Modulo liderazgo

Alumnas: Batalle Melina, Irazar Soraya, Monsalvo Lorena, Oliva Cristina, Sotelo Beln

Liderazgo ( soraya pag. 1-12)

Organizar grupos humanos, no es solamente ordenar y controlar, ese mtodo de control tpico de la
jerarqua verticalista, desalienta el desarrollo del compromiso y la responsabilidad, adems de
obstaculizar el trabajo creativo, la innovacin y la creatividad. Estos tipos de regulacin del trabajo
excluyentes del modelo burocrtico, generan rutinas de trabajo, censuran el desarrollo de criterios
propios, privilegian la organizacin centralizada, la planificacin de los rituales y el individualismo a
partir de tareas mltiples de inspeccin y control.
En tiempos de cambios y transformaciones es necesario que aquellos que asumen las
responsabilidades, estimulen y esclarezcan el fortalecimiento de sus acciones.
Sacudidos por fuertes transformaciones sociales, polticas, productivas y tecnolgicas, vivimos en
contextos ms complejos, dinmicos, exigentes y cambiantes, en tiempos turbulentos donde lo que
se sabe no alcanza para impulsar y generar cambios, y donde es necesario reconocer la necesidad
de otros saberes y competencias. La jerarqua, con sus niveles y prcticas de control,
desaprovecha la oportunidad de incorporar la creatividad y el criterio de los actores, as como la de
formar una tica de la responsabilidad en todos los escalones de una organizacin. El dinamismo
actual exige, en cambio, desarrollar a pleno las capacidades del ser humano eliminando los resabios
del modelo de la administracin que an obstaculizan la puesta en prctica de redes de cooperacin
y la posibilidad de trabajar formando equipos que puedan desarrollar al mximo la profesionalidad de
los sujetos de las organizaciones.
La regulacin minuciosa del trabajo priva a las organizaciones de dos aspectos centrales en un
proceso de fortalecimiento: el aprendizaje y la innovacin; Para innovar verdaderamente es necesario
promover una ruptura con las rutinas, las tradiciones y con todo lo que conserva los altos niveles de
complacencia en la cultura del siempre fue as.
El rediseo de las organizaciones se construye sobre otras bases: una pluralidad de sujetos con sus
mltiples saberes, la consideracin del aprendizaje sobre la misma organizacin y la construccin de
futuro que oriente hacia dnde dirigirse.
En consecuencia, la estructura se achata, se simplifica y se redefine el sentido de los roles y de las
funciones de todos los que trabajan en una organizacin. En un entorno de acelerados cambios y de
gran dinamismo social y cultural, las organizaciones estn forzadas a un dilema de hierro: propiciar
procesos de mejora continua o hacerse invisibles frente a las mltiples demandas; estos contextos
necesitan nuevos estilos de direccin: se trata del desafo del liderazgo, del cambio permanente y
aprendizaje sobre lo que hacemos.

