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CARLOS HENRIQUE PEREIRA MELLO

MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da


Universidade de So Paulo para obteno do
Ttulo de Doutor em Engenharia.

SO PAULO
2005
CARLOS HENRIQUE PEREIRA MELLO

MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS

Tese apresentada Escola Politcnica da


Universidade de So Paulo para obteno do
Ttulo de Doutor em Engenharia.

rea de Concentrao:
Engenharia de Produo

Orientador:
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

SO PAULO
2005
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, 19 de abril de 2005.

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador _______________________

Mello, Carlos FICHA


Henrique CATALOGRFICA
Pereira
Modelo para projeto e desenvolvimento de servios /
C.H.P. Mello. -- ed.rev. -- So Paulo, 2005.
315 p.

Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade


De So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Administrao de servios 2.Servios (Projeto;


Desenvolvimento).
I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.
Aos meus pais Gualter e Layr, minha noiva
Andra, minha av Rosa, a todos os meus tios
e tias, em especial, Eclair, Nelson e Rosa, e a
todos os meus primos e primas, em especial,
Ana Paula e Andr Luiz.
AGRADECIMENTOS

Em especial, gostaria de citar algumas pessoas que, de alguma forma, me apoiaram,


me compreenderam e me motivaram para desenvolver e concluir este projeto.

CAPES que, com seu apoio pesquisa cientfica atravs do oferecimento de bolsas
aos pesquisadores, tem contribudo para o desenvolvimento do fomento cincia em
nosso pas.

Ao Prof. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela oportunidade que me deu de entrar
no programa de doutoramento da Escola Politcnica da USP ao aceitar ser meu
orientador e pela sua capacidade de tratar das questes tcnicas e gerenciais desta
tese.

Ao Prof. Joo Batista Turrioni, pela sua amizade, persistncia e importante


colaborao para o desenvolvimento desta tese, desempenhando o papel de um
autntico co-orientador.

Aos funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo da USP, em especial,


Ldia Silva, Paulo Joaquim Moreira Santiago e Vera Lcia Duarte, pela eterna
solicitude.

Aos colegas da sala de ps-graduao, pela troca de experincias e momentos


agradveis que me proporcionaram, e aos meus amigos em geral, pela fora e
momentos de descontrao que me deram.

s empresas que permitiram o acesso para os estudos de casos e a todos os


funcionrios destas empresas, que construram os casos junto comigo, em especial
aos senhores(as) Gerson Moyss, Ceclia Martino, Daniela Rabacallo, Eduardo
Kazuo Mimori, Rosana Becker, Vittorio Rullo, Francisco Pierrini, Luciano Ferreira
da Luz e Engenheiro Silvestre.
SUMRIO

LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

1. INTRODUO 1
1.1. Apresentao do problema 1
1.2. Objetivo 5
1.3. Justificativa e motivao para a pesquisa 5
1.4. Metodologia de pesquisa 7
1.5. Estrutura do trabalho 9
2. DEFINIES E TIPOLOGIA DOS SERVIOS 11
2.1. Introduo 11
2.2. Definindo servio 15
2.3. Caractersticas dos servios 17
2.4. Tipologia dos servios 22
2.5. Consideraes do autor 32
3. PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIOS 34
3.1. Desenvolvimento de novos produtos 34
3.2. Inovao em servios 42
3.3. Desenvolvimento de novos servios 48
3.4. Modelos para desenvolvimento de novos produtos e servios 50
3.4.1. Modelo de projeto de produtos industriais de Nelson Back 51
3.4.2. Modelo genrico de projeto e desenvolvimento de produtos de A. J. 54
Peters et al.
3.4.3. Modelo de projeto e desenvolvimento de produtos de Steven C. 57
Wheelwright e Kim B. Clark
3.4.4. Modelo de introduo de novos produtos de Stephen R. Rosenthal 59
3.4.5. O modelo de planejamento de novos produtos de Harry B. Watton 62
3.4.6. O modelo de desenvolvimento de novos produtos de Geoff Vincent 65
3.4.7. O modelo de projeto total de Stuart Pugh 70
3.4.8. O modelo de projeto e gerenciamento de processos de servios de 73
Rohit Ramaswamy
3.4.9. O modelo de desenvolvimento estruturado de produtos sob a 76
perspectiva das operaes de servio de Bitran e Pedrosa
3.5. Anlise crtica dos modelos 84
4. MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS 89
4.1. Projeto da concepo do servio 92
4.1.1. Anlise estratgica 92
4.1.2. Gerao e seleo de idias para o servio 110
4.1.3. Definio do pacote de servios 112
4.1.4. Definio das especificaes do servio 117
4.2. Projeto do processo do servio 122
4.2.1. Mapeamento dos processos de servio 123
4.2.2. Controle dos processos de servio 135
4.2.3. Processo de entrega do servio 141
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios de servios 145
4.3. Projeto das instalaes do servio 150
4.3.1. Seleo da localizao das instalaes 151
4.3.2. Gesto das evidncias fsicas 155
4.3.3. Projeto do espao fsico 155
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva 158
4.4. Avaliao e melhoria do servio 163
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio 163
4.4.2. Recuperao e melhoria 166
5. ANLISE DOS ESTUDOS DE CASOS 176
5.1. Relato das organizaes estudadas 176
5.1.1. Caso A 176
5.1.1.a. Caracterizao da empresa 176
5.1.1.b. Caracterizao do novo servio estudado 177
5.1.1.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 178
5.1.1.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 182
5.1.1.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 185
5.1.1.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 188
5.1.1.g. Anlise crtica 190
5.1.2. Caso B 194
5.1.2.a. Caracterizao da empresa 194
5.1.2.b. Caracterizao do novo servio estudado 194
5.1.2.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 195
5.1.2.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 200
5.1.2.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 203
5.1.2.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 204
5.1.2.g. Anlise crtica 206
5.1.3. Caso C 210
5.1.3.a. Caracterizao da empresa 210
5.1.3.b. Caracterizao do novo servio estudado 210
5.1.3.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 212
5.1.3.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 217
5.1.3.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 221
5.1.3.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 222
5.1.3.g. Anlise crtica 223
5.1.4. Caso D 227
5.1.4.a. Caracterizao da empresa 227
5.1.4.b. Caracterizao do novo servio estudado 227
5.1.4.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 228
5.1.4.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 232
5.1.4.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 234
5.1.4.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 235
5.1.4.g. Anlise crtica 237
5.1.5. Caso E 241
5.1.5.a. Caracterizao da empresa 241
5.1.5.b. Caracterizao do novo servio estudado 241
5.1.5.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 241
5.1.5.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 244
5.1.5.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 246
5.1.5.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 247
5.1.5.g. Anlise crtica 248
5.2. Anlise intercasos 253
5.2.1. Empresas do tipo servios de massa 253
5.2.1.a. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 253
5.2.1.b. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 257
5.2.1.c. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 258
5.2.1.d. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 260
5.2.1.e. Anlise final da aplicao do modelo em servios de massa 261
5.2.2. Empresas do tipo lojas de servios 262
5.2.2.a. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 262
5.2.2.b. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 266
5.2.2.c. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 268
5.2.2.d. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 269
5.2.2.e. Anlise final da aplicao do modelo em lojas de servios 270
6. CONCLUSES 272
6.1. Anlise dos objetivos da pesquisa 272
6.1.1. A proposio de um modelo para o projeto e desenvolvimento de 272
novos servios
6.1.2. As diferenas e dificuldades observadas na aplicao do modelo 277
proposto em organizaes do tipo servios de massa e lojas de servio
brasileiras
6.1.3. A facilidade de implementao do modelo proposto por organizaes 278
que possuem um sistema de gesto da qualidade certificado
6.1.4. A relao entre o nmero de novos servios lanados e o nmero de 279
tcnicas usadas para a gerao de novas idias
6.1.5. A alterao no conceito ou no pacote de servios implica no projeto de 279
um novo servio
6.1.6. A viabilidade de implementao do modelo proposto em organizaes 280
prestadoras de servio no Brasil
6.2. Sugestes para futuras pesquisas 281
ANEXOS 283
Anexo A Protocolo de pesquisa 283
Anexo B O modelo SERVQUAL 286
LISTA DE REFERNCIAS 293
LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 Principais temas de trabalhos sobre projeto e 6


desenvolvimento de servios
Tabela 2.1 Crescimento de empresas entre 1996 e 1999 13
Tabela 2.2 Contrastes internos entre manufatura e servios 17
Tabela 2.3 Algumas diferenas tpicas entre indstrias manufatureiras e 18
indstrias de servios
Tabela 2.4 A matriz dos processos de servios 25
Tabela 2.5 Entendendo a natureza do ato do servio 27
Tabela 2.6 Relacionamento com clientes 27
Tabela 2.7 Personalizao e julgamento na entrega do servio 28
Tabela 2.8 Natureza da demanda do servio relativa ao abastecimento 28
Tabela 2.9 Mtodo de entrega do servio 29
Tabela 2.10 Caractersticas principais dos servios profissionais, lojas 32
de servios e servios de massa
Tabela 3.1 Identificao dos processos do modelo de Peters et al. 55
Tabela 3.2 Principais fases dos modelos para projeto e 86
desenvolvimento
Tabela 4.1 Os 17 campos da competio 95
Tabela 4.2 Critrios competitivos para operaes de servios 97
Tabela 4.3 reas de deciso estratgicas para um sistema de operaes 99
de servio
Tabela 4.4 Escala de nove pontos para classificao dos critrios 103
competitivos
Tabela 4.5 O conceito de servio dos hotis do grupo Accor 105
Tabela 4.6 Influncia de algumas dimenses do processo nos critrios 115
competitivos
Tabela 4.7 Simbologia usada na elaborao de fluxogramas 125
Tabela 4.8 Transformando o mapeamento de processos em uma 134
ferramenta analtica
Tabela 4.9 Exemplos de mecanismos prova de falhas do servidor 140
Tabela 4.10 Exemplos de mecanismos prova de falhas do cliente 141
Tabela 4.11 Tipos e nveis de contato com o cliente 144
Tabela 4.12 Resumo dos canais de comunicao no-verbal 144
Tabela 4.13 Lista de fatores locacionais 152
Tabela 4.14 Exemplo do mtodo ponderado de fatores para localizao 154
Tabela 4.15 Caractersticas de vrios tipos de arranjo fsico 157
Tabela 4.16 Estratgias de capacidade produtiva 161
Tabela 4.17 Medidas da capacidade de uma operao 162
Tabela 5.1 Resumo da aplicao do modelo de projeto e 193
desenvolvimento de servios na Empresa A
Tabela 5.2 Resumo da aplicao do modelo de projeto e 209
desenvolvimento de servios na Empresa B
Tabela 5.3 Padres de atendimento e relacionamento com os clientes 217
Tabela 5.4 Resumo da aplicao do modelo de projeto e 226
desenvolvimento de servios na Empresa C
Tabela 5.5 Resumo da aplicao do modelo de projeto e 240
desenvolvimento de servios na Empresa D
Tabela 5.6 Resumo da aplicao do modelo de projeto e 252
desenvolvimento de servios na Empresa E
LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Participao por atividades no PIB do Brasil 12


Figura 2.2 Pessoal ocupado por atividades 12
Figura 2.3 Pessoas ocupadas por ramo de atividade entre 1996 e 1999 13
Figura 2.4 ndice do nvel de emprego formal 14
Figura 2.5 O modelo do processo de servio 30
Figura 3.1 Classificao da inovao 43
Figura 3.2 Fases do projeto de produtos industriais de Back 52
Figura 3.3 Modelo genrico para projeto e desenvolvimento de produtos 54
de Peters et al.
Figura 3.4 Modelo de projeto de produto de Wheelwright e Clark 57
Figura 3.5 Viso geral das fases do modelo de Rosenthal 59
Figura 3.6 O modelo de planejamento de novos produtos de Watton 63
Figura 3.7 O ciclo de desenvolvimento de produto de Vincent 65
Figura 3.8 Modelo do projeto total de Pugh 72
Figura 3.9 Modelo do projeto e entrega do servio de Ramaswamy 74
Figura 3.10 Modelo de desenvolvimento estruturado de produtos sob a 77
perspectiva das operaes de servio de Bitran e Pedrosa
Figura 3.11 Avaliao estratgica 78
Figura 3.12 Desenvolvimento do conceito 79
Figura 3.13 Projeto do sistema 81
Figura 3.14 Projeto dos componentes 82
Figura 3.15 Teste de conceito e implementao 83
Figura 4.1 Modelo para projeto e desenvolvimento de servios 90
Figura 4.2 Foras competitivas bsicas 94
Figura 4.3 Formulao da estratgia de operaes 100
Figura 4.4 Os cinco gaps da escala SERVQUAL 107
Figura 4.5 Resumo da etapa 4.1 do modelo de projeto e desenvolvimento 122
de servios
Figura 4.6 Exemplo de service blueprint em um laboratrio de anlises 126
clnicas
Figura 4.7 Exemplo de um mapa de processo 128
Figura 4.8 Representao de uma atividade genrica da IDEF0 130
Figura 4.9 Aplicao do IDEF0 no final do primeiro dia de um seminrio 130
Figura 4.10 Representao dos smbolos esquemticos da IDEF3 131
Figura 4.11 Aplicao da IDEF3 em um processo de pintura 132
Figura 4.12 Diagrama de gesto 137
Figura 4.13 Cadeia servios-lucro 145
Figura 4.14 Grau de autonomia do funcionrio versus natureza do servio 148
Figura 4.15 Resumo da etapa 4.2 do modelo de projeto e desenvolvimento 150
de servios
Figura 4.16 Implicaes das variaes da demanda em relao a 160
capacidade
Figura 4.17 Resumo da etapa 4.3 do modelo de projeto e desenvolvimento 163
de servios
Figura 4.18 Resumo da etapa 4.4 do modelo de projeto e desenvolvimento 173
de servios
Figura 4.19 Modelo expandido para projeto e desenvolvimento de 174
servios
Figura 5.1 Expresso aeroporto 178
Figura 5.2 Ciclo de servio da Empresa A 183
Figura 5.3 Ciclo de servio da Empresa B 201
Figura 5.4 Atraes tursticas da Empresa B 202
Figura 5.5 Principais processos da Empresa C 218
Figura 6.1 Modelo final para projeto e desenvolvimento de servios 276
Figura 6.2 Modelo final expandido para projeto e desenvolvimento de 277
servios
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANTP Associao Nacional de Transportes Pblicos


BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
CA Computer Aided
CPTM Companhia Paulista de Trens Metropolitanos
DBOT Design, built, operation and transfer - Projeto, construo,
operao e transferncia
DFA Design for Assembly
DFM Design for Manufacturability
DOE Design of Experiments - Projeto de experimentos
EMTU Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos
EUA Estados Unidos da Amrica
FMEA Failure mode ande effect analysis - Anlise do modo e efeito da
falha
FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
GOP Gerncia de Operaes
IBM International Business Machines Corp.
IDEF Integrated Computer Aided Manufacturing Definition - Definio
de Manufatura Auxiliada por Integrao com Computador.
MIT Massachusetts Institute of Technology - Instituto de Tecnologia
de Massachusets
OSCIP Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico
PBM Pharmaceutical Benefit Management - Gesto de Benefcios
Farmacolgicos
PDCA Ciclo de controle da qualidade de melhoria (Plan-Do-Check-Act
ou planejar-fazer-verificar-atuar corretivamente)
PDNP Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
PERT-CPM Program Evaluation and Review Technique - Critical Path
Method
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PIB Produto Interno Bruto
PNQ Prmio Nacional da Qualidade
QFD Quality Function Deployment - Desdobramento da Funo
Qualidade.
RTSC Railway Technology Strategy Center - Centro Estratgico de
Tecnologia de Ferrovia
RTTS Regulamento de Transportes, Trfego e Segurana
SADT Strutured Analysis Design Technique - Tcnica de Anlise
Estruturada de Projeto
SDCA Ciclo de controle da qualidade de manuteno (standard-do-
check-act ou padronizar-fazer-verificar-atuar corretivamente)
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
UDC Unidade de Comportamento
RESUMO

A presente tese tem como objetivos principais a proposio de um modelo


para o projeto e desenvolvimento de servios e a discusso sobre a aplicao desse
modelo em empresas prestadoras de servio brasileiras.
Dentro desse contexto, procura-se verificar como o processo de projeto e
desenvolvimento de novos servios pode ser metodologicamente sistematizado,
atravs da verificao de sua implementao junto a cinco empresas brasileiras,
sendo trs delas do tipo servios de massa e duas do tipo lojas de servio.
O procedimento de pesquisa adotado o estudo de casos mltiplos, com a
utilizao de entrevistas semi-estruturadas e da observao direta para a coleta de
dados empricos.
Conclui-se, a partir das observaes, que o modelo proposto corresponde, de
forma geral, ao praticado pelas cinco empresas estudadas, sendo que sua
sistematizao mais forte em empresas que possuem um sistema de gesto da
qualidade certificado que inclua o requisito de projeto e desenvolvimento de produto.
ABSTRACT

The present thesis has as main objectives the proposition of a model for the
project and development of services and the discussion about the application of that
model in Brazilian service companies.
In that context, it tries to verify how the process of project and development
of new services can be methodologically systematized, through the research of its
implementation on five Brazilian companies, being three of them of mass services
type and two of service stores type.
The adopted research procedure is the study of multiple cases, with the use of
semi-structured interviews and the direct observation for the collection of empiric
data.
It is concluded, based on the observations, that the proposed model is related
to what is practiced, in a general way, by the five studied companies, and its
implementation is stronger in companies that have a quality system certificated that
includes the requirement of product project and development.
1

Captulo 1
INTRODUO

1.1. Apresentao do problema

A gesto da qualidade em servios comeou a ser estudada com mais nfase


somente na dcada de 80 (Urdan, 1993) e desde ento vem sendo objeto de pesquisa
nas reas de marketing, administrao e da engenharia da produo.
Segundo o citado autor, qualidade e servio so conceitos, por si s, de difcil
apreenso. Diversas contribuies tm sido dadas no sentido de estabelecer uma
definio para o segundo. Algumas dessas definies so tratadas no item 2.2 do
captulo 2 do presente trabalho.
As organizaes variam em suas operaes desde aquelas puramente
manufatureiras at aquelas puramente prestadoras de servio. Entre estas, existem
aquelas organizaes que oferecem tanto bens quanto servios.
Se examinarmos a natureza do sistema de entrega dos produtos fsicos, afirma
Buffa (1983), a linha limtrofe entre produtos (tangveis) e servios (intangveis)
muito menos aparente. Na compra de um automvel, est-se comprando no somente
o veculo (tangvel), mas tambm a garantia e alguns servios (intangveis) para o
carro. Da mesma forma, em um servio de atendimento mdico em um hospital,
obtm-se no apenas as recomendaes e os cuidados profissionais, tais como tica,
ateno e profissionalismo, considerados intangveis, mas tambm medicamentos
(amostras grtis, por exemplo), exames de raios-X, entre outros, que so
considerados produtos, ou seja, tangveis. Em alguns servios, a qualidade da sua
parcela tangvel pode ter uma importncia maior que a qualidade da sua parcela
intangvel, enquanto para outros ocorre o inverso. Por exemplo, em um servio de
transporte areo, a qualidade do equipamento, a aeronave (tangvel) bem mais
crtica do que a qualidade do servio de bordo. J em um servio de consulta mdica,
o conhecimento e a ateno do mdico bem mais importante que o luxo das
instalaes do consultrio. Porm, como em servios a percepo do cliente que
2

determina sua satisfao com o servio prestado, cada uma dessas parcelas, tangveis
e intangveis, devem ser tratadas adequadamente pelo provedor do servio para
garantir a satisfao de seus clientes.
De acordo com Verma (2000), a diversidade existente no setor de servios
torna difcil fazer generalizaes proveitosas relativas gesto das organizaes de
servio. Por essa razo, um considervel nmero de pesquisas focou o
desenvolvimento de esquemas de classificao de servios. Essas classificaes ou
tipologias, importantes para a seleo das empresas que sero estudadas na pesquisa
de campo, so tratadas com mais detalhes no item 2.4 do captulo 2 do presente
trabalho.
Contudo, essas classificaes por si s no esclarecem totalmente as dvidas
relativas ao projeto, planejamento e controle dos processos de servios. Isto se deve
s diversas dimenses dos servios que afetam a gesto de suas operaes, como por
exemplo: nfase nas pessoas, grau de contato com o cliente, intangibilidade,
produo e consumo simultneos (GIANESI e CORRA, 1994).
Talvez pela dificuldade encontrada no tratamento dessas dimenses para o
projeto, planejamento, gesto e controle das operaes de servios que um tpico,
em especial, se mostra escasso na literatura: o projeto e desenvolvimento de servios.
Conduziu-se, ento, uma reviso bibliogrfica sobre o projeto e desenvolvimento de
servios na qual verificou-se que essa metodologia ainda est em fase embrionria no
ramo de prestao de servios, com algumas pesquisas apenas tericas. Resta,
portanto, propor uma metodologia para aplicao em empresas brasileiras e discutir
quais os principais problemas e como estes podem ser resolvidos.
Em se tratando de projeto e desenvolvimento, Avlonitis, Papastathopoulou e
Gounaris (2001) afirmam que a intangibilidade inerente aos servios faz com que
eles no possam ser sentidos ou tocados antes da compra, implicando no seu
desenvolvimento, uma vez que o teste difcil e que uma representao mais
tangvel seria necessria para que os clientes pudessem conceitu-los e avali-los.
Ma, Tseng e Yen (2002) contribuem com essa idia afirmando que o projeto
do servio importante para tornar tais produtos intangveis visveis e
gerenciveis, sendo esta a chave para a sua qualidade.
3

A proposio de um modelo para o projeto e desenvolvimento de servios e a


discusso sobre sua aplicao em empresas prestadoras de servio brasileiras,
objetivos principais desta tese, pretende trazer uma contribuio no campo da
pesquisa cientfica.
De acordo com Shostack (1984a), as falhas em servios decorrem da
incompetncia humana e da falta de um mtodo sistemtico para projeto e controle
dos servios, sendo que o desenvolvimento de um novo servio caracterizado por
tentativa e erro.
Segundo o Project Management Institute (PMI, 1996), um projeto pode ser
definido como um empenho temporrio empreendido para criar um produto ou
servio nico. O nico desta definio significa que o produto ou o servio
diferente, de alguma forma, de todos os produtos ou servios similares. Assim sendo,
esta definio sugere que, toda vez que o conceito ou o pacote do servio alterado
(mudana de estratgia, incluso de novo equipamento, alterao de processo,
incluso de novo produto, criao de novo servio, etc), esse servio modificado
deve ser tratado como um novo servio.
A alta intangibilidade dos servios a raiz das grandes dificuldades em se
lidar com a sua inovao (Bitran e Pedrosa, 1998), fato que facilmente percebido
quando se verifica que, at o ano de 1999, a maioria das organizaes de servio
optou pela certificao de seus sistemas de gesto da qualidade pelo modelo proposto
pela norma ISO 9002 e no pelo modelo da norma ISO 9001 (ABNT/CB-25, 2002),
que engloba tambm o projeto e desenvolvimento. Sun (2001) confirma esta
afirmao ao dizer que poucas organizaes de servio obtm a certificao ISO
9001, indicando que as mesmas prestam pouca ateno em assuntos ligados
qualidade no estgio de projeto.
A aplicao dos conceitos de projeto e desenvolvimento para novos servios
contribui na reduo dos gaps 1 a 3 propostos por Zeithaml, Parasuraman e Berry
(1990). O modelo dos gaps desses autores, apresentado pela figura 4.4, ser
explorado com maior propriedade no item 4.1.1 do captulo 4 desta pesquisa.
Para reduzir a diferena entre as reais expectativas dos clientes em relao ao
servio e a percepo que a gerncia da empresa tem destas expectativas (gap 1),
seria necessrio estabelecer uma sistemtica que permitisse que a empresa de servio
4

pesquisasse seu mercado e compreendesse as necessidades de seus clientes durante a


concepo do servio.
Entretanto, simplesmente compreender as expectativas dos clientes no o
suficiente para fornecer um servio de qualidade. Um segundo passo necessrio
traduzir estas expectativas em especificaes de desempenho coerentes, que
orientaro a empresa na prestao do servio. preciso que existam especificaes
de desempenho espelhando as percepes da gerncia em relao s expectativas dos
clientes (gap 2).
Uma vez estabelecidas as especificaes, elas devem ser observadas durante a
prestao do servio. Para isto, deve-se motivar e capacitar a mo-de-obra. A
principal razo para a existncia do gap 3 a falta de vontade e/ou habilidade para
mobilizar as pessoas para atingir as especificaes.
Assim sendo, existem lacunas a serem preenchidas em relao ao projeto e
desenvolvimento de servios e esta pesquisa apresenta um modelo para sua
implementao que auxilia na minimizao destas lacunas.
Como um dos objetivos dessa pesquisa a proposio de um modelo para o
projeto e desenvolvimento de servios para posterior anlise de sua aplicao em
organizaes de carter distinto, conforme classificao de Silvestro, Fitzgerald e
Johnston (1992), metodologicamente imprescindvel empreender um esforo para
anlise comparativa dos principais modelos existentes, principalmente aqueles
consagrados relativos ao projeto e desenvolvimento de produtos e de servios (Back,
1983; Peters et al., 1999; Wheelwright e Clark, 1992; Rosenthal, 1992; Watton,
1969; Vincent, 1989; Pugh, 1990; Ramaswamy, 1996; Bitran e Pedrosa, 1998),
buscando as adaptaes necessrias para o ambiente de servios, alm dos pontos
positivos e limitaes sanveis presentes em cada concepo.
Alm da necessria e ampla pesquisa bibliogrfica, indispensvel para o
fornecimento de subsdios realizao da pesquisa e formulao do modelo, de
grande importncia para o presente trabalho a realizao de uma pesquisa de campo,
que venha trazer respostas aos objetivos formulados em 1.2 e auxilie, dessa forma, a
validao do modelo.
5

1.2. Objetivos

Com a viso da realidade das pesquisas sobre metodologias para projeto e


desenvolvimento de servios, a pergunta que surge : Como o processo de projeto e
desenvolvimento pode ser metodologicamente sistematizado para sua implementao
por empresas prestadoras de servio brasileiras? Em virtude das poucas pesquisas
publicadas sobre o tema, esta presente pesquisa tem carter exploratrio, com a
inteno de propor um modelo original para o projeto e desenvolvimento de servios
que possua aspectos e caractersticas inditas e mais completas em relao a outros
modelos propostos por outros pesquisadores.
A partir dessa pergunta bsica, definiram-se os objetivos da pesquisa:

a) Propor um modelo para o projeto e desenvolvimento de servios.


b) Discutir as diferenas e dificuldades da aplicao desse modelo em empresas
prestadoras de servio brasileiras do tipo loja de servios e servios de massa.
c) Discutir se as empresas que possuem um sistema de gesto certificado tm maior
facilidade de implementao do modelo.
d) Discutir se uma alterao no conceito ou no pacote de servios implica no projeto
de um novo servio.
e) Discutir a viabilidade da implementao do modelo de projeto e desenvolvimento
de servios em empresas prestadoras de servio no Brasil.

Dada a contribuio original pelo novo modelo, a tese que se coloca refere-se
a validade do modelo. Entretanto, estamos cientes que essa validao plena
praticamente impossvel de se conseguir dentro do prazo e em relao ao trabalho
proposto pela tese.
A confirmao ou no desses objetivos, resultante da pesquisa de campo, ser
subsdio para a validao parcial e melhor utilizao do modelo proposto.

1.3. Justificativa e motivao para a pesquisa

A dcada de 90 trouxe diversos trabalhos em relao ao projeto e


desenvolvimento de servios. Entretanto, esses trabalhos limitavam-se a tratar de
6

aspectos pontuais (limitados) do processo de projeto e desenvolvimento de um


servio e no em sua totalidade, desde a concepo at o lanamento desse servio
no mercado, como pretende o presente trabalho.
Stuart (1998) afirma que esses trabalhos tratavam principalmente do estudo
dos elementos de projeto de novos servios e a natureza da interface pessoal desejada
entre cliente e servio, mapeamento dos servios (service blueprinting), utilizao de
ferramentas prticas tais como o QFD (Quality Function Deployment ou
Desdobramento da Funo Qualidade), participao do funcionrio no projeto do
processo e de modelos de projeto do processo de servio, porm com aplicabilidade
limitada.
A reviso bibliogrfica desta tese mostra que os estudos de Stuart (1998)
sobre as publicaes relevantes que tratavam de projeto e desenvolvimento de
servios estavam corretos. A tabela 1.1 apresenta os principais temas tratados pela
maioria dos trabalhos que mencionam o assunto projeto e desenvolvimento dos
servios.

Assunto Autor(es)
Armistead (1985), Wathen e Anderson
(1995), Ramaswamy (1996), Santos (2000),
Projeto do processo do servio.
Santos e Varvakis (2001), Lovelock e
Wright (2001).
Shostack (1982), Shostack (1984a),
Mapeamento dos servios. Kingman-Brundage (1991), Congram e
Epelman (1995), Flscher e Powell (1999).
Armistead (1985), Evardsson, Haglund e
Aspectos conceituais e estratgicos.
Mattsson (1995).
Influncia da cultura organizacional e Stuart (1998).
poltica interna.
de Bretani (1991), de Bretani (1995), Storey
Fatores de sucesso e fracasso no e Easingwood (1998), Song, Benedetto e
desenvolvimento de servios. Song (2000), Avlonitis, Papastathopoulou e
Gounaris (2001).
Tabela 1.1 Principais temas de trabalhos sobre projeto e desenvolvimento de
servios
7

Poucos trabalhos contemplaram o projeto e desenvolvimento de servios em


um aspecto mais amplo, considerando no s o projeto do processo do servio como
tambm o projeto de seu sistema, componentes, pessoas, entre outros (Bitran e
Pedrosa, 1998; Johne e Storey, 1998).
Isso talvez possa ser explicado pelo fato de que no existe nenhuma tradio
no projeto e desenvolvimento de servios (Evardsson, Haglund e Mattsson, 1995).
Porm, esta no a melhor explicao para a ausncia de trabalhos sobre o projeto e
desenvolvimento de servios. A causa raiz das grandes dificuldades em se lidar com
a inovao em servios , segundo Bitran e Pedrosa (1998), a sua alta
intangibilidade, que faz com que a precisa definio do conceito e seu subseqente
projeto torne-se difcil ao mximo. Portanto, a escassez de estudos sobre um modelo
para projeto e desenvolvimento de novos servios, seja em nvel de publicao de
livros ou mesmo de artigos em peridicos especializados, aliada ainda aos poucos
estudos de casos devidamente publicados em organizaes de servios brasileiras, foi
um fator motivante para o desenvolvimento dessa pesquisa.
Um outro fator motivante para esta pesquisa foi a recomendao de Nbrega
(1997) para o desenvolvimento de pesquisas especficas sobre a prtica de projetos
de servios. Portanto, esta tese contribui para uma continuidade da pesquisa realizada
por aquele pesquisador que, ao estudar um modelo para a gesto da qualidade em
servios, no contemplou este importante tpico.
Alm disso, a reviso bibliogrfica realizada para o desenvolvimento deste
trabalho ilustrou algumas lacunas existentes em relao ao tema do projeto e
desenvolvimento de servios, dando origem aos objetivos da pesquisa, citadas no
item 1.2 deste captulo, a serem verificadas pela pesquisa de campo.

1.4. Metodologia de pesquisa

Segundo Bryman (1989), a metodologia dos estudos de casos deve ser


escolhida no caso da anlise de eventos contemporneos, que permitam a observao
direta e tambm a entrevista sistemtica para a obteno dos dados empricos.
Como um dos objetivos principais desta tese a proposio de um modelo
para o projeto e desenvolvimento de servios para posterior anlise de sua aplicao
8

em organizaes do tipo lojas de servios e servios de massa, dentro da diagonal de


variedade e volume proposta por Silvestro (1999), a pesquisa bibliogrfica
fundamental para conhecer as caractersticas dos servios e os assuntos tericos
relacionados ao projeto e desenvolvimento dos servios.
Alm disso, metodologicamente imprescindvel empreender um esforo
para anlise comparativa dos principais modelos existentes, principalmente aqueles
consagrados relativos ao projeto e desenvolvimento de produtos, buscando as
adaptaes necessrias para o ambiente de servios, alm dos pontos positivos e
limitaes sanveis presentes em cada concepo.
Para efeito da pesquisa de campo o mtodo do estudo de casos mltiplos
utilizado para uma anlise qualitativa da aplicao e validao do modelo a ser
proposto para o projeto e desenvolvimento de servios.
A generalizao a ser obtida nessa pesquisa atravs dos estudos de casos
mltiplos , segundo Yin (2001), a generalizao analtica, na qual se utiliza uma
teoria previamente desenvolvida como modelo com o qual se deve comparar os
resultados empricos do estudo de caso.
Dessa forma, nessa pesquisa optou-se pela escolha da pesquisa de estudos de
casos mltiplos, pelo fato de ser um mtodo que mais condiz com os objetivos do
presente trabalho.
Segundo Turrioni (1999), na utilizao da metodologia de estudos de casos,
as organizaes a serem estudadas no so escolhidas aleatoriamente, mas sim
selecionadas para preencher categorias tericas, com caractersticas especficas em
cada uma delas, de forma a permitir anlises que permitam a expanso dos conceitos
tericos sobre um determinado tema.
O critrio bsico para a seleo das organizaes sua relevncia terica, ou
seja, a sua contribuio para o desenvolvimento das categorias emergentes, de forma
a esclarecer, ou at mesmo exemplificar, a aplicao de um determinado conceito.
As organizaes escolhidas devem refletir as necessidades expostas pelos
objetivos da pesquisa. Como os objetivos dessa pesquisa so propor uma
metodologia para projeto e desenvolvimento de servios e discutir sua
implementao em empresas prestadoras de servio no Brasil, optou-se pela escolha
de empresas de tipologias de servio, segundo classificao de Silvestro, Fitzgerald e
9

Johnston (1992), e escopos de sistema de gesto da qualidade diferenciados. Assim,


foram escolhidas as seguintes organizaes:

Trs empresas classificadas como servios de massas que tivessem desenvolvido


um novo servio recentemente, sendo uma com sistema de gesto da qualidade
certificado e com o requisito de projeto e desenvolvimento includo no escopo de
certificao, outra com o sistema de gesto da qualidade certificado e com o
requisito de projeto e desenvolvimento excludo do escopo de certificao e outra
com o sistema de gesto da qualidade no certificado ou no implementado.
Duas empresas classificadas como lojas de servios que tivessem desenvolvido
um novo servio recentemente, sendo uma com sistema de gesto da qualidade
certificado e com o requisito de projeto e desenvolvimento includo no escopo de
certificao e outra com o sistema de gesto da qualidade certificado e com o
requisito de projeto e desenvolvimento excludo do escopo de certificao

Em virtude da dificuldade de se encontrar empresas prestadoras de servios


profissionais que se enquadrassem no perfil traado para as empresas a serem
pesquisadas, o escopo dessa pesquisa foi limitado as empresas do tipo lojas de
servios e servios de massa.
Para a realizao da pesquisa de campo foi elaborado um protocolo de
pesquisa, contido no Anexo A dessa tese. O objetivo desse protocolo dar mais
consistncia aos processos de coleta de dados, uniformizando os procedimentos a
serem adotados e servindo de roteiro para o pesquisador.
A anlise dos casos foi feita tanto intracasos, para a proposio do modelo
para projeto e desenvolvimento de servios resultante da pesquisa, quanto intercasos,
para a avaliao das questes levantadas.

1.5. Estrutura do trabalho

Este trabalho est dividido em seis captulos: captulo 1 - introduo, captulo


2 - definies e tipologia dos servios, captulo 3 - projeto e desenvolvimento de
10

servios, captulo 4 - modelo para projeto e desenvolvimento de servios, captulo 5 -


anlise dos estudos de casos e captulo 6 - concluses.
O captulo dois apresenta uma reviso bibliogrfica de temas relacionados s
principais definies sobre servios, apresentando as tipologias que classificam os
processos de servios em servios de massa, lojas de servios e servios
profissionais, que sero teis no momento de selecionar as organizaes que sero
objeto de estudo desta pesquisa.
O captulo trs apresenta um estudo dos diversos modelos para o projeto e
desenvolvimento de produtos e servios e aponta as inter-relaes entre as suas
etapas. O captulo se inicia tratando sobre o projeto e desenvolvimento de produtos e
discute suas principais diferenas em relao ao projeto e desenvolvimento de
servios. Em seguida, comentada a inovao em servios e so apresentados os
principais modelos para projeto e desenvolvimento de produtos e servios de vrios
autores, cujos aspectos mais importantes so discutidos e tomados como base para a
proposio do modelo apresentado no captulo quatro.
O captulo quatro apresenta o modelo para o projeto e desenvolvimento de
servios, que leva em considerao as principais caractersticas dos modelos de
projeto e desenvolvimento de produtos e servios estudados no captulo trs, de
modo que seja aplicvel a qualquer tipo de organizao prestadora de servios. O
modelo proposto se aplica no projeto e desenvolvimento de um novo servio ou para
a melhoria de um servio j existente, conforme as tipologias para a estratgia de
projeto propostas por Griffin e Page (1996), dado no item 3.1 do captulo 3.
O captulo cinco procura validar a aplicabilidade do modelo proposto, atravs
da generalizao analtica, por meio de estudos de casos mltiplos e das anlises
intracasos e intercasos.
Finalmente, no captulo seis so apresentadas as concluses da pesquisa e as
sugestes para futuros trabalhos.
11

Captulo 2
DEFINIES E TIPOLOGIA DOS SERVIOS

2.1. Introduo

Como consumidores, diariamente, fazemos uso de algum tipo de servio.


Assistir a um programa em um canal a cabo, fazer uma ligao no telefone,
reabastecer um automvel, enviar um telegrama ou uma carta, hospedar-se em um
hotel, realizar um exame diagnstico e assistir a uma aula so exemplos de servios
que consumimos.
Em fevereiro de 2004, os sites de busca brasileiros na internet Achei e Cad
totalizaram, respectivamente, 1651 e 1.215.480 sites contendo a palavra servio.
Isso demonstra a importncia e o quanto pessoas fsicas e jurdicas tm empregado
esta palavra para comunicar suas idias para o seu pblico.
Como mostra esta simples pesquisa, mesmo que primeira vista possamos
no perceber, necessitamos cada vez mais de servios para o nosso bem estar. O
setor de servios vem assumindo papel cada vez mais importante no
desenvolvimento da economia mundial, tanto do ponto de vista da gerao de renda e
emprego, como da substancial contribuio para a dinmica econmica dos pases.
Segundo Oliveira Jr. (2000), o setor de servios responde, nos pases desenvolvidos,
por cerca de 67% do Produto Interno Bruto (PIB). Em relao aos pases
constituintes do Mercosul, este panorama no diferente. Na Argentina ele foi
responsvel por 57% do PIB em 1996, enquanto que no Uruguai e no Paraguai, para
o mesmo ano, o setor de servios representou 60% e 43% do PIB, respectivamente.
De acordo com a Pesquisa Anual de Servios do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (1999a), no Brasil, a participao no PIB do setor de servios,
em conceito amplo, segundo as Contas Nacionais, situou-se em 58,3% em 1999,
respondendo por 57,2% da absoro de mo-de-obra na economia, como
demonstram as figuras 2.1 e 2.2.
12

Um estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2001),


para os anos de 1996 a 1999, revela que o nmero de empresas formalmente
constitudas cresceu 20,7% neste perodo. Destas, a maior taxa verificada foi na
atividade de servio, que cresceu 34,9%, como mostra a tabela 2.1.

Indstria Servios
25% 58%

Construo
civil
9%
Agropecuria
8%

Figura 2.1 Participao por atividades no PIB do Brasil


Fonte: Adaptado da pesquisa anual de servios, IBGE (1999a)

Construo Indstria Servios


civil 13% 57%
6%

Agropecuria
24%

Figura 2.2 Pessoal ocupado por atividades


Fonte: Adaptado da pesquisa anual de servios, IBGE (1999a)
13

Nmero de empresas Variao Variao


Atividades econmicas
relativa absoluta
1996 1999

Indstria 457.742 513.572 12,2% 55.830

Comrcio 1.684.204 1.930.158 14,6% 245.954

Servios 1.030.137 1.390.088 34,9% 359.951

Administrao pblica 10.891 11.692 7,4% 801

Outras 23.959 26.565 10,8% 2.606

Total 3.206.933 3.872.075 20,7% 665.142


Tabela 2.1 Crescimento de empresas entre 1996 e 1999
Fonte: IBGE (2001)

Estes dados mostram a fora que o setor de servios representa em nossa


economia, ultrapassando a indstria de transformao, que reinou absoluta aps a
Revoluo Industrial. A Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios, realizada
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 1999b), apenas refora
esta revoluo dos servios no Brasil, uma vez que de 1996 a 1999 a grande maioria
das pessoas ocupadas esto alocadas no setor de servios, como mostra a figura 2.3.

35.0
30.0
25.0
Milhes

20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
1996 1997 1998 1999

Agrcola Indstria Comrcio Servios

Figura 2.3 Pessoas ocupadas por ramo de atividade entre 1996 e 1999
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domiclios, IBGE (1999b)
14

Outro dado que refora a presena marcante do setor de servios neste incio
de sculo mostrado pela figura 2.4. Nessa figura pode-se verificar que o ndice do
nvel de emprego formal de 1989 a 1997 era liderado pelos setores da indstria de
transformao e da construo civil, sendo que, a partir de 1998, comeou a virada
do setor de servios. No final do primeiro semestre de 2001, observa-se uma
tendncia de que o setor de servios lidere este indicador.

135,0
ndice de Nvel de Emprego Formal

125,0

115,0

105,0

95,0

85,0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Indstria Comrcio Servios

Figura 2.4 ndice do nvel de emprego formal


Fonte: Banco Central do Brasil (2001)

Em razo desta crescente predominncia do setor de servios em nossa


economia, torna-se necessrio estudar suas caractersticas principais, suas
classificaes mais usuais e a melhor forma de gerenci-lo, para que o consumidor
do servio tenha suas necessidades e expectativas em relao ao mesmo atendidas.
Para tanto, necessrio inicialmente apresentar as principais diferenas entre o que
um servio e o que um bem manufaturado.
15

2.2. Definindo servio

Toda e qualquer organizao necessita adquirir insumos e process-los de


forma a atingir seus objetivos, dentre os quais, o lucro. Este resultado pode ser um
produto, um servio ou uma mistura de ambos. Contudo, a definio do que servio
difere dentre os diversos autores preocupados com a questo.
A partir da idia de processo, Castelli (1994) estabelece que o servio o
resultado de um conjunto de aes que fazem com que o produto passe s mos do
consumidor. Este mesmo autor ainda acrescenta que atravs do servio pode-se
vender tanto um bem tangvel quanto um bem intangvel. Quase da mesma forma,
porm com uma abordagem voltada mais para o lado social, Normann (1993) define
que um servio resultado de aes sociais que ocorrem no contato direto entre o
cliente e representantes da empresa de servios.
De acordo com Juran (1990), um servio um trabalho desempenhado para
uma outra pessoa. Bem semelhante definio dada por Albrecht (1997), que define
servio como o trabalho feito por uma pessoa em benefcio de outra. A simplicidade
destas definies no capta a essncia do que prestar um servio. Levitt (1972)
tambm compartilha dessas idias quando afirma que o servio presumido a ser
desempenhado de indivduos para outros indivduos, geralmente em uma base de um
para um.
Para Lovelock e Wright (2001), servio pode significar duas coisas. Em
primeiro lugar, servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Em
segundo lugar, os servios so atividades econmicas que criam valor e fornecem
benefcios para clientes em tempos e lugares especficos, como decorrncia da
realizao de uma mudana desejada no, ou em nome do, destinatrio do servio.
Palmer e Cole (1995) definem servio como a produo de um benefcio
essencialmente intangvel, para seu prprio direito ou como um elemento
significativo de um produto tangvel, atravs do qual alguma forma de intercmbio
satisfaz uma necessidade identificada do consumidor. Segundo Silvestro et al.
(1990), servio geralmente o resultado da interao entre o cliente e o sistema de
prestao do servio, incluindo o pessoal de contato, os equipamentos, o ambiente do
servio e as instalaes.
16

Existem tambm as definies que sugerem que o servio seja algo


estritamente intangvel. o caso de Stanton (1986), que define o servio como
atividades identificadas separadamente, e essencialmente intangveis, que fornecem a
satisfao desejada e que no esto necessariamente ligadas venda de um produto
ou de outro servio; e tambm o de Kotler (1982), para quem o servio qualquer
ato ou fornecimento que uma parte pode oferecer a outra que essencialmente
intangvel e que no resulta na propriedade de algo. Para essas duas ltimas
definies, um restaurante ou um posto de combustvel no se encaixariam como
uma organizao de servios, pois elas no concebem a existncia comum entre um
produto (tangvel) e um servio (intangvel).
Isto j no ocorre na definio de servio dada por Fitzsimmons e Sullivan
(1982) e em Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000). Para estes autores, um servio um
pacote de benefcios implcitos e explcitos executados em uma instalao de suporte
e utilizando bens facilitadores. Esta definio um pouco mais abrangente e, alm
disso, concebe a existncia comum entre os tangveis e os intangveis, da mesma
forma como Harvey (1998), que considera que um servio o resultado que os
consumidores desejam. Para ele, um servio geralmente obtido por meio do
engajamento em um processo interativo com o provedor. Markland, Vickery e Davis
(1998) tambm oferecem uma definio bastante abrangente acerca do que servio
quando afirma que se trata de uma atividade econmica que produz uma utilidade de
lugar, tempo, forma ou psicolgica para o cliente.
Uma outra abordagem define o servio dando nfase maior ao seu valor para
o destinatrio, chamado de cliente-usurio. Esta abordagem conceituada por
Zarifian (2001b), para quem o servio uma organizao e uma mobilizao, a mais
eficiente possvel, de recursos para interpretar, compreender e gerar a mudana
perseguida nas condies de atividade do destinatrio do servio.
Finalmente, Mello, Neto e Turrioni (2002) definem servio como sendo um
conjunto de atividades realizadas de forma a mudar as condies do destinatrio do
servio de uma situao A para outra situao B, de forma a atender as necessidades
do mesmo e agregar valor ao servio prestado.
Contudo, Cook, Goh e Chung (1999) acreditam que nenhuma simples
definio para servio seja capaz de cercar a grande diversidade de servios e os
17

complexos atributos que os acompanham. Acreditamos ser esta uma grande verdade,
uma vez que mesmo as empresas que produzem bens (produtos tangveis) carregam
uma parcela de servios em suas reas de apoio, tais como assistncia tcnica, ps-
vendas, atendimento ao cliente, entre outras. Neste contexto, Zarifian (2001a) afirma
que existe entre o setor industrial e o setor de servios uma evoluo convergente,
uma vez que o setor industrial descobre e incorpora a noo de servio e o setor de
servios industrializa seus modos de funcionamento.
Porm, as organizaes prestadoras de servios possuem certas caractersticas
que as distinguem em vrios aspectos das organizaes puramente manufatureiras.

