Robert-Vincent Joule

Jean-Lon Beauvois

Como Manipular Pessoas

Para uso exclusivo de pessoas de bem

Traduo: Marly Peres

 Prefcio

Conheci Jean-Lon e Robert-Vincent que me permito, aqui,

chamar pelo primeiro nome, pois hoje so meus amigos em
meados dos anos de 1980, se no me engano em 1985, em Dolmos.
Quando eles decidiram me transformar na personagem principal
de seu prximo livro, no hesitei muito, apesar de ter que manter
o anonimato. Que mulher no sonhou encarnar uma herona
de romance? No caso, no tratava-se de um romance, mas de
uma obra cientfica sobre tudo aquilo que est por de trs das
nossas atitudes mais corriqueiras. O projeto me encantou na
hora. Eu s precisaria contar coisas que aconteceram comigo
na rua, em famlia ou entre amigos, enquanto eles explicariam
o que havia determinado cada um desses acontecimentos. De
um lado, a ardente dimenso do vivenciado; de outro o rigor
da anlise cientfica. Compreender como eu tinha conseguido
me posicionar, de modo a impedir a ao de um ladro, no
terrao de um restaurante, como eu consegui assistir at o fim
projeo de um filme completamente dbil, como eu tinha
comprado um conjunto estofado de couro cor-de-rosa nas
Galerias Cords, como eu tinha..., me encantava.
Nem por um minuto cheguei a duvidar de que no fundo
da caixa de Pandora estivessem as chaves da manipulao.
Passado o desencanto, no lamento ter aberto essa caixa.
preciso dizer que as chaves que ela continha me tm
sido muito teis, desde ento. Elas me ajudaram a tomar
conscincia das armadilhas colocadas para cada um de ns,
aqui ou ali, para nos levar aonde nem sempre queremos ir.

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Em todo caso, prefiro acreditar que hoje em dia sou menos ma-
nipulada do que antes. Essas chaves tambm me serviram por
que no admitir? para conseguir dos outros, coisas que, sem
elas, seguramente no teria conseguido. Mas sobre esse ltimo
ponto, prefiro manter a discrio...
Possam as leitoras e leitores tirar desse livro os mesmos
proveitos que eu.
Madame O.

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 Captulo I

As armadilhas da deciso

Pega ladro

s quintas-feiras, em geral Madame O. est sozinha.

Quando acaba o inverno, costuma aproveitar de suas
horas livres para ir praia de San Valentino. Depois
de ficar bastante tempo dentro da gua, ela gosta de saborear
frutos do mar no terrao de um pequeno restaurante beira-
mar. Assim, naquela quinta-feira de junho, se dispunha a
cumprir seu pequeno cerimonial. O dia se anunciava dos
mais agradveis: pouca gente na praia, uma leve brisa, a gua
deliciosamente clara. Perto dela, uma garota ouvia msica,
com a orelha colada ao rdio. Madame O. sentiu ento vontade
de se refrescar. Quando voltou, depois de algumas braadas
na gua, se deparou com uma cena mais do que frequente
nas praias dlmatas. Sua vizinha, que seguramente tambm
tinha ido se refrescar, deixara o rdio, descuidadamente, e um
desconhecido estava mexendo nele, aparentemente tentando
sintonizar outra estao. O sujeito aparentava uns 30 anos,
e demonstrava estar muito seguro de si mesmo. Deu uma

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

olhadela em volta, e pronto se afastou com o objeto de

desejo embaixo do brao. Madame O. observou a cena toda,
e talvez outros banhistas tambm tivessem se dado conta
do que acabara de acontecer. Mas ningum reagiu, nem
ela nem os outros. Madame O. deu de ombros e acendeu
nervosamente um cigarro: Positivamente, disse consigo
mesma, j no se pode entrar em paz na gua!

Sete da noite. Madame O. chegou cedo o bastante ao

restaurante, para poder escolher uma das mesas mais bem
localizadas, de onde se pode jantar com vista para o mar. O
terrao do restaurante comeava a ficar cheio. Com licena!
A garota se dirigiu a Madame O., com um forte sotaque
estrangeiro.

Eu preciso telefonar, ser que a senhora poderia dar uma

olhada na minha bolsa, por favor? Evidentemente, Madame
O. no tinha como recusar.

Claro, sem problema, respondeu ela automaticamente,

sem quase tirar o nariz das ostras.

Mal tinham se passado cinco minutos, Madame O.

comeou a ficar preocupada com a atitude de um indivduo
que se sentou ao lado da bolsa. Sua preocupao tinha razo
de ser. Apesar de exibir um ar inocente, j estava em p, com
a bolsa na mo!

Prendam-no, no conseguiu deixar de gritar, levantando

e indo atrs do ladro.

Talvez surpreenda o fato de que a mesma pessoa, em

duas situaes diferentes, envolvendo dois delitos do mesmo
tipo e to prximos no tempo, pudesse reagir de modo to

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 As armadilhas da deciso

diferente, assistindo passivamente cena no primeiro caso,

e intervindo com vigor e determinao no segundo. De
duas uma: ou Madame O. age de maneira inconsistente,
ou a histria que acabamos de contar no tem nenhuma
credibilidade. Na verdade, preferimos pensar que, apesar
das circunstncias, as pessoas em geral tm o que chamamos
de um comportamento consistente, ou estvel. Para nos
convencermos, basta recorrermos definio dada pelos
psiclogos para a noo de personalidade: a personalidade ,
por definio, o que permite compreender por que as pessoas
se comportam de maneiras distintas umas das outras, em
uma mesma situao (por exemplo, intervindo ou no, para
interceptar um ladro), e por que tendem a se comportar do
mesmo modo em situaes semelhantes.1 Assim, depois de
ter visto Madame O. assistir passivamente ao furto na praia,
j imaginvamos que ela agiria to passivamente quanto, no
restaurante. Inversamente, algum que tivesse visto a viva
reao de Madame O. no restaurante ficaria sem dvida
surpreso ao descobrir que essa mesma pessoa tinha assistido
com tranquila indiferena ao roubo de um rdio na praia,
algumas horas antes.

verdade que essa noo de consistncia comportamental

simplifica enormemente a vida. Afinal, no ela que permite
que, sabendo como as pessoas se comportaram no passado,

1 Eis, a ttulo de exemplo, uma definio das mais clssicas. A

personalidade definida por Child (1968, p. 83) como um conjunto
de fatores internos mais ou menos estveis, que fazem com que
os comportamentos de um indivduo sejam constantes no tempo
e diferentes dos comportamentos que outras pessoas poderiam
manifestar em situaes semelhantes.

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

sejam feitas, previses teis sobre suas futuras condutas?

No pensaremos duas vezes em recorrer aos prstimos do
vizinho de apartamento, que to gentilmente tomou conta
do cachorro na semana passada, mas evitaremos pedir seja
l o que for ao locatrio do primeiro andar, que alegando
uma clica renal, se recusou a nos ajudar a descer a mquina
de lavar at a garagem. Alis, nessa noo de consistncia
comportamental que se baseiam inmeras prticas, entre
as quais as de recrutamento. Se um empregador toma o
cuidado de se informar sobre a conduta profissional passada
de um candidato a um cargo de direo, no por acaso.
para iluminar o futuro luz do passado. Da mesma forma,
quando em uma agncia de seleo, um psiclogo observa
o modo como um candidato est sentado na cadeira, ou
responde s questes que lhe so feitas durante a entrevista
de recrutamento, mais uma vez para prever suas reaes em
situaes concretas de trabalho.

