Cultura Organizacional

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y
FINANCIERAS
TRABAJO DEL CURSO DE DIRECCION

ESTRATEGICA
DOCENTE:
Dra. Denis Chavez Bejarano
TEMA:
Cultura y Desarrollo Organizacional
INTEGRANTES:
- Atamary Carrion , Ayrton Jos

- Aznaran Chiln , Amy Milagros
- Morales Enco , Katherin Lizeth
- Revilla Valdez , Ana Karen
CHEPEN- 2017
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
INTRODUCCION
La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro
de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en
las organizaciones o empresas. En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos
literales de dichos trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la
ciencia administrativa, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos que
apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones,
quienes saben que este poder es una herramienta solo si se le pone en accin.
La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se
desempean las actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen
mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y
fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar
el xito de las organizaciones.
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta
administrativa para saber cmo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el
ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos
de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o
externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento
continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL 2
CAPITULO I
CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. DEFINICION:
La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de
significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide de modo
operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la
vida de los individuos.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es
nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a
la gerencia comprender y mejorarlas organizaciones.
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que distinguen de una
organizacin a otras.
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Tambin se encontr que las
definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya
que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como
parte puntual de la cultura organizacional.
2. CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LAESENCIA
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
a. La identidad de sus miembros: el grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo
de conocimientos.
b. nfasis en el grupo: las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
c. El enfoque hacia las personas: las decisiones de la admn. toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
d. La integracin de unidades: la forma como se fomenta que las unidades de la
organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.
e. El control: el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la
conducta de los individuos.
f. Tolerancia al riesgo: el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
g. Los criterios para recompensar: como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.
h. El perfil hacia los fines o los medios: de qu manera la admn. Se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
i. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios externos.
j. Tolerancia al conflicto: grado en que la organizacin fomenta que los miembros
traten abiertamente sus conflictos y crticas.
https://www.gestiopolis.com/clima-cultura-desarrollo-y-cambio-organizacional/
3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo
que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de
aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas
de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y,
se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como
elementos de la dinmica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas
van a influir en los comportamientos de los individuos.
4. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura
organizacional:
a) Academia: define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al
recurso humano por varias funciones.
b) Cultura de Experiencia: Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente
de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB
c) Equipo: Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos
humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las
personas crecer.
d) Fortaleza: Est orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado
por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al
cambio.
5. FUNCIONES DE LA CULTURA:
Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas.
a. Define lmites: Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
b. Refleja la identidad de los miembros con la organizacin: Se entiende que los
riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en
el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo
social.
c. Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el
compromiso: Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada
individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen
caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de
la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su
sello.
d. Refuerza la estabilidad social: Definen a las compaas de xito como aquellas y
disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la
cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto
clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las
necesidades que se generen de manera ptima.
e. Es un mecanismo de control: Que permite sealar las reglas del juego.- Definido
como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos
modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras
pertenecen a los grupos de trabajo.
CAPITULO II
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
1. DEFINICION:
El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teora del comportamiento
hacia el enfoque sistemtico y tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre,
Organizacin y Ambiente y aplica las ciencias del comportamiento a la administracin. El
desarrollo organizacional tiene su fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que
los integrantes de la organizacin desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente
con sus experiencias definen su rol en la organizacin.
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Tambin se encontr que las
definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya
que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como
parte puntual de la cultura organizacional.
Es un proceso sistemtico y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la organizacin. Se hace
foco en que la organizacin funcione mejor a travs de un cambio total del sistema.
Puede centrarse en distintas necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que la
atencin puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores econmicos, en las
relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se centra ms en las personas que en
los objetivos y estructuras de la organizacin: prioriza el lado humano. Por eso, su rea de
accin es aquella que tiene relacin con RR.HH.
2. ETAPAS:
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O, generalmente se empieza por un
diagnostico provisoria para luego hacer uno ms especifico de los problemas que sufre la
institucin. Este es el paso previo para desarrollar los programas a utilizar y en esta parte del
proceso debe participar todo el personal. Son:
Decidir que se buscar el cambio a travs del D.O
Diagnstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa
Determinar que modela se va a utilizar.
Recoleccin de datos
Evaluacin de cultura de la empresa
Reconocimiento de problemas
Planeamiento de acciones y soluciones
Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integracin.
Motivar al personal a la comunicacin y la confianza.
Desarrollo inter grupal
Educacin y seguimiento
Evaluacin de resultados.
http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollo-organizacional-concepto/
3. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
a. Respeto por la Gente: Los individuos son considerados responsables,
consientes e interesados. Deberan ser tratados con dignidad y respeto.
b. Confianza y Apoyo: Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la
confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
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c. Igualdad de Poder: Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el
control jerrquicos.
d. Confrontacin: Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben
ser confrontados abiertamente.
e. Participacin: Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la
organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean ,ms comprometidas
estarn en poner en prctica esas decisiones
4. OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.
a. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda
organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la
forma .En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
b. La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y delos
sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de,
mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback).
c. El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones
efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada,
energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
d. Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados.
Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los
conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos.
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e. Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las
funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben
movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cul es la mejor fuente de
informacin para trabajar sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse
la toma de decisiones.
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CAPITULO III
PARADIGMAS
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1. DEFINICION:
Un paradigma es un conjunto de ideas o situaciones que reflejan algn tipo de peculiaridad.
Paradigma equivale a patrn o modelo.
Conjunto de reglas y reglamentos que hacen dos cosas principales: 1 establecen lmites y 2