2.3. Caractersticas dos servios

As organizaes variam em suas operaes desde aquelas puramente


manufatureiras at aquelas puramente prestadoras de servio. Entre estas, existem
aquelas organizaes que oferecem tanto bens quanto servios. Segundo Markland,
Vickery e Davis (1998), a caracterstica chave de uma organizao de servio a
interao entre o cliente e a organizao.
Macdonald (1994) acrescentou alguns contrastes internos entre a manufatura
e os servios, como mostra a tabela 2.2.

Manufatura Servios
Produo orientada para o capital ou para Produo orientada para as pessoas.
o equipamento.
Habilidades tcnicas predominam. Habilidades interpessoais dominam.
Treinamento ir dominar. Educao ir dominar.
Resultados da produo so variveis. Resultados do servio esto sujeitos a
uma maior variao.
Tabela 2.2 Contrastes internos entre manufatura e servios.
Fonte: Macdonald (1994)

Normann (1993) apresentou algumas outras diferenas tpicas entre indstrias


manufatureiras e de servios, que reproduzimos na tabela 2.3. Conforme este mesmo
18

autor afirma, esta tabela atende a um propsito pedaggico, uma vez que as verdades
citadas pela mesma esto sendo desafiadas atualmente de vrias maneiras.

Indstrias Manufatureiras Indstrias de Servios


Geralmente o produto concreto. O servio intangvel.
A posse transferida quando uma Geralmente a posse no transferida.
compra efetuada.
O produto pode ser revendido. O servio no pode ser revendido.
O produto pode ser demonstrado. Normalmente o servio no pode ser
demonstrado com eficcia (ele no
existe antes da compra).
O produto pode ser estocado por O servio no pode ser estocado.
vendedores e compradores.
O consumo depende da produo. Produo e consumo geralmente
coincidem.
Produo, venda e consumo so feitos Produo, consumo e, freqentemente,
em locais diferentes. a venda so feitos no mesmo local.
O produto pode ser transportado. O servio no pode ser transportado
(embora os produtores
freqentemente possam).
O vendedor fabrica. O comprador/cliente participa
diretamente da produo.
possvel contato indireto entre Na maioria dos casos, o contato direto
empresa e cliente. necessrio.
O produto pode ser exportado. O servio no pode ser exportado, mas
o sistema de prestao de servios pode.
Tabela 2.3 Algumas diferenas tpicas entre indstrias manufatureiras e indstrias
de servios.
Fonte: Normann (1993)

Muitas das diferenas apresentadas na tabela 2.3 so consideradas


caractersticas dos servios. As principais caractersticas citadas por diversos autores
19

so:
a) Intangibilidade dos servios: servios so idias e conceitos. O setor de
servios como algo que no podemos tocar ou sentir. A intangibilidade dos
servios um problema para os clientes, que necessitam basear-se na reputao
da empresa, uma vez que no consegue sentir, ver ou testar o servio, assim
como o pode fazer para um produto (Gianesi e Corra, 1994; Lovelock, 1992a;
Markland, Vickery e Davis, 1998; Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000; Normann,
1993; Schmenner, 1999; Dotchin e Oakland, 1994; Ghobadian, Speller e Jones,
1994).
b) Simultaneidade da produo e do consumo de servios: nas indstrias de
servio, o prestador de servio produz ou elabora o servio ao mesmo tempo em
que ocorre o consumo parcial ou total, no local onde o servio acontece. A alta
visibilidade do processo de transformao significa que no possvel esconder
defeitos ou falhas da qualidade (Gianesi e Corra, 1994; Lovelock, 1992a;
Markland, Vickery e Davis, 1998; Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000; Normann,
1993; Schmenner, 1999; Dotchin e Oakland, 1994; Ghobadian, Speller e Jones,
1994).
c) Participao do cliente na produo do servio: devido ao fato do cliente estar
sempre envolvido, o processo do servio requer uma ateno maior na
localizao e na atmosfera da instalao onde o servio est sendo oferecido
(Gianesi e Corra, 1994; Lovelock, 1992a; Markland, Vickery e Davis, 1998;
Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000; Normann, 1993; Dotchin e Oakland, 1994).
d) Capacidade perecvel com o tempo: um servio uma mercadoria perecvel. Se
um servio no for usado, ele est perdido, como por exemplo, uma poltrona
vazia em um vo, um quarto vazio em um hotel, uma hora sem pacientes num
consultrio dentrio (Markland, Vickery e Davis, 1998; Fitzsimmons e
Fitzsimmons, 2000; Normann, 1993; Schmenner, 1999; Dotchin e Oakland,
1994; Ghobadian, Speller e Jones, 1994).
e) Localizao do servio ditada pela localizao do cliente: em servios, o
prestador e o cliente devem se encontrar fisicamente para que o servio se
concretize. Sendo assim, ou o cliente vai at a empresa, ou o prestador de servio
vai at o cliente. Isso faz com que o tempo de deslocamento e os custos sejam
20

considerados fatores econmicos e estratgicos da escolha do local (Markland,


Vickery e Davis, 1998; Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000).
f) Alta variabilidade dos resultados da sada do servio: uma barbearia, uma
academia, um txi so exemplos de servios produzidos para sanar as
necessidades individuais de cada cliente. Esses servios variam porque a
necessidade de cada cliente varia, tornando difcil a padronizao das tarefas de
seus funcionrios (Markland, Vickery e Davis, 1998; Ghobadian, Speller e Jones,
1994).
g) Intensividade do trabalho: em muitas organizaes de servio o trabalho o
recurso chave para determinar sua eficincia, pois os empregados interagem
diretamente com os clientes. Os empregados de empresas de servio tm uma
experincia de trabalho mais pessoal e humanizada do que aqueles de empresas
manufatureiras. Entretanto, esses empregados devem ser educados e treinados
para manterem-se informados das tecnologias mais recentes (Markland, Vickery
e Davis, 1998; Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000).
h) Utilizao de canais de distribuio diferentes: enquanto as empresas
manufatureiras utilizam canais de distribuio fsicos para levar seus produtos at
os clientes, as organizaes de servio utilizam canais eletrnicos (como a TV ou
a transferncia eletrnica de fundos) ou combinam a fbrica de servios, o varejo
e o ponto de consumo em uma nica coisa (Lovelock, 1992a).
i) Entrada fcil ao mercado: boa parte das operaes de servios requer muito
pouco em investimento de capital ou desenvolvimento de tecnologia prpria,
diminuindo as barreiras entrada no mercado. Assim, em servios, h uma
disputa contnua pela posio e uma necessidade constante de pensar
estrategicamente sobre o que est acontecendo (Schmenner, 1999).
j) Dificuldade da medio da qualidade do servio: devido a sua intangibilidade,
medir a qualidade de um servio freqentemente muito difcil. A medio
normalmente feita atravs da percepo do usurio sobre o servio prestado e a
expectativa do servio que ele esperava receber (Markland, Vickery e Davis,
1998).
k) Dificuldade da medio da produtividade do servio: A medio da
produtividade de um servio to difcil quanto medir a sua qualidade, uma vez
21

que as organizaes de servio operam com uma base de clientes muito ampla,
enquanto que os tradicionais mtodos de medio de produtividade se baseiam
em unidades padro (Markland, Vickery e Davis, 1998).

Algumas dessas caractersticas clssicas dos processos de servios citadas


anteriormente merecem ser rediscutidas e atualizadas, luz do modelo geral das
atividades da empresa proposto por Contador (2001). Segundo esse autor,
conveniente esclarecer com preciso os conceitos ligados a quatro dessas
caractersticas:
a) Intangibilidade dos servios: est ligada s experincias e sensaes
vivenciadas pelo consumidor e, desta forma, somente ocorrem nas atividades que
exigem a presena do cliente, como as de atendimento e as de produo da
parcela intangvel do servio. Sendo assim, no se pode afirmar que a troca da
bateria de um relgio feita em uma relojoaria seja intangvel ou que as refeies
produzidas por um restaurante sejam intangveis, embora o seu sabor o seja.
b) Necessidade da presena do cliente para a realizao do servio: essa
caracterstica tambm s vlida para as atividades de atendimento e para as
atividades de produo da parcela intangvel do servio. Por exemplo, um
restaurante prepara previamente pratos antes da chegada do cliente, o que
caracteriza que a produo da parte tangvel do servio pode ser feita sem a
presena do cliente. J a produo da parte intangvel do servio, como ministrar
aulas ou preencher a ficha de cadastro de um cliente, necessita da presena do
cliente.
c) Servios so produzidos e consumidos simultaneamente: Contador (2001)
considera que essa caracterstica nem sempre seja verdadeira, como ocorre com o
prottico, para a oficina de conserto ou para o restaurante que prepara
previamente os pratos. Essa caracterstica ocorre freqentemente na produo de
um servio (tangvel ou intangvel) durante o atendimento, como no caso do
dentista, do cabeleireiro e do caixa bancrio.
d) Servios no podem ser estocados: essa caracterstica decorre da anterior que
afirma que os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. Porm,
segundo Contador (2001), as atividades de produo tangvel do servio tem a
22

mesma natureza das atividades de produo fabril e podem, portanto, ser


estocadas como, por exemplo, no caso do hotel que estoca roupas de cama
lavadas, do restaurante que estoca arroz pronto para servir ou a da boutique que
estoca embalagens semi-prontas.

2.4. Tipologia dos servios

Uma tipologia, ou classificao, dos servios pode ajudar na organizao da


discusso sobre a administrao de servios e quebrar as barreiras da indstria com a
troca de conhecimentos (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000). Segundo Cook, Goh e
Chung (1999), a utilidade das tipologias de servio, em ltima instncia, est na sua
capacidade de facilitar o desenvolvimento de estratgias significativas e de diretrizes
para o marketing e as operaes de servios. Em virtude disso, muitos pesquisadores,
comeando pela dcada de 40 (Cook, Goh e Chung, 1999), procuram pesquisar sobre
formas de se classificar os servios.
Chase e Tansik (1983) identificam trs tipos de servios: servios puros,
onde o cliente deve estar presente para a produo do servio, como por exemplo, em
restaurantes fast-food e lava-jatos de automveis; servios misturados, onde existe o
contato de linha de frente e de retaguarda com o cliente, como por exemplo, em
companhias areas comerciais e em clnicas de exames diagnsticos; e servios
quase manufaturados, onde no existe o contato de linha de frente com o cliente,
como por exemplo, em empresas de carto de crdito e de telefonia distncia.
Para Ghobadian, Speller e Jones (1994) o setor de servios composto de
uma diversa e complexa gama de organizaes e empreendimentos que incluem:
servios governamentais locais e nacionais, tais como educao, sade, segurana,
polcia e transporte; servios privados sem fins lucrativos, tais como igrejas,
fundaes de pesquisa, fundaes de arte e instituies de caridade; e servios
privados com fins lucrativos, tais como hotis, restaurantes, bancos, empresas de
consultoria e empresas areas. Kellogg e Nie (1995) consideram que os processos de
servio podem ser divididos em trs categorias, dependendo da influncia do cliente:
servios especializados, que apresentam alto grau de influncia do cliente; loja de
servios, que apresentam mdio grau de influncia do cliente; e fbrica de servios,
23

que apresentam baixo grau de influncia do cliente.


De acordo com Stell e Donoho (1996), os servios podem ser classificados
como servios de convenincia, que possuem o menor nvel de risco percebido e
esforo de compra e com pequeno envolvimento dos clientes; servios de
preferncia, que diferem dos servios de convenincia pela marca e pela lealdade a
ela, e ainda pelo maior risco percebido e pelo levemente maior esforo de compra em
relao aos servios de convenincia; servios de compras, que percebem uma
quantidade maior de risco e de envolvimento dos clientes em relao aos dois tipos
anteriores; e servios especializados, que apresentam alto risco e grandes esforos
de compra, alm de um alto nvel de envolvimento dos clientes quando comparados
com os servios de convenincia e de preferncia.
Markland, Vickery e Davis (1998) afirmam que um sistema produtivo
envolve um conjunto de componentes, cuja funo converter um conjunto de
materiais em alguns produtos desejados. Assim como sua contraparte manufatureira,
as organizaes de servio tentam fazer este processo de converso, ou
transformao, da maneira mais efetiva possvel. Sendo assim, este autor classifica
os servios, de maneira anloga ao que feito para as operaes de manufatura, de
acordo com o grau de padronizao do servio:
a) Projeto: servios de longa durao, volume unitrio e produto personalizado,
tpico dos servios profissionais. Ex: consultoria e desenvolvimento de software.
b) Job Shop: servios de curta durao, volume baixo e produto personalizado.
Oferece ao cliente uma alta gama de flexibilidade, porm o fluxo de clientes pode
no ser constante. Ex: restaurante gourmet e servio de reparo de automveis.
c) Fluxo em linha: servios de curta durao, volume alto e padronizado. Entrega
servios padronizados na forma de uma linha de montagem. Utiliza
equipamentos especiais e poucos funcionrios, que tambm so especializados.
Oferece pouca flexibilidade e podem ocorrer gargalos. Ex: restaurante fast-food e
posto de troca de leo.
d) Fluxo contnuo: servios de processamento contnuo e de forma homognea.
Operam em uma base de 24 horas por dia. Oferecem um servio intangvel,
atravs do sentimento de segurana e proteo por parte dos clientes. Ex: servio
de ambulncia, de polcia e bombeiros.
24

De acordo com Levitt (1972), as classificaes tendem a comparar os


processos de servios com os de manufatura, de forma que possamos entender o
primeiro a partir das caractersticas do segundo, uma vez que as pessoas sentem os
servios como algo de intensidade pessoal, enquanto que as demais organizaes,
principalmente as de manufatura, tm intensidade capital.
Analogamente classificao dada aos sistemas produtivos, Schmenner
(1986) props uma matriz que contrasta a intensidade de mo de obra do processo
com o grau de interao e personalizao do servio para o consumidor. Essa matriz
classifica os processos de servios em quatro tipos. So eles:
a) Fbrica de servios: aqueles processos que apresentam intensidade da mo de
obra relativamente baixa e um baixo grau de interao com o cliente e de
personalizao do servio.
b) Loja de servios: na medida em que aumenta o grau de interao com o cliente
ou personalizao do servio, a fbrica de servios d lugar loja de servios.
c) Servios de massa: aqueles processos que apresentam alto grau de intensidade
de mo de obra, porm com um grau bastante baixo de interao ou
personalizao para o cliente.
d) Servios profissionais: quando o grau de interao aumenta ou a personalizao
torna-se fundamental, o servio de massa d lugar ao servio profissional.

Schmenner (1999) define uma matriz dos processos de servios, como mostra
a tabela 2.4, que contrasta o grau da intensidade da mo de obra do processo com o
grau de interao e personalizao do servio para o consumidor.
25

Grau de interao e personalizao


Baixo Alto
Baixo Fbrica de Servios Loja de Servios
Companhias areas Hospitais
Transportadoras Funilaria e mecnica de
Grau de Centros de lazer e automveis
intensidade da mo recreao Servios de reparos em
de obra geral
Alto Servios de Massa Servios Profissionais
Varejo Mdicos
Escolas Advogados
Atacado Arquitetos
Tabela 2.4 A matriz dos processos de servios.
Fonte: Schmenner (1999)

De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), uma discusso geral da


estratgia de servios dificultada pela diversidade de empresas de servios na
economia e por seus diferenciados relacionamentos com os clientes. Entretanto, uma
percepo estratgica que transcenda as fronteiras da atividade necessria para
evitar a viso errnea de que no se transportam conceitos de uma atividade para
outra.
Lovelock (1992b) desenvolveu um esquema de classificao que prope uma
apreciao de possveis dimenses estratgicas que transcendem as fronteiras da
atividade. Essas dimenses so:
a) Natureza do ato do servio: esta dimenso levanta questes sobre a maneira
tradicional em que os servios tm sido prestados, com implicaes significativas
no projeto das instalaes e da interao com os funcionrios, pois as impresses
que forem passadas ao cliente tero influncia na percepo deste sobre o servio
prestado. Alm disso, so levantadas questes a respeito do impacto da
localizao das instalaes e dos horrios de atendimento sobre a convenincia
do cliente. A tabela 2.5 apresenta a interpretao para esta dimenso.
b) Relacionamento com os clientes: as empresas de servios tm a oportunidade de
construir relacionamentos de longo prazo com seus clientes, pois os mesmos
conduzem suas transaes diretamente com o prestador de servio, sendo muitas
vezes at pessoalmente. A tabela 2.6 confronta a natureza da participao do
cliente no processo com a natureza do servio prestado. O valor da participao
do cliente para a empresa mostrado nessa tabela. Entretanto, de acordo com
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), ocorreram mudanas desde a publicao
26

original desta tabela em 1983. Estes autores citam o exemplo das empresas
locadoras de veculos e grandes redes de hotis que se aliaram a empresas areas
para oferecer descontos aos passageiros de alta milhagem.
c) Personalizao e julgamento: como os servios so produzidos ao mesmo
tempo em que so consumidos e como o cliente freqentemente participante do
processo, existe a oportunidade de adaptar o servio s necessidades do cliente. A
tabela 2.7 mostra que a personalizao tem origem em duas dimenses: ou o
carter do servio permite a personalizao, ou o prestador de servio modifica o
servio. Desta forma, a escolha do quadrante na tabela 2.7 no qual o servio ir
se posicionar uma deciso estratgica.
d) Natureza da demanda e fornecimento: a impossibilidade de estocar os servios
cria um desafio gerencial para o controle da capacidade em servios. A tabela 2.8
mostra que o grau de desequilbrio entre demanda e fornecimento varia entre
empresas de servio. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), para se
determinar a estratgia mais apropriada a cada caso, necessrio avaliar a
natureza da flutuao da demanda, as causas dessas flutuaes, que
oportunidades existem para mudar o nvel de capacidade ou de fornecimento, etc.
e) Mtodo de atendimento em servios: a tabela 2.9 mostra que o mtodo de
atendimento em servios tem um componente geogrfico e um componente de
nvel de interao com o cliente. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam
que os servios com mltiplas localizaes tm implicaes gerenciais
significativas para assegurar a qualidade e a consistncia do servio oferecido.
27

Quem ou o que o recipiente direto do servio?


Pessoas Coisas
Servios dirigidos aos corpos Servios dirigidos a bens e
Qual natureza do ato do servio?
das pessoas outras propriedades fsicas
Servios de sade Transporte de mercadorias
Transporte de passageiros Manuteno e reparo de
Aes tangveis Sales de beleza equipamentos industriais
Academias de ginstica Servios de portaria
Restaurantes Lavanderias
Cabeleireiros Servios de jardinagem
Servios veterinrios
Servios dirigidos ao Servios dirigidos a ativos
intelecto das pessoas intangveis
Educao Servios bancrios
Aes intangveis Radiodifuso Servios legais
Servios de informao Contabilidade
Teatros Seguros
Museus
Tabela 2.5 Entendendo a natureza do ato do servio.
Fonte: Lovelock (1992b)

Tipo de relacionamento entre a organizao de servio


e seus clientes
No h relacionamento
Natureza da prestao do servio

Relacionamento de sociedade
societrio
Prestao Seguros
contnua do Telefonia por assinatura Estao de rdio
servio Matrcula na faculdade Proteo policial
Servios bancrios Energia eltrica
Automvel clube Estradas pblicas
Televiso a cabo
Transaes no Aluguel de automveis
contnuas Chamadas telefnicas de longa Servios de correios
distncia Pedgio nas estradas
Entradas para uma srie de Telefone pago
espetculos no teatro Cinemas
Passe de nibus Transporte pblico
Restaurante
Tabela 2.6 Relacionamento com clientes.
Fonte: Lovelock (1992b)
28

Grau em que as caractersticas dos servios podem ser


personalizadas
Alto Baixo
Grau em que as pessoas de


exercitam julgamento em

Servios profissionais
atender as necessidades
individuais dos clientes

contato com o cliente

Servios de sade/cirurgia
Projeto arquitetnico Educao (grandes turmas)
Alto Servios de txi Programas preventivos de
Esteticista sade
Encanador
Educao (seminrios)
Transporte pblico
Servios de telefonia
Aplicao de reparos de rotina
Servios bancrios de varejo
Baixo Restaurantes fast-food
(exceto grandes emprstimos)
Cinemas
Bons restaurantes
Espetculos esportivos
Tabela 2.7 Personalizao e julgamento na entrega do servio.
Fonte: Lovelock (1992b)

Grau de flutuao da demanda no tempo


Larga Estreita
1 2
Demanda de Eletricidade Seguros
Grau de restrio do

pico geralmente Gs natural Servios legais


pode ser Telefone Servios bancrios
fornecimento

atendida sem Maternidade hospitalar Lavanderias


grandes atrasos Emergncias policiais e de
bombeiros
3 4
Demanda de Contabilidade e preparao do Servios similares aqueles do
pico geralmente imposto de renda quadrante 2, mas com
excede a Transporte de passageiros capacidade insuficiente para
capacidade Restaurantes atender o seu nvel bsico de
Teatros negcios.
Tabela 2.8 Natureza da demanda do servio relativa ao abastecimento.
Fonte: Lovelock (1992b)
29

Disponibilidade das sadas dos servios


Local nico Mltiplos locais
Cliente vai organizao Teatro Servio de nibus
organizao de servio
Natureza da interao

de servios Barbearia Cadeia de fast-food


entre o cliente e a

Servio de jardinagem
Organizao de servios Servio de controle de Servio de correio
vai at o cliente pragas Consertos de emergncia
Txi
Cliente e organizao de
servio fazem a transao Companhia de carto de
Redes de radiodifuso
a longa distncia crdito
Companhias telefnicas
(comunicao eletrnica Estao local de TV
ou correspondncia)
Tabela 2.9 Mtodo de entrega do servio.
Fonte: Lovelock (1992b)

Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992) propuseram uma classificao,


semelhante a de Schmenner (1986), que considera que existem apenas trs tipos de
processos de servios:
a) Servios profissionais: organizaes com relativamente poucas transaes, alto
grau de personalizao, orientadas para o processo, com relativamente alto tempo
de contato, com maior valor agregado nas atividades de linha de frente e onde
considervel julgamento aplicado no atendimento s necessidades dos clientes.
Exemplos: servios prestados por mdicos, advogados, consultores, arquitetos e
congneres.
b) Servios de massa: organizaes onde acontecem muitas transaes com os
clientes, envolvendo limitado tempo de contato e pouca personalizao. As
ofertas so predominantemente orientadas para o produto, com maior valor sendo
agregado nas atividades de linha de retaguarda. Pouco julgamento aplicado
pelos funcionrios de linha de frente. Exemplos: transportes coletivos (metr e
nibus), transportadoras, escolas e operaes atacadistas.
c) Lojas de servios: uma categoria que se encontra entre os servios profissionais
e de massa, com nveis de classificao das dimenses caindo entre os extremos
dos dois tipos anteriores. Exemplos: hospitais, hotis, servios bancrios de
varejo, operaes varejistas e servios de reparo de todos os tipos.

Para a classificao de um servio em um dos trs tipos (servios


30

profissionais, servios de massa ou lojas de servio), o modelo proposto por


Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992) estabelece uma matriz onde a abscissa mede o
nmero de clientes processados por uma unidade tpica por dia, e a ordenada mede: o
foco nas pessoas ou nos equipamentos, tempo de contato com o cliente por transao,
grau de personalizao do processo de servio, grau de autonomia dos funcionrios
de linha de frente, valor agregado nas atividades de linha de frente ou de retaguarda,
e foco no processo ou no produto. Essas dimenses ficam na ordenada, enquanto o
volume de clientes processados (medido em termos do nmero de clientes
processados por unidade de negcio por perodo) fica na abscissa do grfico do
modelo de processo de servio, como mostra a figura 2.5.
De acordo com Gianesi e Corra (1994), esta classificao conseguiu certo
grau de correlao entre as seis dimenses colocadas na ordenada do grfico e a
dimenso de volume, colocada na abscissa. Entretanto, estes autores fazem restries
quanto no incluso da dimenso participao do cliente e quanto ao fato de que
alguns tipos de servios no se ajustarem perfeitamente classificao, como no caso
de servio de transporte areo de passageiros.

Figura 2.5 O modelo do processo de servio.


Fonte: Silvestro (1999)

Sendo assim, para classificar um servio atravs do modelo proposto por


31

Silvestro (1999), bastava medir o volume de clientes por unidade de negcio e por
perodo (abscissa) com a intensidade de atendimento s seis dimenses (ordenada).
Onde essas linhas se cruzassem, mostrava a classificao do servio em servio
profissional, loja de servio ou servio de massa. Caso o encontro das linhas se desse
fora da diagonal do modelo de processo de servio, a alta direo teria de mudar a
estratgia do seu negcio com o objetivo de otimizar seu volume e variedade.
Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992) explicam a ausncia da fbrica de
servios na sua classificao pelo fato da mesma ser raramente aplicada como uma
forma de descrever as organizaes de servio. Em uma pesquisa posterior onde
busca estudar as contingncias do projeto, controle e melhoria dos servios para
posicion-los ao longo de uma diagonal de volume-variedade, Silvestro (1999) ainda
continua considerando a classificao dos servios nos mesmos trs tipos propostos
pela pesquisa de 1992.
Consideramos que a classificao dos servios em trs tipos, servios de
massa, lojas de servios e servios profissionais, como estabelecido por Silvestro,
Fitzgerald e Johnston (1992), j suficiente para distinguir todo o espectro de
servios existente que o presente trabalho pretende cobrir.
A tabela 2.10 apresenta as caractersticas bsicas dos trs tipos de servios
propostas por Silvestro (1999), complementadas pelas idias de Gianesi e Corra
(1994).
32

Caractersticas Servios Lojas de Servios Servios de Massa


Profissionais
No. de clientes
processados por
9 Baixo. 9 Mdio. 9 Alto.
unidade por
perodo.
Grau de contato 9 Relativamente
com o cliente. 9 Alto. 9 Mdio. baixo e
impessoal.
Valor do servio. 9 Tanto na linha
9 Na linha de de frente
frente (front- quanto na 9 Na retaguarda.
office). retaguarda
(back-office).
Oportunidades para
padronizao das 9 Pequena. 9 Mdia. 9 Alta.
operaes.
nfase do processo. 9 Nas pessoas.
Equipamentos
9 Em pessoas e
so usados 9 Em
em
como equipamentos.
equipamentos.
ferramentas de
apoio.
Grau de autonomia
9 Alto. 9 Mdio. 9 Baixo.
dos funcionrios.
Grau de
personalizao dos 9 Alto. 9 Mdio. 9 Baixo.
processos.
Definio de 9 Disponibilidade 9 Disponibilidade
capacidade. 9 Disponibilidade de ocupao da fbrica, dos
de pessoal. das instalaes equipamentos e
e do pessoal. das instalaes.
Grau de
reprodutibilidade 9 Baixo. 9 Mdio. 9 Alto.
dos processos.
Tabela 2.10 Caractersticas principais dos servios profissionais, lojas de servios e
servios de massa

2.5. Consideraes do autor

Dentre as diversas formas estudadas para classificar os servios propostas por


diversos pesquisadores, optamos pela classificao proposta por Silvestro, Fitzgerald
e Johnston (1992), que classifica os processos de servios em servios profissionais,
servios de massa e lojas de servio, por considerarmos ser a mais completa e
33

adequada para os propsitos do presente trabalho. No levaremos em conta a fbrica


de servios por considerarmos que a mesma se insere dentro das caractersticas das
lojas de servio.
Em virtude da dificuldade de se encontrar empresas prestadoras de servios
profissionais que refletissem as necessidades expostas pelos objetivos da pesquisa, o
escopo dessa pesquisa foi limitado s empresas do tipo lojas de servios e servios de
massa.
A classificao dos servios adotada ser importante nesta pesquisa para
testar a validade do modelo proposto para o projeto e desenvolvimento de servios
nas organizaes do tipo lojas de servios e servios de massa.
34

Captulo 3
PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS

O objetivo deste captulo estudar diversos modelos para o projeto e


desenvolvimento de produtos e servios e apontar as inter-relaes entre as suas
etapas. Para tanto, iniciamos a discusso sobre o projeto e desenvolvimento de
produtos e suas principais diferenas em relao ao projeto e desenvolvimento de
servios. A seguir, comentada a inovao em servios e so apresentados os
principais modelos para projeto e desenvolvimento de produtos e servios de vrios
autores, cujos aspectos mais importantes so discutidos e tomados como base para a
proposio do modelo a ser pesquisado nesta tese.

3.1. Desenvolvimento de novos produtos

Diariamente, ao assistirmos a TV ou ao ouvirmos o rdio, somos informados


de uma ampla gama de novos produtos que nem sabamos que poderiam fazer falta.
A competio entre empresas de diversos segmentos tem impulsionado a criao e o
desenvolvimento de novos produtos, bem como aperfeioamentos em produtos
existentes ou reposicionamento de produtos em novos mercados, mostrando
diferentes estratgias de projeto.
Ferreira e Toledo (2001) afirmam que o processo de desenvolvimento de
produtos uma das atividades mais importantes para ganhos em competitividade
devido crescente necessidade de se lanar produtos novos que satisfaam as
necessidades de consumidores cada vez mais exigentes.
Griffin e Page (1996) citam seis tipologias para a estratgia de projeto em
relao ao desenvolvimento de novos produtos. So elas:

Novos para o mundo: novos produtos que criam um mercado inteiramente


novo.
35

Novos para a organizao: novos produtos que, pela primeira vez, permitem
que a organizao entre em um mercado j estabelecido.
Aditivos a linhas existentes de produto: novos produtos que suplementam uma
linha de produtos j estabelecida de uma organizao.
Melhorias/revises em produtos existentes: novos produtos que oferecem
aperfeioamentos no desempenho ou aumentam o valor percebido e substituem
produtos existentes.
Reposicionamentos: produtos existentes redirecionados para novos mercados ou
novos segmentos de mercado.
Redues de custo: novos produtos que oferecem desempenho similar a um
custo mais baixo.

Desta forma, quando a Sony lanou o walkman, ela adotou a estratgia de um


produto novo que revolucionou o mercado de aparelhos de som. Este lanamento da
Sony se caracteriza como sendo novo para o mundo.
A Telelista, uma editora de listas telefnicas e fornecedora da Telemar,
lanou sua lista de telefones na internet para facilitar a busca por telefones de seus
assinantes, incrementando seu produto principal atravs de uma nova mdia. Esta
estratgia adotada pela Telelista se caracteriza como sendo nova para a organizao.
Depois de suas agncias 24 horas, o Banco Bradesco inaugurou em 2002 a
primeira agncia do Banco Postal, instalada nas agncias da Empresa Brasileira de
Correios e Telgrafos (ECT), para as cidades que no contam com nenhuma agncia
bancria. Os bancos postais faro parte da rede de agncias, interligados ao sistema
do Bradesco, sendo vinculados a uma agncia bancria da cidade mais prxima. Com
mais este servio, o Bradesco permite que os clientes de pequenas localidades evitem
ter de se deslocar at uma agncia bancria de uma outra cidade, podendo abrir e
movimentar sua conta corrente, caderneta de poupana, aplicar em certificado de
depsito bancrio (CDB), retirar extratos, pagar salrios, ttulos, contas de
concessionrias de servios pblicos, tributos e impostos, receber benefcios do
INSS, fazer transferncias eletrnicas, ordens de pagamento e pedidos de
emprstimo. A agncia do Bradesco da qual o banco postal vinculado que realiza
a anlise e liberao do pedido de crdito. Alm de multiplicar a rede de agncias, o
36

banco postal proporcionar muitos negcios para o Bradesco; a expectativa inicial


era conquistar 3,5 milhes de novos correntistas nos prximos dois anos com o
banco postal. Este lanamento do Bradesco pode ser considerado como sendo um
aditivo a uma linha existente de seu produto.
As grandes montadoras de automveis (GM, Fiat, Ford, Volkswagen) so
exemplos de organizaes que a cada ano oferecem novos opcionais ou novas
caractersticas para opcionais ou caractersticas existentes, como por exemplo, maior
potncia ou rendimento do motor, para encantar seus clientes atuais ou potenciais.
Essas empresas podem ser classificadas na estratgia de melhorias ou revises em
produtos existentes.
As Lojas Renner, uma loja de departamentos gacha que em 1998 vendeu seu
controle acionrio para a J. C. Penney, dona de uma rede varejista de mais de mil
lojas em todo o mundo, decidiu, no primeiro trimestre de 2002, fazer mudanas no
conceito de suas lojas de departamentos. A empresa reposicionou suas unidades
localizadas no eixo Rio-So Paulo para ficarem focadas no varejo de roupas e
acessrios, seguindo o estilo de vender moda, a exemplo de sua maior concorrente, a
C&A. Desta forma, os utenslios para o lar, como eletroportteis e artigos de
decorao, deixaram as lojas da regio Sudeste e so vendidos apenas nas lojas da
regio Sul. Essa estratgia adotada pelas Lojas Renner se classifica como sendo de
reposicionamento.
A Companhia de Navegao Norsul (Dieguez, 2003) foi praticamente a nica
empresa de navegao privada brasileira que conseguiu se manter no mercado,
depois que suas concorrentes foram vendidas a grupos estrangeiros ou simplesmente
desapareceram. Dois fatores contriburam para a Norsul resistir no setor: sua
estratgia de combinao de servios focados em cada tipo de cliente e um rgido
controle de custos. Seus executivos fazem um controle to minucioso da construo
de seus navios que o BNDES j pensa em copiar o modelo para aplic-lo em alguns
de seus projetos. Esse controle permite evitar o desperdcio e, alm disso, garante a
entrega no prazo acordado com o cliente. A estratgia da Norsul pode ser classificada
como de reduo de custos.
A utilizao de qualquer uma destas tipologias para o desenvolvimento de
novos produtos cria uma significativa alavancagem competitiva entre as
37

organizaes, por meio da satisfao das expectativas dos clientes, na conquista de


mercados de uma maneira rpida e eficiente.
Ao analisarmos essas tipologias, podemos concluir que a forma como as
organizaes buscam desenvolver novos produtos varia desde empresas que querem
ser pioneiras em um determinado mercado at aquelas que s o fazem quando
pressionadas pelo mesmo. Miles e Snow (1978) apud Griffin e Page (1996)
classificam esses tipos de organizaes em quatro categorias:

Prospectoras: aquelas que valorizam ser as pioneiras em novos produtos,


mercados ou tecnologias, mesmo que os esforos para isso provem no ser
lucrativos. As organizaes desta categoria respondem rapidamente a qualquer
sinal em reas de oportunidade.
Analisadoras: raramente so pioneiras no mercado com novos produtos.
Contudo, monitorando cuidadosamente as aes dos maiores concorrentes, essas
organizaes podem com freqncia acompanh-los rapidamente, lanando um
produto com menor custo ou inovador no mercado com rapidez.
Defensoras: essas organizaes so mais locais e mantm um nicho em uma rea
de produto ou servio relativamente segura. Elas protegem seus domnios
oferecendo alta qualidade, servio superior ou preos baixos. As organizaes
classificadas nesta categoria ignoram as mudanas na indstria que no tem
influncia direta em suas operaes atuais.
Reativas: no so to agressivas em manter produtos e mercados estabelecidos
quanto as suas concorrentes. Elas respondem apenas quando foradas por fortes
presses do ambiente.

A Federal Express (FedEx, 2002), a maior empresa de transporte expresso do


mundo, cuja diviso para Amrica Latina e Caribe localiza-se em Miami (EUA),
um exemplo de empresa prospectora. Ela foi a primeira a oferecer servio para o
dia seguinte nos EUA em 1973, a primeira a oferecer garantia de reembolso de frete
em 1986 e a primeira a receber a certificao ISO 9001 do seu sistema de gesto da
qualidade para todas as suas operaes globais em 1994. Atualmente, a empresa
conta com 650 operaes areas em at 210 pases e 46 centros de tele-atendimento,
38

recebendo 500.000 chamadas diariamente. A FedEx emprega mais de 150.000


pessoas, incluindo 43.500 couriers, que entregam mais de 3,3 milhes de pacotes a
cada dia. Apesar desses nmeros, a empresa continua a ser pioneira no lanamento
de novos servios. Ela lanou em 1998 novas e inovadoras tecnologias baseadas na
Internet, que permitiro aos clientes de alguns pases da Amrica Latina preparar
documentos de remessa eletronicamente, online, assim como acessar uma grande
variedade de servios e informaes especficas aos pases, em seu prprio idioma. O
FedEx interNetShip o primeiro e nico aplicativo de transporte baseado na
Internet do mundo disponvel na World Wide Web. O programa permite aos clientes
preencherem a documentao de remessa necessria online e obterem um nmero de
rastreamento de pacote nico. Usando o interNetShip da FedEx, os clientes da
Amrica Latina podem preparar sua documentao de embarque em seus
computadores, para mais de 180 pases em todo o mundo.
Quando lanou a Skinka, a Schincariol agiu como uma empresa analisadora
(INVERTIA, 2002b). No ano 2002, por volta do incio do segundo semestre, o
mercado de cervejas encontrava-se estagnado e a empresa decidiu entrar no mercado
de sucos prontos para beber. A empresa buscava conquistar um quarto do mercado
da Tampico, seu principal concorrente neste novo mercado, que detinha 16,1% das
vendas.
A rede de lanchonetes Habibs, em resposta a uma pesquisa realizada pelo
Laboratrio Bioqualitas (Invertia, 2003) que constatou que alguns alimentos
vendidos por ambulantes contm quantidade de coliformes fecais acima do
permitido, adotou uma postura de uma empresa defensora. A rede decidiu investir
na utilizao de embalagens especiais que oferecem ao consumidor a garantia da
entrega de um produto de qualidade. Essas embalagens seguem rigorosos padres
mundiais de higiene para produtos destinados ao contato de alimentos, alm de serem
100% reciclveis e adequadas s normas de proteo ambientais brasileiras e
internacionais.
Finalmente, a IBM (International Business Machines Corp.) um exemplo
de empresa reativa. Em 2002 (Invertia, 2002a) ela lanou os processadores centrais
de sistemas de computadores (mainframes) de menor porte, denominados baby,
39

por cerca de um tero do preo de mquinas maiores, para concorrer com servidores
da Sun Microsystems Inc. e da Compac Computer Corp.
Back (1983) classifica os projetos em dois tipos: por evoluo e por inovao.
O projeto por evoluo o que apresenta menor possibilidade de competio no
mercado e de risco de falhas, pois parte de melhorias nos modelos procedentes. J o
projeto por inovao parte de idias anteriormente no experimentadas, trazendo em
decorrncia maiores possibilidades de riscos e de erros.
Segundo Bhote (1992), a maioria das organizaes se conscientizou de que
quem projetar um produto mais rapidamente do que suas concorrentes e apresentar
este produto ao mercado primeiro partir com uma grande vantagem no que diz
respeito ao fator competitivo. Contudo, no basta lanar esse produto com
pioneirismo, preciso lan-lo com alta qualidade, com baixo custo e atendendo s
expectativas dos clientes.
Para atender a esses requisitos, o processo de desenvolvimento de produtos
deve ser estruturado de maneira a garantir que cada etapa seja cumprida de forma
satisfatria. Isso pode ser feito a partir de duas abordagens: a tradicional, onde uma
fase somente iniciada aps a concluso da anterior; e por meio da engenharia
simultnea, onde vrias fases so realizadas paralelamente.
Segundo Neto (2001), engenharia simultnea uma filosofia de atuao no
processo de desenvolvimento (ou alterao) de novos produtos, visando: o aumento
da qualidade do produto, com foco no cliente; a diminuio do ciclo de
desenvolvimento; e a conseqente diminuio de custos. Kusiak (1993) considera
que a engenharia simultnea uma abordagem sistemtica ao projeto integrado de
produtos e seus processos relacionados, incluindo manufatura e apoio. Esta
abordagem pretende fazer com que os projetistas considerem todos os elementos do
ciclo de vida do produto, desde a concepo, passando pela disposio e incluindo
qualidade, custo, programao e outros requisitos.
Rozenfeld e Amaral (1999) realizaram uma pesquisa em que desenvolveram
uma tipologia capaz de identificar as caractersticas fundamentais que afetam a forma
de gerenciar o processo de desenvolvimento de produto, que permite uma base para a
construo de modelos de referncia e um instrumento para anlises e estudos do
40

processo de desenvolvimento. Essa tipologia engloba vrios fatores divididos em trs


nveis: mercado, corporao e empresa.
O nvel de mercado compreende os fatores relacionados com o ambiente da
empresa onde se realiza o processo de desenvolvimento do produto e subdivide-se
em trs sub-nveis, a saber: setor, que especifica o setor industrial do produto,
podendo ser automobilstico, aeronutico, petroqumico, mquinas-ferramenta,
eletrodomsticos, linha branca e indstria de base; mercado-concorrncia, que
caracteriza a concorrncia e a dinmica do mercado, podendo ser do tipo monoplio,
oligoplio competitivo, oligoplio diferenciado ou concorrncia perfeita; e mercado-
alvo, que se relaciona abrangncia do mercado que se deseja atingir com o produto,
podendo ser local ou mundial.
O nvel de corporao compe-se de fatores relacionados com a insero da
unidade responsvel pelo processo de desenvolvimento dentro da corporao da qual
faz parte, sendo subdividido em insero na corporao e interao da empresa com
outras unidades.
A insero na corporao caracterizada pelo tipo de unidade organizacional
responsvel pelo processo de desenvolvimento do produto em relao corporao,
podendo ser unidade independente, matriz ou filial.
A interao da empresa com outras unidades subdivide-se em duas
dimenses: a primeira identifica se o processo de controle direto da empresa
responsvel (coordenador de desenvolvimento) ou se parte do desenvolvimento de
um outro produto (participante de co-desenvolvimento). A segunda mede a
abrangncia da interao, ou seja, se a equipe de desenvolvimento mundial,
regional ou local.
O nvel de empresa rene os fatores especificamente ligados unidade em si,
sendo subdividido em responsabilidade tecnolgica da unidade e em estratgia.
O fator de responsabilidade tecnolgica da unidade caracteriza o grau de
autonomia e responsabilidade da unidade que est desenvolvendo o produto em
relao tecnologia, podendo ser centro de desenvolvimento tecnolgico, aquisio
e adaptao de tecnologia, centro de desenvolvimento do produto, centro de
desenvolvimento tecnolgico de manufatura e centro de manufatura.
41

O fator de estratgia, subdivide-se em estratgia competitiva, estratgia


interprojetos, informaes iniciais, complexidade do produto e grau de inovao.
A estratgia competitiva identifica qual o direcionamento do processo de
desenvolvimento de produto, em termos de parmetro de desempenho, podendo ser
classificada em qualidade, tempo e misto.
A estratgia interprojetos caracteriza-se pelo relacionamento do processo
especfico frente aos demais projetos em andamento na empresa, podendo ser
classificada em nova, simultnea, seqencial e posterior.
As informaes iniciais caracterizam-se pelo tipo de informao a partir da
qual se d incio ao processo de desenvolvimento de produto, sendo dividida em
idia, requisitos de desempenho, projeto do produto, prottipos e produto em
produo.
A complexidade do produto, divide-se em tecnologia (relacionada a
tecnologia principal do produto), complexidade interna (relativa complexidade da
estrutura do produto), e interface com o usurio (que compreende tanto o nmero de
elementos envolvidos na interface quanto o grau de estruturao destes).
O grau de inovao, que caracteriza o grau de inovao do produto e do
processo em relao linha de produtos atuais da empresa, sendo identificados os
seguintes tipos: pesquisa e desenvolvimento avanados, radical ou plataformas/nova
gerao.
Rozenfeld e Amaral (1999) afirmam que a tipologia acima permitir o
desenvolvimento de um conjunto de modelos de referncia capazes de considerar no
s as melhores prticas desse processo, mas tambm as suas adequaes aos
contextos especficos de desenvolvimento.
Independentemente da abordagem empregada, os modelos estudados por
alguns autores (Pugh, 1990 e Prasad, 1997) para o desenvolvimento de produtos
preocupam-se quase que exclusivamente com os aspectos tangveis, tais como
especificaes (caractersticas fsicas e qumicas), desenhos, dimenses, etc., no se
atendo aos aspectos intangveis. Contudo, a crescente competio, acirrada
principalmente devido globalizao, tem obrigado as organizaes a no apenas
desenvolver novos produtos como tambm a desenvolver os servios que apiam
esses produtos.
42

Os modelos para desenvolvimento de novos produtos (tangveis) j esto


consagrados e so utilizados por praticamente todas as organizaes responsveis
pela concepo de novos produtos a serem lanados no mercado. O desafio a que se
prope esta tese desenvolver um modelo para o projeto e desenvolvimento de
novos servios (intangveis), a ser utilizado por organizaes do tipo servios
profissionais, servios de massa e lojas de servios, conforme classificao de
servios tratada no captulo 2 do presente trabalho.

3.2. Inovao em servios

As organizaes prestadoras de servios competem em ambientes que se


modificam rapidamente, enfrentando presses crescentes tanto de concorrentes
conhecidos quanto de concorrentes no tradicionais. A inovao ser a principal
forma que essas organizaes tm para competir, especialmente aquelas que
enfrentam a desregulamentao. A inovao tambm um instrumento na construo
e desenvolvimento da imagem das organizaes que lidam com elementos
intangveis (Booms, Davis e Guseman, 1984).
Inovar significa renovar, reformar ou introduzir medidas novas (Bueno,
1976). Para Veryzer (1998) e de Brentani (2001), a inovao se refere criao de
um produto, servio ou processo, podendo ser contnua (incremental) ou descontnua
(radical ou revolucionria). Meyers (1984) afirma que podemos considerar a
inovao como a habilidade de uma organizao de conjugar as descobertas
tecnolgicas (tecnologia antes inaplicvel ou tecnologia atual a ser aplicada de uma
nova forma) com as descobertas do mercado (com novos segmentos de usurios,
novos mtodos de distribuio ou novas abordagens de preos) para produzir um
benefcio.
Hine e Ryan (1999), a partir de dados do Bureau Australiano de Estatstica,
afirmam que a inovao pode ser classificada de trs formas:
a) Inovao do produto, podendo ser contnua ou descontnua;
b) Inovao do processo, podendo ser tecnolgica ou no-tecnolgica. As
inovaes tecnolgicas compreendem novos produtos e processos e
mudanas tecnolgicas significativas em produtos e processos. A inovao
43

considerada implementada somente se introduzida no mercado (inovao do


produto) ou se usada em um processo produtivo (inovao do processo);
c) Inovao no-tecnolgica, que se refere s mudanas que ocorrem dentro
das organizaes que no podem ser atribudas aos produtos/servios ou aos
mtodos de produo. Elas referem-se s prticas e processos gerenciais.

Para Meyers (1984) a inovao existe sob vrios tipos e taxonomias e pode
ser classificada em duas dimenses: grau do percentual e/ou mudana
comportamental necessrio a ser adotado por parte do usurio potencial e grau da
novidade da tecnologia para a organizao. As combinaes de baixos e altos graus
ao longo dessas duas dimenses produzem quatro clulas ocupadas pelos tipos de
inovao, denominadas primria, secundria e terciria, como mostra a figura 3.1.