Esses exemplos, cuja carga social no escapa a ningum,

ilustram at que ponto o recurso ao princpio de consistncia
comportamental til para quem quiser prever, ou simplesmente
compreender, a conduta humana. Dessa forma, mais fcil
entender nossa perturbao, ao constatar a facilidade
com a qual Madame O. pde contrariar esse princpio de
consistncia, ou estabilidade. Mas sua inconsistncia no
deve ser considerada como sintoma de uma personalidade
parte, de algum cujas atitudes no seriam as de todo mundo.
Atualmente, so incontveis os estudos que mostram as
dificuldades de prever o comportamento de uma pessoa em
uma determinada situao, a partir de seu comportamento
em uma situao anterior ou a partir de sua personalidade

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 As armadilhas da deciso

ou de suas atitudes. Por exemplo, se for o caso de prever se

o dono de um restaurante americano aceitar ou recusar
servir clientes negros, se as pessoas fossem consistentes,
deveramos poder nos basear pelo menos em trs tipos de
informaes:

informaes que dizem respeito a seus comportamentos

anteriores (ele no cedeu seu lugar no nibus a uma chinesa
grvida);

informaes sobre suas atitudes (ele defende teses

racistas);

por ltimo, informaes sobre sua personalidade (ele

autoritrio e intransigente).

Ora, de inmeras observaes e experimentos, deduz-se

claramente que por mais que desconsideremos o contexto,
o aspecto pontual, a validade das previses que podem ser
feitas com base nesses trs tipos de informaes se aproxima
da validade das previses que faramos se no soubssemos
nada.2

Os pesquisadores envolvidos nesses experimentos e

observaes nos revelam o quanto era arriscado tentar
prever o comportamento de Madame O. s 19h, no terrao

2 Sugerimos ao leitor interessado consultar Mischel (1968) e Wicker

(1969). O leitor especializado seguramente nos lembrar que, desde
os anos 1960, a constatao estabelecida por autores como Mischel e
Wicker fez com a que o problema fosse levantado de outra forma.
E ter razo. Responderamos que levantar um problema de outra
forma no significa que esto ultrapassados nem a constatao que
tinha levado ao questionamento, nem o prprio problema.

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

do restaurante, se levarmos em conta o modo como ela tinha

reagido s 16h na praia, no momento do furto. Isso no quer
dizer que eles recusam necessariamente a ideia de consistncia
comportamental que tenaz , nem mesmo que a ponham em
causa. Eles poderiam argumentar que essa consistncia real,
mas que no pode ser apreendida a no ser em vastos conjuntos
comportamentais. Ela poderia, sobretudo, manifestar-se caso
soubssemos como Madame O. comportou-se em dezenas
de situaes semelhantes. S ento poderamos constatar que
Madame O. tem tendncia para intervir, em caso de roubo, com
mais frequncia do que certas pessoas, mas um pouco menos
do que outras.

Contudo, o que aconteceu que Madame O. teve dois

comportamentos inconsistentes, no intervalo de poucas horas.
Como possvel que ela tenha reagido no restaurante, se no
tinha esboado qualquer reao na praia? Sabemos que, para
explicar esse tipo de inconsistncia, alguns psiclogos recorrem
de bom grado noo de especificidade comportamental,
noo que traduz a dependncia de um comportamento
relativamente a uma determinada situao. Mas a fim de que
tal noo seja til, para o desenvolvimento desse raciocnio,
ainda preciso poder dar conta dessa especificidade. No caso
do qual estamos tratando, evidente que ao menos uma das
duas reaes de Madame O. tem origem na situao na qual
ela se encontrava. E ns sabemos qual: se Madame O. interveio
no restaurante, no foi porque seu temperamento ou escala
de valores a tenham levado a agir daquela maneira se assim
fosse, no teria ela simplesmente agido tambm tarde? , mas
simplesmente porque ela tinha sido instada a faz-lo.

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 As armadilhas da deciso

Por mais que primeira vista essa explicao seja fcil,

ela no to simplista como pode parecer. Se examinarmos
atentamente as duas situaes que Madame O. precisou
enfrentar sucessivamente, na praia e no restaurante,
constataremos que a nica diferena entre elas foi um simples
sim, dado em resposta a um pedido que dificilmente ela
poderia recusar. Ou seja, no foi porque Madame O. uma
pessoa por natureza amvel que aceitou tomar conta da
bolsa por alguns instantes, mas porque no podia agir de
outra forma. Em tais circunstncias, quem, a no ser algum
dono de um mau humor insuportvel, teria podido recusar
o pedido? assim que um simples sim, arrancado de ns
incidentalmente, pode nos levar a nos comportarmos de modo
completamente diferente daquele que teramos se agssemos
espontaneamente. importante insistir nas caractersticas
concretas dessa situao e, principalmente, estabelecer uma
ntida diferena entre o que diz respeito forma e o que
concerne lgica das relaes interpessoais. Do ponto de
vista formal, o pedido feito a Madame O. se assemelha a uma
pergunta (Voc poderia dar uma olhada na minha bolsa, por
favor?) qual ela poderia responder com um sim ou com
um no.Vendo por esse ngulo. Madame O. est em uma
situao de escolha: como a forma foi de uma pergunta, ela
poderia aceitar ou recusar atender ao pedido que lhe foi feito.
Vendo por esse ngulo da lgica interpessoal, o pedido feito a
Madame O. no era uma pergunta, mas um pedido, um desses
que no podemos recusar de modo algum, dentro de uma
relao social ordinria, comum. Essa conjuno particular
de um nvel formal que parece exigir a atividade de deciso
(responder sim ou no), e de um nvel social que torna

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

necessrio aceitar o pedido caracterstica de uma situao

que encontraremos ao longo de todo livro, e que se refere
submisso livremente consentida. Se Madame O. pode ter o
sentimento de ter decidido livremente tomar conta da bolsa
na ausncia da vizinha, ela no tinha contudo escolha, pois
em seu lugar qualquer pessoa teria feito a mesma coisa.
Mas antes de continuar, tentaremos demonstrar que o
exemplo de Madame O. no fruto de nossa imaginao. A
fonte de nossa inspirao est no trabalho de um pesquisador
americano (Moriarty, 1975), que no hesitou em pr os
envolvidos em suas experincias em situaes bastante
semelhantes a essas que acabamos de mencionar.
Em um primeiro tipo de experincia, o experimentador
se instalava com um rdio, como que por acaso, ao lado de
banhistas nova-iorquinos estendidos na praia. Antes de se
afastar, deixando o rdio na areia, assumia duas atitudes
diferentes, relativamente ao vizinho de toalha. Em um caso
(condio de comprometimento), ele dizia: Com licena,
preciso me afastar por alguns minutos, voc pode dar uma
olhada nas minhas coisas? Como se imagina, todo mundo
respondeu afirmativamente a essa pergunta. Em outro caso
(situao de controle), ele dizia: Com licena, estou sozinho e
sem fsforos... voc pode me dar fogo? Mal o experimentador
saa de perto, um colega3 furtava o rdio. Na condio de
comprometimento, 95% dos banhistas intervinham, para
impedir o ladro, mas na situao de controle s 20% deles
faziam isso. Em uma experincia idntica, mas feita dessa

