de
projetos preconizada no PMBOK pode ter mltiplas certificaes e em
algumas situaes especificas pode necessitar inclusive de mais de uma
certificao compulsria;
Estas consideraes trazem alguns desdobramentos importantes e que so

reflexos da escolha de uma metodologia. Caso desejemos utilizar uma
determinada metodologia de gerenciamento de projetos para obter o
certificado, podemos at compartilhar conceitos e ideias de outras
metodologias de gerenciamento, mas devemos ter estrita conformidade
estrutura preconizada na metodologia, ou no conseguiremos obter a
certificao pela organizao certificadora.
Outra questo para reflexo envolve a situao de termos por caracterstica de

negcio a utilizao de uma determinada certificao na organizao e em
paralelo termos os profissionais certificados em gerenciamento de projetos
pelo PMI. Devem se observar todos os requisitos estruturais de ambos
instrumentos para que possamos ter e manter as certificaes e isto vai
requerer uma adaptao estrutural que permita este atendimento. Quando
utilizamos as metodologias da srie ISO, temos a vantagem do alinhamento da
percepo do PMI com elas.

Assim, as certificaes do PMI so acreditadas tanto pela ANSI quanto pela
ISO25, o que permite que a aplicabilidade seja concorrente com estas.
Feita esta reflexo podemos detalhar o escopo de certificao pelo PMI.
Certificao pelo PMI

Inicialmente uma questo pode ser levantada:
O que ento o PMI?
De acordo com o prprio instituto, o Instituto de Gerenciamento de Projetos

(Project Management Institute PMI), a uma das maiores associaes para
profissionais de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a profisso
auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntrios em
praticamente todos os pases do mundo a aumentar o sucesso das suas
empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profisso mais madura.
O PMI pratica certificao profissional. No Brasil, este conceito vem sendo

discutido pela Comisso Interministerial de certificao profissional que
composta pelos ministrios do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior,
da Educao, da Sade, do Turismo, do Trabalho e Emprego e pelos Conselho
Nacional da Educao e Conselho Nacional do Trabalho.
Em 2005, esta comisso acordou o conceito de certificao profissional

adotado no pas. Tal conceito est alinhado com a atividade de certificao
profissional preconizada pelo PMI. Veja a seguir os conceitos:
25
ISO
International Organization for Standardization ou Organizao Internacional para
Padronizao.

A certificao profissional pode ser entendida como o
reconhecimento formal dos saberes e prticas do/a trabalhador/a,
desenvolvidos na experincia de vida, de trabalho, na escola ou em
programas de qualificao social e profissional. Seu sentido consiste
em tornar-se uma estratgia para promover a formao continuada
e ao longo da vida e para ampliar as oportunidades de acesso do/a
trabalhador/a brasileiro/a ao mundo do trabalho.
Retirado do site: http://www.mte.gov.br/pnq/proposta_governamental.pdf

Tal conceito est alinhado com a atividade de certificao profissional

preconizada pelo PMI:
O PMI oferece um programa completo de certificaes para

profissionais de projetos de todos os nveis de escolaridade e de
qualificao. Atualmente constitudo por seis certificao, o
programa demonstra tanto seu empenho em sua profisso quanto
sua percia por meio de educao, experincia e competncia
certificadas.
Rigorosamente desenvolvidas por gerentes de projetos e

mundialmente acreditadas pela Organizao de Padres
Internacionais (ISO), as certificaes do PMI garantem que voc e
seus projetos se sobressaiam..
Retirado do site:
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx

Certificaes profissionais
O instituto PMI possui atualmente seis (6) certificaes profissionais diferentes
e que podem ser definidas como detalhamos a seguir (definies adaptadas do
site do PMI indicado para cada tipologia de certificao):
Certificao PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)

A certificao de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) do PMI
a Certificao para gerentes de projeto.
Certificao CAPM Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos

A certificao de Profissional Tcnico Certificado em Gerenciamento de
Projetos (CAPM) projetada para aqueles com menos experincia no
gerenciamento de projetos, a certificao CAPM atesta sua compreenso do
conhecimento, terminologia e processos fundamentais de um gerenciamento
de projetos eficiente segundo o Guia PMBOK.
Certificao PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas

A certificao de Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP) do
PMI reconhece as habilidades e experincia de gerentes de programa
experientes.
Ela atesta que voc comprovou competncia para supervisionar vrios projetos
inter-relacionados e seus respectivos recursos para atingir objetivos
estratgicos de negcios.
Certificao PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI

A certificao de Profissional em Gerenciamento de Cronograma (PMI-SP) do
PMI uma resposta ao aumento da complexidade e diversidade, e do uso do
gerenciamento de projetos no mundo. Ela preenche a necessidade de um
especialista em gerenciamento de cronograma no projeto.

Reconhece sua expertise e competncia para desenvolver e manter
cronogramas dos projetos, enquanto ainda possui habilidades e conhecimento
em todas as reas de gerenciamento de projetos.
Certificao PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI

A certificao de Profissional de Profissional em Gerenciamento de Riscos
(PMI-RMP) do PMI preenche a necessidade de um especialista em
gerenciamento de risco no projeto.
Ela reconhece sua expertise e competncia para avaliar e identificar riscos,

mitigar ameaas e aproveitar as oportunidades dos projetos, enquanto ainda
possui habilidades e conhecimento em todas as reas de gerenciamento de
projetos.
Certificao PMI-ACP Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI

A PMI-ACP reconhece o conhecimento de princpios geis, prticas e
ferramentas e tcnicas atravs de metodologias geis.
Voc pode ver todas as certificaes com detalhes atravs do site:

http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials.aspx
Outras caractersticas do PMI

Compartilhamento de valores
O Instituto fundamenta sua prpria motivao de existncia em um conjunto
de valores compartilhados por todos que esto alinhados com a viso PMI e
preconiza alguns valores institucionais:
Impacto do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos uma competncia crtica que tem
uma influncia positiva nos resultados das organizaes e da
sociedade.
Profissionalismo

Responsabilidade, comprometimento e comportamento tico
asseguram o nosso compromisso com as partes interessadas do
PMI.
Voluntariado
Voluntrios e parcerias eficazes entre voluntrios e funcionrios so
a melhor maneira para atingir os objetivos do Instituto.
Comunidade
Fortalecendo os membros da comunidade global de gerenciamento
de projetos em conjunto a melhor maneira de avanar a profisso
de gerenciamento de projeto e facilitar o seu crescimento.
Engajamento
Incentivar diversos pontos de vista e permitir que as pessoas
contribuam para a profisso de gerenciamento de projeto e ao
Instituto.
Retirado do site: http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/CoreValues.aspx
Premiaes relacionadas ao PMBOK