Grau de percepo e/ou mudana


comportamental do usurio necessrio para
adotar
Baixo Alto
1. 2.
Grau da novidade Baixo
da tecnologia para Inovao terciria Inovao secundria
a organizao 3. 4.
Alto
Inovao secundria Inovao primria
Figura 3.1 Classificao da inovao
Fonte: Meyers (1984)

Em relao figura 3.1, cada um desses tipos de inovao poderia ser


definido como:
a) Inovaes tercirias (clula 1): incluem mudanas de estilo, adies e cpias
de produtos e servios. Requerem pouca mudana nas percepes ou
comportamentos do usurio potencial e envolvem tecnologias que so pouco
familiares para a organizao. Tratam-se das inovaes de mais baixo risco,
mas que oferecem o menor retorno a longo prazo.
b) Inovaes secundrias (clulas 2 e 3): incluem ofertas tais como as
calculadoras programveis, telefones a carto ou mquinas de preencher
44

cheques. Tais inovaes envolvem um certo grau de percepo ou mudana


comportamental do usurio, mas no envolvem padres de uso extremamente
diferentes. Elas podem requerer alguma tecnologia que nova para a
organizao, mas a base de conhecimento usualmente existe dentro da prpria
organizao. Tanto o nvel de risco quanto o retorno em longo prazo das
inovaes secundrias so de mdio alcance.
c) Inovaes primrias (clula 4): tais como os primeiros telefones celulares e
os notebooks, requerem e estimulam mercadologicamente diferentes
percepes e comportamentos nos usurios. Na maior parte dos casos, esses
tipos de inovaes envolvem conhecimento tecnolgico que novo para a
organizao. O risco dessas inovaes alto, mas quando obtm sucesso,
fornecem altos retornos no final das contas.

Segundo Meyers (1984), o histrico de diversas organizaes de base


tecnolgica revela um padro cclico para a inovao ao longo do tempo, no qual
algumas delas atravessam perodos de grandes inovaes, transies e relativamente
pequenas inovaes, ou seja, comeando por uma fase de inovao primria,
passando por uma fase de inovaes secundrias que modificam a inovao original
e ento alcanando uma fase estvel onde as inovaes tercirias predominam. Elas
denominam esse processo de mudana de inovao.
A inovao fortalece a competitividade das organizaes, uma vez que novos
servios ou melhorias em servios existentes proporcionam maior comodidade,
agilidade e qualidade aos usurios, fazendo com que as organizaes que se
preocupam em ser inovadoras ocupem um patamar diferenciado na percepo de
seus clientes em relao aos seus concorrentes.
Entretanto, Booms, Davis e Guseman (1984) destacam trs pr-requisitos que
as organizaes de servio devem atender para obterem sucesso em seus processos
de inovao:
a) comprometimento da alta direo para com a inovao, no apenas atravs da
alocao de recursos, mas pela institucionalizao de um processo de
comunicao que mostre para toda a organizao o apoio da alta direo para a
inovao;
45

b) desenvolvimento de uma cultura corporativa que encoraje a inovao. As


organizaes de servio devem abandonar sua postura reativa e adotar uma
postura proativa para guiar os processos de inovao por todas as suas reas;
c) a criao de sistemas que facilitem o processo de inovao. necessrio um
modelo formal que gerencie e avalie as etapas necessrias para a implementao
desse processo.

O terceiro pr-requisito aqui destacado o principal objeto dessa tese.


Muitas das inovaes introduzidas nos servios so resultado do emprego da
tecnologia e, em muitos casos, da tecnologia da informao. A tecnologia est
mudando radicalmente a forma como os servios so entregues e proporcionando,
tanto aos clientes quanto aos prestadores, servios personalizados mais eficientes
(Bitner, 2001).
Um exemplo da inovao dos servios pela introduo da tecnologia pode ser
dado pelo caso das instituies financeiras (bancos), que introduziram os caixas
eletrnicos nas agncias, proporcionando a rapidez na consulta de saldos, na
transferncia de dinheiro, no saque e no pagamento de contas, reduzindo o tempo das
filas para atendimento no guich e at a comodidade de resolver muitos desses
problemas em casa por meio do homebanking na internet.
Entretanto, a literatura tcnica at a dcada de 80 dedicou a maior parte de
seus estudos para a inovao de produtos (bens tangveis) e somente na dcada de 90
que comearam a surgir as primeiras pesquisas em relao inovao em servios.
Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995) assumem que as teorias econmicas
sobre inovao tenderam a ignorar os servios ou a assumir que a inovao em
servios consiste de algo mais do que considerar as inovaes adotadas pela
indstria. Porm, eles ressalvam que as teorias para a inovao em servios
desenvolvidas com base nas observaes da indstria so inadequadas para explicar
as formas de inovao que predominam nos servios.
Essa afirmao no significa que esses autores considerem que os servios e
as indstrias no interajam. Muitas das experincias bem sucedidas da indstria,
inclusive em relao inovao, podem ser aproveitadas pelos servios, desde que
46

devidamente adaptadas para se adequarem s caractersticas especficas do servio


em questo.
Mesmo porque, segundo Johns (1999), a distino entre o que se costuma
definir como servio e manufatura no muito clara. Os servios so freqentemente
descritos como intangveis e suas sadas so consideradas mais como atividades do
que como objetos tangveis, mas muitas sadas ou resultados dos servios possuem
um substancial componente tangvel, da mesma forma que muitas sadas de
processos de manufaturas possuem um substancial componente intangvel.
Johns (1999) exemplifica que um restaurante fornece alimentao e bebidas,
as atividades de varejo so comumente classificadas em termos de bens (tangveis)
fornecidos, e mesmo um corte de cabelo uma entidade tangvel. Por outro lado,
muitos produtos possuem atributos intangveis. As grandes marcas de cervejas e
refrigerantes so, intencionalmente, similares em sabor e se diferenciam
principalmente por suas imagens. Bens de consumo vendidos com base em
garantias ou contratos de servio incluem telefones mveis ou fotocopiadoras, onde a
parte tangvel do produto pode ser menos significante do que sua parte intangvel.
Assim, completa Johns (1999), a questo que sempre colocada sobre os
servios serem diferentes dos bens manufaturados deveria exigir uma pergunta sobre
qual a proporo dos componentes do servio uma dada oferta contm.
Kelly e Storey (2000) confirmam que a literatura dedicou pouca ateno
inovao de servios, enquanto investigou extensivamente o desenvolvimento de
novos produtos (tangveis). Ainda segundo esses autores, a literatura sobre inovao
e gesto mostra que o desenvolvimento de servios diferente do desenvolvimento
de um produto tangvel, uma vez que as caractersticas de intangibilidade,
heterogeneidade e simultaneidade dos servios indicam que as estratgias de
iniciao (mtodos e abordagens adotadas pelas organizaes prestadoras de servios
para gerar e selecionar idias para novos servios) empregadas pelas organizaes
prestadoras de servios diferem de alguma forma daquelas adotadas pelas
organizaes industriais.
De acordo com Brown, Haynes e Saunders (1990), as inovaes em servios
geralmente comeam com uma idia, uma avaliao das necessidades dos clientes ou
pelo desenvolvimento de novas tecnologias.
47

Kelly e Storey (2000) concordam que a gerao de idias uma das


estratgias de iniciao empregadas para o desenvolvimento de servios e, para tanto,
realizaram uma pesquisa com 154 executivos de empresas prestadoras de servio
lderes do Reino Unido, sendo que 43 responderam (indicando uma taxa de resposta
de 28%), para investigar se essas organizaes utilizavam procedimentos
sistemticos para gerar e selecionar idias para o desenvolvimento de novos servios.
A pesquisa concluiu que as estratgias de iniciao para o desenvolvimento
de novos servios so altamente informais, em contraponto com o desenvolvimento
de novos produtos, podendo acarretar perdas de oportunidades no mercado para essas
organizaes. A pesquisa tambm concluiu que um nmero igual de empresas de
servios se consideram prospectoras e analisadoras nas suas abordagens para o
desenvolvimento de novos servios, apesar de no estarem satisfeitas com sua
capacidade de desenvolver novos servios.
Alm disso, observou-se que as organizaes que possuem estratgias
formais para o desenvolvimento de novos servios esto mais satisfeitas, sugerindo
que existe uma necessidade para o desenvolvimento de abordagens estruturadas para
o desenvolvimento de novos servios. O resultado dessa pesquisa mais uma
motivao para justificar a realizao desta tese.
Martin e Horne (1993) realizaram uma pesquisa sobre os principais elementos
que caracterizam o sucesso e o insucesso da inovao em organizaes prestadoras
de servios.
Segundo aqueles pesquisadores, existe um consenso de que os novos servios
atingem o sucesso quando incluem trs elementos: (i) o estabelecimento de uma
direo para os tipos de novos produtos que a organizao deveria buscar; (ii) a
proviso da liderana necessria para criar um clima que estimule a inovao dentro
da organizao; e (iii) a elaborao e a instituio de procedimentos para coordenar e
controlar as tarefas do desenvolvimento e implementao do servio.
Os resultados da sua pesquisa mostraram que o primeiro elemento tambm
existe em um senso limitado para o sucesso no desenvolvimento de servios, na
medida em que acontecem novas ofertas no atual pacote de servios da organizao.
O segundo elemento garantido por meio da habilidade dos campees do projeto nas
organizaes de servio de sucesso. Campeo de projeto, segundo Kerzner (2001),
48

o ttulo que se d como prmio aos indivduos que mais contribuem com novas idias
para a gerao de novos servios.
Porm, segundo Martin e Horne (1993), em se tratando especificamente do
terceiro elemento, eles observaram que no existe uma diferena significativa entre
as organizaes de sucesso e insucesso no desenvolvimento de novos servios. Ou
seja, de um modo geral, aqueles que responderam a pesquisa registraram pouca
presena de um plano ou processo estratgico formal para o desenvolvimento de
novos servios.
Contudo, Martin e Horne (1993) deixam uma pergunta crucial no ar: como os
novos servios chegam ao mercado todos os dias se um processo estruturado para o
seu desenvolvimento no parece ser significativo para o sucesso das organizaes
prestadoras desses servios? As afirmaes de alguns pesquisadores de que novos
servios acontecem ou de que novos servios acontecem como resultado de
intuio, faro e sorte, conforme citam Martin e Horne (1993), no podem ser
aceitas, caso contrrio teramos de supor que todo novo servio desenvolvido
obedecesse a um critrio de aleatoriedade para sucesso ou insucesso.
Acreditamos que o desenvolvimento de um novo servio no um simples
evento aleatrio e que, para que possamos obter sucesso e satisfazer s necessidades
dos clientes usurios desses servios, necessrio um processo estruturado para se
projetar e colocar este novo servio no mercado. Para tanto, no prximo tpico
estudaremos a importncia do desenvolvimento de novos servios para o sucesso das
organizaes.

3.3. Projeto e desenvolvimento de servios

Estudos sobre projeto e desenvolvimento de servios (intangveis) so bem


mais recentes do que os estudos semelhantes relativos a bens (tangveis), mesmo
considerando que o projeto e a produo de um bem envolve a prestao de um
servio (por exemplo, quando se projeta, produz-se e vende-se um carro, a
assistncia tcnica oferecida pelas concessionrias um servio que completa o
pacote deste produto) e que o projeto e consumo de um servio em geral envolve a
entrega de um produto (por exemplo, durante a prestao de um servio de viagem
49

area, a comisso de bordo serve refeies e bebidas aos clientes). Apesar de que,
neste ltimo exemplo, no se pode prescindir da aeronave, que a parte tangvel
crucial do servio.
Durante muitos anos a preocupao, em se tratando de projeto e
desenvolvimento, era com bens tangveis, sendo que, em relao aos servios, este
tema demorou a ser estudado. Bitran e Pedrosa (1998) complementam esta idia ao
afirmarem que, apesar de produtos e servios possurem elementos tangveis e
intangveis, a maioria da literatura sobre o desenvolvimento de produtos lida,
principalmente, com as caractersticas tangveis de ambos.
Um dos mais antigos trabalhos sobre o projeto de servios data de
aproximadamente 20 anos atrs, quando Shostack (1982) escreveu seu artigo sobre
como projetar um servio, em que comparava as combinaes entre produto e
servio com a estrutura molecular. Dois anos mais tarde, Shostack (1984a) publicou
um novo trabalho em que afirmava que a causa principal das falhas em servios era a
falta de um mtodo sistemtico para seu projeto e controle. Ela considerava que o
desenvolvimento de um novo servio era geralmente caracterizado por tentativa e
erro.
A dcada de 90 trouxe uma grande leva de trabalhos em relao ao projeto e
desenvolvimento de servios. Stuart (1998) afirma que esses trabalhos tratavam
principalmente do estudo dos elementos de projeto de novos servios e a natureza da
interface pessoal desejada entre cliente e servio, mapeamento dos servios (service
blueprinting), utilizao de ferramentas prticas tais como o QFD (Quality Function
Deployment), participao do funcionrio no projeto do processo e de modelos de
projeto do processo de servio, porm com aplicabilidade limitada.
A reviso bibliogrfica desta tese mostrou que os estudos de Stuart (1998)
sobre as publicaes relevantes que tratavam de projeto e desenvolvimento de
servios estavam corretos. A maioria dos trabalhos que mencionam o assunto projeto
e desenvolvimento dos servios trata principalmente do projeto do processo do
servio (Wathen e Anderson, 1995; Lovelock e Wright, 2001), do mapeamento dos
servios (Shostack, 1982; Shostack, 1984b; Kingman-Brundage, 1991), dos aspectos
conceituais e estratgicos (Armistead, 1985; Evardsson, Haglund e Mattsson, 1995),
da influncia da cultura organizacional e poltica interna no projeto e introduo de
50

um novo servio (Stuart, 1998), ou ainda dos fatores de sucesso e fracasso no


desenvolvimento de servios (de Bretani, 1991; de Bretani, 1995; Storey e
Easingwood, 1998; Song, Benedetto e Song, 2000; Avlonitis, Papastathopoulou e
Gounaris, 2001).
Poucos trabalhos contemplam o projeto e desenvolvimento de servios em
um aspecto mais amplo, considerando no s o projeto do processo do servio como
tambm o projeto de seu sistema, componentes, pessoas, entre outros (Bitran e
Pedrosa, 1998; Johne e Storey, 1998).
Isso talvez possa ser explicado pelo fato de que no existe nenhuma tradio
no projeto e desenvolvimento de servios (Grnroos, 1990 apud Evardsson, Haglund
e Mattsson, 1995). Porm, esta no a melhor explicao para a ausncia de
trabalhos sobre o desenvolvimento de servios. A causa raiz das grandes dificuldades
em se lidar com a inovao em servios , segundo Bitran e Pedrosa (1998), a sua
alta intangibilidade, que faz com que a precisa definio do conceito e seu
subseqente projeto torne-se difcil ao mximo.
Contudo, o projeto e desenvolvimento de servios atravs de um modelo
estruturado contribui para que as pessoas envolvidas dem foco nos interesses
empresariais ao invs dos interesses particulares, reduzindo custos para as
organizaes (Peters et al., 1999). Por meio do controle e da formalizao
proporcionados por esse modelo estruturado, possvel uma maior interao entre as
reas envolvidas no projeto, formando a base para que relaes positivas de trabalho
possam ser construdas.
Sendo assim, o modelo para projeto e desenvolvimento de servios
apresentado nesta pesquisa deve se preocupar em definir especificaes tanto para os
aspectos tangveis quanto para os aspectos intangveis que cercam as caractersticas a
serem consideradas durante a concepo de um novo servio, por meio das etapas
que compem o modelo.

3.4. Modelos para desenvolvimento de produtos e servios

Segundo Back (1983), um projetista no produz usualmente os bens e


servios que satisfazem de imediato s necessidades de um consumidor. Em muitos
51

casos, o projetista produz um modelo que utilizado como referncia para a


produo de um determinado bem ou servio, tantas vezes quantas sejam necessrias.
Por esta razo, estudaremos neste tpico alguns dos principais modelos
estudados por pesquisadores da rea de projeto e desenvolvimento de produtos e de
servios, de uma forma distinta, para que as principais caractersticas de cada modelo
possam ser analisadas e contribuam para a concepo de um modelo para o projeto e
desenvolvimento de servios.
A idia de se estudar os modelos para produtos e servios separadamente
partiu da constatao feita por Santos e Vavakis (2001) de que, no que se refere
rea de projeto do produto, pouco tem sido feito no sentido de dar suporte ao
desenvolvimento de novos servios ou na anlise do projeto de servios existentes. A
maior parte da literatura disponvel sobre projeto e desenvolvimento de produtos
trata de bens tangveis, no considerando de forma adequada (sem as devidas
adaptaes) o desenvolvimento de produtos intangveis, tais como aqueles oferecidos
por organizaes prestadoras de servios.
Alm disso, a maior parte da pouca literatura especfica sobre o projeto e
desenvolvimento de servios disponvel considera que o projeto de um servio se
limita ao projeto de seu processo (Santos e Varvakis, 2001; Santos, 2000), apesar de
alguns estudos considerarem o projeto dos servios de uma forma mais ampla.
Sendo assim, nos prximos itens estudaremos sete modelos propostos por
pesquisadores consagrados para o projeto e desenvolvimento de produtos e dois
modelos propostos para o projeto e desenvolvimento de servios, com o objetivo de
destacar suas principais fases, caractersticas e forma de implementao, a fim de
contribuir no estabelecimento do modelo de projeto e desenvolvimento de servios
proposto no captulo 4 desta tese.

3.4.1. Modelo de projeto de produtos industriais de Nelson Back

O brasileiro Nelson Back (1983), professor titular do Departamento de


Engenharia Mecnica da Universidade de Santa Catarina, prope um modelo para o
projeto de produtos industriais composto, principalmente, de quatro fases, como
mostra a figura 3.2.
52

Estudo da viabilidade

Projeto preliminar

Projeto detalhado

Reviso e testes

Figura 3.2 Fases do projeto de produtos industriais de Back


Fonte: Back (1983)

Segundo Back (1983), o projeto sempre deve comear pelo estudo da


viabilidade, cujo principal objetivo analisar o mercado potencial e estudar as
tendncias sociais e percepes individuais, a fim de se estabelecer a real
necessidade do cliente que seja economicamente saudvel, evitando possveis perdas
para a organizao e para o cliente.
Nesta fase devem ser explorados os problemas gerados pelas necessidades
dos clientes para identificar seus parmetros, limitaes e critrios importantes. Uma
vez identificados os problemas, a equipe de projeto deve conceber um nmero de
solues plausveis para o problema que, posteriormente, sero filtradas por meio do
estudo de viabilidade fsica, econmica e financeira.
A segunda fase do modelo de Back (1983) denominada de projeto
preliminar. Tem por objetivo estabelecer qual das alternativas propostas na fase de
estudo de viabilidade apresenta a melhor concepo para o projeto.
Nesta fase cada uma das solues submetida a uma anlise de ordem de
grandeza, at que se tenham evidncias de que uma delas inferior a algumas ou
superior a todas as outras, sendo, posteriormente, submetida a exames mais
detalhados, tais como estudos de sntese (para se estabelecer a extenso dentro da
qual os principais parmetros do projeto devem ser controlados), estudos do tipo
projetivo (como a soluo proposta se comporta com o tempo), estudos das
53

condies scio-econmicas (gosto do consumidor, oferta do concorrente etc).


Finalmente, os aspectos crticos do projeto devem ser verificados, a fim de se validar
a concepo do mesmo e de se fornecer as informaes essenciais para suas fases
posteriores.
O projeto detalhado a terceira fase do modelo de Back (1983), que se
inicia com a concepo desenvolvida na fase anterior. O objetivo do projeto
detalhado fornecer solues de engenharia de um projeto frutfero e verificado.
Nesta fase so feitas as decises finais sobre a concepo para o projeto,
estabelecendo-se um programa do projeto a ser elaborado. Tendo este programa e seu
cronograma como base, so definidas todas as especificaes do produto e de seus
componentes, sendo determinadas suas capacidades, sendo calculadas suas
dimenses, estabelecendo-se suas tolerncias, considerando-se seu possvel desgaste,
entre outras definies, ou seja, tem-se um projeto de produto fabricvel.
De acordo com Back (1983), na prtica as revises e testes so efetuadas
durante a fase do projeto detalhado, mas devido sua grande importncia,
conveniente trat-los como uma fase distinta do projeto. Assim, medida que o
relatrio do projeto detalhado se desenvolve, o projeto experimental iniciado,
construindo-se modelos experimentais (prottipos) para verificar as formulaes
ainda no testadas. As informaes provenientes dos programas de testes fornecem
uma base para novos projetos e refinamentos, at que se tenha um projeto final
aprovado.
As caractersticas deste modelo revelam claramente uma abordagem voltada
para o desenvolvimento de produtos do tipo tangveis, uma vez que se preocupa
muito com a definio das suas caractersticas construtivas (especificaes tcnicas
de engenharia, tolerncias, dimenses).
A primeira fase poderia ser aplicada em um modelo para servios, uma vez
que a anlise da viabilidade tambm importante para o desenvolvimento de um
novo servio de sucesso. A fase de revises e testes mais fcil de se aplicar no caso
do desenvolvimento de um produto fsico porm, no caso de um servio onde a
intangibilidade seja uma de suas caractersticas principais, a validao (reviso e
testes) pode ser de difcil adaptao.
54

3.4.2. Modelo genrico de projeto e desenvolvimento de produtos de A. J. Peters


et al.

O modelo para o projeto e desenvolvimento de novos produtos de Peters et al.


(1999) leva em considerao as modernas idias da gesto de projetos e a utilizao
de ferramentas e tcnicas, e deriva das melhores prticas observadas no campo de
trabalho de uma ampla gama de reas de negcio e mercado.
O modelo foi inicialmente voltado para as pequenas e mdias empresas e,
posteriormente, estendido tambm para as empresas de grande porte, de reas como
software, componentes eletrnicos, utenslios para o lar, entre outras.
Este modelo se subdivide em trs fases principais: pr-projeto e
desenvolvimento, projeto e desenvolvimento e ps-projeto e desenvolvimento, como
mostra a figura 3.3, que se subdividem em uma ou mais etapas genricas distintas.

Estratgia PDNP
Informao comum
Entrada multidisciplinar
TPICOS Reviso do PDNP
FACILITADORES Controle do PDNP
Comunicao
Gesto da Informao

Pr-Projeto/ Processo de Projeto e Desenvolvimento Desenvolvimento Ps-Projeto


Desenvolvimento
RESUMO DO
PROCESSO
Pr-Produo Produo/
Idia Conceito Projeto Validao Distribuio Ps-Produo

QFD (1)

FMEA

TCNICAS E
FERRAMENTAS DFA/DFM

CA

DOE

Tcnicas e ferramentas da qualidade

Figura 3.3 Modelo genrico para projeto e desenvolvimento de produtos de Peters


et al.
Fonte: Peters et al. (1999)
55

A tabela 3.1 apresenta os principais processos identificados na concepo do


modelo proposto por Peters et al. (1999).

Pr-Projeto e Ps-Projeto e
Projeto e Desenvolvimento
Desenvolvimento Desenvolvimento
Validao da Produo/ Ps-
Idia Conceito Projeto
Pr-Produo distribuio produo
Montagem
Identificao Estudo de Projeto Desempe-
Produo de teste Produo
Comparao viabilidade Prototipagem nho
Lote de teste Lanamento
Priorizao Conceitualizao Ferramentas Venda
Testes beta/ gama Venda
Introduo da idia Perifricos Testes Disposio
Entrega
Tabela 3.1 Identificao dos processos do modelo de Peters et al.
Fonte: Peters et al. (1999)

De acordo com este modelo, a fase de pr-projeto e desenvolvimento comea


pela idia, ou seja, onde as oportunidades para o negcio so identificadas e
avaliadas com respeito aos requisitos gerais da organizao.
A etapa da idia comea pela identificao das oportunidades de negcio,
passando pela comparao dessas oportunidades quanto a sua adequao, em seguida
pela priorizao das oportunidades mais importantes que podem se tornar
proposies viveis do negcio e terminando pela introduo da idia priorizada, que
ser objeto de anlises mais detalhadas quanto a sua viabilidade.
A segunda etapa do modelo se subdivide em trs fases: conceito, projeto e
validao da pr-produo. A fase de conceito avalia a oportunidade de negcio, para
determinar os requisitos necessrios para o produto proposto. O objetivo desta fase
transformar a oportunidade de negcio em uma soluo vivel que complete todos os
requisitos internos e externos, sendo que todos os aspectos da idia proposta sero
explorados para apoiar sua produo.
Para tanto, feito um estudo de viabilidade para avaliar todos os aspectos da
oportunidade sob os pontos de vista da capacidade tcnica, custos e oramento,
materiais, recursos humanos, requisitos de produo, consideraes ticas e
requisitos dos clientes. Em seguida, estudos mais profundos podem ser necessrios
para avaliar os mritos das solues propostas, ou seja, onde ser confirmada a
realizao do conceito. Finalmente, so definidos os detalhes perifricos do conceito
do produto, tais como esttica e mtodos de embalagem, armazenamento e entrega.
56

A fase denominada de projeto se preocupa em determinar os parmetros


exatos do produto, para se ajustar aos limites dos requisitos definidos na fase
anterior. nesta fase que a possvel soluo convertida em um conjunto de
instrues viveis de produo. Para tanto so definidos no s os projetos de
engenharia, como tambm os requisitos industriais e perifricos.
Uma representao computacional ou fsica do produto feita, para testar
certos requisitos fsicos ou operacionais, partir da qual so determinados os
requisitos de ferramental para produo, assim como mtodos de produo e
montagem. Esta fase se encerra com a realizao dos testes alfa para confirmar os
requisitos fsicos do produto, bem como sua adequao montagem e produo.
A fase de validao da pr-produo realizada para garantir a transio
suave do projeto detalhado para o produto final, levando-se em conta a forma como o
produto ser produzido. Nesta fase o produto e seu mtodo de produo so
avaliados pela produo de teste (para confirmar os processos de manufatura e
montagem necessrios para produzir o produto e se os equipamentos de produo so
capazes de manter as especificaes requeridas para o produto), pelo lote de teste
(para confirmar que o produto atende s especificaes iniciais) e pelos testes
beta/gama (medem as reaes dos clientes existentes ou testam o produto em clientes
potenciais).
A terceira e ltima etapa do modelo de Peters et al. (1999) se subdivide em
duas fases: produo/distribuio e ps-empresa.
A fase de produo/distribuio refere-se manufatura fsica do produto,
assim como seu subseqente lanamento no mercado e entrega aos clientes. Esta fase
considera a manufatura, montagem, lanamento, venda e entrega do produto.
Finalmente, a fase denominada ps-produo considera o progresso do
produto aps ele ter deixado a organizao, por meio de monitoramentos
(reclamaes, realimentaes positivas, vendas, uso, ciclo de vida e disposio), de
modo que novas idias cruciais para a melhoria do produto, ou mesmo para novos
produtos, possam ser identificadas.
Este modelo complementa a idia do modelo de Back (1983), sendo at
adaptvel para a utilizao em um ambiente de servios (por exemplo, no
desenvolvimento de softwares, como citado anteriormente).
57

A novidade a fase denominada de pr-projeto, onde so geradas novas


idias (oportunidades de negcio) e priorizada a melhor opo dentre elas. Assim
como no modelo anterior (Back, 1983), depois de priorizada a melhor oportunidade
de negcio (idia), feito o estudo de viabilidade, para garantir o sucesso tcnico e
financeiro do novo negcio.
Nas demais etapas, nota-se a importncia de se definir as especificaes do
produto, formas para sua validao (testes) e de seus perifricos (embalagens, formas
de entrega, etc), alm de requisitos de monitoramento do ps-venda (reclamaes e
satisfao dos clientes). Muitas das etapas desse modelo poderiam ser adaptados para
a utilizao no desenvolvimento de um servio onde a parcela de intangveis
superior de tangveis.

3.4.3. Modelo de projeto e desenvolvimento de produtos de Steven C.


Wheelwright e Kim B. Clark

O modelo para projeto de produtos de Wheelwright e Clark (1992) segue a


estrutura bsica de seis elementos, como mostra a figura 3.4.

(5) Anlise crtica e controle


da alta direo

(1) Definio do projeto (3) Liderana e gesto do projeto (fases,


(escopo, limites e gesto de tarefas e pontos de verificao)
objetivos) Remessa de
volumes
(4) Soluo de problemas, testes e contnuos
(2) Organizao e prototipagem
designao de
pessoal para o projeto

(6) Correes em tempo-real e


de meio-curso.

Figura 3.4 Modelo de projeto de produto de Wheelwright e Clark


Fonte: Wheelwright e Clark (1992)
58

Segundo este modelo, a etapa um, de definio do projeto, determina como a


organizao estabelece o escopo do projeto de desenvolvimento, os limites de suas
partes constituintes e define os propsitos do negcio e os objetivos do projeto. Alm
disso, fazem parte desta etapa o desenvolvimento do conceito inicial, a definio e
delimitao do esforo de projeto e a obteno das entradas preliminares (tanto
internas quanto externas). A indicao de trmino desta etapa dada pela autorizao
oficial do projeto e de suas metas, objetivos e compromissos de recursos associados.
A etapa dois, denominada organizao e designao de pessoal para o
projeto, trata da definio da equipe de projeto e como ela se organizar para o
acompanhamento do trabalho. Sendo assim, tpicos como a localizao fsica,
reunies, natureza de cada responsabilidade individual, contratao, treinamento
especializado; relacionamento e utilizao de grupos de apoio so considerados nesta
fase.
A etapa trs, liderana e gesto do projeto, cuida da natureza e do papel dos
lderes do projeto e da forma como as tarefas de projeto so realizadas e gerenciadas.
A etapa quatro, soluo de problemas, testes e prototipagem, est
intimamente relacionada com a etapa trs, porm o seu foco est nos passos
individuais do trabalho, na forma como os mesmos so conduzidos e na forma como
o conhecimento necessrio para solucionar um problema desenvolvido. Os testes e
prototipagens servem para validar o progresso do projeto em relao aos prazos, para
confirmar a adequao das escolhas realizadas e para focar os esforos de projeto nas
tarefas remanescentes.
A etapa cinco, anlise crtica e controle da alta direo, promove a
participao da alta direo na conduo do projeto de desenvolvimento do produto e
cria boas oportunidades para incentivo e motivao da equipe de projeto para a
continuidade dos trabalhos e possveis alteraes de seu foco.
Finalmente, a etapa seis, chamada de correes em tempo real e de meio-
curso, serve para dirimir quaisquer ambigidades ou incertezas associadas com os
esforos de desenvolvimento do processo ou produto. Esta etapa lida com avaliaes
e medies da situao atual do projeto, replanejamento, re-sequenciamento e
redefinio das tarefas remanescentes, resolvendo as diferenas entre soluo do
problema no laboratrio e diretamente com o cliente.
59

3.4.4. Modelo de introduo de novos produtos de Stephen R. Rosenthal

Para Rosenthal (1992), o projeto e o desenvolvimento de produtos parte do


processo de inovao e necessita ser estruturado para fornecer a oportunidade
apropriada para uma anlise crtica pela alta direo das organizaes.
Para este autor, o sucesso de um projeto, de uma maneira geral, depende de se
atingir um valor agregado significante para o cliente. Ele afirma que isso requer uma
certa combinao aceitvel de sucesso tecnolgico (fazer um produto com a
tecnologia apropriada que funcione como requerido) e de sucesso mercadolgico
(atingir lucros e/ou participaes de mercado adequadas). Sendo assim, os projetos
devem ser estruturados para promover a disciplina que traz tais dificuldades tona
to cedo quanto possvel.
Rosenthal (1992) prope um modelo para a introduo de novos produtos que
se divide em cinco fases e quatro portas, como mostra a figura 3.5.

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Validao da Projeto Especificao Prottipo Incio da


Idia Conceitual e Projeto Produo Manufatura
e Teste

Figura 3.5 Viso geral das fases do modelo de Rosenthal


Fonte: Adaptado de Rosenthal (1992)

A fase zero, denominada validao da idia, contempla a identificao,


seleo e refinamento inicial da idia para um novo produto. Este estgio inicial da
introduo de um novo produto pode ser ativado pela iniciativa da alta direo, por
meio de um exerccio de planejamento formal de um grupo para o qual foi delegada
esta responsabilidade, ou simplesmente por uma idia campe de um nico
colaborador ou cliente da organizao.
Rosenthal (1992) destaca as seguintes consideraes, que a fase de validao
da idia deve contemplar:
60

a) definio dos clientes-alvo e uma viso geral das necessidades no atendidas


dos clientes;
b) um senso das opes tecnolgicas que existem para desenvolver um produto
que atenda a essas necessidades;
c) aspectos relacionados s instalaes e tecnologias de manufatura disponveis;
d) o potencial geral do mercado para um produto deste tipo;
e) a vantagem competitiva da organizao obtida pela introduo deste produto;
f) os recursos, financeiros ou de pessoal, que poderiam ser necessrios para o
desenvolvimento do conceito do produto.

A sada desta fase zero documentada por meio de rascunhos dos conceitos e
planos para as idias dos novos produtos aprovadas, na forma de um plano de
negcio.
Na fase um, denominada projeto conceitual ou de viabilidade, as idias se
tornam mais concretas sob a forma de especificaes comerciais, que so
identificadas para os novos produtos, incluindo os atributos estticos e de
desempenho do produto e seu preo. Tais especificaes comerciais estabelecem as
expectativas dos clientes e orientam o trabalho dos projetistas e engenheiros de
produo na identificao dos atributos de forma, ajuste e funo do produto.
A fase de projeto conceitual demonstra a viabilidade do negcio para o novo
produto atravs de dois aspectos: a viabilidade tcnica, definida pela arquitetura do
produto (elementos individuais e seus inter-relacionamentos), e a viabilidade de
marketing, avaliada em termos da estratgia do negcio, objetivos de vendas, tticas
de marketing e os requisitos de recursos associados.
A sada da fase um feita, geralmente, por meio de um documento que
demonstra a familiaridade dos projetistas com os requisitos dos clientes e uma clara
estratgia para o esforo a seguir para o desenvolvimento do novo produto.
Rosenthal (1992) acrescenta ainda que especificaes de projeto de engenharia e um
plano de produo devem ser elaborados.
Na fase dois, denominada especificao e projeto ou tambm de fase de
projeto de engenharia, especificaes detalhadas para o produto e para o processo
produtivo so desenvolvidas. Esta fase procura responder a questes sobre para que
61

servir o produto, como ser a sua aparncia e como o mesmo ser utilizado. A meta
desta fase dois atingir o lanamento do projeto para o novo produto. Para tanto, so
desenvolvidos prottipos de engenharia para estabelecer a viabilidade tcnica e servir
como base para o desenvolvimento de uma capacidade de manufatura satisfatria.
O resultado de tais precoces prottipos a validao e aprovao das
suposies para um desenvolvimento mais refinado ou a identificao e soluo dos
assuntos inesperados por meio de alteraes apropriadas de projeto (a prototipagem
rpida uma das tcnicas utilizadas para lanar novos produtos no mercado com
custos e tempo reduzidos). Essa estratgia de construir e testar resulta na
especificao de uma completa lista de materiais, que inclui todas as partes e
componentes do produto.
A fase trs, denominada produo de prottipo e teste ou ainda de fase de
verificao do produto, oferece a oportunidade para se aprender se o produto, sob
condies realistas de manufatura e uso, est apto para atender s especificaes da
qualidade estabelecidas para o mesmo e se estas atendem s necessidades
competitivas. Durante essa fase, o produto completo produzido em uma corrida
piloto de baixo volume e testado sob vrias condies que aproximam a faixa total
do ambiente de utilizao tpica pelo cliente.
O propsito bsico descobrir qualquer defeito no projeto e na manufatura
que possa ser corrigido antes que a produo de grande volume e a entrega ocorram.
A meta dessa fase trs atingir o lanamento do novo produto com projeto e
manufatura validados, com riscos e custos associados reduzidos significativamente.
Como sadas dessa fase, os planos detalhados para o lanamento do produto
continuam a ser desenvolvidos, assim como os programas de treinamento para a
fora de vendas e de servio de campo so desenvolvidos.
A fase quatro, de incio de produo, tambm chamada fase de
comercializao, comea quando o produto est pronto para ser introduzido no
mercado. Ela inclui uma quantidade considervel de atividade de marketing
associada com a implementao do plano de vendas e a transio da responsabilidade
pelo produto da equipe responsvel pelo seu projeto para as equipes de marketing e
manufatura.
62

Segundo Rosenthal (1992), a tarefa central desta ltima fase atingir


gradualmente a capacidade de produo necessria para atender os volumes de
vendas projetados, enquanto atende satisfatoriamente as metas de custo unitrio,
conformidade s especificaes de desempenho, e outros indicadores da qualidade,
incluindo satisfao dos clientes. Alm disso, deve-se assegurar que todos os
equipamentos, ferramentas e outros processos necessrios estaro disponveis nos
nveis corretos de capacidade. Nesta fase deve-se considerar atividades de marketing,
servio ao cliente e servio de campo.

3.4.5. O modelo de planejamento de novos produtos de Harry B. Watton

O modelo de desenvolvimento de novos produtos de Watton (1969) parte do


princpio de que, se a meta do programa conhecida, o mtodo para atingi-la pode
ser determinada mais facilmente. Segundo ele, a meta introduzir novos produtos de
sucesso na operao normal da organizao, novos produtos que iro satisfazer as
condies da poltica de novos produtos. Portanto, o sistema apropriado a ser
utilizado para a atividade de desenvolvimento de novos produtos ser aquele que faz
com que esta meta seja atingida da forma mais provvel.
A figura 3.6 representa alguns dos principais elementos e o relacionamento
entre eles. Do lado direito desta figura encontra-se a meta do programa, ou seja, o
objetivo do sistema. Para atingir essa meta, certos atores (agentes) necessitam fazer
determinadas tarefas (requisitos) para atingir resultados particulares (operaes).
Esses resultados, quando somados, constituem a realizao da meta.
63

Figura 3.6 O modelo de planejamento de novos produtos de Watton


Fonte: Watton (1969)

Para que a meta seja atingida, existem diversas operaes que devem ser
realizadas. Essas operaes constituem a base do modelo proposto por Watton
(1969) e, de uma forma geral, partem do princpio de que idias sobre o novo
produto devem ser coletadas.
Essas idias devem posteriormente ser selecionadas e ento avaliadas em
relao s condies da poltica de novos produtos e aquelas que violam as condies
necessrias so descartadas. As idias que parecem suficientemente agregar valor so
desenvolvidas em novos produtos. Os produtos desenvolvidos so ento testados e,
finalmente, lanados no mercado.
Vejamos agora cada uma dessas operaes do modelo de uma maneira mais
detalhada:
a) Idias: partindo do princpio de que um novo produto nasce de uma idia, um
fornecimento regular deste insumo deve ser obtido. Isto requer que as fontes de
idias sejam identificadas, estabelecidas e mantidas. Alm disso, necessrio que
as idias sejam transmitidas daqueles que as possuem para aqueles que as iro
utilizar; sendo assim deve haver um sistema de registro e documentao dessas
idias. Desta forma, quanto maior for o nmero de idias que puderem ser
64

coletadas, maior a possibilidade de encontrar as realmente boas, podendo estas


vir de dentro ou de fora da organizao.
b) Seleo: em seguida, as idias devem ser avaliadas para verificar se no violam a
poltica de novos produtos da organizao. Informaes precisas devem estar
disponveis para considerar a compatibilidade, vantagem, volume de vendas
potencial, lucro potencial e requisitos capitais da idia. Se no houver nada que
comprometa a idia, esta passa para a operao seguinte.
c) Avaliao: nesta etapa, o potencial de desempenho da idia do produto em
operao normal deve ser determinado. As previses de volume e lucro,
requisitos de mquinas e equipamentos e muitos outros dados devem ser
coletados, tudo para descobrir se a idia do produto satisfaz as condies da
poltica do novo produto. Isso significa checar os problemas e requisitos de cada
departamento operacional com respeito idia do produto. Segundo o autor, esta
avaliao e checagem prosseguiro apenas at que alguma violao da poltica
seja descoberta, de forma que uma avaliao completa seria necessria apenas em
alguns casos.
d) Desenvolvimento: em algum momento entre a concepo e o lanamento, a
maioria dos novos produtos deve ser desenvolvido de um conceito para um
produto real. Nesta etapa deve-se decidir quais produtos devem ser
desenvolvidos, quando eles devem ser desenvolvidos e quais as suas
especificaes.
e) Testes: aps um novo produto ser desenvolvido, ele testado no mercado.
Acontecem tambm ensaios de corridas de produo, sistemas e procedimentos
para manusear o produto so determinados, campanhas publicitrias so
especificadas e muitos outros pormenores so postos em prtica antes que o novo
produto possa ser assimilado no dia-a-dia da organizao. Para que tudo isso
ocorra, necessrio planejar e coordenar programas e que as pessoas cumpram
suas tarefas designadas. Segundo Watton (1969), os resultados dos programas de
testes devem ser avaliados e as decises devem ser tomadas acerca da aceitao e
manuseio futuro do novo produto.
f) Introduo (ou lanamento): nesta etapa, todos os departamentos operacionais
devem estar preparados para desempenhar o seu papel, no caso do novo produto
65

satisfazer s condies da poltica (atendimento todas as especificaes).


Muitos produtos potencialmente de sucesso falham por falta do interesse e
ateno devidos durante este perodo de lanamento.

3.4.6. O modelo de desenvolvimento de novos produtos de Geoff Vincent

O ciclo de desenvolvimento de produtos de Vincent (1989) dividido em oito


fases, como mostra a figura 3.7. O modelo deste autor apresentado sob a forma de
um processo, uma linguagem extremamente atual, se considerarmos que esta
abordagem utilizada pela reviso 2000 das normas da famlia ISO 9000.
Seguindo esta abordagem e supondo que cada fase represente um processo, o
modelo apresenta para cada uma delas suas entradas e suas sadas, facilitando a
interpretao do fluxo de informaes desde a concepo at o lanamento do
produto.

ENTRADAS
Conceito bsico
Conhecimento Experincia Especificao de
Marketing
do mercado financeira, requisitos
tcnica, Riscos
Apreciao da produtiva e de Documentao Modelos de Documentao Quantidade
tcnicos Prova de princpio
tecnologia marketing do prottipo teste beta da produo do produto
chaves


Estudo de Modelo de Engenharia de
IDIA Desenvolvimento Testes Produo Lanamento
Viabilidade Laboratrio Produo


Especificao Prova de Prottipo do Documentao Reao do Quantidade do
Conceito bsico
de requisitos princpio produto da produo usurio produto
Avaliao dos Modelos de
riscos chaves teste beta
SADAS

Figura 3.7 O ciclo de desenvolvimento de produto de Vincent


Fonte: Vincent (1989)

Na primeira fase, denominada idia, Vincent (1989) sugere que todas as


idias, independente de suas fontes, sejam consideradas, podendo ser originadas na
rea tcnica, do marketing, da alta direo ou at mesmo da concorrncia. Ele
concorda que uma seleo inicial das idias necessria, tomando por base as
66

percepes do negcio e o propsito da organizao, porm ressalta que esta seleo


tambm pode bloquear boas oportunidades de negcio.
Para ilustrar esta sua preocupao, Vincent (1989) cita o exemplo do toca-
fitas porttil (walkman) da Sony que, apesar da opinio contrria de todos na
empresa, a idia somente foi aceita devido ao fato de ser uma crena do seu
presidente. Para evitar a seleo de idias, que pode ser nociva para o negcio, o
autor sugere a adoo de medidas tais como a tempestade de idias (brainstorming)
ou reunies especificamente designadas para a produo de novas idias, ou ainda a
disponibilizao de uma certa quantidade de dinheiro para a explorao das
chamadas lebres selvagens, como fez a Texas Instruments para o lanamento de
alguns de seus jogos educacionais de sucesso.
A segunda fase, de estudo de viabilidade, contribui para que a organizao
no dispenda grandes somas de dinheiro com o desenvolvimento. Vincent (1989)
considera que o estudo de viabilidade conduz todo o projeto como se fosse uma
miniatura, sendo sua a maior parte da anlise feita no papel, mas tambm outra boa
parte por meio da realizao de experimentos e testes.
Os estudos de viabilidade devem considerar questes relativas ao marketing
(tipo e tamanho do mercado, mtodos de distribuio, aspectos econmicos do
negcio, provvel concorrncia, entre outras), questes relativas parte tcnica
(reas chaves de risco a serem exploradas, comparaes com trabalhos anteriores e
esboos dos mtodos de implementao) e questes relativas manufatura (como
produzir, onde produzir e com qual volume produzir).
A sada do estudo de viabilidade ter como resultado: (a) um relatrio do
estudo contendo os assuntos tratados, as questes respondidas, as dificuldades
exploradas e as concluses; e (b) um primeiro esboo das especificaes de
requisitos, estabelecendo as necessidades para o que est sendo desenvolvido e as
caractersticas bsicas requeridas.
A terceira fase, de modelo de laboratrio, a primeira tentativa de se
produzir um modelo de trabalho do produto ou sistema, ou ao menos algo prximo
relacionado ao mesmo. Apesar de no ser o produto final, o modelo de laboratrio
uma prova de que o conceito funciona na realidade e no apenas no papel, ou seja, as
67

suposies do estudo de viabilidade so testadas em relao s possibilidades


tcnicas.
Vincent (1989) alerta que esta fase necessita de criatividade, grande
motivao, um alto nvel de habilidade tcnica e uma abordagem flexvel na forma
como a mesma conduzida. A principal sada desta fase o modelo de trabalho.
Alm dele, um relatrio detalhando o que foi aprendido na sua construo resulta
desta fase. Contudo, as especificaes formais no tero avanado significativamente
nesta fase; o conhecimento obtido o maior ganho e ser usado para o projeto do
sistema real. Uma das grandes vantagens do modelo de laboratrio que ele permite
testar a interface com o usurio com as partes (botes, chaves, mostradores etc.) do
produto.
A quarta fase, de desenvolvimento, o corao do projeto de um novo
produto, segundo o autor. necessrio preparar um plano de projeto detalhado logo
no incio desta etapa. Um esboo deste plano poderia ter sido preparado antes, com o
propsito de estimar custos, prazos e recursos.
medida que o desenvolvimento progride, o plano pode ser revisado e
atualizado. Pelo fato da fase de desenvolvimento ser muito importante, o autor
preferiu dividi-la em cinco subfases, cada qual com suas prprias caractersticas, a
saber:
a) Projeto do sistema: de acordo com Vincent (1989), qualquer produto, processo
ou servio pode ser considerado como uma interao de partes, formando um
sistema. Assim, pode-se analisar o que estas partes so e como elas iro interagir,
antes de se partir para a implementao. Durante esta subfase, a arquitetura
bsica do sistema mapeada, registros das decises chaves sobre a forma de
implementar cada requisito sero coletados e cada responsvel pelo projeto
comunicado. As fases de estudo de viabilidade e de modelo de laboratrio
serviram como uma corrida de teste; nesta subfase, o projeto para valer, e ele
deve ser feito da forma correta. Um dos principais objetivos desta subfase
dividir cada tarefa em mdulos (ou subtarefas), de modo que cada uma delas
possa ser designada para diferentes pessoas ou equipes.
b) Projeto dos mdulos: esta subfase simplesmente a subfase anterior em uma
escala menor, ou seja, o projeto detalhado de cada mdulo. Durante o projeto
68

dos mdulos, membros adicionais podem ser envolvidos na equipe para auxiliar
na deciso de tpicos chaves e os membros que j fazem parte podem participar
esses novos membros no propsito do projeto e nas decises j tomadas. Segundo
o autor, esse crescimento da equipe benfico para o desenvolvimento dos
relacionamentos e motiva os membros das equipes a entender e apreciar seus
papis no projeto.
c) Implementao: quando a subfase anterior concluda, os mdulos devem ser
revisados pelo lder do projeto, para assegurar que eles se encaixam no plano
geral do projeto. Uma vez que isso tenha sido feito, a implementao pode
comear. O autor preconiza que o papel do lder do projeto nesta subfase
procurar e antecipar os problemas, antes que eles se tornem srios, e resolv-los.
d) Integrao: os mdulos desenvolvidos separadamente devem ser colocados
novamente junto dos outros. Segundo o autor, este o teste fatal do projeto do
sistema e das especificaes de interface. Ela pode requerer o desenvolvimento
de um teste (test harness) que se parece com o restante do sistema, mas que pode
ser manipulado passo a passo, para ver se o mdulo atende s suas
especificaes.
e) Teste: trata-se de uma checagem minuciosa e final, para verificar se o sistema
atende s necessidades estabelecidas atravs de requisitos especificados. De
acordo com o autor, nesta subfase importante livrar-se dos problemas da
implementao, revisar os requisitos especificados e projetar um teste para chec-
los. Esta subfase no requer como resultado apenas um prottipo, mas sim um
completo pacote de documentao. Durante o teste do sistema, deve ser dada a
oportunidade de atualizar e completar quaisquer falhas na documentao.

