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GESTO POR
PROCESSOS
NDICE
1. Apresentao

2. Definio de processo

3. Gesto de processos no MEG

4. Processos gerenciais e o MEG

5. Gesto POR processos ou gesto DE processos?

6. Organizao funcional e organizao por processos

7. Estruturao de processos

8. Sobre a FNQ
Apresentao
Esta publicao faz parte da srie de e-books que a Fundao Nacional da
Qualidade lanou em junho deste ano. Todo ms, publicado um novo
contedo sobre temas pertinentes gesto organizacional, mais especifi-
camente sobre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Com esta inici-
ativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a excelncia na gesto das
organizaes brasileiras.

A publicao deste ms aborda o tema Processos. Neste e-book vamos apresentar

os conceitos bsicos sobre a definio de processos, diferenas entre gesto POR
processos e gesto DE processos e como tudo isso se relaciona com o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG).

uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gesto de sua

organizao, preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou
aperfeioar-se como membro da Banca Avaliadora do PNQ.

Desejamos uma boa leitura e esperamos que voc se sinta estimulado a continuar
seu processo de capacitao.

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Definio de processos
Processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relaciona-
das ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas). Ou, em uma abordagem mais tcnica, um conjunto de ativi-
dades preestabelecidas que, executadas em uma sequncia determinada,
conduziro a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

Existem duas divises essenciais:

processos de negcio
processos de apoio

Os processos de uma organizao tm por objetivo maior transformar

insumos em produtos de valor para o cliente. Esse pode ser interno ou
externo. Os requisitos de um processo representam as necessidades dos
clientes.

Requisitos Requisitos

Fornecedor Processo Cliente

Entradas Sadas
Atividades
Informaes Produto
que ou
Materiais agregam Servio
Instrues valor ou
Matrias-primas Decises

Insumos

Atendimento Atendimento

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 Gesto por Processos no MEG
A orientao por processos um dos Fundamentos da Excelncia, pois
busca eficincia e eficcia nos conjuntos de atividades que formam a
cadeia de agregao de valor para os clientes e demais partes interessa-
das.

Os Fundamentos da Excelncia revelam padres culturais internalizados

nas organizaes de classe mundial e reconhecidos internacionalmente,
expressos por meio de seus processos gerenciais e consequentes resulta-
dos (ver na figura abaixo).

Clientes
Aprendizado organizacional

Pessoas Agilidade

Estratgias Resultados Atuao em rede

Liderana e planos

Inovao
Processos

Pensamento sistmico
Sociedade
Info
rma ento Liderana transformadora
es e conhecim

Olhar para o futuro

Conhecimento sobre clientes e mercados
Responsabilidade social
Valorizao das pessoas e da cultura
Orientao por processos
Decises fundamentadas

Gerao de valor

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Gesto por Processos no MEG
O Critrio Processos aborda a gesto dos processos da organizao que agregam
valor de uma forma geral, para os clientes e demais partes interessadas.

Est baseado no Fundamento Orientao por Processos e Informaes, que orienta

a organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obten
do-se, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela empresa, a
previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implemen-
tao sistemtica de inovaes e melhorias.

De acordo com a tica dos processos da organizao e considerando-se o MEG,

podemos concluir que os processos esto presentes em todos os oito Critrios de
Excelncia, inclusive nos Resultados, uma vez que esses so a consequncia dos
prprios processos. Assim, aqueles que agregam valor, relativos liderana, so
tratados no Critrio Liderana; os relacionados com a formulao e desdobramento
das estratgias, no Critrio Estratgias e Planos; os vinculados aos clientes, socie-
dade e s pessoas, nos Critrios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os
relativos ao tratamento das informaes da organizao e os conhecimentos
adquiridos e acumulados, no Critrio Informaes e Conhecimento.
Conclui-se, portanto, que os processos esto inter-relacionados e interagem em
todo o MEG.

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Processos gerenciais e o MEG
Os Critrios de Excelncia so construdos a partir de processos gerenciais
considerados necessrios para que uma organizao alcance a excelncia
da gesto.

