Projeto de Engenharia e Modalidades de Contrato PDF

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Projeto de engenharia e modalidades de contrato
Neste captulo, busca-se caracterizar o que um projeto de engenharia, o

ciclo de vida do projeto e suas fases, destacando-se o desafio que este representa
em termos de desenvolvimento de um grande empreendimento.
Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo com a sua
complexidade, tamanho e caractersticas das organizaes que o coordena, mas
constantemente incluem uma parte conceitual, de planejamento e organizao, de
implementao e de encerramento.
Tendo em vista os objetivos da presente dissertao, caracterizam-se em
maior profundidade as fases preliminares do projeto, a saber: (i) projeto bsico;
PUC-Rio - Certificao Digital N 0721377/CA
(ii) projeto Front End Engineering Design (FEED); e (iii) projeto executivo.
Destaca-se ainda a adequao da prtica da avaliao da conformidade por uma
terceira parte, tendo como objetivo a verificao do atendimento dos projetos
FEED e executivo aos requisitos estabelecidos no projeto bsico e s boas prticas
de engenharia, assim como aos requisitos normativos aplicveis e regulamentos
tcnicos.
Apresentam-se tambm as principais modalidades de contratao,
destacando-se a modalidade de contratao epcista (da sigla em ingls EPC:
Engineering, Procurement, Construction), na qual o contratado tem a
responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto do contrato ou
projeto) pronto para ser utilizado. Em outras palavras, dever entregar a chave na
mo (turnkey) do contratante que, por sua vez, ter que pagar ao contratado um
montante j previamente definido (preo fixo ou preo global).
2.1.
Projeto de engenharia: definies e conceitos
essencial definir e compreender o que um projeto na perspectiva de um

grande empreendimento e um projeto como uma concepo de engenharia.
importante destacar que o projeto vem sofrendo uma evoluo conceitual
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significativa, que no s amplia seu escopo, como reposiciona o seu papel no

contexto de engenharia, baseando-se em princpios de racionalizao,
construtibilidade, evoluo tecnologia, segurana e meio ambiente.
Para Dinsmore (2004, p.1), projeto um esforo temporrio realizado para
criar um produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira, de todos os
outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos,
dirigido por pessoas e obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade.
Para Heldman (2006, p. 37), um projeto um empreendimento temporrio,
com datas de incio e trmino definidas, que tem por finalidade criar um produto
ou servio nico e que est concludo quando suas metas e objetivos forem
alcanados e aprovados pelos stakeholders.
Segundo o Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge (PMI,
2004), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um inicio e um
trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido

atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser
atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio
(PMI, 2004).
O uso do termo "temporrio" no significa necessariamente de curta
durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto,
servio ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos realizada para
criar um resultado duradouro. Os projetos tambm podem ter impactos sociais,
econmicos e ambientais com durao mais longa que as dos prprios projetos.
Cada projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo. Embora
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa
repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
Essa caracterstica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado
grau de incerteza. Devido a isso, os projetos geralmente so divididos em fases
para facilitar sua concepo e gerenciamento.
O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do
projeto. Esse ciclo de vida serve para definir os trabalhos tcnicos e as pessoas
envolvidas em cada uma de suas fases. Essas definies podem ser genricas ou
bastante detalhadas. Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo
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com a sua complexidade e tamanho, alem de caractersticas da organizao que o

coordena.
A seguir, apresentam-se as vrias fases que compreende um projeto e suas
principais caractersticas.
2.1.1.
Ciclo de vida de um projeto e suas fases
Os projetos para construo, reforma ou ampliao de um empreendimento

geralmente so elaborados em etapas sucessivas, conhecidas como ciclo de vida
de um projeto. Segundo essa abordagem conceitualm, cada etapa dever ser
desenvolvida de forma que guarde sintonia com as demais etapas, tenha
consistncia material, atenda s diretrizes gerais do programa de necessidades e
dos estudos de viabilidade e aos requisitos das normas a ela aplicveis.
Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo com a sua
complexidade e tamanho, alm de caractersticas da organizao que o coordena.
Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), as denominaes das vrias fases

podem ser diferentes, mas, via de regra, referem-se a:
projeto conceitual: a organizao percebe a necessidade do projeto ou
recebe uma requisio de um cliente para estudar e propor uma soluo
por meio de um projeto;
desenvolvimento avanado: o gerente do projeto planeja o projeto em
detalhes para iniciar a programao e ornamentao do mesmo;
projeto detalhado: com a aprovao, o projeto detalhado;
produo: desenvolvimento do projeto;
trmino: fase final do projeto.
Outros autores apresentam modelos de projetos de engenharia consultiva,
que consistem de quatro etapas (Valeriano, 1998):
conceitual: inclui atividades que vo desde a idia inicial do produto, ou
assunto a pesquisar, passando pela elaborao de uma proposta e
chegando a aprovao;
planejamento e organizao: o projeto e organizado e planejado com as
mincias necessrias para a execuo e controle;
implementao: os trabalhos da equipe do projeto so levados a efeito
sob a coordenao e liderana do gerente ate a obteno do objetivo,
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compreendendo a execuo propriamente dita das tarefas e o controle

desta execuo;
encerramento: consiste na transferncia dos resultados do projeto, com a
aceitao do seu cliente e, por fim, a desmobilizao dos recursos
colocados a disposio do projeto.
Na literatura especializada, encontram-se ainda outros modelos de ciclo de
vida do projeto, porm as diferenas concentram-se mais em estruturas de formato
do que em conceitos propriamente ditos.
Nessa perspectiva, Maximiano (1997) ressalta que, em geral, o ciclo de vida
dos projetos tem quatro fases principais. Normalmente, inicia-se uma fase antes
que a anterior seja concluda. Segundo o autor, tambm comum ocorrer
sobreposio de fases, quando h necessidade de se iniciar uma nova fase quando
a anterior est chegando ao final.
De acordo com Maximiano (1997), as quatro fases mais comuns no ciclo de
vida de muitos projetos so:

preparao: fase que tambm chamada de fase de conceituao ou
concepo, ou, ainda, fase de desenho do projeto. Nesta fase, define - se
o objetivo do projeto, com base no esclarecimento das expectativas de
seus clientes, e preparam-se os planos preliminares do projeto. Para
determinados tipos de projetos, como os acadmicos, esta a fase de
seleo do tema e definio do problema;
estruturao: fase em que predominam as atividades de detalhamento
dos planos operacionais e organizao da equipe do projeto. Esta a fase
em que se mobilizam os meios e recursos para a realizao do projeto;
desenvolvimento e implementao: fase em que os planos so colocados
em prtica. O projeto comea a ser efetivamente realizado. A soluo
desenvolvida e implementada;
encerramento: o projeto chega ao trmino. Nesse ponto, idealmente, o
projeto atingiu o resultado previsto. O encerramento, porm, no o fim
do projeto. Muitas atividades precisam ser realizadas depois do projeto
terminar: implantao de solues, manuteno, treinamento, venda de
produtos e idias, identificao e planejamento de novos projetos.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004, p.22), uma fase do projeto
geralmente concluda por meio da reviso do trabalho realizado e dos produtos a
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serem entregues. Nessa ocasio, realiza-se freqentemente uma reviso gerencial

para a tomada de deciso quanto ao incio das atividades da prxima fase, antes do
encerramento da fase corrente, ou concluso propriamente dita antes do incio da
prxima fase. Particularmente, prevalece a segunda alternativa em situaes nas
quais o risco considerado muito alto, com impactos sobre a continuidade do
projeto.
Portanto, a concluso formal de uma fase no inclui a autorizao da fase
subseqente. As revises de final de fase so chamadas de sadas de fase ou
portes de fases (stage gates).
Sintetizando, percebe-se que, alm de diferenas em nomenclaturas e
atividades, os ciclos de vida apresentados pelos diversos autores, diferenciam-se
tambm quanto a sua abrangncia. Alguns autores apresentam ciclos de vida do
projeto, porm, outros expandem essa viso pela adio de fases relacionadas
operao do produto. Em outras palavras, uns preocupam-se com as fases e
atividades desde a concepo at o final da implantao (ou execuo do projeto e