nos marcan las pautas de cmo resolver problemas y obtener soluciones dentro de esos
lmites.
Los paradigmas cumplen una doble funcin, por un lado la positiva que consiste en
determinar las direcciones en las que ha de desarrollarse la ciencia normal, por medio de la
propuesta de enigmas a resolver dentro del contexto de las teoras aceptadas. Por otro lado la
funcin negativa del paradigma, es la de establecer los lmites de lo que ha de considerarse
ciencia durante el tiempo de su hegemona.
2. PARADIGMAS PERSONALES:
El estudio realizado con relacin a los paradigmas personales nos permite decir que son tres
los aspectos decisivos que influyen principalmente en la estructuracin o conformacin del
paradigma a nivel personal.
La vocacin en cuanto a conocimientos.
La estructura de la personalidad en s.
Las experiencias vividas.
En cuanto a la influencia de conocimientos, se ha podido observar que las personas adoptan
como verdad algn conocimiento organizado, que es piedra angular de sustentacin en su
sistema de vida y en la elaboracin de sus verdades. Los arquitectos, por ejemplo, tienen sus
paradigmas, los economistas, los abogados, los filsofos, los administradores, los siclogos,
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los antroplogos, los mdicos y los qumicos tambin. De alguna manera la interpretacin de
los hechos o la bsqueda de una solucin nacen bajo el enfoque de la influencia de alguna
visin paradigmtica interna. Alguna idea fija es el punto de arranque en el encuentro de una
solucin.
El segundo factor de influencia en la creacin y adopcin de paradigmas a nivel personal lo
determina la estructura de la personalidad. Sealaremos de manera simplificada los tres tipos
de personalidades existentes:
a. Los tradicionales, que suelen tener paradigmas firmes, inamovibles y rechazan el
cambio, la innovacin y la adaptacin a nuevas realidades.
b. Los pragmticos, que suelen tener pocos paradigmas y son lderes con baja resistencia
al cambio y lucen amplia capacidad de adaptacin a ellos.
c. Los innovadores, que derrumban con extrema facilidad sus paradigmas y crean otros
demostrando la tendencia a ser constructivos y progresistas natos.
Estos tres tipos de personalidades lucen diferentes respuestas ante la vida y el progreso. Las
experiencias vividas -tercer factor de influencia- arrojan para los tradicionales, de quienes
trataremos en forma especfica, paradigmas como stos:
a. Eso no se puede hacer aqu.
b. La idiosincrasia peruana es nica y no va a cambiar.
c. As somos.
d. Imposible, eso no va a funcionar. No es para nosotros.
Detrs de estos paradigmas existe inseguridad y falta de confianza por el futuro. Las personas
tradicionales son sensibles a perder sus paradigmas. Generalmente no han evolucionado en
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sus estudios y repiten soluciones para problemas diferentes. Es all, donde muestran sus
paradigmas, que los sustentan con experiencias vividas aos atrs y que defienden como
verdades.
Los paradigmas personales responden al ansia de poder. Las relaciones humanas son
relaciones de poder. Todos somos sensibles a l y lo demostramos a lo largo de toda nuestra
vida. Perder poder es tomado por el ser humano como prdida de actualidad, de importancia,
como menoscabo de su vala personal y liderazgo. Con qu podemos contrarrestar todo este
dficit? Con nuestros paradigmas y verdades que calman, dan fuerzas y alientan el
sentimiento de seguridad, aunque, sin darnos cuenta, estamos dejando pasar la oportunidad
que nuestro paradigma nos impide ver.
Descubrir que no estamos actualizados nos hiere y nos perturba, algunas veces sentimos hasta
humillacin, pero nos defendemos con nuestros paradigmas.
Las personas adultas y los lderes respetan los paradigmas de los dems y pueden influir
sobre ellos creando permanentemente nuevos paradigmas. Una buena y brillante visin puede
convertirse en un paradigma que gue nuestro futuro, quizs por el resto de nuestra vida.
Debemos revisar nuestros paradigmas, confrontarlos con los dems, variarlos y
repotenciarlos.
Los nuevos paradigmas a nivel personal, que se estn dando en esta dcada de nuevos vientos
sobre todo en el Per de manera bastante acelerada, los doy a conocer estableciendo un
paralelo con los tradicionales.
DE TRADICIONALES A NUEVOS
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Autoridad sustentada en la jerarqua Autoridad sustentada en el saber hacer,
adquirida, diseada y estructurada por saber resolver, saber proponer para
quienes quieren perpetuarse en el obtener resultados. El conocimiento y el
poder desde el jefe de familia hasta el logro crean mayor autoridad.
presidente de la Repblica.
Trabajo analtico, lento, superficial y Trabajo ms cientfico, profundo y
fuera de tiempo para su eficacia. El oportuno, que repotencia el resultado,
cambio va ms rpido que el anlisis ms por velocidad de la oportunidad que
del mismo y comienza a frenar la por el contenido en s. Pequeos errores
velocidad de adaptacin con el se cometen por el impacto de la
modernismo. oportunidad.
Sociedad industrial burocratizada, Sociedad con calidad, rica en
repetitiva, anticuada, lenta, de mala informacin, veloz en el cambio,
calidad, que model conductas personalizada, autnoma e
