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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS REENGENHARIA ORGANIZACIONAL

Ana Paula Siqueira Haupt

Professor Gneris Ravizza Pinto
Faculdade de Tecnologia SENAC
Curso RIA-39 Prtica do Mdulo I
24/07/2011

RESUMO

O presente artigo prope-se a explicar o componente de OSM e desenvolver o modelo

organizacional de reengenharia, o qual foi desenvolvido com intuito de reformular o
ambiente organizacional do final do sc. XX, quando as grandes empresas da poca estavam
num perodo grave de crise. Desta forma, o artigo foi realizado com base em livros
especficos do assunto, fazendo-se entender claramente os processos e a forma de aplicao
dos mesmos no mbito empresarial, e ainda, concluir o motivo do sucesso e do insucesso na
aplicao desse componente.

Palavras-chave: OSM, Reengenharia, Modelo organizacional

1 INTRODUO

A necessidade de gerar uma nova concepo de administrao vem sendo discutida

com muita fora nos ltimos anos. O principal motivo disso se d pelo fato de que, no sculo
XXI, entramos em uma nova era na qual devemos conciliar o comportamento das
organizaes com os indivduos que as compem e, ainda, ter que reformul-la
tecnologicamente para que possamos vivenciar dessa nova orientao. Mas como criar esse
projeto? A realidade que hoje no h a possibilidade de pensar em informatizar uma
organizao sem saber como ela est estruturada, quais escolas e pensamentos da cincia da
administrao regem sua cultura organizacional, quais suas funes chaves e quais os meios
que ela utiliza para chegar ao seu objetivo.

Nos anos 50, a criao da O&M previa uma racionalizao do trabalho e, por esse
motivo, esteve restrita a um uso limitado de seu potencial. Assim, acabou sendo confundida
com uma anlise objetiva e pragmtica e, em menos de trs dcadas, o conceito de O&M foi
perdendo certo interesse, passando ento pela reformulao de OSM (Organizao, Sistemas e
Mtodos) que tem o objetivo de aproxim-la de outras anlises e modelagem organizacional,
como a reengenharia.

Quais nossas expectativas em relao organizao? Em primeiro lugar, queremos

que ela seja eficiente, que aborde recursos sem que haja desperdcio, que opere com recursos
reduzidos, mas que seja de igual capacidade. Da vem a questo: Como ter eficincia e
eficcia? Afinal, qual a ligao e a diferena entre ambos os conceitos? O termo aumento de
eficincia est diretamente ligado a forma de ampliar os mercados consumidores utilizando
para isso reduo de custos, reduo do tempo na realizao das operaes de maiores
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produtividades. J o conceito de eficcia tem ligao ao fato de atingirmos os objetivos

pretendidos. Assim, podemos concluir que a eficincia tem ligao com os meios e a eficcia
com os fins.

Assim comeamos a falar no componente de Reengenharia, que, criada em meio de

um contexto de crise para as empresas, tem como propsito a inovao e o desapego s
formas tradicionais de gesto organizacional, que seguido nos meios empresariais. Ela
uma ferramenta vlida de trabalho para gestores em geral, medida que suas suposies
alertam a empresa sobre a essencialidade de uma abordagem analtica e racional no processo
de trabalho.

A estrutura conceitual da reengenharia, demonstrada como uma reformulao terica

e prtica no ambiente administrativo moderno, nos mostra alguns elementos-chave
necessrios para uma administrao correta e capaz de compreender e conduzir as
organizaes contemporneas, pois ela cria a necessidade de compreender a importncia da
misso e dos objetivos dentro da organizao, a administrao de recursos financeiros e
fsicos e a obteno dos resultados relevantes, por exemplo.

2 ORIGENS DA REENGENHARIA

Surgida no final do sculo XX e criada pelos americanos Michael Hammer e James

Champy, a reengenharia tinha como objetivo principal fazer uma reformulao no ambiente
empresarial de modo a acabar com a grave crise da poca que estava colocando a
sobrevivncia das empresas em risco, e ainda, fazer com que essas empresas alcanassem suas
metas. Segundo Stair e Reynolds (2002, pg.39) a reengenharia vista como redesenho de
processos, envolve a readequao dos processos
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao
objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao.

Termos como foco o aumento significativo de eficincia e reduo de custos implica

no fato de modificarmos a estrutura nos quesitos tempo, custos e qualidade. E foi isso que fez
a reengenharia. A especializao do trabalho passou a ser um mtodo de incremento
produtividade, a fragmentao excessiva das atividades a serem desenvolvidas tornou-se uma
regra, e esse passou a ser o ideal de lucratividade.

Champy e Hammer (1994) apontam trs fatores determinantes na disperso dessa

realidade. So eles: clientes diferentes, concorrncia acirrada e mudanas, sendo que essas
foram realizadas num ritmo muito superior comparado a qualquer outra poca.