entrega do produto para uso ou operao), enquanto outros enfatizam o ciclo de
vida do produto, da concepo at a retirada de circulao do mesmo.
O gerenciamento de um projeto de grande porte muito complexo,
dificultando a compreenso de todas as aes que precisam ser tomadas, para
planejar e executar com sucesso o projeto. Para se ter um perfeito entendimento
do significado de cada parte e da forma como ela se encaixa no cenrio do projeto,
torna-se necessria a diviso do projeto em partes. Este procedimento possibilita
um melhor entendimento das diversas partes do projeto, seus pacotes de trabalho,
seus fluxos lgicos de atividades, bem como das fases que ele percorrer em sua
evoluo, crescimento e declnio (Cleland, 1994).
Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 19), os projetos podem ser
divididos em fases, que so conhecidas coletivamente como o ciclo de vida do
projeto, para oferecer um melhor controle gerencial e possibilitar a ligao com as
operaes rotineiras da organizao executora.
Um projeto comea com uma idia incipiente que explorada para a
viabilidade tcnica e financeira no estgio de pr-viabilidade ou viabilidade. A
capacidade decidida, as localizaes so escolhidas, o financiamento
disponibilizado, o cronograma e oramento geral so acordados e a organizao
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preliminar configurada. No final desta fase, deve existir um ponto formal de

deciso prosseguir ou no.
A prxima fase a de engenharia, em que o trabalho organizacionalmente
e gerencialmente similares primeira fase, exceto por esta fase ser mais ampla e
detalhada. A definio tcnica de projetos expandida (embora em geral ainda em
um nvel razoavelmente estratgico); a programao, o oramento e o
financiamento so reavaliados, a estratgia de contratao definida; so obtidas
as licenas, e os sistemas de infraestrutura e logstica so definidos.
Na terceira fase - fabricao, construo e instalao (ou produo) - os
equipamentos so adquiridos, o trabalho civil iniciado, os equipamentos e as
instalaes so construdos e instalados.
Na quarta e ltima fase (comissionamento e partida) que sobrepe terceira
fase e envolve o planejamento de todas as atividades necessrias para a aceitao
e a operao do projeto.
2.1.2.
A importncia do planejamento em empreendimentos
No h como se falar de qualquer empreendimento, sem mencionar os

termos projeto e planejamento. Este constitui uma atividade fundamental a
qualquer empreendimento de engenharia, mas muitas vezes o termo projeto se
confunde com o planejamento, que uma etapa indispensvel.
O planejamento consiste em uma atividade que visa estabelecer,
antecipadamente, a metodologia e a programao, os recursos financeiros,
materiais e humanos, de maneira adequada para o estado futuro que se pretende
obter. O planejamento do projeto de extrema importncia, pois as decises
tomadas nas fases iniciais do projeto estabelecem a direo e a fora com que o
projeto progride, assim como as fronteiras dentro das quais o trabalho da equipe
do projeto deve ser conduzido.
Para Goldman (1986), o planejamento se constitui hoje em um dos
principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Para tal, conforme
ressalta Limmer (1997), o planejamento de um projeto deve ser realizado em nvel
estratgico e ttico para ser, posteriormente, desenvolvido em nvel operacional.
O planejamento elaborado na fase pr-executiva da obra ir derivar em
programao e controle, na fase executiva. De acordo com Limmer (1997, p.23):
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O planejamento e a programao de um projeto acarretam o seu controle,

pois este que permite avaliar a qualidade do que foi planejado e programado. O
planejamento e o controle so complementares entre si, sendo que um no faz
sentido sem o outro e podem ser considerados como atividades de racionalizao
vinculadas a uma situao de escassez de recursos e a melhor forma de utiliz-
los.
Ainda segundo Limmer (1997), o planejamento e o controle implicam um
processo decisrio contnuo, considerando-se que planejar decidir por
antecipao. O controle, por sua vez, tem por objetivo primordial conhecer e
corrigir os desvios que venham a ocorrer em relao ao planejado.
No modelo proposto pelo PMI (2004, p. 41), a equipe responsvel pelo
processo de planejamento define e refina os objetivos e planeja as aes
necessrias para alcanar os objetivos e o escopo para o qual o projeto foi
empreendido.
Ao definir o processo de planejamento, o PMI (2004) evidencia a

caracterstica de progressividade dos projetos, destacando em particular que o
grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e iteraes so
usados para planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido para a organizao.
No mbito dos processos de planejamento, desenvolve-se o plano de
gerenciamento do projeto, identificando-se e definindo-se o escopo, custos e o
detalhamento das atividades que sero executadas. medida que forem
descobertas novas informaes sobre o projeto, as dependncias, requisitos,
riscos, oportunidades, premissas e restries adicionais sero identificadas ou
resolvidas.
As mudanas significativas que venham a ocorrer durante o ciclo de vida do
projeto iro provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de
planejamento. Nesse sentido, no entender de Kerzner (2006, p. 398), existem
quatro razes bsicas para planejar os projetos:
eliminar ou reduzir as incertezas ;
melhorar a eficincia da operao;
obter uma melhor compreenso dos objetivos;
prover uma base para monitoramento e controle do trabalho.
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Para Kezsbom; Schilling e Edward (1989), independentemente dos esforos

da alta administrao e dos gerentes de projeto, o planejamento no perfeito e
algumas vezes os planos realmente falham. H vrias razes para que at mesmo
os esforos mais sistemticos no sejam bem sucedidos:
disponibilidade de tempo insuficiente para elaborao de uma estimativa
adequada;
ningum conhece, inicialmente, a necessidade de recursos ou os
requisitos gerais do projeto, se as pessoas qualificadas estaro
disponveis, apenas parte do tempo, ou simplesmente no estaro
disponveis quando necessrias;
as especificaes dos itens finais so nebulosas e os produtos do projeto

no so destacados nos acordos contratuais;
alta rotatividade da equipe do projeto e dispndio de pouca ateno para

as resolues da programao e dos conflitos de recursos.
Os problemas que todos os projetos tm em comum a alta probabilidade de

desvios no oramento, atrasos nas datas esperadas e comprometimento do escopo
do projeto. Observa-se a tendncia de sempre atribuir os desvios incerteza,
considerando-se que esta a causa principal para a maioria dos problemas que
ocorrem em projetos. As pessoas no ignoram a incerteza e colocam uma grande
margem de segurana no seu planejamento, elaborando suas estimativas
realistas de acordo com as piores experincias anteriores. Normalmente no
informam quanto de margem de segurana colocam em cada atividade (Goldratt,
1998).
Leach (2000) destaca que a taxa de falha dos projetos alarmante. As
avaliaes mostram que aproximadamente 30% dos projetos so cancelados antes
de seus trminos, desperdiando-se recursos e o esforo despendido na sua
realizao.
Normalmente, os projetos que conseguem sobreviver no conseguem
entregar todo o escopo inicialmente acordado e/ou no cumprem os objetivos do
projeto: prazo, custo e qualidade.
Por meio da anlise de diversos projetos, Goldratt (1998) observou que os
pssimos desempenhos dos projetos no so decorrentes de excessos no
oramento, mas, principalmente, de atrasos na concluso do projeto. As empresas,
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preocupadas em reduzir um pouco do oramento, escolhem, por exemplo,

fornecedores mais baratos em detrimento dos mais confiveis e acabam
prejudicando o desempenho total do projeto.
Segundo Leach (2000, p. 15), as pessoas normalmente atribuem os fracassos
dos projetos a diversas causas. Dentre elas, podem ser citadas:
o cliente, por no estabelecer os requisitos;
o departamento comercial, por estabelecer requisitos impossveis, de
prazo e custo;
a pela falta de motivao e habilidade da equipe do projeto ou a
quantidade insuficiente de membros na equipe.
Para o sucesso de um projeto necessrio que sejam apresentados os
processos que a equipe do projeto deve considerar durante o processo de
planejamento para decidir se eles precisam ser realizados e, se necessrio, por
quem.
O PMI evidencia a importncia do comprometimento dos diversos