A fase cinco, de engenharia de produo, , geralmente, subseqente fase


de desenvolvimento do produto. Segundo Vincent (1989), o desenvolvimento prova
que o produto pode ser feito uma vez e a engenharia de produo assegura que ele
pode ser feito centenas, milhares ou centenas de milhares de vezes, e que o produto
ir sobreviver por todo o seu ciclo de vida nas condies para as quais ele foi
projetado.
69

Nesta fase, as especificaes de requisitos devem estabelecer objetivos claros


para o custo do produto; as especificaes funcionais devem considerar como o
produto ser produzido e como ele funcionar.
A habilidade em engenharia de produo deve estar acessvel desde a fase de
desenvolvimento, para dar vises e sugestes sobre diferentes opes de
implementao. Durante esta fase, acontece uma mudana na composio da equipe
de projeto, adequando as habilidades necessrias s etapas correspondentes do
projeto, trocando-se alguns projetistas por engenheiros de produo.
O autor acrescenta que em alguns projetos como, por exemplo, no caso dos
softwares, no necessria a participao da engenharia de produo tal como citada
nesta fase. Entretanto, o software necessita ser robusto e oferecer resultados
adequados em qualquer lugar em que seja usado, o que no deixa de ser uma
aplicao de engenharia da produo, mas com um outro enfoque. Nos casos de
projeto de produtos com alto grau de intangibilidade, o autor adverte que a fase de
engenharia de produo no existe, mas que existe a necessidade de uma reviso ps-
desenvolvimento, que ele denomina de engenharia de usabilidade.
A fase seis, de testes, serve, por exemplo, para expor um sistema de contas de
um banco ou de uma provedora de internet a um grupo fechado de usurios
conhecidos, de uma forma controlada, antes de liber-lo para uso em larga escala. O
autor comenta que os denominados testes de campo (ou testes beta) geralmente
detectam erros notrios que passaram pela equipe de desenvolvimento, simplesmente
porque nunca pensaram que algum poderia usar o produto daquela forma.
Durante a fase sete, de produo, pode ser necessrio adotar aspectos do
projeto para se adequar aos padres de fabricao do fabricante ou do equipamento
de teste disponvel. De acordo com o autor, isso acontece devido s diferenas nos
padres da documentao adotada pelo projetista e pelo fabricante; em alguns casos
uma corrida de teste pode ser til.
O produto deve ser fabricvel (e testvel) unicamente a partir da
documentao. Este nvel de documentao leva um tempo considervel para ser
produzido do nada, por isso muito mais fcil produzi-la medida que o
desenvolvimento acontece. Segundo o autor, a sada desta fase um conjunto de
modelos de engenharia; durante a engenharia de produo modelos beta (forma como
70

so denominados os testes de campo) so produzidos. A corrida de pr-produo,


feita com uma quantidade razovel e com o objetivo de testar os procedimentos de
manufatura, bem como o produto, freqentemente chamada de srie zero.
A fase oito, denominada de testes, realizada para expor o produto a um
grupo fechado de usurios de uma forma controlada. Testes de campo
freqentemente identificam erros notrios que passaram desapercebidos pela equipe
de desenvolvimento, simplesmente porque eles nunca pensaram que qualquer pessoa
pudesse us-lo daquela forma.
Finalmente, a fase nove, de lanamento, o resultado final de todo o trabalho
de desenvolvimento do novo produto, processo, sistema ou servio. Nela os produtos
ou servios so realizados em escala comercial, de acordo com os padres e
especificaes definidos nas fases anteriores.

3.4.7. O modelo de projeto total de Stuart Pugh

Pugh (1990) define o projeto total, ou total design, como uma atividade
sistemtica necessria, desde a identificao da necessidade do mercado ou do
cliente at a venda de um produto de sucesso que satisfaa aquela necessidade, que
compreende o produto, o processo, as pessoas e a organizao. Sua pesquisa prioriza
o componente produto do projeto total pois, segundo ele, sem os produtos os
negcios no existiriam.
De acordo com este autor, o projeto total pode ser interpretado como tendo
um ncleo central de atividades, todas elas sendo imperativas para qualquer projeto,
independentemente do seu domnio. Resumidamente, este ncleo, o projeto-ncleo,
consiste de seis etapas: mercado (necessidade do cliente), especificao de projeto do
produto, projeto conceitual, projeto detalhado, manufatura e vendas, como mostra a
figura 3.8.
Este modelo comea por uma necessidade que, quando satisfeita, se ajustar
ao mercado existente ou criar um mercado prprio. A partir da manifestao da
necessidade, uma especificao de projeto do produto deve ser estabelecida, ou seja,
a especificao do produto a ser projetado. Uma vez estabelecida, a especificao
age como um manto que envolve todos os estgios subseqentes do projeto-ncleo.
71

Sendo assim, as especificaes de projeto do produto agem como os controles para a


atividade de projeto total, pois impem limites aos projetos subseqentes.
O projeto conceitual conduzido sob o envolvimento da especificao de
projeto do produto e se aplica a todos os estgios subseqentes at o final da
atividade ncleo.
Uma anlise de produtos existentes revela que o fluxo principal de projeto
do mercado (necessidade do cliente) para as vendas. Isso mostrado na figura 3.8.
Pugh (1990) denomina este fluxo principal de projeto-ncleo e afirma que ele
um processo interativo. Por exemplo, voc pode j ter alcanado o projeto
detalhado de um produto quando um novo conceito aparece (um que pode ser criado
para atender a especificao de projeto do produto). Se esse conceito parece ser uma
soluo altamente atrativa para atender a especificao de projeto do produto, e o
tempo permite, o responsvel pelo desenvolvimento poder voltar para o estgio de
projeto conceitual e, possivelmente, recriar a soluo.
Em todos os estgios, a atividade principal de projeto operada
interativamente, mas em inspees futuras, os estgios assim como descritos
parecero ter ocorrido de forma seqencial. Assim, o fluxo principal do projeto pode,
como na verdade ocorre, freqentemente reverter em qualquer ponto na atividade de
projeto e alguma interao inevitvel, mas operando-se dentro do projeto-ncleo
rigorosa e sistematicamente minimizar as interaes desnecessrias.
72

Figura 3.8 Modelo do projeto total de Pugh


Fonte: Pugh (1990)

As interaes acontecem devido s mudanas nas circunstncias (por


exemplo, mudana nos objetivos do projeto). Essas interaes so mostradas na
figura 3.8 por meio das setas de cabeas duplas.
O modelo de Pugh completado pelas etapas de manufatura, onde o produto
ser produzido conforme projetado nas etapas anteriores e, posteriormente, lanado
no mercado e colocado venda.
73

3.4.8. O modelo de projeto e gerenciamento de processos de servios de Rohit


Ramaswamy

Ramaswamy (1996) preconiza que deve existir um balano entre a parceria


comercial envolvendo clientes e organizao, para a definio de requisitos do
servio com a relao pessoal que constri a confiana mtua. Dessa forma, os
processos devem ser projetados para entregar seus resultados de maneira previsvel e
confivel, mas ao mesmo tempo, devem prover um servio personalizado e
individualizado.
O desafio de se desenvolver uma estratgia baseada em servio atingir com
sucesso este balano entre os aspectos tangveis e reprodutveis do servio e os
aspectos intangveis e individuais. Segundo o autor, isto requer a integrao do
projeto do servio da organizao com a entrega do seu servio. O projeto e a entrega
so as fundaes da construo onde o servio se baseia. Esses dois elementos, ou
fundaes, so a base do modelo proposto por Ramaswamy para o projeto de
servios, como mostra a figura 3.9.
O projeto do servio se refere aos elementos que so planejados para o
servio. As caractersticas oferecidas pelo servio, a natureza das instalaes onde o
servio provido e os processos atravs quais o servio entregue, so todas as
partes do projeto. A qualidade do projeto determina a capacidade do servio fornecer
eficaz e eficientemente o nvel de desempenho esperado pelos clientes. Neste caso, o
projeto um indicador da estabilidade e da reprodutibilidade do desempenho do
servio.
74

Figura 3.9 Modelo do projeto e entrega do servio de Ramaswamy


Fonte: Ramaswamy (1996)

Observando mais atentamente a parte esquerda da figura 3.9, v-se que os


requisitos do cliente para o que ele necessita do servio e os padres de desempenho
que o servio necessita satisfazer formam as especificaes para o projeto. O projeto
do servio consiste de quatro componentes que se relacionam:
a) o projeto do produto do servio refere-se ao projeto dos atributos fsicos do
servio. A refeio servida em um restaurante, opes de assinatura para servio
de televiso a cabo ou as transaes bancrias disponveis atravs de uma
mquina de atendimento automtico (caixa eletrnico) so exemplos de tais
atributos. Dado que o fornecimento desses atributos pode envolver o
agrupamento de matrias-primas ou o desenvolvimento de um software, o projeto
desses atributos anlogo ao projeto de um produto fsico (tangvel);
b) o projeto das instalaes do servio se refere ao projeto do layout fsico das
instalaes onde o servio entregue como, por exemplo, o interior de um
restaurante ou o escritrio de uma locadora de veculos. As percepes do cliente
a respeito da qualidade do servio so influenciadas por atributos tais como
limpeza, espao, iluminao e layout do ambiente onde o servio acontece.
Adicionalmente a estas instalaes do palco, ou seja, a parte visvel ao cliente,
as instalaes de bastidores, ou seja, invisvel ao cliente, tais como a cozinha
do restaurante ou o prdio para manuseio da bagagem no aeroporto, tambm
75

necessitam ser projetadas. A eficincia das operaes de servio depende da


configurao dessas instalaes;
c) o projeto dos processos das operaes de servios se refere s atividades que
so necessrias para a entrega ou a manuteno do servio. Como, por exemplo,
os passos necessrios para se alugar um veculo (recolher a carteira de
habilitao, recolher o carto de crdito, validar a opo de pagamento, verificar
a disponibilidade do veculo, imprimir o contrato, colher a assinatura do cliente,
entregar as chaves do veculo e o contrato) ou para entregar uma refeio para
um cliente. As atividades que formam as operaes do processo so aquelas
necessrias para que o servio seja entregue ao cliente.
d) as atividades que compreendem o projeto do processo de servio ao cliente
pertencem s interaes entre o cliente e o provedor do servio. Por exemplo, no
caso do aluguel de um veculo citado anteriormente, adicionalmente aos passos
operacionais, o representante pode saudar o cliente no momento de sua chegada,
se referir a ele pelo nome, questionar-lhe sobre suas preferncias em relao ao
veculo e cumprimenta-lo na sada. Juntas, as atividades de servio ao cliente e as
operaes de servio, compreendem o processo de aluguel de um veculo. A
qualidade da experincia com o servio depende do desempenho das duas
atividades. Portanto, essas atividades devem ser projetadas juntamente.

A entrega do servio se refere maneira pela qual o servio oferecido para


o cliente durante o encontro do servio. Ao contrrio do projeto, cuja qualidade pode
ser medida contra padres previamente estabelecidos, a qualidade percebida na
entrega depende da natureza especfica da interao entre o provedor do servio e o
cliente, os papis mtuos representados por cada um, as experincias anteriores do
cliente com o servio, o nvel de stress e humor do cliente, e outros fatores
intangveis. A entrega, portanto, um indicador da individualidade e
heterogeneidade do encontro do servio.
O projeto do servio se sobrepe com a entrega do servio na execuo do
servio e no ambiente no qual o encontro do servio acontece. Um bom projeto ir
assegurar que os funcionrios de contato com o cliente estejam adequadamente
treinados e que diretrizes suficientes tenham sido fornecidas para eles, de forma que
76

suas interaes com cada cliente produzam um nvel de desempenho previsvel.


Similarmente, se o servio fornecido em uma instalao que foi projetada, o projeto
ir assegurar que a instalao limpa, adequada e confortvel.
Contudo, segundo o autor, como mostra a figura 3.9, cada encontro do
servio traz consigo novos clientes, com suas prprias experincias e expectativas. O
desempenho percebido do servio, ou os atributos percebidos do ambiente de entrega
do servio, podem conseqentemente ser influenciados pela circunstncia particular
do encontro do servio.
O desafio enfrentado pelo gestor do servio conter a extenso de
variabilidade na entrega do servio, de forma que os nveis de desempenho dos
processos sejam geralmente previsveis, mas que ainda mantenham a flexibilidade
para lidar com os casos especiais e as situaes individuais. Isso pode ser conseguido
atravs do projeto das transaes rotineiras, para que aconteam suave, fcil e
previsivelmente. Isso livra o provedor do servio para se concentrar em situaes
anormais, completar pedidos especiais e entregar aquele nvel extra de servio
personalizado que pode ser necessrio para satisfazer um cliente ocasional.
Concluindo, um servio de alta qualidade que satisfaa o cliente apenas pode
ser atingido pela combinao criativa de dois componentes fundamentalmente
diferentes. Ele requer a integrao do genrico com o individual, do esperado com o
espontneo, do tangvel com o intangvel. Um bom projeto e uma boa entrega, de
forma isolada, no so adequados; dependendo da situao do servio, um ou outro
componente pode ter o predomnio determinante para a satisfao do cliente.

3.4.9. O modelo de desenvolvimento estruturado de produtos sob a perspectiva


das operaes de servio de Bitran e Pedrosa

Gabriel Bitran e Luis Pedrosa so dois pesquisadores da Sloan School of


Management do MIT que realizaram uma reviso bibliogrfica sobre o
desenvolvimento estruturado de produtos a partir de uma perspectiva para as
operaes de servios.
Segundo Bitran e Pedrosa (1998), o desenvolvimento de um novo produto ou
servio geralmente comea com um tipo pobre de informao (como uma idia) e
77

gradualmente evolui para um tipo mais rico de informao (como grficos e


fluxogramas). Em cada estgio do processo, conhecimento adicionado ao projeto
com o auxlio de ferramentas, mtodos, modelos e o conhecimento da arquitetura
(este, segundo os autores, se trata do conhecimento a respeito do conceito e das
funes de cada componente do produto ou servio que est sendo projetado).
No modelo proposto por Bitran e Pedrosa (1998) para o desenvolvimento
estruturado de produtos sob a tica das operaes de servios, apresentado pela
figura 3.10, cada etapa representa um grupo de atividades com um objetivo comum,
como indicado pelo texto de cada smbolo representativo da etapa. Desde que a sada
de uma etapa tambm a entrada para a prxima, existe um grau de precedncia
entre os estgios que impe uma seqncia temporal.

Figura 3.10 - Modelo de desenvolvimento estruturado de produtos sob a perspectiva


das operaes de servio de Bitran e Pedrosa
Fonte: Bitran e Pedrosa (1998)

Cada uma das etapas pode ser explicada como segue.

Avaliao estratgica
O desenvolvimento de novos produtos ou servios estratgico devido ao seu
impacto duradouro na rentabilidade e crescimento da organizao. Portanto, segundo
os autores, natural que o desenvolvimento de um novo produto ou servio comece
pela avaliao estratgica.
78

Esta etapa subdividida em quatro fases: declarao da misso, anlise


externa, anlise interna e anlise estratgica, como mostra a figura 3.11.

Figura 3.11 Avaliao estratgica


Fonte: Bitran e Pedrosa (1998)

A misso de um projeto de desenvolvimento geralmente determinada pela


estratgia de longo prazo da organizao e pode ser analisada por meio de duas
dimenses: grau da inovao do conceito e grau da inovao no mercado. A anlise
externa identifica tendncias, ameaas e oportunidades para a organizao atravs da
coleta de dados sobre fornecedores, clientes, concorrentes, repositores,
regulamentaes e outros aspectos relevantes.
A anlise interna determina como o novo produto ou servio se encaixa na
oferta atual da organizao e como ele ir impactar as operaes da organizao. Ela
tambm deve determinar quais habilidades, recursos e capacidades so necessrios
no esforo de desenvolvimento. Finalmente, a anlise estratgica pesa a informao
gerada pelas anlises interna e externa para gerar os requisitos de marketing (por
exemplo, oportunidades de negcio, posicionamentos e segmentos de mercado),
requisitos estratgicos (por exemplo, uso de determinada tecnologia, expanso para
novos mercados) e requisitos regulamentares (por exemplo, requisitos de sade ou de
segurana) para o novo produto ou servio.

Desenvolvimento do conceito
Esta etapa comea com a identificao dos requisitos dos clientes, ou seja, a
chamada voz do cliente (o que os clientes necessitam e esperam encontrar no produto
ou no servio). Os requisitos dos clientes so ento combinados com outros
79

requisitos identificados no estgio de avaliao estratgica e traduzidos em atributos


para o novo produto ou servio.
Bitran e Pedrosa (1998) alertam que, para o caso de servios, o
desenvolvimento do conceito requer ateno especial aos intangveis, tais como as
necessidades sociais ou do ambiente, que devem fazer parte do conceito do servio e
que so, portanto, essenciais para dar forma experincia do servio.

Figura 3.12 Desenvolvimento do conceito


Fonte: Bitran e Pedrosa (1998)

Como mostra a figura 3.12, este processo comea com a coleta da voz do
cliente, para identificar as necessidades bsicas (o que os clientes esperam do
produto ou do servio), as necessidades articuladas (o que os clientes gostariam de
ver no produto ou no servio) e as necessidades animadoras (necessidades que, se
atendidas, iro encantar o cliente).
Essas necessidades, depois de identificadas, so traduzidas em requisitos dos
clientes. Estes, por sua vez, podem ser de naturezas diferentes tais como, fsicos
(colorao, portabilidade), funcionais (deve fornecer alimento, capacidade da
lavanderia), intangveis (grau de silncio), operacionais (operao durante 24 horas,
facilidade de estacionamento) etc.
Uma vez que alguns requisitos so mais crticos do que outros, necessrio
classific-los (ou orden-los), para focar a gerao do conceito naqueles que so mais
importantes.
Aps identificar e ordenar os requisitos de projeto gerado um esboo dos
atributos, funes, produtos e servios que podem satisfaz-los. Essa a etapa
denominada de gerao do conceito, quando os projetistas comeam a considerar
quais atributos e funes do sistema fsico tm maiores possibilidades de cumprir os
requisitos de projeto. Esses requisitos podem ser traduzidos em atributos para o
80

sistema como um todo ou para alguma de suas partes, comeando assim a dar forma
arquitetura do sistema de servio. Uma certa seleo deve ser empregada para
separar os conceitos mais promissores para futuro desenvolvimento.
Finalmente, a fase de seleo do conceito aquela conhecida como o
processo de avaliao dos conceitos com respeito s necessidades dos clientes e
outros critrios, da comparao dos pontos fortes e dos pontos fracos dos conceitos, e
da seleo de um ou mais conceitos para investigao ou desenvolvimento futuro.

Projeto do sistema

Nesta etapa, o conceito traduzido na forma de atributos e funes para cada


componente do sistema, de modo que eles possam ser projetados separadamente,
para uma integrao posterior. Assim, o propsito do projeto do sistema
basicamente encontrar possveis formas (ou processos) para implementar o conceito,
com os componentes determinados do conhecimento da arquitetura. Ela compreende
no apenas a determinao de quais componentes so necessrios, mas tambm o
projeto dos processos atravs dos quais os componentes iro interagir.
Todos os atributos e funes so analisados individualmente para determinar
como eles podem ser implementados pelos componentes do sistema. Segundo Bitran
e Pedrosa (1998), o QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da
Funo Qualidade) auxilia este processo por meio do mapeamento dos
relacionamentos entre os atributos de projeto e os atributos dos componentes em uma
matriz de relacionamento.
Durante a fase de gerao do conceito, os atributos e as especificaes podem
ser tratados de uma forma relativamente amena, uma vez que o conceito como um
todo est praticamente definido. Contudo, na medida em que o projeto avana, eles
so sucessivamente refinados a um nvel considerado apropriado para a
implementao.
As especificaes so essenciais para o projeto do sistema, porque elas
permitem que os componentes sejam projetados separadamente para uma integrao
posterior de um conjunto slido. A integrao de componentes, entretanto, requer
ateno especial para efeitos resultantes das interaes esperadas ou incidentais.
81

Para ilustrar esses conceitos, os autores apresentam o exemplo de um hotel


onde a sala de conferncias colocada prxima cozinha, para permitir que o hotel
supra os jantares executivos e as recepes. Neste caso, Bitran e Pedrosa (1998)
afirmam, a interao entre a cozinha e a sala de conferncia esperada e projetada
para permitir, por exemplo, um fluxo fcil de garons e da alimentao. Se, contudo,
esta interao no bem entendida, ela pode render um projeto pobre devido s
interaes incidentais ou inesperadas o barulho da cozinha pode incomodar as
pessoas na sala de conferncias.
Os autores explicam que o exemplo anterior mostra que, apesar do nvel de
detalhe nesta fase ser ainda pouco refinado, os projetistas necessitam comear a
analisar as interaes entre os componentes, para minimizar problemas de integrao
posterior no processo. A anlise apoiada por modelos simples, que so empregados
para verificar a viabilidade do projeto. A figura 3.13 mostra a representao
esquemtica do projeto do sistema.

Figura 3.13 Projeto do sistema


Fonte: Bitran e Pedrosa (1998)

Projeto dos componentes

Similarmente s etapas anteriores, onde os atributos e as especificaes do


sistema so mapeados em atributos e especificaes dos componentes, o projeto dos
componentes tambm um processo interativo de refinamento dos atributos e das
especificaes. O projeto de cada componente prossegue pela decomposio
sucessiva destes em subsistemas (onde aplicvel), gerao de especificaes para o
subsistema, verificao de sua viabilidade e, finalmente, projetando cada subsistema
da mesma forma. A figura 3.14 mostra uma viso geral do processo de projeto dos
componentes.
82

Figura 3.14 Projeto dos componentes


Fonte: Bitran e Pedrosa (1998)

Bitran e Pedrosa (1998) destacam trs dificuldades enfrentadas pelos


projetistas nesta etapa:

Gerenciamento da seqncia de decises do projeto levando em conta a


interdependncia entre os diferentes componentes, que surge devido ao fato de
que o projeto de um componente geralmente restringe o projeto dos outros,
impondo uma relao de precedncia entre os componentes.
Traduo de especificaes no-numricas no projeto fsico de cada componente,
que surge da existncia dos atributos no-numricos.
Avaliao dos conflitos (tradeoffs) entre as especificaes no-numricas.

Teste do conceito e implementao

O resultado (sada) das etapas anteriores um conjunto de documentos e


fluxogramas que descrevem em detalhes cada elemento do produto ou servio, de
forma que uma linha de produo ou um sistema de servio possam ser estabelecidos
e comearem a operar. Em ambos os casos, porm, essa descrio pode ser
imprecisa, devido dificuldade de se criar modelos para reproduzir a realidade.
Em sistemas de servios, por exemplo, a descrio de elementos humanos
requer no apenas a descrio de sua aparncia fsica (uniformes, crachs etc), mas
tambm a descrio dos comportamentos e habilidades esperados. Como o
comportamento humano no completamente conhecido, o comportamento real no
sistema pode ser bem diferente do que realmente se espera.
83

Devido possibilidade de o produto ou servio no atender aos seus


requisitos de projeto, antes que a organizao empenhe recursos para o incio da
produo ou para a implementao do servio, o projeto testado para assegurar que
a sada do esforo de desenvolvimento resulte em um produto ou servio com
atributos e funes como planejado originalmente. Este teste envolve a construo de
prottipos (para elementos tangveis) ou operaes piloto (para processos); medio
do seu desempenho; comparao com o desempenho esperado; e refinamento do
projeto, de forma que o produto ou servio exiba o comportamento esperado.
Uma vez que o conceito testado no mercado e seu projeto est refinado, a
organizao deve iniciar o planejamento da estratgia de lanamento do produto ou
servio. Nesta fase, os equipamentos devem ser comprados e instalados, as
instalaes fsicas so construdas, decoradas, mobiliadas, e os funcionrios so
recrutados e treinados.
Bitran e Pedrosa (1998) reforam que o recrutamento e o treinamento devem
fornecer funcionrios com as habilidades necessrias para desempenhar suas funes
satisfatoriamente. Em servios que requerem a participao dos clientes, como em
geral ocorre, os funcionrios devem ser treinados no apenas para desempenhar suas
funes, mas tambm para induzir os clientes a se comportarem da maneira desejada.
A figura 3.15 mostra o teste de conceito e implementao com as atividades
da organizao anterior, em um ciclo que indica que elas devem ser feitas
interativamente.

Figura 3.15 Teste de conceito e implementao


Fonte: Bitran e Pedrosa (1998)
84

Realimentao e aprendizagem

Segundo Bitran e Pedrosa (1998), a adoo de uma metodologia de


desenvolvimento facilita o aprendizado, porque ela permite a sistematizao do
conhecimento: modificaes nos procedimentos e nos mtodos utilizados durante o
projeto podem ser documentados e incorporados metodologia. O mesmo acontece
com os novos mtodos e modelos, que devem tambm ser includos formalmente na
metodologia, para uso futuro.
Apesar do aprendizado em um nvel individual comear no primeiro dia do
projeto de desenvolvimento e continuar por todo o ciclo de vida do produto ou
servio, de acordo com os autores comum dedicar uma fase em separado para o
propsito do aprendizado sistemtico.
A operao diria da produo ou do sistema de servio tambm gera
aprendizagem, que deve ser usada em melhorias e para o desenvolvimento futuro de
extenses de linha ou servios similares. Uma vez que o novo produto ou servio foi
introduzido, as sugestes ou reclamaes dos clientes tornam-se uma fonte valiosa de
informao, que deve ser usada como realimentao ou para gerar novas percepes.

3.5. Anlise crtica dos modelos

Dos modelos estudados, os sete primeiros (Back, 1983; Peters et al., 1999;
Wheelwright e Clark, 1992; Rosenthal, 1992; Watton, 1969; Vicent, 1989 e Pugh,
1990) so voltados para o projeto e desenvolvimento de bens tangveis, enquanto os
dois ltimos (Ramaswamy, 1996; e Bitran e Pedrosa, 1998) consideram o projeto e
desenvolvimento de tangveis e de intangveis. Isso poderia levar concluso de que
os sete primeiros modelos aplicam-se principalmente ao projeto e desenvolvimento
de produtos e que os dois ltimos modelos aplicam-se principalmente ao projeto e
desenvolvimento de servios.
Contudo, esta anlise no assim to simples. O fornecimento de um servio
implica, em muitos casos, na entrega de uma parte tangvel e outra intangvel, como
mostra a diagonal de variedade e volume proposta pelo modelo de processo de
servio de Silvestro (1999), apresentada na figura 2.5 do captulo 2 dessa pesquisa.
85

Sendo assim, ao se projetar um novo servio, deve-se atentar para esses dois
aspectos: a parcela tangvel e a parcela intangvel. Dessa forma, no se pode
simplesmente descartar as fases ou etapas dos modelos que abordam o projeto e
desenvolvimento de produtos, pois elas podem se aplicar tambm, desde que
devidamente adaptadas, no projeto e desenvolvimento de servios.
Para facilitar a anlise das etapas comuns a cada um dos modelos de projeto e
desenvolvimento de produtos e servios estudados foi elaborada a tabela 3.2. Esta
tabela destaca fases que so comuns a vrios modelos, tanto de projeto de produtos
quanto de servios, tais como:
Gerao e seleo de idias;
Estudos de mercado e viabilidade;
Definio do pacote do produto ou servio;
Definio de dados de entrada e sada do projeto;
Estabelecimento das especificaes do produto ou servio.

A tabela 3.2 destaca tambm fases que so comuns apenas nos modelos
estudados como nfase no projeto e desenvolvimento de produtos, tais como:
Definio de ferramental;
Verificao do projeto;
Validao de prottipos.

A tabela 3.2 destaca ainda fases que so comuns apenas nos modelos
estudados com nfase no projeto e desenvolvimento de servios, tais como:
Definio dos atributos fsicos do servio;
Definio das instalaes do servio.

Contudo, praticamente todas essas fases so importantes no projeto de um


novo servio, principalmente se considerarmos que muitas delas sero crticas na
concepo das atividades de bastidores e outras nas atividades de palco. Essas
ltimas esto intimamente relacionadas com a percepo do cliente em relao ao
servio prestado, uma vez que essas atividades contam, geralmente, com a sua
participao. Porm, no se deve desmerecer a importncia das atividades de
86

bastidores que, quando no realizadas de uma maneira apropriada, podem


comprometer as atividades de palco e, com isso, impactar na percepo do cliente em
relao ao servio prestado.
Para que um novo servio a ser oferecido possa contar com atividades de
palco e bastidores consistentes e capazes de proporcionar uma percepo positiva do
cliente em relao ao servio prestado, o modelo para projeto e desenvolvimento de
servios proposto por esta tese procura integrar as principais fases identificadas dos
modelos de projeto e desenvolvimento de produtos e servios e destacadas na tabela
3.2. O modelo, apresentado no captulo 4 desta pesquisa, foi elaborado a partir da
adaptao dessas fases para aplicao no projeto e desenvolvimento de servios.

Vincent (1989)

Pedrosa (1998)
Wheelwright e

Watton (1969)

Ramaswamy
Clark (1992)
Back (1983)

Pugh (1990)
Peters et al.

Rosenthal

Bitran e
(1999)

(1992)

(1996)
Item

Etapas do projeto e
desenvolvimento

Identificao das
01 oportunidades de negcio X X X X
(gerao de idias)
02 Priorizao da melhor idia X X X X
para o negcio
03 Anlise do mercado X X X X X
(formulao estratgica)
Estudo de viabilidade
04 (fsica, econmica, X X X X X
financeira)
05 Concepo (conceito) do X X X X X X X
produto e de seus perifricos
06 Definio da equipe de X X
projeto
07 Estabelecimento do X X X
planejamento do projeto
08 Definio dos dados de X X X X X
entrada do projeto
09 Projeto de sistema X X X
(processos)
10 Projeto dos mdulos X X X X
(subsistemas)

Tabela 3.2 Principais fases dos modelos para projeto e desenvolvimento


87

Vincent (1989)

Pedrosa (1998)
Wheelwright e

Watton (1969)

Ramaswamy
Clark (1992)
Back (1983)

Pugh (1990)
Peters et al.

Rosenthal

Bitran e
(1999)

(1992)

(1996)
Item

Etapas do projeto e
desenvolvimento

Definio das especificaes


11 do produto e seus X X X X X X
componentes
12 Definio das sadas de X X X X
projeto
Definio de mtodos de
13 produo ou fornecimento X X X X
do servio e montagem
14 Definio do ferramental X X
15 Verificao do projeto X X X X X X
16 Testes do projeto (validao X X X X X X
do prottipo)
17 Prottipo (modelo de X X
laboratrio)
18 Produo/operao piloto X X X X
(baixo lote)
19 Desenvolvimento de X X
programas de treinamento
20 Desenvolvimento de X
campanhas publicitrias
21 Engenharia de produo X
Lanamento do
22 produto/servio no mercado X X X X
e sua entrega aos clientes
23 Monitoramento de ps- X X
venda
24 Reavaliao e anlise crtica X X
do projeto
25 Definio dos atributos X X
fsicos do servio
26 Definio das instalaes do X X
servio
Tabela 3.2 Principais fases dos modelos para projeto e desenvolvimento
(continuao)

Finalmente, para concluir essa anlise dos modelos para projeto e


desenvolvimento de produtos e servios, interessante comentar sobre o nvel de
sofisticao inerente a cada modelo apresentado. Alguns deles falam de equipes de
88

projeto ou de Departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento, dando a impresso de


que suas metodologias so voltadas para organizaes de grande porte. Isso
percebido pelos exemplos de aplicaes dos modelos em empresas, tais como a
duPont (Watton, 1969), Medical Eletronics Inc., Kodak, General Eletric e Motorola
(Wheelwright e Clark, 1992), AGFA Compugraphic, General Motors, Northern
Telecom e Hewlett-Packard (Rosenthal, 1992). justo observar que para as
empresas de mdio e pequeno portes um modelo para projeto e desenvolvimento de
servios que prime pela sofisticao pode ser prejudicial a essas empresas.
Geralmente, as empresas de pequeno e mdio portes so empresas que possuem um
quadro de funcionrios enxuto e que so pouco departamentalizadas, implicando em
pouco tempo disponvel para que esses funcionrios, principalmente os da gerncia,
possam se dedicar a tarefa de projetar e desenvolver novos servios.
Essa deve ser uma das preocupaes do modelo de projeto e desenvolvimento
de servios que esta pesquisa apresenta. Esse modelo deve ser simples bastante para
que possa ser implementado, tanto por empresas de grande porte quanto por,
principalmente, empresas de pequeno e mdio portes, sem, contudo, deixar de incluir
etapas crticas para o desenvolvimento de um novo servio que atenda s
necessidades de consumo dos clientes e de lucratividade das empresas.
O modelo proposto pode, ento, ser considerado indito, uma vez que ele
conter etapas que foram consideradas por alguns dos modelos estudados, outras que
complementaro alguns desses modelos, e outras etapas que no foram tratadas pelos
modelos de projeto de produto ou de projeto de servio. Ou seja, suas etapas, quando
consideradas em conjunto, no foram empregadas da forma como esse modelo
proposto est sendo idealizado por nenhum dos modelos para projeto e
desenvolvimento de produtos ou de servios estudados nessa reviso bibliogrfica.
89

Captulo 4
MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE
SERVIOS

O objetivo deste captulo apresentar um modelo para o projeto e


desenvolvimento de servios, que considere os modelos de projeto e
desenvolvimento de produtos e servios estudados no captulo 3, permitindo a
integrao das principais caractersticas em um nico modelo, proposto pelo presente
trabalho. Esta proposta pretende preencher as lacunas encontradas na literatura
pesquisada que tratam o projeto e desenvolvimento de servios de forma pontual, ora
considerando apenas a etapa de projeto do processo do servio, ora considerando
apenas o mapeamento dos processos de servio, como apresentado pela tabela 1.1 do
captulo 1, constituindo-se na principal contribuio desta pesquisa.
De acordo com Slack et al. (1997), o objetivo de se projetar produtos e
servios satisfazer os clientes atendendo s suas necessidades e expectativas atuais
e futuras, de forma a melhorar a competitividade da organizao frente a seus
concorrentes.
Este o principal resultado que se espera para um modelo que apresenta uma
metodologia para o projeto e o desenvolvimento de servios. Alm deste, espera-se
que o modelo apresentado nesta pesquisa permita que as empresas (GIANESI E
CORRA, 1994):
desenvolvam um novo servio para mercados j existentes;
desenvolvam um novo servio para novos mercados;
incorporem em um servio uma nova tecnologia que passou a estar disponvel;
melhorem a qualidade de um servio j existente;
reduzam custos de um servio j existente;
reduzam dificuldades com o uso de determinado servio;
padronizem um servio;
personalizem um servio.
90

Para que estes propsitos sejam atendidos, esta pesquisa apresenta o modelo
ilustrado pela figura 4.1.

Figura 4.1 Modelo para projeto e desenvolvimento de servios

O modelo apresentado pela figura 4.1 procura atender s quatro


caractersticas do processo de desenvolvimento de um servio destacadas por
Shostack (1984b): que ele seja objetivo, que ele seja preciso, que ele seja baseado em
fatos, que ele seja metodolgico.
A etapa 4.1, denominada projeto da concepo do servio, refere-se
pesquisa das necessidades e expectativas dos clientes (ou do mercado) para a criao
ou melhoria de um servio que atenda a essas necessidades e expectativas. A partir
da pesquisa realizada, as idias geradas para sanar as necessidades e expectativas
prospectadas devem ser selecionadas e, com o apoio de uma estratgia competitiva
adequada para a situao atual do mercado, o conceito e o pacote de servio a serem
ofertados devem ser definidos. Muitas das expectativas e necessidades dos clientes
levantadas nesta etapa servem de base para a definio de especificaes para o
91

processo de prestao do servio a ser projetado, garantindo o atendimento s


expectativas e necessidades que os clientes (ou o mercado) manifestaram.
A etapa 4.2, denominada projeto do processo do servio, refere-se
identificao e definio dos principais processos e suas respectivas atividades
necessrias para a realizao, entrega ou manuteno de um servio. Os processos e
atividades que integram uma operao so aqueles necessrios para que o servio
entregue seu resultado (sada), inclusive aqueles relativos interao entre o
provedor do servio e o cliente, conforme as especificaes definidas. Mais
especificamente, dada uma especial importncia ao projeto da entrega do servio,
ou seja, ao projeto do ambiente de encontro do servio, garantindo que os
funcionrios responsveis pelo contato com o cliente estejam adequadamente
capacitados para oferecer interaes que produzam um nvel previsvel de
desempenho.
A etapa 4.3, denominada projeto das instalaes do servio, refere-se ao
projeto da parcela tangvel do servio, tal como a definio das suas instalaes
fsicas (layout) onde o servio ser entregue e de atributos importantes na percepo
do cliente a respeito da qualidade do servio, tais como limpeza, espao, iluminao,
ambiente, equipamentos, aspectos visuais, tanto para as atividades de linha de frente
como aquelas de retaguarda, que em muitos casos so crticas para a entrega final de
um servio, como por exemplo, a cozinha de um restaurante, e onde a eficincia das
operaes de servio depende da configurao dessas instalaes.
A etapa 4.4, denominada avaliao e melhoria do servio, refere-se
definio de um processo que garanta que o servio projetado realmente atende ao
que foi identificado como necessidade na etapa 4.1. Esta etapa prev a definio de
uma sistemtica para avaliao do servio projetado e sua posterior validao pelo
cliente.
A etapa 4.4 requer ainda a definio de uma sistemtica que garanta a
recuperao dos clientes cujas necessidades e expectativas no tenham sido
satisfatoriamente atendidas. Essa sistemtica de melhoria pode resultar inclusive em
revises nas etapas de 4.1 a 4.3 do processo de projeto e desenvolvimento do servio.
92

Cada uma das etapas descritas acima pretende preencher as lacunas existentes
na literatura em relao a um modelo para projeto e desenvolvimento de servios,
integrando pesquisas realizadas nesse campo de conhecimento.

4.1. Projeto da concepo do servio

Essa etapa do modelo para projeto e desenvolvimento de servios apresentado


nessa pesquisa se divide em quatro fases: anlise estratgica, gerao e seleo de
idias para o servio, definio do pacote de servios e definio das especificaes
do servio.

4.1.1. Anlise estratgica

Hunger e Wheelen (2002) definem que estratgia de uma corporao um


plano mestre abrangente que estabelece como a corporao ir alcanar sua misso e
seus objetivos. Eles consideram que existem trs tipos de estratgia:
a) Estratgia corporativa: descreve a direo geral de uma empresa em relao
sua atitude geral para com o crescimento e a gesto de seus vrios negcios e
linhas de produtos. A estratgia corporativa formada pela estratgica diretiva,
pela anlise de portflios e pela estratgia de criao e gesto de unidades e
subsidirias.
b) Estratgia de negcios: ocorre na unidade de negcios ou no nvel do produto e
enfatiza a melhoria da posio competitiva dos produtos ou servios de uma
corporao no setor ou segmento de mercado especfico atendidos por essa
unidade de negcios.
c) Estratgia funcional: adotada por uma rea funcional especfica, como
marketing ou P&D, para alcanar os objetivos e estratgias da unidade de
negcios a que est ligada ou da empresa como um todo, por meio da
maximizao da produtividade de recursos.
93

Corra e Caon (2002) afirmam que esses trs tipos de estratgia formam uma
hierarquia de estratgias em que as decises do nvel hierrquico superior tornam-se
restries ao nvel hierrquico inferior.
Nesta pesquisa adota-se para a anlise estratgica a estratgia de negcios,
visando estabelecer uma estratgia competitiva que defina como a organizao ir
competir no mercado.
Segundo Porter (1986), a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma organizao ao seu meio ambiente, cujo aspecto
principal so as outras organizaes com as quais ela compete. Ele considera que o
grau da concorrncia em uma organizao depende de cinco foras competitivas
bsicas mostradas na figura 4.2.
Para Porter (1986), a meta da estratgia competitiva para uma unidade de
negcio em uma organizao encontrar uma posio dentro dela em que a
organizao possa melhor se defender contras essas foras competitivas ou
influenci-las em seu favor. As cinco foras competitivas refletem o fato de que a
concorrncia em um mercado no est limitada aos participantes estabelecidos. A
concorrncia, nesse sentido mais amplo, poderia ser definida como uma rivalidade
ampliada. Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade
da concorrncia no mercado, bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as
foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulao de estratgias.
94

Figura 4.2 Foras competitivas bsicas


Fonte: Porter (1986)

Contador (2004) apresenta o modelo de campos e armas da competio que


difere do modelo de estratgia competitiva de Porter quanto ao grau de detalhe:
enquanto Porter sinttico ao definir as estratgias de custo e diferenciao, o
modelo de campos e armas da competio especifica e deixa claro todos os campos
onde a empresa pode competir.
Segundo Contador (2004), alguns atributos competitivos interessam apenas
ao comprador e outros no. por esse prima que se diferencia os campos das armas
da competio. Contador (1996) define que o campo da competio se refere a um
atributo que interessa ao comprador, como qualidade e preo do produto e que arma
da competio um meio que a empresa utiliza para alcanar vantagem competitiva
em um campo, como produtividade, qualidade do processo e domnio tecnolgico.
O modelo de campos e armas da competio estabelece 17 campos onde as
empresas, de qualquer setor econmico, podem competir. A tabela 4.1 apresenta-os e
d breve significado.
95

Campos da Significado
competio
Macrocampo Preo
Preo Ter, ou almejar, ter menor preo que os concorrentes.
Reduzir drasticamente o preo de forma a desencorajar os concorrentes a
Guerra de preo
acompanhar .
Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador, vantagens
Prmio e promoo mais interessantes que os concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o
preo normal de venda.
Condies de Oferecer, ou almejar oferecer, maior desconto ou maior prazo de pagamento
pagamento ou maior nmero de prestaes que os concorrentes.
Macrocampo Produto (bem ou servio)
Definir, ou almejar definir, caractersticas de desempenho, aparncia,
Projeto do produto embalagem e outras valorizadas pelos clientes que sejam mais atraentes que as
do produto dos concorrentes.
Qualidade do Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o comprador julgue de melhor
produto qualidade que o dos concorrentes.
Variedade de Oferecer, ou almejar oferecer, maior sortimento de produtos que os
produto concorrentes.
Efetuar, ou almejar efetuar, lanamento de produto no existente no mercado
Produto inovador
com maior freqncia que os concorrentes.
Macrocampo Atendimento
Localizao do Possuir, ou almejar possuir, ponto de atendimento mais bem localizado que os
atendimento concorrentes, sob o ponto de vista do cliente.
Projeto do Definir, ou almejar definir, caractersticas de atendimento valorizadas pelos
atendimento clientes, que sejam mais atraentes que as dos concorrentes.
Qualidade do Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor
atendimento qualidade que o dos concorrentes.
Variedade de Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de atendimento que os
atendimento concorrentes (por faixa de idade ou renda, por exemplo).
Atendimento Criar, ou almejar criar, nova forma de atendimento no existente no mercado,
inovador com maior freqncia que os concorrentes.
Macrocampo Prazo
Prazo de entrega do Entregar, ou almejar entregar, produto (bem ou servio) em prazo menor que
produto os concorrentes.
Prazo de Atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor que os concorrentes.
atendimento
Macrocampo Imagem
Imagem do produto, Construir, ou almejar construir, uma imagem do produto, da marca ou da
da marca e da empresa positivamente diferente em relao dos concorrentes, num aspecto
empresa valorizado pelo cliente.
Imagem em Construir, ou almejar construir, uma imagem de responsabilidade social
responsabilidade positivamente diferente em relao dos concorrentes, num aspecto
social valorizado pelo cliente.
Tabela 4.1 Os 17 campos da competio
Fonte: Contador (2004)

Segundo este autor, a formulao da estratgia atravs do modelo de campos


e armas consiste simplesmente na escolha do campo da competio, sendo que a
empresa deve escolher um ou, no mximo, dois campos da competio para cada par
96

produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. O


estudo dos condicionantes estratgicos do projeto do produto e do atendimento que
levam a empresa ao sucesso poderia ser uma sugesto de uma futura pesquisa.
Gianesi e Corra (1994) definem a estratgia de operaes como o resultado
da estratgia competitiva. Para esses dois autores, a vantagem competitiva de longo
prazo depende, principalmente, da qualidade do projeto do servio e de seu processo
de fornecimento. Assim sendo, o objetivo principal da estratgia de operaes o
aumento da competitividade da organizao, para que a mesma possa gerenciar seus
recursos e criar um leque de decises coerente, que seja capaz de prover um conjunto
de caractersticas de desempenho que possibilite a ela competir contra a concorrncia
que seu servio novo ou modificado ter pela frente.
Segundo Gianesi e Corra (1994), o contedo de uma estratgia de operaes
de servios constitui-se de seus objetivos e de suas reas de deciso.
Os objetivos da estratgia de servios referem-se aos critrios competitivos
que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas dos
clientes, podendo variar entre si, dependendo da tipologia do servio a ser oferecido
(servios profissionais, lojas de servios ou servios de massa).
A tabela 4.2 apresenta uma comparao entre esses critrios e seus
significados para a estratgia de operaes de servios, a partir dos estudos de Corra
e Caon (2002), Gianesi e Corra (1994), Slack (1993) e Zeithaml et al. (1990).
97

Critrios de Critrios de Dimenses


Objetivos de
Corra e Gianesi e
Slack
de Zeithaml Significado
Caon Corra et al.
Habilidade de prestar o servio
Confiabili- conforme prometido. Grau de
Consistncia Consistncia Confiabilidade
dade ausncia da variabilidade entre a
especificao e a entrega do servio.
Grau de capacitao tcnica da
Competncia
organizao para prestar o servio.
Competncia Competncia -
Esforar-se para conhecer o cliente e
Compreenso
suas necessidades.
Velocidade Rapidez para iniciar o atendimento;
Velocidade de Velocidade - rapidez para executar o atendimento
atendimento e/ou servio.
Educao, respeito, considerao e
Cortesia amabilidade do pessoal de contato.
Ateno personalizada ao cliente.
Atendimento
Atendimento - Desejo de ajudar o cliente e oferecer
/ atmosfera
Responsivi- um servio diligente. Prontido da
dade organizao e seus colaboradores em
prestar o servio.
Habilidade de o prestador de servio
Comuni-
- - Comunicao comunicar-se com o cliente numa
cao
forma inteligvel e adequada.
Grau de capacitao e rapidez para
alterar o pacote de servios para que
Flexibilidade Flexibilidade Flexibilidade -
melhor se adeque expectativa
corrente do cliente.
Qualidade da especificao dos bens
Qualidade
materiais que so parte do pacote de
dos bens/ Tangveis - Tangveis
valor entregue. Qualidade de
Esttica
conformidade dos bens materiais.
Honestidade, sinceridade e confiana
do prestador de servios. Confiana de
Integridade Credibilidade
Credibili- que o prestador honrar a garantia do
dade/ - servio caso algo d errado.
Segurana Nvel de segurana pessoal do cliente
Segurana Segurana (ou do bem pertencente ao cliente) que
passa pela prestao do servio.
Facilidade de acesso fsico
Acesso Acesso - Acesso (proximidade, convenincia) e de
acesso remoto (telefone, internet, etc).
Custo Custo Custo - Custo, para o cliente, de ser cliente.
Fornecer o servio livre de falhas e de
Qualidade acordo com o especificado
- Qualidade -
percebida (prometido). Imagem de qualidade do
fornecedor.
Limpeza/ Nvel de asseio, arrumao e conforto
- - -
Conforto oferecido pelas instalaes do servio.
Tabela 4.2 Critrios competitivos para operaes de servios
Fonte: Adaptado de Corra e Caon, 2002; Gianesi e Corra, 1994; Slack, 1993 e
Zeithaml et al., 1990
98

Segundo Gianesi e Corra (1994), o contedo da estratgia de operaes de


servios pode ainda ser caracterizada como um padro coerente de uma grande
quantidade de decises individuais que afetam a habilidade da empresa de obter uma
vantagem competitiva sustentada a longo prazo. Em face da complexidade da funo
de operaes, torna-se necessrio classificar essas decises em reas estratgicas de
deciso. Essas reas de deciso caracterizam famlias de subsistemas que exercem
influncia na competncia do sistema de operaes do servio que se pretende
projetar quanto aos critrios competitivos que se deseja priorizar. A tabela 4.3
apresenta uma adaptao das reas de deciso, proposta por Gianesi e Corra (1994)
para as decises relacionadas, e as fases nas quais as mesmas so contempladas no
modelo apresentado por esta pesquisa.
Para Corra e Caon (2002), essas reas de deciso funcionam como uma lista
de verificao, para que o gestor estratgico tenha um ponto de partida para a
formulao da sua estratgia competitiva de servio.
Uma vez estabelecidas as listas de critrios competitivos e as reas
estratgicas de deciso, necessrio fazer uma ligao entre esses dois elementos por
intermdio da formulao da estratgia de operaes, que ir situar a organizao em
posio de defesa contra as cinco foras competitivas de Porter (1986).
De acordo com Gianesi e Corra (1994), a formulao da estratgia necessita
de um processo lgico, procedimental e prtico, para que esta tarefa possa tornar-se
sistemtica, permitindo a formulao e reformulao de estratgias que garantam o
poder de competitividade da organizao. Ou seja, ela precisa ser procedimental para
assegurar que as organizaes, independente de sua tipologia (servios profissionais,
lojas de servios ou servios de massa), tenham um roteiro padronizado para seguir;
e ela precisa ser prtica, para que possa ser usada tanto por organizaes prestadoras
de servio de grande, mdio e pequeno porte.
99

Etapa do modelo
rea de deciso Decises relacionadas a:
contemplada
1. Concepo do servio Contedo do pacote de servio; foco. 4.1
Separao entre palco e bastidores; tipo de
2. Processo/ tecnologia contato com o cliente; mapeamento das 4.2
atividades.
Localizao; layout; polticas de
3. Instalaes 4.3
manuteno.
Ajuste da demanda no tempo; adequao
4. Capacidade/ demanda 4.2
entre capacidade e demanda.
Nveis de qualificao; recrutamento e
5. Fora de trabalho 4.2
seleo; treinamento dos colaboradores.
Garantias do servio; especificaes do
servio; preveno e recuperao de
6. Qualidade 4.1, 4.4
falhas; monitoramento de necessidades e
expectativas.
Autonomia de deciso; meios de
7. Organizao 4.2
comunicao.
8. Administrao de filas e Gesto da percepo do cliente sobre o
4.3
fluxo tempo de espera.
Coleta, anlise e uso de informao
9. Sistemas de informao 4.4
experimental.
Poltica de fornecimentos; papel dos
10. Gesto de materiais 4.3
estoques; nveis de disponibilidade.
Participao do cliente; comunicao com
11. Gesto do cliente 4.4
o cliente.
12. Medidas de
Padres e mtodos. 4.2
desempenho
13. Controle das
Programao das operaes. 4.2, 4.3
operaes
Sistemas que assegurem a melhoria
14. Sistemas de melhoria 4.4
contnua do sistema de operaes.
Tabela 4.3 reas de deciso estratgicas para um sistema de operaes de servio
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1994)

Assim sendo, tomando-se como base o processo de formulao da estratgia


de operaes de servios proposta por Gianesi e Corra (1994), pode-se estabelecer o
modelo ilustrado pela figura 4.3 para a formulao da estratgia de operaes para os
fins da fase 4.1 desta pesquisa.
Partindo-se da figura 4.3, antes da organizao definir os critrios
competitivos que mais se aplicam ao seu negcio, dependendo da sua tipologia (se
servio de massa, loja de servio ou servio profissional) e de seu porte (pequena,
mdia ou grande), devem ser analisados dois elementos importantes na determinao
100

do conceito do servio que est sendo desenvolvido: a segmentao e o


posicionamento deste servio no mercado.

