Arquitectura de los Lderes

en la Toma de Decisiones

Unidad III - Liderazgo verstil y toma

de decisiones

Tema 1. Entendiendo las organizaciones

1.1. Entendiendo las organizaciones

Tema 2. Las cuatro Perspectivas Organizacionales

2.1. Perspectiva Estructural
2.2. Perspectiva de Recursos Humanos
2.3. Perspectiva Poltica
2.4. Perspectiva Simblica (Cultura)

Tema 3. Practicas de las empresas ms admiradas del mundo

 Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn
1a. Edicin
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo
cualquier
forma, electrnica o mecnica incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de
recuperacin de informacin, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Autor >> Jose Luis Pirela

Correccin de Estilo >> Ana Mireya Uzctegui
Diseo Instruccional >> Edwin Nava
Diseo Grfico >> Erwin Aguirre
Especialista en Computacin >> Hidelberto Ortigoza

Maracaibo, Venezuela 2005.

2
Introduccin

Esta Unidad est dirigida a proporcionar al estudiante una gua o

proceso general de toma de decisiones, as como un entendimiento
global de las organizaciones, los procesos y fuerzas que interactan en
ella desde cuatro perspectivas: estructural, recursos humanos, poltica
y simblica o cultural, que le sirven de apoyo para la toma de
decisiones de forma general y en situaciones especificas de
negociacin y solucin de conflicto.

Objetivo

Evaluar criterios para la toma de decisiones que le permitan al lder

dar aportes y soluciones efectivas y eficientes optimizando los
beneficios esperados.

3
Desarrollo de habilidades para ejercer un
liderazgo eficiente

Tema 1. Entendiendo las organizaciones

1.1 Propiedades de las organizaciones.

Las organizaciones pueden se fascinantes y estimulantes. Al menos as

se les describe en los textos de gerencia. Sin embargo, pueden ser un
jardn de rosas como de espinas:

Las organizaciones son complejas. Esta afirmacin es cierta por

varias razones. En primer lugar, las organizaciones estn integradas
por personas, y nuestra capacidad para entender y predecir la
conducta de la gente es todava limitada. Segundo, las interacciones
entre diferentes individuos, grupos y organizaciones pueden ser muy
complejas.

Las organizaciones son sorprendentes. Las organizaciones estn

llenas de sorpresas y es muy difcil predecir los resultados de
decisiones o iniciativas. La solucin de problemas de ayer con
frecuencia crea impedimentos para lograr resultados en el futuro y, a
veces, subestimamos la capacidad de respuestas de las
organizaciones.

Las organizaciones son engaosas. Las organizaciones no slo

desafan las expectativas: con frecuencia tambin encubren las
sorpresas. La comunicacin en ellas rara vez es cndida, abierta u
oportuna.

4
 Grfico III.1 Flujo de la comunicacin

Las organizaciones son ambiguas. Debido a que las

organizaciones son complejas, sorprendentes y engaosas, con
frecuencia tambin son ambiguas. Entender lo que est pasando
realmente en un negocio, un hospital, una escuela o una oficina del
gobierno no es sencillo. Y aun sabiendo lo que sucede, es difcil saber
qu significa o cmo debe interpretarse.

La mayora de las veces los procesos y sucesos organizacionales son

tan complicados, se encuentran tan dispersos y tan poco relacionados
entre s, que resulta casi imposible entender y, mucho menos,
controlar lo que sucede.

5
 Cuadro III.2. Fuentes de ambigedad en las organizaciones

McCaskey (1982) lista de fuentes de ambigedad en las organizaciones

1 No estamos seguros de cul es realmente el problema

2 No estamos seguros de lo que est pasando en realidad

3 No estamos seguros de lo que queremos

4 No tenemos los recursos que necesitamos

5 No estamos seguros de quin debe hacer qu cosa

6 No estamos seguros de cmo conseguir lo que queremos

7 No sabemos cmo determinar si hemos tenido xito

Tema 2. Las cuatro Perspectivas Organizacionales

2.1 Perspectiva Estructural.

La perspectiva estructural enfoca la manera como se desarrolla la

estructura en respuesta a la actividad y el ambiente de la
organizacin.

6
Orgenes de la perspectiva estructural: El desarrollo de esta
perspectiva se origina en dos fuentes intelectuales importantes: El
modelo clsico y el modelo burocrtico. El primero se inici con
psiclogos industriales que queran determinar la manera de construir
organizaciones ms eficaces. Entre sus exponentes ms importantes
se mencionan los siguientes:

Exponentes ms importantes.

Frederick W. Taylor. (1911) Gerencia cientfica.

Intent descomponer las tareas en partes reducidas a minutos y volver

a entrenar a los trabajadores para lograr el mayor beneficio de cada
uno de sus movimientos y momentos en el trabajo. A Taylor se le
considera el padre de los estudios sobre tiempo y movimiento.

Grfico III.2 Principios de la administracin segn taylor

7
Henri Fayol (1919) Teora administrativa.

Fayol plante que todos los gerentes desempeaban cinco funciones

administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar.
Adems enunci 14 principios de la administracin:

Grfico III.3 Principios de la administracin segn Fayol

Lyndall Urwick (1891-1983) Los elementos de la administracin

segn Urwick son exactamente los propuestos por Fayol, aunque
Urwick los desdobla en siete elementos: investigacin, previsin,
planteamiento, organizacin, coordinacin, mando y control

8
En el fondo, lo nico que hizo Urwick fue descomponer el primer
principio de Fayol en tres fases distintas (investigacin, previsin,
planteamiento) para dar una mayor claridad. Ciertamente, los
elementos propuestos por Urwick contribuyen a la base de una buena
gestin, ya que una empresa no puede desarrollarse en torno a
personas sino basndose en su organizacin.