interessados para com o planejamento, salientando que durante o planejamento do
projeto, a equipe do projeto deve envolver todos os interessados apropriados, dependendo
da influncia deles no projeto e em seus resultados. Os principais interessados devem ser
envolvidos no planejamento do projeto, pois eles possuem habilidades e conhecimentos
que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano do projeto e em quaisquer
planos auxiliares. A equipe do projeto deve criar um ambiente, no qual as partes
interessadas possam contribuir adequadamente (PMI, 2004, p. 46).
Em sntese, analisando-se as definies e argumentos aqui apresentados,
pode-se constatar de imediato que existem diversas vises sobre o que e por que
se deve planejar um projeto. Ao se aprofundar um pouco mais, pode-se concluir
que todos reconhecem que o planejamento um processo fundamental para o
sucesso de um projeto e que ele deve ser iniciado o mais cedo possvel.
2.1.3.
Caracterizao das principais fases de um projeto
Apresentam-se, a seguir, as principais fases de um projeto de engenharia que

sero objeto de anlise no estudo de caso da presente dissertao. Como j
mencionado, existem diferenas em relao s atribuies em cada fase, porm as
diferenas concentram-se mais em estruturas de formato do que em conceitos
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propriamente ditos. Esse fato ser evidenciado empiricamente no decorrer desta

pesquisia, particularmente na etapa do estudo de caso.
2.1.3.1.
Estudo de viabilidade
O estudo de viabilidade tem o objetivo de identificar necessidades, estimar

recursos e escolher a melhor alternativa para o atendimento dos anseios da
sociedade local. Passar para as demais fases de um projeto sem a sinalizao
positiva da viabilidade do empreendimento obtida na etapa preliminar pode
resultar no desperdcio de recursos pela impossibilidade de execuo da obra, por
dificuldades em sua concluso ou efetiva futura utilizao.
Gehbauer (2002) descreve que o estudo de viabilidade do empreendimento
a comparao entre a estimativa de custo do mesmo e os rendimentos que se
esperam obter por meio da sua comercializao. Ele compreende todo
planejamento tcnico bsico necessrio, desde a idia inicial, at a elaborao do
anteprojeto.
Para empresas de incorporao e construo, durante o estudo de
viabilidade do empreendimento que fatores como localizao, capital e concepo
do produto so combinados, de tal forma que se obtenha uma incorporao bem
sucedida.
Visto que grande a quantidade de fatores que intervm no processo e que
longo o perodo que decorre entre o momento da deciso e a concluso do
empreendimento, torna-se necessrio analisar objetivamente a viabilidade
econmica e financeira do mesmo, empregando as tcnicas gerais de engenharia
econmica, acrescidas de todas as informaes relativas ao mercado.
No Brasil, o Tribunal de Contas da Unio destaca na sua Cartilha de Obras
Pblicas - Edio de 2009 que, na fase preliminar ao empreendimento devem ser
considerados o programa de necessidades, o estudo de viabilidade e o anteprojeto.
Antes de iniciar o empreendimento, o rgo deve levantar suas principais
necessidades, definindo o universo de aes e empreendimentos que devero ser
relacionados para estudos de viabilidade. Esse o programa de necessidades.
Em seguida, necessrio que a Administrao estabelea as caractersticas
bsicas de cada empreendimento, tais como: (i) fim a que se destina; (ii) futuros
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usurios; (iii) dimenses; (iv) padro de acabamento pretendido; e (v)

equipamentos e mobilirios a serem utilizados, entre outros aspectos.
Deve-se considerar tambm a rea de influncia de cada empreendimento,
levando-se em conta a populao e a regio a serem beneficiadas. Do mesmo
modo, precisam ser observadas as restries legais e sociais relacionadas com o
empreendimento em questo.
Os estudos de viabilidade objetivam eleger o empreendimento que melhor
responda ao programa de necessidades, sob os aspectos tcnico, ambiental e
socioeconmico. No aspecto tcnico, devem ser avaliadas as alternativas para a
implantao do projeto.
A avaliao ambiental envolve o exame preliminar do impacto ambiental do
empreendimento, de forma a promover a perfeita adequao da obra com o meio
ambiente. A anlise socioeconmica, por sua vez, inclui o exame das melhorias e
possveis malefcios advindos da implantao da obra.
Durante esta etapa, deve ser promovida a avaliao expedita do custo de

cada possvel alternativa. Uma das maneiras para isso multiplicar o custo por
metro quadrado, obtido em revistas especializadas em funo do tipo de obra, pela
estimativa da rea equivalente de construo. Obtm-se, assim, uma ordem de
grandeza do oramento referente a cada empreendimento, para se estimar a
dotao oramentria necessria. Nessa etapa, ainda no possvel a definio
precisa dos custos envolvidos na realizao da obra, mas preciso obter uma
noo adequada dos valores envolvidos, que fundamental para priorizar as
propostas.
Em seguida, deve-se verificar a relao custo/benefcio de cada obra,
levando-se em considerao a compatibilidade entre os recursos disponveis e as
necessidades da populao do municpio. Concludos os estudos e selecionada a
alternativa, deve-se preparar relatrio com a descrio e avaliao da opo
selecionada, suas caractersticas principais, os critrios, ndices e parmetros
empregados na sua definio, demandas que sero atendidas com a execuo, e
pr-dimensionamento dos elementos, isto , estimativa do tamanho de seus
componentes.
Aps a escolha do empreendimento a ser realizado, pode ser necessria a
elaborao de um anteprojeto, que no se confunde com o projeto bsico da
licitao. O anteprojeto deve ser elaborado no caso de obras de maior porte e
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consiste na representao tcnica da opo aprovada na etapa anterior. Deve

apresentar os principais elementos plantas baixas, cortes e fachadas de
arquitetura, da estrutura e das instalaes em geral do empreendimento, alm de
determinar o padro de acabamento e o custo mdio.
O anteprojeto no suficiente para licitar, pois ele no possui elementos
para a perfeita caracterizao da obra, pela ausncia de alguns estudos que
somente sero conduzidos nas prximas fases. Ele apenas possibilita melhor
definio e conhecimento do empreendimento, bem como o estabelecimento das
diretrizes a serem seguidas quando da contratao do projeto bsico.
2.1.3.2.
Projeto bsico ou pr-executivo
No Brasil, o projeto bsico, que tambm comumente chamado de pr-

executivo, regulamentado pela Resoluo n 361/91 do CONFEA (Conselho
Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia). A partir da publicao do
Estatuto das Licitaes - Lei n 8.666/93 passou-se a definir o conceito e as

caractersticas de um projeto bsico. A seguir, a ttulo de ilustrao, seguem os
trechos mais relevantes da Resoluo n 361/91.
No que concerne ao projeto bsico, o Tribunal de Contas da Unio (2009),
destaca que este o elemento mais importante para realizao de uma obra
pblica e enfatiza os seguintes pontos:
o projeto bsico o elemento mais importante na execuo de uma obra.
Falhas em sua definio ou constituio podem dificultar a obteno do
resultado almejado pela administrao;
o projeto bsico deve ser elaborado anteriormente licitao e receber a
aprovao formal da autoridade competente. Ele deve abranger toda a
obra e possuir os possuir os elementos necessrios e suficientes para
definir e caracterizar objeto a ser contratado;
ter nvel de preciso adequado;
ser elaborado com base nos estudos tcnicos preliminares que assegurem
a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do
empreendimento;
possibilitar a avaliao do custo da obra e a definio dos mtodos
executivos e do prazo de execuo.
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O Estatuto das Licitaes determina, ainda, que o projeto bsico deve conter
entre outros aspectos:
a identificao clara de todos os elementos constitutivos do
empreendimento;
as solues tcnicas globais e localizadas;
a identificao e especificaes de todos os servios, materiais e
equipamentos a incorporar obra;
oramento detalhado do custo global da obra, fundamentado em

quantitativos de servios e fornecimentos propriamente avaliados.
importante lembrar que a inconsistncia ou inexistncia dos elementos que
devem compor o projeto bsico poder ocasionar problemas futuros de
significativa magnitude, tais como:
falta de efetividade ou alta relao custo/benefcio do empreendimento,
devido inexistncia de estudo de viabilidade adequado;
alteraes de especificaes tcnicas, em razo da falta de estudos