Cuando se habla de la escuela, suelen surgir las analogas con las empresas. Sin embargo,
esas analogas se discuten. Las escuelas no son empresas. Los nios no son productos.
Por regla general, los educadores no consiguen beneficios. Pero, es necesario saber que lo que
sucede en el mundo empresarial, repercute tarde o temprano en la escuela. En cambio, las
transformaciones sociales que atravesamos, van ms all de las empresas. En esta bsqueda de la
comprensin de las causas socio histricas de tal escenario, se da el fenmeno de desplazamiento
de metas, esto refiere a la bsqueda de ese saber de esa incursin en el nuevo escenario, que a
veces desplaza las verdaderas metas por las cuales las personas pierden el sentido de los orgenes
y las acciones primordiales en s.
A la gestin y a las funciones directivas de la administracin se las relaciona generalmente con las
acciones de los actores dirigidas a anticipar, proyectar, organizar, decidir y evaluar los procesos y las
estrategias de una organizacin.
Gestin y liderazgo son dos nociones integradoras del universo de los procesos de
direccin de los mbitos organizativos. La gestin se relaciona ms directamente con las estrategias,
la eficacia y los objetivos de cada proyecto, en tanto que el liderazgo se vincula con los valores, los
 propsitos, la pasin y la imaginacin, necesarios para poner en circulacin los procesos de
animacin y movilizacin de los actores del sistema.
Qu es el liderazgo?
El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los
equipos en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional,
primordialmente por medios no coercitivos. Se vincula con la capacidad de generar procesos de
sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los fines y los
valores generalmente sepultados en el frrago de las rutinas cotidianas. Desde el papel de lder, el
gestor convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se pretenden lograr en
el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. As, el liderazgo se relaciona con motivar e
inspirar esa transformacin y hacer interactuar las acciones personales y las de los equipos.
El gestor, como lder, comunica la visin de futuro compartido de lo que se intenta lograr, articulando
una bsqueda conjunta de los integrantes de la organizacin que no necesariamente comparten el
mismo espacio y tiempo institucional, aunque s los mismos desafos. La cultura de races
burocrticas nos ha hecho suponer muchas veces que con elaborar objetivos y programas es
suficiente para desempear una buena gestin. Sin embargo, la comprensin de los fines de los
proyectos por parte de los innumerables actores que participan en una gestin nunca fue ni podr ser
un proceso obvio, de adhesin inmediata, encierra un conjunto de procesos que, en primer lugar,
asume nuevos desafos y, en segundo lugar, los instala en contextos significativamente desafiantes,
cambiantes, removedores que promueven una nueva configuracin del sentido y del quehacer en
colaboracin.
Innovacin y complejidad
Las actuales circunstancias de cambio, nos llevan a reconocer y reflexionar sobre cmo los sistemas
tradicionales han obstruido el desarrollo de la individualidad, y la capacidad de colaboracin con otros
y esto les ha significado a las organizaciones la inercia y la traba para concebir y desarrollar
innovaciones.
Para ser efectivas, las organizaciones deben tener la capacidad de dar respuesta a los desafos
planteados por la sociedad y las situaciones por las que atraviesen. Los docentes tendran que
desempear un papel protagnico en el cambio por estar permanentemente en contacto con las
demandas sociales, laborales, polticas y econmicas. Una organizacin con mayor nivel de
delegacin,
se ubica en una posicin ms favorable para maniobrar, que otra con una estructura rgida. Y, a su
vez, requiere ms comunicacin y ms capacidad de autonoma y el de trabajo en colaboracin.
Es preciso generar organizaciones llenas de vida, en este sentido, el liderazgo se vincula con los
procesos relacionados con el aprendizaje y la motivacin orientada a atraer a la gente deseosa de
aportar. Es entonces cuando esa clara visin de futuro cumple su objetivo. La visin tiene que ser
explicitada en tiempo presente, como si ya estuviera sucediendo, tiene que comunicar adnde
queremos ir y cmo seremos cuando lleguemos all. Es de alguna manera una utopa, es un
escenario de futuro posible y altamente deseable. En este sentido, el liderazgo colabora a crear una
nueva realidad
deseada a partir de la comunicacin de esa visin de futuro, orientando a los actores hacia ese
escenario. A travs de la visin, el liderazgo construye un mensaje que redefine la naturaleza de las
cuestiones fundamentales, las que son incompatibles en el estado actual de la situacin educativa.
Vuelve a plantearse el qu y para qu.
La visin se auto postula como crtica de las realidades y de las mentalidades, se propone cuestionar
los niveles de complacencia e indiferencia predominantes frente a las oportunidades socialmente
disponibles o a las potencialidades humanas no desarrolladas. El mayor enemigo de un proceso de
transformacin es precisamente esta complacencia generalizada que encubre una profunda
frustracin
y descreimiento en las potencialidades de la accin colectiva. La visin tiene un carcter humanista y
se preocupa por la formacin en los procesos cotidianos de trabajo. El liderazgo construye
colectivamente una malla de trabajo, de desempeos, de sueos, de representaciones, de calidades.
El liderazgo suea grandezas pero con los pies en la tierra. Desata procesos especficos que
permiten visualizar pequeos logros en el corto y mediano plazo, que apunten a practicar ese futuro,
para aliviar la tensin del ya pero todava no. Nada anula mejor una visin de futuro que la
imposibilidad de crear logros parciales anticipatorios metas de los grandes desafos planteados.
El liderazgo tiene la ambicin de generar una visin de futuro compartida, en este sentido es
colectiva; intenta inspirar colegialidad, cohesin, integracin y sentido, respetando la diversidad de
aportes de los actores; no sometindolos a reglas universales y falsamente vlidas. Abre las puertas
al aprendizaje permanente, a la experimentacin y la exploracin de soluciones, y a la bsqueda de
criterios compartidos y no de prcticas repetitivas.

