Вы находитесь на странице: 1из 11

GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap.

1 Manuel Meireles 12

captulo 1
Cultura da informao

Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do
sistema de informao; b)conceituar cultura da informao e suas principais caractersticas;
c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informao adequada para uma empresa.

Sumrio:
1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao
1.2 - Cultura da informao
1.3 - Primeira regra da cultura da informao
1.4 - Cultura da informao adequada empresa
1.5 - Resumo.
1.6 - Veja se sabe responder.

1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao


A administrao de sistemas de informao uma ao administrativa que obedece a um
escopo maior, escopo esse contido no PEI - Plano Estratgico da Informao. O PEI nada mais , na
sua essncia, que a expresso de uma meta de sobrevivncia vital da organizao, que exige
informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o
resultado do desdobramento da meta de sobrevivncia. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz
o Plano Diretor de Informtica. O Plano Diretor de Informtica contm os elementos que expressam a
estratgia da Informao. Geralmente ocupa-se da expanso, ampliao, modernizao ou do
planejamento e implantao do Sistema de Informaes. O Plano Diretor de Informtica , assim, o
desdobramento do Planejamento Estratgico da Informao e, uma vez realizado, conduz existncia
de um Sistema de Informaes que, idealmente, deve operar com efetividade.
Portanto o Plano Estratgico da Informao subordinado ao Plano Estratgico da
Organizao, e aquele no pode ser concebido sem este ltimo. A ao de administrar Sistemas de
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 13

Informao , essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s tem sentido como ao coerente e


contributiva para as metas de sobrevivncia da organizao. Tal ao deve estar intimamente ligada ao
Plano Diretor de Informtica que , como dissemos, a expresso ttica do Planejamento Estratgico da
Informao.

Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaes precisamos ter em mente


estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conce ito de sistema de informaes.
O conceito de administrador ope-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa
atividades. O administrador (qualquer que seja seu nvel dentro da organizao [presidente, vice-
presidente, diretor, gerente, etc.) no opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforo
destas para um mesmo fim. Quando falamos em administrao ou em administrador, devemos ter em
conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas
executem as suas aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis. necessrio que tais
aes tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa
atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar.
Mas, qual , afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente
planejadas pelo administrador? O objetivo assegurar a sobrevivncia contnua da organizao
maximizando determinados valores.
At hoje no temos uma definio que possa ter uma aceitao universal pacfica, para o termo
sistema de informao. Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para prover
informaes que permitam empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporao
basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam deciso e os
que se destinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas de informao dentro de
uma organizao so estratgicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decises
administrativas, ou so operativos ou operacionais - quando apoiam a realizao de aes
imediatamente executveis por operadores.
Dentro destes dois tipos bsicos de sistemas de informao, podemos classificar os sistemas
de informao pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 14

que, numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos
estabelecidos.

Vimos que o papel do Administrador liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforo


destas para um mesmo fim. E que fim este, no que se refere questo da informao? garantir
meta de sobrevivncia que requer informao tima .
Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia, est sob a ameaa
real ou potencial de no sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempre
sendo posta prova. Para fazer frente a essa ameaa, a Alta Administrao da empresa elabora um
conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de
contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de
sobrevivncia e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratgico Corporativo Uma
dessas metas de sobrevivncia usualmente a de informao tima.

Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto
de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de
informao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:
I. o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais;
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 15

II. por que se deve proceder informao;


III. quem informa e quem deve ser informado;
IV. como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e
V. quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao
deve estar disponvel ou entregue.

A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada atravs de um certo
conjunto de aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da
corporao, quaisquer que sejam eles. No basta definir a meta de informao tima para que a
existncia de informao tima passe a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de
desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma a que esta torne-se realizvel. O desdobramento
da meta de sobrevivncia em aes que expressem essa caracterstica, uma ao administrativa de
planejamento, e tal ao cabe ao administrador.
O administrador que se ocupa da informao, sabe que os objetivos dos seus esforos de
liderana e coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros
clientes [internos, externos] da organizao. Este o fim da sua ao administrativa: prover os diversos
clientes da empresa com informao tima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer
informao tima para cada um dos clientes da organizao:
os operadores que requerem informaes para atender as necessidades de seus clientes
[funcionrios, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e
os administradores [Alta administrao e gerncia] que requerem informaes para atender as
necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador.
Neste caso devemos entender qualquer indivduo que, dentro da empresa exera atividade de
liderana e coordenao de pessoas].