Estratgia
Competitiva

ESTRATGIA DE OPERAES DE SERVIOS

Determinao dos critrios


Segmentao Posicionamento
competitivos priorizados

Anlise de foco

Definio do conceito do
servio

Desempenho externo Desempenho


(Benchmarking) Anlise dos gaps
interno

Elaborao de cronograma
de projeto

Figura 4.3 Formulao da estratgia de operaes


Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1994)

Gianesi e Corra (1994) definem a segmentao como um processo de


identificao de grupos de consumidores com suficientes caractersticas em comum,
de modo a tornar possvel o projeto e a oferta do servio que atenda s necessidades
especficas de cada grupo. A segmentao pode ser feita com base em dados
demogrficos (idade, renda, nvel de educao, tamanho familiar, localizao, entre
outras informaes possveis de se obter atravs de censos governamentais ou de
pesquisas de mercado) ou psicogrficos (propenso ao prazer, medo, inovao, tdio,
vaidade, estilo de vida, ou seja, dimenses tipicamente comportamentais que
procuram explicar como as pessoas agem ou como vivem).
Serra, Torres e Torres (2003) definem que o posicionamento consiste em
desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos concorrentes ou fazer as
101

mesmas atividades de maneira diferente. Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994)


acrescentam que, em um servio, o conceito de posicionamento expandido para
incluir no somente o servio em si, mas tambm as polticas e procedimentos pelos
quais ele fornecido, a localizao na qual ele prestado, o prprio prestador do
servio e quem o procura (ou seja, o cliente), ambos podendo ser modificados pelo
servio e representar um importante papel no seu fornecimento. Segundo esses
autores, o conceito e a prtica do posicionamento envolvem, basicamente: (i)
identificar as necessidades dos clientes, (ii) agrupar clientes com necessidades
semelhantes em segmentos, (iii) mapear estes segmentos de acordo com suas
necessidades, assim como suas atratividades, (iv) estimar em que medida os
concorrentes so capazes e desejosos de atender estas necessidades e, (v) com base
nessas informaes e avaliaes, identificar nichos, oportunidades de projetar e
distribuir servios mais capacitados que a concorrncia em atender importantes
necessidades dos clientes.
Uma vez listados os critrios competitivos que se aplicam tipologia do
servio a ser desenvolvido e definidas sua segmentao e seu posicionamento no
mercado, torna-se necessrio priorizar os critrios competitivos que contribuiro para
o estabelecimento da estratgia de foco desse servio. A priorizao dos critrios
competitivos para a estratgia de servios pode ser feita atravs dos conceitos de
critrios ganhadores de pedidos e critrios qualificadores, introduzidos por Hill
(1991).
Slack (1993) define os critrios ganhadores de pedidos como aqueles que
direta e significativamente contribuem para o ganho do negcio ou pela preferncia
do cliente pelo servio oferecido. Esses critrios so vistos pelos clientes como os
fatores-chave da competitividade, aqueles que mais influenciam suas decises de
quantos negcios fazer com a organizao. Ou seja, aumentar o desempenho dos
critrios ganhadores de pedidos resulta ou em oferecer o servio para uma
quantidade maior de clientes do que a concorrncia ou em melhorar as chances de
oferecer o servio para uma quantidade maior de clientes do que a concorrncia.
Por outro lado, os critrios qualificadores podem no ser os principais
determinantes do sucesso competitivo, mas so importantes de outro modo. So
aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho das operaes do
102

servio ofertado tem de estar acima de determinado nvel, para que este seja
inicialmente considerado pelos clientes como um possvel fornecedor. Ou seja,
abaixo desse nvel crtico de desempenho, a organizao provavelmente no vai
sequer entrar na concorrncia. Acima do nvel de qualificao, ela ser considerada,
mas principalmente, em termos de seu desempenho nos critrios ganhadores de
pedidos. Qualquer melhoramento adicional nos critrios qualificadores acima do
nvel qualificador provavelmente representar poucos benefcios competitivos.
Alm desses dois, de acordo com Slack (1993), existem ainda os critrios
pouco relevantes que so relativamente pouco importantes quando comparados a
outros critrios competitivos, como apresentado pela tabela 4.3. Esses critrios
dificilmente so considerados pelos clientes na tomada de deciso para a escolha de
um servio.
Sendo assim, por exemplo, na concorrncia entre empresas prestadoras de
servio de consultoria (servios profissionais), os critrios competncia, atendimento
e flexibilidade podem ser considerados ganhadores de pedidos (ou de servios), e os
critrios consistncia, velocidade e segurana podem ser considerados como
qualificadores. J para uma concorrncia entre empresas prestadoras de servio de
transporte (servios de massa), os critrios velocidade, segurana e custo podem ser
considerados como ganhadores de pedidos, enquanto os critrios limpeza, conforto,
atendimento e consistncia podem ser considerados como qualificadores.
Buscando uma ferramenta para tornar mais prtica e fcil a anlise e
classificao de cada critrio competitivo, Slack (1993) prope uma escala de nove
pontos que, segundo ele, pode dar uma razovel indicao da importncia de cada
critrio competitivo sem complicao excessiva, como mostra a tabela 4.4.
Gianesi e Corra (1994) afirmam que importante manter o foco nas
operaes de servios atravs da priorizao de alguns poucos critrios, uma vez que
o sistema de operaes no pode tornar-se excelente em todos os critrios
competitivos, ao menos no curto prazo, sendo essencial que se direcionem os
esforos para atingir excelncia naquilo que importa, ou seja, nos critrios
competitivos que o mercado pretendido valoriza. Neste caso, afirmam estes autores,
importante que se garanta a priorizao dos critrios a partir da viso dos clientes,
qualquer que seja o mtodo de pesquisa utilizado.
103

Critrios
Ganhadores de pedidos Qualificadores Pouco relevantes
1. Proporciona vantagem 4. Precisa estar pelo menos 7. Normalmente, no
crucial junto aos clientes. marginalmente acima da considerado pelos clientes,
o principal impulso da mdia do setor. mas pode tornar-se mais
competitividade. importante no futuro.
2. Proporciona vantagem 5. Precisa estar em torno da 8. Muito raramente
importante junto aos mdia do setor. considerado pelos clientes.
clientes. sempre
considerado.
3. Proporciona vantagem til 6. Precisa estar a pouca 9. Nunca considerado pelos
junto maioria dos distncia da mdia do setor. clientes e provavelmente
clientes. normalmente nunca o ser.
considerado.
Tabela 4.4 Escala de nove pontos para classificao dos critrios competitivos
Fonte: Slack, 1993

Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994) afirmam que, independente da sua natureza,
o foco pode criar vantagens competitivas significativas, pois facilita o acmulo de
informaes a respeito dos clientes, da oferta de servios ou ambos, os quais podem
ser usados para influenciar a demanda de clientes, de forma a lhes propiciar
benefcios, alm de notvel desempenho para os provedores do servio no longo
prazo.
Uma vez definida a estratgia focalizada do servio, necessrio definir o seu
conceito. A realizao de um servio lida com a gerao de um produto tangvel ou
intangvel e, principalmente, com a percepo do cliente referente experincia pela
qual ele passou durante a prestao desse servio. Em razo disso, a parcela
intangvel do servio pode no ser facilmente traduzida em especificaes objetivas
de operao que a definam com segurana, se comparada com a sua parcela tangvel,
uma vez que as percepes no dependem apenas do esforo do prestador do servio,
mas tambm da predisposio do consumidor desse servio.
Surge, ento, de acordo com Gianesi e Corra (1994), a necessidade de se
definir o conceito de servio em termos das percepes que se desejam gerar nos
clientes. O conceito do servio, segundo Normann (1993), constitui-se nos benefcios
oferecidos para os clientes. Corra e Caon (2002) afirmam que o conceito do servio
uma declarao das intenes sobre o contedo e a forma do que a organizao
104

pretende oferecer aos seus clientes, criando um senso de propsito e ajudando a


manter o foco.
Como em muitos servios aquilo que est sendo ofertado no muito claro
primeira vista, algumas empresas definem o seu conceito de servio atravs de uma
declarao sucinta, que permite aos seus clientes estabelecer uma imagem mental do
que a organizao pretende oferecer.
Johnston e Clark (2002) sugerem quatro elementos que devem estar contidos
em uma declarao de conceito de servio:
Elementos sobre a experincia do servio: aspectos sobre a interao
direta do cliente com o servio;
Elementos sobre o resultado da prestao do servio: o que se espera
como sadas do processo de servio;
Elementos sobre a operao do servio: como o servio deve ser prestado;
Elementos sobre o valor do servio: aspectos sobre os possveis
benefcios obtidos pelo cliente com o servio.

A ttulo de comparao, apresentamos na tabela 4.5 os conceitos de servio


de trs classes de hotis do Grupo Accor (ACCOR HOTELS, 2004).
Observa-se que o Hotel Ibis o mais simples deles, classificado como um
hotel da categoria econmica, destacando, em virtude disso, o critrio preo justo.
Por ser um hotel econmico, outro critrio destacado o de consistncia ou
padronizao dos processos, atravs da certificao do seu sistema de gesto da
qualidade, e a polivalncia de seus funcionrios (critrio de competncia), que
podem realizar vrias tarefas, sem perda da qualidade do servio.
J o hotel Novotel destaca-se por servir tanto para negcios quanto para lazer,
prometendo ser um hotel moderno, com ambientes descontrados e seguros,
garantindo liberdade e autonomia para seus hspedes. A facilidade de acesso tambm
destacada, uma vez que este tipo de hotel construdo prximo tanto a centros de
negcios ou de cidades, quanto a aeroportos e rodovias.
O Hotel Mercure o mais requintado entre os trs hotis apresentados, sendo
voltado tambm para hospedagens de negcios ou de lazer. Esta classe de hotel
promete aos seus hspedes a experincia de ser um hotel temtico e com o melhor da
105

cozinha regional. Para tanto, os Hotis Mercure garantem que seus funcionrios
estaro sempre receptivos e disponveis para atender seus clientes e mostrar-lhes os
arredores do hotel de uma maneira personalizada. Observando-se atentamente os
conceitos de cada classe de hotel, v-se que cada uma delas apresenta, de uma certa
forma, todos os elementos sugeridos por Johnston e Clark (2002) para uma
declarao de conceito de servio.

Hotel Conceito do Servio


O Conceito Ibis de hotis combina padro de qualidade internacional,
Ibis apartamentos modernos e compactos, um hotel completo, por um preo justo.
Com mais de 639 hotis em 36 pases, Ibis a maior rede de hotis da
categoria econmica da Europa e do Brasil, onde voc encontra o Contrato de
Satisfao 15 minutos e a qualidade certificada pelo ISO 9001.
Alm de pensar e aproveitar o espao dos apartamentos da melhor maneira
possvel, a rede conta com uma equipe polivalente, treinada para
desempenhar diversas funes.
Bem-vindo. A frase curta resume bem a filosofia da Rede Novotel em todo o
mundo. Desde o projeto arquitetnico at o acolhimento, tudo cuidadosamente
pensado para que o hspede se sinta bem-vindo, seja em viagem de negcios ou
Novotel de lazer com a famlia, em qualquer dos mais de 370 hotis espalhados em 54
pases.
Alm da modernidade, a palavra-chave da marca, o seu grande diferencial o
fato de oferecer implantaes e apartamentos similares que garantem a
qualidade dos servios prestados em todos os hotis da rede. Novotel pode ser
traduzido por hotis funcionais, descontrados onde a segurana, a liberdade
e autonomia do hspede so garantidas.
Os hotis Novotel esto situados em eixos de grande circulao, locais de fcil
acesso, estradas, centro de negcios, nas proximidades de aeroportos, rodovias e
centros de cidade.
Voc escolhe: uma viagem a negcios, em um Mercure localizado no corao de
uma capital, ou uma viagem a lazer em um Mercure, localizado na cidade dos
seus sonhos.
Os hotis Mercure possuem a seguinte classificao:
Simplicidade. O melhor preo em hotis com padro internacional.
Mercure Conforto extra. Ambiente agradvel, com todas as facilidades e
servios.
Requinte. Localizao privilegiada, conforto e servios em um
ambiente requintado.
Nossos hotis so vitrines da cidade onde esto instalados. Eles se propem a
trazer para seus clientes o que h de melhor na regio. Tudo traduzido pela
melhor cozinha regional e pela tematizao de seus hotis, que levam nossos
hspedes a uma viagem de integrao a cultura local, s razes regionais, a
temas atuais e aonde sua criatividade o levar. Nossa equipe est sempre
receptiva e disponvel a acolher o cliente, mostrando-lhe os arredores de uma
maneira personalizada.
Tabela 4.5 O conceito de servio dos hotis do grupo Accor
Fonte: Accor Hotels, 2004
106

Uma vez que o prestador de servio j analisou e definiu, ou revisou, os


critrios competitivos do servio que ele est prestando ou pretende prestar, j
avaliou o segmento e a posio deste seu servio no mercado, j definiu a estratgia
focalizada que pretende adotar e estabeleceu, ou revisou, o conceito do servio que
est prestando ou que pretende prestar, chega-se fase dentro do processo de anlise
estratgica em que ele deve avaliar as diferenas (ou gaps) percebidas entre o que o
mercado necessita, o que ele (prestador do servio) pode oferecer e o que os seus
concorrentes esto oferecendo para o segmento de mercado focado.
Para esta anlise dos gaps sugere-se a utilizao de duas ferramentas: o
benchmarking e o SERVQUAL. A primeira seria mais utilizada para uma
comparao entre o desempenho da concorrncia e a organizao prestadora de
servio, enquanto a segunda seria mais utilizada para uma anlise da percepo dos
clientes em relao a sua experincia com os servios prestados pela organizao
prestadora do servio e com servios semelhantes prestados pelos concorrentes.
O benchmarking, segundo Camp (1993), um processo positivo e pr-ativo
de mudar as operaes de forma estruturada para atingir a maximizao do
desempenho da organizao. Os benefcios do uso do benchmarking so que as
funes so foradas a investigar as melhores prticas das organizaes externas e
incorpor-las s suas organizaes. Isso gera empresas lucrativas e de alta utilizao
de ativos, que satisfazem as necessidades dos clientes e contam com uma vantagem
competitiva. Ou seja, analisando as melhores prticas de determinados processos no
mercado, sejam elas aplicadas ao mesmo segmento do servio que se pretende lanar
ou a segmentos diferentes, sejam elas aplicadas por concorrentes da sua organizao
ou no, o prestador do servio pode definir especificaes para os critrios
competitivos que pretende adotar de forma a obter uma vantagem competitiva em
relao aos seus concorrentes e, desta forma, atuar diretamente na forma como seus
clientes percebem o servio que lhes ser prestado.
Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), o SERVQUAL uma escala
concisa de mltiplos itens com boa confiabilidade e validade que as organizaes
podem usar para compreender melhor as expectativas e percepes dos seus clientes
para com o servio. O instrumento foi desenvolvido para ser aplicvel em um vasto
espectro de servios. Assim, ele fornece um roteiro bsico, atravs das suas
107

declaraes de expectativas/percepes, para cada uma das cinco dimenses da


qualidade do servio segundo esses autores (tangibilidade, confiabilidade,
responsividade, garantia e empatia). O roteiro, quando necessrio, pode ser adaptado
ou completado para se ajustar s caractersticas ou necessidades especficas da
pesquisa para a organizao. O modelo do questionrio (ou roteiro) empregado para
pesquisa da escala SERVQUAL pode ser observado no Anexo B.
As pesquisas de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), que culminaram com
o desenvolvimento da escala SERVQUAL, identificaram quatro causas principais
(gaps) que comprometem a percepo da qualidade do servio prestado. A somatria
destes quatro gaps leva ao gap 5, que a discrepncia entre as expectativas dos
clientes em relao ao servio e suas percepes sobre o servio prestado, como
mostra a figura 4.4.

Figura 4.4 Os cinco gaps da escala SERVQUAL


Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)
108

Cada um desses gaps significa (Mello, Heckert e Lahr, 2000):

a) Gap 1: Expectativa do cliente percepo da gerncia


Este gap resulta da diferena entre as reais expectativas dos clientes em
relao ao servio e a percepo que a gerncia da empresa tem destas expectativas.
Como afirmam Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), os executivos das empresas
de servio nem sempre tm a clara noo de quais caractersticas conotam alta
qualidade para o cliente. Os gerentes podem no conhecer certos fatores crticos
para atingir os desejos dos clientes; ou mesmo quando conhecem estes fatores, eles
podem no saber que nveis de performance os clientes esperam destes fatores.

b) Gap 2: Percepo da gerncia especificaes da qualidade do servio


Simplesmente compreender as expectativas dos clientes no o suficiente
para fornecer um servio de qualidade. Um segundo passo necessrio traduzir estas
expectativas em especificaes de desempenho coerentes, que orientaro a empresa
na prestao do servio. preciso que existam especificaes de desempenho
espelhando as percepes da gerncia em relao s expectativas dos clientes. A
existncia deste gap pode ser, muitas vezes, funo da ausncia de um
comprometimento da gerncia com a qualidade do servio.

c) Gap 3: Especificaes da qualidade do servio servio prestado


Uma vez estabelecidas as especificaes, elas devem ser observadas durante a
prestao do servio. Para isso, deve-se motivar e capacitar a mo-de-obra. A
principal razo para a existncia deste gap a falta de vontade e/ou habilidade para
mobilizar o pessoal para atingir as especificaes. Este gap tem uma relao
intrnseca com o gap 5. Por isso, garantir a existncia de todos os recursos
necessrios para atingir as especificaes reduz os gaps 3 e 5.

d) Gap 4: Servio prestado comunicao externa


No basta oferecer um servio de qualidade; o cliente tem que perceber isto.
Promessas feitas pela empresa de servio atravs de sua propaganda na mdia,
fora de vendas e outras comunicaes aumentam as expectativas que servem de
109

parmetro contra o qual os clientes julgaro a qualidade do servio (Zeithaml,


Parasuraman e Berry, 1990).
Por outro lado, comunicaes sobre o esforo feito pela empresa para
oferecer um servio de qualidade podem melhorar a percepo sobre o servio.
Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), as empresas de servio
freqentemente falham em sua comunicao externa. Neste sentido, importante o
papel do marketing, no s em traduzir as expectativas dos clientes nos servios da
empresa, mas tambm em tornar perceptvel os esforos despendidos para satisfaz-
los.

e) Gap 5: Expectativa do cliente Percepo do servio


O gap 5 aquele existente entre a expectativa do cliente em relao ao
servio e sua percepo do servio prestado. Em ltima instncia, ele que traduz a
avaliao da qualidade do servio por parte do cliente, pois nada mais do que o
somatrio dos gaps 1 a 4. Como afirmam Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), a
chave para fechar o gap 5 fechar os gaps 1 a 4 e mant-los fechados. Portanto, a
atuao do prestador de servio deve-se concentrar nos gaps 1 a 4.

Uma vez analisados esses gaps e realizadas as comparaes com as melhores


prticas, d-se o fechamento da etapa de anlise estratgica pelo estabelecimento de
um plano de ao para o fechamento desses gaps, atravs da definio das tarefas
necessrias, os responsveis por execut-las e do prazo para sua concluso.
Nesta pesquisa, esse plano de ao toma a forma de um cronograma para o
projeto e desenvolvimento do servio que nortear a organizao em relao aos
passos necessrios para o desenvolvimento do novo servio, desde a sua concepo
at o seu lanamento, contendo, em sua essncia, as reas de deciso estratgicas
usadas na formulao da estratgia de operaes do servio e que so a base das
demais fases do modelo apresentado. O cronograma uma ferramenta bastante
simples para auxiliar a empresa a organizar cada uma das etapas do seu processo de
projeto e desenvolvimento de servio, sendo muito difundido como, por exemplo, no
requisito 7.3.1 do modelo de sistema de gesto da qualidade proposto pela norma
110

NBR ISO 9001 (ABNT, 2000b) para o planejamento do projeto e desenvolvimento


de produtos ou servios.

4.1.2. Gerao e seleo de idias para o servio

Muitos poderiam imaginar que o desenvolvimento de um novo servio


deveria iniciar por uma boa idia que apresentasse um servio diferenciado dos
demais existentes e que colocasse uma organizao na frente de seus concorrentes.
Contudo, de acordo com Kelly e Storey (2000), essa uma atitude tpica de
uma organizao dirigida pelo senso da urgncia, que pula para a etapa de gerao de
idias para um novo servio sem antes determinar sua estratgia de inovao para
este servio. Por essa razo, no modelo apresentado por esta pesquisa, a etapa de
gerao e seleo de idias para um novo servio precedida pela formulao da
estratgia do servio.
Sowrey (1989) afirma que o processo de gerao de idias requer um sistema
no qual as idias so geradas atravs de uma rede organizada, com um ponto central
de coleta. Essa rede deveria cobrir tanto a parte interna quanto a parte externa da
organizao e utilizar diferentes tipos de tcnicas e mtodos de coleta de idias.
Segundo Kelly e Storey (2000), as idias podem ser geradas a partir de duas
fontes principais: dos funcionrios de linha de frente, devido proximidade destes
com os clientes; e da concorrncia, devido facilidade de se copiar alguns tipos de
servios. Contudo, neste ltimo caso, o desenvolvimento do novo servio passa a ser
reativo e defensivo.
Evardsson et al. (2000) ressaltam que a mais importante fonte de novas idias
o cliente, por meio do dilogo com clientes competentes e vidos pela supresso de
suas necessidades latentes.
Para que o processo de gerao de idias deixe de ser apenas informal,
necessria a utilizao de tcnicas e mtodos formais para coleta de idias.
Evardsson et al. (2000) sugerem algumas ferramentas como a entrada randmica, o
problema reverso, os seis chapus pensantes, o princpio da descontinuidade, as listas
de verificao, o relacionamento/analogia forado, a tempestade de idias
(brainstorming), as listas de atributos, as anlises morfolgicas, a imitao, o
111

mapeamento cerebral, o storyboarding, o pensamento metafrico e a tcnica ltus


blossum. Sowrey (1989) analisou em uma pesquisa quatro estudos realizados por
outros pesquisadores onde so apresentadas as principais tcnicas para gerao de
idias. Algumas das tcnicas identificadas nesses estudos foram: o uso de agncias
de propagandas, o brainstorming, a examinao de produtos dos concorrentes, a
anlise de mercado, a discusso com grupos de consumidores e as entrevistas com
clientes, sendo que algumas delas so de natureza criativa e outras so de natureza
analtica.
Lugt (2000) afirma que as solues criativas de problemas so usadas com
freqncia no projeto de produtos, especialmente nas fases iniciais desse processo.
As reunies para soluo criativa de problemas auxiliam os grupos de projeto na
explorao do problema e na gerao de uma grande variedade de novas idias,
propiciando assim uma viso geral das potenciais direes do projeto.
Segundo Evardsson et al. (2000), quando tentamos solucionar um problema, o
procedimento natural usar uma soluo antiga que j tenha dado resultado, ou seja,
algo conhecido. O propsito de se utilizar as tcnicas de gerao de idias mudar os
padres naturais de pensamento, buscando levar este ltimo para novas e
desconhecidas direes. Usar uma tcnica como usar qualquer ferramenta. Voc
no precisa ser um especialista para atingir um bom resultado, mas as suas
habilidades melhoram.
A pesquisa de Sowrey (1989) revelou um dado interessante. Parece haver
uma forte relao entre o nmero de tcnicas usadas por uma organizao e o
nmero de produtos de sucesso desenvolvidos pela mesma. Quanto maior o nmero
de tcnicas usadas, maior o nmero de produtos de sucesso desenvolvidos e quanto
menor o nmero de tcnicas usadas, menor o nmero de produtos de sucesso
desenvolvidos. Sendo assim, ele conclui que o segredo da gerao de idias de
sucesso provavelmente comear usando um grande nmero de tcnicas e,
rapidamente, partir para aquelas que se mostram mais frutferas para a organizao.
Depois de geradas a maior quantidade possvel de idias para o
desenvolvimento de um novo servio, necessrio colocar em prtica um processo
de escrutinao, para a seleo daquelas idias que realmente atendam aos critrios
competitivos estabelecidos pela organizao para a sua estratgia de servio. Para
112

Kelly e Storey (2000), o processo de seleo pode ser uma atividade simples ou um
procedimento de vrias etapas, podendo utilizar critrios quantitativos ou
qualitativos. A reviso bibliogrfica da pesquisa realizada por Kelly e Storey (2000)
mostrou que a maioria das organizaes observadas utiliza um processo informal
para seleo das idias. Outro dado mostra que, enquanto critrios tais como lucro,
vendas, rendimento e estimativa de participao no mercado so usados na anlise do
potencial dos projetos para as organizaes do ramo de manufatura, critrios de
seleo especficos usados nas organizaes prestadores de servios incluem o
impacto potencial na imagem das mesmas.
Kelly e Storey (2000) denominam os mtodos e abordagens adotados pelas
organizaes prestadoras de servios na gerao e seleo de idias para novos
servios como estratgias de iniciao. Esses autores realizaram uma pesquisa com
43 executivos de empresas prestadoras de servios do Reino Unido para investigar se
essas organizaes utilizavam procedimentos sistemticos para gerar e selecionar
idias para o desenvolvimento de novos servios.
Mello, Neto e Turrioni (2003) investigaram, por meio de uma survey, se as
organizaes prestadoras de servios instaladas no Brasil utilizam procedimentos
sistemticos para gerar e selecionar idias para o projeto e desenvolvimento de novos
servios. A pesquisa revelou que, das 71 empresas que responderam ao questionrio
enviado por e-mail (de uma amostra de 500 empresas), 62% delas afirmaram no
possuir uma metodologia formal nem para a gerao e nem para a seleo das idias
para o desenvolvimento de servios. Apesar disso, a pesquisa mostrou ainda que os
principais critrios empregados pelas empresas para a seleo das idias geradas so:
as consideraes de mercado, os planos estratgicos, as decises gerenciais e a
anlise da concorrncia.

4.1.3. Definio do pacote de servios

Uma vez que a organizao j gerou e selecionou as idias de inovaes em


servios que podem ser implementados para atender aos critrios competitivos
estudados na etapa de anlise estratgica, chega-se ao momento de definir o conjunto
113

de caractersticas, ou seja, o denominado pacote de servios, que este novo servio


deve oferecer para se diferenciar dos servios prestados pela concorrncia.
Normann (1993) define o pacote de servios como um conjunto de itens
relacionados oferecidos ao cliente, que contm um servio-ncleo ou principal e
outros servios perifricos ou secundrios.
Gianesi e Corra (1994) denominam o servio principal como servio
explcito e classificam os servios secundrios em servios implcitos, bens fsicos
facilitadores e instalaes de apoio. Corra e Caon (2002) acrescentam ainda que o
pacote de servios pode conter elementos estocveis (com ou sem transferncia de
propriedade) e elementos no estocveis (essenciais ou acessrios).
Grnroos (2003) afirma que, por razes de gerenciamento dos servios,
necessrio distinguir o pacote em trs grupos de servios:
a) Servio central: a razo para uma empresa entrar no mercado. Para um
hotel, a hospedagem, e para uma linha area o transporte. Uma empresa
pode ter mais de um servio central. Por exemplo, uma operadora de telefonia
celular pode oferecer chamadas telefnicas e e-mail como servios centrais.
b) Servios facilitadores: so os servios que facilitam o uso do servio central.
Se os servios facilitadores estiverem faltando, o servio central no pode ser
consumido. Por exemplo, os hotis necessitam de servios de recepo para
realizar o servio central de hospedagem. s vezes tambm so requeridos
bens facilitadores como, por exemplo, o carto magntico para operar um
caixa automtico em uma agncia bancria. Neste caso, o equipamento caixa
automtico apenas um recurso fsico de realizao do servio e no um bem
facilitador.
c) Servios de suporte: esses servios no facilitam o consumo nem o uso do
servio central, mas so utilizados para aumentar o valor do servio e/ou
diferenci-lo dos servios dos concorrentes. Por exemplo, os restaurantes de
hotis e uma srie de servios de bordo relacionados com o transporte areo
so exemplos de servios de suporte. Xampu e graxa para sapatos em quartos
de hotel so exemplos de bens de suporte usados para realar a oferta de
servio.
114

Ainda sob o ponto de vista do gerenciamento, Grnroos (2003) destaca a


distino existente entre os servios facilitadores e os servios de suporte. Os
primeiros so obrigatrios dentro do pacote. Se forem deixados de fora, o pacote de
servios desmorona, podendo, contudo, ser projetados de tal modo que fiquem
diferentes dos servios facilitadores dos concorrentes. J os servios de suporte so
usados somente como um meio de competio. Se faltarem, ainda assim o servio
central poderia ser usado porm, o pacote total de servios poderia ficar menos
atraente e talvez menos competitivo sem eles.
Por essa razo, tanto o servio principal quanto os servios secundrios
(facilitadores e de suporte) devem ser levados em considerao no momento de se
definir o pacote de servio a ser oferecido aos clientes, ainda na fase de concepo
do projeto do servio. Para organizaes que competem num mesmo segmento, o
projeto do pacote de servios secundrios pode ser determinante para assegurar a
diferenciao dos servios, uma vez que o servio principal quase sempre o
mesmo. Lovelock e Wright (2001) confirmam esta afirmao ao declararem que
alcanar a inovao significativa no produto bsico quase sempre um processo
demorado e dispendioso, s vezes exigindo enormes investimentos em pesquisa.
Assim sendo, grande parte da ao ocorre entre elementos suplementares ao servio,
o que oferece a oportunidade nos ramos consolidados de aumentar as percepes de
valor por parte dos clientes.
Segundo Grnroos (2003), o pacote bsico de servios no , entretanto,
equivalente oferta de servios que os clientes percebem. Esse pacote corresponde
principalmente dimenso tcnica do resultado da qualidade percebida. Os
elementos desse pacote determinam o que os clientes recebem, incluindo somente as
caractersticas do servio relacionadas com o resultado. Eles nada dizem a respeito
de como o processo percebido pelo cliente e que , em ltima anlise, uma parte
integral da oferta total de servio que os clientes experimentam e avaliam. Sendo
assim, a implementao das etapas subseqentes do modelo proposto por essa
pesquisa de grande importncia para que o provedor projete seu servio de forma
que sua qualidade seja percebida pelo cliente.
Segundo Gianesi e Corra (1994), outro aspecto importante na concepo de
um servio diz respeito escolha do processo e do nvel de tecnologia envolvida.
115

A escolha do processo de prestao do servio mais adequado a um caso


especfico depende, entre outros aspectos, dos requisitos estratgicos definidos pelo
conceito do servio. Os diferentes processos (loja de servios ou servios de massa),
como discutidos no captulo 2 desta pesquisa, diferenciam-se segundo uma srie de
dimenses que afetam esse conceito. O tipo de influncia que as principais
dimenses tm no desempenho dos critrios competitivos apresentado na tabela
4.5.
O conhecimento do conjunto de critrios que o mercado prioriza possibilita,
juntamente com a anlise da tabela 4.6, a tomada de deciso estratgica com respeito
a algumas dimenses importantes do processo de servio, auxiliando a seleo para o
tipo de processo em questo (loja de servios ou servios de massa).

Alto grau de Alto grau de Alto grau de


Critrios
contato com o participao do personalizao do
competitivos
cliente cliente servio
Tangveis Pode ajudar a
Indiferente Indiferente
enfatizar
Consistncia Normalmente Normalmente Normalmente
prejudica prejudica prejudica
Competncia Pode ajudar a Pode ajudar a
Indiferente
enfatizar enfatizar
Velocidade de Normalmente
Pode prejudicar Pode favorecer
atendimento prejudica
Atendimento/ Pode ajudar a
Indiferente Favorece
atmosfera enfatizar
Flexibilidade Favorece Indiferente Favorece
Credibilidade/
Favorece Favorece Pode favorecer
Segurana
Acesso Pode prejudicar Pode prejudicar Indiferente
Custo Prejudica Pode favorecer Prejudica
Tabela 4.6 Influncia de algumas dimenses do processo nos critrios competitivos
Fonte: Gianesi e Corra (1994)

Em relao ao nvel e tipo de tecnologia envolvida, Gianesi e Corra (1994)


consideram que existem trs aspectos importantes na anlise da tecnologia
normalmente envolvida nos diversos tipos bsicos de processos de servios:
a) Intensidade de capital: relacionado ao balano entre tecnologia e mo de obra
envolvida na prestao do servio. Os servios de massa so, geralmente,
116

intensivos em capital, uma vez que os custos anuais com depreciao de seus
equipamentos so, normalmente, maiores que os custos com folha de pagamento
do pessoal. J os servios profissionais tm, geralmente, custos muito mais
relevantes com sua folha de pagamentos do que com a depreciao de seus
equipamentos ou aluguel de suas instalaes.
b) Grau de automao: relacionado oportunidade de automatizao do processo
quando se oferecem servios em larga escala e, conseqentemente, com pouca
personalizao e alta padronizao. Em geral, os servios de massa apresentam
mais oportunidades de automao do que os servios profissionais.
c) Incremento de capacidade: relacionado ao porte do investimento que tem que
ser feito quando h uma deciso de incrementar a capacidade do sistema de
prestao do servio.

Ainda segundo Gianesi e Corra (1994), a deciso referente a qual


investimento realizar em relao tecnologia deve levar em conta trs aspectos:
a) Adequao da tecnologia: deve-se avaliar se o emprego da tecnologia vai,
realmente, auxiliar a organizao a competir melhor. Quando a adoo de
tecnologia tem influncia nos procedimentos de linha de frente, necessrio
verificar se esta se ajusta ao perfil dos clientes em termos de suas preferncias
quanto ao tipo de contato (hard, que preferem contato com a mquina, ou soft,
que preferem um contato mais pessoal).
b) Viabilidade econmica e operacional da tecnologia: leva em considerao a
disponibilidade de capital, retorno sobre o investimento e a viabilidade
operacional. Este ltimo aspecto tem a ver com a existncia de capacitao
interna tanto em termos tcnicos quanto em termos gerenciais para a adoo e
implementao da tecnologia nos prazos desejados.
c) Riscos envolvidos: conhecimento dos riscos estratgicos envolvidos, tanto com a
deciso de adotar a tecnologia como com a alternativa de no adotar a tecnologia.
117

4.1.4. Definio das especificaes do servio

Swan, Bowers e Grover (2002) afirmam que o elemento bsico do processo


de servios a seleo das especificaes. Para esses autores, as especificaes so
uma parte crucial do processo do servio, pois elas determinam qual o servio que
ser criado e como o servio ir atender s necessidades dos clientes.
Considera-se que a satisfao do cliente acontece quando a qualidade do
servio percebida atende (ou excede) as expectativas para a qualidade deste servio
(Brogowicz, Delene e Lyth, 1990). Assim sendo, pela definio de especificaes
para determinados aspectos das atividades do processo do servio que o provedor
conseguir medir se o servio projetado ou desenvolvido dever atingir as
expectativas de seus clientes.
As especificaes permitiro que, aps o seu lanamento, o servio possa ser
controlado durante a sua prestao e monitorado constantemente, para avaliao de
sua contnua aderncia ao atendimento s necessidades dos clientes.
Ramaswamy (1996) define as especificaes de servio em termos de
atributos e de padres. Os atributos so definidos como caractersticas quantificveis
que servem para avaliar as vrias possibilidades de escolha de um critrio. Os
padres so os valores de desempenho para os atributos que vo de encontro s
necessidades dos clientes. Por exemplo, consideremos um laboratrio de anlises
clnicas que esteja realizando um exame de urinlise. Suponhamos que a sala para a
realizao deste exame requeira um ambiente controlado com temperatura entre 15 e
20 oC. Neste exemplo, a temperatura o atributo e o valor entre 15 e 20 oC o
padro. Juntos, os atributos e os padres formam a base para a definio das
especificaes do servio a ser desenvolvido, que ir de encontro s necessidades e
expectativas dos clientes para a experincia que esperam deste servio.
As necessidades dos clientes podem ter um aspecto tangvel ou intangvel.
Ramaswamy (1996) apresenta um exemplo em que um cliente de um restaurante
expressa a seguinte necessidade Eu no quero sentir fome aps terminar minha
refeio. Segundo o autor, para satisfazer essa necessidade, o restaurante deveria
garantir que comida suficiente fosse servida para suprir a fome do cliente. Sendo
assim, quantidade de comida seria um atributo (tangvel) que satisfaz a necessidade
118

do cliente. Por outro lado, nem todos os atributos podem possuir uma escala bem
definida, como no caso daqueles de aspecto intangvel. Por exemplo, considerando
um atributo como grau de profissionalismo, que mede a atitude do provedor do
servio. Segundo Ramaswamy (1996), este atributo pode ser quantificado por meio
de uma escala que emprega o julgamento de especialistas.
Silvestro et al. (1990) denominam esses tipos de especificaes de medidas
rgidas (hard) e de medidas suaves (soft). As medidas rgidas so aquelas que so
quantificveis ou objetivas, como por exemplo, o tempo de manuteno de um
computador ou a proporo de ligaes telefnicas respondidas. As medidas suaves
so aquelas que so qualitativas, subjetivas, baseadas em julgamentos e dados
percentuais, como por exemplo, satisfao dos clientes com a velocidade do servio
ou a avaliao da gerncia sobre a atitude dos colaboradores em relao aos clientes.
Por esta tica, as medidas suaves podem expressar as especificaes dos aspectos
intangveis dos servios, enquanto as medidas rgidas seriam apropriadas para definir
as especificaes dos aspectos tangveis dos servios.
Contudo, independente da necessidade do cliente ser tangvel ou intangvel,
para Ramaswamy (1996) todas as declaraes no tcnicas que exprimem a
necessidade ou expectativa que o cliente espera experimentar durante a prestao do
servio devem ser traduzidas em padres de projeto. Esses padres especificam os
elementos tcnicos que o servio deve conter para satisfazer as necessidades dos
clientes. O autor completa ainda que os padres de projeto devem ser quantificveis,
para permitir que a eficcia do projeto em satisfazer a necessidade possa ser
objetivamente avaliada. No exemplo do restaurante citado anteriormente, a
quantidade de comida pode ser medida em unidade de peso, tal como em gramas.
Silvestro et al. (1990) consideram que as especificaes do servio podem ser
estabelecidas a partir de fontes de dados internos ou externos. Os dados internos so
aqueles estabelecidos pela gerncia para os processos internos da organizao (como
os dos processos de retaguarda), permitindo organizao que garanta o atendimento
s suas prprias especificaes internas da qualidade do servio. Contudo, dizem
esses autores, apenas as medidas internas podem ser de pouco valor se a organizao
no obtiver uma forma de avaliar se os nveis do servio estabelecidos internamente
esto contribuindo para a satisfao dos clientes. Os clientes inevitavelmente avaliam
119

a qualidade do servio durante e aps o mesmo ser provido. Esta avaliao feita
pelos clientes resulta em um nvel de satisfao. Sendo assim, as organizaes de
servio devem medir a qualidade do servio no apenas com base em seus prprios
dados internos, mas tambm pelo uso de dados externos (dos processos de linha de
frente), monitorando a satisfao dos clientes.
Sendo assim, uma das fontes para a definio das especificaes do servio
deve partir da identificao das necessidades dos clientes, realizada durante a fase de
anlise estratgica para priorizao dos critrios competitivos do servio a ser
projetado. Bitran e Pedrosa (1998) afirmam que os requisitos dos clientes,
combinados com outros requisitos identificados na avaliao estratgica, devem ser
traduzidos em especificaes para o novo servio.
Para Swan, Bowers e Grover (2002), a escolha das especificaes de servio
dependem do grau de envolvimento dos clientes e do provedor, com possveis
alternativas durante o encontro do servio. Para tanto, eles propem uma tipologia
para a seleo das especificaes do servio:

a) Seleo dominada pelo provedor: neste primeiro caso, os clientes tm pouca


confiana na sua habilidade de avaliar as especificaes ou pouco interesse em
julgar as especificaes. Como resultado, os clientes tm pouco conhecimento
sobre as especificaes e o provedor troca poucas informaes sobre as
especificaes com os clientes. Ou seja, os clientes delegam a escolha das
especificaes para o provedor. Esse tipo de seleo caracterstica de servios,
tais como, de advocacia, de contabilidade e de sade.
b) Seleo dividida entre cliente e provedor: neste caso, o provedor e o cliente
negociam as especificaes em parceria. O cliente possui suficiente confiana
para avaliar as especificaes antes do encontro do servio ou adquire esta
confiana com a interao com o provedor. Alm disso, o cliente tem interesse
em avaliar as especificaes. Entretanto, antes do encontro do servio, o cliente
carece de informaes suficientes sobre as especificaes disponveis ou sobre os
provveis resultados dessas especificaes. Assim, o cliente confia ao provedor a
apresentao das especificaes apropriadas e de informaes sobre as mesmas.
O cliente e o provedor trabalham juntos na avaliao das especificaes, e os
120

clientes julgam que possuem ao menos algum conhecimento necessrio para


selecionar especificaes adequadas. Esse tipo de seleo acontece em servios
como consultorias em gesto, de engenharia, alguns tipos de bancos e de
pesquisas de mercado. Outros exemplos de empresas de servio onde este tipo de
escolha de especificaes acontece incluem planejamento matrimonial, sales de
cabeleireiro e agncias de viagem.
c) Seleo dominada pelo cliente: esta ltima categoria da tipologia envolve
servios nos quais o cliente escolhe entre especificaes que esto a sua
disposio. Neste caso, os clientes sentem-se capazes de julgar as especificaes
e esto interessados em faz-lo. Eles tm conhecimento das suas circunstncias,
preferncias e necessidades que so importantes na seleo das especificaes
mais apropriadas. Os clientes podem at no saber de todas as especificaes
disponveis de um provedor especfico ou dos resultados mais provveis.
Contudo, nestes casos, o cliente pode procurar por informaes a respeito das
especificaes. Ele pode requisitar uma apresentao das especificaes por parte
do provedor, porm a escolha final continua sendo uma prerrogativa do cliente.
Do provedor de servio esperado que se aja sobre as especificaes definidas
pelo cliente, com mnimas alteraes em relao sua escolha. Esse tipo de
seleo pode ocorrer em servios de alimentao (restaurantes a la carte ou fast-
food) e de hospedagem.