dependientes no innovadoras y interdependiente. El ser humano respira
determin una masa pasiva no mayor libertad de ejecucin, factor que
involucrada. hace multiplicar las acciones y los
cambios.
Tecnologas Adaptadas que rompen Alta Tecnologa que dinamiza procesos
procesos tecnolgicos completos por integrales basndose en la moderna
falta de conocimientos y capacidad de cultura de la informtica.
liderazgo.
3. PARADIGMAS ORGANIZACIONALES:
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La existencia de paradigmas empresariales proviene de quienes configuran una cultura
basada en paradigmas personales que son filtrados por las organizaciones.
La cultura que relaciona a las personas y desarrolla sus creencias contribuye a crear otros
paradigmas; los cambios externos del libre mercado y la tecnologa los hacen caer.
A nivel empresa, los cambios de paradigmas en la presente dcada los contrastamos
paralelamente con los tradicionales.
La cultura de la empresa es renovable; quizs sea el paradigma que menos se ve y el ms
difcil de cambiar. La cultura acoge el poder e intenta concentrarlo o distribuirlo usndolo
bien o mal, pero ser mejor si ubicamos el poder en la visin y no en las personas. Todos
tienen derecho a participar de un futuro justo y excelente. Ese futuro debe tener fuerza de
atraccin; cuanto ms clara sea su visin, mayor magnetismo tendr.
Es imperativo que los lderes sean capaces de crear los nuevos paradigmas para la nueva era.
La empresa moderna los necesita, el pas tambin.
Gerencia de corto plazo. Todo es Gerencia de largo plazo. Creacin de
urgente, perfeccionista, detallista, con futuro con fuerza de innovacin en el
calidad repetitiva en modelos tambin presente. Prima lo importante y se operan
repetitivos. grandes y rpidos cambios.
Centralizacin de poder ubicando Reparto del poder. Empowerment en
arriba jerarquas fijas y dependientes todos los niveles. Cambios que vienen
abajo, tipo tringulo. propuestos de abajo hacia arriba.
Existencia de redes de trabajo
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Departamentalismo como efecto del Gerencias de procesos completos con
dominio de las jerarquas que han estructura plana. Crculos de Calidad ms
repartido territorios y fraccionado los que pirmides jerrquicas. Equipos de
procesos nicos y completos para crear Procesos Completos que promueven el
burocracia del poder. mejoramiento continuo.
Estrategias que parten del presente Estrategias que vienen y van hacia una
con recursos conocidos, situacin visin positiva de futuro previamente
establecida y metas deducidas, que ya construida, las cuales generan cambios
no crean desafos ni cambios. tcticos que cambian y renuevan la
Continuismo y repeticin. cultura.
Lejos de clientes, proveedores, Crean sus clientes, los atienden, los
competencia, nuevas necesidades y consideran, y se organizan para servirlos
cambios. Empresas cerradas. mejor. Empresas abiertas.
4. PARADIGMAS NACIONALES:
Antes se crea que el cambio de los pases era una evolucin sumamente lenta y que las
naciones no deberan cambiar. El cambio cultural de una nacin haca suponer el abandono
de su identidad y prdida de tradiciones. Todo esto era el paradigma del no cambio por
conservar el poder. Para comprender este retraso conceptual diremos que estas creencias
funcionaron por el abuso del poder. A travs de toda la historia, los lderes han tenido una
apreciable carga autocrtica. En lugar de organizar y facilitar el autodesarrollo, ejercan
control y administraban la persecucin y la represin en lugar de la expresin del pueblo.
A nivel pas hay paradigmas ntidos que caen al surgir otros.
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Debemos aprender a percibir el paradigma en su esencia; es decir, por lo que vale y por lo
que no vale. Debemos tomar conciencia que la nacin no se conforma sin nosotros; al
contrario, debemos ser nacionalistas internacionales, innovadores y creadores de una nueva
nacin. Creo que lo estamos haciendo ahora ms que ayer.
Democracia pasiva y desconectada de Democracia activa y transformadora de la
la realidad nacional. Democracia realidad. Democracia ejercida por el
representativa pero separada del pueblo y representada por una minora
pueblo, con reglas de negociacin fuera que sirve al pueblo.
del poder del pueblo.
Bsqueda entre dos opciones Mltiples opciones, ensanchamiento de la
mundiales: capitalismo y comunismo. democracia mundial. Una economa
Una economa nacional legislada hacia mundial con primaca tanto del cliente
dentro, administrada para unos pocos nacional como del cliente internacional.
privilegiados.
De ayuda directa de pases ricos a Sistema de autoayuda. Regreso de la
pases pobres. Creci la pobreza. Alianza para el Progreso.
Estado con poder burocrtico en todas Estados fuertes, reguladores del bien
las actividades del desarrollo nacional comn. Fuertes en la informacin y
que terminan dbiles y corrompidas. rpidos en la accin.
Polticos tradicionales que crean Ciudadanos comunes asumen roles
sistemas de supervivencia continua con polticos e imprimen una nueva velocidad
estructuras de jerarquas inamovibles. a la accin poltica.
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5. PARADIGMAS UNIVERSALES:
Rusia se constituy en un paradigma mundial por cuya causa muchas naciones se empearon