La Organizacin como marco del profesionalismo del docente (Beel 13,14,15)

No se puede comprender el comportamiento de los docentes, ni favorecer el cambio del
mismo, sin entender que sus papeles profesionales son respuestas personales a patrones
de comportamientos dirigidos por las regulaciones colectivas de prctica, creando lo que es
la cultura profesional.
Las condiciones de trabajo y las oportunidades profesionales afectan el grado y la forma en
que los profesores se implican activamente en sus clases: Circunstancias y los
trabajos/aprendizajes en las aulas estn inextricablemente relacionados.
LA ENSEANZA SUPONE COMPONENTES O DIMENSIONES DIVERSAS:
Reglas colectivas de comportamiento comn a todos los profesores que las comparten
como normas de la cultura profesional. En este sentido, el cambio pedaggico es un cambio
de la cultura colectiva.
Normas de comunicacin profesional de los profesores entre s, que dependen de la
organizacin interna del trabajo en los centros, de la formacin del profesorado, del sistema
de control e inspeccin, etctera. En este sentido, cambiar la prctica implica alterar los
parmetros organizativos y de control a que est sujeto el profesorado.
Reglas de comunicacin y control interpersonal con los alumnos a su cargo,
diferenciados segn sexo, grupo social, etctera, que depende de la idiosincrasia personal
de los profesores y directivos, de la cultura externa que asigna un cierto valor y estatus al
nio y adolescente en desarrollo; o directamente relacionadas con las funciones de
guardera y control para la socializacin que tiene la institucin escolar. El cambio educativo
implica una alteracin del clima psicosocial y de las formas de ejercer el poder y el control.
Normas implcitas y explcitas de relacionarse con la comunidad desarrollando un
proyecto educativo aislado de la cultura exterior. Las reformas educativas suponen formas
distintas de relacionarse con la comunidad, estimulando la participacin y democratizacin.
Conjunto de valores que orientan las prcticas y que condicionan las expectativas que se
tiene sobre los alumnos, profesores y la funcin de la escuela. Esos valores consideran de
forma singular los fines prioritarios que debe cumplir la escuela: orden, disciplina, cultivo del
intelecto, formacin del carcter, preparacin profesional, etctera. Los cambios suponen
cambiar el orden de jerarqua en dichos valores.
Una Seleccin de conocimiento, opciones sobre la forma de organizarlo y presentarlo,
partiendo de decisiones acerca de su utilidad en la educacin o en la sociedad, as como la
distribucin de este para diferentes tipos de alumnos (segn gnero, edad, etc.) Cambiar la
educacin implicara alterar los contenidos, destinatarios, forma de organizarlo, cambio de
medios, actualizacin del profesorado, disponibilidad de recursos, etctera.
Conocimientos diversos: Las innovaciones en este sentido se producen en los cambios y
sustituciones de conocimiento considerado legtimo para fundamentar opciones tomadas y
prcticas realizadas; o bien se deben a alteraciones en las formas como se entiende la
utilidad del conocimiento para la prctica, lo que a su vez altera al conocimiento legitimador.
La prctica educativa dispone de unas reglas implcitas o explcitas sobre cmo cambiarla,
hasta dnde se permite el cambio y a quin corresponde iniciarlo, desarrollarlo y evaluarlo.
La innovacin supone reestructurar el poder de decisin en el sistema
Todo esto se configura de forma singular para cada sistema educativo, en cada centro
escolar y para cada aula. Su comprensin exige dos Premisas metodolgicas bsicas:
Considerar el contexto sociohistrico de cada realidad y adoptar una perspectiva ecolgica
y dialctica que entienda que el comportamiento de cualquier elemento de esta, reclama
comprender la interaccin que se establece entre los aspectos que se entremezclan en la
prctica.
El cambio educativo adquiere as multitud de perspectivas, se refiere a aspectos y agentes
muy diversos y ofrece distintas posibilidades para cada uno de estos, obligando a distinguir
estrategias para abordarlos.

(pagina 17 a 20 Lorena)
QU PRCTICAS DE LIDERAZGO FORTALECEN LA GESTIN EDUCATIVA?