Entretanto, cada uma dessas tipologias no acontece isoladamente para um


determinado tipo de servio. Swan, Bowers e Grover (2002) afirmam que um
encontro de servio pode incluir mais de um tipo de seleo de especificaes e que
cada uma pode se encaixar em uma diferente categoria de servio. Esses autores
acrescentam ainda que a seleo das especificaes envolve trs etapas bsicas no
processo de prestao de um servio: a etapa de pr-entrega, que inclui as
expectativas do cliente em relao ao servio, a etapa de entrega, que envolve o
desempenho das atividades de prestao do servio, e a etapa de ps-entrega,
contemplando a avaliao do cliente em relao ao processo de servio e s sadas do
servio.
121

Para Silvestro et al. (1990), o estabelecimento das especificaes de servio


durante o seu projeto e desenvolvimento deve incluir medidas rgidas e suaves,
definidas a partir de fontes internas e externas, tanto dos aspectos tangveis quanto
dos aspectos intangveis dos servios.
Para que isso seja feito, necessrio utilizar uma ferramenta que promova a
traduo das necessidades das fontes internas e externas em padres mensurveis
para o servio que est sendo projetado ou desenvolvido.
Uma dessas ferramentas o QFD (Quality Function Development), ou
desdobramento da funo qualidade que, segundo Hauser e Clausing (1988), um
tipo de mapa conceitual que fornece meios para o planejamento e as comunicaes
interfuncionais. Hauser e Clausing (1988) afirmam que o QFD tem sido usado com
sucesso pelas empresas de manufatura japonesas de diversos ramos, tais como
eletrnicos, vesturio, circuitos eletrnicos, borracha sinttica, construo e
mquinas agrcolas. Na rea de servios, esses autores acrescentam sua utilizao em
escolas de natao e no planejamento de layouts de apartamentos.
Outras pesquisas mostram a aplicao do QFD para a traduo das
expectativas e necessidades dos clientes em especificaes tcnicas para a prestao
de um servio, como no caso da melhoria de desempenho de uma academia de
ginstica (Pasetto, Echeveste e Ribeiro, 1999), da especificao de um plano de
melhorias para reteno de clientes em clubes sociais e esportivos (Ribeiro, Cunha e
Echeveste, 2001) e do planejamento da disciplina Implantao da Qualidade em
Servios de um curso tcnico de hotelaria (Moyss e Turrioni, 2000).
Alm do QFD, Bitran e Pedrosa (1998) citam o uso do benchmarking como
uma ferramenta capaz de determinar as especificaes, principalmente no caso dos
servios onde a competio atravs da imitao bastante comum.
No do escopo desta pesquisa entrar em detalhes da aplicao dessas
ferramentas. As ferramentas so citadas apenas para apresentar meios usados pelas
organizaes para estabelecer especificaes para seus processos de servio e como
contribuio desta pesquisa para a implementao de cada etapa do modelo proposto.
A etapa 4.1 do modelo proposto pode, ento, ser resumida pela figura 4.5.
122

Figura 4.5 Resumo da etapa 4.1 do modelo de projeto e desenvolvimento de


servios

4.2. Projeto do processo do servio

Esta etapa compreende a identificao e a definio dos principais processos


e suas respectivas atividades necessrias para a realizao, entrega ou manuteno de
um servio.
Um processo, segundo Gonalves (2000), qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma sada a um
cliente especfico. Ramaswamy (1996) define processo em termos de uma seqncia
de atividades que so requeridas para conduzir transaes, ou seja, para entregar um
servio. Gonalves (2000) afirma ainda que o conceito de processo de fundamental
importncia nas empresas de servio, uma vez que a seqncia de atividades nem
sempre visvel, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. Sendo
assim, identificar a seqncia das atividades que devem ser realizadas para a
execuo e entrega de um servio de suma importncia para o projeto e
desenvolvimento desse novo servio.
Em geral, os processos de servios se dividem em atividades que acontecem
na presena do cliente e em atividades que acontecem sem a presena do cliente. No
primeiro caso, denominamos essas atividades de linha de frente ou palco e, no
segundo caso, de atividades de retaguarda ou bastidores. primeira vista, pode
123

parecer que as atividades de linha de frente sejam mais importantes que as atividades
de retaguarda, devido presena do cliente. Contudo, Santos e Varvakis (2001)
afirmam que so as atividades de retaguarda que do suporte direto aos processos em
que o cliente participa. Ou seja, no se pode negligenciar as atividades de retaguarda,
pois o insucesso delas pode interferir no desempenho das atividades de linha de
frente e impactar negativamente a percepo do cliente sobre o servio que est
sendo prestado.
Dessa forma, o projeto dos processos de servios, que se subdivide nas fases
de mapeamento de processos, controle dos processos de servio, processo de entrega
do servio e de recrutamento e treinamento dos funcionrios de servios, deve
abordar tanto as atividades de linha de frente quanto as de retaguarda.

4.2.1. Mapeamento dos processos de servio

Johnston e Clark (2002) definem o mapeamento dos processos como a tcnica


de se colocar em um grfico o processo do servio para orientao em suas fases de
avaliao, desenho e desenvolvimento.
Shostack (1984a) afirma que o mapeamento dos processos permite que uma
organizao explore todos os aspectos inerentes a criao e a gesto de um servio.
Para se gerenciar um processo necessrio, primeiramente, visualiz-lo. Isso
possvel pelo emprego de tcnicas de anlise do processo que, segundo Mello et al.
(2002), permitem detectar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as tarefas
crticas e eliminando tarefas que no agregam valor ou que so duplicadas, tentando
levar a organizao para um patamar diferente do atual, diferenciando-a dos
concorrentes.
Johnston e Clark (2002) afirmam que o mapeamento dos processos pode ser
usado em um nvel macro, envolvendo as principais atividades e seus
relacionamentos, ou em nvel micro, mapeando todas as tarefas detalhadas,
envolvidas em um processo ou em parte dele.
De acordo com esses autores, o principal benefcio obtido pelo mapeamento
dos processos de servios o surgimento de uma viso e de um entendimento
124

compartilhado de um processo por todos os envolvidos e, assim, uma realizao de


seu papel no processo de servio do princpio ao fim.
O mapeamento realizado pela utilizao de uma tcnica para representar as
diversas tarefas necessrias, na seqncia em que elas ocorrem, para a realizao e
entrega de um servio. Santos (2000) pondera que comum encontrar na literatura
publicaes que fazem um levantamento das tcnicas de modelagem ou mapeamento
de processos de negcios, mas no especificamente a representao de processos de
servios.
Uma das tcnicas usadas para a representao, ou mapeamento, dos processos
de negcios o fluxograma de processo, de fato uma das mais difundidas
ferramentas da qualidade. Schmenner (1999) afirma que o fluxograma de processo
uma descrio seqencial que destaca quais fases operacionais so executadas antes
de outras e quais podem ser feitas em paralelo. Tipos diferentes de operao so
tipicamente designadas por diferentes smbolos. A tabela 4.7 ilustra os principais
smbolos usados em fluxogramas, tais como apresentados por Mello et al. (2002).
Apesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais, o service
blueprint foi a primeira tcnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de
servios, diferenciando-se dos fluxogramas de processo por considerar o aspecto da
interao com o cliente. Shostack (1984a) desenvolveu esta tcnica por considerar
que a causa principal das falhas nos processos de servios era a falta de um mtodo
sistemtico para o projeto e o controle desses processos.
125

No. SMBOLO SIGNIFICADO

Identifica o incio e o fim do


01
processo.

Identifica cada atividade (ao) do


02
processo.

03 Identifica uma deciso.

04 Identifica um documento ou registro


gerado ou usado na ao.

05 Identifica uma conexo.

Identifica o arquivamento ou o
06 armazenamento de um material,
documento ou registro.

07 Indica o sentido do fluxo do processo.

Tabela 4.7 Simbologia usada na elaborao de fluxogramas


Fonte: Mello et al. (2002)

De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o service blueprint uma


representao de todas as transaes que constituem o processo de entrega do
servio. Essa representao identifica tanto as atividades de linha de frente como as
atividades de retaguarda, separadas pela denominada linha de visibilidade. A figura
4.6 apresenta um exemplo de um service blueprint para o processo de coleta de
sangue em um laboratrio de anlises clnicas.
126

Operaes de Retaguarda
Incio

Receber
Receber mapa
material

Conferir mapa

NO
Mapas
corretos?

Linha de Visibilidade
SIM

Chamar cliente

Conduzir a sala

Preparar
material

Coletar material

Identificar
material

Aguardar NO SIM Liberar


Paciente pode
restabelecimento ser liberado? paciente

Encaminhar
amostra para
triagem

Fim

Operaes de Linha de Frente

Figura 4.6 Exemplo de service blueprint em um laboratrio de anlises clnicas

Diversas pesquisas mostram as diferentes formas de aplicao do service


blueprint nas operaes de servios. Chase e Stewart (1994) utilizaram esta tcnica
para identificar as falhas potenciais em cada atividade de servio, com o objetivo de
sinalizar a incorporao de dispositivos prova de falhas (poka-yokes) no processo.
Schmenner (1999) prope a aplicao do service blueprint na identificao dos
gargalos do processo, do planejamento da capacidade e dos tempos de execuo das
127

atividades. Tseng, Qinhai e Su (1999) afirmam que o service blueprint pode facilitar
a soluo de problemas pela identificao de pontos de falhas potenciais e destacar
oportunidades de melhorar a percepo dos clientes sobre suas experincias com o
servio.
Uma outra tcnica interessante para o mapeamento dos servios, derivada do
service blueprint, o mapa do servio (Kingman-Brundage, 1995). Segundo Santos
(2000), a grande diferena entre o mapa do servio e o service blueprint que ele
envolve a gesto do servio como um todo, e no somente o processo de entrega do
servio. Kingman-Brundage (1991) define o mapa do servio como uma tcnica
gerencial para representar, cronologicamente, as tarefas e atividades realizadas pelo
cliente, pelo pessoal de linha de frente e pelo pessoal de suporte no desempenho de
um servio.
Segundo Kingman-Brundage (1991), o formato do mapa do servio
especifica que o eixo vertical usado para indicar a estrutura organizacional,
especialmente para delinear diferentes grupos de trabalho, e que as tarefas do
trabalho sejam dispostas cronologicamente, da esquerda para a direita, ao longo do
eixo horizontal, como ilustra a figura 4.7. Diferentemente do service blueprint que
divide as atividades apenas em termos de linha de frente e de retaguarda (linha de
visibilidade), no mapa de servio as atividades so divididas entre as seguintes fases:
a) Linha de interao: na qual os clientes e o pessoal de linha de frente interagem;
b) Linha de visibilidade: que separa as atividades de linha de frente das de
retaguarda;
c) Linha de interao interna: que distingue as atividades do pessoal de suporte
das do pessoal de linha de frente;
d) Linha de implementao: que separa as atividades de gerenciamento das
operaes de servio propriamente ditas.

Kingman-Brundage, George e Bowen (1995) apresentaram a utilizao do


mapa do servio para descrever a lgica do servio, por meio de um modelo genrico
que compreende a maioria das atividades de qualquer processo de servio. Nesse
modelo, os autores discutiram vinte atividades-chave, analisando suas implicaes
para a gesto de servios.
NO NO SIM

7 10 26 29 NO 36
Devo responder? Devo comprar? Cliente avalia a experincia Devo comprar FIM
com o servio em relao s novamente? Cliente perdido
11
Clientes prospectivos expectativas com o servio
procuram sada do SIM
SIM
servio

6 8
12 17 23 25
Clientes prospectivos Clientes prospectivos 27
Clientes prospectivos Clientes colocam Clientes experimentam
vem/ouvem o conceito entram na instalao do Clientes recebem e Cliente paga a
fazem pedidos especiais pedido a sada do servio
do servio servio revisam a conta conta

LINHA DE INTERAO

5 9 22
Conceito do servio Pessoal de linha de 13 SIM 14
Pessoal de linha de
oferecido ao cliente frente sadam o cliente Exceo rotina? Pessoal de linha de
frente facilitam a entrega
prospectivo prospectivo frente completam pedido
da sada do servio

NO

LINHA DE VISIBILIDADE

21
15 18
Pessoal de linha de
Pessoal de linha de Pessoal de linha de
frente recolocam sada
frente negocia excees frente recolocam pedido
do servio

LINHA DE INTERAO INTERNA

4 16 20 28 30
Marketing desenvolve 19 24
Operaes do Operaes de servio Departamento de Contas Medio da
promoo de Operaes do servio Sistema de pagamentos a Receber processa o
servio sinalizam quando o satisfao do cliente
propaganda e vendas completam pedido gera e envia conta
pedido est completo pagamento

Fonte: Kingman-Brundage (1995)


LINHA DE IMPLEMENTAO

31 32 33 34

Figura 4.7 Exemplo de um mapa de processo


Relatrios de inventrio Pesquisa de satisfao Relatrio de Pesquisa de satisfao
e despesas dos funcionrios faturamento dos clientes

3 2 1 35
Gerncia coordena Gerncia prov Gerncia define ou Gerncia avalia o
as funes recursos refina o conceito do desempenho geral
servio

INCIO
128
129

De acordo com Santos (2000), mesmo com uma maior abrangncia que o
service blueprint, no que se refere gesto do servio como um todo, o mapa do
servio no apresenta grandes diferenas em relao ao service blueprint no que se
refere ao projeto e anlise de processos.
Outra tcnica, ou famlia de tcnicas, usada para o mapeamento dos
processos, conhecida por IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing
Definition), ou definio de manufatura auxiliada por integrao com computador.
Segundo Cheung e Bal (1998), as tcnicas IDEF foram estabelecidas pela
Fora Area Americana para auxiliar no seu processo de desenvolvimento e
avaliao de fornecedores. A famlia de tcnicas IDEF composta por mais de uma
tcnica, indo desde o IDEF0 at o IDEF6, contando ainda com uma tcnica
denominada IDEF1x. As mais usadas para a anlise e mapeamento dos processos so
a IDEF0 e a IDEF3.
Conforme Flscher e Powell (1999), a IDEF0 uma tcnica de mapeamento
de processos, dentro da famlia IDEF, que inclui a IDEF1, para capturar as
necessidades de informao do processo, e a IDEF2, para documentar o
comportamento dinmico do processo. Para Boaden e Zolkiewski (1998), a IDEF0
assegura a concentrao no processo, que significa que as operaes, na prtica,
podem ser vistas funcionalmente, ao invs de orientadas para a tarefa.
A essncia da IDEF0, segundo Flscher e Powell (1999), uma abordagem
hierrquica ao mapeamento de processo, na qual uma descrio bsica e simples do
processo decomposta, passo a passo, em suas atividades constituintes, para
qualquer nvel de detalhes que seja apropriado para os propsitos desejados. A figura
4.8 ilustra genericamente como o IDEF0 usado para representar atividades,
entradas, sadas, controles e recursos. Como se pode ver nessa figura, a representao
de cada atividade mais completa no IDEF0 do que no fluxograma de processo, uma
vez que mostra ainda as entradas e sadas, e os controles e recursos necessrios para
o seu desempenho. O fluxograma de processo, ao contrrio, mostra apenas a
seqncia na qual as atividades acontecem.
130

CONTROLES
(Exemplo, plano de negcios, legislao)

ENTRADAS ATIVIDADE SADAS


(Exemplo, requisitos, materiais) (Exemplo, produto, documentos)

RECURSOS
(Exemplo, pessoas, equipamentos)

Figura 4.8 Representao de uma atividade genrica da IDEF0


Fonte: Flscher e Powell (1999)

Flscher e Powell (1999) apresentam uma aplicao do IDEF0 em um


seminrio promovido pela Coopers & Lybrand para o redesenho do processo de
seguro da Secura Seguros, empresa localizada na Sua. A figura 4.9 ilustra o
mapeamento, por meio da IDEF0, do primeiro dia deste seminrio.

Poltica de Pedidos
Requisitos do cliente, Tempo segurana especiais
Tempo
Poltica de Informaes
Contato
aquisio Indivduos
de alto
1 Tarifa Legislao risco
Agentes de
campo Composio do
Cliente Questionrio
90%
2
Computador
Pessoa de Cliente Cadastramento, verificao e acesso
Pessoa de contato
contato Computador 3 Tempo
Agentes de
Informao campo
Cliente 90% de todos
os casos Legislao
Computador

Pessoa de
contato
Preparao do 10% Preparar Contrato
manual poltica
5 4

Agentes de
campo
Computador

Pessoa de
contato

Figura 4.9 Aplicao do IDEF0 no final do primeiro dia de um seminrio


Fonte: Flscher e Powell (1999)

A tcnica conhecida por IDEF3 foi criada, segundo Cheung e Bal (1998),
especificamente para modelar uma seqncia de atividades realizada. uma tcnica
na qual um especialista pode expressar seu conhecimento a respeito de um processo
131

particular. Ela difere de outras tcnicas de mapeamento de processo por capturar a


descrio do que um sistema realmente realiza.
Tseng, Qinhai e Su (1999) afirmam que a IDEF3 uma tcnica que combina
grficos e textos, de forma organizada e sistemtica, para permitir anlise, oferecer
uma lgica para mudanas potenciais, especificar requisitos e apoiar o projeto e a
integrao de atividades em nvel de sistemas. A figura 4.10 mostra os elementos
sintticos bsicos usados na representao da tcnica (MAYER et al., 1995).

Figura 4.10 - Representao dos smbolos esquemticos da IDEF3


Fonte: Mayer et al., 1995
132

Cheung e Bal (1998) consideram que a IDEF3 composta de dois


componentes bsicos:
a) a descrio do fluxo do processo, e
b) a descrio da rede de transio do estado do objeto. Os dois componentes
possuem referncia cruzada na construo dos diagramas.

De acordo com esses autores, na IDEF3 a descrio do fluxo do processo


feita por unidades de comportamento (UDC), ligaes e caixas de junes. Uma
UDC representa uma funo ou atividade sendo realizada pelo processo. Ela poderia
ser partes de montagem, teste de desempenho, etc; todas essas atividades podem ser
representadas como UDCs. As relaes entre as UDCs representado por trs tipos
de ligaes: as ligaes precedentes, as ligaes relacionais e as ligaes de fluxo do
objeto. As ligaes precedentes indicam simplesmente a seqncia ou precedncia
das UDCs. As ligaes relacionais destacam a existncia de um relacionamento entre
duas ou mais UDCs. A ligao do objeto prov um mecanismo para mostrar a
participao de um objeto entre duas instncias da UDC. A ramificao dentro de um
processo feita atravs de junes e as semnticas usadas so and (&), or (O) e
exclusive or (X). Alm disso, as junes podem mostrar se o processo est sendo
realizado de forma sncrona ou assncrona. A figura 4.11 mostra a aplicao da
tcnica IDEF3 para um processo de pintura, considerando a pintura como um objeto.

Figura 4.11 - Aplicao da IDEF3 em um processo de pintura


Fonte: Cheung e Bal (1998)
133

Congran e Epelman (1995) tambm sugerem que o mapeamento dos


processos de servios seja feito atravs da tcnica do IDEF que, contudo, eles
denominam como SADT (Strutured Analysis Design Technique), ou tcnica de
anlise estruturada de projeto, que muito semelhante a estrutura do IDEF0. Segundo
esses pesquisadores, em servios o SADT usado freqentemente para mapear as
operaes de linha de retaguarda, como as operaes de processamento de cheques
em bancos
De acordo com Johnston e Clark (2002), o benefcio mximo da utilizao do
mapeamento dos processos somente obtido com a sua transformao em uma
ferramenta analtica. Caso contrrio, ele pode consumir muito tempo e demonstrar
um benefcio limitado. Sendo assim, torna-se necessrio obter benefcios mximos
do mapeamento dos processos atravs da formulao de perguntas-chave que ajudem
a transform-lo em uma ferramenta analtica. A tabela 4.8 apresenta essas perguntas-
chave.
134

Perguntas-chave O que se deseja saber


Se houver necessidade de a operao oferecer, por
exemplo, servio de alta qualidade e rpido para os
clientes, o processo est desenhado de modo que as
O processo d suporte s intenes
decises sejam velozmente tomadas, o desempenho do
estratgicas da operao? processo do princpio ao fim seja minimizado e os
controles de qualidade estejam situados em todos os
pontos do processo?
Que elementos do processo no agregam valor? Podem
Todas as atividades agregam valor?
ser removidos ou redesenhados?
Para os elementos-chave e, talvez, para cada elemento
do processo, que medidas e metas so definidas para
assegurar que o desempenho de cada parte est
O processo est sob controle?
ocorrendo conforme o esperado? Quem o responsvel
pela superviso, pelo controle e pela melhoria de cada
elemento?
Quantos indivduos e/ou departamentos diferentes so
responsveis pelas partes do processo? Quem em
Quem o responsvel pelo processo? particular ou que grupo de pessoas responsvel pelo
desenho, pela entrega e pela melhoria de todo o
processo?
O mapa do processo pode ser usado para identificar as
atividades que envolvem e/ou so visveis para o
cliente, diferenciando, assim, as tarefas da linha de
O nvel de visibilidade apropriado? frente e da retaguarda? Quaisquer atividades ou tarefas
podem ser realocadas? Quaisquer elementos podem
tornar-se mais visveis para o cliente e, assim, levar a
maior sendo de envolvimento, propriedade e qualidade?
Quais os principais ou provveis pontos de falha do
processo? Que procedimentos esto disponveis para
Como o processo pode ser melhorado? lidar com eles? Todos os que esto envolvidos no
processo entendem seus papis e os efeitos de suas
operaes?
Ao acrescentar prazos, distncias e recursos usados,
como o nmero de funcionrios, as vrias tarefas do
Quo eficiente o processo? mapa do processo, as eficincias do processo global e
as vrias partes do processo podem ser calculadas e os
gargalos identificados e removidos?

Tabela 4.8 Transformando o mapeamento de processos em uma ferramenta


analtica
Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2002)
135

4.2.2. Controle dos processos de servio

O controle de processos de servio, sob o enfoque do projeto de um novo


servio, visa identificar as atividades ou processos do servio novo ou modificado
que necessitam de uma definio ou um controle mais detalhado da forma como deve
ser realizado, facilitando o treinamento dos funcionrios e preparando-os para o seu
futuro lanamento, garantindo que os clientes recebam um servio consistente, ou
seja, confivel.
Johnston e Clark (2002) afirmam que a confiabilidade um dos fatores mais
significativos para influenciar a satisfao do cliente, ou seja, transmitindo para os
provedores de servio a seguinte mensagem: diga o que faz e faa o que diz.
Mello, Heckert e Lahr (2000) realizaram uma pesquisa sobre a aplicao do
SERVQUAL em hotis na cidade de So Paulo, que confirmou a mensagem acima,
uma vez que a dimenso confiabilidade foi considerada a mais importante.
Para tanto, partindo-se do processo mapeado, identificam-se as atividades
crticas que necessitam ser definidas com um maior nvel de informaes (como,
quem, quando, onde e por que). Esse detalhamento pode ser feito por meio da
padronizao.
A necessidade e importncia da padronizao dos processos, para produo
de produtos e servios e do prprio trabalho, tem sido enfatizada para assegurar a
qualidade dos produtos e servios atravs da documentao do fluxo de trabalho, da
publicao dos padres de trabalho e do acompanhamento do trabalho de acordo com
os padres (KONDO, 2000).
Para Campos (1994), o padro o instrumento bsico para o gerenciamento
da rotina do trabalho dirio, indicando a meta (fim) e os procedimentos (meios) para
execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
A padronizao de processos segue uma metodologia utilizada
universalmente para organizaes de manufatura e de servios, apoiada por trabalhos
de diversos autores (Lee, Leung e Chan, 1999; Barros Filho e Tubino, 1998;
Bergamo Filho, 1999; Lamprecht, 1994; Lamprecht e Ricci, 1997; Turrioni, 1992).
136

Com o surgimento, na dcada de 80, das normas de sistemas de gesto da qualidade,


notadamente as da famlia ISO 9000, a padronizao tem sido adotada como a base
para o estabelecimento e implementao de tais sistemas.
Contudo, a padronizao dos processos no uma unanimidade entre os
pesquisadores. Alguns so a favor, enquanto outros so contra. Por exemplo, Suzaki
(1987) afirma que, sem padres, o aperfeioamento muito limitado, pois as aes
sempre voltaro para um estado catico, e haver somente trabalho de apagar
incndios (problemas) a ser feito. Hall (1987) acredita que a padronizao tem uma
m conotao porque restringe a liberdade de todos em fazer seu trabalho da forma
como gostariam. Porm, na sua opinio, isto faz parte do trabalho da padronizao,
pois nem todas as variaes individuais melhoram os mtodos estabelecidos. Ou seja,
se deixarmos a cargo de cada funcionrio estabelecer o mtodo de trabalho que
melhor lhe agrada, a organizao acabaria por perder o seu domnio tecnolgico,
uma vez que para uma mesma tarefa poderiam existir mais de uma forma de
execuo diferentes. O objetivo da padronizao justamente este, definir a melhor
forma de realizar uma atividade, em consenso com todos os funcionrios que a
executam, de forma a atingir o resultado esperado (previsibilidade), com qualidade e
com o menor custo.
Por outro lado, aqueles que criticam a padronizao, tais como Burgess
(1999) e Dick (2000), consideram que: a padronizao promove a criao de uma
papelada cuja finalidade burocratizar a organizao; a nfase na conformidade
requer provar que o sistema funciona tendo por base a documentao e no os
resultados que ele proporciona; os padres criados so estticos, engessam os
processos da organizao e no levam a atingir os seus objetivos para produtos e
servios; a padronizao requerida para a implementao de um sistema de gesto da
qualidade inibe a criatividade.
Muitas dessas crticas padronizao das atividades, quando situadas dentro
do ambiente de prestao de servios, so pertinentes se considerarmos que as
atividades de servios se dividem em atividades de linha de frente (onde a realizao
e entrega do servio ocorrem na presena do cliente) e em atividades de retaguarda
(sem a presena do cliente).
137

Wathen e Anderson (1995) oferecem uma soluo para este caso. Eles
afirmam que, para as atividades de baixo contato com os clientes (retaguarda), as
habilidades tcnicas so o objeto bsico dos padres, enquanto que, para as
atividades de alto contato com os clientes (linha de frente), o foco dos padres est
na descrio das habilidades comportamentais requeridas para a produo e entrega
dos servios.
De qualquer forma, consideramos que, tanto aqueles que concordam quanto
aqueles que no concordam com a padronizao no ambiente de servios, devem
aceitar que os processos de servios merecem ser gerenciados. Segundo a Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2003), a gesto desses processos deve
ser realizada por meio dos ciclos SDCA (padronizar-fazer-verificar-atuar
corretivamente) e PDCA (planejar-fazer-verificar-atuar corretivamente), como
mostra a figura 4.12.

Figura 4.12 Diagrama de gesto


Fonte: FPNQ, 2003

Segundo a figura 4.12, a parte acima da linha tracejada (a) corresponde a


definio, execuo e controle das prticas de gesto, onde se pode perceber o ciclo
SDCA de elaborao dos padres de trabalho como um mtodo utilizado para a
execuo do controle do processo. Essa parte garante que as especificaes do
servio sejam conhecidas, praticadas e gerenciadas. A parte abaixo da linha tracejada
(b) corresponde a fase de aprendizado, correspondendo ao ciclo PDCA de melhoria,
138

onde so aplicados mtodos para avaliao das prticas de gesto atuais e de seus
respectivos padres de trabalho, permitindo implementar inovaes e melhorias nas
especificaes para aumentar a satisfao dos clientes. Acreditamos que a
implementao do mtodo dos ciclos SDCA e PDCA, auxiliados por ferramentas
apropriadas, contribuem para o controle dos processos de linha de frente e retaguarda
dos servios.
Os roteiros ou scripts, instrues detalhadas definindo a forma de agir, so
ferramentas poderosas empregadas por empresas, tais como o McDonalds, a
Blockbuster e os bancos em geral, principalmente no atendimento remoto, por
telefone, para padronizao de atividades do pessoal de linha de frente (CORRA e
CAON, 2002). De acordo com esses autores, em cadeias de fast-food, por exemplo,
os roteiros instruem os funcionrios encarregados do atendimento dos clientes em:
saudar o cliente; solicitar o pedido (incluindo sugestes para itens adicionais);
montar o pedido (por exemplo, bebidas frias antes da comida quente); colocar os
vrios itens na bandeja; receber o dinheiro e dar o troco; agradecer e desejar a volta
do cliente.
Corra e Caon (2002) afirmam ainda que, em conjunto com os roteiros, o
treinamento com simulao de situaes (com conhecimento ou do tipo cliente
misterioso) outra importante ferramenta para treinar o funcionrio, no somente
para fixar bem o roteiro, mas tambm para saber como agir em situaes no
rotineiras.
Quase no final da dcada de 90, as empresas como um todo e, especialmente,
as empresas de servio, esto adotando sistemas de gesto da qualidade, como os
especificados pela norma NBR ISO 9001, para controlar os seus processos. A
abordagem dessa norma, aps sua reviso no final de 2000, foi aprimorada e prev o
gerenciamento dos processos de negcio da organizao e a busca por resultados
para evidenciar que a empresa melhora continuamente seu sistema de gesto da
qualidade. Johnston e Clark (2002) consideram que as vantagens da utilizao de
sistemas de gesto da qualidade so as seguintes:
a) A incorporao dos elementos crticos da entrega do servio em um processo que
foi mapeado, descrito e mensurado, possibilitando que o mesmo possa ser
auditado, desenvolve uma disciplina que anteriormente no existia;
139

b) A auditoria externa, realizada por um organismo certificador credenciado, e o


reconhecimento desse sucesso na obteno de um certificado, so bons para o
moral interno e a reputao externa;
c) O melhor sistema de gesto da qualidade inclui um processo de reviso formal
que leva a organizao a considerar o que precisa ser feito de modo diferente
para melhorar;
d) A preparao para a certificao pela norma NBR ISO 9001 exige que a
organizao faa a documentao de seus processos e deve ser vista como uma
oportunidade para o seu redesenho.

Contudo, a simples implementao de um sistema de gesto da qualidade no


garante que as falhas nunca mais ocorrero. O sistema de gesto da qualidade deve
ser estabelecido de forma a tentar prever essas falhas, oferecendo ferramentas
eficazes que permitam que a organizao possa solucionar as no-conformidades
reais ou potenciais que venham a ser identificadas.
Segundo Johnston e Clark (2002), isso acontece porque os sistemas so
baseados em pessoas, envolvendo ainda a proviso de servios, bens, instalaes e
meio ambiente, freqentemente com o cliente fazendo parte do processo; assim, os
erros, enganos ou falhas so inevitveis. Some-se a isso ainda o pagamento de baixos
salrios, o descaso com o processo de recrutamento e seleo de pessoas, a pouca
importncia dada ao treinamento, o alto ndice de rotatividade de funcionrios. Tudo
isso, a que Schlesinger e Heskettt (1991) chamam de ciclo de falhas, tem grande
parcela de responsabilidade na ocorrncia de falhas nos servios.
Uma forma de se prevenir a ocorrncia de falhas em operaes de servios a
utilizao dos chamados mecanismos prova de falhas, ou poka-yokes. Segundo
Chase e Stewart (1994), uma forma de ver a questo dos mecanismos prova de
falhas em servios classific-los em dois grandes grupos:
a) Poka-yokes do provedor, que podem ser classificados em mecanismos prova
de falhas das tarefas a serem realizadas, ao tratamento dispensado ao cliente ou
aos aspectos tangveis do servio;
140

b) Poka-yokes do cliente, que podem ser classificados em mecanismos prova de


falhas na preparao do encontro do servio, no encontro do servio
propriamente dito ou na concluso do encontro do servio.

As tabelas 4.9 e 4.10 apresentam exemplos de possveis falhas e possveis


mecanismos prova de falhas que podem ser aplicados em processos de servios.

Mecanismo Prova de Falha do Servidor


Classe Possveis falhas Possveis mecanismos
Bandejas com depresses para
Fazer o trabalho diferente do
instrumentos cirrgicos
solicitado;
especficos por cirurgia;
Fazer trabalho no solicitado;
Tarefa Gravao de solicitaes em call
Fazer o trabalho incorretamente;
centers;
Fazer o trabalho muito
Radiofreqncia para transmisso
lentamente.
de pedidos em restaurantes.
Microfones para ouvir melhor o
cliente;
Sinos ou sinalizadores de
No notar o cliente; presena nas portas das lojas;
No ouvir o cliente; Padres de nmeros de toques
Tratamento
No reagir adequadamente ao antes de atendimento telefnico;
cliente. Telas de suporte a atendimento
em call centers;
Pagers em restaurantes para
chamar o garom.
Emprego de verificadores
ortogrficos e gramaticais em
Falha na limpeza das instalaes; processadores de textos usados;
Falha na limpeza dos uniformes; Banheiros pblicos
Tangveis Falha no controle ambiental; autolimpveis;
Falha nos estocveis entregues; Espelhos para checagem de
Falha nos documentos. aparncia de garons;
Mecanismos servocontrolados de
ar-condicionado.

Tabela 4.9 Exemplos de mecanismos prova de falhas do servidor


Fonte: Corra e Caon (2002)
141

Mecanismo Prova de Falha do Cliente


Classe Possveis falhas Possveis mecanismos
Falha em demandar o servio
correto; Ligaes para confirmar reserva
Falha em saber seu papel no de horrios em consultrios;
encontro do servio; Vdeos em filas de parques
Falha em trazer material temticos exibindo as atraes ou
Preparao necessrio para o encontro do esperas estimadas;
servio; Ligaes de laboratrios lembrar
Falha em comparecer ao encontro clientes de condies especiais de
do servio; preparo ou materiais necessrios
Falha na formao de para coleta de material biolgico.
expectativas.
Fitas demarcando trajeto de filas
nicas em bancos;
Falha em seguir o fluxo do Luzes de banheiros em aeronaves
processo; que s acendem quando a porta
Falha em lembrar-se dos passes est travada;
Encontro certos; Caixas eletrnicos que somente
Falha em especificar os desejos; dispensam dinheiro quando o
Falha em seguir instrues. carto for retirado;
Dgitos de controle em nmeros
de conta corrente.
Pagers de planos de sade
lembrando os clientes de horrios
Falha em seguir recomendaes
de remdios em tratamentos
ps-encontro do servio;
crnicos;
Falha em aprender com a
Concluso Ligaes aps alguns dias para
experincia;
avaliar qualidade do servio;
Falha em apontar problemas
Carto de crdito que avisa via
detectados.
mensagem no telefone celular
despesa que acaba de ser feita.

Tabela 4.10 Exemplos de mecanismos prova de falhas do cliente


Fonte: Corra e Caon (2002)

4.2.3. Processo de entrega do servio

Muitos servios acontecem na interao entre o provedor do servio e o


cliente. A experincia do cliente ou sua percepo do encontro do servio , de certa
forma, o servio na tica do cliente e a base da sua percepo da qualidade do
servio (EVARDSSON et al., 2000). Em virtude dessa especificidade e da
importncia que este processo tem na maneira como o cliente forma sua percepo e
faz seu julgamento sobre a qualidade do servio que est experimentando, esta
142

pesquisa procurou colocar este assunto em um tpico separado dentro do modelo


apresentado para o projeto dos processos de um novo servio.
Soteriou e Chase (1998) consideram que o projeto do encontro do servio,
para atingir altos nveis de satisfao do cliente e de qualidade, um dos maiores
desafios enfrentados pelas organizaes de servios nos dias de hoje. Infelizmente,
afirmam esses autores, o estgio atual de conhecimento sobre como implementar este
projeto pode ser classificado como primitivo, particularmente quando contrastado
com o projeto de produtos na rea de manufatura.
Pode-se definir o encontro do servio como o ambiente e o perodo de tempo
no qual o servio entregue atravs de uma interao entre o cliente e o sistema de
servio (DASU e RAO, 1999). Em alguns casos, a experincia de servio como um
todo pode ser reduzida a um nico encontro, com o pedido, o pagamento e a
execuo da entrega do servio ocorrendo no mesmo lugar. Em outros casos, a
experincia do cliente abrange uma sucesso de encontros que pode distribuir-se por
um determinado perodo de tempo, envolver vrios funcionrios e at acontecer em
locais diferentes (LOVELOCK e WRIGHT, 2001). Da surge uma das caractersticas
que claramente distingue os requisitos de projeto do servio em comparao ao
projeto de produto, uma vez que, segundo Soteriou e Chase (1999), os servios no
so apenas processos intangveis, mas que tambm devem incluir algum tipo de
ligao com os clientes para se tornar completo.
Ao se projetar o processo de entrega do servio, o provedor deve ter em
mente que, cada vez que o cliente entra em contato com um elemento do processo do
servio, ele julga esse servio. Isto significa que os provedores de servio devem
desenvolver no apenas a forma precisa do servio, mas tambm a apropriada
natureza de interao com seus clientes (EVARDSSON et al., 2000).
As organizaes de servio podem projetar vrios tipos de encontros de
servio. Johnston e Clark (2002) afirmam que os encontros podem se dar atravs de:

a) Encontros remotos: tais como aqueles realizados por contatos por cartas ou e-
mails, ou ainda por processos de servios automatizados (terminais eletrnicos de
bancos). Esses encontros acontecem sem o contato humano direto e, no caso dos
143

processos automatizados, utilizam o cliente como parte significativa do sistema


de prestao do servio.
b) Encontros por telefone: muito comuns em setores de varejo e de servios
financeiros, com a criao dos centros de atendimento (call centers)
centralizados, reduzindo custos e ampliando o acesso ao servio. Nestes casos, ao
se projetar esse tipo de encontro, deve-se levar em considerao os papis que o
provedor e o cliente tm a desempenhar.
c) Encontros face a face: so encontros de natureza mais complexa, apresentando
grande variabilidade no processo, sendo que alguns desses encontros so de
natureza pessoal. Muitas vezes, a personalidade e os hbitos do provedor e dos
clientes influenciam no processo.

Lovelock e Wright (2001) classificam os nveis de contato com o cliente em


servios de alto, mdio e baixo contato. Nos servios de alto contato, os clientes
visitam pessoalmente a instalao de servio e so ativamente envolvidos pela
organizao e com seu pessoal ao longo da prestao do servio. Nos servios de
mdio contato, exige-se menos envolvimento dos clientes com os provedores, sendo
que os clientes visitam as instalaes do provedor, ou so visitados em casa ou em
um estabelecimento de terceiros por este provedor, mas que no permanecem ao
longo da entrega do servio ou mantm apenas um contato moderado com o pessoal
de servios. Nos servios de baixo contato, ocorre pouco ou nenhum contato direto
entre o cliente e o provedor do servio, sendo que o contato ocorre apenas em uma
base impessoal, por meio de canais de distribuio eletrnicos ou fsicos. A tabela
4.11 apresenta um resumo dos tipos e nveis de contato com o cliente.
Os tipos de encontros de servio citados anteriormente consideram,
principalmente, os componentes verbais durante o encontro do servio. Contudo,
Sundaram e Webster (2000) afirmam que o campo da comunicao revela que os
componentes no-verbais (grau de amizade, credibilidade, confiana e competncia)
so, pelo menos, to importantes quanto os componentes verbais da comunicao
interpessoal para o resultado que se espera das interaes entre cliente e provedor do
servio. A pesquisa realizada por esses autores apresenta um modelo que sugere que
tanto os elementos da comunicao verbal quanto da no-verbal entre o provedor do
144

servio e o cliente influenciam os sentimentos subjetivos ou de afeto dos clientes


que, por sua vez, influenciam a avaliao destes sobre o encontro do servio. A
tabela 4.12 apresenta um resumo dos canais de comunicao no-verbal tratados na
pesquisa.

Nvel de contato Tipo de contato Exemplo


Atendimento mdico ou hospitalar,
Alto contato Encontro face a face restaurante fino, viagem area,
cabeleireiro, ensino tradicional.
Servios de atendimento telefnico de
Encontro por telefone bancos e administradoras de carto de
Mdio contato
crdito.
Encontro face a face Lavanderia, transporte urbano, cinema.
Banco pela internet, TV a cabo, seguros,
Baixo contato Encontro remoto
servios pela internet, ensino a distncia.
Tabela 4.11 Tipos e nveis de contato com o cliente
Fonte: Adaptado de Lovelock e Wright (2001)

Canal Significado Principais sinais Exemplos


Iniciar o atendimento com
Orientao do corpo um sorriso;
(postura relaxada ou Olhar o cliente nos olhos
Cintica Movimento do corpo.
aberta), contato ocular, passa impresso de
aperto de mo e sorriso. sinceridade e interesse pelo
mesmo.
Empostao vocal, altura Falar com o cliente em uma
Aspectos no verbais
ou amplitude vocal, maneira fluente e sem
Paralinguagem ou sem contedo de
pausas e fluncia da hesitaes transmite
uma mensagem.
linguagem. credibilidade.
Em algumas situaes, dar
Distncia e postura um tapinha nas costas do
relativa entre as cliente pode ser percebido
Proximidade Toque.
pessoas que esto se como uma indicao de
interagindo. empatia, amizade e calor
humano.
A atratividade fsica do
provedor pode afetar
positivamente a percepo do
Aparncia Aparncia fsica dos Atratividade fsica, cores
cliente em relao a
fsica funcionrios. e modelos das roupas.
credibilidade, competncia,
empatia e cortesia do
provedor.
Tabela 4.12 Resumo dos canais de comunicao no-verbal
Fonte: Adaptado de Sundaram e Webster (2000)
145

Dois elementos devem ser considerados, em razo de sua importncia, no


momento de se projetar o processo de entrega do servio. O primeiro deles o
ambiente fsico onde o servio ser prestado, que pode influir positiva ou
negativamente na percepo e posterior avaliao do cliente em relao ao servio
como um todo. O ambiente inclui o arranjo fsico das instalaes do servio, sua
iluminao, cores, ou seja, sua infra-estrutura. Esse elemento discutido no tpico
4.4 desta pesquisa. O segundo elemento o recrutamento e treinamento do
funcionrio que ir prestar o servio, seja ele da linha de frente ou da retaguarda.
Esse elemento discutido no prximo tpico (4.3.4) desta pesquisa.

4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios de servios

Nenhuma empresa, seja ela de manufatura ou de servio, pode se dar ao luxo


de considerar que seus funcionrios no desempenham um papel importante na tarefa
de assegurar clientes satisfeitos com seus produtos e servios. Quando pensamos em
uma empresa de prestao de servios, onde o funcionrio responsvel por
transmitir toda a cultura da qualidade dessa organizao no momento em que est
interagindo com um cliente, isso absolutamente inconcebvel.
Em virtude disso, ao se projetar um novo servio, a alta direo da
organizao precisa refletir sobre as pessoas que ir admitir para desempenhar os
diversos processos necessrios para o servio atingir os objetivos planejados,
garantindo clientes satisfeitos e, preferencialmente, fiis.
Heskett, Sasser e Schlesinger (1997) propem um modelo de inter-relaes
que denominam de cadeia servios-lucro, que opera segundo a figura 4.13.

Figura 4.13 Cadeia servios-lucro


Fonte: Heskett, Sasser e Schlesinger (1997)
146

Corra e Caon (2002) explicam que, segundo este modelo, a organizao


prestadora de servios visa, em ltima anlise, a lucratividade. A lucratividade seria
conseguida por meio da obteno de clientes mais que satisfeitos, pois s assim
tornar-se-o clientes fiis e retidos, mais lucrativos. Para os clientes tornarem-se mais
que satisfeitos, necessrio, segundo o modelo de Heskett, Sasser e Schlesinger
(1997), que seja criado e entregue valor ao cliente; e esse valor deve ser capaz de
superar as expectativas do cliente, para gerar a situao de clientes mais que
meramente satisfeitos. Na criao desse valor, um recurso essencial o recurso
humano que, para criar valor em nveis requeridos pelo cliente, deve ter nveis de
satisfao suficientemente altos. Segundo essa idia, muito difcil que funcionrios
insatisfeitos, ou que no possuem habilidades ou atitudes desejveis, consigam criar
valor para tornar os clientes mais que satisfeitos.
Sendo assim, Lewis e Entwistle (1990) afirmam que, para muitas
organizaes de servios, o recrutamento, o treinamento e a gesto das pessoas
tornam-se uma parte integral do seu plano estratgico de marketing.
Em se tratando de recrutamento de pessoas, assim como qualquer outra
organizao, as empresas de servio deveriam atentar para aspectos relacionados a
educao (escolaridade), treinamento prvio (especialidades), habilidades (tcnicas e
atitudes) e experincia (competncia) no momento de selecionar as pessoas que
desempenharo os diversos processos a serem realizados.
Contudo, de acordo com Lewis e Entwistle (1990), existe uma necessidade
para o recrutamento e a seleo dos tipos certos de funcionrios de linha de frente,
aqueles responsveis pela interao com o cliente no momento do encontro do
servio, ou momento da verdade, e os esforos apropriados de socializao ou
treinamento e superviso, preferencialmente realizados por uma organizao
caracterizada pelo seu alto perfil de liderana e cultura em prol da qualidade.
Segundo Normann (1993), momento da verdade o resultado de aes
sociais que ocorrem no contato direto entre o cliente e representantes da empresa de
servios. Dessa forma, uma empresa de servios pode experimentar diariamente
dezenas de milhares de momentos da verdade.
147

Corra e Caon (2002) e Lewis e Entwistle (1990) citam algumas


caractersticas que eles consideram importantes para que um funcionrio tenha um
bom desempenho durante um encontro de servio. So elas: habilidades tcnicas,
habilidades procedimentais, habilidades na realizao do processo, habilidades e
atitudes interpessoais, flexibilidade e adaptabilidade comportamental, empatia,
habilidade de comunicao, habilidade de vendas e boa aparncia.
Adicionalmente ao processo de seleo, Lewis e Entwistle (1990) afirmam
que o processo de treinamento uma das maiores preocupaes da gesto de pessoal
e, tipicamente, as organizaes investem recursos financeiros e humanos
considerveis em seus esforos de treinamento. O que ocorre, de acordo com Corra
e Caon (2002), que muitas vezes esse investimento feito no treinamento dos
funcionrios de retaguarda e em supervisores, sendo que o treinamento do pessoal da
linha de frente negligenciado.
O primeiro passo, sem dvida, realizar uma pesquisa interna de
necessidades de treinamento, tanto para funcionrios da linha de frente quanto de
retaguarda, para investigar as atitudes necessrias em relao ao trabalho e aos
clientes, e o nvel de confiana que eles depositam na organizao e em seus
produtos e servios. Lewis e Entwistle (1990) acrescentam ainda que os programas
subseqentes de treinamento deveriam incluir informaes sobre o negcio e sobre o
produto (ou servio), conscientizao sobre o cliente e habilidades interpessoais,
necessrias para lidar efetivamente com os clientes, seja no contato face a face, por
telefone ou por escrito (carta ou e-mail). Depois de realizados os treinamentos, seria
vital monitorar o sucesso em termos de desempenho e satisfao do funcionrio e das
percepes do cliente em relao qualidade do servio.
Existem diversas tcnicas que podem auxiliar no treinamento dos
funcionrios. Algumas delas, como o uso de roteiros (ou scripts), a simulao de
situaes e de fazer com os funcionrios pensem como clientes (Corra e Caon,
2002), j foram tratadas no item 4.3.3 desta pesquisa.
Uma outra tcnica muito empregada o empowerment, ou seja, dar ao
funcionrio de linha de frente o grau de discernimento e responsabilidade necessrio
para envolv-lo durante o processo de entrega do servio (RAFIQ e AHMED, 1998).
148

Bowen e Lawler (1992) definem o empowerment como o compartilhamento


com os funcionrios da linha de frente de quatro ingredientes organizacionais: (a)
informao sobre o desempenho da organizao, (b) premiaes baseadas no
desempenho da organizao, (c) conhecimento que permite aos funcionrios
entender e contribuir com o desempenho da organizao, e (d) poder para tomar
decises que influenciam a direo e o desempenho da organizao.
Porm, uma questo pode ser levantada. O empowerment no entra em
conflito ou dificulta o controle (ou padronizao) das operaes de servio? De
acordo com Bowen e Lawler (1992), as duas abordagens tm suas vantagens e cada
uma cabe em determinadas situaes. A chave, segundo eles, escolher a abordagem
gerencial que melhor atenda s necessidades dos funcionrios e dos clientes.
Em geral, segundo Corra e Caon (2002), medida que as atividades de alto
contato vo se tornando menos repetitivas, maiores graus de autonomia devem ser
demandados dos funcionrios de linha de frente. Assim sendo, medida que as
atividades vo passando de alto para baixo contato e as atividades vo ser tornando
mais repetitivas, menor a necessidade de autonomia (ou empowerment) e maiores
so as possibilidades de se padronizar os processos de servio. A figura 4.14 ilustra
essa idia.