Acompanhe na figura abaixo:

O que o Critrio solicita (ou questo)

Processo de natureza gerencial (no operacional).
Processo Processos requeridos nos Critrios de 1 a 7.
Gerencial

O QUE a empresa faz

Processo gerencial como efetivamente implementado
Prtica de pela organizao.
Gesto

COMO a empresa faz

Regras de funcionamento das prticas de gesto.
Padro Essas regras podem ser encontradas na forma de polti-
Gerencial cas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas
ou normas administrativas, fluxogramas, comporta-
mentos coletivos ou qualquer meio que permita orien-
tar a execuo das prticas.

7
Gesto POR Processos ou
Gesto DE Processos?
Para uma organizao ser considerada de classe mundial, ou seja, ter uma
gesto de excelncia, no basta somente ter uma Gesto DE Processos.
Isso significa que h processos sendo monitorados, mantidos sob con-
trole e que esto funcionando conforme foi planejado. No entanto,
oferece uma viso limitada da organizao.

Mais do que implementar sistemas de trabalho com descries e medies de cada

atividade, a Gesto POR Processos necessita de viso sistmica. Sem ela, impossv-
el perceber como o todo significa muito mais do que uma simples soma das partes.
Diferentemente da tradicional Gesto DE Processos, que prev os detalhes em cada
sistema em operao, uma Gesto POR Processos pode ser descrita como um
trabalho dinmico e em rede.

Quando se fala em Gesto POR Processos, procura-se ver a organizao de forma

mais ampla. Exemplificando: dentro de uma organizao existe a rea de suprimen-
tos, de logstica, de produo, comercial, entre outras, e cada uma tem o seu proces-
so controlado. No conceito mais tradicional, cada rea procura ter a gesto do seu
processo e otimizar sua performance.

Pelo modelo proposto pelo MEG, a Gesto POR Processos implica trabalhar esse
conjunto sob a tica da viso sistmica, enfim, gerir considerando a interao entre
os macro processos e entre esses e o ecossistema.

Na prtica, as organizaes de maneira geral operam de forma hbrida, isto , com a

GESTO POR e DE PROCESSOS.

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 Organizao funcional e
organizao por processos
Uma organizao avanada do mundo real tende a ser um hbrido entre
os dos dois modelos: Gesto POR Processos e Gesto DE Processos. Em
termos conceituais, podemos dizer que uma organizao na qual preva-
lece a Gesto DE Processos chamada de Organizao Funcional. J as
empresas com uma viso mais sistmica so chamadas Organizaes
Orientadas a Processos.

Veja, no quadro abaixo, as principais diferenas:

Organizao funcional Organizao orientada a processo

No entende como uma viso interfuncional Entende a importncia dos processos para atingir objetivos
de processos pode trazer benefcios organizao estratgicos e rompe a viso intrafuncional

Foco primrio no gerenciamento do departamento Foco primrio no gerenciamento do processo

Apoia iniciativas isoladas de BPM Envolve BPM na estratgia

Entende que processo importante pelos problemas que causa Alta administrao possui foco em processos

Possui clara viso de seus processos e h donos de

Pode possuir alguns processos modelados
processos designados

Estrutura da organizao reflete departamentos Estrutura da organizao reflete processos

Mentalidade de punio Mentalidade de melhorar o processo e treinar pessoas

Funcionalidades no cruzam departamentos Dono de processo com responsabilidade interfuncional

Recompensas com base em metas departamentais Recompensas com base em metas de processos

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Organizao funcional e
organizao por processos
Organizao vertical clssica

A figura representa uma estrutura organizacional convencional, j ultrapassada,

baseada em funes, com muitos nveis hierrquicos e no orientada por
processos.

PRESIDENTE

Vice- Vice- Vice- Vice- Vice-

presidente presidente presidente presidente presidente

Pesquisa e Financeiro Manufatura Marketing Servios ao

desenvolvimento cliente

Na organizao funcional, a viso departamentalizada, ou seja, cada processo

executado de forma independente, sem considerar a interrelao dos outros proces-
sos.