El liderazgo promueve el trabajo generativo, el aprendizaje requerido para abordar los

conflictos entre los valores de las personas o para abreviar la brecha entre los valores
postulados y las nuevas realidades que se enfrentan y que requieren la transformacin de
esos valores o de las creencias o las conductas, que a su vez potenciarn la movilizacin
de las personas para que aprendan nuevas formas de actuar.
El liderazgo, como aspecto de la gestin, es la dimensin estratgica que asume que los
cambios a emprender requieren identificar y plantear los problemas colectivos, reconocer
los conflictos, evaluarlos en funcin de los trnsitos y de valores a profundizar para realizar
resultados socialmente tiles.
Se debe asumir el liderazgo como mltiples actividades que suponen la reflexin, la
planificacin y la direccin de los procesos profundos de una organizacin.
En este sentido las prcticas de liderazgo son un medio para:
Generar aprendizaje organizacional y social.
Resolver colectivamente problemas nuevos.
Redefinir valores
Ajustar los procesos de accin para alcanzar esos valores.
Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y actuar.
Ampliar los procesos de mejora continua.
Desarrollar y sostener crculos de aprendizaje mutuo
Solventar procesos extendidos y continuos de formacin para el fortalecimiento de
competencias complejas, tanto individuales como colectivas.

SIETE PRCTICAS DE LIDERAZGO EN GESTIN EDUCATIVA

PROCESOS DE INICIO Y GENERACIN

INSPIRAR LA NECESIDAD DE GENERAR TRANSFORMACIONES

Para iniciar transformaciones hay que reconocer puntos de partida, reconocer lo existente,
sus alcances y limitaciones posibilita la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias.
Supone identificar los problemas, debilidades que se presentan y reconocer tambin las
 fortalezas de la situacin, sus posibilidades y las oportunidades para el desafo de cambiar
desarrollarse, innovar y mejorar (FODA).
Est prctica implica reconocer las debilidades y las fortalezas para identificar las
oportunidades y posibilidades que contagien el sentido de premura sobre lo que es
necesario realizar, y eleven las expectativas sobre los logros a obtener.

GENERAR UNA VISIN DE FUTURO

Expresa cules son las ms altas aspiraciones posibles, cules las potencialidades
humanas disponibles. su propsito es crear el sentido y la conciencia para el cambio y su
direccin. Esto provee compromiso, comprensin y perspectiva y promueve espacios de
autodesarrollo y elevan al mximo los potenciales personales y profesionales.

COMUNICAR LA VISIN DE FUTURO

Es indispensable y adquiere sentido cuando se necesita compartir imaginario y se requiere

la comprensin colectiva de alguna problemtica o proyecto especfico.
Debe contemplar y aspirar a ser la mxima aspiracin de la comunidad toda. La utilizacin
de mltiples formas de comunicacin contribuyen a generar una profunda comunicacin del
sentido del cambio. Para ello es imprescindible reconocer quienes pueden ser los grupos
impulsores, identificar dirigentes o lderes, aquellos que puedan ser multiplicadores para
generar as una comunicacin bidireccional.

4) Promover el trabajo en equipo.

5) Brindar orientacin que desarrolle el espritu de logro.
6) Consolidar los avances en las transformaciones.
7) Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.
4-PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO: Supone abrir espacios para el dilogo para crear un
pensamiento de conjunto, promover es tambin aprender a percibir, es cambiar una mentalidad que se
ha mantenido por siglos que ha credo en la tarea individual y solitaria. Reconocer al otro como
complementario y no como opuesto excluyente, es asumir los conflictos como un proceso habitual de
la diversidad.
El trabajo en equipo implica: Fortalecer la participacin mediante la cesin de poder, la posibilidad de
eleccin la adjudicacin de tareas desafiantes y ofrecer apoyo, identificar los resultados a alcanzar,
mantener el ritmo de la transformacin
5-BRINDAR ORIENTACIN Y DESARROLLAR ESPRITU DE LOGRO: En tiempo de cambio se
requieren perodos intensos y extensos para transformar prcticas ancladas por mucho tiempo y
consolidadas como buenas. El cambio provoca miedos, angustias preocupaciones habr que
transitarlo, aprender otra vez lo que implica reconocer el error como un camino necesario para
reconstruir pensar y reflexionar
6-CONSOLIDAR LOS AVANCES EN LAS TRANSFORMACIONES: Hay que acompaar los
procesos de cambio con estrategias de sostn, tambin Tener en cuenta los impactos esperados y los
no esperados, que se logr? Adems de Implementar procesos de seguimiento y monitoreo para
afianzar resultados positivos, preguntarnos de qu forma los Centros de Formacin Docente podran
generar apoyo y asesoras para una renovacin de las prcticas pedaggicas acordes con los desafos
de la profesionalizacin y la innovacin.
7-ACTUALIZAR LOS APRENDIZAJES: Debe ser el objetivo del Liderazgo transformar el que
hacer de las organizaciones para que sea afn a los resultados que se quieren lograr. El Liderazgo
efectivo es el que logra un dilogo entre el contexto y la propia organizacin para dar respuestas.
Tener presente el entorno, identificar los problemas del contexto, Informar, Qu hicieron, porque;
como lo hicieron; que lograron y porque lo lograron?
Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos y no repetir el pasado.