3 Ou seja, um assistente de experimentador.

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 As armadilhas da deciso

vez em um restaurante, o rdio era substitudo por uma

elegante pasta de couro, e os efeitos obtidos foram ainda mais
contrastantes, pois 100% das pessoas envolvidas na situao
de comprometimento intervieram, contra meros 12,5%, na
situao de controle.
Para avaliar o alcance desses resultados, convm eliminar
algumas hipteses cmodas que poderiam nos atrapalhar. Em
primeiro lugar, convm notar que, nas duas condies tanto
na de comprometimento quanto na de controle , a pessoa
cujas reaes esto sendo estudadas e o prprio experimentador
fazendo o papel de vtima potencial tiveram oportunidade de
trocar algumas palavras. Portanto, no foi porque seu vizinho
de toalha conversou com elas que as pessoas envolvidas
ficaram inclinadas a impedir o ladro. E no podemos explicar
os resultados supondo que, na condio de controle, as pessoas
no tenham interferido porque no sabiam que a pessoa que
se aproximava sub-repticiamente do rdio ou da pasta era
um ladro. As poucas palavras trocadas com cada pessoa
possibilitaram que o experimentador passasse a informao
de que estava sozinho. O que fazia com que, para todas as
pessoas, a situao parecesse um roubo. Por fim, e sobretudo,
no se pode de modo algum pensar que as pessoas envolvidas
na condio de comprometimento eram mais inclinadas a se
comprometer, nesse tipo de interveno, do que as pessoas
na condio de controle e isso por um motivo j explicado:
todas as pessoas a quem o experimentador pediu para tomar
conta de suas coisas (quer fosse o rdio, quer fosse a pasta)
aceitaram fazer isso, sem exceo. Consequentemente, difcil
considerar que as pessoas que aceitaram vigiar os objetos do
experimentador tinham personalidades menos passivas, e,

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

portanto, mais chances de intervir do que as outras, desde o

incio. Como no concluir, ento, que foi porque as pessoas
envolvidas na condio de comprometimento foram levadas
a responder sim a uma pergunta qual no poderiam
responder no, que elas se comportaram, afinal, de modo
to diferente das outras, envolvidas na situao de controle, s
quais o experimentador no pedira que vigiasse seus objetos?
Ainda, os resultados apresentados por Moriarty em meados
dos anos de 1970 vo muito alm do que essa apressada
anlise permite deduzir.
Voltando Madame O. e a sua inconstncia comportamental,
admitiremos portanto que, no restaurante, o simples fato de
ter sido levada a responder afirmativamente a uma pergunta
ingnua, cuja resposta era evidente, que constituiu um
fator de comprometimento que a levou a intervir, na situao
citada. Aqui, o que os psiclogos chamam de especificidade
comportamental est, afinal, ligado a um puro concurso de
circunstncias: estar sentada ao lado da estrangeira no terrao
do restaurante, ter sido objeto de um pedido que poderia ter
sido feito a qualquer outra pessoa etc. circunstncias que
levaram Madame O. a se submeter ao pedido que lhe foi feito,
sem por isso experimentar o menor sentimento de presso ou de
obrigao. No restaurante, Madame O. esteve sob a influncia
dessas circunstncias, e sua prontido para agir, antes que o
ladro desaparecesse com o objeto roubado, diz diretamente
respeito a essa influncia. Com certeza, se a estrangeira no
lhe tivesse pedido explicitamente que desse uma olhada em
sua bagagem, ela teria acabado tranquilamente de comer suas
ostras, sem dar a menor ateno, no mais do que na praia,
ao ato do irreverente ladro, exibindo ento passivamente a

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 As armadilhas da deciso

mais perfeita consistncia comportamental. Mas, no fundo,

por que as pessoas dariam prova de consistncia, na ausncia
de qualquer presso situacional?

O efeito de congelamento

Ao mesmo tempo, essa submisso, ditada pela lgica das

relaes sociais, que a apresentao formal do pedido, na
forma de pergunta que aparentemente implica no exerccio
de uma deciso ou de uma escolha , que caracteriza a
aquiescncia de Madame O., no terrao do restaurante, e
das pessoas testadas por Moriarty, a quem era pedido que
vigiassem os objetos de algum por alguns minutos. Na
discusso anterior, propusemos que tal aquiescncia levava
necessariamente ao ato que consiste em intervir para evitar
o furto. Assim, admitimos implicitamente que, na medida
em que tinham aceitado vigiar os objetos de algum durante
sua ausncia, a exemplo de Madame O., diante da situao,
os banhistas nova-iorquinos e os clientes do restaurante
no poderiam seno intervir. Ora, esse pressuposto no
nada bvio. Poderamos pensar que, precisamente porque a
aceitao de tomar conta do rdio ou da pasta era de certa
forma pouco coercitiva sendo as normas sociais de ajuda
mtua o que so , que as pessoas testadas por Moriarty
s prestariam pouca ateno aos objetos que lhes tinham
sido confiados. Estaramos enganados, pois justamente do
comportamento de aceitao que decorre o comportamento
de interveno. Por qu? Uma hiptese simples e ao mesmo
tempo geral merece ser considerada: as pessoas tendem a
aderir ao que lhes parece serem decises delas prprias, e a se
comportar de acordo com elas.

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Devemos reconhecer o mrito de Kurt Lewin (1947)

por ter sido o primeiro a insistir em tais consequncias da
atividade de deciso. Intil lembrar os detalhes de suas
experincias, agora famosas, nas quais ele comparava a
eficcia das duas estratgias, visando modificar os hbitos de
consumo das donas de casa americanas (comprar carne de
segunda, em vez de primeira; leite em p, em vez de leite
fresco etc.). Lembramos que a primeira dessas estratgias era
persuasiva, na qual as donas de casa eram levadas a assistir
a conferncias que louvavam as qualidades e os benefcios
dos novos produtos. A segunda estratgia consistia, por
ocasio de um trabalho em grupo, em incentivar as donas
de casa a tomar a deciso de consumir esses mesmos novos
produtos. A ntida superioridade da segunda estratgia
pode ser compreendida no mnimo de dois modos. Primeiro,
podemos supor que o trabalho em grupo uma mquina
de persuaso mais eficaz do que as conferncias. Se no
fim da sesso as donas de casa que trabalharam em grupo
estiverem mais convencidas do que as outras das qualidades
nutritivas dos alimentos, podemos evidentemente deduzir
que depois disso elas consumiriam carne de segunda e leite
em p. Mas essa suposio no a preferida de Lewin, que
faz uma interpretao completamente diferente, com base
na noo de efeito de congelamento: a superioridade das
sesses em grupo seria explicada apenas pelas virtudes da
tomada de deciso. Dito de outra forma, se as donas de casa
postas em situao de grupo forem as que compram mais
carne de segunda ou leite em p, no porque estavam mais
convencidas do valor desses alimentos, mas porque foram
levadas a pensar dessa maneira.

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 As armadilhas da deciso

evidente que os resultados apresentados por Moriarty

comprovaram o que Lewin intua. Na verdade, podemos
procurar em vrias direes o que diferencia as pessoas da
condio de comprometimento, que intervm, das pessoas
da situao de controle, que no interferem. Podemos
procurar, mas no encontraremos nada que permita dizer
que as pessoas envolvidas na primeira situao j dispunham
inicialmente de melhores razes do que as outras, para
prestar mais ateno aos objetos de algum e, sobretudo,
de intervir, em caso de necessidade. Um nico elemento as
distingue: a deciso, qual podem ter sido levadas, de vigiar
um rdio ou uma pasta, na ausncia de seu proprietrio.
Uma vez tomada a deciso, aderem a ela, e se comportam
de acordo, assim que a ocasio se apresentar. precisamente
essa ideia de aderncia deciso tomada que a noo de
efeito de congelamento traduz. Tudo se passa, efetivamente,
como se a deciso especialmente quando tomada
em situao de grupo congelasse o sistema de escolhas
possveis, fazendo o indivduo focar no comportamento
mais diretamente ligado sua deciso. Talvez esse efeito
de congelamento possa parecer extremamente comum, ou to
natural, e mesmo fundamentalmente positivo, a ponto de as
pessoas agirem como se assim tivessem decidido. O que seria
do mundo, se depois de ter tomado a deciso de se comportar de
uma determinada maneira as pessoas se comportassem de outra?
No costumamos dizer de algum que se mantm firme, fazendo
efetivamente o que decidiu fazer, que essa pessoa segura de si e
confivel? Mas aqui estamos falando de aderncia ao prprio
comportamento de deciso e no de adeso s boas ou ms
razes que supostamente orientam esse comportamento o

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

que j menos comum. Alis, no deveramos ver somente o

lado positivo do efeito de congelamento, j que ele pode levar
a comportamentos inegavelmente disfuncionais, a verdadeiras
perverses comportamentais.