2.1 CLIENTES DIFERENTES

Nos anos 50 e 60 os clientes eram tratados pelas empresas como um grupo

homogneo, onde as necessidades e os desejos seriam todos iguais. Essa ideia vigorava nos
meios empresariais devido ausncia de concorrncia significativa, que induzia os
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empresrios ao fato de que no h razo para atender as preferncias dos clientes. Segundo
Luiz C. G. M Arajo (2008)

Produzir constitua sinnimo de crescer e lucrar. Se uma empresa oferecesse um

produto razoavelmente bom, a preo consideravelmente adequado, o sucesso era
certo. No existia, portanto, nenhuma preocupao com a qualidade do produto ou
sua aceitao, uma vez que se considerava o mercado como um mercado de
massa, isto , composto por consumidores certos de um determinado produto.
(Luiz Carlos G. M Arajo, 2008, pg. 239)

A revoluo que passamos no mbito da comunicao viabilizou a maior troca de

informaes favorecendo os consumidores, pois estes passavam a ter dados sobre a empresa e
o produto oferecido por ela, podendo assim compar-lo com outros produtos e adquirir o que
fosse mais agradvel a ele.

2.2 CONCORRNCIA

Os clientes que faziam parte do mercado de massa passaram a ter acesso a opes
variadas de diversos produtos. O mercado parou de olhar os clientes como um todo e
passaram a olhar os desejos individuais. Cada cliente passou a ser crucial, pois o pensamento
das dcadas de 50 e 60 deixara de existir. Dessa forma, as empresas passaram a buscar
qualidade e inovao em seus produtos, afim de trazer a satisfao do cliente.

2.3 MUDANAS

Todas as coisas passaram a evoluir num ritmo muito maior do que em qualquer outra
poca. As empresas buscavam intensamente inovaes a fim de diferenciar seus produtos.
Aquilo que levava dcadas para modificar passava a sofrer mudanas numa intensidade
inesperada para a poca. E isso relatamos nos dias de hoje. Segundo Luiz C. G. M Arajo
(2008, pg. 240) Aquilo que se inventa hoje, daqui uns poucos meses vais estar superado por
algo mais moderno, demonstrando que o tempo de vida til de uma inovao caiu
consideravelmente.

3 CONCEITO DE REENGENHARIA

Podemos conceituar reengenharia como sendo um recomear, esquecer o que

existe e comear de novo. A reengenharia rejeita tudo que era do passado e passa a esboar
algo totalmente diferente. Alguns autores definem quatro palavras-chave, listadas abaixo, que
nos ajudam a ter a compreenso exata dessa reformulao organizacional:

Fundamental: A reengenharia o repensar fundamental, segundo Champy e Hammer, porque agora, muito mais
do que nunca, as organizaes precisam de viso de evoluo. Esse o grande segredo para estar-se sempre um
passo frente. Em vez de perseguir concorrentes, as organizaes, portanto, devem criar as regras, os nveis de
concorrncia. A reengenharia proporciona esse passo adiante que nenhuma outra tcnica de administrao
poderia.
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Radical: ...Porque se trata de uma metodologia que procura ir raiz dos problemas, evitando, dessa forma, a
introduo de mudanas superficiais ou a convivncia com aquilo que j existia. A ideia da reengenharia
abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de realizar o trabalho. A reengenharia
trata, portanto, de reinveno.

Drstica: Drstica significa, para os autores, que a reengenharia no pretende melhorias marginais ou em
pequenas quantidades... A reengenharia foi idealizada para empresas que queiram dar saltos de 1.000%. H um
certo exagero, mas essa a ideia: mudana drstica.

Processos: [...] Conceituando processos como atividades executadas por intermdio de uma srie de passos
relacionados entre si, visando a um resultado ou grupo de resultados especficos, esses autores afirmam que os
processos constituem o primeiro elemento a ser considerado rumo ao esforo e esclarecem que questo de
absoluta primazia os envolvidos em seu desenvolvimento perguntarem como eles funcionam e como as
organizaes que os executam se comportam.
(Luiz Carlos G. M Arajo, 2008, pg. 241-242)

Ou seja, ela impe uma renovao radical de modo com que, a organizao, que
regida de uma forma at certo momento, no dia seguinte passe a ser regida por uma forma
totalmente diferente. Ela reorienta o foco para os processos; busca entender o o qu e o
porqu do processo, e no o como.

