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EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
1 LEWI , K.: A dynamic theory of personality, McGraw-Hill, Nueva York, 1935, y RooRfGUEZ.
Metcalf, H.C. y Urwick, L., Harper and Brothers. New York. 1941. 10 LEWIN, K.: op. cit.
cin o estima por medio del grupo pero le exigen demasiado. Tambin pueden
1.2. Formas y estructura del conflicto
incluirse aqu los esfuerzos que realiza un individuo para promover sus propios
intereses, como es ganar ms dinero, quebrantando las normas del grupo, etc.
Partiendo de la base de que hay que aceptar de entrada que existen diferen-
3) Grupo contra grupo (intergrupo): Suele aparecer este conflicto cuando en
cias entre las metas de los individuos y las organizaciones 11 , habr que aceptar
determinados colectivos existen diferencias significativas de trato y de intere-
tambin que por Ja variedad de intereses que se entrecruzan entre todos los
ses dentro de la propia organizacin y la misma no evita que se mantengan; y
miembros de la organizacin pueden existir varios grupos en la misma que pro-
4) Organizacin/es contra organizacin/es (interorganizaciones): Aqu se
vocan el conflicto entre s en funcin de diferentes roles y factores. Veamos
dan razones similares a las anteriores y no se consigue la cohesin interna
pues las posibilidades:
de cada uno de los grupos contendientes. Los trabajos de Elton Mayo mostra-
ron que frente a la organizacin burocrtica, como defini Max Weber, apare-
a) Existen notables diferencias entre las metas de los individuos y las de la
cen estas reacciones personales afectivas que dan lugar a grupos primarios
organizacin, lo que hace que no pueda considerarse todo ello (individuo
que se estructuran al margen de las normas de la organizacin. La influencia de
y organizacin) como una entidad unitaria 12
tales grupos sobre la produccin ha sido puesta de manifiesto en el estudio de la
b) Tambin depende del nivel que ocupe el personal, puesto que los situa-
planta Hawthome 15 .
dos en escalones ms bajos apenas se sienten identificados con los obje-
tivos de la organizacin, mientras que los que estn en la cumbre s.
FIGURA 151
c) Los intereses entre distintos grupos de la organizacin pueden chocar. CLASIFICACIN DEL CONFLICTO SEGN SU NIVEL
As, los departamentos de marketing ocupan un rol, mientras que los de DE ORIGEN
produccin son muy diferentes. Lo mismo puede decirse del personal de
lnea con respecto a los de staff.
Conflicto organizacional
(origen)
El conflicto puede manifestarse en una variedad de formas 13, y ello nos per-
mitir relacionar una larga serie en el mbito laboral, tales como el absentismo,
la rotacin en el empleo, los accidentes de trabajo, el sabotaje, el bajo rendi-
miento, la huelga y otras medidas de presin (en este ltimo caso, las ms fre-
cuentes es negarse a realizar horas extraordinarias) 14 . Aceptadas esas posibili- En una misma persona Entre varias personas
(intrapersonal) (interpersonal)
dades de conflicto, aparecen en la prctica las siguientes combinaciones de
enfrentamiento: 1) Individuo contra individuo (interpersonal): Cuando los
individuos pelean por una misma posicin, fama, poder, ascenso, etc. Cada uno
lucha por eliminar las posibilidades del otro. 2) Individuo contra grupo (intra
grupo): Cuando un individuo desea satisfacer necesidades de seguridad, afilia-
n 1 (octubre, 1967) y HAMPTON, David R .; SUMMER, Charles E. y WEBBER, Ross A.: Manual de desarrollo
de recursos humanos, 2' edic. (abreviada), Trillas, Mxico. 1989, pp. 366 y ss.
14 KNOWt.ES, K. G.: A study in industrial Conflict, Blackwell, Oxford, 1952, p. 210 y KERR, Clark:
is Encuesta de Hawthome, 1927-1932.
Industrial conflict and its Mediation, American Joumal of Sociology, vol. 60, noviembre. 1954.
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Las variables que intervienen en la estructuracin del conflicto y los facto- t.3. Tipos de conflictos
res que influyen en la conducta que origina el conflicto han sido expuestas por
muchos expertos 16 y las reproducimos seguidamente para mejor comprensin. Podemos, como es de comprender, identificar muchos tipos de conflictos
organizacionales dentro de la empresa, puesto que las posibilidades son ilimi-
Los motivos ms comunes que originan los conflictos son: tadas, pero la experiencia ha determinado que los que con ms frecuencia apa-
FIGURA 152 recen son los siguientes 17:
ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
Conflictos de procedimiento. Propio de un exceso de burocracia dentro
1.) Los que tienen su origen en la propia organizacin de la empresa y sobre los que no se sabe exactamente qu procedimien-
a) La poltica directiva. Los comportamientos poco ticos, muy autoritarios, prepotentes, incom-
to seguir para la bsqueda de una solucin, porque adems no se tiene
prensibles, cambiantes, incoherentes, etc., son creadores de situaciones conflictivas. clara la norma que se ha de utilizar o no est prevista para solucionar
b) La clase y tamao de la organizacin. Las organizaciones con una estructura con muchos problemas. Esencialmente se manifiesta por la escasez de informacin
niveles jerrquicos generan la sensacin de lejana en el personal de base y eso propicia que no
sobre el problema planteado.