O universo empresarial nos ajudar a traar um primeiro

quadro desses desvios de atitude.

Um caso de gerenciamento absurdo

Foi no sisudo quadro da Business School (escola de negcios)

americana, que forma executivos, que Staw fez uma experincia
perturbadora, em 1976. Pediu-se a alguns alunos da Business
School que se imaginassem no lugar de um alto executivo que
precisasse tomar uma importante deciso financeira: atribuir
a uma das duas filiais da empresa um fundo excepcional de
desenvolvimento. Com essa finalidade, eles receberam um
dossi sobre a empresa e seu panorama econmico. Depois
de tomar essa primeira deciso, os alunos eram instados a
imaginar que precisavam tomar uma segunda, vrios anos
depois. Dessa vez, tratava-se de dividir uma nova quantia
de dinheiro entre as duas filiais da empresa. Mas antes de
tomar essa segunda deciso, os alunos eram informados
de que a primeira no tinha conseguido promover os
resultados esperados. Na verdade, um novo dossi revelava
claramente que os resultados econmicos da filial que havia
se beneficiado do fundo excepcional de desenvolvimento no
tinham melhorado, muito pelo contrrio! Staw constatou que
curiosamente, apesar das eloquentes informaes que lhes
foram fornecidas, os alunos managers tendiam a privilegiar

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 As armadilhas da deciso

a filial qual tinham atribudo o primeiro investimento,

aderindo sua primeira deciso financeira. Evidentemente,
podemos objetar que esses alunos no so to pouco razoveis
como pode parecer. Todos sabem que nunca aconselhvel
fechar brutalmente a torneira, depois de se registrar os
primeiros resultados negativos. Mas essa objeo no tem
fundamento. Para nos convencer disso, Staw fez outra
experincia. Ela mostra claramente que a segunda deciso
dos alunos era efetivamente o resultado da estrita aderncia
primeira, e no fruto de discernimento. Nessa segunda
condio, os alunos deveriam ento imaginar que precisariam
substituir de improviso o diretor da escola, supostamente
morto em recente acidente de avio. Esse diretor quem
tinha decidido, alguns anos antes, atribuir o fundo especial
de desenvolvimento a uma das duas filiais da empresa.
Consequentemente, os alunos s precisariam tomar a segunda
deciso financeira, que consistia, como anteriormente, em
dividir uma nova importncia entre as duas filiais. A exemplo
dos alunos da primeira condio, eles eram informados de
que o desempenho da filial que havia se beneficiado do fundo
excepcional de desenvolvimento era decepcionante. Como
sugerimos, Staw constatou que de forma alguma os alunos
aderiram deciso tomada por seu ex-diretor: dando prova
de bom-senso, destinaram menos dinheiro filial privilegiada
na primeira atribuio de verba. Ou seja, contrariamente aos
alunos da primeira condio, esses foram capazes de utilizar
de modo racional as informaes recebidas, dispondo-se a
voltar atrs em uma deciso financeira anterior, apesar de
essa ter sido tomada por outra pessoa.

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Sem dvida, os resultados obtidos com essa experincia

ajudam a compreender a interpretao, em termos de
efeito de congelamento, qual recorremos para falar sobre
o comportamento de pessoas envolvidas na experincia de
Moriarty. Eles mostram, na verdade, que depois de tomar
uma deciso seja ela justificada ou no, aqui isso no vem
ao caso as pessoas tendem a mant-la e a reproduzi-la,
mesmo que no produza os efeitos esperados. Isso demonstra
a que ponto o efeito de congelamento tributrio do mesmo
ato decisrio, e no das razes que tenham podido motivar
esse ato. A esse respeito, extremamente sintomtico que
os alunos da primeira condio experimental de Staw
tenham mantido uma deciso financeira anterior, apesar das
informaes que a questionavam. A demonstrao ainda
mais significativa por se tratar de estudantes de economia de
uma grande Business School americana.
Estamos, aqui, diante de um processo relativamente
especfico, que consiste em se engajar antecipadamente em
um rumo de conduta que se revelou at ento infrutfero.
Depois dos experimentos de Staw, costumamos chamar de
escalada de comprometimento essa tendncia que as pessoas
manifestam, de se agarrar a uma deciso inicial, mesmo que
seja claramente posta em xeque pelos fatos. Desde os estudos
originais de Staw, ela tem sido objeto de especial ateno,
por parte de quem estuda o management e o comportamento
das pessoas em empresas. Observamos essa tendncia em
diferentes nveis no das pessoas, mas tambm no de grupos
e organizaes (Bazerman et al. 1984; Ross e Staw, 1993). Se
nos referimos aqui ao efeito de congelamento, uma anlise
de natureza essencialmente psicolgica, erraramos se no

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 As armadilhas da deciso

levssemos em considerao outros fatores que podem tornar

essas escaladas de comprometimento mais provveis, quer se
trate de fatores organizacionais, sociais ou culturais, de poltica
geral etc. (Staw e Ross, 1989; Drummond, 1994; Geiger et al.
1998). Quando se sabe que a escalada de comprometimento
provoca com frequncia decises disfuncionais, pode parecer
curioso que Moon tenha conseguido mostrar, recentemente,
que uma orientao dos tomadores de deciso voltada para o
desempenho e, mais do que isso, para o desempenho pessoal,
os predispe ainda mais a esse tipo de aderncia s decises
(Moon, 2001).

preciso saber dizer chega

O fenmeno de escalada de comprometimento nos mostrou

que as decises econmicas, mesmo que tomadas por futuros
executivos americanos, podem se revelar muito pouco
racionais. A psicologia social experimental nos descreve
outros fenmenos que tambm apontam para esse tipo de
aderncia s decises, que, preciso dizer, no so feitas para
reabilitar a noo de racionalidade, apesar de ser limitada.
Ns nos deteremos em dois deles: a despesa (ou investimento,
ou despesa) irreversvel e a armadilha. Esses fenmenos
devem nos ajudar a entender alguns probleminhas de nossa
vida cotidiana.
As peripcias de uma noite que ficar por muito tempo
gravada na memria de Madame O. nos convencero disso. O
jantar j tinha comeado h bastante tempo e Madame O. e sua
cunhada se preocupavam com o que fariam em seguida enfim,
como terminariam a noite. Como seus maridos estavam fora,
poderiam decidir sozinhas e no queriam desperdiar a

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 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

chance. Ficaram entre uma importante reunio de seu partido

poltico e o ltimo filme de um cineasta que estava na moda.
O interesse pela reunio se devia fala do senhor Michel
Brde, por volta das 22h, que fixaria a estratgia e os objetivos
da futura campanha eleitoral do MUL (Movimento de Unio
Liberal da Dolmcia). Tambm, e talvez com a mesma dose de
importncia, na forte probabilidade de ali estarem presentes
Alphonse e Antonin, os dois jovens bon-vivants em companhia
cuja jamais algum se aborrecia. Quanto ao filme Au nom de
la robe, tratava das reais dificuldades de insero das jovens
enfermeiras nas estruturas hospitalares dlmatas. Cruel
alternativa! Se elas se decidiram pela sesso de cinema, no foi
de modo algum porque a cunhada de Madame O. tinha uma
entrada gratuita para aquela noite. E ei-las ento assistindo
a um dos filmes mais chatos dos ltimos dez anos: roteiro
fraco, dilogos inspidos, sem falar do som, perfeitamente
inaudvel!