O instituto tambm fomenta uma srie de premiaes associadas ao uso e
incorporao das prticas do PMBOK utilizadas por profissionais certificados e
pelas empresas, como podemos ver de forma exemplificativa a seguir. No site
da referncia possvel ver a composio detalhada de cada tipo de
premiao:
a) Prmios para Profissionais de Projeto;
b) Prmio PMI Avano da Comunidade atravs do
Gerenciamento de Projetos Categoria Individual
c) Prmio PMI Contribuio por Distino
d) Prmio PMI Excelncia em Gerenciamento de Projetos Eric
Jenett
e) Prmio Membro Honorrio do PMI
f) Prmio PMI Linn Stuckenbruck para a Personalidade do Ano

g) Prmios para Organizaes por Projetos Inovadores e Bem
Sucedidos
h) Prmio PMI Avano da Comunidade atravs do
Gerenciamento de Projetos Categoria Organizao
i) Prmio PMI para Projeto Destaque
j) Prmio PMI para Projeto do Ano
k) Prmios para Pesquisadores e Educadores de Gerenciamento
de Projetos
l) Prmio PMI para Resultados de Pesquisa
m) Prmio PMI para Artigo do Ano sobre Gerenciamento de
Projetos
n) Prmio PMI de Produto do Ano para Educao Profissional
Continuada
o) Prmio PMI para Provedor de Educao do Ano
p) Prmio a Autores de Bibliografia sobre Gerenciamento de
Projetos
q) Prmio PMI David I. Cleland para Bibliografia em
Gerenciamento de Projetos
Retirado do site: http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/Professional%20Awards.aspx.
Aprenda Mais
Leia a tese de Fernando Ladeira que avalia uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
Leia a dissertao de Thiago Cavalcante relacionada a Percepes de

maturidade relacionadas a gerenciamento de projetos.
Leia a dissertao de Murilo Oliveira relacionada aplicabilidade de modelos

de maturidade em gerncia de projetos.

Leia a dissertao de Dbora Herkenhoff relacionada a diretrizes para
avaliao de maturidade de processos.
Conhea o Manual da Certificao PMP.
Conhea o Cdigo de tica e Conduta Profissional PMI.
Exerccios de fixao
Questo 1
Um conjunto de atividades realizadas por uma organizao de terceira parte
(organizao independente) para atestar e declarar que um produto, servio,
pessoa ou sistema est em conformidade com os requisitos tcnicos
especificados conhecido como:
a) Sistematizao;
b) Normalizao;
c) Padronizao;
d) Certificao;
e) Especificao;
Questo 2
Como estudamos, a certificao pode ser encontrada em mais de uma forma.
Aquela que derivada de exigncia legal e que est vinculada a uma deciso
do estado conhecida como certificao:
a) Voluntria;
b) Compulsria;
c) Profissional;
d) Legal;
e) Tradicional;

Questo 3
O documento emitido, de acordo com as regras de um sistema de certificao,
para declarar a conformidade s normas tcnicas ou a outros documentos
normativos conhecido como:
a) Certificado;
b) Diploma;
c) Registro;
d) Norma;
e) Manual;
Questo 4
O PMI oferece seis diferentes certificaes profissionais. A que
reconhece expertise e competncia para avaliar e identificar riscos, mitigar
ameaas e aproveitar as oportunidades dos projetos conhecida como
certificao:
a) PMP;
b) CAPM;
c) PMI-ACP;
d) PMI-SP;
e) PMI-RMP;
Referncias
2008

Aula 7: Gerenciamento de integrao - TAP
Introduo
Nesta aula, Iniciaremos a abordagem do Gerenciamento de Integrao do
Projeto. Inicialmente compreendendo o papel do Gerente de projetos na
integrao do projeto e posteriormente, conhecendo os processos associados a
esta rea de conhecimento. Iniciaremos tambm o detalhamento dos
processos comeando com o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto.
Objetivos:
Conhecer os processos que compe o Gerenciamento de Integrao de
projetos;
Identificar habilidades e caractersticas requeridas para o gerente de
projetos desempenhar o papel de integrador em projetos;
Detalhar o processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.
Contedo
Introduo
Porque Integrao? No seriam os processos e o ciclo suficientes? Precisamos
de uma rea de conhecimento especfica para integrao?
Considerando o gerenciamento de projetos como um instrumental sistmico

que olha para o projeto (e para a organizao na qual ele se insere) sob uma
tica de sistema aberto, os processos em si representam apenas um dos
componentes sistmicos do modelo, assim como o ciclo representa o
deslocamento do modelo no tempo.
Precisamos considerar as relaes de interdependncia e modelos de

monitoramento e controle para realmente termos a percepo de sistema
aberto.

Considerando esta caracterstica conceitual do instrumento, pode-se indicar
que estas relaes de interdependncias, embora ocorram de forma individual
entre as partes que compem uma estrutura, elas causam impacto sistmico
no modelo.
Ou seja, uma ao que se executa em uma determinada relao entre partes

impacta de forma direta ou indireta a resultante final associada ao objetivo do
instrumento.
Vejam esta percepo na tica metodolgica do PMBOK:

Os processos de gerenciamento de projetos so geralmente
introduzidos como distintos e com fronteiras comuns definidas,
enquanto que na prtica, os mesmos sobrepem-se e interagem de
maneiras que no podem ser completamente detalhados no Guia
PMBOK
(PMBOK 4)
Esta rea de conhecimento voltada a grupos de processos (e processos

propriamente ditos), que interagem com outras reas de conhecimento. Para
que a interao ocorra a contento, os grupos de processos (e processos
propriamente ditos) desta rea precisam ter permeabilidade e recorrncia com
outros grupos de processos (e processos) de outras reas.
E quais so os pontos focais desta permeabilidade e recorrncia?

Combinar;
Unificar; e
Coordenar;
Para isto, entradas (insumos) e sadas (entregas) precisam ter alinhamento,

relaes conhecidas e mtricas de acompanhamento aplicveis e gerenciveis.

Neste contexto, fica clara a importncia do conhecimento dos requisitos dos
stakeholders, do detalhamento do processo de planejamento e da clara e
detalhada definio de escopo (a ser estudada em outra disciplina do curso).
Estes e outros elementos das boas prticas do PMBOK vo se mostrar
essenciais para que possamos ter uma interdependncia entre as partes do
projeto que fiquem alinhadas com o objeto resultante (singularidade).
Em outras palavras, esta rea a responsvel por aes que possibilitem

minimizar conflitos entre as demais reas e onde as escolhas relacionadas a
alocaes e concesses confluem com os conflitos que aparecerem na
dinmica do ciclo de vida do projeto.
Esta necessidade se torna evidente quando temos a interao entre diversos

processos, notadamente nos desdobramentos que ocorrem com ajustes ao
planejado ao longo da execuo do projeto ou em impactos decorrentes da
prpria organizao, de outros projetos que ocorram em paralelo e que
compartilhem recursos organizacional, de mudanas de requisitos dos clientes
ou de impactos no previstos do mercado.
Esta rea tambm importante para garantir a consistncia do projeto e da

documentao nele associada e para que estas se mantenham alinhadas com
a realidade at a entrega do objeto singular. Vejamos a seguir os processos
que compe esta rea.
Processos de Gerenciamento de Integrao

Nesta rea de conhecimento vamos trabalhar focados em seis processos de
gerenciamento mantidos desta forma desde a publicao do PMBOK 4:
a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP);

b) Desenvolver o plano de Gerenciamento do Projeto;
c) Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
e) Realizar o Controle integrado de Mudanas; e
f) Encerrar o projeto ou fase.
O Gerente do Projeto como Integrador