en luchas polticas y sociales intensas, algunas veces impositivas y hasta revolucionarias. El
cambio de paradigma no lo han producido las naciones socialistas o comunistas, sino la
misma Rusia con su fracaso interno. Eso ya no es un paradigma, sino un mal ejemplo
rechazado por todos los pases que buscaban emular su sistema.
El paradigma del sistema lo recusaron los mismos rusos sin intervencin exterior. El pueblo
ruso simplemente se desenga. Hoy est en la bsqueda de un nuevo paradigma para
reconstruir su civilizacin, aunque parece ser que su integracin ser diferente. Abarcar un
proceso de reconversin para los treinta futuros aos sin el impulso del comunismo, ni las
ideas de Marx y Lenin. Cambio total.
El solo cambio del paradigma de Rusia ha desencadenado una serie de renovaciones en
naciones, sociedades, gremios, gobiernos, empresas, sindicatos, intelectuales, polticos,
obreros, gerentes y maestros en el arte, las ciencias y la educacin.
El ejemplo mes clsico de un paradigma radica en la teora de Ptolomeo, matemtico,
astrnomo, astrlogo y gegrafo griego, quien muere en Egipto en el ao 160 d.c. dejando
una teora que fue indiscutiblemente aceptada durante siglos. Ptolomeo formul la Teora
geocntrica del universo. En sus ocho libros que componen su paradigma geogrfico,
Ptolomeo utiliz por primera vez la matemtica para determinar las coordenadas con
extraordinaria precisin. Ptolomeo cre el paradigma que la Tierra era el centro del universo
y que a su alrededor giraban el Sol y los astros.
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Ms de un siglo de vigencia tuvo este paradigma de Ptolomeo que ubicaba a la Tierra como
centro de la estructura del universo.
En el siglo XV el astrlogo polaco Nicols Coprnico fallece dejando escrita una nueva
teora, que desplaza a la Tierra del centro del universo y coloca al Sol como tal. La defensa
del paradigma de Ptolomeo tuvo una vigencia de 1,383 aos exactamente hasta admitir la
posicin del nuevo paradigma de Coprnico, que tambin fue rechazado por las creencias
sobre la creacin del hombre de aquella poca. El hombre fue creado a imagen de Dios; la
Tierra, al ser morada de ste, tena que ser el centro del universo. La ciencia de aquel
entonces pretende, por primera vez, entrelazar fundamentos con el cristianismo y cae en
grave error que envuelve en seria crisis a la Iglesia. Cmo decir que la Ciencia y la Iglesia
estaban equivocadas! Coprnico muere sin autorizar la publicacin de sus descubrimientos.
El paradigma errneo se mantuvo.
En 1609 otro astrnomo, el alemn Johannes Kepler public las ideas y teoras de Coprnico
mejor analizadas y hace tambalear nuevamente el paradigma de Ptolomeo, pero no pas nada.
En 1610 en Venecia, Galileo Galilei observa desde un telescopio el movimiento de Venus
alrededor del Sol. Esto constituye la primera prueba que el centro del universo era el Sol y no
la Tierra. Sin embargo las tradiciones y el conservadurismo siguieron dando vigencia al
paradigma de Ptolomeo.
En 1633 Galileo Galilei se arrodilla delante de la Santa Inquisicin y abjura de sus teoras
astronmicas. El paradigma de Ptolomeo se defendi con estos cargos presentados contra
Galileo:
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a. Sostener decididamente que la Tierra se mueve y que el Sol permanece esttico, era
una mentira.
b. Atribuir errneamente los fenmenos de las mareas al movimiento de la Tierra, otra
mentira.
c. No obedecer, pues en 1616 ya se le haba pedido que abandone estas ideas.
El paradigma obsoleto se mantuvo por 1,473 aos hasta aquel entonces.
A comienzos del siglo XVII, el paradigma de 1,500 aos cae y se acepta el cambio de la
estructura del universo conforme a la teora de Galileo: la Tierra gira alrededor del Sol. La
ciencia acepta su error y el cristianismo tambin. Este ltimo lo atribuye a una mala
interpretacin de la Biblia, que es la palabra de Dios.
El paradigma del comunismo como mejor modelo de nacin dur setenta aos; el paradigma
de la sociedad plena y partcipatoria de la Revolucin Peruana, diez aos; el paradigma del
Proyecto Nacional lleva ya treinta aos y hoy estamos ante el paradigma de construir una
nueva democracia.
Cuando el paradigma es acertado produce cambios, adelanto, bienestar; cuando es errneo,
nos lleva a la frustracin, al desorden, al caos, al atraso.
La creacin de nuevos paradigmas ha de tener fuerza de futuro y de verdad para cambiar y
mejorar la realidad presente.
http://granbiblioteca.blogspot.pe/2006/08/paradigma-evolucion-de-las-
nuevas.html
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CAPITULO IV
VALORES HUMANOS
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1. DEFINICION:
La palabra valor viene del latn valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte). Cuando
decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimacin. En el
campo de la tica y la moral, los valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo
que nos rodea. En un paisaje (un paisaje hermoso), en un persona (una persona honesta), en
una sociedad (una sociedad tolerante), en un sistema poltico (un sistema poltico justo), en
una accin realizada por alguien (una accin buena), en una empresa (organizacin
responsable), y as sucesivamente.