Para prover a informao tima o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu
dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde
(responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mo-de-Obra,
Meio-Ambiente, Mquinas, Matria Prima, Mtodos e Medidas.
Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranjados, o administrador da informao
deve prover a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente
constituem:
Mo de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto :
peopleware)
Meio Ambiente: salas de trabalho, espao fsico;
Mquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informtica (isto : hardware).
Matria Prima: dados, programas [=Base Lgica de Dados]
Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informao tima;
programas (software).
Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nvel de efetividade da
informao.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informao, cujo fim
prover informao tima. O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para
tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informaes.
Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informao decifrar o intrincado quebra-
cabeas de determinar quais informaes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. Em
suma: o papel do administrador de Sistemas de Informao criar e manter o sistema de informaes
vitais que maximizem a eficcia da ao gerencial.

1.2 - Cultura da informao


No basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informaes. Tal administrador no
uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de
um todo maior que a organizao. E toda e qualquer organizao possui o que se denomina cultura -
um conjunto de crenas, de valores, de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que nela
trabalham.
Marchand (1997:6) afirma a cultura da informao vital para a empresa que quer mudar, isto
, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou externas;
para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand
afirma, assim, que a cultura da informao algo importante para as organizaes.
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 16

Mas o que a cultura da informao? Marchand d a resposta: o conjunto de valores,


atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao,
avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. a forma,
portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela E
adverte: a cultura da informao no apenas uma parte da cultura organizacional - um conjunto
muito especfico dessa cultura organizacional.

Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idia
de como o mercado ser no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilao de diversas fontes
de informao referentes prpria empresa, s demais empresas concorrentes, s empresas do
mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, polticos, etc. Ou seja:
para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso
requer uma srie de informaes - informaes essas procedentes de diversas fontes que necessitam
de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto s possvel se as pessoas, dentro da organizao,
possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em conta tais aspectos.
Neste sentido a cultura da informao - a valorizao da informao e uma postura pr-ativa
para com a informao - passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem
vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepo no nova: a escola de pensadores
associados Teoria dos Sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica afirma
que administrar tomar decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de
informaes. Logo: a administrao consiste na capac idade de utilizar informaes para a tomada de
decises.
A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises
necessria realizao dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informao deve ser planejada de
forma a facilitar a tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das
comunicaes, conclui-se que a organizao construda a partir da anlise das necessidades de
informaes e das redes de comunicaes.
OShaugnessy afirma que o planejamento da organizao desenvolvido observando-se as
seguintes fases:
I. Especificao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas,
polticas, sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos;
II. Determinao dos subsistemas de decises e dos principais problemas que normalmente
caracterizam o empreendimento;
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 17

III. Anlise das medidas e dos critrios de decises e especificaes das necessidades de
informaes exatas e oportunas;
IV. Projeto dos canais de comunicao para facilitar o fluxo de informaes e a coordenao, bem
como para invalidar os conflitos, as distores de sentido das palavras, etc;
V. Agrupamento dos centros de deciso com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de
comunicao e de melhorar a comunicao

A cultura da informao, de uma forma simplificada, o modo como as pessoas utilizam a


informao, informao esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de
multimdia possibilitam a partilha da informao - mas, importante: no garantem o uso inteligente da
informao.
A falta de uma cultura da informao adequada, a falta de uma viso comum da importncia da
informao para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam,
processam, comunicam e utilizam a informao. E dificuldades com a informao significa no saber
utilizar adequadamente a informao, significa ter dvidas quanto forma de obter resultados por
meio da informao.
Uma questo se impe agora: - H alguma regra fundamental para uma cultura da informao? A
resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser na seo seguinte.
1.3 - Primeira regra da cultura da informao
Quando se fala em cultura organizacional deve estar implcito o que faz parte de tal cultura e o
que no faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional.
Para responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.