Rapidamente, a cunhada de Madame O. ponderou que

era ridculo continuar perdendo tempo, e que o discurso do
senhor Brde comearia em pouco tempo, mas Madame O.,
que tinha comprado sua entrada, respondeu que a deciso
era um pouco prematura, e que, segundo sua opinio, o filme
no demoraria a comear a ter alguma ao. Foi assim, que,
depois de muitas ponderaes, Madame O. assistiu sozinha
ao resto do filme, at o fim ainda mais decepcionante do
que se poderia esperar.

Eram 23h30 e Madame O. esperava pelo ltimo nibus,

que j estava atrasado se o relgio da igreja de Santa
Lcia estivesse certo. Ela no quis parar o primeiro txi

44
 As armadilhas da deciso

disponvel que passou na frente da estao. Ele vai acabar

chegando, disse ela, com um suspiro. Os faris de outro
txi iluminaram lentamente as primeiras gotas de chuva.
J passava de meia-noite, e Madame O. perguntou-se no
seria mais razovel pegar um txi. No, pensou ela, o nibus
estar aqui em dois ou trs minutos, ele deve estar parado no
cruzamento das Epinettes. O relgio marcava uma hora, ou
quase, quando, abatida, molhada e com os nervos flor da
pele, Madame O. chegou finalmente em casa. Afinal, ela tinha
sido obrigada a voltar a p. Cmulo da ironia: sua cunhada,
Alphonse e Antonin estavam l, em uma animada e deliciosa
noitada.

Evidentemente, para Madame O. foi uma noite

perdida. Primeiro, ela se obrigou a ver at o fim um filme
sem p nem cabea, quando poderia estar participando
de uma reunio que prometia ser apaixonante. Depois,
se forou, involuntariamente, e sem o menor propsito, a
uma longa caminhada embaixo de chuva, em vez de voltar
confortavelmente de txi, como teria preferido. O primeiro
erro nos mostra o que uma despesa irreversvel, e o segundo,
como funciona uma armadilha.

Devemos a Arkes e Blumer (1985) a ilustrao experimental

da despesa, ou gasto irreversvel. Estudantes deveriam
imaginar a seguinte situao: depois de gastar 100 dlares
em um final de semana de esqui em Michigan, e 50 dlares
em um final de semana de esqui, a priori mais promissor, em
Wisconsin, eles se deram conta, estupefatos, de que ambos
coincidiam no mesmo fim de semana. Como no seriam
reembolsados em nenhum dos casos, precisavam escolher.

45
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Esquiariam em Michigan (final de semana a 100 dlares) ou

em Wisconsin (final de semana a 50 dlares), sabendo que
a estada em Wisconsin era mais atraente? Com certeza um
consumidor racional escolheria Wisconsin. Como, de qualquer
forma, o dinheiro dos dois finais de semana j estava gasto,
o consumidor se via na situao de algum que precisava
escolher entre duas possibilidades que teriam o mesmo
custo: 100 dlares + 50 dlares, ou seja, 150 dlares. O bom-
senso ditaria que a situao escolhida fosse a mais vantajosa.
Alis, a isso que dizem respeito as teorias econmicas. Na
verdade, essas teorias pressupem um decisor racional que,
conhecendo todos os custos e vantagens de cada ao possvel,
no deixar de optar pela que for mais til e interessante.
Seguindo o mesmo raciocnio, percebendo que o filme ao qual
assistia a aborrecia e que de qualquer modo no conseguiria o
dinheiro da entrada de volta, a exemplo da cunhada, Madame
O. deveria decidir ao menos aproveitar o ltimo encontro
poltico organizado pelo MUL, e a eventual esticada com
os dois bon-vivants, para no perder completamente a noite.

Inmeros alunos interrogados por Arkes e Blumer no se

mostraram mais racionais do que Madame O., pois, contra
toda e qualquer lgica, a maioria deles (54%) optou por ir a
Michigan, ou seja, pelo fim de semana mais caro, e no por ir
a Wisconsin, o fim de semana mais promissor.

Definiremos o fenmeno da despesa irreversvel como um

fenmeno que acontece cada vez que um indivduo persis-
te em uma estratgia ou linha de conduta na qual j tinha
investido anteriormente (em dinheiro, tempo, energia), em
detrimento de outras estratgias ou linhas de conduta mais

46
 As armadilhas da deciso

vantajosas. esse o caso quando voc se esfora para beber

at o fim um Pommard 1962 que j no o que deveria ser,
em vez de abrir uma garrafa de qualquer vinho mais modes-
to, desses que fazem a delcia de seus domingos. Nesse caso,
tudo acontece como se nos obrigssemos a prosseguir em um
rumo de conduta que se transformou em investimento im-
portante um Pommard 1949! seguindo dessa forma uma
deciso anterior dispendiosa, desprezando assim oportunida-
des mais satisfatrias.

A armadilha no fundamentalmente diferente da

despesa irreversvel. Como ela, e como a escalada de
comprometimento, ela decorre dessa tendncia que as pessoas
tm, de persistir em um rumo de conduta mesmo que essa
se torne excessivamente despendiosa, ou que j no permita
atingir os objetivos fixados.

Imaginemos o seguinte: voc tem 400 euros sobrando e

surge uma ocasio de ganhar mais 200 euros de um jackpot, em
um jogo. Como? Na sua frente, um contador graduado, que
chamvamos de marcador, avana ao ritmo de um algarismo
por segundo, comeando em 1 e chegando a 500. Voc ganha
os 200 euros se deixar o marcador rodar at um nmero X,
fixado antecipadamente, mas que evidentemente voc no
conhece. Em contrapartida, voc sabe que cada unidade tem
para voc o custo de um euro, de modo que, se por acaso o
nmero X for superior a 400, no s voc no ganha os 200
euros, como ainda perde os 400 que tinha no incio. Claro que
voc tem a possibilidade de parar o marcador quando quiser,
e o saldo ser seu. Ou seja, o princpio do jogo simples: suas
chances de ganhar o jackpot aumentam com as perdas que voc

47
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

aceitar sofrer, ficando subentendido que essas podem no ser

suficientes, a ponto de voc ser obrigado a comprometer todo
o dinheiro de que dispunha.

Foi no quadro dessa inteligente experincia que Brockner,

Shaw e Rubin (1979) pediram a determinadas pessoas que
jogassem esse jogo. Mas providenciaram para que elas nunca
conseguissem ganhar o jackpot, podendo assim estudar at
onde estariam dispostas a ir, em suas perdas. Nesse tipo
de jogo, o jogador est na verdade diante de uma situao
bastante semelhante de Madame O. espera do nibus.
Cada algarismo que gira, como cada minuto que passa, se
no aumenta em nada a probabilidade objetiva4 de atingir o
objetivo, d a impresso subjetiva de se estar aproximando
dele. Tudo se passa como se o indivduo estivesse em uma
armadilha, na qual a dificuldade que experimenta, de
deixar de lado o que j investiu em dinheiro ou em tempo,
acentuada pelo sentimento que ele tem, de estar prximo de
atingir o objetivo.

Dois fatores tornam essa armadilha particularmente

temvel. O primeiro deles diz respeito ao fato de o indivduo
poder ser envolvido em um processo que continuar por si s,
at que ele decida energicamente interromp-lo se chegar
a fazer isso. Na experincia de Brockner, Shaw e Rubin, o
marcador para por alguns segundos a cada 40 nmeros. Em

4 Evidentemente, essa definida a priori pela quantia de dinheiro que a

pessoa est disposta a arriscar (se estiver disposta a arriscar 100 euros,
ela tem 1 chance em 5 de conseguir o jackpot) e no depende da posio
do marcador em determinado momento.