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Organizao funcional e
organizao por processos
Organizao horizontal genrica

J a Organizao por Processos possui uma estrutura horizontal. A figura abaixo

representa esquematicamente o tombamento organizacional com foco na transver-
salidade operacional, onde o resultado global est acima do timo isolado. Neste
tipo de organizao, um processo ponta a ponta desobedece a estrutura hierrqui-
ca clssica, perfazendo um caminho crtico diferenciado e que, normalmente, tem
seu comeo com alguma iniciativa de um stakeholder e seu fim tambm beneficia
algum stakeholder. Ou seja, os processos so transversais a toda organizao.

Vice-presidente

Gerente-Geral Gerente- Gerente- Gerente-

Pesquisa e Geral Geral Geral
Desenvolvimento Operaes Estratgia Financeiro

Gerente Gerente Gerente

Equipe EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03 Objetivos de

dona do
Processo
Grupo de processo Ncleo Desempenho

Equipe EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03 Objetivos de

dona do
Processo Grupo de processo Ncleo Desempenho

Equipe
dona do
EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03 Objetivos de
Processo Grupo de processo Ncleo Desempenho

11
Organizao funcional e
organizao por processos
Em uma organizao assim, o processo de compras, por exemplo, envolve a rea
financeira, que depois envolve a rea de manufatura e, em alguns casos, pode
envolver o P&D. A equipe formada por pessoas que podem estar em diferentes
departamentos.

Na organizao na qual prevalece a Gesto POR Processos, o gerenciamento inter-

funcional um dos principais fundamentos. O planejamento envolve todos os
gestores de departamentos/unidades para que a execuo seja realizada pelas
equipes funcionais orientadas aos objetivos globais. Os resultados so checados em
conjunto com todos os gestores e as aes de correo so implementadas em cada
departamento/unidade pelas suas respectivas equipes.

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Estruturao de processos
Neste tpico, entenderemos o que deve ser feito para estruturar uma
cadeia de processos para uma gesto eficiente.

A estruturao de processos de uma organizao compreende

quatro fases distintas:

1. Estrutura da Cadeia de Valor

A Cadeia de Valor reflete a forma como a empresa organiza os seus diversos macro-
processos, com o objetivo de criar valor para as partes interessadas e assegurar seu
posicionamento estratgico atual e futuro. So processos relativos s operaes
principais do negcio e operaes de apoio.

Para construir a Cadeia de Valor, deve-se promover o entendimento bsico do

negcio e da organizao por meio da identificao do fluxo de valor, partes interes-
sadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos estratgicos da
empresa.

No MEG, esse item abordado no Critrio Estratgias e Planos, o qual inclui todos os
processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente, os mercados, o setor
de atuao, os ativos intangveis e o ambiente interno e para definir as estratgias e
avaliar o modelo de negcio. Saiba mais na publicao Critrios de Excelncia - 20
Edio (pgina 46).

13
 Estruturao de processos
Passo a passo para a estruturao da Cadeia de Valor

2. Entenda o 3. Entenda o
modelo de modus
1. Defina a negcio 4. Elabore um 5. Aprove a
operandis da
equipe de (setor vs empresa draft da Cadeia de
estratgia vs cadeira de
trabalho produtos vs
(estrutura vs Valor
processos vs valor
clientes e cultura)
stakeholders)

Modelo Genrico de Cadeia de Valor

Processos

Ambiente de negcios
GESTO

e SOCIEDADE
Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente
externo para serem incorporados aos processos de negcio
e de apoio. No estado da arte devem influenciar a sociedade

Crenas e
Valores Processos
(Cultura) APOIO Processos de
NEGCIO
Processos
Processos que agregam valor ao
CLIENTES

que apoiam
e servem cliente, isto , que atendem ou superam
aos as expectativas dos clientes.
processos
de negcio

Observao: Os Critrios de Excelncia do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) considera os

processos de gesto como processos de apoio.