Estes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes cultura das organizaes com
foco no cliente.
Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana, participao e mudana
organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de
alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em
pesquisas e desenvolvimento de executivos.
Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia
organizacional atravs da liderana.
autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979
a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambm
professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington.
Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande
variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na
Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.
Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os
alicerces da Qualidade Total. A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total:
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 18

a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas;


b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total;
c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso
da liderana.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito so os elementos cruciais da cultura de TQM:
1) Elemento da cultura 1 - As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no
para julgar nem controlar as pessoas;
2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade;
3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados;
4) Elemento da cultura 4 - A cooperao, no a competio, deve ser a base para o trabalho
conjunto;
5) Elemento da cultura 5 - Os funcionrios devem ter estabilidade no emprego;
6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justia;
7) Elemento da cultura 7- A remunerao deve ser justa;
8) Elemento da cultura 8 - Os funcionrios devem ter participao no capital da empresa.
Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informaes devem ser usadas para aperfeioar
processos, e no para julgar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de uma
cultura organizacional. A informao para aperfeioar processos, no para controlar pessoas. Esta a
primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); a primeira
regra de uma cultura da informao.
Alm desta primeira regra, a cultura organhabilidadeizacional torna-se mais forte se a organizao
dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou
habilidades:
Conhecimento sobre as fontes de informaes existentes (formais ou informais);
Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de
informaes;
Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto sua confiabilidade, preciso,
atualidade, etc;
Habilidade para saber identificar os problemas e as informaes que so necessrias
para resolv-lo;
Capacidade para identificar e acessar as informaes necessrias para encontrar
solues para os problemas;
Habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo de problemas; e
Habilidade para articular, organizar e comunicar informaes s demais pessoas da
empresa de modo apropriado.

1.4 - Cultura da informao adequada empresa


Uma outra questo surge: - H diferentes tipos de cultura da informao? A resposta a esta
questo afirmativa: para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada. A
cultura da organizao adequada empresa definida por meio de dois critrios importantes:

1. O grau de incerteza da informao sobre o mercado;


2. O grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.
Desta forma para se estabelecer a cultura da informao mais adequada a uma organizao
preciso responder a estas duas questes:
-Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos nossos produtos ou servios?
alto? baixo?
-Qual o grau de complexidade da informao sobre os nossos produtos e nossos processos?
alto? baixo?
Dependendo das respostas possvel encontrar a cultura da informao mais adequada
organizao, de forma a garantir a sobrevivncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que
a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a
informao a mais apropriada estratgia global da empresa, a mais apropriada s metas da
empresa.
A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas
tpicas:
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 19

-Cultura da informao para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para
empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e
processos. Por exemplo: uma fbrica de calados.
-Cultura da informao para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da
informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa
do setor qumico-farmacutico.
-Cultura da informao para ANTECIPAR, isto , para evitar erros e problemas - adequada a
empresas com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie
moedas (Cmbio)

alto ANTECIPAR CRIAR


Evitar erros e problemas redefinir novas condies de
sucesso; enfrentar ameaas e
Alta incerteza da informao explorar oportunidades
sobre o mercado e baixa
complexidade da informao Alta incerteza da informao
sobre produtos e processos sobre o mercado e alta
complexidade da informao
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informao
sobre o mercado
CONTROLAR ADAPTAR
Monitorar erros e problemas Corrigir erros e problemas

Baixa incerteza da informao Baixa incerteza da informao


sobre o mercado e baixa sobre o mercado e alta
complexidade da informao complexidade da informao
sobre produtos e processos sobre produtos e processos

baixo

baixa Complexidade da
informao sobre alta
PRODUTOS E
PROCESSOS
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 20

Figura 1.1: Matriz para definio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do
grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e
processos.

-Cultura da informao para CRIAR, isto , para redefinir novas condies de sucesso, para
enfrentar ameaas e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informao
sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo,
empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias
A cultura da informao, em sntese, o modo como as pessoas usam a informao, e tal
cultura reflete a importncia que os administradores atribuem informao. Numa abordagem mais
ampla o uso da informao tende para um dado resultado. Os resultados possveis podem ser
simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos
caracteriza uma especfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos. Obviamente as
organizaes podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais
intensidade.
Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao
usada como meio de exercer influncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo
mquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com slida cultura da informao baseada no controle e
na necessidade de saber.
Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar - ajustar, afinar ou reparar
processos - as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas
desejveis.
As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes
para tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes.
As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para
redefinir novas oportunidades.
Exemplos:
Qual a cultura de informao adequada a uma fbrica de cervejas?
Anlise:
Para responder a esta pergunta necessrio responder a estas duas questes:
-Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos produtos ou servios? alto?
baixo?
-Qual o grau de complexidade da informao sobre os produtos e processos? alto?
baixo?
Grau de incerteza da informao sobre o mercado:
Uma fbrica de cervejas, no Brasil, tem BAIXA incerteza da informao sobre o mercado, isto ,
a informao sobre demanda, mercado, concorrentes de boa qualidade.
Grau de complexidade da informao sobre os produtos e processos
Os produtos e os processos para a fabricao da cerveja no so simples, possuem ALTA
complexidade.
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 21