48
 As armadilhas da deciso

uma primeira condio, os jogadores deveriam dizer chega

quando no quisessem continuar. Em outra condio,
deveriam, ao contrrio, dizer segue depois de cada pausa,
se quisessem prosseguir. Na primeira condio, o marcador
continuava automaticamente, se a pessoa no dissesse nada,
enquanto na segunda ele s continuava se a pessoa desse
expressamente a ordem. Os resultados no deixam dvida:
as perdas so muito mais importantes na primeira condio
do que na segunda, ou seja, quando os jogadores que esto
na armadilha so confrontados com um processo que eles
decidiram iniciar e que, uma vez tomada essa deciso, vai
continuar inexoravelmente, salvo interrupo da parte
deles. Os jogadores que mais perdem so os que deveriam
dizer chega e no conseguem. Inversamente, os que
perdem menos dinheiro so os jogadores que deveriam dizer
segue, como sinal de que querem continuar, e que, assim,
a intervalos regulares, so levados a decidir continuar ou no
o jogo. Em resumo, o indivduo que se ps em uma situao
de armadilha, ao tomar a deciso inicial, s pode sair dela se
tomar uma nova deciso. Mas preciso que a oportunidade
lhe seja dada. Desse ponto de vista, o dispositivo menos
armadilha aquele que obriga o jogador a analisar
regularmente o estado de suas perdas e ganhos e, em vista
disso, a decidir se continua ou para.

O segundo fator que contribui para dar armadilha toda

sua eficcia diz respeito ao fato de que o indivduo pode no
ser levado a fixar a priori limites para seus investimentos,
por exemplo, decidir de maneira definitiva que quantia
comprometer em um jogo, ou quanto tempo vai esperar em
um ponto de nibus, ou por quanto tempo vai esperar por

49
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Madeleine5 etc. No mesmo experimento, Brockner, Shaw e

Rubin puderam constatar que as pessoas s quais pediram,
desde o incio do processo, que dissessem qual soma queriam
jogar, tinham perdido menos dinheiro do que aquelas s quais
essa pergunta no tinha sido feita. Portanto, provvel que se,
ao chegar ao ponto de nibus Madame O. tivesse fixado um
limite para sua pacincia (por exemplo, se tivesse decidido s
aguardar at meia-noite), tivesse considerado razovel fazer
sinal para o segundo txi. Assim, a melhor maneira de evitar
cair em uma armadilha consiste em estabelecer desde o incio
um limite a no ser ultrapassado. Pois nesse caso, mas s
nesse caso, o limite pode ser fixado com base em uma anlise
racional dos riscos corridos, comparativamente s vantagens
esperadas, sem que essa anlise seja balizada pelo sentimento
de j ter investido demais, para no continuar.

Vemos agora desenharem-se os contornos de uma boa

armadilha:

1. O indivduo decidiu se envolver em um processo de

gasto (de dinheiro, tempo ou energia), para atingir um
objetivo dado.

2. Quer o indivduo seja consciente ou no, no existe

certeza de alcanar o objetivo.

3. A situao tal que o indivduo pode ter a impresso de

que cada despesa o aproxima do objetivo.

5 Quando Jacques Brel escreveu sua famosa cano, este livro ainda no
tinha sido publicado.

50
 As armadilhas da deciso

4. O processo continua, a no ser que o indivduo decida

energicamente interromp-lo.

5. O indivduo no fixou desde o incio um limite de

investimento. Assim, pode perder 400 euros tentando ganhar
200. Ou passar mais tempo esperando um nibus do que se
voltasse tranquilamente a p para casa.

Do atoleiro militar no Vietn conta do mecnico

Uma vez mais, nos enganaramos se s encarssemos

Madame O. como uma mulher tola e perfeitamente incapaz
de evitar as emboscadas mais vis que a vida nos tece. Mas
ns a conhecemos, e sabemos que no esse o caso. Tambm
nos enganaramos se acreditssemos que os fenmenos
de escalada de comprometimento, de despesa irreversvel
ou outras armadilhas nunca acontecem, a no ser em
obscuros laboratrios, promovidos por pesquisadores de
esprito cientifico to torturado quanto tortuoso. Mas
no nos enganemos esses fenmenos so observados
corriqueiramente, tanto na esfera empresarial quanto no
domnio mais rotineiro da vida cotidiana. Eis alguns exemplos,
a ttulo de argumentos.

Em 1965, o subsecretrio de Estado dos Estados Unidos,

George Ball, apresentou ao presidente Johnson um relatrio
dedicado ao que viria a ser a guerra do Vietn. Em especial,
desse relatrio constava o seguinte: Assim que um grande
nmero de tropas americanas estiver envolvido em combates
diretos, elas comearo a registrar pesadas perdas, pois no

51
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

esto equipadas para a luta em um pas inspito, para no

dizer francamente hostil. Depois de sofrer grandes perdas,
teremos entrado em um processo praticamente irreversvel.
Nosso envolvimento ser to grande que no poderemos
parar antes de atingir completamente nossos objetivos, a no
ser que aceitemos uma humilhao nacional. Entre essas duas
possibilidades, acredito que seja mais provvel a humilhao
do que alcanarmos nossos objetivos, mesmo depois de
termos sofrido pesadas perdas. (Mem. from George Ball to
President Lyndon Johnson, July 1965, Pentagon Papers, 1971.)

Como se v, no s o relatrio de George Ball antecipava

como terminaria a Guerra do Vietn, como ainda prevenia
o presidente dos Estados Unidos, com surpreendente
clarividncia, contra os riscos de uma escalada militar. O
processo dessa escalada no muito diferente daquele que
descrevemos acima, quando queramos mostrar que o efeito
de congelamento pode levar a verdadeiras perverses de
comportamento se no tomarmos cuidado. A exemplo dos
alunos da Business School, de Staw, o presidente Johnson,
longe de revisar uma estratgia que se revelava arriscada, ao
longo do tempo, via em cada revs novas e boas razes para
mant-la. No somos to ingnuos a ponto de considerar que
o fenmeno de escalada de comprometimento basta, por si
s, para explicar as decises de um presidente, seja ele ou
no americano. Mas de qualquer forma, surpreendente
que tenha sido preciso esperar pela chegada de um novo
presidente para que as foras militares fossem retiradas do
Vietn.
Tanto em questes militares quanto em polticas, no faltam
exemplos de escaladas de comprometimento. Todos ns ainda

52
 As armadilhas da deciso

nos lembramos dos problemas eleitorais do MUL, presidido

pelo senhor Brde. Desde que se envolveu na estratgia
fixada pelo 13 congresso, o MUL perdeu por que tapar o
sol com a peneira? eleio aps eleio, alm da metade de
seu eleitorado. Um desastre eleitoral dessa magnitude no
indiferente aos incontveis militantes da base, que gostariam
de ver uma profunda renovao no partido. Mas as agitaes
da base no afetam em absoluto a equipe dirigente do MUL,
que, como o presidente Johnson e como os alunos de Staw,
parece encontrar nos repetidos fracassos de sua estratgia
poltica um sem-nmero de argumentos que comprovam a
alegao: Se o eleitorado abandona regularmente o MUL,
no porque seus dirigentes esto errados, mas em razo das
inverdades diariamente divulgadas pela imprensa estatal,
por meio de seus 13 canais de televiso. Sendo assim, por
que mudar? A animosidade reinante no prova que afinal
de contas o MUL est no caminho certo?. Apesar de no
sermos especialistas na matria, podemos prever que a linha
de obstinao do MUL ser do mesmo tipo da americana
no Vietn. Nesse caso, tambm acredita-se que ser preciso
esperar por uma nova equipe dirigente, para que os efeitos
de escalada de comprometimento possam ser interrompidos
de modo eficaz.
Seria errneo acreditar que o colegiado seja suficiente
para prevenir uma instncia de deciso contra esse tipo de
efeitos perversos, e que esses efeitos sejam o apangio do
exerccio solitrio do poder. Como vimos, a partir de Staw
os pesquisadores tm se dedicado a classificar as escaladas,
tanto no nvel de grupos quanto no de organizaes. A
psicologia social experimental nos incentiva inclusive