compartan los proyectos de la empresa y aparezcan diferencias de criterios y de intereses.
c) El puesto de trabajo o la actividad. Los hay que la actividad es agradable e interesante, lo que Conflictos de jerarqua. Estn relacionados con el poder, la autoridad,
influye en la existencia de un buen clima laboral. Los que son lo contrario conducen al mal clima los puestos de trabajo, la categora, la actividad y las responsabilidades
laboral y, consecuentemente, aportan problemas y conflictos.
que cada uno de los miembros de la organizacin considera que tiene.
d) La retribucin. No slo puede ser insuficiente o por debajo de la media del mercado, sino injus-
ta con respecto a otros compaeros de trabajo que realizan la misma actividad. Puede resultar que
Generalmente son problemas relacionados con la competencia sobre
los criterios para la aplicacin de los incentivos sean cambiantes segn conveniencias o que el pago alguna rea de poder (si la decisin debe tomarla una persona u otra; si
de los salarios no sea puntual. Todo eso crea grandes tensiones. fulano de tal es quin para tomar la decisin o no, etc.).
e) La inseguridad en la continuidad del trabajo. El contrato temporal provoca incertidumbre para
el futuro y tambin lo mismo en los contratos indefinidos cuando existe una mala situacin econ- Conflictos de conocimientos. Cuando las personas no poseen los cono-
mica en la empresa o proyectos de reestructuracin por motivos diversos, manifestndose en con- cimientos, informacin o formacin adecuada para realizar su actividad,
flictos de todo tipo.
f) La inadecuada comunicacin o falta de ella. La inadecuada genera confusiones; la inexisten- suelen surgir conflictos.
cia favorece la creacin de rumores y, despus de ellos, bulos. stos son fuente de conflictos. Conflictos de carencia de habilidades directivas. El estilo de lideraz-
g) La falta de poltica de promociones. El personal, por lo general, desea mejorar su status en la go es muy importante. El directivo con falta de formacin adecuada para
empresa. Saber que ello no ser posible por la poltica de contrataciones de la empresa, conduce
a la frustracin y sta a su vez, conflictos. las relaciones humanas o de trato provoca conflictos. Tiene una caren-
cia de capacidad de escucha y de asertividad, forma de expresarse
2. 0 ) Los que proceden del exterior incorrecta, forma de pedir las cosas, muy autoritaria, etc. , provocan de-
a) El nivel econmico social. El nivel de desarrollo del pas o regin donde se encuentre la empresa sagrado y rechazo.
puede ser diferente al que pertenece la empresa. La poblacin que proporciona los recursos humanos
si no tiene a stos preparados por ser ms rural que industrial o de servicios existirn diferencias de cri- Conflictos grupales. Son consecuencia de las lgicas comparaciones
terios al entender el mundo del trabajo o de los negocios y se notar en la disciplina, en el cumplimiento que efectan unos grupos con otros, especialmente referente a las retri-
de objetivos, la forma de pensar y reaccionar ante la empresa o la direccin de la misma. buciones, consideraciones y trato que pueda efectuar la empresa con
b) Causas personales, familiares o de salud. En ocasiones aparecen circunstancias graves, unos u otros. Pero tambin suele producirse sin la intervencin de la
tanto personales, familiares o de salud que provocan ausencias notables al trabajo. Ello genera
inconvenientes a los equipos de la organizacin, turnos de relevo, prdida de produccin, etc., Y
empresa; por antipata, pertenencia a grupos sociales o polticos, incom-
puede crear tensiones y reacciones de rechazo. patibilidad de caracteres, etc.
16 THOMAS, Kenneth W.: Conflict and Conflict Management en The Handbook of Industrial and Organiza-
1 RGALLO, Carlos: El director de recursos humanos y la resolucin de conflictos, Rev. Aedipe ,
cional Psychology, artculo compilado por Mavin Dunnene (Rand McNally, Chicago, 1976), pp. 889-935, y K.ATZ. 1
D. y KAHN, R.L.: The Social psychology of organizations (2nd de. rev.), John Wtley & Sons, New York, 1978. n 14. octubre, Madrid, 2000.