Luther Gulick (1892-1970) Considerado por muchos como el autor

ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la
administracin como principales funciones del administrador:
planeamiento, organizacin, asesora, direccin, coordinacin,
informacin y presupuestacin

El segundo tipo de ideas estructurales tiene su raz en el trabajo del

socilogo alemn Max Weber , quien desarrolla una teora de las
estructuras y describe la actividad organizacional con base en las
relaciones de autoridad.

En su teora, describi un tipo ideal de organizacin a la que llam

burocracia . Se trata de un sistema caracterizado por la divisin del
trabajo, una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos bien
detallados y relaciones impersonales, el cual se convirti en el
prototipo de diseo de las grandes organizaciones.

9
 Cuadro III.3 Burocracia de Weber

Burocracia ideal de Weber

Especializacin del puesto. Divisin en tareas simples,

1
rutinarias y bien definidas

Jerarqua de la autoridad. Las oficinas o los puestos se

2 organizan en una jerarqua, en que cada nivel es controlado
y supervisado por un superior

Seleccin formal. Seleccin de personal con base en

3
calificaciones tcnicas

4 Normas y reglamentos formales

5 Impersonalidad

Orientacin de carrera. Estabilidad y desarrollo de carrera

6
en la organizacin

Otros autores que han contribuido a la ampliacin del modelo

burocrtico son: Blau y Scout (1962), Perrow (1986), y May (1963).

Supuestos de la perspectiva estructural.

Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de

cumplir con las metas establecidas.

10
 Para cualquier organizacin se puede disear y aplicar una
estructura que satisfaga sus circunstancias y necesidades
particulares (metas, estrategias, ambiente, tecnologa, y gente).
Las organizaciones funcionan mejor cuando la turbulencia ambiental
y las preferencias personales son moderadas por normas de
racionalidad (la estructura asegura que la gente se dedique a
cumplir con su trabajo y no a hacer lo que le plazca).
La especializacin permite niveles ms altos de experiencia y
rendimiento.
Tanto la coordinacin como el control son esenciales para la
eficacia.
Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras o
sistemas inadecuados, y pueden resolverse mediante la
reestructuracin o el desarrollo de nuevos sistemas.

Estos supuestos describen las organizaciones como sistemas

relativamente cerrados dirigidos al logro de metas, operando
racionalmente con un nivel alto de certeza, predictibilidad y eficiencia.
Sin embargo, se olvida que muchas organizaciones dependen de su
entorno y de los cambios o fluctuaciones del mismo que generan
vulnerabilidad e incertidumbre.

2.1.1 Elementos bsicos del diseo organizacional

Existen dos puntos centrales del diseo organizacional: 1) cmo dividir

el trabajo y 2) cmo coordinar el trabajo de diferentes personas y
unidades una vez que ste se ha dividido.

11
Las siguientes preguntas pueden orientar a los gerentes en el diseo
de estructuras formales que se adecuen a las circunstancias
particulares de una organizacin.

1. Cuntas tareas deben asignarse a un puesto determinado en la

organizacin y cun especializada debe ser cada una de ellas?
2. En qu medida debe normarse el contenido de trabajo de cada
puesto?
3. Qu tipo de habilidades y conocimientos requiere cada puesto?
4. Sobre qu base deben agruparse los puestos en unidades y stas a
su vez en unidades mas amplias?
5. Qu tamao debe tener cada unidad y cuntas personas deben
rendir cuentas a un mismo gerente?
6. En qu medida debe estandarizarse el resultado de un puesto o
una unidad?
7. Qu mecanismos deben establecerse para facilitar el ajuste entre
puestos y unidades?
8. Cunto poder de decisin debe delegarse a los gerentes de los
diferentes niveles de la cadena de mando?
9. Cunta autoridad para la toma de decisiones debe pasar de los
gerentes de lnea al personal de operaciones y especialistas?

Cabe destacar que la creacin de un rol o de un puesto define y limita

la conducta individual, estableciendo expectativas formales basadas en
descripciones, procedimientos y reglas de trabajo que aseguran
predictibilidad, uniformidad y confiabilidad, y al mismo tiempo crean
restricciones que a menudo crean problemas humanos como apata,
ausentismo y resistencia.

12
Cmo Organizarse?
Las organizaciones de xito emplean una gran variedad de mtodos
para integrar los esfuerzos individuales y grupales en la consecucin
de las metas perseguidas.

Grfico III.4 Control y coordinacin de las organizaciones

Imperativos estructurales.

Estos imperativos determinan el comportamiento de las

organizaciones:

Tamao de la organizacin
Tecnologa. Lo que una organizacin hace para convertir sus
insumos en materia elaborada

13
 Entorno
Estrategias y objetivos
Sistemas de informacin
La gente

2.1.2 Tipos de estructura

Mintzberg ofrece una descripcin elaborada en su logo de cinco

componentes:

El ncleo operativo es donde se lleva el trabajo bsico de la

organizacin. Est integrado por trabajadores de manufactura,
servicio, profesionales y todo el personal que produce o provee lo que
la organizacin ofrece a sus clientes. Incluye tambin a los maestros
en las escuelas, a los obreros de las lneas de ensamblaje en las
fbricas, a los mdicos y enfermeras en los hospitales y a la tripulacin
en las lneas areas.

Encima del ncleo operativo est el componente administrativo o

lnea media. integrada por los gerentes que supervisan, controlan y
proveen los recursos al ncleo operativo. Por encima de la gerencia
media se encuentra la cima estratgica, donde se ubican los altos
gerentes, juntas directivas, presidencia entre otros. En este nivel los
puestos se relacionan fundamentalmente con el ambiente externo de
la organizacin y proveen la misin y la direccin estratgica que debe
seguirse.

La tecnoestructura est integrada por analistas cuya funcin

consiste en normar el trabajo de otros mediante la inspeccin de los

14
resultados y los procesos. Los departamentos de control de calidad, de
auditora y contralora cumplen estas funciones.