53
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

a contar com um aumento do fenmeno de escalada de

comprometimento nos grupos. Os experimentos continuam
demonstrando que esses ltimos tendem a decises extremas,
por menos que elas impliquem em assumir riscos, e que no
possam ser associadas resoluo de problemas aritmticos
ou lgicos. Fala-se de polarizao coletiva,6 a respeito dessa
tendncia que inmeros pesquisadores explicam pela
diluio da responsabilidade por meio do grupo. Tambm
tentador considerar que uma equipe ser mais tributria
dos efeitos de escalada de comprometimento do que um
decisor solitrio. Essa considerao no deve, contudo,
dar a entender que o exerccio solitrio do poder uma
panaceia, muito pelo contrrio. So incontveis os exemplos
de distoro da atividade decisria solitria, e seria fcil
encontrar alguns deles, muitos significativos, nos diferentes
setores da vida social e poltica. Alm disso, atualmente
bastante difcil admitir que a tomada de deciso coletiva
enquanto tal permite evitar essas distores de atitude,
que lamentamos pontualmente. Quanto a ns, estamos
firmemente convencidos de que a soluo est muito mais
na prtica de determinados dispositivos que requerem a
interveno de vrios decisores em um mesmo rumo de
conduta. Acreditamos principalmente que prefervel que
no seja a mesma pessoa, ou o mesmo grupo de pessoas,
a tomar uma deciso e avaliar os efeitos, com vistas a sua
eventual redefinio. Imaginemos que Pierre tenha tomado

6 O leitor que se interessar por esse fenmeno gostar de ler o texto de

Doise e Moscovici (1984), ou a obra de Moscovici e Doise (1992), ou
ainda uma edio mais recente em Brauer e Judd (1996).

54
 As armadilhas da deciso

a deciso de abrir um setor de roupas masculinas em um

supermercado de periferia. Deveria ser Jacques, e no Pierre,
o encarregado de analisar os resultados dessa operao,
a fim de decidir se convm dar prosseguimento a ela ou
abandon-la. Dentro da mesma lgica, imaginemos que
Pierre tenha prescrito um tratamento mdico. Mais uma vez,
Jacques quem deveria julgar os efeitos desse tratamento e
se oportuno que ele se prolongue etc. Apesar de elementar,
essa sugesto implica em profundas mudanas de hbitos, e
talvez mesmo em autnticas revolues estruturais.

Mas sendo a inrcia organizacional o que ela , e as prticas

profissionais o que so, tememos que, apesar de sua eficcia
virtual, esses dispositivos no sejam postos em funcionamento
de imediato, nas instituies polticas, econmicas ou militares.

Saber o leitor, mais do que os dirigentes, chefes, em suma,

decisores profissionais, tirar proveito dos conhecimentos que
acaba de adquirir, em matria de escalada de comprometimento,
de despesa irreversvel e de armadilha?

Se pensarmos bem, a vida cotidiana feita de decises,

menores ou importantes, que podem nos levar a ir alm do
razovel, em determinado rumo de conduta. assim que pe-
quenas ou grandes adversidades causadas por armadilhas
puderam ser descritas em setores to diversos, como a con-
tinuidade de uma carreira insatisfatria que mina a pessoa
(Drummond e Chell, 2001), ou a submisso violncia domstica
que a destri (Eisenstat e Bancroft, 1999), e at mesmo na persis-
tncia de fenmenos alucinatrios perturbadores (Birchwood,
Meaden, Trower, Gilbert, e Plaistow, 2000).

55
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Pensamos em certos alunos matriculados em um dado curso

universitrio que, desde o primeiro ano, se do conta de que o
curso no corresponde a suas expectativas, ou no lhes trar os
resultados esperados. Ser que, como ditaria o bom-senso, eles
decidiro interromper os estudos iniciados, ou continuaro at o
fim, para depois se decidirem por outra orientao? Infelizmente,
no so raros os estudantes que, munidos de um mestrado em
psicologia, se veem, um ou dois anos depois, em uma escola de
enfermagem ou em algum curso tcnico etc., sem nunca terem,
efetivamente, procurado um emprego que correspondesse a
sua formao de psiclogo. Se lhes perguntarmos por que
eles continuaram apesar de tudo o curso de psicologia
at o mestrado, alguns respondero convencidos de que com
a resposta esto passando uma imagem positiva de si mesmos:
Eu, quando comeo alguma coisa, vou at o fim. Talvez
voc pense, como ns: Mais um que caiu com dignidade e
lindamente, de cabea em uma autntica armadilha.

Sem falar dos velhos casais que, por terem tido as melhores
razes do mundo para se separar, continuaram juntos, felizes
por apagarem a dois as velinhas das bodas de prata. verdade
que as razes para continuar morando juntos, e para manter o
casamento foram muitas. Primeiro, os amigos comuns, depois
a educao dos filhos e o financiamento da casa, at que s
sobrou a mais pesada de todas: a incapacidade de viver outra
situao. Para no admitir essa razo, eles evitam admitir que
as anteriores no eram seno elementos de uma armadilha ou
de uma escalada de comprometimento e, depois de verem sua
existncia como um longo cortejo de despesas irreversveis,
eles podem, enfim, ser felizes juntos.

56
 As armadilhas da deciso

Sem esquecer, tambm, aqueles cuja cura psicanaltica no

acaba nunca. Pois, queiramos ou no, a psicanlise tem todas
as propriedades de uma excelente armadilha (ver supra):

1. O paciente decide se envolver em um longo processo de

gasto (de dinheiro, tempo e energia).

2. Quer o paciente tenha ou no conscincia, a expectativa

do objetivo no certa, isso quando o prprio psicanalista
no considera esse objetivo uma fantasia ou um plus (sic).

3. A situao tal, que o paciente pode ter a impresso de

que cada gasto o aproxima do objetivo.

4. O processo prossegue, a no ser que o paciente decida

interromp-lo, de modo enrgico.

5. O paciente no fixou, desde o incio, um limite para seus

investimentos.

Sem comentrios!

Agora, se voc conseguiu evitar a armadilha da psicanlise,

ou at mesmo a da vida conjugal, no vai ser fcil evitar a
armadilha propiciada pela agonia de ter um automvel de
estimao. Os que j tiveram um sabem a que ponto preciso
violentar a si prprio para aceitar vender, a preo abaixo da
cotao de mercado, um velho veculo que acabou de ter a
embreagem trocada. Mas se ele no for vendido nesse exato
momento, os freios que vo estourar, ou os amortecedores,
ou a direo, a menos que tudo resolva deixar de funcionar ao
mesmo tempo. J no d mais.

57
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Vrias variantes de um fenmeno geral que Teger (1979)

resumiu em uma expresso na qual muitos se reconhecero:
muito investimento para ser deixado para trs.

Da automanipulao manipulao

A escalada de comprometimento, a despesa irreversvel

e a armadilha se referem a um mesmo processo, bastante
prximo do que Lewin chamou de efeito de congelamento, e
que, afinal de contas, diz respeito to somente a uma forma
de aderncia das pessoas a suas decises.7 Em um caso, elas
decidem atribuir um fundo especial de desenvolvimento
a determinada filial, em outro decidem gastar 100 dlares
para esquiar em Michigan, em um terceiro decidem ganhar
dinheiro no cassino. Quando tomadas, essas decises
orientaro o comportamento no sentido de uma preservao8
que, como vimos, pode se revelar perversa.