Embora por definio da metodologia, a equipe do projeto somente esteja
formalmente definida aps a aprovao do TAP, o gerente do projeto o
ponto focal da integrao em relao as atribuies do grupo social associado
ao projeto. Muitas vezes as situaes de conflito e as no inicialmente
previstas somente conseguem ser percebidas ou rastreadas com a
intervenincia do Gerente.
Segundo Dinsmore (Paul C. Dinsmore - 2009), cabe ao gerente de projeto

coordenar a elaborao do plano de gerenciamento do projeto, assim como
sua execuo e modificaes que surjam durante todo o desenvolvimento do
projeto...Por ser um integrador do projeto e, portanto, pea-chave do quebra-
cabea, desejvel que o gerente do projeto seja algum com habilidades de
liderana, facilitao, coordenao de tarefas, comunicao e conhecimento de
gerncia de projetos.
E que habilidades seriam estas?
Inicialmente podemos focar no que DINSMORE indica e abranger habilidades

de comunicao, organizao, gerenciamento de informaes e de
gerenciamento do tempo (neste caso do gerente e no do projeto).
Quando falamos de Comunicao, o foco amplo: Verbal e escrita. Pois sero

requeridas ambas nas diversas situaes nas quais o gerente vai interagir.
Falar do gerenciamento de informaes e de organizao tem uma relao
forte de dependncia com a gerncia do tempo.

Gerentes desorganizados e que no gerenciam bem informaes, na maioria
das situaes, tambm no gerenciam bem seu tempo.
O tempo um parmetro interessante para avaliao. O dia somente tem 24

horas de durao e alocamos coisas a fazer nesta dimenso finita.
Se a estrutura gerencial ou de informaes no est bem entendida ou

gerenciada, fatalmente vamos consumir mais tempo para fazer o mesmo
conjunto de atividades.
Nesta tica, a pergunta crtica que muitas vezes fazemos :
Como meu colega de trabalho consegue fazer o triplo do que eu consigo fazer,
no mesmo espao de tempo?
Mas sim:
Como posso gerenciar melhor minhas informaes e estruturar minhas

atividades? Pois vejo outros colegas que gerenciam melhor o tempo e
produzem muito mais que eu.
Podemos colocar que a gerncia do tempo pessoal uma ferramenta para

podermos entender inputs e estabelecer prioridades para eles.
O mercado possui diversas ferramentas que podem auxiliar o individuo nesta

gerncia; incluindo agendas, lista de tarefas ou at tcnicas mais elaboradas
de gerenciamento; mas nada far efeito se o indivduo no buscar mudana
nas suas atitudes.
A definio de prioridades um dos pontos principais nesta construo de

competncias do gerente como integrador.

Zonas de prioridade
Uma vez que a integrao faz com que se misturem diferentes processos no
tempo (tanto processos endgenos ao projeto como exgenos), como
identificar prioridades distintas dentro dos diversos inputs que recebemos
como gerentes?
Dentre as muitas abordagens de tipologias de prioridades existentes no

mercado, vamos utilizar a tipologia de prioridades indicada por HELDMAN
(2005), que distingue quatro (4) zonas diferentes de prioridades a gerenciar:
Zona de Combate a Incndio

Na eventualidade de um incndio, preciso apag-lo na hora, seno os
problemas ficaro ainda maiores. Voc precisa largar tudo que est fazendo
para solucionar os problemas que surgem a sua volta... Convm perder o
mnimo possvel de tempo nesta zona, pois ela toma muito tempo da pessoa.
Voc poder safar-se dela se passar mais tempo na zona de planejamento.
Muitas vezes percebemos que, na prtica, passamos a maior parte do tempo

nesta zona, o que muito ruim para o gerente. Se o gerente j se encontra
nesta situao, deve proceder esforo adicional em prol de melhorar o
planejamento para diminuir o impacto desta zona.
Zona de Planejamento
Ao Planejar, voc obtm o controle. D nfase ao planejamento de atividades,
assim se afastar da zona de combate a incndio. Tambm muito importante
revisar os itens e as prioridades da lista. O planejamento no esttico no
tempo, mas sim dinmico e as prioridades mudam constantemente.
Quando o gerente vive o tempo todo na zona de combate a incndio, surge a

seguinte dvida: como posso ir para a zona de planejamento, se minha vida
apagar incndios?

Comece planejando o dia. Organize as tarefas, faa suas escolhas e veja sua
lista de atividades e prioridades logo no incio da manh. importante ter a
percepo de que a mudana no imediata.
Depois v antecipando o planejamento. Planeje o seu amanh, hoje. Monte o

seu planejamento com 2, 3, 4 dias de antecedncia e continue aumentando a
antecipao.
Claro que surgiro situaes que no sero possveis de se planejar com a

antecedncia que gostaramos. Mas se o seu grau de antecipao for bom,
ter tempo planejado disponvel para justamente atender a demandas no
identificadas anteriormente: planejar tempo disponvel para combate a
incndios tambm planejamento.
Zona de Desperdcio de Tempo

O alarme dispara, mas no h, na realidade, crise alguma. Nesta zona, podem
surgir reunies desnecessrias, e-mails e recados nada importantes, lixo
eletrnico, visitas inesperadas e outras situaes similares.... Faa tudo para
ficar longe desta zona, porque ela lhe far perder tempo e voc no ter nada
concludo.(HELDMAN, 2005).
Uma coisa importante que ocorre nesta situao sabermos se REALMENTE

um incndio que afeta o resultado: distinguir o que incndio ou no tambm
auxilia muito o gerente na melhoria da ao de integrao.
Leia o texto elaborado por WASS e ONCKEN Jr. sobre o

Tempo do administrador.

Zona de procurar um novo emprego
No tem alarme disparando, no tem nenhuma crise, no h motivao para
fazer nada. Muitas vezes voc se percebe sendo o gerador de desperdcio de
tempo para os outros que esto a sua volta. Se estiver constantemente nesta
situao, se pergunte: voc gosta de seu trabalho ou est apenas matando
tempo?
Um gerente com este uso do tempo corre o srio risco de nem perceber o que
est de fato ocorrendo em seu projeto e, junto com o fracasso deste, gerar o
prprio fracasso pessoal como gerente.
Se esta for a situao, se esforce para mudar (mesmo que seja de emprego)
para no gerar uma situao que te acompanhe pelo restante de sua vivncia
profissional.
Confrontando as 4 percepes vistas, podemos perceber que se minimizarmos

ao mximo as ocorrncias das zonas de desperdcio de tempo e de procurar
um novo emprego, temos como focar no planejamento e diminuir o impacto
dos incndios que surgem.
Reflita sobre isto!
Escolha do gerente de projeto

Outro ponto de ateno do gerente que deseja ser integrador em seu projeto
perceber quantas conexes existem no projeto, antes de pensar em agir na
integrao de algumas.
Sem a percepo macro, o gerente corre o srio risco de gastar esforo em

algo que melhore pontualmente um aspecto/processo, mas que impacte
negativamente no resultado final.