Una posicin seala que los valores son metas, ideales que puede alcanzar el hombre. Por
ejemplo; ser generoso. Pero no una generosidad a tu estilo o conveniencia.
Para ellos los valores son objetivos, no estn sujetos a la cultura, al tiempo, a la ciencia ni a
otras variables. Son externos al hombre, no dependen de l, estn de acuerdo a la ley natural
son inmanentes, trascendentes y atemporales, por ejemplo: el Amor, que muchos lo
confunden solo con un sentimiento. Ellos corresponden a un orden csmico.
La segunda postura, plantea que los valores son subjetivos, que dependen de la valoracin
que cada hombre les d, de acuerdo a su marco de referencia (cultura, edad, sexo, educacin,
religin, etc), que cambian con la historia y el momento circunstancial, incluso hasta con el
estado de nimo. Esto, es lo que estamos viviendo ahora. El mundo es valorado de acuerdo a
la propia percepcin.
file:///C:/Users/USER/Downloads/Valores-Humanos%20(1).pdf
Libro virtual- Valores Humanos 5a Edicin- Nina Bravo
2. CLASIFICACION:
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A. Valores biolgicos: Traen como consecuencia la salud, y se cultivan mediante la
educacin fsica e higinica.
B. Valores sensibles: Conducen al placer, la alegra, el esparcimiento
C. Valores econmicos: Proporcionan todo lo que nos es til; son valores de uso y de
cambio
D. Valores estticos: Nos muestran la belleza en todas sus formas.
E. Valores intelectuales: Nos hacen apreciar la verdad y el conocimiento
F. Valores religiosos: Nos permiten alcanzar la dimensin de lo sagrado.
G. Valores morales: Su prctica nos acerca a la bondad, la justicia, la libertad, la
honestidad, la tolerancia, la responsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la
lealtad, la amistad y la paz, entre otros.
Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Direccin es la
responsable por promover los valores dentro de la organizacin.
No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compaa y lo que diferencia
a una organizacin de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es as como
dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores
hasta las polticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las personas en
tanto miembros de la compaa para la que trabajan. Cuando las personas conviven en una
empresa van formando un algo en comn, como una personalidad colectiva, sin perder sus
diferencias individuales. Al ingresar personas nuevas a la compaa, muchas veces no se les
socializa adecuadamente, es decir, no slo capacitarlos tcnicamente para el trabajo, sino
culturalmente: cmo vestirse, a qu hora se almuerza y con quin, cmo son las reuniones de
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trabajo, cmo se relacionan las personas al interior de la empresa, quines son los lderes
formales e informales, cmo son los sistemas de comunicacin interna y externa, entre otros.
Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a conocer
cules son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es as como, cuando
una persona no se desempea segn lo esperado, una de las razones suele ser que no se ha
adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental que los lderes sepan
considerar objetivamente la cultura imperante, ya que sta se puede volver un obstculo para
lograr el xito.
https://www.gestiopolis.com/valores-como-parte-cultura-organizacional/
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CONCLUSIONES
El desarrollo y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr
que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las
creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son
y deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que cuando la
nave empresarial, se salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla
efectivamente.
Estamos conscientes de que las culturas empresariales evolucionan muy
lentamente y salvo que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y
el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero
tambin mantenemos la mente abierta y positiva para creer que las cosas siempre se
pueden mejorar.
El mundo de los valores es amplio, complejo y en permanente transformacin. En
cada poca aparecen nuevos valores o los viejos valores cambian de nombre. Todos
somos libres, adems de escoger nuestros valores y de darles el orden y la importancia
que consideramos correctos de acuerdo con nuestra manera de ser y de pensar. Sin
embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generacin en generacin,
siempre y en todas partes. Valores universales, que exigiramos a cualquier persona.
De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armona con nosotros
mismos y con los dems; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos
desarrollarnos plenamente como personas y trabajadores.
2
9
BIBLIOGRAFIA
http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollo-organizacional-concepto/
http://granbiblioteca.blogspot.pe/2006/08/paradigma-evolucion-de-las-
nuevas.html
file:///C:/Users/USER/Downloads/Valores-Humanos%20(1).pdf
Libro virtual- Valores Humanos 5a Edicin- Nina Bravo
https://www.gestiopolis.com/valores-como-parte-cultura-organizacional/
3
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Cultura Organizacional