El personal de apoyo realiza tareas que facilitan, de forma indirecta,

la labor del ncleo operativo: secretarias, vigilantes, enfermeras,
personal de limpieza, encargados del comedor, choferes entre otros.

2.1.3 Configuraciones estructurales

Las organizaciones enfrentan situaciones muy diversas, y por ello se

ven forzadas a disear diferentes formas de estructuras. Mintzberg
(1979) desarroll cinco configuraciones posibles: estructura simple,
burocracia mecnica, burocracia profesional, forma divisional y
adhocracia.

Estructura simple

La estructura simple slo tiene dos niveles: la cima estratgica y el

nivel operativo. La coordinacin entre niveles y entre empleados se
logra a travs de la supervisin directa. Esta configuracin es
frecuente en las operaciones de tipo paternalistas: el jefe (el padre) o
la jefa (la madre) estn al tanto de todo lo que pasa y tienen autoridad
absoluta sobre las operaciones cotidianas.

Las virtudes de la estructura simple son su flexibilidad y adaptabilidad.

Muchas empresas tuvieron sus inicios como una estructura simple. Tal
es el caso de Amazon.com, Hewlet Packard, Apple Computer, entre

15
otros, que comenzaron su negocio en un garaje. Entre otros ms
comunes se encuentran abastos, tiendas de ropa, sastreras, etc.

Burocracia mecnica.

En la burocracia mecnica las decisiones estratgicas ms importantes

se llevan a cabo en la cima de la organizacin: las operaciones diarias
de las sucursales son controladas por gerentes y por procedimientos
estandarizados desarrollados por los analistas de la casa matriz. A
diferencia de las jerarquas simples, la burocracia mecnica tiene una
buena tecnoestructura, mucho personal de apoyo y muchos niveles de
mando entre la cima y los niveles operativos.

El ejemplo clsico de esta configuracin es McDonalds, que maneja

sus operaciones con alto grado de estandarizacin y control.

Burocracia profesional.

En este esquema hay pocos niveles entre la cima estratgica y el

ncleo operativo: son estructuras achatadas y descentralizadas donde
el control se ejerce mediante la formacin profesional de sus
miembros.

La burocracia profesional asla a sus individuos clave de las inferencias

formales, permitindoles que se concentren en el uso de sus
destrezas. Con esto se obtienen muchos beneficios, pero tambin se
crean problemas de coordinacin y de control de calidad.

16
En este tipo de configuracin estructural, cuando se intentan normar la
ejecucin del cuerpo operativo mediante polticas, supervisin o
control de resultados, no slo se suele fracasar, sino que tambin con
frecuencia se perjudican las relaciones entre los profesionales y sus
clientes. Ejemplo clsico de este tipo de estructura son las
universidades.

Forma Divisional.

En esta forma organizacional la mayor parte del trabajo se realiza en

unidades cuasiautnomas, como son las Facultades en una universidad
y las diferentes especialidades en un hospital. Las divisiones sirven a
segmentos particulares del mercado y tienen sus propias unidades. La
cima estratgica establece un acuerdo con cada divisin y si bien a
stas se les confiere una gran autonoma, tienen la responsabilidad de
obtener ciertos resultados en beneficios, crecimiento y retorno de
inversin. Un ejemplo de empresas que se manejan con base en esta
configuracin es la General Motors, con sus divisiones Chevrolet,
Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac.

En teora esta estructura ofrece economa de escala, amplitud de

recursos y posibilidades de respuesta sin riesgos econmicos
innecesarios; sin embargo, crea sus propias tensiones estructurales
por el control, entre los gerentes de la casa matriz y los gerentes de
divisin.

17
Adhocracia

sta consiste en una forma orgnica holgada, flexible y

autorrenovable, y que se mantiene integrada mediante coordinacin
lateral, quienes generalmente trabajan en funcin de varios proyectos
al mismo tiempo. Suelen encontrarse en condiciones de turbulencia y
cambio rpido. Ejemplos de stas son las compaas de publicidad,
consultoras, centros de anlisis, entre otras.

Otras caractersticas de la adhocracia son la ambigedad, el conflicto y

el caos, y que se basa en el entrenamiento extensivo de sus
empleados y en la promocin interna.

No son buenas para la rutina y la monotona.

2.1.4 Por qu reestructurar?

El impulso para reestructurar surge como respuesta a una variedad de

tensiones estructurales.

El ambiente cambia
La tecnologa cambia
Las organizaciones crecen
El clima poltico cambia
Cambios en el liderazgo

18
Tensiones estructurales

Diferenciacin Vs. Integracin: Dificultad entre dividir el trabajo y la

dificultad para coordinarlo.
Falta de claridad Vs. Falta de creatividad: En muchas organizaciones
la gente no tiene claro cuales son sus funciones, pero el exceso de
claridad acaba con la creatividad.
Subutilizacin Vs. Sobrecarga de trabajo.
Autonoma Vs. Interdependencia.
Flexibilidad Vs. Rigidez.
Autoridad difusa Vs. Centralizacin excesiva.
Conducta sin objetivos Vs. Conducta limitada por objetivos.
Irresponsabilidad Vs. Pasividad

2.2 Perspectiva de Recursos Humanos.

Esta perspectiva agrega una dimensin adicional al entendimiento de

las organizaciones, y es la interrelacin entre la organizacin y su
gente. La premisa es que las habilidades, ideas, energa y compromiso
de la gente son los recursos ms crticos e importantes de una
organizacin.