geotcnicos ou ambientais adequados;
utilizao de materiais inadequados, por deficincias das especificaes;
alteraes contratuais em funo da insuficincia ou inadequao das
plantas e especificaes tcnicas, envolvendo negociao de preos.
Dadas as diferenas entre o projeto bsico e o que ser efetivamente
executado, os problemas apontados acima podem acabar por frustrar o
procedimento de contratao e levar responsabilizao daqueles que aprovaram
o projeto bsico que se mostrou inadequado.
2.1.3.3.
Projeto de pr-detalhamento
A fase de pr-detalhamento comumente chamada de Front-End
Engineering Design (FEED). Essa fase constitui uma das etapas mais importantes
para a estimativa de custos de um projeto. Ela acontece aps a etapa de projeto
bsico e inicia, geralmente, com uma anlise de consistncia, que funciona como
ferramenta para entendimento e eliminao de dvidas do projeto bsico.
Prossegue com um levantamento de quantitativos de materiais que serviro de
base para que a empresa contratante possa visualizar a viabilidade do
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empreendimento e tomar decises em tempo para contornar problemas que sejam

identificados antes que a prxima fase do projeto (detalhamento) se inicie.
Essa fase uma etapa crtica no gerenciamento de projeto de capital, por
estruturar e sistematizar as fases de desenvolvimento do projeto como um todo.
Nela, estabelecem-se os critrios para execuo de cada etapa e utilizam-se as
melhores prticas de gesto, propiciando a potencializao de pontos fortes e a
identificao de pontos crticos que podero impactar negativamente o bom
andamento do projeto. A fase FEED permite ainda que a companhia estabelea
uma definio detalhada do escopo do projeto, aliando-o plenamente ao objetivo
do negcio, alm de ajudar a avaliar a maturidade de um projeto com base em sua
fase de desenvolvimento.
tipicamente aplicvel a projetos industriais ou comerciais de alto custo de
investimento e de longo ciclo de vida. O produto deste processo um pacote de
dados e de projetos bsicos que do suporte aos documentos referentes ao projeto
detalhado, antes da implantao, facilitando a concepo, desenho e a construo,

com reduo significativa de custos, incremento da eficincia operacional,
cumprimento do prazo.
Aplica-se na fase FEED o incremento de pequenos intervalos de tempo e de
pequenos valores nos custos em etapas iniciais. Esses incrementos so bastantes
menores, se comparados aos custos, grau de esforo e tempo que devero ser
requeridos ao se fazerem mudanas em etapas finais de um projeto. Utiliza-se de
marcos de acompanhamento com vrios portes formais de aprovao que
correspondem aos estgios de desenvolvimento, que apresentam objetivos claros e
bem definidos para cada ciclo de vida do projeto.
No campo industrial, uma prtica comumente adotada consiste em dividir as
atividades relativas fase FEED em trs estgios denominados portes de
aprovao e que so denominados FEED 1/FEED 2/FEED 3. Para alguns
segmentos, entretanto, pode-se chegar a at oito portes. Para todas as etapas
desses estgios, definem-se aes especficas e para os portes (stage gates) os
respectivos critrios de aprovao para passagem de uma fase para outra. A Figura
2.1 apresenta os principais critrios de aprovao dos portes FEED 1 a FEED 3,
nos caso de projetos que passam por trs portes na fase FEED.
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FEED 1 FEED 2 FEED 3

Visualizao Conceituao Definio
Planejamento preliminar Plano de execuo do

Objetivos de negcio
alinhados com o Programao da projeto
empreendimento implantao Declarao do escopo
Lay-out preliminar definido do projeto
Definio da tecnologia
Portfolio definido Estimativa de custo
Oportunidades e cenrios
identificados Estimativa de custo Engenharia bsica
preliminar Propostas comerciais dos
Estimativa preliminar de
Projeto de equipamentos equipamentos
investimento
preliminar Especificao dos principais
Classificao dos riscos equipamentos
e grau de esforo Plano de contratao
Modelagem tridimensional
(3D) preliminar
Lista de equipamentos
eltricos
Lista de tubulaes
Lista de instrumentos
Figura 2.1 - Critrios de aprovao nos portes da fase FEED

Fonte: Rutkowski, 2009.
De acordo com Rutkowski (2009), nove questes crticas podem influenciar

positivamente o alinhamento do projeto, desde o incio da fase FEED.

Apresentam-se as questes por ordem de importncia:
as partes interessadas devem estar adequadamente representadas na equipe do
projeto, incluindo-se representantes das seguintes reas: gesto de negcios,
operaes, construo, manuteno, mercado, para que se tenha um
planejamento adequado e abrangente, obtendo-se os melhores resultados;
a liderana do projeto deve ser eficaz e responsvel, tecnicamente eficiente e
conhecedora pleno da fase FEED, pois ir influenciar positivamente os
membros da equipe. As prioridades e decises sobre custos, cronograma,
requisitos de qualidade dos servios e recursos necessrios devem ser claros,
pois iro balizar todas as atividades dos membros da equipe no decorrer da
fase FEED. A identificao prvia dessas prioridades economiza tempo e
reduz custos;
a comunicao no mbito da equipe e com as partes interessadas deve ser
clara, transparente e eficaz. Barreiras devem ser quebradas e tecnologias de
informao e comunicao avanadas devem ser utilizadas. A realizao de
reunies presenciais ou no, boletins informativos, correio eletrnico, vdeo
conferncias so prticas aconselhveis para a melhoria da comunicao da
equipe;
45
reunies com a equipe so oportunas e produtivas. A liderana da equipe deve

provocar reunies freqentes e objetivas, visando informar a equipe e receber
contribuies de todos os membros da equipe. Deve-se assegurar a utilizao
de boas prticas para a reunio, com horrios definidos, uma agenda de
desenvolvimento, papis bem definidos e uma avaliao final, com base na
complexidade do projeto;
a liderana deve promover uma interao entre os membros, buscando uma
maior sinergia, confiana, valores partilhados e honestidade no fornecimento
de informaes e resultados;
a fase FEED inclui um financiamento suficiente e com alcance para se atingir
os objetivos. necessria uma ampla programao que inclui a definio dos
papis e responsabilidades de cada membro, oramento, cronograma e
objetivos;
um sistema de recompensa e reconhecimento deve ser projetado para
promover a realizao dos objetivos do projeto, tanto para os membros, quanto

para terceiros.
a equipe de trabalho e de construo devem estar alinhadas como objetivo do
projeto, apesar de serem formadas por indivduos de diferentes grupos
funcionais. Devero ser capazes de trabalharem juntos como uma equipe
coesa;
as ferramentas de planejamento (por exemplo: listas de verificao,
simulaes, diagramas de fluxo) devem ser efetivamente utilizadas por toda a
equipe no desenvolvimento e gerenciamento do projeto, buscando-se uma
organizao eficiente, o cumprimento dos objetivos e do cronograma.
Mantendo-se as estimativas de custo e definido-se bem os processos de
trabalho, presume-se que ocorrer alinhamento durante as vrias etapas da fase
FEED.
2.1.3.4.
Projeto executivo
Segundo Dias (2003, p. 43), os projetos executivos so aqueles que: a partir

da interface entre projetos complementares e o projeto arquitetnico, gera-se um
documento nico, com todas as informaes necessrias execuo da obra.
Outro fator importante relativo a este tipo de projeto refere-se compatibilizao
46
dos diversos projetos, por meio da qual identificam-se e eliminam-se eventuais

interferncias indesejveis entre os mesmos.
Conforme a definio do Instituto de Engenharia de So Paulo (1993, p.12),
o projeto executivo pode ser definido como abaixo:
o projeto executivo (ou projeto detalhado, ou ainda detalhamento) se
destina concepo e definio final do conjunto de informaes tcnicas para
realizao da obra, incluindo quantitativos de materiais, especificaes tcnicas e
de servios e quando previsto no contrato, o memorial de clculo completo.
Segundo a Lei Brasileira 8.666 de 21 de junho de 1993, Art. 6.. IX, X, o
projeto executivo :
"o conjunto dos elementos necessrios e suficientes execuo completa da
obra, de acordo com as normas pertinentes da Associao Brasileira de Normas
Tcnicas ABNT".
A norma NBR 13531 95 da ABNT, que trata da elaborao de projetos de
edificaes, define o projeto para execuo (executivo) como:

etapa destinada concepo e representao final das informaes
tcnicas da edificao e de seus elementos, instalaes e componentes, completas,
definitivas, necessrias e suficientes licitao (contratao) e execuo dos
servios de obra correspondentes.
O Manual de Obras Pblicas Edificaes, editado em 1997, pela Secretaria
de Estado da Administrao e Patrimnio Ministrio do Planejamento, define o
projeto executivo de forma mais ampla, como segue:
" o conjunto de informaes tcnicas necessrias e suficientes para a
realizao do empreendimento, contendo de forma clara, precisa e completa todas
as indicaes e detalhes construtivos para a perfeita instalao, montagem e
execuo dos servios e obras objeto do contrato.
Em sntese, o projeto executivo dever apresentar todos os elementos
necessrios realizao do empreendimento, detalhando todas as interfaces dos
sistemas e seus componentes. Alm dos desenhos que representem todos os
detalhes construtivos elaborados com base no Projeto Bsico aprovado, o projeto
executivo ser constitudo por um relatrio tcnico, contendo a reviso e
complementao do memorial descritivo e do memorial de clculo apresentados
naquela etapa de desenvolvimento do projeto. O projeto executivo conter ainda a
reviso do oramento detalhado da execuo dos servios e obras, elaborado na
47
etapa anterior, fundamentada no detalhamento e nos eventuais ajustes realizados

no projeto bsico.
Nesta seo, buscou-se dar uma viso geral sobre o que um projeto e seu
ciclo de vida e respectivas fases, ressaltando-se a importncia das fases
preliminares para o desenvolvimento de um empreendimento bem sucedido. Na
prxima seo, busca-se complementar essa viso com uma descrio didtica das
modalidades de contrato, situando-se a modalidade de contrato EPC em um
contexto mais amplo de anlise.
2.2.
Modalidades de contrato
Aps a deciso do empreendedor de iniciar a implantao de um projeto, o

ponto de partida passa a ser os contratos. nesse momento que definida a
melhor forma de contratao, baseada nas suas expectativas, disponibilidade de
fluxo de caixa, financiamentos, forma de pagamentos e entrega do

empreendimento.
Diferentes tipos de contratos so mais ou menos adequados para diferentes
tipos de compras. O tipo de contrato usado e os termos e condies especficos do
contrato definem o grau de risco que est sendo assumido pelo comprador e pelo
fornecedor.
Segundo o PMI (2004), geralmente os contratos podem ser classificados em
trs grandes categorias:
contratos de preo fixo ou preo global: esta categoria de contrato
envolve um preo total fixo para um produto bem definido. Os contratos
de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que objetivos
selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos
ou superados. A forma mais simples de um contrato de preo fixo um
pedido de compra de um item especificado a ser fornecido at uma data
especificada por um preo especificado;
contratos de custos reembolsveis: esta categoria de contrato
compreende o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos
reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente
representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente so classificados
como custos diretos ou indiretos. Custos diretos so custos incorridos
48
para o benefcio exclusivo do projeto. Custos indiretos, tambm

chamados de overhead, custos gerais ou custos administrativos, so os
custos alocados para o projeto pela equipe do projeto como um custo de
realizao do negcio;
contratos por tempo e material (T&M): os contratos T&M so um tipo
hbrido de acordo contratual que contm aspectos dos acordos de custos
reembolsveis e de preo fixo. Esses tipos de contratos se assemelham
aos acordos de custos reembolsveis por serem modificveis. O valor
total do acordo e a quantidade exata de itens a serem fornecidos no so
definidos pelo comprador no momento do fechamento do contrato.
Dessa forma, os contratos T&M podem ter o seu valor aumentado como
se fossem acordos de custos reembolsveis. Por outro lado, os acordos
T&M podem tambm ser semelhantes a acordos de preo fixo. Por
exemplo, os valores unitrios podem ser preestabelecidos pelo
comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os

valores de servios profissionais para uma categoria de recursos
especfica.
Muitas so as modalidades utilizadas para contratao de empreendimentos
de grande porte. Nesta dissertao, descrevem-se as seis principais, visando situar
dentre elas a modalidade epcista. As modalidades aqui abordadas so: (i) Design-
Bid-Build (DBB); (ii) Design-Build (DB); (iii) Engineer-at-Risk (EAR); (iv)
Design-Build-Operate (DBO); (v) Build-Owner-Operate-Transfer (BOOT); e (vi)
Engineer-Procurement Construct (EPC). Como comentado no Captulo 1, o foco
do estudo de caso a ser desenvolvido no mbito desta pesquisa refere-se
modalidade EPC.
2.2.1.
Design-Bid-Build (DBB)
De acordo com Beck (2002), nesta modalidade de contrato, aloca-se ao

proprietrio o risco maior do empreendimento, alm de assumir a
responsabilidade de comissionar a planta, fazer o start-up e conduzir a operao.
O proprietrio assume o gerenciamento integral, e contrata, separadamente, os
servios de engenharia, equipamentos e materiais e a construo. O projetista e a
construtora no agem de maneira integrada, assim como aps a operao.
49
O benefcio maior dos contratos DBB que o projeto comea a partir de um

relatrio de viabilidade, um levantamento de custo (oramento) e projeto bsico;
segue-se o projeto executivo, onde ficam definidos os custos e benefcios do
projeto.
o caso tpico das obras licitadas pelos rgos governamentais, tanto
federal, estaduais ou municipais, conforme Lei 8.666, cujo vencedor aquele de
menor preo.
As preocupaes destes contratos so vrias, podendo citar o tempo de
implantao do empreendimento, a qualificao por menor preo, pois pode
comprometer a qualidade e, devido o menor custo, h prejuzo no uso de novas
tecnologias nos projetos.
2.2.2.
Design-Build (DB)
Nesta modalidade, so contratados o projeto e a sua construo. Ele pode ser

dividido em dois tipos, sendo que no primeiro tipo o contratante se baseia na

experincia e qualificao do contratado, enquanto que no segundo tipo, se baseia
na combinao de qualificao e preo. Cabe ao contratado agregar uma empresa
de construo e outra projetista, formando um conjunto nico, porm, o contrato
ser somente com o DB.
Cabe ao proprietrio do empreendimento definir o projeto bsico, ficando
para o contratado o desenvolvimento do projeto executivo e a construo.
Normalmente o critrio de pagamento por preo global, garantido por
seguro de risco e fiana bancria. O dono do empreendimento pode utilizar uma
equipe pequena para fiscalizar o andamento da obra e aprovar os pagamentos. Os
benefcios da modalidade DB que a responsabilidade perante o contratante de
apenas um agente, o que reduz em muito disputas e reivindicaes.
Alm disso, face o projeto e a construo estar sob um mesmo
gerenciamento, reduz atritos e quase sempre resulta em economia de tempo,
reduzindo o cronograma, resultando em ganho para o contratante e bnus para o
contratado. As preocupaes maiores so, alm da qualidade, a questo do seguro
garantia, pois h riscos tanto do contratante como do contratado. H a necessidade
de obteno de licenas para implantao do empreendimento, sendo esta uma
responsabilidade do contratado. Uma alternativa para esta preocupao o
50
contratante trazer para si esta responsabilidade. Outra desvantagem sacrificar o

projeto em funo da reduo de custos.
2.2.3.
Engineer-at-Risk (EAR)
A modalidade EAR uma variao da modalidade DB. Neste caso, o risco

quase que totalmente assumido pelo contratante. Estruturalmente, o contrato tipo
EAR semelhante ao DB e a sua contratao resultado de uma combinao de
qualificaes, onde o preo apresentado de total responsabilidade (riscos) do
contratante. Cabe ao proprietrio definir os critrios do projeto, antes de contratar
o EAR. As condies comerciais estipulam programas de garantias globais por
parte do contratante EAR.
As vantagens dos contratos EAR que os projetos tm definidos, com

antecedncia - projeto bsico, os critrios bsicos do empreendimento. Outra
vantagem que esse tipo de contrato oferece os benefcios de um contrato tipo
DB, associado ao fato de assumir os riscos do negcio.
2.2.4.
Design-Build-Operate (DBO)
Neste caso, o proprietrio contrata o projeto, a construo e a operao.