fSOriiS
Conflictos personales. Aqu podemos incluir los problemas personales
familiares o conyugales, agravios salariales individuales, desagrado dei rumor 18 , dos de los ms grandes enemigos de la gestin e incluso de la organi-
puesto de trabajo, etc. zacin, que se manifiestan casi siempre en sentido contrario a los intereses del
proyecto empresarial 19. Para ello ser necesario prestarle atencin, a la infor-
Pero el medio de transmisin del conflicto es la comunicacin y, al misrno macin gestionndola de manera consciente y con mtodo, evitando hacerlo de
tiempo, es tambin la base para solucionarlo. No se trata de silenciarlo, se trata forma improvisada, a salto de mata y no programada. La comunicacin
de encauzarlo y conducirlo con habilidad, para lo que se pueden explotar los deber ser utilizada como un instrumento til de gestin que dar su fruto y que
aspectos positivos. Ignorarlo significa que los acontecimientos se desarrollarn otorgar capacidad de respuesta y minimizar en muchas ocasiones el riesgo a
sin control. que est sometida la gestin cuando intervienen una pluralidad de miembros20_
Una comunicacin eficaz puede incrementar la productividad de manera
Habr que observar atentamente la comunicacin, puesto que es la transmj_ importante y disminuir de igual forma los costes de mantenimiento de la tec-
sora de rumores que en nada benefician a la organizacin. Seguidamente se noestructura, aumentar la calidad, integrar al grupo, etc., mientras que la esca-
plasma un cuadro de cmo se desarrolla el rumor procedente del exterior sez de comunicacin o mal desarrollada favorecer ese enemigo que ya hemos
y que a los miembros de la organizacin le darn credibilidad, lo cual afectar citado, el rumor, especialmente el negativo. Como escribe HoMs 21, las
a buena parte del personal, si no a todos: organizaciones tienen una escasa tolerancia al vaco informativo, pues cuando
falta informacin sobre una cuestin que interesa, el colectivo la fabrica
FIGURA 153 naciendo el rumor, y si se dan las condiciones (que sea lgico, que los recep-
MOVIMIENTO DEL RUMOR DENTRO DE LA ORGANIZACIN tores estn dispuestos a creerlo y que circule entre posibles involucrados), abre-
vi ar o modificar las noticias y, con frecuencia, las aumentar y enfatizar en
Peticin de las partes ms oscuras, distorsionando el sentido de la realidad, existiendo en
Director General explicaciones
; 1 -
ello siempre carga emocional de carcter personal.
.- Secretario/a ' ' '' ' ''' '' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '' ' . Sindicato La nica forma de combatir el rumor es disponer de un sistema de comuni-
.:" Subdirector General ::v~ cacin rpido y efectivo que d informacin creble. El rumor viaja muy rpi -
do, basta con una simple llamada telefnica, y esa es precisamente la ventaja
t:=;> . \\ que tiene con respecto a la comunicacin oficial. Adems, la comunicacin for-
mal o de la organizacin tiene que superar una serie de riesgos en cada eslabn
Dir. Produccin Dir. Finanzas
de la organizacin (representando cada mando de la cadena organizativa).
Dir. Logstica 1 \/
Jefe Secretarla ..........: Si no hay una cultura de empresa adecuada, los efectos distorsionantes pue-
D'8aor /
~ den provenir de:
Hft
1 :
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'"'.~ 1 1 '""'" ] , - J. /
18 Como aquell a in fo rmac in que se transmite por canales informales de Ja organ izacin sin que exista
Los rumores, en muchas ocasiones, proceden del exterior y suelen estar relaciona- verdadera constatacin de su veracidad o fa lsedad. Cita BAS ll., Douglas C. : Comu nicac in y liderazgo, El
dos con los contactos que benen los empleados de la organizacin. Es frecuente que Ateneo, Buenos Aires, 197 1, p. 111 , que Ja direccin sobre la base de objeti vos implica una amplia comu ni-
un familiar de un empleado efecte comentarios a otro de la misma sobre supues- cacin bilateral , quiz en algunos casos por primera vez, y el uso diestro de la comunicac in bilateral puede
tas informaciones y desde ese momento se origine el rumor.
determinar las condiciones que permitan comunicac iones ms efi caces en el futu ro. PEIR, Jos M.: op. cit. ,
p. 396, que dice: la estructura informal de comunicacin es por lo general el lugar de incubacin de los
rumores .
19 BLANCO BELDA, Javier: Del auti smo a Ja comunicacin, en La nueva gestin de los recursos
Ya hemos apuntado anteriormente que, si no gestionamos la informacin a humanos, Gesti n 2000-Aedipe, Barce lona, 1995, pp. 23 1-232.
modo de comunicacin, es seguro que nacer ineludiblemente el bulo y el 20 BEN ITEZ MORENO, Jos Antonio: op. c it., pp. 74-75.
21 HoMs QutROGA, Ricardo: La comunicac in en Ja empresa, Iberoameri cana, 1990.
494 Gestin de personas El conflicto orgarnzac