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Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO DEL CURSO DE DIRECCION

Dra. Denis Chavez Bejarano

Cultura y Desarrollo Organizacional

- Atamary Carrion , Ayrton Jos

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro

de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en

las organizaciones o empresas. En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos

literales de dichos trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la

apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones,

La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se

el xito de las organizaciones.

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta

administrativa para saber cmo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el

de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o

continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.

La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de

operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la

vida de los individuos.

la gerencia comprender y mejorarlas organizaciones.

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los

integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un sistema de significados

definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya

individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como

parte puntual de la cultura organizacional.

2. CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LAESENCIA

a. La identidad de sus miembros: el grado en que los empleados se

b. nfasis en el grupo: las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a

repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.

d. La integracin de unidades: la forma como se fomenta que las unidades de la

organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.

e. El control: el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la

conducta de los individuos.

su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.

resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.

i. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y

responde a los cambios externos.

j. Tolerancia al conflicto: grado en que la organizacin fomenta que los miembros

traten abiertamente sus conflictos y crticas.

3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las

que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas

de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y,

se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como

elementos de la dinmica organizacional.

van a influir en los comportamientos de los individuos.

4. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura

a) Academia: define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al

recurso humano por varias funciones.

b) Cultura de Experiencia: Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente

de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB

c) Equipo: Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos

humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las

Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas.

a. Define lmites: Marca la diferencia entre una organizacin y otra.

b. Refleja la identidad de los miembros con la organizacin: Se entiende que los

riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en

el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo

c. Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el

individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen

la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su