Cabe ao contratado a responsabilidade total sobre o projeto, construo,
comissionamento, testes de aceitao e operao do empreendimento no longo
prazo.
O contrato tipo DBO tipicamente baseado na liberao dos recursos
financeiros pelo proprietrio ao contratado, que se responsabiliza por todas as
etapas da obra. Geralmente cabe a um dos participantes do consrcio, honrar
financeiramente as garantias do empreendimento.
A garantia de desempenho um contrato entre o proprietrio do
empreendimento e o fiador do projeto, normalmente um dos consorciados. Vrios
so os benefcios do DBO, iniciando pelo fato de ser ter um nico responsvel
pelo projeto, construo e operao. Por ser um nico responsvel, este pode atuar
reduzindo custos e prazos; h permisso ou liberao da projetista e do construtor
na busca de novas tecnologias; possibilidade de desenvolvimento paralelo do
projeto e construo, com isto reduzindo os prazos e maior facilidade de obter
com antecedncia o custo real do projeto.
51
As preocupaes em relao a essa modalidade podem ser assim resumidas:

(i) o proprietrio do projeto perde o controle dos detalhes da construo, dos
prazos e do planejamento da operao; (ii) as propostas, pela sua complexidade,
apresentam valores elevados, quer dizer, altos custos e (iii) o proprietrio
permanece longe do que est ocorrendo no dia-a-dia da operao do projeto.
2.2.5.
Builder-Owner-Operate-Transfer (BOOT)
Nesta modalidade, ao vencer uma licitao, a empresa projeta, constri,

opera e vende ao agente um certo produto, por uma tarifa e prazo definidos. Nos
projetos do tipo BOOT, os contratados so geralmente pr-qualificados e a
seleo final feita pelo preo e ou tarifa oferecida.
O modelo BOOT semelhante ao DBO, sendo que as principais diferenas
so que no BOOT o vendedor financia o projeto, baseado no mecanismo take-or-
pay, ou seja, se paga pelo contrato, tenha ou no utilizado todo o produto
contratado. um pacote de risco. O maior benefcio que os riscos ficam com o

vendedor do BOOT.
As preocupaes com contratos desta modalidade incluem a reduo da
fiscalizao do proprietrio nos detalhes do empreendimento, os altos custos das
propostas podem limitar o nmero de participantes e, finalizando, exigncias de
padres elevados de operao e manuteno, visando proteger ao mximo a vida
til do empreendimento.
2.2.6.
Engineering, Procurement, Construction (EPC)
Para a execuo de um empreendimento o cliente idealizador do projeto

geralmente realiza a contratao de uma ou mais empresas que iro planejar,
projetar e executar as tarefas necessrias para concluso do projeto. No mercado
so aplicadas vrias modalidades de contratao, diferindo entre si principalmente
pelo risco que cada uma das partes assume (contratante e contratada).
H um somatrio de informaes quando nos referimos a um projeto tendo
como modalidade de contratao Engineering, Procurement, Construction (EPC).
Na prtica, ao se referir a essa modalidade de contrato, significa informar que a
rea de aplicao ou de negcios a rea de engenharia e construo e que o
contratado tem a responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto do
52
contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou seja, entregar a chave na mo

(turnkey) do contratante que, por sua vez, ter que pagar ao contratado um
montante j previamente definido (preo fixo ou preo global).
Segundo Wade (2005), para a Fdration Internationale des Ingnieurs-
Conseils a (FIDIC) que define e publica padres para contratos do setor de
engenharia e construo, os projetos regidos por contratos EPC Turnkey tm as
seguintes caractersticas:
a responsabilidade pelo design fica somente com a contratada;
o contratante prove os requisitos segundo os quais a contratada projeta;
a contratada realiza todo processo de Engineering, Procurement,
Construction (EPC)), provendo as instalaes plenamente equipadas e
prontas para operao (turnkey);
o contrato do tipo preo global.
Para eles, o projeto de construo segundo um contrato EPC apenas uma
parte de um complicado empreendimento comercial, no qual a durao e o custo

so elementos crticos para os financiadores. Portanto, erros (financeiros, dentre
outros riscos) podem impactar o resultado esperado. Por outro lado, a contratada
ao assumir a responsabilidade por uma ampla gama de riscos demandar a
contrapartida equivalente e que pode impactar a prpria viabilidade do projeto.
Segundo Fontoura (2006), alm da abrangncia EPC completa, definida
pelo FIDIC, a abrangncia do objeto dos contratos na construo pesada pode
variar. A ttulo de ilustrao, citam-se duas situaes:
apenas a parte de construo contratada: nesse caso o contrato
contemplaria simplesmente a parte de construo civil e de montagem de
componentes eletromecnicos. Os servios de elaborao do projeto
bsico e/ou executivo e servios correlatos, tais como sondagens, ensaios
e testes de laboratrio, assim como o fornecimento dos componentes
eletromecnicos, ficariam sob a responsabilidade da contratante;
as partes de engenharia e construo (tambm chamadas de Design
and Build - DB) so contratadas: nesse caso, alm dos servios de
elaborao dos projetos bsico e executivo, da construo civil e da
montagem eletromecnica, a parte contratada tambm seria responsvel
pelo anteprojeto de engenharia. O fornecimento dos componentes ficaria
sob a responsabilidade da parte contratante.
53
A Figura 2.2. apresenta esquematicamente as responsabilidades da

contratante e da contratada em empreendimentos, cujos contratos so da
modalidade EPC.
Para Haddad (2007), os contratos EPC na indstria brasileira correspondem
s fases de projeto, aquisio de materiais e equipamentos e construo e
montagem. Nesse caso, a contratante se responsabiliza pelo projeto bsico. Em
seguida, a responsabilidade passada para a contratada que realiza o projeto
detalhado, a aquisio dos materiais, a construo e montagem e o
comissionamento. A contratante reassume a total responsabilidade, a partir da fase
de operao assistida.
Responsabilidades Responsabilidades
da contratante da contratada
Projeto detalhado Aquisio de

Construo e
Projeto bsico (Fases FEED e equipamentos e

montagem (C&M)
executiva) materiais
Operao
Comissionamento Operao
assistida
Figura 2.2 - Responsabilidades da contratante e da contratada em regime EPC

Fonte: Haddad (2007).
Conforme j abordadas em sees anteriores, em decorrncia da

complexidade dos grandes empreendimentos e de suas caractersticas peculiares,
desejvel que o maior nmero possvel de situaes estejam previstas nos
contratos EPC. Nessa perspectiva, definem-se, a seguir, os principais itens de
projeto que devem ser contemplados: (i) escopo das obras; (ii) garantias e
aceitao; (iii) preo contratual, pagamentos e multas; (iv) prazo de concluso; (v)
ordens de modificaes; (vi) seguros; (vii) acompanhamento; (viii) controle de
qualidade; e (ix) garantia da qualidade. Apresentam-se, a seguir, descries
sucintas de cada um dos itens mencionados.
54
2.2.6.1.
Escopo das obras
O escopo das obras deve consistir da execuo integral do projeto,

engenharia, fornecimento de equipamentos, obteno das autorizaes de
responsabilidade da contratada, de permisses e autorizao, transporte,
construo, garantia de qualidade, comissionamento e reparo de todos os itens
permanentes do projeto, necessrios para entregar contratante, em condies
perfeitas, acabadas e plenamente funcionais, conforme previsto em contrato.
As obras tambm devem incluir a elaborao dos desenhos; a execuo das
obras civis principais e secundrias; o fornecimento, transporte e montagem de
equipamentos; o fornecimento de manuais de treinamento e de operao e
manuteno.
Na execuo das obras devero ser observadas as leis, autorizaes,
regulamentao do sistema, a boa prtica de engenharia e construo e a
documentao tcnica.
2.2.6.2.
Garantias e aceitao
A contratada responsvel pelo projeto, desde sua implantao at a data da