La perspectiva de los recursos humanos se inspira en un conjunto de

teoras e investigaciones que se basan en los siguientes supuestos:

1. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades

humanas (y no a la inversa)

19
 2. Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente: las
organizaciones necesitan ideas, energa y talento; la gente
necesita oportunidades de desarrollo profesional, salario y
trabajo.
3. Cuando hay desajustes entre el individuo y la organizacin, uno
o ambos sufren las consecuencias. Los individuos sern
explotados o tratarn de explotar a la organizacin, o las dos
cosas.
4. Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organizacin
ambos se benefician: la gente encuentra significado y
satisfaccin en su trabajo y las organizaciones, a su vez,
obtienen el talento y la energa que requieren.

El ajuste entre organizacin y gente comienza con el estudio de las

necesidades. Cules son las verdaderas necesidades de la gente,
dada su experiencia con las organizaciones?

Necesidades Humanas

La necesidad se puede definir como algn estado interno que hace que
ciertos resultados parezcan atractivos. Esta definicin no satisface a
algunos acadmicos quienes rechazan totalmente la idea
argumentando que el concepto de necesidad es muy vago, difcil de
observar y, dada la gran influencia que los factores ambientales
ejercen en la conducta humana, tal concepto no es muy til para
explicar el comportamiento humano. No obstante, desde la perspectiva
de recursos humanos, el concepto de necesidad es importante aunque
las necesidades sean difciles de definir y medir.

20
2.2.1 Cuales son las necesidades de la gente?

Existen varias teoras sobre este punto que se exponen a continuacin

Jerarqua de las necesidades humanas.

Abraham Maslow (1954) desarrollo la teora de la jerarqua de las

necesidades humanas. Parti del supuesto de que los seres humanos
tienen necesidades muy variadas, algunas ms fundamentales que
otras. Por ejemplo observ que la necesidad de comer domina la vida
del que esta crnicamente hambriento; sin embargo, para los bien
alimentados existen otras exigencias de satisfaccin mas elevadas.

Maslow agrup las necesidades humanas en cinco categoras bsicas

ordenadas de manera jerrquica desde las inferiores hasta las
superiores. Segn el, las necesidades inferiores, cuando no estn
satisfechas, dominan la conducta; y las necesidades superiores se
hacen evidentes slo cuando las inferiores han sido satisfechas.

Cuadro III.4 Categoras de las necesidades propuestas por Maslow

Categoras de las necesidades propuestas por Maslow

Fisiolgicas: el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras

1
necesidades fsicas.

Seguridad: la seguridad y la proteccin del dao fsico y

2
emocional.

21
 3 Social: el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.

Estima: los factores de estima interna como el respeto a uno

4 mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores
externos como el estatus, el reconocimiento y la atencin.

Autorrealizacin: desarrollo y crecimiento personal, realizacin

5
de las potencialidades propias.

Teora X y Teora Y

Douglas McGregor (1960) agreg un nuevo ingrediente a la teora de

Maslow: la manera como el gerente percibe a las personas determina
la forma de responder stas. En su planteamiento propuso dos
posiciones distintas de los seres humanos: una bsicamente negativa,
denominada teora X y otra bsicamente positiva, denominada teora
Y.

22
Grfico III.5 Las 4 premisas adoptadas por los gerentes segn la teora
X
En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza
de los seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas
que denomin teora Y:

1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como

descansar o jugar.
2. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn
comprometidos con sus objetivos.

23
 3. La persona promedio puede aprender a aceptar, y aun buscar, la
responsabilidad.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla
ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente
es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos
gerenciales.

El punto central de la teora Y es que la tarea esencial de los gerentes

es disear un ambiente organizacional que lleve a la gente a lograr sus
propias metas, dirigiendo sus esfuerzos a la obtencin de las
recompensas organizacionales.

2.2.2 Personalidad y Organizacin.

Chris Argyris aporta otra afirmacin clsica sobre la dimensin de

recursos humanos. Argyris identific un conflicto bsico entre la
personalidad y las maneras como se estructuran y gerencian las
organizaciones. Segn l, los individuos tienen tendencia bsicas hacia
la autorrealizacin, las cuales toman orientaciones muy especficas a lo
largo de su madurez y desarrollo. Abarcan desde altos niveles de
dependencia en los dems, hasta altos niveles de independencia.
Oscilan desde perspectivas muy estrechas hasta una amplia gama de
intereses y habilidades. Desde perspectivas a corto plazo hasta una
visin a muy largo plazo; y desde bajos niveles de autocontrol y
autoconciencia hasta niveles superiores de ambos.

Plantea tambin que las organizaciones muy rgidas crean situaciones

que entran en conflicto con las necesidades de seres humanos
normales. Este conflicto se agrava a medida que se avanza hacia abajo

24
en la jerarqua organizacional conforme los trabajos se vuelven ms
automatizados, el liderazgo ms autocrtico, las estructuras formales
mas rgidas y a medida que crece el grado de madurez de la persona.

Los trabajadores reaccionan a las frustraciones que les crean las

organizaciones de diferentes maneras:

Se retiran de la organizacin, mediante la renuncia o el ausentismo

crnico.
Se quedan en el trabajo pero apartarse psicolgicamente de l, con
pasividad, indiferencia y apata.
Se retiran de la organizacin disminuyendo su productividad,
engandola, aprovechndose de ella o sabotendola.
Intentan promociones para mejorar de puesto. Sin embargo, la
estructura piramidal de casi todas las organizaciones hace que esto
se dificulte.
Crean grupos y sindicatos para corregir el desequilibrio de poder
entre las personas y el sistema.
Crean una cultura bajo la percepcin de que el trabajo es ingrato y
tienen pocas perspectivas de avance y superacin.