Nem sempre as falhas dos gerentes so exclusivamente motivadas por ele
prprio. Devemos considerar que o gerente foi escolhido por um executivo e
se o gerente um indivduo que no consegue sair da zona de desperdcio de
tempo e da zona de procurar novo emprego, o executivo que o escolheu
tambm tem uma parcela da responsabilidade pelo fracasso. A escolha do
gerente pelo executivo pode ser feita considerando parmetros que permitam
minimizar os riscos indicados nas zonas que no sejam a de planejamento.
KERZNER indica em sua obra O que os executivos precisam saber sobre

Gerenciamento de projetos alguns requisitos (fatores) que devem influenciar
a sua deciso na escolha de um gerente. Vejamos eles:
a) Requisitos de conhecimento comercial;

b) Requisitos de conhecimento tcnico;
c) Experincia em gerenciamento de projetos;
d) Capacidade de liderana;
e) Habilidade em formao de equipes;
f) Experincia anterior com exigncias especficas dos clientes;
g) Habilidade em integrao;
h) Reputao; e
i) Capacidade de fazer avaliaes econmico-financeiras.
(KERZNER, 2011)
Claro que na maioria das situaes o executivo no vai encontrar pessoas com
todos os requisitos elencveis para ser um gerente de projetos e parte deles
deve ser desenvolvida ao longo do tempo.
O executivo, nas escolhas que deve tomar em relao aos requisitos, tambm
avalia aqueles ainda no efetivamente visualizados no candidato a gerente.
So requisitos potenciais.

Nesta situao, e ao longo do tempo que se necessita para desenvolver tais
aptides, existem aes que dependem tanto do executivo que identificou as
potencialidades, como do indivduo que est atuando como gerente. Vejamos
algumas delas:
Obter feedback de outras pessoas (gerentes de outros projetos

ou de outras equipes).
Realizar autoavaliaes e aprender com os prprios erros.
Falar com gerentes de projetos que evidenciam possuir
habilidades que se deseja desenvolver.
Participar de programas de treinamentos que possam ampliar
capacidades, ainda que no se as aplique imediatamente.
Fazer parte de organizaes. Se o foco de escolha metodolgica
(ou da empresa em que se trabalha) a metodologia do PMI,
participar do instituto e obter certificao.
Ler, principalmente o que est no estado da arte.
Ser voluntrio em atividades distintas daquelas que executa em
sua atividade principal.
(Adaptado de GIDO, 2010)
Uma forma ampla de aglutinar o entendimento acima olhar o gerente como

indivduo proativo que deve ser. Esta viso implica em que o gerente e
tambm sua equipe atuem de forma contnua e interdependente em toda a
dimenso da estrutura da organizao que suporta o projeto.
KERZNER, na obra gerenciamento de projetos orientado a valor (2011), indica

explicitamente esta dimenso na forma do modelo da Pirmide do
Debriefing, que pode ser visualizada na figura abaixo:

Na continuidade, desta aula vamos desdobrar o processo de Desenvolver o
Termo de Abertura do Projeto, fazendo o detalhamentos dos 5 outros
processos na aula 8.
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP): Entradas

Como passo inicial, precisamos formalizar os entendimentos e negociaes que
o cliente e a organizao veem fazendo desde que a ideia relacionada ao
projeto surgiu. Ao formalizarmos e documentarmos os requisitos iniciais que
satisfaam as necessidades das partes interessadas no projeto, estamos
estabelecendo um marco referencial para a prpria existncia do Projeto.
Voc deve estar se perguntando: so estes os requisitos iniciais?
Sim. Neste momento, o escopo ainda no foi efetivamente definido e o que

temos de fato representa um conjunto de ideias consensuais, que buscam
elencar os requisitos conhecidos e entendidos entre as partes.

Neste ponto, o TAP pode ser recorrente, se pensarmos nele associado ao
projeto como um todo ou a uma fase dele:
o processo de desenvolvimento de um documento que

formalmente autoriza um projeto ou uma fase dele,
PMBOK 5, 2012
Neste processo desejvel que seja identificado, selecionado e designado um

gerente do projeto e, sempre que possvel, que este gerente participe da
elaborao do TAP. Mas quem o autoriza no o gerente e sim um elemento
externo, que pode ser um patrocinador, um escritrio de projetos ou quem
cuida de um portflio em uma organizao. Como o TAP um documento de
formalizao, logo de incio deve constar a assinatura de quem autoriza o
projeto.
Segundo o PMBOK 5, temos como entradas deste processo:
a) Declarao de Trabalho do projeto (DT);

Consiste em uma descrio, de cunho narrativo, do que vai ser gerado
pelo projeto. Aqui, temos como base duas situaes: se o projeto
interno da organizao ou se envolve uma relao direta com um
cliente.
No primeiro caso (projeto interno), a narrativa deve conter 3 elementos

bem identificados:
1. Contextualizao de necessidade de negcios: indicando a
pertinncia do projeto para esta(s) necessidade(s);
2. Descrio do Escopo do produto: ainda que no seja detalhada
da forma como teremos no gerenciamento do escopo, deve
conter os requisitos que identifiquem a singularidade do Projeto;
3. Alinhamento do projeto interno com o que est previsto e
aprovado no plano estratgico da organizao.

No caso de projeto que envolve uma relao direta com o cliente
(vamos cham-lo de projeto externo), esta narrativa pode vir na forma
de um pedido, de uma proposta, de uma solicitao de preos ou como
um edital e anexos de uma licitao (pblica ou privada), ou ainda
como parte de um contrato mais amplo com a organizao.
b) Business case
No Business case, devemos ter elementos elucidativos relacionados a
vantajosidade do projeto como investimento.
Como na DT (declarao de trabalho), se o projeto for externo devemos

receber esta contextualizao tambm feita externamente. Mas caso
seja interno, ela deve ser desdobramento de uma escolha estratgica
da organizao.
Neste Business Case devemos identificar as necessidades

organizacionais, as solicitaes do cliente, a incorporao, impacto
tecnolgico e a demanda conhecida de mercado, os requisitos legais
(quando existirem), impactos ambientais e sociais relacionados.
Nos casos de projetos complexos, recomendado que o Business Case

seja revisado periodicamente para ajustar o seu contedo realidade.
c) Contrato
No caso de projetos externos, o contrato a que estiver vinculado uma
entrada neste processo (processo de abertura de termo de projeto).
Aqui se destaca que quando a vinculao do contrato envolve
relacionamento com o estado, ele contm um conjunto de prerrogativas
legais mais amplo que as reguladas pelo cdigo civil e que muitas vezes
trazem clusulas exorbitantes (que geram mais vantagens para o

estado do que para o contratado) e que devem estar explicitas a todos
que participam do projeto.
d) Fatores Ambientais da Empresa;

Aqui devemos considerar as condies de mercado, a prpria
infraestrutura organizacional que ampara o projeto e padres
governamentais ou da indstria que impactem no projeto.
Deve-se identificar quais as condies que no esto sob o controle do

time do projeto e que influenciam, limitam ou direcionam o projeto.
e) Ativos de processos organizacionais

Nesta parte, podemos considerar o prprio conhecimento histrico que
a organizao possui, como: as lies aprendidas, politicas da
organizao, processos j padronizados e modelos que podem ser
aplicados ao projeto.
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP):

Ferramentas e Tcnicas
O PMBOK 5 preconiza como principal ferramenta e tcnica deste processo o
uso de opinio especializada.
Ela pode ser oferecida por qualquer grupo de pessoas que a organizao
considere deter conhecimento e/ou treinamento relacionado ao projeto e pode
ser representada por elementos estruturais da prpria organizao,
consultorias, escritrios de projetos, ou outras partes interessadas no projeto.
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP): Sadas

O PMBOK 5 preconiza que a principal sada deste processo o prprio TAP,
devendo conter:

TAP: sadas
Propsito ou Justificativa do projeto;
Objetivos mensurveis do projeto e critrios de sucesso relacionados;
Requisitos de alto nvel;
Descrio do projeto em alto nvel;
Riscos de alto nvel;
Resumo do cronograma de marcos;
Resumo do Oramento;
Requisitos para aprovao do projeto;
Definio do gerente do projeto, suas responsabilidades e autoridade;
Nome e autoridade do patrocinador ou de quem autoriza o projeto.
Aprenda Mais
Leia o artigo relacionado a como estudo de caso de gerenciamento da
integrao do Grupo PMI-Rio.
Artigo relacionado as habilidades requeridas de um gerente de um projeto:
http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf
Artigo relacionado a habilidades e competncias do gerente de projetos:

INSERIR AQUI LINK PAREA O SAIBA MAIS 4.PDF
Leia o artigo O duplo papel do Gerente de Projeto.
Leia o artigo Perfil do Gerente de Projetos.
Leia o artigo Gerncia de Integrao do Projeto.
Leia os artigos relacionados Organizao como sistema aberto:

Teorias da administrao - enfoque acadmico;
A teoria geral dos sistemas na teoria das orqanizaces.

Exerccios de fixao
Questo 1
Stakeholders do projeto so indivduos e organizaes ativamente envolvidos
com o projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados pelo projeto. Com base nesta definio, qual dos indivduos ou
grupos abaixo indicados NO um stakeholder?
a) O Cliente;
b) A comunidade onde o projeto acontece;
c) O sponsor ;
d) O Escritrio de Projetos;
e) Membro da equipe de um projeto
Questo 2
A empresa Drakes S/A est finalizando a negociao da execuo de um
projeto de construo de um navio sonda com um grupo petrolfero chins.
Rafael foi escolhido como Gerente do Projeto, Juarez o diretor da empresa,
Paula a responsvel pelo escritrio de projetos da empresa, Luis o
representante legal da contratante (empresa chinesa) e Eduardo membro da
equipe j designado para auxiliar Rafael no incio do projeto.
No TAP, quem d a autorizao de incio do projeto aps o contrato estar
assinado entre a empresa e a petrolfera?
a) Rafael;
b) Juarez;
c) Luis;
d) Paula;
e) Eduardo;

Questo 3
Quando um gerente est utilizando o seu tempo para receber diversas pessoas
da organizao, auxiliar problemas de outros setores, participar de reunies
desnecessrias, ler e-mails e responder recados nada importantes, receber
visitas inesperadas, e outras situaes similares, ele est na zona de:
a) desperdcio de tempo;
b) combate a incndios;
c) planejamento;
d) procurar um novo emprego;
e) integrao organizacional;
Questo 4
Em relao s entradas do processo de desenvolvimento do TAP, indique nas
alternativas a seguir a nica que NO tem uma das entradas preconizadas
pelo PMBOK 5:
a) DT;
b) Business Case;
c) Contrato;
d) Cronograma do Projeto;
e) Ativos de Processos Organizacionais;
Referncias
2005

2008.
GIDO, Jack. Gesto de Projetos, Ed. Cengage Learning, So Paulo, 2010
KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor, Ed.

Bookman, Porto Alegre, 2011
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre gerenciamento

de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de

Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009

Aula 8: Gerenciamento de integrao - processos
Introduo
Nesta aula daremos continuidade e concluiremos a abordagem do
Gerenciamento de Integrao do Projeto, fazendo o detalhamento dos
processos de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e
gerenciar a execuo do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto,
realizar o controle integrado de mudanas e do encerramento do projeto ou
fase.
Objetivos:
Detalhar o processo de desenvolver o plano de Gerenciamento do
Projeto;
Detalhar o processo de orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Detalhar o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Detalhar o processo de realizar o controle integrado de mudanas; e
Detalhar o processo de encerrar o projeto ou fase.
Contedo
Introduo
Depois de termos estudado o papel integrador do gerente de projetos e o
processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto (TAP) vamos
dar continuidade ao estudo desta rea de conhecimento e desdobrar os outros
cinco (5) processos associados a ele pelo PMBOK.
Seguindo a linha metodolgica do PMBOK 5, este detalhamento ser realizado

com a contextualizao conceitual do processo, a indicao de suas
ferramentas e tcnicas associadas e o detalhamento de suas entradas e sadas
esperadas.

Detalhamento dos processos do gerenciamento da integrao
O processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui a
documentao das aes relacionadas aos planos, necessrias para:
1. Definir;
2. Preparar;
3. Integrar;
4. Coordenar.
O Produto deste processo um plano, mas a forma detalhada dele e o seu

contedo vo variar, dependendo da rea de negcios envolvida e da
complexidade do projeto.
(Adaptado do PMBOK)
Entradas
O PMBOK indica quatro entradas deste processo:
a) Termo de Abertura do Projeto (TAP);
b) Sadas dos processos de Planejamento;
c) Fatores Ambientais da Empresa;
d) Ativos de processos organizacionais
PMBOK 5, 2012
Este o primeiro momento de nosso estudo em que podemos ver

efetivamente a recorrncia dos processos no ciclo de vida do projeto.
As entradas c) e d) acima descritas tambm so entradas do processo de

desenvolvimento do termo de abertura do projeto, estudado na aula anterior e
a entrada a) a nica sada do processo de desenvolvimento do termo de
abertura do projeto.
Uma entrada de um processo pode ser a sada de outro processo (anterior ou

no, pois pode ser processo recorrente).

Neste caso, oTAP a nica sada do processo de desenvolvimento do termo de
abertura de projeto.
As entradas c) e d) deste processo tambm so entradas do processo que

produz a entrada a), ento porque repeti-las se elas foram consideradas
anteriormente? No seria perda de tempo?
No. Este tpico exemplo de interdependncia entre partes e uma boa forma
de visualizar como ao inserirmos o fator tempo (linearmente falando) no ciclo
de vida do projeto, surgem as relaes de recorrncia. O PMBOK indica
explicitamente isto na prpria definio do processo de desenvolvimento do
plano de gerenciamento do projeto:
O plano de gerenciamento desenvolvido atravs de uma srie de

processos integrados at o encerramento do projeto. Esse processo
resulta num plano de gerenciamento do projeto que
progressivamente elaborado atravs de atualizaes
controladas e aprovadas pelo processo realizar o controle
integrado de mudanas.
PMBOK 5 grifo nosso
Nesta definio o PMBOK indica diretamente tambm a interdependncia com

outro processo do gerenciamento de integrao (que tambm objeto de
estudo nesta aula).
Este tipo de relao vamos ver ao longo dos 47 processos preconizados no

PMBOK 5 e nas suas associaes com as diversas reas de conhecimento e
com as fases do ciclo de vida do projeto e explicitam claramente a constituio
conceitual sistmica que est presente na concepo do instrumento
metodolgico.

