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ENFOQUE ADMINISTRATIVO, APLICADO A LA

OPERACIN DE LA CONSTRUCTORA.
Ing. Juan Alberto Snchez Hernndez
Coordinador Tcnico

RESUMEN
El presente artculo pretende replantear al Constructor que posee una carrera
tcnica como Arquitecto o Ingeniero Civil, en su forma de conceptualizar una
obra basada nicamente en la operatividad y produccin; para convertirlo en un
Administrador de Obra.

A diferencia de los proyectistas y analistas, el Constructor ejecuta lo diseado.


Por ello su enfoque no debe estar en validar las consideraciones del diseo, si
no en saber llevarlas a cabo de forma precisa y al menor costo.

No se pretende menospreciar las capacidades tcnicas de los profesionistas,


las cuales sin duda son importantsimas en la toma de decisiones, lo que se
pretende es focalizarlo en el objetivo:

Gerenciacin de recursos,
Para producir obra de calidad normativa a costo ptimo.

Para este concepto, la calidad no es el exceso de ventajas en un proceso, si no


cumplir con lo que el cliente pide, mediante esquemas que aseguren la
igualdad continua de la calidad requerida.

INTRODUCCION
En nuestros mbitos laborales, el conocimiento tcnico bsico del rea en que
nos desenvolvemos no basta para proyectar a nuestras empresas,
necesitamos prepararnos de una forma cada vez ms integral para poder
proyectar nuestra empresa y alcanzar nuestras metas.

En la antigedad el cuerpo de profesionistas de un pas era tan escaso que el


nico hecho de poseer un titulo profesional, era suficiente para aperturarnos los
espacios de trabajo.

Sin embargo aun en esos entonces, las leyes de mercado referentes a la


relacin Oferta-Demanda influenciaban el costeo de obras. Eran pocas de
bonanza, en las cuales las empresas se pudieron dar ciertos lujos de
expansin, investigacin e incluso consolidacin. Aquellos momentos en que
ICA (Ingenieros Civiles Asociados) logr su principal desarrollo y proyeccin
gracias a la aplicacin de sus conocimientos y explotacin de sus capacidades
tcnicas, han cambiado mucho.

Hoy da la industria de la construccin, no es solo una competencia de imagen


profesional y profesionalismo como valor agregado; si no que, como toda
industria las leyes de mercado han llegado a posesionarse de las decisiones
gerenciales.

Es entonces ahora, que el costo exige del empresario de la construccin una


correcta administracin de los recursos, para asegurar la meta genrica de
toda empresa: Ganar Dinero.

PRECIOS Y COSTOS
Los conceptos de Precio y Costo que en esencia son lo mismo, adquieren
diferentes significado en la cadena productiva de toda industria y es que el
costo es por as decirlo: la suma de los recursos o la disposicin de ellos,
requeridos para obtener el producto ofertado. Sea esta una casa, un puente o
una lnea de agua potable.

Con esta definicin incluimos los materiales necesarios para la elaboracin del
producto, as como la disposicin de la maquinaria, los financiamientos, la
mano de obra, etc.

Ahora bien, mientras estamos produciendo, quin verifica que estemos


cumpliendo con lo contratado? o con las metas esperadas, supervisar trabajos,
quin se encarga de llevar la contabilidad?, quien se encarga de pagar
fisco?, hacer nominas, atender proveedores, conseguir crditos y cobrar a
nuestros clientes.

Los gastos que no forman parte de ningn insumo o elemento que sirva para
elaborar de forma directa nuestro producto, constituyen tambin un costo
implcito y son denominados Costos Indirectos y al igual que los costos
requeridos para la fabricacin del producto y conocidos como costos directos,
forman parte del costo total.

Costo Total = Costos Directos + Costos Indirectos + Otros

En el termino otros, podemos incluir tanto los importes requeridos para


financiar las erogaciones (costos financieros) como las perdidas.

Y es que las perdidas tambin constituyen un costo y en ocasiones muy


elevado, como resultado de una mala programacin de actividades,
errores de calidad y fortuitos naturales.

El Precio en cambio, esta constituido por la suma del Costo y el Beneficio


esperado por el empresario, comnmente llamada: la Utilidad.
Entonces, el la transaccin de mercado, lo que para el vendedor constituye un
precio de venta de su producto, para el comprador es un costo de sus insumos.

Precio = Costo Total + Utilidad

FACTOR DE INDIRECTOS
Una forma bsica de medir la eficiencia administrativa de la empresa es
evaluar el factor costos indirectos, que se constituye por la relacin entre el los
costos indirectos y el costo directo.

FCI = Ci/Cd

El factor de indirectos nos indica de forma indirecta la proporcin porcentual de


nuestros gastos de soporte, coordinacin y utilidad sobre el costo directo.

Entre mas elevada sea la proporcin FCI, menos eficiente es la


administracin de la empresa.

Es recomendable que las empresas evalen al menos 3 veces al ao


(cuatrimestralmente) su FCI acumulado y por partidas, para saber con que
eficiencia operan y ubicar donde ocurren las desviaciones.