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 Estruturao de processos
A Cadeia de Valor um sistema vivo, pois formada por um conjunto de processos
inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes e da socie-
dade (vide o sentido das setas na cor laranja).

As crenas e os valores da organizao devem permear a execuo de todas ativi-

dades diretas e indiretas para que seja percebido o valor da organizao por todas
as partes interessadas em cada atitude/comportamento.

2. Desdobramento da Cadeia de Valor

Nesta fase, os processos que compem a Cadeia de Valor so detalhados at o nvel
que for suficiente para execut-los na rotina das reas. A sistemtica para o desdo-
bramento inicial da Cadeia de Valor est baseada no conceito de hierarquia de pro-
cessos. As organizaes, em sua maioria, costumam adotar at quatro nveis de
desdobramento a partir dela.

Passo a passo para o Desdobramento da Cadeia de Valor

2. Elabore uma 3. Elabore o 4. Escolha os 5. Padronize

viso geral SIPOC processos todas atividades
1. Elabore o
(SIPOC) do customizado no nvel 2 para crticas dos
fluxo do megaprocesso e nvel 2 antes elaborao fluxogramas e
megaprocesso de cada de iniciar os dos aprove todos
at o nvel 2 macroprocesso fluxogramas fluxogramas padres
no nvel 1 de atividades gerados
no nvel 3

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Estruturao de processos
Para desdobrar a Cadeia de Valor, deve-se ter uma noo clara do tamanho dos
processos e alinh-los a hierarquia de processos definida pela organizao. Alm
disso, tambm preciso levantar as necessidades e expectativas dos clientes inter-
nos e externos para que seja possvel estabelecer indicadores com nveis de servios
e entregas sob medida, alm de incorporar esses requisitos nos processos.

A hierarquia de processos uma abordagem que permite organizao

visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "viso do todo" - normal-
mente representada pela Cadeia de Processos - at uma "viso operacional", em
geral representada por fluxogramas e procedimentos.

Para iniciar o desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que uma forma de
visualizao geral do processo. O SIPOC composto pelos seguintes campos:

Suplliers - Fornecedores - aqueles que fornecem as entradas;

Inputs - Entradas/Insumos - o que entra no processo para ser processado como:
documentos, materiais etc;
Process - Processos - a atividade de transformao que, aplicada a uma
entrada, vai gerar uma sada;
Outputs - Sadas/Resultados - resultado de um processo de transformao;
Consumers or customers - consumidores ou Clientes - Clientes do processo, poden-
do incluir outras partes interessadas.

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 Estruturao de processos
Viso Geral do Processo da Cadeia de Valor, de acordo com o SIPOC

No exemplo abaixo, a imagem d uma ideia de como deve ser

construdo o diagrama da Cadeia de Valor.

Megaprocesso: Planejamento Estratgico

Objetivo: dar as condies para a empresa definir e implementar sua estratgia atual
e futura

Fornecedores(S) Entradas(I) Processo(P) Sadas(O) Clientes(C)

Conselho de Adm. Identidade organizacional Formulao Plano de longo Conselho de Adm.

Acionistas Aspiraes estratgicas prazo Acionistas
Executivos Cenrios Internos e externos Plano de mdio Executivos
- Mercado Traduo prazo Comunidades de
- Concorrncia Plano de curto entorno
- Poltico-social prazo Governo
- Macroeconomia Desdobramento BSC - Mapa Clientes
- Aspectos regulatrios estratgico com Fornecedores
- Maturidade dos processos objetivos, Colaboradores
- Ativos intangveis Execuo indicadores e
- Sustentabilidade metas
- Tecnologias
Monitoramento
- Tecnologia da informao
- Clima laboral
- Cultura Organizacional Reviso e
- Riscos do negcio e oper. aprendizado

Principais requisitos(R) para Principais fatores crticos de Principais requisitos(R)

os fornecedores sucesso do processo dos clientes
Definir prazo para concluso do ciclo de reviso
Qualidade das informaes Sustentabilidade do negcio
Definir nvel de participao dos stakeholders na
Qualidade das anlises de cenrio Gerao de valor para partes
reviso da estratgia
Envolvimento de todas reas organizacionais interessadas
Definir diretrizes do triple-bottom line

17
 Estruturao de processos
Modelo SIPOC Simplificado

A elaborao do SIPOC simplificado permite o entendimento do incio e

fim de cada processo mapeado antes que sejam feitos os fluxogramas de
atividades. Alm disso, tambm possvel incorporar nos fluxos de ativi-
dades os requisitos dos clientes/interfaces.