MELINA (25 A 28)

Asumir el liderazgo como transformacin total implica la transformacin a nivel

personal de principios y de hbitos, incorporando la bsqueda de otra cultura de vida
y de trabajo.

Los principios

Los principios de la tica del carcter para Covey son aquellos que gobiernan el desarrollo y
la felicidad humana, leyes naturales de aplicacin universal, entretejidas en la trama de
todas las sociedades civilizadas a lo largo de la historia, que componen la realidad objetiva
y forman parte de la conciencia cognitiva y moral.
Para el autor, ejemplos de estos principios son la rectitud, la integridad y honestidad, la
dignidad humana, el servicio, la calidad, la excelencia, el potencial (como la capacidad de
desarrollo), el crecimiento, la paciencia, la educacin y el estmulo. Los principios no son
prcticas, no son especficos de las situaciones. Cuando estos se interiorizan como hbitos,
otorgan el poder de crear una amplia variedad de prcticas para abordar diferentes
situaciones.
La interiorizacin de estos principios a travs de hbitos se dividen o estudian en dos
grupos: los de las actitudes internas -la victoria privada, y los de las relaciones con los
dems -la victoria pblica.

El enfoque de dentro hacia fuera y los siete hbitos

Este enfoque de dentro hacia fuera significa empezar por la parte ms interior de la
persona: los paradigmas, el carcter, los motivos. El enfoque de dentro hacia fuera dice que
las victorias privadas preceden a las victorias pblicas, que debemos hacernos promesas a
nosotros mismos y mantenerlas entre nosotros, y slo despus hacer y mantener promesas
ante los otros.

Implica un continuo proceso de renovacin basado en las leyes naturales que gobiernan el
crecimiento. Para el autor, los principios encarnados en los siete hbitos se encuentran de
antemano profundamente arraigados en nuestro interior, en nuestra conciencia moral y en
nuestro sentido comn. De ah que para desarrollarlos con el fin de dar respuesta a las
preocupaciones, hay que pensar de otro modo, de manera profunda.
Un hbito es una interseccin entre conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el
paradigma terico, el qu hacer y el por qu; la capacidad es el cmo hacer. Y el deseo es
la motivacin, el querer hacer. Para convertir algo en un hbito eficaz en nuestra vida
necesitamos trabajar en esas tres dimensiones. De esta manera podemos irrumpir en
nuevos niveles de eficacia personal e interpersonal, rompiendo viejos paradigmas.

Dependencia, independencia e interdependencia

Los siete hbitos no son un conjunto de frmulas fragmentarias para la mentalizacin o

preparacin psicolgica. En armona con las leyes naturales del crecimiento, proporcionan
un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la eficacia personal
e interpersonal.
Nos mueven progresivamente sobre un continuum de madurez, desde la dependencia hacia
la independencia y hasta la interdependencia. Las personas dependientes necesitan de los
otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren
gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con
los esfuerzos de otros para lograr mayor xito. Las personas independientes sin madurez
para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos productores individuales,
pero no sern buenos lderes ni buenos miembros de un equipo.
Los tres primeros hbitos, llevan a las personas de la dependencia a la independencia,
porque tienen que ver con el autodominio, son las victorias privadas. Los hbitos 4, 5 y
6,ya con una base para la interdependencia eficaz, se puede obrar sobre las victorias
pblicas, ms orientadas hacia la personalidad, el trabajo en equipo, la cooperacin y la
comunicacin. Y el 7 hbito permite renovar los seis anteriores.

La victoria privada

1 hbito La Proactividad: Ser una persona proactiva no es slo tomar la iniciativa, sino,
como seres humanos, hacernos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta
es una funcin de las decisiones personales, no de nuestras condiciones. Por tanto,
podemos subordinar los sentimientos a valores, donde reside la fuerza impulsiva. Teniendo
la iniciativa y la responsabilidad de que las cosas sucedan. Lo contrario sera ser reactivo:
construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros, permitiendo que los
defectos de las otras personas las controlen.
El enfoque proactivo consiste en cambiar de dentro hacia fuera: ser distinto, y de esta
manera provocar un cambio positivo en lo que est all fuera. Si realmente quiero mejorar la
situacin, puedo trabajar en lo nico sobre lo que tengo control: yo mismo. Y en ese sentido,
es importante admitir y corregir de inmediato nuestros errores para que no tengan poder
sobre el momento siguiente.