Figura 4.14 Grau de autonomia do funcionrio versus natureza do servio


Fonte: Corra e Caon (2002)
149

Bowen e Lawler (1992) sugerem trs abordagens para melhorar a autonomia


dos funcionrios, que representam graus evolutivos de autonomia, na medida que
conhecimento adicional, informao, poder e reconhecimento so trazidos at a linha
de frente. Essas trs abordagens so:
a) Envolvimento por sugestes: nessa abordagem, os funcionrios so
encorajados a contribuir com idias por meio de programas formais de
sugestes ou crculos da qualidade, mas suas atividades de trabalho dirias
no mudam. Eles tm autonomia para recomendar, mas a gerncia mantm o
poder de decidir se a sugesto deve ou no ser implementada.
b) Envolvimento no trabalho: as funes so redesenhadas de forma que os
funcionrios utilizam uma variedade de habilidades. Os funcionrios
acreditam que suas tarefas so importantes, eles tm considervel liberdade
para decidir como o trabalho deve ser feito, recebem maior realimentao e
lidam com uma grande parcela do trabalho.
c) Grande envolvimento: nesta abordagem, as organizaes do aos seus
funcionrios do nvel mais baixo da hierarquia um senso de envolvimento no
apenas sobre como fazer o seu trabalho ou como o seu grupo deve
desempenhar, mas a respeito de todo o desempenho da organizao. Os
funcionrios desenvolvem habilidades em trabalho em equipe, soluo de
problemas e operaes dos negcios. Eles participam em decises gerenciais
de suas unidades de trabalho. Existe participao nos lucros e os funcionrios
so considerados donos do negcio.

Bower e Lawler (1992) completam que, antes que as organizaes de servio


corram atrs dos programas de autonomia para seus funcionrios, elas precisam
determinar como e quanto de autonomia cabem para o seu caso especfico.
A etapa 4.2 do modelo proposto pode, ento, ser resumida pela figura 4.15.
150

Figura 4.15 Resumo da etapa 4.2 do modelo de projeto e desenvolvimento de


servios

4.3. Projeto das instalaes do servio

O tpico de projeto das instalaes do servio no tem sido muito explorado


na literatura sobre projeto de operaes de servios. Por exemplo, nos modelos de
projeto de produtos e servios estudados no captulo 3 desta pesquisa, apenas no
modelo de Ramaswamy este assunto foi mencionado.
Contudo, em sua obra, Ramaswamy (1996) trata o assunto apenas
superficialmente, incluindo-o como uma das etapas do componente de projeto de
servio do seu modelo. Para ele, o projeto das instalaes de servio se refere ao
projeto do arranjo fsico (layout) das instalaes onde o servio entregue como, por
exemplo, o interior de um restaurante ou o escritrio de uma locadora de automveis.
A incluso deste tpico no modelo apresentado por esta pesquisa se justifica
por considerarmos, assim como Ramaswamy (1996), que a percepo do cliente em
relao qualidade do servio pode ser influenciada por atributos como limpeza,
espao, cor, iluminao e arranjo fsico do ambiente onde o servio acontece.
Isso se torna crtico nas atividades de linha de frente, muitas vezes realizadas
na presena do cliente, mas que tambm so importantes nas atividades de
retaguarda, invisveis para a maior parte dos clientes, tal como no caso da cozinha de
um restaurante, do espao onde as bagagens so manuseadas e armazenadas em um
151

aeroporto ou nos depsitos dos centros de distribuio de empresas de


comercializao de produtos pela internet.

4.3.1. Seleo da localizao das instalaes

Para Gianesi e Corra (1994), o aspecto da localizao tem importncia


especial em sistemas de prestao de servios, pois uma vez que, em geral, no se
pode armazenar ou transportar servios, necessrio que o sistema prestador de
servios esteja, na maioria das vezes, prximo do cliente. Alm disso, existe ainda,
segundo Johnston e Clark (2002), a questo do apelo esttico (ou charme) ou da
reputao da rea vizinha (ou do chamado point), onde o servio ser oferecido,
podendo influenciar a percepo do cliente em relao aspectos como imagem, porte
ou capacidade da organizao prestadora do servio. Isso faz com que a deciso do
projeto quanto localizao ganhe muita importncia.
Segundo Corra e Caon (2002), essa deciso composta de duas partes: a
escolha do municpio ou rea dentro dele, chamada macro-localizao, e a escolha de
um imvel especfico dentro da rea pr-escolhida, chamada micro-localizao. Esta
pesquisa restringe-se ao processo de escolha da macro-localizao, pois a escolha da
micro-localizao foge do seu escopo.
Segundo Corra e Caon (2002) a anlise da localizao para empresas de
servios difere da mesma anlise para empresas de manufatura, fundamentalmente
pelos chamados fatores locacionais que definem as caractersticas necessrias s
localidades, e os critrios utilizados na pr-seleo de localidades candidatas
potenciais a receber as instalaes e a escolha definitiva do local.
Os fatores locacionais preponderantes representam condies prvias que
qualquer localizao deve apresentar para ser considerada no processo e esto
diretamente ligados com alguns dos critrios competitivos definidos para a operao
de servio que se pretende projetar (citados na tabela 4.1 desta pesquisa) como, por
exemplo, acesso ao servio pelo cliente, custos associados localizao, localizao
dos concorrentes, limpeza e conforto das instalaes onde o servio ser
desempenhado, segurana associada aos bens ou ao prprio cliente usurio do
servio e infraestrutura de transporte e comunicao. Schmenner (1999) considera
152

ainda como fatores locacionais a proximidade do posto de atendimento aos seus


clientes e a capacidade de atrair mo de obra qualificada.
Gianesi e Corra (1994) apresentam uma lista de fatores locacionais a serem
levados em considerao, desde a seleo da regio at a escolha do local especfico
onde o posto de atendimento ser localizado. Essa lista apresentada na tabela 4.13.

Etapa de deciso de localizao Fatores locacionais a considerar


Estabilidade poltica da regio;
Aceitao cultural do servio;
Regio Adequao do clima e temperatura ao servio;
Infra-estrutura regional.
Legislao comercial e possveis subsdios;
Legislao trabalhista quanto a estabilidade e
flexibilidade;
Existncia e custos da mo de obra;
Barreiras importao;
Pas Infra-estrutura interna;
Estabilidade poltica e indicadores econmicos;
Existncia de mercado consumidor;
Disponibilidade de tecnologia e infra-estrutura de
transportes e comunicaes;
Disponibilidade de insumos.
Proximidade do mercado consumidor;
Indicadores psicogrficos e demogrficos e suas
tendncias;
Disponibilidade de mo de obra operacional e
gerencial;
rea ou Cidade Infra-estrutura de energia, transporte e comunicao
da rea;
Disponibilidade de fornecedores e servios de
suporte;
Atitude da comunidade em relao ao servio;
Localizao da concorrncia.
Critrios competitivos mais importantes;
Facilidade de fluxos de pessoas e bens;
Local especfico Disponibilidade de estacionamento;
Custo do terreno e das instalaes;
Potencial de expanso.
Tabela 4.13 Lista de fatores locacionais
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1994)

Segundo Gianesi e Corra (1994), diferentes tipos de servios (lojas de


servios ou de massa) daro pesos diferentes aos diversos critrios listados.
Para Schemenner (1999), alguns servios tm relativas limitaes de
localizao, como no caso de hospitais, servios educacionais e sociais, servios
153

pessoais e comerciais (tais como limpeza, artes grficas, agncias de empregos


temporrios) e empresas de utilidade pblica no tem muita opo na hora de
escolher o local de suas instalaes; o fator determinante a proximidade dos
clientes. J as empresas de transportes, armazenagem e atacadistas tm menos
limitaes. Em alguns casos, a escolha do local especfico regida pela adequao de
estacionamento e pelo custo e atratividade do imvel. As operaes de varejo (como
por exemplo, os shoppings centers) procuram estacionamento adequado e reas de
trafego intenso.
Gianesi e Corra (1994) afirmam que outros tipos de servios podem
necessitar de rpida comunicao, como no caso de empresas de servios financeiros,
que necessitam estar em contato com mercados e investidores do mundo inteiro. Isto
pode fazer com que a localizao deste tipo de empresa confira peso maior infra-
estrutura de comunicaes na escolha do local.
Gianesi e Corra (1994) afirmam que existem vrias formas e tcnicas de
modelagem matemtica que podem auxiliar no processo de localizao, uma vez
decididos os principais aspectos a considerar. Corra e Caon (2002) sugerem dois
mtodos quantitativos para a seleo da localizao.
O primeiro deles chamado de mtodo de ponderao dos fatores
locacionais, geralmente aplicado para servios com apenas um posto de atendimento,
e cuja metodologia se resume em seis passos:
a) criar uma lista de fatores locacionais relevantes;
b) designar um peso a cada fator que reflita sua importncia relativa para o
alcance dos objetivos da empresa;
c) criar uma escala para cada fator (por exemplo, de 1 a 5 ou de 1 a 1000);
d) avaliar cada fator, atribuindo uma nota, conforme a escala criada no passo
anterior;
e) para cada fator, multiplicar a nota obtida no passo d pelo peso designado no
passo b e somar as notas obtidas pelos fatores de cada localizao avaliada;
f) escolher a localizao que apresentar o melhor resultado, considerando
tambm eventuais critrios qualitativos.
154

A tabela 4.14 ilustra o mtodo de ponderao dos fatores, para um complexo


turstico no litoral com localizaes possveis em trs estados do Nordeste.

Fator Notas Notas ponderadas


Importncia
locacional
(peso) Local 1 Local 2 Local 3 Local 1 Local 2 Local 3
relevante
Dias de sol/ano 8 5 4 3 8 x 5 = 40 8 x 4 = 32 8 x 3 = 24
Topografia 9 4 5 4 9 x 4 = 36 9 x 5 = 45 9 x 4 = 36
Tamanho do
7 3 2 5 7 x 3 = 21 7 x 2 = 14 7 x 5 = 35
mercado local
Sistema de
5 4 4 5 5 x 4 = 20 5 x 4 = 20 5 x 5 = 25
transporte
Incentivos
3 3 4 4 3x3=9 3 x 4 = 12 3 x 4 = 12
governamentais
Nmero e porte
dos 3 2 5 5 3x2=6 3 x 5 = 15 3 x 5 = 15
concorrentes
TOTAIS 132 138 147
Escala de avaliao dos fatores: 5 excelente; 4 bom; 3 mdio; 2 ruim; 1 inaceitvel.

Tabela 4.14 Exemplo do mtodo ponderado de fatores para localizao


Fonte: Corra e Caon (2002)

O segundo mtodo chamado de mtodo de cobertura mxima, mais aplicado


para servios que requerem mltiplos postos de atendimento. Esse mtodo tpico de
alguns servios prestados em reas metropolitanas, como bombeiros, bancos e
correio, que requerem mltiplos postos de atendimento, ou seja, uma rede. Os
critrios utilizados para definir o tamanho e a localizao de uma rede so a
distncia, o tempo e o custo. O mtodo utiliza a tcnica de PERT-CPM, largamente
empregada em pesquisa operacional e que, por sua especificidade, est fora do
escopo desta pesquisa.
Uma forma bastante atraente de expandir rapidamente a presena geogrfica
de uma empresa de servio no mercado atravs do sistema de franquias.
Segundo Schemenner (1999), em uma franquia existe o franqueador, que a
empresa que desenvolveu uma funo de servio, um conjunto de padres de servio
e um sistema de entrega de servio de eficcia comprovada, geralmente em um
mercado local especfico, e o franqueado, que recebe um servio testado e que ajuda
na instalao, propaganda, promoo e assistncia para atender aos padres de
servio da operao. Uma srie de servios bem conhecidos, tais como revendedoras
155

de automveis, restaurantes do tipo fast-food, operaes de varejo e agncias de


viagens, opera na base da franquia.

4.3.2. Gesto das evidncias fsicas

Um segundo aspecto a ser considerado nesta etapa diz respeito ao


gerenciamento das evidncias fsicas, tais como, equipamentos, sinalizaes e
mveis, necessrias para afetar positivamente a experincia do cliente durante todo o
encontro do servio. De acordo com Hoffman e Bateson (2003), por causa da
intangibilidade dos servios, em geral difcil para os clientes avaliarem
objetivamente a sua qualidade. Por isso, muitas vezes esses clientes dependem das
evidncias fsicas (tangveis) que cercam o servio para auxili-los a fazer suas
avaliaes.
Hoffman e Bateson (2003) consideram que as evidncias fsicas podem ter
trs amplas categorias:
a) Exterior do estabelecimento: fachada exterior, sinalizao, estacionamento,
paisagismo e ambiente circundante.
b) Interior do estabelecimento: layout interno, equipamentos usados para servir o
cliente diretamente ou para gerenciar a empresa, sinalizao, qualidade e
temperatura do ar.
c) Outros elementos tangveis: cartes de visita, itens de papelaria, faturas,
relatrios, aparncia dos funcionrios, uniformes e folhetos.

Como essas evidncias fsicas variam muito dependendo do tipo de empresa


de servios (servios de massa ou loja de servios), o presente trabalho no entrar
em maiores detalhes sobre este assunto, sendo que o mesmo ser estudado na
pesquisa de campo.

4.3.3. Projeto do espao fsico

Este aspecto do projeto das instalaes de servio diz respeito ao espao


fsico (layout) do posto de atendimento onde o servio ser prestado.
156

Segundo Corra e Caon (2002), dentro do conjunto de decises relevantes


sobre as instalaes onde se presta o servio, o arranjo fsico dos recursos a ser usado
tambm relevante.
Gianesi e Corra (1994) e Corra e Caon (2002) consideram que existem
basicamente trs tipos de arranjo fsico para sistemas de operaes de servios: por
produto, por processo e posicional.
O arranjo fsico por produto aquele em que os recursos so arranjados
levando-se em conta a seqncia de operaes necessrias para executar o servio.
Para que valha a pena organizar os recursos com base no servio especfico,
normalmente necessrio que o servio seja produzido de forma repetitiva e
uniforme (mais padronizado) e normalmente produzido em grandes quantidades,
como por exemplo, em um restaurante do tipo fast-food.
O arranjo fsico por processo aquele em que os recursos so arranjados
levando-se em conta sua funo. Os recursos com funo similar ficam agrupados
juntos. A seqncia de operaes no fixa sendo, portanto, mais adequado para
sistemas de operaes que prestam servios variados e cujas atividades elementares
no necessariamente so executadas na mesma seqncia, como por exemplo, em um
supermercado.
O arranjo fsico posicional aquele em que, ao invs do cliente se deslocar
entre os recursos, como nos dois tipos anteriores, ele fica estacionrio em uma
posio definida. Os recursos, ento, vo at ele, como por exemplo, em um
restaurante convencional (a la carte) ou em uma unidade de terapia intensiva de um
hospital.
Schemenner (1999) apresenta uma anlise interessante em relao aos tipos
de servios e seus arranjos fsicos. Ele considera que, para as lojas de servios, o
layout posicional pode ser importante, especialmente se o servio consistir de uma
operao de reparos (hospitais, conserto de automveis). Nesse caso, o movimento
do produto que est sendo trabalhado (seres humanos, carros) impossvel ou
difcil, de modo que os materiais necessrios ao servio so trazidos at o produto.
Nas operaes de servios de massa, tais como as de varejo, a apresentao
dos materiais geralmente muito mais importante que seu movimento. Concentra-se
mais ateno no cliente e em seu ambiente do que no custo da manipulao de
157

mercadorias sendo, portanto, mais ligadas ao fluxo de pessoas do que ao fluxo de


quaisquer bens portadores ou controles burocrticos. Sendo assim, para as operaes
de servios de massa, o arranjo fsico por processo pode ser importante. As empresas
de servios profissionais so menos afetadas pelo tipo de arranjo fsico. Seus arranjos
fsicos tendem a ser de finalidades mltiplas e por isso tendem a se assemelhar
oficina de tarefa no setor industrial. Em uma agncia de propaganda, por exemplo, o
pessoal da criao geralmente colocado em um local distinto, separado do pessoal
de pesquisa ou de mdia.
Corra e Caon (2002) afirmam que um sistema prestador de servio pode ter
mais de um tipo de arranjo fsico. Eles citam como exemplo um restaurante
convencional em que, em relao ao fluxo de clientes, o arranjo fsico posicional.
Entretanto, o arranjo fsico da cozinha por processo, onde os recursos so
agrupados por funo: mesas de corte de carnes, fogo, congeladores, mesa de
preparao de legumes e vegetais, e assim por diante. O importante analisar as
caractersticas de flexibilidade versus a padronizao necessrias aos fluxos, tanto de
clientes, como de bens, assim como tambm analisar as convenincias/necessidades
de maior grau de contato com os clientes, alm de outras caractersticas apresentadas
na tabela 4.15.

Tipo de arranjo fsico


Caractersticas
Por produto Por processo Posicional
Grau de contato Baixo Alto
Eficincia de fluxo Alta Baixa
Flexibilidade de processo Baixa Alta
Volumes por tipo de servio Alto Baixo
Grau de personalizao Baixo Alto
Adequao mais geral (embora no Servios de Loja de Servios
necessria) massa servios profissionais
Tabela 4.15 Caractersticas de vrios tipos de arranjo fsico
Fonte: Corra e Caon (2002)

Schemenner (1999) destaca alguns passos fundamentais na concepo de


arranjos fsicos para o setor de servios:
a) Examinar o fluxo do processo. Existe um fluxo dominante? Qual ele? Quais
so as limitaes de arranjo fsico impostas pelo prprio processo?
158

b) Avaliar a extenso e a importncia dos fluxos. Quanto material e informao


trafega de um elemento para outro do processo? Quais fluxos so to importantes
a ponto de determinar a absoluta necessidade de sua proximidade?
c) Determinar necessidade de espao. Qual o espao requerido por operaes ou
departamentos especficos? H alguma limitao especial a observar, como as
estruturas existentes, por exemplo?
d) Configurar o arranjo fsico. Que tipos de arranjos fsicos satisfazem natureza e
a extenso dos fluxos contidos no processo e ao mesmo tempo se mantm dentro
dos limites de espao especificados? Quais podem ser mais flexveis ou talvez
mais simplificados que outros?
e) Determinar os fluxos de trfego. Quais so os padres de trfego vigentes em
torno ou dentro do processo? Eles se entrecruzam ou de alguma forma ameaam
causar congestionamento ou comprometer a segurana? Os padres de trfego
aumentam as oportunidades de vendas?

Sendo assim, a considerao sobre os tipos de arranjos fsicos a serem


utilizados desde a fase de projeto e desenvolvimento de um servio muito
importante para a eliminao ou, no mnimo, a minimizao dos gargalos nos
processos de prestao do servio que, segundo Schemenner (1999), so geralmente
causados por arranjos fsicos deficientes. Tais gargalos, em muitos casos, acarretam
esperas que podem comprometer a percepo do cliente sobre a qualidade do servio
que est sendo prestado.

4.3.4. Estudo da capacidade produtiva

Para evitar a ocorrncia dessas esperas, o provedor do servio deve estudar a


capacidade produtiva de seu servio ainda na fase de projeto e desenvolvimento do
mesmo.
De acordo com Ng, Wirtz e Lee (1999), apesar da importncia desse tema, foi
devotada pouca ateno ao estudo da capacidade do servio na literatura acadmica.
159

Essa dificuldade foi sentida na pesquisa bibliogrfica do presente trabalho,


uma vez que os trabalhos acessados sobre o tema relacionados gesto de servios
foram escassos.
A capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade de valor
adicionado em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob
condies normais de operao (SLACK et al., 1997). Quando se fala sobre gesto
de capacidade, pretende-se minimizar o tempo de espera do cliente e evitar a
capacidade ociosa, com o objetivo de atender a demanda dentro do prazo e da
maneira mais eficiente possvel (DAZ, TORRE e GARCIA, 2002).
Para Schemenner (1999), a empresa de servios freqentemente precisa
estimar qual ser a demanda e depois definir sua capacidade, dentro de limites
relativamente pequenos, para atender quela demanda. Entretanto, segundo Diaz,
Torre e Garcia, 2002), no caso particular das organizaes prestadoras de servios, a
gesto da capacidade das operaes mais difcil do que na produo de bens, pela
impossibilidade de se fazer estoques de servios para sua utilizao posterior.
Gianesi e Corra (1994) consideram que seja difcil medir com preciso a
capacidade de sistemas de servio, principalmente quando ela limitada pela mo de
obra, que um recurso que apresenta problemas de absentesmo, rotatividade e
variao em termos de produtividade. Contudo, eles acreditam que, quanto melhor se
puder estimar e prever necessidades de capacidade e quanto menos variabilidade de
produtividade houver num sistema de servios, melhor ser o resultado do
planejamento de capacidade e, conseqentemente, melhor ser o desempenho do
sistema naqueles critrios que so influenciados pela administrao da capacidade.
Por essa razo, Lovelock e Wright (2001) afirmam que os gerentes de servio
bem sucedidos reconhecem que a administrao da demanda e da capacidade so
essenciais no s para o uso produtivo dos recursos da empresa mas, tambm, para
propiciar aos clientes as experincias com servios de alta qualidade que eles
procuram.
O desconhecimento de sua capacidade real, em geral, faz com que as
empresas de servio no consigam atender adequadamente seus clientes nos perodos
de pico, ou que convivam com instalaes ociosas em perodos de baixa demanda.
160

Lovelock e Wright (2001) consideram que, a qualquer dado momento, um


servio de capacidade fixa pode enfrentar uma dentre as quatro condies
apresentadas pela figura 4.16.

Figura 4.16 Implicaes das variaes da demanda em relao a capacidade


Fonte: Lovelock e Wright (2001)

As quatro condies mencionadas pela figura 4.16 so (LOVELOCK e


WRIGHT, 2001):
a) Excesso de demanda: o nvel de demanda excede a capacidade mxima
disponvel, resultando em recusa de atendimento a alguns clientes e perda de
negcios;
b) Demanda excede a capacidade tima: nenhum cliente , de fato, recusado mas
as condies so tumultuadas e todos os clientes tendem a perceber uma
deteriorao na qualidade do servio;
c) Demanda e oferta esto bem equilibradas: na capacidade tima, pessoal e
instalao esto ocupados sem estarem sobrecarregados e os clientes recebem
bom servio sem atrasos;
d) Excesso de capacidade: a demanda est abaixo da capacidade tima e os
recursos produtivos so subutilizados, resultando em baixa produtividade. Em
161

certos casos, os clientes podem achar a experincia desapontadora ou ter dvidas


sobre a viabilidade do servio.

Para lidar com essas situaes, Johnston e Clark (2002) consideram que
existam trs estratgias de capacidade produtiva bsicas, embora a maioria das
organizaes empregue um composto das trs. A tabela 4.16 apresenta um resumo
dessas trs estratgias.

Estratgica bsica Objetivo Abordagens adotadas


Promover demanda fora do
Maximizar a utilizao de um
Nvel de capacidade produtiva pico;
recurso raro.
Gerenciar filas.
Nveis flexveis de
funcionrios;
Acompanhamento da demanda Fornecer acesso rpido ao Uso de subcontratados ou
pela capacidade produtiva servio. de funcionrios
temporrios;
Utilizao de clientes.
Estratgias de preo;
Redirecionar o tempo da
Servio restrito aos horrios
demanda de modo que os picos
de pico;
Gesto da demanda sejam achatados e os perodos
Canais de servios
de pouco movimento tornem-se
especializados;
mais concentrados.
Propaganda e promoo.
Tabela 4.16 Estratgias de capacidade produtiva
Fonte: Johnston e Clark (2002)

Uma vez definida a estratgia (ou um conjunto delas) a ser adotada para o
tipo do servio a ser projetado, necessrio estimar a capacidade pretendida para o
posto de atendimento em termos numricos, at mesmo para que o provedor do
servio possa avaliar se a sua estratgia de negcio e as especificaes de processo
podero ser atendidas, de modo que se possa oferecer um servio que v de encontro
s necessidades dos clientes.
Segundo Lovelock e Wright (2001), as medidas de utilizao de capacidade
incluem o nmero de horas (ou porcentagem do total de tempo disponvel) em que as
instalaes, a mo de obra e os equipamentos so empregados produtivamente na
operao geradora de receita, bem como a porcentagem de espao disponvel
efetivamente utilizada nas operaes.
162

Corra e Caon (2002) afirmam que a medida da capacidade deve indicar a


capacidade de processamento, introduzindo-se a dimenso tempo e medindo-a em
termos de fluxo por perodo, tornando-se fcil definir e medir a capacidade de uma
unidade prestadora de servio, como, por exemplo:
Nmero de passageiros transportados pelo metr em um dia;
Quantidade de clientes que uma empresa de manuteno atende por dia;
Nmero de cirurgias realizadas semanalmente por um hospital;
Nmero de refeies servidas por um restaurante durante o perodo do almoo.

importante notar as expresses sob condies operacionais normais e


consistentemente, da definio de capacidade de uma operao dada por Slack
(Slack, 1997), pois em alguns casos pode ser possvel um funcionrio exceder o
ndice de produo por um breve perodo, mas isso pode no ser possvel de ser
mantido por todo o seu horrio de trabalho sem impactar a natureza do servio, o
conceito do servio e tambm a qualidade do servio fornecido (JOHNSTON e
CLARK, 2002).
Sendo assim, a capacidade terica de uma operao no exatamente a
quantidade de sadas que a operao consegue gerar. A quantidade de sadas efetivas
que a operao consegue gerar depende de duas medidas que refletem como a
operao est de fato fazendo uso do total mximo de sadas que teoricamente
poderiam ser geradas (CORRA e CAON, 2002). A tabela 4.17 apresenta a
definio dessas duas medidas.

Medida Definio Frmula


Quantidade da Capacidade efetivamen te disponvel
Utilizao capacidade terica est Utilizaao =
disponvel para uso. Capacidade total terica
Eficincia Quanto do perodo de
disponibilidade do Sadas demonstradas em capacidade efetivamente disponvel
Eficincia =
processo est sendo Sadas padro em capacidade efetivamente disponvel
usado.
Tabela 4.17 Medidas da capacidade de uma operao
Fonte: Corra e Caon (2002)

Nas definies acima, a capacidade efetivamente disponvel difere da


capacidade total terica pelas chamadas indisponibilidades, tais como, paradas do
163

processo por quebras, falta de energia, trocas de turno, entre outras causas. O termo
sadas-padro d uma idia de quanta capacidade o processo tem de gerar sadas
enquanto est efetivamente trabalhando.
Alguns pesquisadores citam diferentes tipos de abordagens que podem ser
utilizadas na gesto da capacidade de operaes para aumentar o uso efetivo da
capacidade existente. Dentre essas abordagens, podem-se citar: a gesto do
rendimento, a gesto de gargalos ou teoria das restries e a gesto das filas
(JOHNSTON e CLARK, 2002; CORRA e CAON, 2002).
A etapa 4.3 do modelo proposto pode, ento, ser resumida pela figura 4.17.

Figura 4.17 Resumo da etapa 4.3 do modelo de projeto e desenvolvimento de


servios

4.4. Avaliao e melhoria do servio

Esta etapa dividida nas seguintes fases: verificao do projeto do servio,


validao do projeto do servio e recuperao e melhoria do servio.

4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio

Ao fim do projeto e desenvolvimento de um novo servio e antes de seu


lanamento para utilizao em larga escala pelos clientes, o novo servio deve ser
164

verificado e validado para assegurar que o mesmo atende s necessidades e


expectativas dos clientes e do mercado, conforme levantado na primeira etapa de
anlise estratgica do modelo apresentado nesta pesquisa.
Segundo a norma NBR ISO 9000 (ABNT, 2000a), a verificao uma
atividade de comprovao, atravs de fornecimento de evidncia objetiva, de que os
requisitos especificados foram atendidos. A verificao executada para assegurar
que as sadas do projeto e desenvolvimento esto atendendo aos requisitos de entrada
do projeto e desenvolvimento (ABNT, 2000b).
De acordo com Ramaswamy (1996), as caractersticas de projeto que so
tipicamente verificadas so:
a) Totalidade do projeto: o servio projetado atende a todos os requisitos ou
caractersticas especificados? Todas as especificaes definidas para o novo
servio garantem que as necessidades dos clientes vislumbradas na fase de
concepo foram atendidas?
b) Custos do projeto: os custos finais do projeto e desenvolvimento do novo
servio atenderam aos custos previamente planejados?
c) Qualidade da documentao: as descries (fluxogramas, instrues, roteiros)
de todos os processos chaves esto correta e adequadamente documentadas? Os
procedimentos para as atividades de processo que requeriam um padro foram
documentados? Esses documentos esto fceis de entender e acessveis aos
funcionrios?

Os resultados desta verificao devem ser registrados em formulrios


especficos para manter um histrico do processo de projeto e desenvolvimento do
novo servio, ou ainda, para facilitar a tomada de aes corretivas e preventivas no
caso de alguma falha real ou potencial no atendimento a algum dos requisitos
especificados tiver ocorrido.
A validao do projeto, segundo a norma NBR ISO 9000 (ABNT, 2000a),
uma comprovao, atravs do fornecimento de evidncia objetiva, de que os
requisitos para uma aplicao ou uso especfico pretendido para o servio foram
atendidos. A validao, diferentemente da verificao, executada para assegurar
que o servio resultante capaz de atender aos requisitos para aplicao especificada
ou uso intencional (ABNT, 2000b).
165

Bitran e Pedrosa (1998) afirmam que a validao envolve a construo de um


prottipo (para os elementos tangveis) ou de operaes piloto (para processos),
medio do desempenho desse prottipo ou operao piloto, comparao dessa
medio com o desempenho esperado, e refinamento do projeto de forma que o
produto ou servio oferea as caractersticas esperadas.
Contudo, uma caracterstica inerente aos processos de servios, a
simultaneidade da produo e do consumo, difere sua validao dos trabalhos
estudados na reviso bibliogrfica desta pesquisa (Back, 1983; Wheelwright e Clark,
1992; Rosenthal, 1992; Vincent, 1989) para os processos de manufatura. O fato dos
processos de servios acontecerem, em geral, na presena do cliente, faz com que o
processo de validao deva ser seja realizado no momento de prestao do servio.
Neste caso, segundo Bitran e Pedrosa (1998), o cliente deve estar apto para
experimentar o servio, para entender o seu conceito. Por este motivo, segundo esses
pesquisadores, que algumas cadeias de hotis implementam uma operao piloto
antes de seu lanamento em larga escala, ou ainda, algumas empresas, como vrias
provedoras de internet, permitem que os clientes acessem e experimentem os seus
servios por um certo perodo de tempo sem a obrigao de comprar.
Ramaswamy (1996) afirma que, para alguns tipos de servios, possvel
selecionar alguns clientes como voluntrios para realizar a validao do servio
projetado. Contudo, em relao s instalaes, esse pesquisador sugere que a
validao seja realizada nas instalaes reais onde o servio ser prestado aps o seu
lanamento. Quando isso no for possvel, por provocar a interrupo de operaes
que j estejam funcionando, talvez seja necessria a construo de um prottipo da
instalao, que deve simular as operaes regulares, o mais prximo possvel da
situao real.
Ramaswamy (1996) considera que o processo de validao do novo servio
deve contemplar os seguintes passos:
a) Seleo dos membros da equipe de teste que ir participar da operao piloto;
b) Seleo dos clientes que sero envolvidos na validao;
c) Seleo das instalaes ou locais para a validao;
d) Especificao das caractersticas de projeto a serem validadas;
166

e) Definio das medidas para avaliao do desempenho do projeto durante a


validao;
f) Conduo da validao, coleta de dados e anlise do desempenho;
g) Determinao das causas de problemas encontrados no processo do servio
durante a validao;
h) Correo das deficincias identificadas no projeto, na implementao e na
validao do servio.

Nos casos onde no for possvel construir um prottipo da instalao, devido


a alguma caracterstica do servio que est sendo projetado, a validao poderia
ocorrer durante sua operao piloto, por intermdio de um questionrio apropriado
previamente elaborado, para avaliao da percepo dos clientes em relao ao
servio que esto experimentando. Este questionrio poderia utilizar na ntegra ou
uma adaptao do modelo do SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988;
Parasuraman, Berry e Zeithaml, 1991), um instrumento muito utilizado para medio
das percepes dos clientes sobre a qualidade do servio.

4.4.2. Recuperao e melhoria

Para fechar o ciclo de projeto e desenvolvimento de servios, nada melhor do


que implementar ferramentas ou tcnicas que permitam que todas as informaes
relativas ao processo, sejam elas positivas ou negativas, sejam usadas para melhorar
o desenvolvimento do servio atual ou daqueles que ainda viro a ser desenvolvidos.
Essas tcnicas podem utilizar fontes externas ou internas de informaes para
fomentar a melhoria do processo de projeto e desenvolvimento de servios, assim
como o processo de realizao dos servios.
Das tcnicas que utilizam informaes de fontes externas, podem-se destacar
a recuperao do servio e as pesquisas para medio da qualidade do servio e nvel
de expectativas dos clientes.
Falhas podem ocorrer em processos de diversos tipos de empresas, sejam elas
de manufatura ou de servios. Entretanto, segundo Hart, Heskett e Sasser (1990), em
servios, freqentemente realizados na presena do cliente, os erros so inevitveis.
167

Johnston e Clark (2002) definem a recuperao de servio como a ao de


identificar e lidar com falhas na prestao do servio para melhorar o seu
desempenho.
A recuperao do servio envolve aquelas aes designadas para resolver
problemas, alterar atitudes negativas de clientes insatisfeitos e, em ltima instncia,
reter esses clientes. Os provedores de servios deveriam fazer todos os esforos para
oferecer aos seus clientes uma experincia positiva no primeiro encontro do servio.
Contudo, em um ambiente onde fatores tais como variaes nas expectativas dos
clientes e alto nvel de envolvimento humano complicam o processo de entrega do
servio, as falhas so inevitveis. So as falhas do servio que fornecem
oportunidades para se recuperar da falha e uma segunda chance para oferecer uma
experincia positiva de servio (MILLER, CRAIGHEAD e KARWAN, 2000).
Alm disso, de acordo com Spreng, Harrell e Mackoy (1995), enquanto o
marketing de produtos e servios difere de diversas maneiras, a satisfao dos
clientes com os servios est particularmente ligada com a soluo de problemas.
Segundo Bailey (1994), outro fator que enfatiza a importncia da recuperao
do servio est em que recentes pesquisas mostram que a fidelidade e a satisfao
dos clientes muito maior aps um problema ter ocorrido e solucionado eficazmente,
do que era antes do problema ter acontecido. como se os clientes quisessem deixar
uma mensagem para os provedores de servio: eles sabem que as falhas podem
ocorrer, mas exigem que as solues sejam postas em prtica.
Assim, a recuperao de servios desempenha um papel decisivo na obteno
ou restabelecimento da satisfao do cliente (Lovelock e Wright, 2001), da a
importncia de ser tratada desde a fase de projeto e desenvolvimento de um novo
servio.
A recuperao do servio pode no ser relegada a uma ao isolada, tomada
aps o acontecimento de uma falha, apenas com a inteno de diminuir a insatisfao
de um dado cliente. Segundo Johnston e Clark (2002), se o foco da recuperao do
servio for apenas satisfazer ao cliente reclamante, seu potencial de evitar que o
problema reincida e, assim, que haja mais clientes insatisfeitos, irrelevante. O
benefcio crtico da recuperao do servio impulsionar melhorias no desempenho
do negcio. Contudo, infelizmente, muitas organizaes no obtm esses benefcios
168

e vem a recuperao do servio simplesmente como um meio de tentar pacificar e


agradar um cliente insatisfeito.
Sendo assim, de acordo com Lovelock e Wright (2001), a recuperao do
servio requer procedimentos meticulosos para soluo de problemas e trato com
clientes desapontados. crucial que as empresas disponham de estratgias eficazes
de recuperao, porque at um problema isolado de servio pode destruir a confiana
de um cliente em uma empresa.
Diversos pesquisadores (Hart, Heskett e Sasser, 1990; Spreng, Harrell e
Mackoy, 1995; Tax e Brown, 1998; Miller, Craighead e Karwan, 2000; Lovelock e
Wright, 2001) propem sistemas para a implementao de um processo de
recuperao de servio. Utilizando a experincia de cada um deles, pode-se dizer que
um processo de recuperao de servio deve incluir:
a) Identificar as falhas do servio;
b) Identificar e contatar os clientes que experimentaram a falha no servio;
c) Agir depressa, definindo um tempo limite para ao se a reclamao feita aps
o fato ter acontecido;
d) Admitir a falha sem ficar na defensiva, pois pode sugerir que a organizao reluta
em investigar detalhadamente a situao;
e) Dar mostras de que a organizao compreende o problema do ponto de vista do
cliente, evitando tirar concluses precipitadas a partir de interpretaes pessoais
do prestador do servio;
f) No discutir com os clientes, uma vez que isso atrapalha o processo de ouvir e
raramente dissolve a raiva, e respeitar as suas opinies;
g) Esclarecer os passos necessrios para solucionar o problema, principalmente
quando no for possvel uma soluo imediata. As empresas certificadas pela
norma NBR ISO 9001, por exemplo, saem na frente neste aspecto, pois o modelo
do sistema de gesto da qualidade proposto por essa norma requer que a empresa
empregue uma metodologia documentada para a implementao de aes
corretivas e preventivas;
h) Manter os clientes informados sobre o andamento da ao de recuperao da
falha no servio;
169

i) Treinar e dar autonomia aos funcionrios de linha de frente e aqueles


responsveis para tratar das reclamaes dos clientes;
j) Encorajar a reclamao dos clientes atravs de canais apropriados para tal, uma
vez que, conforme Hart, Heskett e Sasser (1990) afirmam, os clientes que tm
experincias ruins com os servios contam o fato para aproximadamente onze
pessoas, enquanto os que tiveram boas experincias contam para apenas seis.
Johnston e Clark (2002) sugerem a utilizao de questionrios de sugestes e
reclamaes e a disponibilizao de linhas telefnicas gratuitas (do tipo 0800);
k) Considerar a compensao, no caso dos clientes terem perdido tempo ou dinheiro
devido a uma falha no servio. Lovelock e Wright (2001) sugerem que a
compensao pode ser feita atravs do pagamento de um valor monetrio ou de
um servio equivalente em espcie. Spreng, Harrell e Mackoy (1995) afirmam
que os hotis da rede Embassy oferecem uma estada gratuita se do cliente no
estiver 100% satisfeito com o servio.
l) Registrar os dados das falhas e us-los para melhorar a qualidade do servio
como um todo, inclusive do processo de projeto e desenvolvimento de servios.

Uma outra tcnica que emprega informaes de fontes externas a pesquisa


que mede a qualidade do servio e/ou o nvel de percepo/satisfao dos clientes.
Baggs e Kleiner (1996) consideram que a medio do servio ao cliente a varivel
mais importante que uma organizao tem para gerenciar. Isso se deve, segundo
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), ao fato de que prover servio de alta
qualidade parece ser um pr-requisito para o sucesso, ou para a sobrevivncia, das
organizaes de servio a partir da dcada de 80.
Entretanto, ao contrrio da qualidade de bens tangveis, que podem ser
medidos objetivamente por indicadores tais como durabilidade e nmero de defeitos,
a qualidade dos servios um constructo abstrato e enganoso devido a trs
caractersticas nicas dos servios: intangibilidade, heterogeneidade e
inseparabilidade da produo e consumo (PARASURAMAN, ZEITHAML e
BERRY, 1988).
Em razo dessas caractersticas nicas, Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990)
afirmam que os clientes avaliam o servio comparando o servio recebido
170

(percepo) com o servio que eles desejam (expectativa). Baseadas nessa premissa,
diversas ferramentas para medio da qualidade do servio e, conseqentemente, das
expectativas dos clientes foram desenvolvidas. Essas ferramentas poderiam ser
usadas pelas organizaes ao final do desenvolvimento de seus novos servios para
medir o quanto este novo servio atingiu no nvel de percepo e expectativa do
cliente esperado pela empresa.
Uma dessas ferramentas, e talvez uma das mais conhecidas, o SERVQUAL
(Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988), mencionado no item 4.2.1 deste captulo,
onde a qualidade do servio avaliada calculando-se a diferena (gap) entre o que o
cliente espera e o que ele/ela realmente percebe. Posteriormente, seus autores
realizaram um refinamento da ferramenta (Parasuraman, Berry e Zeithaml, 1991),
estruturando-a em trs sees. A primeira e terceira sees propem 22 questes para
a avaliao das expectativas e das percepes, respectivamente. A segunda seo
questiona o cliente sobre a importncia de cada dimenso da qualidade
(tangibilidade, confiabilidade, responsividade, garantia e empatia). No final, a
avaliao da qualidade do servio obtida pela comparao dos valores das
expectativas e das percepes. Como mencionado anteriormente, o questionrio
SERVQUAL pode ser observado no Anexo B.
Baggs e Kleiner (1996) citam uma outra ferramenta denominada SERVPERF,
que possui uma abordagem um pouco diferente da usada pelo SERVQUAL, para
tentar eliminar os problemas com a expectativa/percepo da qualidade. O modelo
SERVPERF investiga as relaes entre a qualidade do servio, a satisfao dos
clientes e as intenes de compra. Sua teoria reside na crena de que a satisfao do
cliente e no a qualidade do servio que influencia nas intenes de compra.
O QUALITOMETRO se baseia nas dimenses da qualidade propostas pelo
modelo SERVQUAL. Esta ferramenta, de acordo com Franceschini, Cignetti e
Caldara (1998), possui uma caracterstica interessante: ele permite separar a medio
da qualidade esperada e da qualidade percebida sem considerar o potencial
cruzamento da influncia entre essas duas medidas.
Uma das ltimas ferramentas citadas na literatura para medio da qualidade
do servio a abordagem de investigao direta (BAGGS e KLEINER, 1996). Essa
abordagem, tambm conhecida por cliente oculto, envolve a presena de um
171

avaliador se passando por cliente, permitindo que o mesmo experimente o nvel de


servio da organizao sob avaliao. O avaliador entra na empresa (no ponto de
encontro do servio) e observa a decorao, o arranjo fsico, o piso, a cor das
paredes, a iluminao, etc. Em seguida, ele aborda o funcionrio da linha de frente e
avalia sua responsividade, sua amizade, seu conhecimento e suas habilidades gerais
para auxiliar o cliente na aquisio do servio. Imediatamente aps a visita, o
avaliador completa um questionrio, detalhando o nvel da qualidade do servio
provido pela organizao.
Das tcnicas que utilizam informaes de fontes internas para melhoria e
realimentao do processo de projeto e desenvolvimento de servios podem-se
destacar a auditoria interna da qualidade e o estudo do modo e efeito da falha (FMEA
failure mode and effects analysis).
Para as organizaes que implementaram, ou at mesmo certificaram, um
sistema de gesto da qualidade, a auditoria interna um processo obrigatrio exigido
pela norma NBR ISO 9001:2000. Seu processo bsico consiste em avaliar as prticas
atuais do sistema de gesto da qualidade, verificando sua contnua adequao aos
requisitos da norma adotada e registrando seus resultados em relatrios e formulrios
de ao corretiva e ao preventiva, que promovem a melhoria contnua dos
processos e da satisfao dos clientes. Segundo Beecroft (1996), a alta direo das
organizaes deveria considerar as auditorias internas como uma oportunidade de
identificar os pontos fortes e buscar melhorias, ao invs de somente procurar por
problemas. Essa abordagem de buscar melhorias no processo, ao invs de procurar
culpados por falhas, promove um intercmbio de informaes que levam a melhorias
em vrios processos e na moral dos funcionrios, fazendo com que a auditoria possa
ser usada como uma ferramenta para a melhoria do processo de projeto e
desenvolvimento de servios.
Uma outra tcnica que poderia ser empregada para estudo, melhoria e
realimentao do processo de projeto e desenvolvimento de servios o FMEA. De
acordo com Teng e Ho (1996), o FMEA uma ferramenta muito comum para anlise
do modo de falha e de confiabilidade. Para cobrir as fases de projeto e produo, o
FMEA deve incluir as atividades desses dois estgios.
172

Segundo Ben-Daya e Raouf (1996), os elementos do FMEA so: a


identificao e a listagem de modos de falha e os conseqentes defeitos; avaliao
das chances dessas falhas acontecerem; avaliao das chances dessas falhas serem
detectadas; avaliao da severidade das conseqncias das falhas; clculo de uma
medida do risco; classificao das falhas com base no risco; tomada de aes nos
problemas de alto risco; e checagem da eficcia da ao, utilizando uma medida
revisada do risco.
O FMEA divide-se em dois tipos: o FMEA de projeto e o FMEA de processo.
Como a finalidade desta pesquisa a apresentao de um modelo para projeto e
desenvolvimento de servios, a ferramenta que melhor se aplica para auxiliar na
melhoria desse processo o FMEA de projeto. Segundo Teng e Ho (1996), o FMEA
de projeto um procedimento para identificar que os materiais corretos esto sendo
usados, para atender s especificaes dos clientes e para assegurar que os requisitos
regulamentares esto sendo atendidos, antes de finalizar o projeto do produto.
A reviso bibliogrfica desta pesquisa mostrou que existem poucos trabalhos
publicados sobre a aplicao de FMEA em processos de servios. Arajo, Aquino e
Rotondaro (2001) publicaram um artigo em que apresentam a aplicao do FMEA no
servio de montagem e desmontagem de formas de pilares, vigas e lajes de um
edifcio de mltiplos pavimentos com estrutura reticulada de concreto armado. Sendo
assim, outros trabalhos deveriam ser publicados sobre a aplicao dessa ferramenta
em servios, uma vez que sua importncia na melhoria de projetos de produtos na
manufatura j est consagrada pelos diversos trabalhos publicados como, por
exemplo, Rotondaro (2002), Teng e Ho (1996) e Bem-Daya e Raouf (1996).
A etapa 4.4 do modelo proposto pode, ento, ser resumida pela figura 4.18.
173

Figura 4.18 Resumo da etapa 4.4 do modelo de projeto e desenvolvimento de


servios

Partindo-se da anlise das etapas de 4.1 a 4.4. do modelo proposto por esta
pesquisa para o projeto e desenvolvimento de servios, pode-se chegar a um modelo
expandido daquele ilustrado pela figura 4.1, dado pela figura 4.19.
174

Figura 4.19 Modelo expandido para projeto e desenvolvimentos de servios

O modelo expandido procura mostrar, de uma forma global, cada etapa do


modelo proposto para projeto e desenvolvimento de servios, apresentado
inicialmente pela figura 4.1, realando sua abordagem sistmica.
Com esse modelo, esperamos ter atingido o principal objetivo desta tese de
doutorado, ou seja, a proposio de um modelo para o projeto e desenvolvimento de
175

servios que possua aspectos e caractersticas inditas e mais completas em relao a


outros modelos propostos por outros pesquisadores. Alm disso, essa pesquisa busca
oferecer uma contribuio cientfica no campo da engenharia de produo para que
as organizaes prestadoras de servio de qualquer tipo ou porte contem com um
processo sistemtico e documentado para o desenvolvimento de servios.
176

Captulo 5
ANLISE DOS ESTUDOS DE CASOS

5.1. Relato das organizaes estudadas

A seguir so relatados os dados empricos obtidos na pesquisa de campo.