2.3 Perspectiva Poltica.

2.3.1 El gerente como poltico.

La poltica en las organizaciones fluye, como en todas las relaciones

humanas, por ms racional que se quiera ser al momento de tomar
decisiones. Las condiciones bsicas del marco de referencia poltico
estn dadas por diferencias perdurables, escasez de recursos e

25
interdependencia. Las diferencias perdurables implican que la gente
interpretar sucesos y situaciones en forma diferente y, con
frecuencia, tendr dificultad para estar de acuerdo acerca de qu es
importante o incluso de qu es verdad. La escasez de recursos
significa que nadie puede tener todo lo que desea y que todo el tiempo
deben tomarse decisiones acerca de quin obtiene qu. La
interdependencia quiere decir que la gente no puede simplemente
ignorarse entre s: necesitan el apoyo, la asistencia y los recursos de
los dems. En estas condiciones los intentos por eliminar la poltica
ponen estos elementos bajo la alfombra y dentro del armario, donde
se vuelven todava ms contraproducentes e inmanejables. En
contraste, es necesario que el gerente desarrolle una imagen positiva
de la poltica y, ms an, como polticos constructivos.

Qu destrezas polticas necesita un gerente?

En un mundo de escasez, diversidad y conflicto, el gerente

polticamente astuto necesita desarrollar una agenda, construir una
base de apoyo para esa agenda y aprender como manejar las
relaciones con aquellos que podran apoyar o resistirse a la agenda.
Para esto se requiere conocimiento y habilidad en tres reas
principales: 1) definicin de agendas, 2) formacin de coaliciones y
redes de relaciones y 3) negociacin y regateo.

2.3.2 Definicin de agendas.

Segn Kotter (1983), los lderes eficaces crean una agenda para el
cambio que comprende dos elementos principales: una Visin de lo
que puede y debe ser, visin que considera los intereses legtimos a

26
largo plazo de las partes en cuestin, y una estrategia para alcanzar
esa visin, la cual debe considerar las fuerzas organizacionales y
ambientales relevantes. La agenda debe proveer un sentido de
direccionalidad y, al mismo tiempo, atender las preocupaciones de los
directamente afectados. El gerente como poltico necesita estar
familiarizado con stos y comprender sus valores, metas y agendas
locales, para lo cual escuchar activamente la informacin que circula
en los alrededores es realmente el primer paso en el proceso de
generacin de un logro innovador.

Una visin queda inerte sin una estrategia para llevarla a la prctica. A
su vez, sta tiene que reflejar una comprensin profunda de las
fuerzas principales que actan a favor y en contra de la agenda.

2.3.3 Construccin de coaliciones y redes de relaciones.

En ocasiones un memorando al jefe es un signo de impotencia y falta

de destreza poltica.

27
 Grfico III.6 los 4 pasos bsicos para tratar con las dimensiones
polticas del trabajo gerencial de Kotter

La perspectiva poltica enfatiza que ninguna estrategia tendr xito sin

una base de poder. El punto bsico en todo esto es simple: como
gerente es necesario cultivar amigos y aliados para lograr que se
hagan las cosas.

28
2.3.4 Negociacin y regateo.

Por lo general se piensa que el regateo se aplica principalmente en

contextos comerciales, legales y laborales. No obstante, desde la
perspectiva poltica el regateo es esencial en la toma de decisiones de
las organizaciones. La negociacin se impone siempre que dos o ms
partes tienen algunos intereses en comn.

El modelo ms conocido y utilizado para negociar es el de la escuela

de Harhard desarrollado por Fischer, Ury y Patton (1984), el cual
plantea la negociacin basada en principios . Ellos argumentan que
el problema bsico en la negociacin es que mucha gente se enreda en
negociacin basada en posiciones: adoptan posiciones y luego hacen
concesiones para alcanzar acuerdos. Este tipo de negociacin es
ineficiente, ya que por lo general las partes pierden la oportunidad de
crear un acuerdo que beneficie a ambas y deteriora las relaciones
entre las partes.

29
 Grfico III.7 Negociacin
Existen tres preguntas que deben estar claras para la parte antes de
comenzar una negociacin:

Qu quiero?
Por qu deberan negociar conmigo?
Cules son mis alternativas?

Cualquier mtodo de negociacin debe:

Producir acuerdos sensatos
Ser eficiente
Mejorar o preservar las relaciones.

La negociacin basada en principios se construye con base en cuatro

estrategias:

Separar a la gente del problema: Algunas veces los negociadores

intentan derrotar o herir a la otra persona a casi cualquier precio.

30
Dado que cada negociacin incluye tanto sustancia como relaciones
interpersonales, el negociador sabio tratar con la gente como seres
humanos y abordar el problema en sus propios trminos.
Concentrarse en los intereses, no en posiciones.
Inventar alternativas de ganancia mutua, esto es, buscar
continuamente nuevas posibilidades que pudiesen traer ventajas a
ambas partes.

Las organizaciones como entes polticos:

Como se mencion antes, el conflicto poltico es inevitable en las

organizaciones debido a recursos organizacionales escasos o
esenciales, y a la interdependencia de individuos con intereses
divergentes (diversidad).

Hay factores preventivos que ayudan a reducir la magnitud del

conflicto poltico en las organizaciones. Cuando la gente comparte
metas y valores (debido al liderazgo o a una cultura fuerte, por
ejemplo), es ms probable que exista una perspectiva comn acerca
de cmo deberan distribuirse los recursos escasos y manejarse las
contingencias crticas; tambin aumenta la capacidad para descubrir
soluciones ganar-ganar y atenuar los conflictos. En contraste, hay
factores desencadenantes que exacerban el conflicto en una
organizacin. As, es ms probable el conflicto poltico cuando no
existen metas y valores de orden superior o compartidos, debido a la
carencia de una cultura compartida o porque los lderes no logran
definir una visin capaz de alinear y motivar a la gente.

31
2.3.5 Conflicto, competencia y cooperacin en las
organizaciones

El conflicto se entiende como el proceso que comienza cuando una de

las partes se da cuenta de que la otra persona ha frustrado o va a
frustrar alguno de sus intereses.