A composio das entradas a), c) e d) j foram estudadas na aula anterior e
no precisam novamente ser detalhadas. Vamos Assim explicitar a composio
da entrada b):
Sadas dos processos de Planejamento

Esta entrada explicita a necessidade de integrao que diversas sadas de
diversos processos de planejamento que esto preconizados nas demais
reas de conhecimento previstas na metodologia.
Assim qualquer sada de um dos processos de planejamento pode ser

considerada aqui, incluindo as alteraes que ocorram ao longo do ciclo de
vida do projeto.
Percebemos ento que esta a principal entrada que vai associar a dinmica
do fluxo temporal do ciclo do projeto atualizao do plano de gerenciamento.
Ela se diferencia claramente das entradas c) e d), que embora tenham impacto
recorrente no tempo, no possuem uma vinculao explicita a dinmica do
ciclo, mas sim a fatores exgenos ao projeto, que podem ser ou no exgenos
organizao: a c) explicita fatores exgenos a organizao (ambientais) e a
d) explicita fatores exgenos ao projeto, mas pertencentes as escolhas
estratgicas da organizao que suporta o projeto.
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, Opinio Especializada, idntica a
estudada no processo visto na aula anterior e no precisa novamente ser
detalhada.
Sadas
Neste processo a nica sada o prprio plano de gerenciamento do projeto.
Ele consolida todos os planos auxiliares e inclui pelo menos:

a) Descrio do ciclo de vida selecionado para o projeto e a indicao dos
processos que sero aplicados a cada fase;
b) Definio das adequaes feitas pela equipe de gerenciamento do
projeto em relao aos processos de gerenciamento selecionados, ao
nvel de implementao de cada processo selecionado, a descrio das
ferramentas e tcnicas escolhidas para uso e como estes processos
sero utilizados para gerenciar o projeto, suas dependncias e
interaes bem como as entradas e sadas essenciais para cada
processo;
c) Como o trabalho ser executado para completar os objetivos do projeto;
d) Um plano de gerenciamento de mudanas que documente o
monitoramento e controle delas;
e) Um plano de gerenciamento de configurao;
f) Um detalhamento de como manter a integridade das linhas de base de
medio de desempenho do projeto;
g) Necessidades e tcnicas para a comunicao entre as partes
interessadas;
h) Definio de como fazer as revises chave de gerenciamento de
contedo, abrangncia e melhor momento para tratar as pendncias.
Adaptado do PMBOK 5
Conceitualmente o plano de gerenciamento pode ser resumido ou detalhado e

pode ser nico ou decomposto em planos auxiliares. A metodologia PMBOK
no impe nenhuma restrio quanto a isto.
Assim o nvel de detalhamento por si uma deciso estratgica. Mas aps a

definio deste nvel de detalhamento e da gerao do plano de
gerenciamento do projeto, as alteraes devem ser obrigatoriamente
formalizadas e aprovadas usando o processo de realizar o controle integrado
de mudanas.

De forma exemplificativa podemos em relao as linhas de base, ter pelo
menos:
a) Linha de Base do Cronograma;
b) Linha de base do desempenho de custos; e
c) Linha de base do Escopo.
(PMBOK 5, 2012)
Outro ponto que sempre geram muita discusso em relao ao grau de

detalhamento se devemos ter um plano nico ou decompor em planos
auxiliares. E neste caso, em quantos?
O PMOBOK deixa isto em aberto justamente por termos complexidades e

naturezas distintas nos projetos que podem gerar modelos de projetos bem
diversos. Como sugesto exemplificativa o PMBOK exemplifica alguns planos
auxiliares que podem compor o plano de gerenciamento:
Escopo; Recursos humanos;

Requisitos; Comunicaes;
Cronograma; Riscos;
Custos; Aquisies; e
Qualidade; Partes interessadas.
Melhorias no processo;
PMBOK 5, 2012
Podemos perceber como as sugestes de planos auxiliares do

gerenciamento de projetos tem uma forte aderncia com a forma como o
PMBOK segrega as diversas reas de conhecimento e o foco da alterao
estar centrado no processo de realizar o controle integrado da mudana
evidencia a necessidade de termos elementos clares e bem mapeados que
permitam integrar as reas ao longo do ciclo de vida do projeto.

Detalhamento do processo de orientar e gerenciar a execuo do
projeto
Neste processo focamos na realizao do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto e podemos indicar vrias atividades que esto
normalmente relacionadas a este processo:
Execuo das atividades;
Definir as entregas do projeto;
Capacitao contnua da equipe;
Obteno, gerenciamento e uso dos diversos recursos;
Implementao de padres e mtodos escolhidos;
Estabelecimento e gerenciamento dos canais de comunicao;
Gerao dos dados do projeto;
Gerao e execuo das mudanas aprovadas;
Gerenciamento dos riscos;
Gerenciamento de fornecedores e da rea comercial; e
Coletar e implementar lies aprendidas e implementar melhorias
aprovadas.
PMBOK 5. 2012
Especificamente em relao a implementao de mudanas devemos incluir

aes preventivas e corretivas bem como reparos de defeitos.
Entradas
a) Plano de Gerenciamento do Projeto;
b) Solicitaes de mudana aprovadas;
(PMBOK 5, 2012)
A composio das entradas c) e d) j foram estudadas na aula anterior e no

precisam novamente ser detalhadas bem como a entrada a) que foi o objeto

de sada do processo estudado anteriormente nesta aula. Vamos Assim
explicitar a composio da entrada b):
Solicitaes de mudana aprovadas

Assim como no processo anterior evidenciamos pela primeira vez uma
recorrncia que vinha de um processo que ocorre antes do processo em
estudo e que podia ocorrer recorrentemente ao longo do ciclo de vida
do projeto.
Neste processo aparece uma recorrncia, que alm de poder recorrer ao longo
do ciclo de vida do projeto, tem sua primeira citao antes dela efetivamente
ocorrer no ciclo.
Esta previso de entrada resultante de uma ao futura que explicita a

direo de fluxo do processo, o que, na conceituao sistmica, se explicita
pelo conceito de FEEDBACK ou retroalimentao.
As solicitaes demudana podem se abranger mltiplas reas do projeto, mas

o ponto central desta entrada que ela deve ser um documento APROVADO,
seno no tem valor de entrada no processo.
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, Opinio Especializada, idntica a
detalhada.
Sadas
As sadas preconizadas no PMBOK 5 para este processo so:
a) Entregas:
Segundo o PMBOK 5 podemos conceituar entregas como:
Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar
um servio exclusivo e verificvel e que deve ser

produzido para concluir um processo, uma fase ou um
projeto.
(PMBOK 5, 2012)
b) Informaes sobre o desempenho do trabalho:

Nesta sada podemos explicitar diversas informaes que podem variar
com a natureza e complexidade do projeto. O PMBOK 5 indica para pelo
menos termos informaes relacionadas ao andamento do cronograma,
acumulao de custos e estado das entregas definidas.
c) Solicitaes de mudana:
Esta sada evidencia outra situao ligada a recorrncia e
interdependncia, pois se temos na entrada mudanas aprovadas, elas
podem surgir de onde?
Um dos processos o prprio processo de orientar e gerenciar a

execuo do projeto, alm de outras fontes internas e/ou externas que
solicitem mudanas.
d) Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto:

As atualizaes tanto podem ser no plano ou nos seus desdobramentos
(planos auxiliares).
e) Atualizaes dos documentos do projeto:

Podemos fazer atualizaes em quaisquer documentos relacionados ao
projeto.
(Adaptado do PMBOK 5, 2012)