Processo: avaliao e reviso da identidade organizacional

Objetivo: avaliar se os dogmas, a misso e a viso de futuro esto alinhados com o
pensamento dos administradores ou donos da empresa.

Entradas Fornecedor Produtos Clientes

Competitividade do setor Concorrncia Viso, misso, valores Donos

Requisitos legais Sociedade e cdigo de tica e Administradores
Reclamaes Clientes conduta atualizados Partes Interessadas
Denncias Fornecedores
Pesquisa de cultura Colaboradores
Partes Interessadas

Requisitos do processo Requisitos dos clientes

Transparncia das partes interessadas e tendncias Alinhamento da proposta de valor e dogmas da
fundamentadas de mudanas dos cenrios internos e organizao com os pensamentos dos acionistas
externos do ambiente de negcio e da sociedade. e administradores.

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 Estruturao de processos
3. Avaliao da Maturidade dos Processos

Neste tpico, vamos mostrar que no possvel estruturar ou melhorar todos os

processos de uma organizao ao mesmo tempo e que, para isso,
recomendvel avaliar de alguma forma a maturidade dos processos e estabelecer
uma onda de processos crticos para serem melhorados, levando em considerao
direcionadores relevantes da estratgia e de outros elementos-chave do contexto
atual da organizao.

Nesta fase, os processos so avaliados para entender o nvel de atendimento das

prticas atuais em relao a prticas de classe mundial.

A avaliao de maturidade permite apoiar a anlise de cenrio interno no ciclo de

reviso da estratgia. Com isso, possvel direcionar esforos e recursos para alavan-
car processos com focos estratgicos com maior assertividade.

Passo a passo para a avaliao da maturidade

2. Elabore/ 3. Execute a
revise 4. Posicione
1. Planeje a avaliao do 5. Valide
instrumentos o resultado
avaliao processo
de avaliao na matriz

19
Estruturao de processos
No MEG, os fatores para avaliar a maturidade dos processos so analisa-
dos por intermdio do SISTEMA DE PONTUAO.

Dimenso Processos Gerenciais - Critrios 1 a 7

ENFOQUE: refere-se abordagem adotada pela organizao na con-

cepo de prticas de gesto que visam atender aos processos gerenci-
ais.

APLICAO: o escopo de abrangncia das prticas de gesto relativas

aos processos gerenciais e apresentao de algumas evidncias.

APRENDIZADO: refere-se ao aperfeioamento, exemplaridade

demonstrada e inovao incorporada nas prticas de gesto relativas aos
processos gerenciais.

INTEGRAO: inter-relacionamento com outras prticas, a

cooperao entre as reas e com partes interessadas e a coerncia com
valores, princpios, estratgias e objetivos, na realizao das prticas de
gesto relativas aos processos gerenciais.

20
Estruturao de processos
Dimenso dos Resultados Organizacionais - Critrio 8

RELEVNCIA: conjunto de resultados estratgicos e operacionais,

demonstrados por indicadores correspondentes.

MELHORIA: demonstrao de melhoria contnua ou estabilizao, com-

promisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma com-
patvel com as estratgias, considerando pelo menos os ltimos trs
ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e operacionais.

COMPETITIVIDADE: demonstrao de nveis de desempenho equiva-

lentes ou superiores a referenciais comparativos pertinentes para os
resultados estratgicos e operacionais, comparveis no setor ou no
mercado.

COMPROMISSO: demonstrao de alcance ou superao de nveis de

desempenho ou de melhoria esperadas, associados a requisitos de
partes interessadas para os resultados estratgicos e operacionais.