Usando a matriz

alto ANTECIPAR CRIAR


Evitar erros e problemas redefinir novas condies de
sucesso; enfrentar ameaas e
Alta incerteza da informao explorar oportunidades
sobre o mercado e baixa
complexidade da informao Alta incerteza da informao
sobre produtos e processos sobre o mercado e alta
complexidade da informao
sobre produtos e processos
Grau de
incerteza da
informao
sobre o mercado
CONTROLAR ADAPTAR
Monitorar erros e problemas Corrigir erros e problemas

Baixa incerteza da informao Baixa incerteza da informao


sobre o mercado e baixa sobre o mercado e alta
complexidade da informao complexidade da informao
sobre produtos e processos sobre produtos e processos

baixo

baixa Complexidade da
informao sobre alta
PRODUTOS E
PROCESSOS

Resposta:
A Cultura da informao adequada a uma fbrica de cervejas a cultura da informao para
ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta
complexidade de produtos e processos.

1.5 - Resumo
O papel do Administrador de Sistemas de Informao prover, para a organizao informao
tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o
Administrador de Sistemas de informao deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a sntese
dos dados originais; por que se deve proceder informao; quem informa ou deve ser informado;
como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve ser informado: a
especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue.
Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao,
que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na
forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a
informao; a importncia que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional
refere-se ao uso da informao. Para estes autores as informaes devem ser usadas para aperfeioar,
e no para julgar nem controlar as pessoas. Isto to importante que pode ser considerado como a
primeira regra de uma cultura da informao.
Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada, que pode ser
definida por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado
e pelo grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.

1.6 - Veja se sabe responder.


Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes
questes:
GIO - Gesto das Informaes Organizacionais - Cap. 1 Manuel Meireles 22

1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informao. O que se espera que ele faa
dentro de uma organizao?
2 - Conceitue cultura da informao.
3 - Se voc estivesse incumbido de redigir algumas normas referentes cultura da informao
de uma empresa, que regra, certamente voc no deixaria de considerar?
4 - Dada uma empresa qualquer, como voc procederia para estabelecer a cultura da
informao mais adequada a ela?
5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Isto, etc) uma pgina de anncio
referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informao acha
mais adequada a ela? Trace a matriz para definio da cultura da informao adequada a tal empresa
em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao
sobre produtos e processos.
6 - Estudo de caso. Antnio administrador de carteiras de aes, trabalhando para um
conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em aes e recebe deles em funo dos
resultados que obtiver. Quanto mais rentveis forem suas operaes melhor. Ao investir ele quem
determina quanto vai aplicar e em que aes vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo
criou. O software 70% das vezes d ordens corretas de operao, isto : 70% das vezes as aes so
compradas a um preo e vendidas a um preo maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrrio.
Mas Antnio considera o software eficiente, pois o lucro das operaes ce rtas bem superior ao
prejuzo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretria que a ao Paranapanema, que ele tinha em
carteira, iria cair. Ele tinha muita experincia com a ao e conhecia bem quando ela iria subir ou cair.
Mas era uma intuio, um feeling, uma percepo. A secretria respondeu:
-Por que no vende, ento?
-O sistema no disse para vender.
-Mas voc no acha que a Paranapanema vai cair de preo?
-Acho. Mas o software no me avisou que devo vender.
-Mas voc no acha que ela vai cair?
-Acho. Mas o sistema no deu a informao para vender a Paranapanema.
-No acredito no que estou ouvindo: se voc acha que ela vai cair de preo, para que ficar
esperando ordem do sistema?
Antnio no vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio trs
dias depois - quando a ao j tinha cado de R$12,10 para R$9,80.
Considerando os conceitos da cultura da informao, comente a ao de Antnio. Ele agiu
certo? Deveria ter dado ouvidos sua intuio?