Detalhar o processo de monitorar e controlar o trabalho do
projeto
Este um processo que vai ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto e
ser fonte de dados para o gerenciamento do projeto. Incluindo coleta,
medio e distribuio de informaes de avaliao e desempenho.
Um monitoramento contnuo auxilia a equipe a entender melhor a dinmica de

execuo do projeto e o controle base para medidas preventivas e/ou
corretivas.
Segundo o preconizado no PMBOK 5:

Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de
acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
PMBOK 5, 2012
Assim podemos associar este processo a atividades de confronto de

desempenho entre o planejado e o real, avaliao de alternativas de mudanas
em funo do monitoramento e controle, identificao e monitoramento de
riscos (novos ou j conhecidos) e fornecimento de informaes diversas para
monitoramento e controle.
Entradas
b) Relatrios de desempenho;
(PMBOK 5, 2012)
A composio das entradas c) e d) j foram estudadas na aula anterior e no

precisam novamente ser detalhadas bem como a entrada a) que foi o objeto

de sada do processo estudado anteriormente nesta aula. Vamos Assim
explicitar a composio da entrada b).
Relatrios de desempenho
Os relatrios podem ser de diversos tipos, formatos e aplicaes, direcionados
a um ou mais processos de gerenciamento. Mas possvel agrup-los de uma
forma macro (exemplificativa, mas no exaustiva) em relatrios que
evidenciam a situao atual de um projeto, ou que explicitem realizaes
significativas em um perodo, ou que indiquem desempenhos obtidos em
atividades em curso, ou que sirvam de informaes para tomada de decises
em relao a situaes futuras dentro do ciclo de vida do projeto. Alm destes
pontos de aplicao podemos ter relatrios especficos relacionados natureza
ou complexidade do projeto.
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, opinio especializada, idntica a
detalhada.
Sadas
a) Solicitaes de mudana:
b) Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto:
c) Atualizaes dos documentos do projeto:
A composio das sadas a), b) e c) j foram estudadas nesta anterior e no

precisam novamente ser detalhadas.

Detalhar o processo de realizar o controle integrado de
mudanas
Este um dos processos que ocorre ao longo de todo o projeto e apresenta
caractersticas recorrentes, que impactam em processos distintos e em reas
de conhecimento diversas.
um dos processos que o gerente, no seu papel integrador, deve acompanhar

de perto e rotineiramente, pois seu impacto na rotina do gerente e da equipe
do projeto no s constante como implica em aes que podem afetar todo
o ciclo de vida do projeto.
Entradas
O PMBOK indica cinco entradas deste processo:

b) Informaes sobre o desempenho do trabalho;
c) Solicitaes de Mudana;
d) Fatores Ambientais da Empresa;
e) Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)
A composio de todas estas entradas j foram estudadas ao longo desta aula

e da anterior (como entradas ou como sadas) e no precisam novamente ser
detalhadas novamente.
Ferramentas
O PMBOK preconiza duas ferramentas e tcnicas neste processo. Uma delas, a
opinio especializada, idntica a estudada no processo visto na aula
anterior e no precisa novamente ser detalhada.
A outra refere-se a reunies de controle de mudanas, que deve ser

organizada na forma de comit e segundo o preconizado no PMOBK 5 deve ser

responsvel tanto pelos agendamentos das reunies como da reviso das
solicitaes de mudanas, suas aprovaes ou rejeies.
Seu papel e responsabilidades devem estar explicitamente definidos pelas

partes interessadas apropriadas e todo o produto de informao destas
reunies deve estar documentado e ser comunicado as partes interessadas,
ainda que seja a ttulo de informao. (Adaptado PMBOK 5, 2012)
E se a mudana no Termo de Abertura do Projeto (TAP)? o comit que

aprova?
DINSMORE (2009) indica que se a alterao faz referncia ao TAP, quem

aprovou o TAP quem aprova a mudana, o gerente do projeto e o comit
podem fornecer opes e sugestes. Neste caso, o patrocinador pode
necessitar remanejar recursos organizacionais que impactem em outros
projetos ou mesmo na operao corrente da organizao, o que evidencia um
dilema que deve ser resolvido por algum fora do projeto e que detenha poder
de patrocinador. Tirar recursos de outros projetos para ajudar um projeto que
demanda mudanas pode fazer com que outros cronogramas sejam afetados e
possivelmente resulte e problemas ainda mais srios. (Adaptado de KERZNER,
2009)
Sadas
a) Atualizao do Andamento das solicitaes de mudana;

b) Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto;
c) Atualizaes dos documentos do projeto;
A composio das sadas b) e c) j foram estudadas nesta anterior e no

precisam novamente ser detalhadas.

Em relao atualizao do andamento das solicitaes de mudana
devemos ter um sistema de controle das mudanas e o seu processamento
deve ser feito diretamente pelo gerente do projeto ou por um membro da
equipe especificamente designado para isto.
Tem que ser o Gerente do Projeto?

Na maioria das situaes ou naquelas em que o tipo de solicitao impacta o
resultado final do projeto, cabe ao gerente, em seu papel integrador, ter no
s pleno conhecimento do que est sendo solicitado em uma mudana, mas
fazer acompanhamento prximo do andamento de sua solicitao. Da mesma
forma, escolher um determinado membro da equipe de forma especifica para
este processamento, auxilia o papel de integrador do gerente de projetos.
Detalhar o processo de encerrar o projeto ou fase.

Neste processo vamos finalizar todas as atividades e grupos de processo para
formalizar o encerramento do projeto.
um processo que somente ocorre uma vez por projeto (ou por fase em
projetos complexos) e que o gerente deve ter ateno para revisar todas as
informaes prvias de encerramento, assegurando que todo o trabalho est
completo e que o mesmo alcanou os objetivos. As informaes aqui geradas
serviro eventualmente em situaes futuras, como fonte de pesquisa ou
investigao.
Entradas
O PMBOK indica trs entradas deste processo:

b) Entregas Aceitas;
c) Ativos de processos organizacionais
(PMBOK 5, 2012)

A composio das entradas a) e c) j foram estudadas ao longo desta aula e
da anterior e no precisam novamente ser detalhadas novamente.
Em relao s Entregas Aceitas, o PMBOK 5 preconiza que devem ser

consideradas as entregas que foram aceitas utilizando o processo verificar o
escopo que ser estudado na disciplina de Gerenciamento do Escopo do
projeto.
Ferramentas
A composio ferramental deste processo, opinio especializada, idntica a
detalhada.
Uma das recomendaes que podemos acrescentar com relao s tcnicas e

ferramentas que o gerente do projeto considere, alm da aplicao delas
pela equipe na gerao de documentos relacionados ao projeto, seu uso na
forma individual com cada membro da equipe, antes delas serem desalocadas
do projeto. Isto de forma sistemtica e ao longo de todo ciclo de vida do
projeto.
O gestor do projeto deve fazer uma reunio individual com cada
membro da equipe. Estas reunies permitem que cada participante
registre sua opinio individual, de forma aberta e sem o
constrangimento causado por uma reunio do grupo
Adaptado de GIDO, 2010
Sadas
a) Transio do produto, servio ou resultado Final;
Esta sada, explicita o objeto singular que o foco de realizao do
projeto, ou no caso de encerramento de fase de projeto, o objeto
intermedirio.