Una de las muchas dificultades semnticas relativas al conflicto

organizativo es la distincin entre conflicto y competencia. Podemos
distinguir entre estos dos conceptos segn hasta que punto una parte
sea capaz de impedir que la otra alcance sus metas. En este sentido,
existir competencia cuando las metas de las partes son incompatibles
y no se interfieren entre si. Por ejemplo, dos equipos de ventas de una
misma empresa pueden competir por ser los primeros en alcanzar un
determinado objetivo (es evidente que slo uno de los dos puede ser
el primero). Si no hay posibilidad de interferir en la obtencin de la
meta por parte del otro, existir una situacin de competencia; pero si
existe esa posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto.

2.3.6 Estrategias para enfrentarse al conflicto en las

organizaciones.

Antes de conflicto: prevencin del conflicto

La seleccin y la formacin de personal hacen frente al conflicto

cambiando sus protagonistas, las personas. La seleccin de personal
permite seleccionar a la persona adecuada para el puesto adecuado;
por ejemplo, se contratar a alguien capaz de mantener una sonrisa y
buena atencin si el puesto requiere contacto directo con clientes.

32
Con respecto a la formacin, sta permite el aprendizaje de aptitudes
y tcnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas,
atenundolas o resolvindolas.

Creacin y modificacin de los puestos de trabajo.

La creacin de puestos de enlaces es una forma de resolver conflictos

y mejorar la coordinacin interdepartamental. As, por ejemplo, el
conflicto entre suministro de materiales y produccin puede atenuarse
poniendo entre ellos un puesto de planificacin de fabricacin que
planifique la adquisicin y el aseguramiento de suministros.

Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos .

Mediante normas, procedimientos y polticas, pero considerando los

riesgos de una excesiva formalizacin.

Durante el conflicto: posibles alternativas para solucionarlo.

1. Evitarlo o la negacin, por principio, del conflicto: no hay problema.

Ocultar el conflicto debajo de la alfombra.
Relativizar su gravedad esperando que desaparezca, por ejemplo,
haciendo bromas para que parezcan menos importantes.
Posponer el conflicto una y otra vez con el pretexto de hasta
contar con ms informacin
Evitar enfrentarse directamente al desacuerdo y tratarlo a travs de
intermediarios.
Pasar la pelota para que otros lo resuelvan.

33
2. Conceder ante planteamientos que puedan generar confrontacin.
Sonrer a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se est.

3. La dominacin o el acuerdo a la fuerza.

Ordenar simplemente que haya un acuerdo.

4. La solucin del conflicto por compromiso.

Sacrificar algunos objetivos con tal de lograr otros.
5. La negociacin y cooperacin.

2.4 Perspectiva Simblica (Cultura).

Esta perspectiva presenta un mundo que se aparta significativamente

de los cnones tradicionales de las teoras organizacionales:
racionalidad, certeza y linealidad.

2.4.1 Cultura Organizacional

Cuando comparamos unas empresas con otras, podemos observar

diferencias fundamentales entre ellas: la forma como desarrollan sus
actividades, su forma de ser, como es la toma de decisiones, etc., an
entre empresas muy similares en tamao, actividad y nivel
tecnolgico.

Cultura es lo que el carnicero tendra si fuera cirujano.

Mary Pettibone Poole (1938)

Para concretar, podemos citar algunas definiciones sobre el particular:

34
 Cultura organizacional es un sistema de valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario
transcurrir de la empresa. El estilo de liderazgo de la gerencia, las
normas, los procedimientos, los medios que usan, las actitudes,
creencias y comportamientos de las personas que componen la
organizacin, configuran el conjunto de elementos que integran la
cultura de una empresa.
Por cultura de la empresa se entiende el sistema de conducta, de
rituales y de intenciones compartidas que es propio del personal de
una empresa y que distinguen al grupo o a la organizacin de otras
entidades similares.
La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresin
del sentir de la colectividad de los individuos de una organizacin.
Shein (1985) plantea que la cultura organizacional es un patrn de
supuestos bsicos inventados, descubiertos, o desarrollados por un
grupo determinado en la medida en que ste aprende a manejar sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna que ha
funcionado hasta el punto de ser considerado vlido y que, en
consecuencia, se ensea a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar en relacin con esos problemas.

2.4.2 Caractersticas de la cultura organizacional. (Shein)

La cultura organizacional son presunciones y creencias bsicas

compartidas por los miembros de la organizacin, las cuales operan
conscientemente y se dan por sentado.

35
Son respuestas aprendidas ante problemas de supervivencia (producto
aprendido de experiencia colectiva) y se forman en unidades sociales
estables.

2.4.3 Supuestos sobre la naturaleza de las organizaciones y la

conducta humana.

1. Lo importante de cualquier suceso no es lo que pas sino lo que

tal suceso significa.

2. Lo sucesos y significados pueden no guardar mucha relacin

para diversas personas debido a las diferencias individuales de
cada quien para interpretar su experiencia.
3. Muchos de los sucesos y procesos ms significativos en las
organizaciones son ambiguos e inciertos; con frecuencia resulta
difcil o imposible saber los que sucedi, por qu sucedi o qu
pasar despus.
4. A mayo ambigedad e incertidumbre, ms difcil resulta para
usar un enfoque racional de anlisis, de solucin de problemas y
de toma de decisiones.
5. Ante la ambigedad y la incertidumbre, los seres humanos crean
smbolos para aclarar la confusin, aumentar la predictibilidad y
encontrar una direccin.
6. Muchos sucesos y procesos organizacionales son ms
importantes por lo que expresan que por lo que producen: Se
trata de mitos, rituales, ceremonias y leyendas seculares que
ayudan a la gente a ordenar y darle significado a su experiencia.

