TEORIA NEOCLASICA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS
INGENIERA DE MINAS
CUCUTA
2012

INTRODUCCION
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores
neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino
un movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones
de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora
como un enfoque universal de la Administracin., que no es
ms que la actualizacin de la Teora Clsica y una teora
eclctica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a
las empresas de hoy. Para los autores neoclsicos la
Administracin. consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo
alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.
 ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclsica est formada por los continuadores de

los clsicos de la administracin: TAYLOR y FAYOL,
Cronolgicamente esta teora se ubica entre la dcada de los
50, junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo),
aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se
dio entre 1930 y 1948.

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento

en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores
clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los
postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la
organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue
sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras
administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como
punto de partida o como crtica para intentar una posicin
diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica

actualizada y adaptada a los problemas administrativos al
tamao de las organizaciones de hoy.

El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos:

-La administracin es un proceso operacional compuesto de

funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.

-Dado que la administracin abarca una variedad de

situaciones empresariales, requiere fundamentarse en
principios de valor explicativo y predictivo.

-Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la

investigacin til, tanto para verificar su validez como para
mejorar su aplicabilidad.
-Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto
no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para
formular una teora til a la administracin.

-La administracin es un arte que, como la medicina o la

ingeniera, debe apoyarse en principios universales.

-Los principios de administracin, al igual que los

correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son
verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin
dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia.

-La teora de la administracin no necesita abarcar todo el

conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de
los principios de administracin.

El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de

los administradores y, en seguida, deducir de ellas los
principios fundamentales de la prctica de la administracin

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

Mostrar por un lado el eclecticismo de la teora neoclsica de

la administracin, su preocupacin por las practicas
administrativas y su nfasis en sus objetivos y resultados. Por
otro lado, como toda teora eclctica, el relativismo con que
asume los postulados clsicos aunque manteniendo el nfasis
sobre los principios clsicos de la administracin.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA

-nfasis en la prctica de la administracin.

La teora neoclsica se caracteriza por un fuerte nfasis en los

aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y
por la bsqueda de resultados concretos y palpables, a pesar
de que no se haya preocupado mucho por los conceptos
tericos de la administracin. La teora solamente tiene valor
cuando es operacionalizada en la practica.

-Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.

Los neoclsicos pretenden colocar las cosas en su debido

lugar. Por lo tanto, retoman gran parte del material
desarrollado por la teora clsica, precisando nuevas
dimensiones y reestructurndolo de acuerdo con las
contingencias de la poca actual, dndole una configuracin
mas amplia y flexible.

-nfasis en los principios generales de administracin.

Los neoclsicos se preocuparon por establecer normas de

comportamiento administrativo, los principios de la
administracin que los clsicos utilizaban como leyes
cientficas son retomados por los neoclsicos como criterios
mas o menos elsticos en la bsqueda de soluciones
administrativas practicas. Tambin se basa en los principios
generales sobre como planear, como organizar, como dirigir y
como controlar.

-nfasis en los objetivos y en los resultados.

Toda organizacin existe, no para si misma, sino para alcanzar

objetivos y producir resultados. Es en funcin de los objetivos
y resultados que la organizacin debe estar enfocada,
estructurada y orientada. Los objetivos son valores
visualizados o resultados deseados por la organizacin. La
organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin
eficiente.

-Eclecticismo.

Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora

clsica, son ampliamente eclcticos y recogen el contenido de
casi todas las teoras administrativas: relaciones humanas, la
teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora
de la burocracia, la teora matemtica y la teora de sistemas.
Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera
como una teora clsica actualizada con los conceptos de la
administracin moderna y dentro del modelo eclctico que
representa la formacin del administrador de hoy.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS

ORGANIZACIONES

La administracin como tcnica social.

Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia

tienen una dimensin administrativa comn. Al formular una
teora de las organizaciones, Drucker destaca que hay tres
aspectos importantes.
En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para s
mismas, son medios, son rganos sociales que pretenden la
realizacin de esa tarea social.

En cuanto a la administracin: Todas las organizaciones son

diferentes en sus objetivos, en sus propsitos, mas son
esencialmente semejantes en el rea administrativa.