4 APLICAO DA REENGENHARIA

A descentralizao somada centralizao, tomada de deciso por parte dos

trabalhadores, controles e verificaes reduzidas so algumas caractersticas das empresas que
passam pelo processo de reengenharia. Segundo Luciano M Frana:

Casos de empresas que aplicaram a Reengenharia obtendo SUCESSO IBM -

Reduziu o tempo na produo de um computador de 7 dias para um dia . Outro caso
de SUCESSO GENERAL ELETRIC Melhorou o sistema de fornecimento e
abastecimento de energia , com pedidos automticos controlados pelo prprio
fornecedor . Outro caso de SUCESSOXEROX - Diminui o prazo de entrega ao
produto mercado, melhorando os processos de planejamento, qualidade de seus
produtos e administrao. ltimo caso de SUCESSO MC DONALDS -Aumentou a
eficcia do planejamento e controle de estoque, atravs da informatizao de suas
lojas. (Luciano M Frana, 2011, pg. 80)

Como citado a cima, algumas empresas passaram por esse processo de transformao
e obtiveram sucesso. o caso da General Eletric, que melhorou o sistema de fornecimento e
abastecimento de energia, com pedidos automticos controlados pelo prprio fornecedor; da
IBM, que reduziu o tempo na produo de um computador de sete dias para um dia; e do Mc
Donalds que aumentou a eficincia do planejamento e controle de estoque, atravs da
informatizao de suas lojas.

De acordo com Luiz Carlos G. M Arajo (2008), podemos dizer que o fato de essas
empresas terem obtido sucesso que, em primeiro lugar, as equipes responsveis pela
transformao no faziam parte das mesmas e, em segundo lugar, ao passar por essa mudana
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elas simplesmente abandonaram suas antigas formas de gesto, passando a gerir a empresa
com base nos processos.

Eis ento o principal erro das empresas que obtm insucesso na aplicao da
reengenharia. Elas, muitas vezes, formam equipes de profissionais que j atuam na empresa
para reformular o regimento da mesma e a eles o fazem usando como base o regimento
antigo, no conseguem visualizar a empresa como um papel em branco e acabam
simplesmente fazendo algumas modificaes.

Outros motivos para os quais a reengenharia acaba falhando nas empresas esto
diretamente ligados aos fatos culturais, comportamentais e educacionais, sendo que muitas
vezes os funcionrios das empresas podem aceitar a reengenharia como uma ameaa a seus
empregos, por exemplo.

De acordo com Hammer e Stanton, as dez principais maneiras de fracassar na

reengenharia seriam:

1. No realizar a reengenharia, mas dizer que a est realizando.

2. No focalizar-se nos processos.
3. Despender muito tempo analisando a situao vigente.
4. Proceder sem uma forte liderana executiva.
5. Ser tmido no reprojeto.
6. Passar diretamente do projeto conceitual para a implementao.
7. Faz-lo vagarosamente.
8. Deixar de considerar as implicaes nos demais aspectos da organizao.
9. Adotar um estilo convencional de implementao.
10. Ignorar as preocupaes das pessoas na organizao.
(Hammer e Stanton, 1993)

5 CONSIDERAES FINAIS

Inicialmente podemos salientar que o conceito de OSM, que pretende aperfeioar o

comportamento das organizaes, algo muito amplo. Isso ocorre devido ao fato de que este
usado em praticamente todas as empresas, sendo que em cada uma delas regida por um de
seus componentes.

A reengenharia, abrangente no final do sc. XX, esteve diretamente ligado as

questes reduo de custos, melhoria na qualidade do produto e inovao dos mesmos.
Podemos concluir isso porque, ao analisarmos o componente de reengenharia vemos que o
mesmo tem como objetivo principal a questo da eficincia que nos leva diretamente a querer
maiores produes e qualidade, com custos e tempo reduzido. Podemos destacar ainda que
essa remodelagem organizacional implicou na inovao de produtos porque, com o
estreitamento de comunicaes, por exemplo, passou a existir a concorrncia acirrada entre
as empresas, fazendo com que elas fossem obrigadas a inovar para conquistar seus clientes.
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A reengenharia, portanto, quando aplicada de forma correta nas empresas, tem uma
probabilidade muito grande de obter sucesso. Quando falamos em aplicada de forma
correta, queremos dizer que, por exemplo, para reestruturar uma empresa temos
primeiramente que saber qual equipe colocarmos para realizar tal tarefa, afinal, se colocarmos
uma equipe de profissionais que j atuam na mesma essa reformulao pode tornar-se uma
ameaa, pois, muitas vezes, esses profissionais no conseguiro enxergar a empresa como
algo que deve ter sua estrutura organizacional comeada no zero novamente.

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARAJO, Luiz Csar G M. Organizao, Sistemas e Mtodos e as tecnologias de Gesto

Organizacional. 2008 (pg. 237-250)

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da Administrao. 1983 (pg. 460-461)

DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise e informaes de

processos administrativos. 2001 (pg. 30-35)

FRANA, Luciano M. Apostila do Curso Tcnico em Administrao: Processos

Organizacionais Administrativos SENAC/SC. 2011 (pg. 80)

STAIR, Ralph M.; REYNOLD, George W. Sistemas de Informao nas Organizaes. 2002
(pg. 39)