36
2.4.4 Cultura como tema estratgico para liderazgo
organizacional

Cuando la cultura organizacional cambia, la cultura que haba sido un

apoyo puede convertirse en un obstculo o freno. De ah que la
gerencia efectiva de la cultura corporativa sea considerada un
elemento esencial en la implantacin de una decisin estratgica. La
cultura organizacional puede convertirse en un tema estratgico:

Cuando la globalizacin obliga a frenar la diversidad cultural

Cuando se incorporan nuevas tecnologas.
Cuando se decide aplicar nuevos modelos gerenciales para evaluar
la productividad
Cuando hay falta de sinergia o conflictos entre unidades o grupos
en una organizacin
Cuando hay cambios en la gerencia general y se plantean cambio
estratgicos.
Cuando se intentan fusiones, adquisiciones y privatizaciones

Tema 3. Practicas de las empresas ms admiradas del mundo

Se ha demostrado que las empresas ms admiradas tienen una

motivacin interior para mantener la excelencia a largo plazo, porque
es ms probable que atraigan, alimenten y retengan el talento de los
recursos humanos, lo cual se convierte en el componente esencial para
alcanzar un desempeo superior. En un estudio realizado por Fortune
y Hay Group que muestra a las empresas ms admiradas del mundo
desde el punto de vista humano, explor el qu y por qu que

37
respaldan sus reputaciones mundiales. Se cubrieron casi todas las
reas industriales, aeroespaciales, bancos, alimentos, computacin y
petrleo, entre otras.

Se evaluaron dimensiones de desempeo a travs de entrevistas a los

ejecutivos de las compaas estudiadas, entre las que se encontraban:
Coca Cola company, Microsoft, Federal Express, General Electric,
Carterpillar, 3M, Fluor (de ingenieria), Sep, Pfizer, Procter & Gamble ,
Toyota , entre otras.

Cuadro III.5 Dimensiones de desempeo evaluadas

Innovacin

Calidad de administracin

Valor de la inversin a largo plazo

Las
dimensiones de
Responsabilidad social ante la comunidad y el ambiente
desempeo
evaluadas
fueron:

Habilidad para atraer, desarrollar y retener al personal

con talento

Calidad de productos y servicios

Salud financiera

38
 Uso inteligente de los activos corporativos

Efectividad en las operaciones globales

De estas entrevistas emergieron varios temas claves. Estas compaas

toman sus responsabilidades de recursos humanos ms en serio que
sus competidores, creen firmemente que la gente es la clave para
alcanzar el xito y para aprovechar al mximo a su gente y ponen
esfuerzo y dinero donde otras empresas ponen solamente palabras.
Los ejecutivos de estas empresas dicen que para tener xito deben
aplicarse las siete lecciones claves:

1. Practica lo que predica de la misin, valores y cultura .

Estas compaas dan mucha importancia al establecimiento y

sostenimiento de la misin, valores y cultura establecidos, que se
refleja tanto en las acciones como en las palabras. Se aseguran que
los sistemas administrativos, estructuras y cada persona dentro de la
organizacin reflejen los valores prevalecientes dentro de la misma.
Hacen que sus misiones cobren vida, transformndolas de solo
palabras a planes para construir procesos, programas y polticas
concretas. Por ejemplo, Citibank demuestra su conviccin en el valor
que da al pensamiento en forma global, asegurndose de que ms de
la mitad de sus altos ejecutivos no sean estadounidenses.

Estas organizaciones muestran tambin altos niveles de

reconocimiento y respeto para establecer el enlace directo entre

39
cultura y conducta. su distincin clave es que reconocen su capacidad
para controlar las influencias conductuales en una organizacin, no
importa que tan grande pudieran llegar a ser. Logran este control
mediante de varios sistemas, todos los cuales estn relacionados con
los componentes bsicos de la administracin de personal:
reclutamiento, capacitacin, desarrollo de carrera, comunicacin,
reconocimiento y recompensa.

La conducta deseable se trae, se sustenta, se reconoce y se

recompensa consistentemente en la organizacin, a travs de sus
lderes, tanto de palabra como de hechos. Igualmente importante es
filtrar, desalentar, modificar y dejar sin recompensa continuamente las
conductas no deseadas.

2. Entiende y respeta la relacin entre la gente y el xito

Este estudio revela que en estas compaas hay un claro enlace entre
xito organizacional y la habilidad para atraer/retener a un personal
con talento. Esta es una de las ventajas competitivas ms valiosas de
estas compaas para atraer el mejor talento que existe, debido a que
la gente normalmente quiere ser parte del xito y le gusta trabajar en
compaas exitosas. Al mismo tiempo tener ganadores a bordo ayuda
a sostener esa ventaja competitiva clave.

3. Adopta un enfoque estricto para seleccionar a los empleados.

Estas compaas son mas estrictas respecto a las personas que traen a
sus empresas. La primera distincin importante, es que contratan a la
gente para que haga una carrera y no un trabajo. Sus procesos de

40
seleccin estn ms enfocados a encontrar gente que pueda hacer
aportaciones a largo plazo, que a satisfacer las necesidades a corto
plazo. Tienen mucho cuidado en no atraer a la persona equivocada ni
dejar pasar a los buenos.

As mismo, dedican tiempo y dinero en desarrollar y mejorar

continuamente modelos de competencia confiables y hechos a la
medida para su organizacin, las cuales no solamente definen
experiencia, habilidades y niveles de educacin deseados, sino
tambin atributos crticos relacionados con actitudes, carcter,
personalidad y estilo intelectual. Por tanto, estos modelos
proporcionan mapas de carretera que ayudan a los reclutadores a
seleccionar a los individuos y despus a continuar desarrollando sus
conductas para llevarlos, junto con la organizacin, a la excelencia. Por
ejemplo, Disney , tiene mucho celo en atraer y seleccionar gente con
una personalidad agradable. En Federal Express se busca gente que
est dispuesta a tomar riesgos y que tenga el valor de sus
convicciones para pensar por s misma.