Como explicar esse fenmeno? Infelizmente, aqui somos

obrigados a lamentar uma certa defasagem entre o carter por
vezes espetacular qualitativa e quantitativamente dos efeitos
experimentais e da pobreza das interpretaes tericas
existentes a respeito. Preferimos nos ater unicamente mais
comum delas. Segundo essa interpretao, que se baseia

7 Alis, esses fenmenos substituem uns aos outros, mesmo que

nos ocupemos aqui de distingui-los, por razes analticas. Assim, a
despesa irreversvel muitas vezes entendida como um aspecto da
escalada de comprometimento (Moon, 2001 idem).

8 Empregamos esse termo em psicopatologia.

58
 As armadilhas da deciso

na noo de autojustificao (Aronson, 1972), mesmo as

mais disfuncionais das persistncias se explicariam pela
preocupao, ou necessidade, que o indivduo teria, de afirmar
o carter racional de sua primeira deciso. Assim, continuar
a investir em uma filial que se revela no merecedora de tal,
teria a funo de confirmar a fundamentao da primeira
deciso financeira. Tudo se passa como se a pessoa preferisse
afundar, em vez de reconhecer um erro inicial de anlise, de
julgamento ou de apreciao. Em outro texto, demonstramos
como o indivduo (Beauvois e Joule, 1981, 1996) racionalizava
seus comportamentos, adotando posteriormente ideias que
pudessem justific-los. Alis, a partir de Festinger (1957)
sabemos que uma pessoa levada pelas circunstncias a manter
um discurso contrrio s suas opinies modifica a posteriori as
opinies, no sentido de melhor combin-las com o discurso.
Com os fenmenos de escalada de comprometimento, de
despesa irreversvel ou de armadilha, nos encontramos
diante de uma nova forma de racionalizao, na qual o
indivduo justifica uma deciso anterior por novas decises,
um ato anterior por novos atos. Um de ns (Joule, 1996)
chamou de racionalizao em ato essa forma particular de
racionalizao.9 Assim, por exemplo, ao escolher esquiar
em Michigan, ao passo que o final de semana em Wisconsin
parecia ser mais promissor, as pessoas testadas por Arkes e
Blumer racionalizavam, por meio desse novo comportamento,
a escolha anterior de um fim de semana muito mais caro.

9 Encontraremos um bom exemplo de racionalizao em ato no

Captulo VII.

59
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

Em todas as situaes mencionadas neste captulo,

podemos considerar que de certa forma o indivduo fica
preso na armadilha de uma deciso inicial; todavia, se
encararmos essas situaes em seu conjunto, perceberemos
que existe uma diferena importante entre a situao na qual
se encontrava Madame O. no restaurante, e as situaes nas
quais estava no cinema ou no ponto de nibus. Essa diferena
diz respeito formao da primeira deciso. Em situaes
de escalada de comprometimento, de despesa irreversvel
ou de armadilha, o indivduo pode ser considerado o autor
principal da primeira deciso: Madame O. foi quem decidiu
ir ao cinema, e tambm foi quem decidiu pegar o nibus para
voltar para casa. Essa diferena diz respeito formao da
primeira deciso. Alm disso, os efeitos disfuncionais dessas
decises no beneficiaram ningum: sua nica consequncia
foi envenenar a vida de Madame O., que de certa forma caiu na
prpria armadilha. Uma situao de demanda, como aquela
na qual ela estava no restaurante, quando foi instada a vigiar
a bagagem da estrangeira, completamente diferente, pois a
deciso inicial (vigiar a bagagem) lhe foi pura e simplesmente
imposta.10 Se ningum tivesse feito expressamente o pedido,
Madame O. no teria se incumbido de vigiar os objetos de
outrem em sua ausncia o que alis no fez, na praia.

10 Cumpre lembrar que todas as pessoas da experincia de Moriarty

(1975) aceitaram, sem exceo, vigiar os objetos do experimentador,
o que mostra claramente que, nesse tipo de situao, no se consegue
recusar fazer o favor pedido.
60
 As armadilhas da deciso

Ou seja, estamos aqui no ponto de partida daquilo que

devemos efetivamente chamar de manipulao.

Imaginemos que um sujeito sinistro arranque de voc

uma deciso, a priori inofensiva e sem consequncia, com o
nico objetivo de colocar os efeitos de perseverana dessa
deciso a servio de seus interesses. Todos concordaro que
se trata de manipulao, e at mesmo de uma manipulao
relativamente sofisticada, pois implica que o manipulador
faa um desvio. Esse desvio consiste em obter antes de tudo
um comportamento ou uma deciso cujo nico interesse
preparar outras manipulaes. Assim, essa manipulao
no pode ser seno deliberada. A linguagem coloquial
permite falar de manipulao a respeito de comportamentos
de influncia (tentar convencer algum a fazer alguma
coisa que no teria feito espontaneamente), que s vezes
o manipulador faz de boa-f, por menos egocntrico que
seja, por estar convencido da existncia de interesses
comuns entre ele e a pessoa que quer cativar. Nada a ver
com as manipulaes que so objeto deste livro. Essas no
se baseiam na atividade persuasiva, mas pressupem que
recorra a uma tecnologia comportamental, e esse recurso
s pode ser deliberado. Assim, se o manipulador tem
clara conscincia do sentido de seus atos, quanto ao
manipulado, ele ter menos possibilidade de se dar conta
da manobra da qual objeto, nessa situao, do que se tivesse
que enfrentar alguma estratgia persuasiva. O que fcil de
entender. Temos tanta certeza muitas vezes indevidamente
(cf. Beauvois, 1984; Dubois, 1994) que nossos atos dependem
de nossas intenes, e a fortiori de nossas opinies ou de

61
 Como Manipular Pessoas - Para uso exclusivo de pessoas de bem

nossa personalidade, que somos extremamente sensveis a

qualquer tentativa manipulatria que possa agir diretamente
sobre nossas intenes ou sobre nossas opinies. De resto,
sabemos nos defender desse tipo de tentativas manipulatrias
baseadas na persuaso, mesmo que seja fingindo no estar
percebendo absolutamente nada, quando no somos capazes
de contra-argumentar, ou quando no queremos ter de fazer
isso.

Ao mesmo tempo, desprezamos facilmente esses pequenos

comportamentos insignificantes que aceitamos em nosso dia
a dia, por eles nos parecerem naturais.

Sejamos claros: as formas de manipulao que sero

descritas nos captulos a seguir no procedem de estratgias
persuasivas. A maioria pe em funcionamento estratgias
que podemos qualificar de comportamentais, na medida em
que a obteno do comportamento esperado no tempo T2
passa pela extorso de um comportamento preparatrio
no tempo T1 e, portanto, pela extorso de um primeiro
comportamento. Lembremo-nos que para conseguir 20
centavos de um passante melhor comear perguntando as
horas. bvio que quem usar esse estratagema para atingir
seus objetivos no estar minimamente interessado em saber
que horas so (eventualmente, essa pessoa ter inclusive
o cuidado de tirar o relgio do pulso, anteriormente, em
benefcio da credibilidade da cena). Ela s perguntar as horas
para conseguir do passante que ele lhe preste um primeiro favor,
predispondo-o a lhe fazer outro, em seguida na verdade o
nico til. Quanto ao passante, convenhamos que assim ele
ter menos conscincia de ter sido forado em sua deciso

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 As armadilhas da deciso

de ajudar algum com um problema, do que se essa pessoa

o tivesse acompanhado at o fim do bulevar Paul Vaillant-
Couturier para tentar convenc-lo. Alm disso, nada prova que
essa insistncia seria bem-sucedida.

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