2 hbito Empezar a pensar en un objetivo: Principios de liderazgo personal:

Empezar a pensar en un objetivo significa empezar con una clara comprensin del propio
destino, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre los pasos
adecuados en la direccin correcta. Al desarrollar nuestra autoconciencia -por medio de la
proactividad- muchos descubren hbitos profundamente enraizados e incongruentes con las
cosas que verdaderamente valoramos en la vida. Este segundo hbito implica la
responsabilidad de usar nuestra imaginacin y creatividad para escribir otros nuevos
hbitos, basados en los principios correctos que dan sentido a nuestros valores. Exige
 descubrir la verdadera misin de nuestra vida, la misin que d sentido y direccin a todo lo
que hagamos.
El autor relaciona este hbito a la nocin de principios de liderazgo personal, haciendo una
diferencia con los principios de la administracin. Administrar es hacer las cosas bien;
liderar es hacer las cosas correctas.

3 hbito. Lo primero es lo primero: Principios de administracin personal: El tercer hbito

es la administracin personal, donde nosotros aprendemos a organizar y ejecutar todo
acerca de nuestras prioridades. El segundo hbito es la creacin mental y el tercero es la
creacin fsica. Es la realizacin, del primer y segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad
independiente que pasa a centrarse en principios. Es la puesta en prctica incesante,
momento a momento.

La victoria pblica

4 hbito Pensar en gano/ganas: Principios de liderazgo interpersonal: El autor analiza

cinco paradigmas de interaccin:

- gano/pierdes (enfoque autoritario)

- pierdo/ganas (quien desea agradar o apaciguar; permisividad o indulgencia)
- pierdo/pierdes (cuando se renen dos personas gano/pierdes, ambos perdern; tambin
representa a los altamente dependientes, sin direccin interior)
- gano (lo que uno quiere, los propios fines)
- gano/ganas (propio de un liderazgo interdependiente- procura el beneficio mutuo)

Con una solucin gano/ganas todas las partes se comprometen con el plan de accin
cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que el xito de una persona no se
logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Para lograr y desarrollar una filosofa
gano/ganas se necesitar de tres rasgos caracterolgicos de la persona: integridad,
madurez y mentalidad de abundancia.

5 hbito Procure primero comprender y despus ser comprendido: La escucha

emptica: supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo tpico es que primero
procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la
intencin de comprender, sino para contestar. Lo filtran todo a travs de sus propios
paradigmas, leen su autobiografa en las vidas de las otras personas. Nuestras
conversaciones se convierten en monlogos colectivos y nunca comprendemos realmente
lo que est sucediendo dentro de otro ser humano.

6 hbito La sinergia: Principios de cooperacin creativa: significa que el todo es ms

que las partes y que la relacin de las partes entre s, es una parte en y por s misma. Es la
que genera ms poder, la ms unificadora y la ms unificante. El desafo consiste en aplicar
en nuestras interacciones sociales los principios de la cooperacin creativa que nos ensea
la naturaleza. Se empieza con la creencia de que las partes implicadas obtendrn a su vez
un impulso hacia una mayor comprensin, aprendizaje y desarrollo.

Renovacin
7 hbito Principios de autorrenovacin equilibrada: Este hbito procura preservar y
realizar el mayor bien que se posee: uno mismo. Y esto se logra renovando las cuatro
dimensiones de la naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la socio/emocional. La
dimensin fsica supone cuidar con eficacia nuestro cuerpo fsico: comer el tipo correcto de
alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad. La dimensin espiritual
proporciona liderazgo a nuestra propia vida. Est altamente relacionado con el 2 hbito. Es
el compromiso con nuestro sistema de valores, alimentado por lo que nos inspira. La
dimensin mental ha sido proporcionada en su mayor parte por la educacin formal. Es el
pensamiento analtico, la exploracin fuera de nuestro campo de accin. La dimensin
socio/emocional enfoca los hbitos 4, 5 y 6 -centrados en los principios de liderazgo
personal, comunicacin emptica y cooperacin creativa.