aceitao provisria do projeto. A responsabilidade pela implantao do projeto
inclui o cuidado, controle, custdia e o risco por perda ou danos. A contratada
dever apresentar garantias para assegurar o devido e pontual cumprimento de
todas as suas obrigaes conforme o contrato EPC. Os incios das garantias
normalmente passam a vigorar a partir da aceitao provisria do projeto.
A aceitao provisria dever ser emitida a partir da aceitao dos resultados
dos testes de confiabilidade e desempenho, alm do cumprimento de outras
exigncias necessrias concluso do projeto, incluindo o cumprimento das
questes ambientais e o fornecimento dos projetos como construdo (as built) e
dos manuais de operao e manuteno, bem como a concluso dos treinamentos
de operao e manuteno aos operadores da planta.
Quando a aceitao provisria no for emitida dentro do prazo previsto, a
contratada dever realizar os reparos ou modificaes necessrias e realizar novos
testes na planta at a obteno dos ndices de desempenho desejveis.
55
A aceitao final do projeto dever ocorrer quando a planta operar durante

um perodo suficientemente longo, conforme acordado pelas partes, na
disponibilidade desejvel do projeto. Penalidades por atraso na obteno da
aceitao provisria do projeto tambm devero ser consideradas no contrato.
O contrato EPC dever prever clusulas referentes apresentao de
garantias (carta de fiana bancria, seguro garantia, etc) dos riscos tecnolgicos e
de concluso da construo, por parte da contratada. O valor destas garantias ser
um percentual sob o preo contratual total. A razo destas garantias a de cobrir
as penalidades previstas em contrato caso os fornecedores no as paguem,
devendo perdurar ao longo da construo do empreendimento e permanecer
vigentes at a aceitao final do projeto. O Contrato EPC poder prever outras
garantias adicionais.
2.2.6.3.
Preo contratual, pagamentos e multas
O preo contratual nada mais do que a contrapartida da execuo perfeita

das obras, por parte da contratada, de todas as suas obrigaes previstas no
contrato. No preo estaro includos todos os custos diretos e indiretos da
contratada, relativos execuo das obras, incluindo impostos, contribuies,
encargos estaduais, federais e municipais, nacionais, estrangeiros, todos os custos
de mo-de-obra, de transporte de materiais e de pessoal, de seguros, encargos
trabalhistas, sociais e previdencirios em geral da contratada e das subcontratadas.
Enfim, o preo estipulado no contrato deve englobar de fato todos os custos
decorrentes para a execuo do projeto. Ele fixo, porm deve ser prevista
clusula de reajuste ou de ajuste, face o longo tempo de durao da implantao,
bem como prever situaes de alterao da legislao brasileira.
A forma de pagamento contratada dever ser minuciosamente detalhada no
contrato, considerando o longo tempo de durao da obra. Os principais eventos
que ocorrem durante a execuo das obras tambm podem ser contemplados como
marcos para faturamento. Clusulas de penalidade pelo inadimplemento, perdas e
danos e multas devem estar previstas no contrato, assim como a aplicabilidade
delas.
56
2.2.6.4.
Prazo de concluso
Emitida a ordem de incio das obras, a contratada dever dar seguimento s

atividades conforme um cronograma de execuo, de modo que as obras sejam
concludas dentro do prazo estipulado no contrato.
O contrato dever prever clusulas referentes ao atraso da concluso das
obras e da prorrogao do prazo da concluso, em decorrncia de fatos como
motivo de fora maior, ordem judicial, violaes, alteraes de leis, entre outros
fatos que podem ocorrem independentemente das vontades das partes.
2.2.6.5.
Ordens de modificao
Quaisque modificaes nos critrios do projeto, nas especificaes, nos

desenhos, no aumento ou reduo de quantidades de itens, omisses de obras,
alterao da qualidade das obras ou dos equipamentos, fornecimento de servios
ou materiais adicionais, entre outras alteraes, devero ser contempladas no

Contrato EPC.
Devido ao grande porte do projeto e tambm seu longo tempo de
implantao, comum ocorrerem modificaes no projeto. A necessidade em
acompanhar a evoluo tecnolgica tambm um motivo que culmina na
alterao do projeto.
2.2.6.6.
Seguros
Tambm em decorrncia das caractersticas do projeto, a contratada dever

prever clusulas de seguros de responsabilidade civil, tanto para veculos,
equipamentos, pessoas, transportes, danos a terceiros, todos os riscos de
construo (all risks), de danos s propriedades e bens, perda de lucro esperado e
cobertura de atraso na entrada em operao comercial, entre outros.
2.2.6.7.
Acompanhamento
Mesmo sendo o contrato EPC de fornecimento integral e preo global, ele

pode prever o acompanhamento, pela contratante, das obras durante a fabricao,
construo e nos testes, incluindo inspees.
57
2.2.6.8
Controle de qualidade
No Contrato EPC, o controle de qualidade realizado pelo engenheiro da

contratante ou do proprietrio (owner engeniring). Ele o responsvel pela
verificao do projeto Bsico de engenharia e do projeto executivo, verificao
em fbrica e inspeo, verificao dos procedimentos e documentos de controle
de qualidade referentes fabricao, testes e acondicionamentos dos
equipamentos, superviso de todas as atividades e mtodos de projeto da
contratada durante a construo. Tem como objetivo assegurar que o controle de
qualidade de todas as atividades de construo, montagem, testes de equipamentos
e de comissionamento, conduzidas pela contratada, seja realizado de maneira
adequada e em conformidade com o contrato.
Em um projeto de engenharia, a metrologia busca prover confiabilidade,
credibilidade, universalidade e qualidade s medidas. Como as medies esto
presentes, direta ou indiretamente, em praticamente todos os processos de tomada

de deciso, a abrangncia da metrologia imensa, envolvendo todo processo de
um empreendimento de engenharia, em especial quando relaciona-se questes
que envolvem sade, segurana e o meio ambiente.
2.2.6.9.
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade parte dos conceitos previamente estabelecidos
quanto ao planejamento, qualificao e validao, anlise crtica, verificao e
controle de alteraes, de modo que cada agente envolvido, com base nos
procedimentos estabelecidos, assegure a qualidade dos processos sob sua
responsabilidade.
2.3.
Gerenciamento de projetos e garantia da qualidade
As empresas que atuam na rea de empreendimentos de engenharia esto

vivenciando uma nova realidade do ambiente competitivo em que se inserem: os
prazos para o desenvolvimento dos projetos esto diminuindo e os custos
comprometidos para a elaborao de pr-projetos esto aumentado em decorrncia
dos riscos. Dessa forma, prticas e abordagens gerenciais mais eficientes so
ferramentas fundamentais para sua sobrevivncia e permanncia no mercado.
58
O PMBOK (PMI, 2004, p.8) define o gerenciamento de projetos como a

aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos
realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de
gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e
encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos
objetivos do projeto.
O gerenciamento de projetos envolve pessoas, sistemas, tcnicas e
tecnologias necessrias com o objetivo de conduzir o projeto a uma concluso
bem sucedida, dentro do prazo, oramento e restries de desempenho.
Conforme definio da ABNT (2000, p.3), o gerenciamento de projetos
inclui planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do
projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos.
Maximiano (1997, p.33) salienta que o mais importante ter a viso
sistmica do processo de gerenciamento de projetos, o que propicia avaliar melhor