En cuanto al desempeo: Son los individuos los que hacen,

deciden y planean, mientras que las organizaciones son
ficciones legales, pues por s mismas nada hace, nada dicen,
nada planean. Cada organizacin debe ser considerada desde
el punto de vista de la eficiencia y de la eficacia.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

 1. Volver economicamente productivos los recursos
organizacionales, minimizando riesgos y maximizando
oportunidades.
2. Tomar productivos los recursos humanos,lograr que las
personas trabajen juntas reuniendo en una tarea comun
us habilidades y conocimientos individuales, y hacer
productivas sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
3. Desempear una funcion publica: el adiministrador es
visible y tiene una imagen en la comunidad. El
administrador constituye el unico elemento de liderazgo
en esta sociedad organizada institucionalizada.

EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICACIA: es una medida del logro de resultados. es la

capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad atravez
de sus prouctos.
EFICIENCIA: es una medida de la utilizacion de los recursos en
ese proceso.es una relacion entre insumos y productos.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Los autores neoclsicos aadieron elementos al concepto de

organizacin y lo definieron como: un conjunto de posiciones
funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de
bienes y servicios.
Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin
de la autoridad y responsabilidad.

-Divisin del trabajo

La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se

debi a una serie de factores considerados positivos, a saber:

1. Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los

obreros y, posteriormente del personal de nivel ms
elevado.
 2. Mayor especializacin y explicacin detallada de las
tareas.
3. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias
a la departamentalizacin, que se estudiar ms
adelante.

Consecuencias a corto plazo:

1. Mayor productividad y rendimiento del personal

involucrado.
2. Mayor eficiencia de la organizacin.
3. Reduccin de los costos de produccin (en especial de
materias primas y fuerza laboral).

La divisin del trabajo obliga a la empresa a desdoblarse en

tres niveles administrativos:

1. Nivel institucional: Compuesto por los dirigentes y

directores de la organizacin.
2. Nivel intermedio: Conformado por los gerentes.
3. Nivel operacional: Formado por los supervisores que
administran la ejecucin de las tareas y operaciones de
la empresa.

-Especializacin

La simplificacin de las tareas y la asignacin a cada puesto

de trabajo de tareas sencillas y repetitivas (que requieren
poca experiencia y pocos conocimientos previos) reducen los
periodos de aprendizaje y facilitan la sustitucin de unos
individuos por otros, lo cual mejora los mtodos incentivos en
el trabajo y aumenta el rendimiento de la produccin.

-Jerarqua

Se necesita de una estructura jerrquica, adems de una

estructura de funciones especializadas, para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. De ah surge el
principio de jerarqua o escalar segn el cual en toda
organizacin formal existe una jerarqua por escalas o niveles
de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta
autoridad sobre los inferiores. A medida que se asciende en la
escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempaa
el cargo.

Para los autores neoclsicos la autoridad es el derecho formal

y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar
recursos para conseguir los objetivos y tiene tres
caractersticas:

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin,

no en las personas, los administradores que ocupan
cargos iguales tienen igual autoridad.
2. La autoridad es aceptada por los subordinados.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.

Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms

niveles en su estructura jerrquica.

Los niveles de jerarqua representan la especializacin de la

direccin o sea la distribucin de la autoridad y
responsabilidad en cada uno de los niveles de organizacin.

-Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.

La jerarqua de la organizacin formal representa la

distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los
diferentes niveles de la estructura.

En general el derecho de mandar disminuye a medida que se

desciende en la estructura jerrquica. Esta caracterstica
puede representarse como una pirmide invertida (Ver Figura
1.) En la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual
indica que su derecho a mandar est rigurosamente limitado
en todas las direcciones.
A medida que se asciende en la cadena de mando de la
estructura de la organizacin, el rea de autoridad se amplia
de manera gradual encada nivel.
Figura 2. rea de autoridad en funcin del nivel jerrquico
-Delegacin

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a

posiciones inferiores de la jerarqua. Las tcnicas de
delegacin de autoridad son las siguientes:

1. Delegar tarea completa: el gerente debe delegar una

tarea entera a una persona en vez de subdividirla entre
varias personas.
2. Delegar a la persona adecuada: saber escoger una
persona con la capacidad y deseo de asumir
responsabilidades.
3. Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tareas no
es delegar. El individuo debe responsabilizarse de la
ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevarla a
cabo como juque mejor.
4. Proporcionar informacin adecuada: dar informacin de
qu, como, cuando, donde, quien y porque. Dar a
entender bien la tarea y los resultados esperados.
5. Mantener retroalimentacin: abrir lneas directas de
comunicacin con el subordinado para responder
preguntas y dar apoyo y orientacin.
 6. Evaluar y recompensar el desempeo: evaluar los
resultados mas no los medios de ejecucin.
Figura 2. Las dos terminales de comunicacin de cada
cargo
Figura 3. Niveles jerrquicos.

-Amplitud administrativa

Es tambin llamada amplitud de mando o amplitud de control,

que indica el nmero de subordinados que un administrador
puede supervisar.

1. La amplitud administrativa indica el nmero de

empleados que se pueden supervisar.
 2. La amplitud media determina la configuracin general de
su estructura organizacional.
3. Una amplitud media estrecha y un mayor nmero de
niveles producen una estructura organizacional alta.
4. Una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos
generan una estructura organizacional achatada y
dispersa horizontalmente que es la tendencia moderna
para mejorar las comunicaciones.

CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos

de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada
por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora
cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se
destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro
comparativo entre las ventajas y desventajas de la
centralizacin y descentralizacin.

CENTRALIZACIN

Este grado determina el mximo de autoridad, control,

decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona,
que generalmente es quien est en los niveles ms altos de la
escala jerrquica. La centralizacin ocurre cuando la autoridad
es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo
de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin:

1. Las decisiones son tomadas por administradores que

poseen una visin global de la empresa.
2. Quienes tomas decisiones y estn situados en altas
posiciones, estn generalmente mejor entrenados que
quienes estn en niveles ms bajos.
 3. Las decisiones son ms consistentes con los objetivos
empresariales globales.
4. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos
operacionales de la descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:

1. Las decisiones son tomadas por administradores diestros

en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos
reales de la empresa.
2. Quienes toman las decisiones, situados en la cima,
raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
3. Los administradores situados en niveles inferiores estn
distanciados de los objetivos globales
4. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan
demoras y un mayor costo operacional.

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente

delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados
en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin
de delegar a una a la instancia ms cercana, las decisiones y
acciones que afectan directamente al proceso productivo y de
administracin de la organizacin, procurando as un aumento
considerable de eficiencia.
1. Complejidad de los problemas empresariales: La
descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y
msculos de la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al
esfuerzo total de la organizacin.

3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de

cambio e innovacin, mayor ser la necesidad de
descentralizacin.

4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la

descentralizacin en situaciones de riesgo, crisis o dificultad,
se acostumbra centralizar
Ventajas de la Descentralizacin:

1. Los jefes estn ms cerca del punto donde deben

tomarse las decisiones. La descentralizacin
administrativa disminuye los atrasos causados por las
consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.
Las personas que viven los problemas son las ms
indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.
2. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el
tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que
rehyan la responsabilidad, dado que es ms fcil el
transitar la estructura organizacional o llegar al jefe.
3. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que
su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los
jefes principales del exceso de trabajo decisorio,
pudiendo as ocuparse de problemas ms importantes,
dejando de lado trivialidades.
4. La cantidad de papel, as como los gastos respectivos,
debido a que el trmite de documentos del personal de
las oficinas centrales, puede reducirse
considerablemente. Adems que de esto, se gana
tiempo, ya que se tomas ms rpido las decisiones que
tardaran varios das en ser comunicadas.
5. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales
ms motivados y ms conscientes de sus resultados
operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales
en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y
en recursos humanos.