Estas empresas se caracterizan por su habilidad para utilizar

correctamente a las personas en los roles donde hay mayor posibilidad
de que sean exitosos de acuerdo con sus perfiles de conducta y a las
competencias especificas que tengan.

4. Considera el desarrollo de carrera como una inversin.

Estas compaas no slo invierten en capacitacin, sino tambin en la

direccin del liderazgo, asignaciones rotativas y administracin de la
responsabilidad. Muchas de ellas, como P&G, han desarrollado

41
universidades particulares, donde los empleados acuden para aprender
los valores claves y recibir una panormica del negocio. Otras como
Sony , Citibank , etc, hacen hincapi en la rotacin de asignaciones
para ayudar a su gente a desarrollar su mximo potencial y tambin
para asegurarse de que encuentran retos y satisfaccin en el trabajo.
En SmithKline hay una orientacin 2+2+2 para el desarrollo de carrera
de su personal, rotndolos en dos negocios, dos pases y dos funciones
al inicio de sus carreras, con lo que obtienen beneficios de la enorme
flexibilidad.

Funciona mucho en estas compaas los mentores, es decir altos

ejecutivos responsables del desarrollo exitoso de los gerentes de alto
nivel mediante direccin y tutelaje individual.

5. Mantente preparado para promover internamente.

Conjuntamente con la importancia que le asignan al desarrollo,

muchas de estas compaas estn tambin en mejor posicin para
promover internamente a su personal cuando hay vacantes, lo que
ayuda a sostener niveles ms sanos de satisfaccin de la fuerza
laboral, al mismo tiempo que resulto ms eficiente y menos costoso.
Aun cuando sean organizaciones planas, estas transmiten un
sentimiento positivo entre sus trabajadores de que hay oportunidades
para hacer carrera. El reto se ha convertido en dar a la gente
apropiada las oportunidades adecuadas y de ayudar a los empleados a
aprovechar plenamente las diferentes oportunidades que se le puedan
presentar. Para ello observan a la gente y saben donde est el mejor
talento.

42
Igualmente estas empresas se han cuidado de evitar las frustraciones
que surgen con repetidas reubicaciones o la tensin que generan sobre
la calidad de vida las asignaciones nuevas o ms prolongadas, para lo
cual han desarrollado programas que ayuden a los empleados a tener
un mejor balance entre el trabajo y la familia, mejorando as su
retencin y sus niveles de satisfaccin.

6. Premia el desempeo.

Estas compaas reconocen la importancia de premiar el desempeo y

lo hacen en forma ms efectiva que otras organizaciones:

Procurando que un mayor nmero de trabajadores tengan derecho

a incentivos econmicos.
Haciendo que el pago variable represente un mayor porcentaje de
la oportunidad total de compensacin.
Dando mayor valor a recompensas a largo plazo, mediante
mecanismos como los planes de opcin a obtener acciones de la
empresa.

En muchas de estas organizaciones la porcin variable de la

compensacin a los gerentes puede representar ms de la mitad y, en
algunos casos, el 100% de sus salarios bases. Estas compaas se
aseguran de que sus salarios anuales no sean considerados el enfoque
primario de sus programas de recompensa. Muchas de ellas otorgan
mayor importancia a las utilidades de carrera que a los altos salarios
base o de contratacin para atraer y retener el talento. Las
jubilaciones normalmente son mejores que lo que constituye la norma
en la industria.

43
7. Mide lo que ests queriendo administrar y tmate el pulso
con frecuencia.

Estas compaas hacen ms que tomarse el pulso con herramientas de

medicin, como los son las encuestas de opinin de los empleados o
evaluaciones de 360 grados que califican tanto a los gerentes como al
personal (en este tipo de evaluacin el individuo no es evaluado slo
por su jefe, sino que tambin es evaluado por sus subordinados y
pares)

Tambin hay mecanismos de retroalimentacin ms informales, como

son las juntas generales o entrevistas de otro nivel (por ejemplo se
le pregunta a la gente de finanzas cmo percibe el desempeo de la
gente de mercadeo o viceversa). Se invierten recursos en mecanismos
de retroalimentacin interna, porque se cree fervientemente en el
principio bsico de medir lo que se administra. Uno de los principales
objetivos es asegurarse de que los gerentes y dems miembros del
personal continen mostrando las habilidades y competencias que son
crticas para alcanzar la misin general de la compaa.

La mejor forma de confirmar si lo que una empresa quiere de sus

empleados concuerda con lo que los empleados desean de sus
organizaciones, es investigando si los empleados estn satisfechos.

44
 Cuadro III.6 Los 4 factores claves que rigen la interrelacin entre la
empresa y sus empleados

Los 4 factores claves que rigen la interrelacin entre la empresa y sus

empleados

Un ambiente ganador: la gente quiere trabajar para

1
compaas exitosas

Satisfaccin personal en el trabajo: la gente quiere sentir

2 que su trabajo est bien hecho y que cuenta con todo lo que
necesita para hacerlo bien

Trato justo: a todos les gusta que los traten bien, tanto
3
econmica como interpersonalmente

Disfrutar: la gente quiere disfrutar de su trabajo y que les

4 guste lo que hacen. La clave es poner a la gente en los trabajos
donde mejor utilicen sus habilidades y competencias

Estas compaas se separan del resto porque han aprendido a actuar

correctamente para asegurarse de que los principios claves de
satisfaccin de los empleados estn siempre presentes en sus
organizaciones

En conclusin, las empresas lderes cuidan y capitalizan sus culturas

corporativas y sus recursos humanos como activos valiosos. As se
convierten en ejemplos vivientes y alentadores de cmo una inversin
considerable hecha para cuidar y, desarrollar una cultura de trabajo
positiva puede dar un rendimiento aun ms alto en los resultados de la
empresa.

45