a utilizao de recursos e chegar aos objetivos pretendidos. Segundo o autor, isso
significa adotar a perspectiva de que o gerenciamento de projetos uma doutrina
que tem os seguintes princpios:
o gerenciamento de projetos uma soluo ou mtodo de trabalho que se
aplica a determinados problemas, situaes ou tipos de atividades ;
a aplicao do mtodo depende mais de escolha consciente, do que da
natureza intrnseca do problema ou situao;
a tarefa bsica do gerenciamento de projetos assegurar a orientao
para um resultado que resolve um problema. Controlar custos e prazos
so condies bsicas para realizar o resultado;
os princpios do gerenciamento de projetos aplicam-se igualmente a
todos os tipos de projetos. A escala e sofisticao das tcnicas variam de
acordo com a dimenso do projeto.
De acordo com Kerzner (2002, p.18), a importncia do gerenciamento de
projetos est no acmulo de conhecimento passado para aplicao futura. A
prtica de gesto de projetos rene informaes e a transforma em resultado, isto
, formaliza, captura e faz a alavancagem deste conjunto para produzir um ativo
de valor ainda maior. O mesmo autor ainda destaca que os principais benefcios
59
do gerenciamento de projetos so o maior controle das mudanas de escopo, a

proximidade dos clientes e a garantia da qualidade.
Kerzner (2002) destaca ainda que o sucesso de projetos funo de fatores
primrios e de fatores secundrios. Os primrios so o prazo, o oramento e a
qualidade desejada. J os secundrios so a aceitao pelo cliente e a
concordncia do cliente em utilizar seu nome como referncia.
Com relao ao sucesso de projetos, esse autor cita os chamados fatores
crticos de sucesso (Critical Success Factors -CSFs) e os indicadores de
desempenho (Key Performance Indicators - KPIs).
Os fatores crticos de sucesso referem-se aos aspectos indispensveis para
atender s necessidades do cliente, isto : o cumprimento da programao, o
atendimento do oramento, a concretizao da qualidade, a convenincia e
oportunidade da assinatura do contrato, o cumprimento do processo de controle da
mudana e os aditivos ao contrato.
Os indicadores de desempenho so indicadores internos, que medem a

qualidade do processo utilizado para alcanar os resultados finais e que podem ser
revisados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os indicadores so representados
por utilizao da metodologia de gesto de projetos, estabelecimento dos
processos de controle, uso de indicadores, qualidade dos recursos aplicados versus
planejados, envolvimento do cliente.
Em sntese, a definio de sucesso de projetos est na concluso da
programao em termos de prazo e custos, no grau de atendimento aos requisitos
de qualidade pr-estabelecidos, levando-se em considerao fatores como
segurana, sade e meio ambiente, alm dos requisitos de qualidade intrnseca.
2.4.
Consideraes finais sobre o captulo
Este captulo procura fornecer uma viso geral de projetos em engenharia,

tendo em vista o objetivo geral da presente dissertao que analisar em que
medida a avaliao da conformidade de projetos de engenharia de grandes
empreendimentos, conduzidos segundo o regime EPC, pode ser utilizada como
ferramenta de aprendizagem organizacional. Busca-se assim destacar e descrever
os elementos considerados fundamentais para se proceder anlise dos dados dos
trs projetos abordados no estudo de caso (captulo 5), especificamente aqueles
60
referentes verificao do atendimento das fases FEED e executiva dos

respectivos projetos aos requisitos estabelecidos no projeto bsico.
Decreve-se em detalhe as principais fases do projeto bsico, as fases Front
End Engineering Design (FEED) e executiva, bem como as formas de contratao
mais empregadas em grandes empreendimentos de engenharia, com nfase
especial para a modalidade conhecida como Engineering, Procurement &
Construction (EPC) ou epcista.
Alm das descries detalhadas de cada uma dessas fases de um projeto de
engenharia e das modalidades de contratao mais adotadas, ressaltaram-se os
desafios tcnicos e gerenciais associados a um grande emprendimento. medida
que o empreendimento evolui, as possibilidades de influncia no custo final do
empreendimento diminuem significativamente.
Partindo-se desse pressuposto, considera-se fundamental o entendimento da
problemtica em relao qualidade dos servios de engenharia fornecidos pelas
empresas subcontratadas na modalidade epcista, reforando-se a necessidade de

um maior controle sobre as fases inciais do projeto, em especial das fases FEED e
executiva, por parte da contratante dos empreendimentos.

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2

Projeto de engenharia e modalidades de contrato

Neste captulo, busca-se caracterizar o que um projeto de engenharia, o

essencial definir e compreender o que um projeto na perspectiva de um

significativa, que no s amplia seu escopo, como reposiciona o seu papel no

trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido

com a sua complexidade e tamanho, alem de caractersticas da organizao que o

Os projetos para construo, reforma ou ampliao de um empreendimento

Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), as denominaes das vrias fases

compreendendo a execuo propriamente dita das tarefas e o controle

vida de muitos projetos so:

serem entregues. Nessa ocasio, realiza-se freqentemente uma reviso gerencial

atividades desde a concepo at o final da implantao (ou execuo do projeto e

preliminar configurada. No final desta fase, deve existir um ponto formal de

No h como se falar de qualquer empreendimento, sem mencionar os

O planejamento e a programao de um projeto acarretam o seu controle,

Ao definir o processo de planejamento, o PMI (2004) evidencia a

Para Kezsbom; Schilling e Edward (1989), independentemente dos esforos

as especificaes dos itens finais so nebulosas e os produtos do projeto

alta rotatividade da equipe do projeto e dispndio de pouca ateno para

Os problemas que todos os projetos tm em comum a alta probabilidade de

preocupadas em reduzir um pouco do oramento, escolhem, por exemplo,

O PMI evidencia a importncia do comprometimento dos diversos

Apresentam-se, a seguir, as principais fases de um projeto de engenharia que

propriamente ditos. Esse fato ser evidenciado empiricamente no decorrer desta

O estudo de viabilidade tem o objetivo de identificar necessidades, estimar

usurios; (iii) dimenses; (iv) padro de acabamento pretendido; e (v)

Durante esta etapa, deve ser promovida a avaliao expedita do custo de

consiste na representao tcnica da opo aprovada na etapa anterior. Deve

No Brasil, o projeto bsico, que tambm comumente chamado de pr-

Estatuto das Licitaes - Lei n 8.666/93 passou-se a definir o conceito e as

oramento detalhado do custo global da obra, fundamentado em

alteraes de especificaes tcnicas, em razo da falta de estudos

empreendimento e tomar decises em tempo para contornar problemas que sejam

detalhado, antes da implantao, facilitando a concepo, desenho e a construo,

FEED 1 FEED 2 FEED 3

Planejamento preliminar Plano de execuo do

Figura 2.1 - Critrios de aprovao nos portes da fase FEED

De acordo com Rutkowski (2009), nove questes crticas podem influenciar

positivamente o alinhamento do projeto, desde o incio da fase FEED.

reunies com a equipe so oportunas e produtivas. A liderana da equipe deve

promover a realizao dos objetivos do projeto, tanto para os membros, quanto

Segundo Dias (2003, p. 43), os projetos executivos so aqueles que: a partir

dos diversos projetos, por meio da qual identificam-se e eliminam-se eventuais

edificaes, define o projeto para execuo (executivo) como:

etapa anterior, fundamentada no detalhamento e nos eventuais ajustes realizados

Aps a deciso do empreendedor de iniciar a implantao de um projeto, o

fluxo de caixa, financiamentos, forma de pagamentos e entrega do

para o benefcio exclusivo do projeto. Custos indiretos, tambm

comprador e pelo fornecedor quando ambas as partes concordam com os

De acordo com Beck (2002), nesta modalidade de contrato, aloca-se ao

O benefcio maior dos contratos DBB que o projeto comea a partir de um

Nesta modalidade, so contratados o projeto e a sua construo. Ele pode ser

dividido em dois tipos, sendo que no primeiro tipo o contratante se baseia na

contratante trazer para si esta responsabilidade. Outra desvantagem sacrificar o

A modalidade EAR uma variao da modalidade DB. Neste caso, o risco

As vantagens dos contratos EAR que os projetos tm definidos, com

DB, associado ao fato de assumir os riscos do negcio.

Neste caso, o proprietrio contrata o projeto, a construo e a operao.

As preocupaes em relao a essa modalidade podem ser assim resumidas:

Nesta modalidade, ao vencer uma licitao, a empresa projeta, constri,

contratado. um pacote de risco. O maior benefcio que os riscos ficam com o

Para a execuo de um empreendimento o cliente idealizador do projeto