Desventajas de la Centralizacin:

1. Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en

costos operacionales, para lo cual existen reuniones de
coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina
central.
 2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas,
generalmente los especialistas se encuentran las oficinas
centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se
necesita la asesora de la casa matriz.
3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo
de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe
prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor
sistema consista en la delegacin paulatina de las
funciones, comprobando con regularidad el desempeo
con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes
fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar
nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad

de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

Figura 4. Organizacin alta y organizacin aplanada

Figura 5. Organizacin centralizada vs descentralizada

 DESCENTRALIZACIN

VENTAJAS
Las decisiones se toman ms
rpidamente por los propios ejecutores
de la accin.
Quienes toman la decisin son los que
tienen ms informacin sobre ella.
Una mayor participacin en el proceso
decisorio promueve una alta moral y
motivacin entre los administradores
intermedio.
DESVENTAJAS
Puede presentarse falta de informacin y
coordinacin entre los departamentos
involucrados.
Mayor costo por la exigencia de mejor
seleccin y entrenamiento de los
administradores intermedios.
Riesgo de subjetividad: los administradores
pueden defender ms los objetivos
departamentales que los empresariales.

Proporciona excelente entrenamiento a

los administradores intermedios. Las polticas y procedimientos pueden variar
enormemente en los diversos
departamentos.
Cuadro 1. Ventajas y desventajas de la descentralizacin

FUNCIONES DEL ADMINISTRACION

Segn la teora neoclsica las funciones del administrador

corresponden a los elementos definidos por la Teora clsica
de la administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar), con una apariencia actualizada.

En la actualidad se acepta que las funciones bsicas del

administrador son la planeacin, la organizacin, la direccin
y el control las cuales constituyen el denominado proceso
administrativo.

Fayol Urwick Gulick Koontz Newman Dale Wadia

y
ODonn
ell
Prever Investiga Planeacin Planeaci Organizaci Planeacin Planeaci
Organi cin Organizaci n n Organizaci n
zar Previsin n Organiza Planeacin n Organizac
Coordi Planeaci Administraci cin Direccin Direccin in
nar n n de Designac Control Control Motivaci
Control Organizac personal in de n
ar in Direccin o personal Innovaci
Coordinac comando Direcci n
in Coordinaci n Control
Comando n Control
Control Informacin
Apoyo

Cuadro 2. Proceso administrativo segn los diversos autores

clsicos y neoclsi

Funciones del administrador

CONTROL
ORGANIZACIN DIRECCION
PLANEACION Funcin restrictiva y coercitiva.
Diseado para conseguir Relacionada con la disposicin de
Determina por anticipado los Sistema automtico de
resultados, propone la divisin los recursos humanos de la
objetivos que deben alcanzarse correccin.
del trabajo empresa
Funcin administrativa

1. Organizacin global 1. Direccin global Establecimiento de los

2. Organizacin departamental 2. Direccin departamental estndares.
3. organizacin de tareas y 3. Direccin Observacin del desempeo
operaciones. Operacional Accin correctiva

Figura 6. Funciones del administrador

 Figura 7. Funciones del administrador
Figura 8. Funciones del administrador como ciclo
administrativo

Figura 9. Funciones del administrador como proceso

secuencial

-Planeacin
 Figura 10. Funcin de planeacin.

1. Sirve de base a las dems funciones administrativas.

2. Determina por anticipado cuales son los objetivos que
deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
3. El punto de partida es el establecimiento de los
objetivos.
4. Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada
una de sus divisiones o departamentos.

Desglose de objetivos:

Polticas: intenciones de la organizacin como guas

orientadoras de la accin administrativa.

Directrices: como los objetivos son fines, estas sirven para

establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar
las decisiones.

Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo.

Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de

las metas, planes especficos.

Procedimientos: prescriben la secuencia cronolgica de las

tareas especficas necesarias para realizar determinados
trabajos.

Mtodos: planes prescritos para el desempeo de una tarea.

Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el
cumplimiento de los procedimientos.

Existen tres Niveles diferentes de planeacin:

Planeacin estratgica:

1. Proyectada a largo plazo

2. Cobija la empresa como una totalidad
3. Definida por la cpula de la organizacin

Planeacin tctica:

1. Efectuada en los departamentos

2. Proyectada a mediano plazo.
3. Cobija cada departamento, se preocupa por alcanzar los
objetivos del departamento.
4. Se define en el nivel intermedio en cada departamento
de la empresa

Planeacin operacional:

1. Planeacin de cada tarea o actividad.

2. Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
3. Cobija cada tarea aisladamente para lograr metas
especficas.
4. Est definida para cada rea o actividad.
 Figura 11. Tipos de planes

-Organizacin.