Hacia el ao 1993, en Chiapas el factor de indirectos oscilaba entre las


empresas que contrataban obra publica caminera en FCI=30%, sin embargo
ante el sustancial y constante incremento del nmero de constructoras (oferta)
en ese rubro, gradualmente ha descendido hasta FCI=10% en el ao 2007.

Esta importante reduccin del parmetro se puede explicar con la adquisicin


de nuevas tecnologas en el mbito administrativo, el uso de la estrategia de
obras con procesos secuenciados y la obligada estrategia de cambio de escala.

Pero qu pueden esperar las empresas que tan slo ven su imagen como la
llave mgica para este nuevo mundo de alta competencia?

Las tcnicas proferentes para el anlisis de tendencias nos obligan a


cuestionarnos necesariamente el destino de nuestras empresas ante lo que
esta ocurriendo en el mundo y anticiparnos al mismo. Un administrador, a
diferencia del constructor tpico esta obligado a utilizar la prospeccin para
elaborar sus estrategias.

EL SISTEMA Y LAS PERDIDAS


Es comn que las reas de compras e inclusive los mismos gerentes de las
empresas tomen decisiones sobre la adquisicin de refacciones, basadas
nicamente en cotizaciones esto aun que no siempre es un error, es un
mecanismo administrativo un tanto miope de los requerimientos de la empresa.
Y es que la empresa no esta constituida por elementos aislados, por lo que las
decisiones de un rea afectan necesariamente a otras.
El administrador que decide comprar una refaccin de maquinaria con el
proveedor ms barato, primero no esta haciendo uso del alcance del
concepto de costo, si no solo se est enfocando en el gasto.

Y es que comprar lo ms barato, no necesariamente es lo ms econmico


puesto que el primero esta ligado al gasto inmediato y el segundo implica la
duracin o vida til de la pieza.

Esto quiere decir que tiempo y costo estn estrechamente ligados,


mientras que el gasto es una erogacin instantnea el comparativo de
costos es un prorrateo por unidad de tiempo.

Pero esto no es todo, puesto que el tiempo que se tardar en suministrar la


refaccin, esta provocando tener suspendidas las actividades del personal
inherente al proceso operativo del equipo en reparacin y es por ende una
perdida implcita en el tiempo de suministro.

Una estrategia basada en obras con procesos secuenciados, pretende


mantener todos los equipos trabajando durante un periodo de evaluacin pre-
establecido, reduciendo con ello el impacto de los tiempos muertos o inactivos
que amenacen en restar eficiencia a la empresa, al transformarse en costos
indirectos muertos.

Un costo indirecto muerto puede constituirse con operadores de equipos,


mecnicos especializados y equipo, que generan gastos sin producir ni
contribuir en aspectos administrativos.

En cambio si toda tu maquinaria est activa en obras secuenciadas, se


optimiza el trabajo de los mecnicos y personal de laboratorio, al atender no
solo una maquina trabajando si no dos, tres o hasta cuatro, que es uno de las
principales ventajas de un cambio de escala.

CAMBIO DE ESCALA
Una constructora que pretende aplicar una estrategia de obras secuenciadas
esta obligada a tratar de operar simultneamente dos o tres obras que permitan
que sus recursos de personal y equipo, se mantengan activos siempre.

Esto no resulta problemtico para las grandes empresas corporativas, que de


hecho explotan parte de este principio, sin embargo para empresas pequeas,
lo anterior trae como consecuencia una necesidad de crecer.

El crecimiento o cambio de escala, permite la optimizacin en la


explotacin de los recursos y el aprovechamiento de la compra por
volumen.

Pero el cambio de escala no solo puede darse por crecimiento propio, tambin
puede lograrse mediante alianzas estratgicas con otras empresas, que
permitan rotacin de personal calificado y equipos, as como la adquisicin de
insumos por volmenes. De esta forma podemos convertir a nuestros
competidores en nuestros aliados estratgicos.
OTRAS OPCIONES
Las cadenas productivas son otra forma de obtener beneficios para las
empresas y consiste en establecer proveedores aliados que ofrezcan y reciban
beneficios biunvocos.

El Outsoursing nos permite poseer asesora externa puntual para la solucin


de problemas inherentes a las actividades de la constructora y de su
administracin, sin tener de base ningn personal especializado en esas reas.

IMPUESTOS Y MALOS AHORROS


Este asunto es habitual en constructores que se rehusan a ser administradores,
los cuales en la bsqueda de la economa, se topan con los impuestos. As
vemos a constructores que adquieren insumos bajo el filtro de la cotizacin, sin
recapitular en la validez de la factura y las implicaciones impositivas.
Convirtiendo un ahorro de pocos puntos porcentuales en una perdida del 30%.

CONCLUSION
La diferencia entre un buen tcnico constructor y un Constructor Administrador,
esta en la visin tridimensional, que le permite no solo ver los ahorros de cada
proceso, si no tambin las economas que puede lograr el sistema local y
global.

Los constructores de empresas exitosas no deben menospreciar la importancia


de la administracin en el desempeo de sus actividades, sino ms bien
incorporarlas dentro de las mismas para magnificar las oportunidades de xito.