b) Atualizaes dos ativos de processos organizacionais;
O PMBOK 5 preconiza pelo menos 3 grupos de ativos que devem ter
resultantes desta sada:
Arquivos de Projeto;
Documentos de encerramento do projeto ou fase; e
Informao Histrica
O detalhamento de cada um destes grupos e dos documentos a eles

associados envolvem a verificao de que tudo ficou realmente documentado e
registrado, inclusive daquilo que no foi feito ou concludo dentro do ciclo de
vida do projeto.
Neste momento podemos nos perguntar que tipo de informaes estes

registros devem conter. Tambm no devemos esperar at o final do projeto
para descobrir o que importante guardar ou o que os stakeholders desejam
que se mantenha de informaes para situaes futuras.
Podemos considerar algumas informaes que devem estar presentes:

a) Como se utilizaram de fato os processos de gerenciamento?
b) O plano e o cronograma refletiram a realidade? Se no, onde ocorreram
divergncias?
c) Como foi a efetividade do processo de gerenciamento de mudanas?
d) Porque precisamos de aes corretivas? Elas resolveram a situao que
surgiu?
e) Como podemos evitar as variaes de desempenho percebidas?
f) Os planos de respostas a riscos deram resultado?
g) Que tipo de risco no planejado se manifestou?
h) Quais foram os erros no esperados e os impactos que causaram?
i) Pontos de acertos e erros na integrao de equipe. Quais foram?
Ajustes deram certo?
Adaptado de HELDMAN, 2005

Concluso
Nesta aula conclumos o detalhamento e desdobramento da rea de
conhecimento de gerenciamento de integrao e, junto com o contedo
estudado nas demais aulas desta disciplina, pudemos no s entender os
conceitos fundamentais de projetos, seu ciclo e processos, bem como
desdobrar o que o PMI preconiza de forma ampla como metodologia e
estudarmos uma de suas reas de conhecimento.
Aprenda Mais
Leia a tese Avaliao de maturidade relacionada a estudo de caso de
gerenciamento de projetos na rea de minerao.
Publicao eletrnica com Dicas para o gerenciamento da Integrao.
Leia o artigo relacionado a Percepo de valores no gerenciamento de

integrao.
Leia o artigo Gesto integrada no gerenciamento de projetos

complexos.
Exerccios de fixao
Questo 1
Dentre as alternativas a seguir, indique aquela que representa a mais
preocupante para o patrocinador do projeto durante as atividades de
integrao:
a) O custo da integrao;
b) A quantidade de trabalho tcnico a ser realizado em uma unidade
organizacional;
c) O nmero de departamentos da organizao envolvidos;

d) O envolvimento do cliente durante a integrao;
e) O tempo de encerramento do projeto aps sua concluso;
Questo 2
O plano de gerenciamento do projeto utilizado para:
a) Aprimorar habilidades do gerenciamento em geral;

b) Facilitar a comunicao entre as partes interessadas;
c) Fornecer uma medida de progresso varivel;
d) Desenvolver aes corretivas;
e) Finalizar as pendncias do projeto ao seu final
Questo 3
Um comit de controle de mudanas foi estabelecido em um determinado
projeto. Quando ele foi definido, ficaram estabelecidos procedimentos
especficos que iro governar sua operao. Os procedimentos requerem que
todas as mudanas aprovadas sejam refletidas no(a):
a) Estrutura Analtica do Projeto;

b) Plano de gerenciamento do projeto;
c) Plano de Garantia da Qualidade;
d) Linha de base de alterao do escopo;
e) Termo de abertura do projeto;

Questo 4
Para a Equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as
atividades durante a execuo do projeto :
a) O Plano de gerenciamento do projeto;

b) A declarao de escopo do projeto;
c) A linha de base do escopo;
d) As curvas S
e) O termo de encerramento do projeto;
Referncias
2005

2008 (ATUALIZAR PARA A 5 Ed.)
GIDO, Jack. Gesto de Projetos, Ed. Cengage Learnng, So Paulo, 2010
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre gerenciamento

de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de

Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009

Chaves de resposta
Aula 1
Atividade proposta
Em decorrncia do tempo, os processos relacionados ao produto Biotnico
Fontoura sofreram diversas mudanas seja pela incorporao tecnolgica na
linha fabril, seja pela venda do projeto original a diversas empresas. Esses
processos estiveram associados a inmeros outros projetos com caractersticas
prprias.
Em outras palavras, a singularidade do produto em si no foi modificada, mas

sim a particularidade dos processos relacionados a ele. Se estes se modificam
ao longo da existncia de um objeto gerado por projetos, possvel que
surjam outros projetos tambm singulares referentes ao mesmo produto.
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 A
Questo 3 A
Aula 2
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Questo 2 A
Questo 3 E

Aula 3
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 A
Questo 3 C
Aula 4
Exerccios de fixao
Questo 1 B
Questo 2 A
Questo 3 D
Questo 4 E
Aula 5
Exerccios de fixao
Questo 1 C
Questo 2 B
Questo 3 E
Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1 D
Questo 2 B
Questo 3 A
Questo 4 E

Aula 7
Exerccios de fixao
Questo 1 E
Questo 2 D
Questo 3 A
Questo 4 D
Aula 8
Exerccios de fixao
Questo 1 A
Questo 2 B
Questo 3 B
Questo 4 A

Conteudista
Antonio Luis Draque Penso
Mestre em Administrao Pblica pela Fundao Getulio
Vargas (FGV-RJ), Especialista em Engenharia Econmica e
Organizao Industrial pela Universidade do Estado do Rio
de Janeiro (UERJ), Bacharel em Cincias Navais, com nfase
em Administrao de Sistemas, pela Escola Naval do Rio de
Janeiro e Graduado em Anlise de Sistemas pela UERJ. Nos
ltimos 30 anos, atuou profissionalmente como Chefe de
Planejamento e Controle da Indstria Naval do Rio de
Janeiro e como Superintendente Financeiro do Arsenal da
Marinha do Rio de Janeiro. Alm disso, foi Diretor da rea de
Logstica do Centro de Distribuio Nacional de
Sobressalentes de Equipamentos Eletromecnicos e Vice-
diretor de rgo pblico federal na rea de Educao
Corporativa. Entre as diversas atividades que exerceu, de
forma especfica, na rea de Projetos, possui experincia de
cerca de 10 anos com gerenciamento de projetos e
superviso de gerentes de projetos na Indstria Naval.
Atualmente, Coordenador Acadmico e Nacional de cursos
de Graduao Tecnolgica e de um MBA, na modalidade de
Educao a Distncia (EAD), oferecidos pela Universidade
Estcio de S (UNESA), e Coordenador Acadmico de dois
MBAs presenciais na unidade Centro I dessa instituio.
Atua, ainda, como docente de diversas disciplinas na rea de
Gesto, nas modalidades EAD e presencial, e como
conteudista de algumas disciplinas online de Graduao e
Ps-Graduao ofertadas pela mesma universidade.
Atualizado em: 21 de Outubro de 2013


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AULA 3: CICLO DE VIDA DO PROJETO 50

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 3

AULA 5: REAS DO CONHECIMENTO 82

AULA 6: CERTIFICAO PMI 97

AULA 7: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - TAP 111

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 4

AULA 8: GERENCIAMENTO DE INTEGRAO - PROCESSOS 129

CHAVES DE RESPOSTA 148

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