Es la funcin administrativa que agrupa las actividades

necesarias para realizar lo planeado. Significa el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos
involucrados en la ejecucin y establecer las relaciones entre
ellos y las atribuciones de cada uno.

1. Organizacin formal: Basada en la divisin racional del

trabajo que especializa rganos y personas en
determinadas actividades. Es la que est definida en el
organigrama o la formalizada oficialmente.
2. Organizacin informal: Se da espontnea y naturalmente
entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal, de acuerdo con sus afinidades o
antagonismos personales. Los grupos informales no
figuran en el organigrama ni en ningn documento
formal y sus objetivos e intereses son particulares y no
concuerdan con los de la organizacin como un todo.

Figura 12. Funcin de organizar

Cobertura de la organizacin

Organizacin global: Abarca la empresa como totalidad, puede

asumir tres tipos lineal, funcional, lineal-Staff.
Organizacin departamental: Abarca cada departamento de la
empresa.

Organizacin de tareas y operaciones: Es el denominado

diseo de cargos o tareas, se hace por medio de la
descripcin y anlisis de cargo.

-Direccin

Figura 13. Funcin de dirigir.

Es la funcin administrativa que orienta e indica el

comportamiento de las personas en funcin de los objetivos
por lograr. Es una actividad de comunicacin, motivacin y
liderazgo ya que se refiere bsicamente a las personas.

1. El papel de la direccin es poner en accin y dinamizar la

empresa.
2. Est directamente relacionada con la disposicin de los
recursos humanos de la empresa.
3. Con la manera de orientar la actividad de las personas
para alcanzar los objetivos.

Cobertura de la direccin

Direccin global: Abarca la empresa como totalidad, concierne

al presidente de la empresa, Corresponde al nivel estratgico.
Direccin departamental: Es la llamada gerencia, cobija al
personal de mandos medios. Corresponde al nivel tctico.

Direccin operacional: Orienta a cada grupo de personas o

tareas, es la supervisin. Corresponde nivel operacional de la
empresa.

-Control

Es la funcin administrativa que busca asegurar que lo

planeado, organizado y dirigido cumpli realmente con los
objetivos previstos.

Tiene varios significados:

Como funcin restrictiva y coercitiva, con el fin de limitar

ciertos tipos de desvos indeseables o comportamientos no
aceptados, para inhibir el individualismo y libertades de la
persona.

Como sistema automtico de regulacin, como el proceso de

control automtico de las refineras de petrleo, detecta
irregularidades y de modo automtico introduce las
regulaciones.
Como funcin administrativa su esencia reside en comprobar
si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o
los resultados deseados.
Figura 14. Cuatro fases del control

Fases del control

Establecimiento de los estndares: Estos representan el

desempeo deseado, pueden estar expresados en tiempo,
dinero, calidad, unidades fsicas, costos o por medio de
indicadores.

Observacin del desempeo: La observacin busca obtener

informacin precisa sobre la operacin que se est
controlando.

Comparacin del desempeo con el estndar: Toda actividad

experimenta alguna variacin, error o desviacin, determinar
los limites en que esa variacin podr aceptarse.

Accin correctiva: Las variaciones deben corregirse para que

las operaciones se normalicen, esta ltima busca lograr que lo
realizado este de acuerdo con lo que se pretenda realizar.
 Figura 15. Funcin de controlar el proceso administrativo.
Figura 16. El control como forma de garantizar la consecucin
de los objetivos

Cobertura del control

Mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el

control lo cierra. De igual manera que en aquella, la cobertura
del control tambin puede ser global, departamental y

operacional, dentro de los planes estratgicos, tcticos u

operacionales, respectivamente ver figura 17.
Figura 17. Amplitud del control

CRITICAS A LA TEORIA NEOCLASICA

1. Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron

aportes sustanciales.
2. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las
variables de la conducta.
3. Fueron modelos mecanicistas y estticos.
4. Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los
principios de la administracin, los cuales carecen del
aspecto ms importante de la tarea cientfica: lograr
descripciones y explicaciones del fenmeno.
5. Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en
algunos casos, pero presentan falencias estructurales
que obligan a un anlisis de aplicacin y por lo tanto son
poco seguras y prcticas.