21
 Estruturao de processos
Nvel de Qualidade do Processo

Aps avaliao dos processos, uma das metodologias existentes e que pode ser
utilizada a matriz de qualidade x maturidade.
Inovador

zona de alocao de
alguns processos
Refinado

zona de maior
concentrao dos
processos
Qualidade
Prtica exemplar no mercado de atuao

Pr-ativo

competitividade
Adequado
Adequada
No

Inicial Repetvel Definido Gerenciado Otimizado

Robusto, repetvel e com indicadores integrados estratgia

Maturidade
Fonte: EXO - Excelncia Organizacional.

22
 Estruturao de processos
Critrios para posicionamento na Matriz

Atendimento aos requisitos por meio de prticas inditas ou incomuns rea

em que aplicada ou ao ramo de atividade da organizao
Inovador
Estgio avanado de atendimento aos requisitos
por meio de prticas exemplares
Refinado

Pr-ativo Atendimento antecipativo ou

superior aos requisitos

Adequado Atendimento bsico aos requisitos

No
No atendimento aos requisitos
Adequado

Fonte: EXO - Excelncia Organizacional.

23
Estruturao de processos
4. Priorizao dos processos

A priorizao dos processos deve ser feita com base no resultado da avaliao de
maturidade. Vale ressaltar que o resultado da priorizao dever fazer sentido frente
s prioridades da organizao decorrentes da reviso da estratgia e do contexto.

Processos crticos
Os processos considerados crticos ou prioritrios podem ser analisados na matriz
de priorizao. Eles podem ser definidos como aqueles com maior importncia para
o xito futuro da organizao, isto , que possuem forte impacto no alcance dos
objetivos estratgicos e na satisfao das partes interessadas.

Tambm podem ser definidos por critrios como: problemas e/ou reclamaes de
clientes externos ou internos e processos de alto custo.

1. Realize 3. Aplique
estudos das matriz de
2. Realize priorizao a 4. Aprove
inter-relaes estudo dos partir dos lista de
entre os impactos dos critrios processos
processos da processos definidos nos prioritrios
cadeia de estudos
valor anteriores

24
Estruturao de processos
Para identificao dos processos mais crticos, pode-se usar uma matriz de
priorizao, como o exemplo abaixo.

Critrios de anlise

Impacto na qualidade
Impacto financeiro
Contribuio para

Confidencialidade
Impacto no cliente

a estratgia

do produto

TOTAL
Processo 1 4 2 2 5 5 43

Processo 2 4 2 5 5 5 46

Processo 3 3 5 5 5 1 41

Processo N 5 2 1 2 2 30

Peso do Critrio 3 2 1 3 2

Com a lista de processos prioritrios em mos, agora preciso valid-los com a alta
gesto da organizao. Aps chegar a um consenso, a hora de implementar as
melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturao de processos e se inicia o ciclo de
melhorias.

25
Sobre a FNQ
Nossa misso estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a
evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de
Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a
sociedade.

Para isso, promovemos cursos na rea de gesto organizacional para aprimorar os

modelos de gesto, que permitem aos participantes desenvolverem uma viso
sistmica, visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil.

Ao participar das capacitaes da FNQ, o participante tem como benefcios:

Aprimoramento da gesto da sua organizao;

Viso sistmica da gesto organizacional;
Viso para o desempenho e aumento da competitividade;
Estudo de prticas de melhorias de gesto;
Foco em resultados em diversas perspectivas;
Anlise aprofundada da gesto;
Identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria;
Compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e dos oito Critrios de
Excelncia.

Para este tema, a FNQ ainda tem a publicao "Cadernos de Excelncia - Processos",
na qual so abordados os processos da organizao que agregam valor ao negcio.

Para mais informaes, clique aqui.

A Fundao tambm disponibiliza o curso "Estruturao e melhoria de processos,
que tem por objetivo criar as bases conceituais e a viso sistmica necessrias para
estruturar ou melhorar os processos de uma organizao.

www.fnq.org.br/aprenda/cursos
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