Destaca-se que os casos A, B e C so de empresas classificadas como do tipo
servios de massa enquanto que os casos D e E so de empresas classificadas como
do tipo lojas de servio.

5.1.1. Caso A

5.1.1.a. Caracterizao da empresa:

Criada em 28 de maio de 1992, pela Lei Estadual n 7.861, a Empresa A


oferece servios de transporte coletivo sobre trilhos populao de 22 municpios da
regio metropolitana de So Paulo.
A rede operacional da Empresa A formada por 92 estaes e possui 270 Km
de vias. A empresa transporta 1 milho de passageiros a cada dia, em mdia, nas suas
6 linhas.
As estaes da companhia esto distribudas pelas linhas A (Brs-Francisco
Morato), B (Jlio Prestes- Itapevi), C (Osasco-Jurubatuba), D (Luz-Rio Grande da
Serra), E (Brs-Guaianazes) e F (Brs-Calmon Viana). A rede de transporte sobre
trilhos da Empresa A integrada ao Metr e aos terminais de nibus municipais.
A Empresa A atua com 6.276 funcionrios, 4.186 empregados terceirizados e
311 estagirios dos nveis superior e mdio. Cerca de 93% do quadro efetivo trabalha
diretamente na operao do sistema de transporte.
Vinculada Secretaria dos Transportes Metropolitanos, do Governo do
Estado de So Paulo, a Empresa A desenvolve seus trabalhos de acordo com o
Programa Integrado de Transportes Urbanos (PITU), contribuindo para a integrao
de todo o complexo sistema de transporte da regio metropolitana.
177

A Empresa A classificada como do tipo de servios de massa e possui um


sistema de gesto da qualidade implementado que, contudo, no certificado por
nenhum organismo de credenciamento.

5.1.1.b. Caracterizao do novo servio estudado:

O servio objeto de estudo deste caso denominado Expresso Aeroporto.


A principal porta de entrada da capital paulista, o Aeroporto Internacional de
Guarulhos, constantemente bloqueada pela precariedade do sistema virio de
ligao com a metrpole, tendo como causas sistemticas enchentes, acidentes de
trnsito e engarrafamentos de dezenas e at centenas de quilmetros.
A evoluo da demanda por viagens areas e os investimentos na ampliao
do aeroporto passaram a exigir alternativas de transporte que garantam
confiabilidade em seu acesso, aproximando-o das reas centrais da cidade de So
Paulo. E por mais que os aeroportos venham se transformando de simples locais de
operao de aeronaves para centros de negcios e oportunidades no substituem tudo
o que representam os principais ncleos urbanos.
A Empresa A tem parte de suas linhas ligando reas centrais da Capital s
proximidades do Aeroporto de Guarulhos. Tais trechos esto implantados em faixa
com dimenso suficiente para receber um novo servio, o Expresso Aeroporto, em
via segregada, possibilitando o desenvolvimento de velocidades comerciais
superiores s do trem metropolitano, estabelecendo com regularidade tempos de
percurso competitivos com outros modos de transporte.
O servio selecionado ainda est em fase de projeto e no foi implantado. A
figura 5.1 apresenta uma vista parcial do mapa metropolitano de transporte onde a
linha Expresso Aeroporto ser implantada. A escolha deste servio se deve ao fato do
mesmo ser o mais recente servio a ser implantado pela empresa e, por este motivo,
possuir uma documentao coerente para a anlise do modelo de projeto de servio
em estudo. Nas fases de desenvolvimento no realizadas para o servio selecionado
verificou-se a implementao para um outro servio similar.
A pessoa contatada para a realizao da pesquisa foi o Gerente de Projetos de
Transportes.
178

Figura 5.1 - Expresso aeroporto


Fonte: Conhea So Paulo a Cada Estao (Metr, 2004)

5.1.1.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto):

A concepo do Expresso Aeroporto comeou por aes previstas no


processo de formulao estratgica da Empresa A, aprovado em 2000, que
determinou os valores essenciais para a empresa: foco no usurio, busca da
excelncia, profissionalismo, liderana, integrao com a comunidade e
responsabilidade.
Assim, a Empresa A entende que a razo essencial do seu trabalho atender
ao usurio, o cidado que utiliza os seus servios de transporte sobre trilhos para ir
ao trabalho, escola, procura de assistncia mdica ou ao lazer. Alm disso, para
um trem expresso o conceito do servio se estende para indicar que o mesmo deve
levar o usurio de um lugar para outro (utilidade), com trens limpos, ar
condicionado, com um certo nmero de passageiros sentados e outros em p por
metro quadrado (conforto), com um tempo de viagem de tantos minutos de um lugar
para outro (rapidez) e trens disponveis em um dado intervalo de tempo
(regularidade), com tarifa integrada com o Metr (preo).
A partir da formulao estratgica de 2000, a Empresa A adotou um
programa de trabalho chamado de gesto da prestao de servio, com o objetivo de
acompanhar o cumprimento de todas as tarefas a serem realizadas para atender s
179

exigncias dos usurios, assim como s leis e diretrizes do transporte coletivo, do


trfego e da segurana. Esse programa definiu um conjunto de nove atributos de
servio (critrios competitivos): segurana operacional, segurana pblica
operacional, confiabilidade, regularidade, rapidez, conforto, atendimento, utilidade e
preo.
Para atender a esta formulao estratgica, a Empresa A realizou uma anlise
estratgica para verificar a viabilidade do Expresso Aeroporto. Para tanto, a empresa
utilizou dados da ltima pesquisa de origem-destino, que realizada a cada dez anos
sob coordenao do Metr-SP, de pesquisas de aferio realizadas anualmente pela
Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) e de instrumentos prprios da
rea de transporte para detectar as necessidades dos usurios projetadas no tempo
dentro de um cenrio definido, para verificar a forma como a Empresa A deveria
estar preparada para atender a essas necessidades.
Segundo o Gerente de Projetos, a anlise estratgica atende a um objetivo de
suprir uma demanda com um projeto de oferta. Outros dados necessitam ser
atendidos com qualidade, pois trata-se de um servio de atendimento pblico. As
pesquisas revelam que no isso que faz o usurio deixar de utilizar o sistema, mas
sim valores ligados a atributos definidos como preo, tempo, conforto e segurana.
Com esses dados so realizadas novas pesquisas, com freqncia de
aproximadamente trs anos, sendo que a ltima foi realizada em 2001, para saber do
usurio o que est faltando para ser atendido.
Para sanar essas diferenas (ou gaps) a Empresa A tem estratgias diferentes,
dependendo do tipo ou conceito de servio que est sendo prestado, utilizando as
interligaes com outras empresas operadoras de transporte do Estado de So Paulo,
a Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos (EMTU) e a Companhia do
Metropolitano de So Paulo (METR). Onde o Metr oferece um tipo de servio, a
Empresa A atua com um servio diferenciado como, por exemplo, o Expresso Leste
e a linha trs do Metr. Na linha Expresso Aeroporto foram realizadas vrias
pesquisas qualitativas, quantitativas, anlise de demanda, dimensionamento, anlise
de investimentos, anlise de viabilidade tcnica, anlise de viabilidade econmica,
anlise de viabilidade financeira e anlise de viabilidade negocial. Mesmo nos
projetos j concludos (linhas em operao) so realizadas revises do projeto para
180

modernizao, sendo revisadas a concepo, a tecnologia empregada, alm de novas


pesquisas para avaliao das atuais necessidades dos usurios, afirma o Gerente de
Projetos.
A anlise estratgica do Expresso Aeroporto revelou que a Empresa A tem
parte de suas linhas ligando reas centrais da Capital s proximidades do Aeroporto
de Guarulhos. Tais trechos esto implantados em faixa com dimenso suficiente para
receber esse novo servio, o Expresso Aeroporto, em via segregada, possibilitando o
desenvolvimento de velocidades comerciais superiores s do trem metropolitano,
estabelecendo com regularidade tempos de percurso competitivos com outros modos
de transporte.
As diretrizes que nortearam o estudo preliminar de viabilidade do Expresso
Aeroporto configuraram mais do que um sistema de transporte. Assim, suas estaes
devero constituir Terminais Remotos Aeroporturios com plataformas exclusivas e
balces das companhias areas para realizao de check-in de passageiros com
entrega de carto de embarque e despacho de bagagem. Todas as necessidades e
facilidades de acesso e locomoo existentes nos mais equipados aeroportos do
mundo estaro disponibilizadas: escadas e esteiras rolantes, despacho de
encomendas, amplos estacionamentos, reas de compras e outros.
No aeroporto, o sistema de trem estar diretamente conectado com as reas de
embarque dos Terminais Aeroporturios ora em operao e um novo, em fase de
implantao. A proposta de um Terminal Sul para o trem, localizado em Pinheiros,
no baricentro das zonas hoteleiras e de demanda maior por este tipo de servio,
permite fcil conexo para os passageiros com origem no interior do Estado.
Na determinao das reas para implantao dos terminais do trem expresso,
foram previstas melhorias na acessibilidade e no sistema virio local para garantir
que o novo sistema de transporte e os novos negcios dele decorrentes tenham no
desenvolvimento do projeto uma adequada insero urbana, considerando o uso do
solo, patrimnio histrico-cultural e meio ambiente.
De acordo com o Gerente de Projetos, cada etapa da fase de concepo do
novo servio controlada e gerenciada por meio de um cronograma de projeto.
As idias para criao de novos servios na Empresa A nascem de
benchmarkings realizados em relao a empresas nacionais e internacionais, tais
181

como o Metr de So Paulo, o Metr de Madri, a RENFE (a maior rede de trens


metropolitanos da Espanha) e o Metr e os trens metropolitanos de Paris. Os
modelos so analisados, verificadas as vantagens e desvantagens de sua aplicao e,
ento, adaptados para a qualificao dos servios da Empresa A. Os responsveis
pelo projeto so capacitados na concepo de novas idias atravs de treinamento,
viagens a outros centros (nacionais e internacionais) para observao e participao
em feiras e congressos da rea, alm de pesquisas. Contudo, no so utilizadas
tcnicas ou mtodos formais para coleta ou seleo das idias para novos servios.
Em geral, o pacote do servio definido pela Empresa A com base em uma
pesquisa de mercado, em funo do que ela pretende oferecer ao usurio, tendo como
contrapartida o retorno que ela espera receber. O Gerente de Projetos explica que no
caso da linha Expresso Aeroporto, a Empresa A est realizando um fato indito. Est
sendo proposto um modelo atravs do DBOT (design, built, operation, transfer) de
um servio concedido, ou seja, est sendo usada uma condio de contorno para que
o interessado desenvolva o seu negcio e dentro desse negcio tenha um item
especfico de transporte que a Empresa A est definindo, cabendo ao proponente
analisar os riscos e implementar outros negcios ou outros benefcios que podem vir
a ser acoplados. Os estudos que j foram realizados (viabilidade tcnica, econmica,
financeira e negocial) demonstram um alto grau de interesse.
Sendo assim, alm das receitas advindas da operao, o servio do Expresso
Aeroporto abre uma srie de oportunidades de negcios, tais como, estacionamentos,
shoppings, hotis, alimentao, lazer e outros empreendimentos imobilirios
associados de enorme importncia na construo da modelagem de viabilidade do
negcio. Para desenvolvimento do projeto bsico, a Empresa A elaborou um caderno
diferenciando determinaes e recomendaes, definido a partir das diretrizes que
nortearam o estudo preliminar de viabilidade.
As especificaes para o servio so definidas com base em padres e normas
nacionais e internacionais para o transporte ferrovirio, tais como o Regulamento de
Transportes, Trfego e Segurana (RTTS).
De acordo com o Gerente de Projetos, no momento em que o servio
dimensionado em termos de demanda de usurios, horrios de pico, pontos crticos
para dimensionamento (acessos, rampas ou outros equipamentos para atender
182

necessidades especiais, conforme legislao), atendimento (bilhetes, venda de


bilhetes), tecnologia, bloqueios e controles, deve-se ter em mente que, para se ter um
servio mais rpido, deve-se obter vantagens em cada fase do ciclo do servio e
analisar se isso no entra em conflito com o interesse negocial. Isso feito em razo
de que nos locais de acesso aos trens existem lojas comerciais que so parte do
empreendimento, existindo a necessidade de se criar uma forma para que o cliente
freqente essas lojas e no apenas pegue o trem e deixe a estao. Deve-se, neste
caso, encontrar um ponto de equilbrio entre as especificaes a serem definidas para
o servio de transporte e o interesse negocial dos lojistas participantes do
empreendimento, sem comprometer os requisitos de rapidez, conforto e segurana do
servio de transporte.
O sistema de transporte previsto para o Expresso Aeroporto dever contar
com material rodante que permita a obteno de velocidade comercial de 120 km/h.
Segundo estudos de simulao de marcha, os intervalos entre trens esto limitados a
7,5 minutos, em funo de pequenos trechos de via singela que podem vir a ser
removidos quando necessrio para aumento da demanda ou implantao de outros
servios complementares. Para o acompanhamento dessas especificaes, a Empresa
A priorizou quatro atributos de servio para serem acompanhados: regularidade,
confiabilidade, segurana pblica operacional e atendimento.
A Empresa A no utiliza nenhuma ferramenta para promover a traduo das
necessidades e expectativas dos seus usurios em padres mensurveis para o servio
que est sendo projetado ou desenvolvido.

5.1.1.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto):

A Empresa A definiu as principais etapas do seu ciclo de servios: acesso


estao, compra do direito de viagem, validao do direito de viagem, acesso
plataforma, espera pelo trem, embarque, viagem, desembarque e sada da estao.
Esse ciclo est definido na Cartilha de Prestao de Servio 2002 (CPTM, 2003) e no
Guia do Ciclo de Servio, produzidos pela Gerncia da Qualidade de Servios da
Empresa A, como mostra a figura 5.2.
183

Figura 5.2 - Ciclo de servio da Empresa A


Fonte: Cartilha de Prestao de Servio 2002 (CPTM, 2003)

O ciclo de servios a nica descrio de processos que documentada, uma


vez que ele se aplica a todos os servios (linhas) de transporte da organizao. A
Empresa A no documenta os procedimentos operacionais dos seus processos de
transporte coletivo sobre trilhos e no possui um sistema de gesto da qualidade
certificado. O Gerente de Projetos explica que a Empresa A convive com uma
histria de 100 anos da ferrovia. Sendo assim, a empresa possui estaes ferrovirias
de 80 anos e outras de apenas trs anos. Os procedimentos muitas vezes se aplicam a
uma estao, mas no se aplicam a outras porque as estruturas so completamente
diferentes. As mais antigas atendiam a uma legislao, cdigo de obras, tecnologia,
ao desenho funcional e a demanda da poca. A Empresa A j est revendo e
implementando a modernizao de todas as suas estaes, sendo que algumas tero
de ir para o cho e serem reconstrudas, exatamente para atender aos procedimentos,
aos desenhos funcionais, as necessidades dos usurios e s novas regulamentaes.
Sendo assim, os procedimentos para estas atividades existem, mas as suas
sistemticas no esto em um formato documentado, pois esta diversidade (sistemas
de operaes e tecnologias de linhas diferentes) acaba por complicar sua
implementao.
Os sistemas prova de falhas so incorporados desde a fase do projeto de
uma nova linha. O Gerente de Projeto afirma que as ferrovias foram uma das
184

primeiras empresas de transporte do mundo a implantar sistemas de segurana no


trfego. Os sistemas de segurana custam alguns milhes de dlares para manter a
operao e a Empresa A possui linhas com mais tecnologia e outras com menos
tecnologia para prover segurana. Por exemplo, existem dispositivos que so
acionados no caso de algum mal sbito com o operador ou se o trem ultrapassar a
velocidade limite, proporcionando a frenagem do trem. Parte do investimento que j
foi feito pelo Poder Pblico na Empresa A foi investido em sistemas de segurana.
Nos prximos investimentos a serem feitos, uma parte tambm ser destinada para
aprimoramento dos sistemas de segurana. Alm disso, as estaes contam com
profissionais de segurana, sistemas de monitorao (vdeo), sistemas de gravao,
indicaes, sinalizaes, sinais audveis e orientaes para os usurios. Os
funcionrios so treinados sobre como se comportar no caso do usurio desrespeitar
esses sistemas de segurana, mesmo em casos de acidentes, alm de passar por
reciclagens de treinamento e para acompanhamento do desenvolvimento da
tecnologia. Quando mais o sistema automatizado, menores so as chances de se
ocorrerem falhas humanas; por outro lado, essa automatizao gera um problema
social (reduo do nmero de empregos).
A Empresa A realiza o controle de seus processos de servio a partir dos
indicadores de desempenho estabelecidos pelo seu Programa de Gesto da Prestao
de Servio. Os indicadores so nmeros calculados a partir de dados extrados
durante a produo dos servios, ou seja, durante a operao de transporte dos
usurios. Esses indicadores indicam o desempenho do servio prestado e possibilitam
a comparao com o desempenho do servio programado que a organizao deseja
oferecer. Eles so a expresso em nmeros dos nove atributos do servio (segurana
operacional, segurana pblica operacional, confiabilidade, regularidade, rapidez,
conforto, atendimento, utilidade e preo).
Dessa forma, o servio programado deve refletir o padro de servio a ser
prestado, que definido a partir dos atributos. O Gerente de Projeto explica que a
empresa pode ter padres de servio diferenciados dentro de um mesmo sistema de
transporte, estabelecidos e quantificados, como por exemplo, um trem expresso de
um lugar para outro lugar (utilidade), com trens limpos, ar condicionado, tantos
lugares sentados e tantos passageiros em p por metro quadrado (conforto), tempo de
185

viagem de tantos minutos de tal lugar a tal lugar (rapidez) e trens de tanto em tanto
tempo (regularidade), com tarifa integrada com o Metr (preo).
Durante o projeto de um novo servio, os colaboradores so treinados nas
novas atividades ou processos, pois segundo o Gerente de Projetos, o treinamento
uma prtica comum dentro de uma empresa do porte da Empresa A.
Para cada funo a Empresa A busca contemplar as necessidades de
capacitao (treinamentos, experincias, habilidades) para garantir a
operacionalizao do servio. Os colaboradores de linha de frente (bilheteiros,
seguranas, etc) tambm so capacitados para, alm de executarem seus servios,
sanar as dvidas ou necessidades dos clientes quanto a informaes pertinentes do
servio que est sendo prestado. Alm disso, a Empresa A possui reas especficas
nas estaes para atendimento dos usurios e uma ouvidoria.
Segundo dados de seu balano social de 2003, a Empresa A considera que o
conhecimento insumo essencial ao desenvolvimento e aplica planos internos de
capacitao de seu corpo funcional e gerencial. Parte dos recursos empregados nos
treinamentos internos e externos de seus colaboradores advm do termo de
cooperao SENAI/Empresa A. Essa cooperao permite que a Empresa A seja a
nica empresa da Amrica Latina a oferecer cursos especficos de sistema mecnico
de transporte sobre trilhos e de sistema eletroeletrnico de transporte sobre trilhos,
para a rea de manuteno, e de tcnico de transporte sobre trilhos (para a rea de
operao). Esses dados do balano social mostram a grande preocupao da empresa
na melhoria da capacitao de seu pessoal ligado a processos de linha de retaguarda,
porm no citam diretamente preocupao com a melhoria da capacitao de seu
pessoal ligado a processos de linha de frente (com contato direto com o usurio).

5.1.1.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto):

No projeto de suas instalaes, a questo da localizao das estaes e trajeto


dos trens fundamental para a Empresa A prestar seu servio pblico de transporte
coletivo sobre trilhos.
Segundo o Gerente de Projetos, para definir a questo da localizao de uma
nova linha, a Empresa A realiza uma pesquisa com seus clientes para conhecer suas
186

necessidades (origem e destino), como a empresa poderia atend-lo (qual o melhor


servio) e se a demanda justifica uma zona de alta capacidade. Se o fator capacidade
atendido, da se passa por outras avaliaes, tais como ambientais, tecnolgicos,
aplicao de recursos, etc, para a definio da localizao.
No caso do Expresso Aeroporto, dos 45 km de extenso da linha proposta,
apenas 12 km no correspondem faixa ferroviria existente. Esta opo permitiu
reduzir a necessidade de desapropriao de reas para implantao de via. Mais de
quatro quilmetros dos 12 km restantes fora da faixa de domnio atual da Empresa A
esto em terrenos de propriedade da INFRAERO, que vem participando do
desenvolvimento dos estudos para o Expresso Aeroporto. Assim, a necessidade de
desapropriaes restringe-se a oito quilmetros. O traado, que cruza o municpio de
Guarulhos, pode vir a ser objeto de acordo de participao no empreendimento por
parte da prefeitura daquela cidade.
Para permitir o desenvolvimento de alta velocidade comercial, o servio
atender apenas a uma parada intermediria, na estao Brs ou Luz. No aeroporto, o
sistema de trem estar diretamente conectado com as reas de embarque dos
Terminais Aeroporturios ora em operao e um novo, em fase de implantao. A
proposta de um Terminal Sul para o trem, localizado em Pinheiros, no baricentro das
zonas hoteleiras e de demanda maior por este tipo de servio, permite fcil conexo
para os passageiros com origem no interior do Estado.
Na determinao das reas para implantao dos terminais do trem expresso,
foram previstas melhorias na acessibilidade e no sistema virio local para garantir
que o novo sistema de transporte e os novos negcios dele decorrentes tenham no
desenvolvimento do projeto uma adequada insero urbana, considerando o uso do
solo, patrimnio histrico-cultural e meio ambiente.
O layout ou o padro arquitetnico de cada estao apropriado ou especfico
para cada regio de atendimento. O Gerente de Projeto afirma que podem ocorrer
dificuldades para implementao de um modelo arquitetnico em determinado lugar.
Os projetos possuem determinadas reservas legais de autoria, existindo uma srie de
questes a serem definidas. A empresa busca a padronizao desses modelos
arquitetnicos, considerando os limites de se inviabilizar novas solues. Na poca
da construo de uma estao so analisados os recursos, os custos, a tecnologia, os
187

prazos de implantao e os ganhos. A Empresa A adota o padro funcional e o


desenho funcional, porm ela se d o direito de variar o mtodo de soluo para o
modelo arquitetnico selecionado.
Ligado ao aspecto arquitetnico das estaes, est a questo do
gerenciamento das evidncias fsicas, aquelas que so percebidas pelos clientes e
podem transmitir-lhe sensaes de segurana, bem-estar e satisfao com o servio.
O conforto em uma estao no se resume apenas ao conforto trmico, acstico,
proteo contra intempries, higiene, limpeza ou ter locais para descanso ou espera,
entre outros. O conforto deve referir-se tambm sensao de segurana que gera
conforto. Isto est relacionado com dois fatores: a fcil inteligibilidade e visibilidade
do conjunto da estao e seus arredores; a concentrao de funes que podem ser
criadas nos espaos pblicos da estao. Em outras palavras, segundo o Gerente de
Projeto, "quanto mais o espao da estao for utilizado, do modo mais claro e
ordenado possvel, maior ser a sensao de segurana repassada aos usurios".
Circulaes de pouca utilizao e com pouca visibilidade geram sensao de
insegurana como tambm riscos concretos para o usurio. A distribuio de uma
quantidade de acessos e circulaes em nmero maior que a necessria para um
adequado atendimento s demandas de acessibilidade do entorno da estao pode
gerar mais custos e dificuldades para dotar esses espaos de qualidades como
conforto e segurana. Devido a esse fator, prefervel que as estaes tenham
espaos e acessos que aglutinem e simplifiquem as circulaes e o seu
funcionamento, facilitando tambm sua compreenso por parte dos usurios.
A definio do tipo de estrutura e suas formas decorrentes so escolhidas no
s em funo de aspectos como comportamento estrutural, mtodos construtivos,
prazos de execuo/fabricao e custos, entre outros, mas muito em funo da
concepo funcional da estao. A estrutura e a forma so os principais elementos
que geram a imagem da estao. Por sua vez, conclui o Gerente de Projeto, essa
imagem deve tentar expressar o funcionamento da estao, a presena da ferrovia na
paisagem e os valores que desejamos associar ferrovia, como, por exemplo,
rapidez, segurana, transparncia, regularidade, limpeza, entre outros, qualidades que
um sistema eficiente e confortvel deve ter.
188

Em relao aos equipamentos, a Empresa A sempre busca empregar os mais


modernos equipamentos que os recursos permitem em um novo servio a ser
implementado para atender a uma funo. O tipo de tecnologia a ser empregada
analisado em termos de operacionalizao, qualidade do servio e custo, sem
comprometer requisitos, tais como a longevidade, vida til, ndice de manuteno,
facilidade de operao, etc. O emprego da mais alta tecnologia disponvel apenas no
realizado quando o equipamento tem um custo invivel. Para tanto, a empresa
sempre pesquisa o que h de melhor no mercado, disponvel, vivel e que atenda a
uma funo do servio definida.
As respostas a algumas questes da pesquisa permitiram verificar que o
arranjo fsico adotado pela Empresa A o arranjo fsico por produto, uma vez que as
atividades esto mais associadas ao fluxo de pessoas do que ao fluxo de quaisquer
bens portadores ou controles burocrticos.
Para as operaes do transporte ferrovirio, existe a necessidade de um
dimensionamento da demanda, que realizada atravs de pesquisas e,
posteriormente, manipuladas por meio de softwares especficos (a Empresa A utiliza
um dos softwares mais modernos utilizados no mundo). Uma vez dimensionada a
necessidade, a empresa estuda o desempenho que seria necessrio para atender. Com
base nesses dados realizada a pesquisa para dimensionamento e a anlise para a
melhor forma de atendimento.
No caso do Expresso Aeroporto a demanda considerada de difcil
determinao, devendo ser conquistada proporcionalmente ao nvel de qualidade dos
servios oferecidos. Os estudos realizados consideraram percentuais de participao
na demanda total do Aeroporto levando em conta os tempos e custos de viagem deste
modo de transporte e seus concorrentes.

5.1.1.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto):

A Empresa A realiza verificaes e validaes (testes piloto) antes da


liberao de uma nova linha para operao em escala.
Segundo o Gerente de Projeto, Antes do sistema ser disponibilizado para
operao so realizados todos os testes recomendados pelos fabricantes e aqueles
189

normatizados nacional e internacionalmente. So realizados testes operacionais,


tecnolgicos e de inspeo de fbrica, de forma que no momento em que o servio
vai ser disponibilizado, todos esses fatores j foram atendidos. A medida que cada
critrio normativo ou tecnolgico vai sendo definido, os testes recomendados
correspondentes vo sendo realizados. Se percebida alguma inovao, a mesma
testada e os resultados apurados, como parte desse processo de validao. Nos
ltimos dias realizado um teste operacional, sem carga (com trens vazios), para
verificar se o sistema responde ao desempenho desejado. Depois de aprovados nesses
testes, a linha colocada em operao (com passageiros) na forma de uma operao
assistida, para complemento dos testes em servio. Aps sua aprovao em todas
essas etapas de validao, finalmente a linha liberada para a operao em escala.
Todos os testes realizados so devidamente registrados.
O Gerente de Projetos considera que a recuperao de servios no transporte
pblico seja um pouco mais complexa do que em outros tipos de negcios. Dessa
forma, a Empresa A no possui uma estratgia formal para recuperao dos servios.
Nos perodos de alta capacidade a empresa tem que atender aos padres mnimos de
desempenho do servio, sendo difcil atender a todos. Alguns atributos crticos do
servio, tal como a segurana, devem ser atendidos sempre, no sendo permitido
deixar de atend-los, para garantir que o ciclo de servio que foi projetado seja
realizado de forma a atender aos usurios.
Em relao s ferramentas para melhoria do processo de projeto de servios, a
Empresa A utiliza ferramentas de fontes externas de dados, tais como a pesquisa
semestral realizada pela Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) sobre
a imagem dos transportes na regio metropolitana de So Paulo e a pesquisa origem-
destino promovida pela Metr-SP a cada dez anos. As ferramentas de fontes internas
de dados, tais como a auditoria interna da qualidade e o FMEA, no so utilizadas.
O Departamento de Projetos de Transporte no possui um procedimento
documentado com a sistemtica seguida para o projeto e desenvolvimento de
servios. Segundo o Gerente de Projetos, a empresa considera que uma vez
definidas as atribuies de cada funo, a prpria especialidade de cada ocupante
dessas funes (engenheiros, arquitetos, projetistas, calculistas, etc) garantem o bom
desempenho desse processo.
190

5.1.1.g. Anlise crtica:

Fazendo-se uma anlise crtica de cada etapa do modelo para projeto e


desenvolvimento de servios proposto, a Empresa A atende em grande parte a etapa
de projeto da concepo do servio.
A anlise estratgica bem conduzida pela Empresa A e realizada
sistematicamente nas concepes de novos servios, sendo parte de sua formulao
estratgica. Durante essa anlise crtica so definidos ou atualizados os critrios
competitivos para seus novos servios, com base nos atributos de servio
estabelecidos pelo seu programa de gesto da prestao do servio.
Na fase de concepo e anlise de viabilidade do Expresso Aeroporto a
Empresa A utilizou as pesquisas de origem-destino e as de imagem dos transportes
para estudar os grupos de usurios a serem atendidos e quais suas necessidades
prementes para definir os atributos de servios a serem priorizados.
O conceito do servio da Empresa A est bem definido para os seus servios
de transporte (servio ncleo), sendo revisto durante o projeto de concepo para
adequao dos atributos do servio (utilidade, conforto, rapidez, regularidade e
preo).
A anlise dos gaps realizada por meio de benchmarkings com outras
empresas de transporte nacionais e internacionais, bem como pela anlise das
pesquisas com clientes em relao a imagem dos transportes realizadas anualmente
pela ANTP.
Segundo o Gerente de Projeto, todo o processo de projeto de expanses ou
concepo de novas linhas gerenciado por meio de um cronograma de projeto sob a
liderana da Gerncia de Projetos de Transportes da Empresa A.
A pesquisa apontou que as nicas ferramentas utilizadas pela Empresa A para
a gerao e seleo de idias para novos servios so o benchmarking e as pesquisas
de mercado realizadas por entidades ligadas aos transportes metropolitanos para
definio do novo servio a ser concebido. A ausncia da utilizao de ferramentas
para fomentar idias de novos servios pode ser uma possvel causa para a Empresa
191

A no conceber novos servios perifricos que poderiam satisfazer ainda mais os


seus clientes e motiv-los a usar os servios da empresa.
Uma vez que seu servio ncleo est bem definido, a Empresa A emprega a
metodologia DBOT (design, built, operation, transfer) para definir seus servios
perifricos e oferecer a seus usurios uma srie de opes que incluem lojas de
convenincia, hotis, centros de alimentao e lazer, entre outros.
A Empresa A no utiliza nenhuma ferramenta para auxiliar na traduo das
necessidades de seus clientes em especificaes para o seu servio. A definio das
especificaes feita pelo atendimento a padres e normas nacionais e internacionais
para o transporte ferrovirio, em funo da tecnologia a ser disponibilizada para a
operao do servio de transporte sobre trilhos. As especificaes so monitoradas
por meio de quatro atributos do servio priorizados pela empresa: regularidade,
confiabilidade, segurana pblica operacional e atendimento.
Em relao a etapa de projeto do processo do servio, pode-se concluir que a
Empresa A atende apenas parcialmente a esta etapa.
A Empresa A apenas mapeou seu ciclo de servio operacional, desde o acesso
at a sada da estao. Os demais processos de prestao de servio, e at mesmo a
prpria sistemtica de projeto, no so mapeados ou documentados. Segundo o
Gerente de Projetos isso no necessrio em razo dos 100 anos de histria da
ferrovia no Brasil. Entretanto, a longo prazo isso pode vir a trazer algum prejuzo
para a empresa, em razo da possibilidade de perda do domnio tecnolgico
adquirido ao longo desses 100 anos.
A empresa controla adequadamente seus processos de servio atravs de um
sistema de gesto que, embora se preocupe com a implementao de mecanismos
prova de falhas na operao e no treinamento contnuo de seus funcionrios, no
certificado.
A Empresa A atende integralmente as etapas previstas no modelo para o
projeto das instalaes do servio.
A localizao das estaes fundamental para se definir a malha ferroviria
para atendimento das necessidades de usurios de vrias localidades da regio
metropolitana de So Paulo e suas interligaes com outros meios de transporte
pblico.
192

Para tanto, o estudo da capacidade de demanda um meio que a Empresa A


utiliza para dimensionar seus equipamentos (vages) e as evidncias fsicas
necessrias para atender aos seus usurios (arquitetura das estaes, sinalizaes,
segurana, conforto trmico e acstico, entre outros).
Finalmente, pode-se dizer que a Empresa A atende parcialmente a etapa de
avaliao e melhoria do servio.
As fases de verificao e validao, at mesmo por questes de segurana e
de normas da rea de transportes, so implementadas adequadamente.
Contudo, a empresa no possui uma sistemtica formal para recuperao do
servio no caso de insatisfao de seus clientes. A empresa considera que esta seja
uma questo complexa em se tratando de servio pblico. Realmente, uma
sistemtica para atender a cada insatisfao isolada seria algo muito difcil de ser
implementada, mas a Empresa A poderia ter uma sistemtica para recuperar o
servio no caso de insatisfao de um nmero considervel de clientes.
As melhorias so baseadas na gesto dos atributos do servio e nas pesquisas
de satisfao de clientes, no sendo utilizadas as auditorias internas e nem o FMEA.
Essas ferramentas, se adotadas, poderiam auxiliar a Empresa A na melhoria dos seus
processos internos e, como resultado desse esforo, a percepo da melhoria dos
servios pelos seus usurios.
A tabela 5.1 apresenta um resumo das etapas atendidas completamente,
parcialmente ou no atendidas para o modelo proposto por esta tese para o projeto e
desenvolvimento de servios.
193

Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.1 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa A
194

5.1.2. Caso B

5.1.2.a. Caracterizao da empresa:

A Empresa B foi constituda no dia 24 de abril de 1968. As obras da Linha


Norte-Sul foram iniciadas oito meses depois. Em 1972, a primeira viagem de trem
foi realizada entre as estaes Jabaquara e Sade. Em 1974, o trecho Jabaquara
Vila Mariana comeou a operar comercialmente.
Hoje, a Empresa B responsvel pela operao e expanso do transporte
metrovirio, sistema de alta capacidade e articulador do transporte pblico na Regio
Metropolitana. Operando desde o dia 14 de setembro de 1974, a Empresa B possui
57,6 km de extenso em quatro linhas e 52 estaes. As linhas 1-Azul (Jabaquara -
Tucuruvi), 2-Verde (Ana Rosa - Vila Madalena) e 3-Vermelha (Corinthians-
Itaquera/Barra Funda) funcionam todos os dias, inclusive sbados, domingos e
feriados, a partir das 4h40. J a Linha 5-Lils (Capo Redondo - Largo Treze) opera
de segunda a sexta, exceto feriados, das 4h40 s zero horas. O sistema est integrado
a CPTM nas estaes Brs, Barra Funda, Tatuap, Corinthians-Itaquera e Santo
Amaro e aos outros modais de transporte na cidade de So Paulo.
Diariamente, a Empresa B transporta 2,6 milhes de passageiros, contando
com 52 estaes e 117 trens na frota, estando vinculado Secretaria dos Transportes
Metropolitanos, do Governo do Estado de So Paulo, assim como a CPTM e a
EMTU (Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos de So Paulo).
A Empresa B classificada como do tipo de servios de massa e possui um
sistema de gesto da qualidade implementado e certificado. Contudo, o requisito de
projeto e desenvolvimento de produto uma excluso desse sistema de gesto.

5.1.2.b. Caracterizao do novo servio estudado:

O servio objeto de estudo deste caso denominado Bilhete Promocional.


O projeto Bilhete Promocional traz a proposta de implementar mais uma ao
de incentivo e facilidade utilizao do sistema metr nos finais de semana para
atividades turstico-culturais e de lazer da populao residente na cidade ou visitante.
195

Seus objetivos principais so aumentar a receita tarifria, aumentar a


demanda da Empresa B nos finais de semana e incentivar ou criar o hbito da
utilizao da Empresa B para os deslocamentos de lazer aos finais de semana, atravs
da fidelizao de seus usurios.
Em sua fase inicial o Bilhete Promocional vendido apenas aos domingos,
nas bilheterias da Empresa B, acompanhado por um voucher com as promoes nos
ingressos para pontos tursticos ou culturais (museus, cinemas, teatros, feiras, etc)
prximos s diversas estaes.
A pessoa contatada para a realizao da pesquisa foi a Assessora da Gerente
do Departamento de Marketing e Comunicao.

5.1.2.c. Projeto da Concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto):

Anualmente a Empresa B realiza uma reunio de planejamento estratgico. A


reunio de 1995 estabeleceu que, a partir desta data, a empresa teria uma nova
diretriz: a necessidade de seu equilbrio econmico e financeiro, o que propiciou uma
reorganizao de algumas metas e resultados de vrias reas.
O Departamento de Marketing e Comunicao, cujas atribuies, entre
outras, envolvem a implantao de programas e campanhas que contemplam o
relacionamento com a populao, o fortalecimento da marca da empresa e o fomento
da utilizao do sistema como meio de transporte seguro e eficiente, realinhou o
escopo de seus projetos para cumprir tal diretriz e, desde ento, vem desenvolvendo
aes especficas voltadas ao incremento da demanda, a principal fonte geradora de
receitas da empresa.
Sendo assim, em uma reunio de um grupo da empresa denominado
Observatrio da Demanda (uma etapa do planejamento estratgico de 2004 da
Empresa B), que conta com a participao de representantes de vrias reas, o
Departamento de Marketing e Comunicao utilizou um estudo intitulado O Metr
segundo seu usurio - Uma avaliao do servio, que realizado pela rea de
Pesquisa da Gerncia de Operaes (GOP), desde o incio da operao comercial,
para acompanhar a evoluo da percepo dos usurios sobre o servio prestado pela
empresa.
196

Atravs de acompanhamento e anlise cuidadosa da demanda de usurios ao


longo do tempo, e tomando como base o ltimo trimestre de 2003 para uma anlise
mais contextualizada, o grupo de Observatrio de Demanda identificou o seguinte
cenrio: durante os dias teis a Empresa B transporta, aproximadamente, 2,5 milhes
de usurios por dia, o que configura um ndice de carregamento bastante alto, no
havendo razes para aument-lo nesses dias. Entretanto, nos finais de semana este
nmero sofre um decrscimo considervel, caindo para, aproximadamente, 50% aos
sbados e 70% aos domingos, tornando o sistema ocioso neste perodo e
desequilibrando a relao custo-benefcio.
Segundo a Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao, com base
nesses dados o Departamento de Marketing e Comunicao props para o grupo
Observatrio da Demanda a idia de tentar aumentar a demanda da utilizao da
Empresa B nos finais de semana atravs da alavancagem do turismo na cidade de
So Paulo por meio de um novo instrumento. Outras aes de alavancagem do
turismo atravs de seus servios, aos finais de semana, j haviam sido implementadas
pelo Departamento de Marketing e Comunicao como, por exemplo, a campanha
denominada V de Metr. Aps a proposta do Bilhete Promocional pelo
Departamento de Marketing e Comunicao, cada participante do grupo de
Observatrio de Demanda contribuiu com mais idias para o projeto, surgindo assim
o formato final de um bilhete de domingo diferenciado para incentivar o uso do
sistema para o turismo no final de semana, o Bilhete Promocional.
A Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao afirma que a maioria
dos novos produtos sai do seu departamento. Entretanto, outros departamentos
tambm podem lanar novos produtos mas, se o novo produto estiver ligado a
marketing, imagem, marca, posicionamento da empresa no mercado ou aumento da
demanda, ento o produto lanado pelo Departamento de Marketing e
Comunicao.
No utilizada nenhuma ferramenta especfica para auxiliar no processo de
gerao de idias. De acordo com a Gerente de Marketing e Comunicao o que
mais se usam so as pesquisas, realizadas pelo Departamento de Gesto de
Operaes como, por exemplo, as pesquisas de perfil do usurio, caracterizao do
usurio, motivos de viagem, avaliao dos servios, ou seja, as pesquisas gerais da
197

Empresa que so amplamente utilizadas pela rea de marketing para definir linhas de
comunicao, segmento, etc. Algumas vezes so contratadas empresas para realizar
as pesquisas como, por exemplo, na linha lils da Empresa B, construda pela CPTM
e operada pela Empresa B, onde foi realizada uma ampla pesquisa para colher dados
e informar a populao que eles no seriam atendidos por trens, mas sim pela
Empresa B, com a filosofia e o atendimento dessa empresa. Essa pesquisa foi
direcionada para conhecer a cultura da regio, as caractersticas das pessoas, como a
populao daquela regio atendida visualizava a tecnologia, o servio, etc. Outro
meio de se pensar em novos produtos atravs de reunies entre vrios
departamentos. Em geral, participam dessas reunies representantes das reas
financeira, marketing, operao, gesto oramentria e planejamento.
Essas reunies acontecem durante toda a fase de desenvolvimento do novo
servio, servindo de base para o acompanhamento do andamento do processo de
desenvolvimento, buscando suprir necessidades e corrigir possveis desvios em
relao ao planejado. Essas reunies so documentadas atravs de atas, que
substituem o cronograma de projeto e, durante as mesmas que podem surgir novas
idias para novos projetos.
Alm das pesquisas, outra fonte para a gerao o estudo de benchmarking
no qual a Empresa B se engajou, juntamente com outros metrs no mundo, buscando
o aprimoramento permanente do desempenho operacional e funcional da empresa
atravs de um processo contnuo de busca das melhores prticas, pela aplicao de
comparaes com outros sistemas. Esse estudo, iniciado em maio de 1996, sob a
denominao de Grupo COMET, rene dez metrs com maior densidade operacional
do mundo: Hong Kong (MTRC), Londres, Nova York, Paris, Berlim, Mxico,
Tquio, Moscou, Madri e So Paulo.
Esses metrs elaboram, em conjunto, um estudo comparativo de seus
desempenhos e realizam diversos estudos de casos, para identificar paradigmas de
excelncia nos seus procedimentos e nas suas prticas. O estudo coordenado pela
RTSC (Railway Technology Strategy Center), centro de pesquisa tecnolgica da
Universidade de Londres, uma entidade reconhecida pela sua independncia e
idoneidade.
198

A participao da Empresa B no projeto, alm de propiciar uma aferio e


busca de melhorias no seu desempenho operacional e na qualidade dos seus
processos gerenciais e operacionais, tem tambm como objetivo a obteno de
subsdios para o aprimoramento dos projetos de expanso da rede e aperfeioamento
dos requisitos funcionais, operacionais e tcnicos que norteiam a implementao de
novas linhas.
Apesar de no possuir ferramentas ou tcnicas para auxiliar na gerao de
idias para novos servios, a Empresa B lanou nos ltimos cinco anos,
aproximadamente, sete novos servios.
De acordo com a Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao,
durante as reunies de acompanhamento do projeto foram definidos os critrios
competitivos do bilhete promocional: acesso (proximidade dos pontos tursticos ou
culturais das estaes participantes), custo e qualidade percebida (em relao ao
atrativo turstico participante da promoo).
Percebeu-se uma alterao no conceito do servio da Empresa B, que deixou
de ser apenas de transportar os usurios de um lugar para outro com trens limpos, ar
condicionado, com conforto, regularidade, rapidez e preo justo, para incluir a idia
de incentivar o turismo na regio metropolitana de So Paulo atravs do uso da
Empresa B.
Com base nos critrios competitivos, o pacote do servio foi definido pela
Empresa B com base nas promoes especficas, nas proximidades das estaes,
vinculado a pontos tursticos, museus, teatros, cinemas ou atividades nas prprias
estaes. Segundo a Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao, atravs da
parceria da Empresa B com as redes de cinema como, por exemplo, a rede Cinemark
e a PlayArte, aes conjuntas podem ser implementadas em forma de promoo.
Quando o usurio adquirir um bilhete promocional ele poder optar entre ganhar uma
pipoca e um refrigerante ou um desconto no ingresso do cinema.
As especificaes para o Bilhete Promocional foram definidas a partir da
anlise das pesquisas de demanda por parte dos representantes dos departamentos
participantes da reunio de desenvolvimento do projeto. Sendo assim, as
especificaes para o Bilhete Promocional foram definidas como:
9 Vlido somente aos domingos;
199

9 D direito a quatro viagens, com validade para domingos posteriores;


9 O usurio tem um intervalo de 15 minutos para reutiliz-lo no bloqueio;
9 O bilhete associado a promoes especficas, nas proximidades das estaes,
vinculado a pontos tursticos, museus, teatros, cinemas ou atividades nas prprias
estaes;
9 Seu preo calculado como 4/10 do valor do bilhete mltiplo de 10, obtendo-se o
valor de R$ 6,80.
9 vendido somente aos sbados e domingos nas bilheterias.
9 Junto ao bilhete vem acoplado um voucher com promoes nos ingressos para
pontos tursticos ou culturais.

A Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao explica que o Bilhete


Promocional vale para quatro viagens devido a anlise de quantos lugares se
conseguiria ir durante um domingo inteiro (quantos museus, cinemas, teatros, etc). A
proposta inicial era para ser seis viagens, mas analisando o mapa da promoo,
chegou-se a concluso que o tempo a ser gasto em cada atrao daria para o usurio
fazer o trajeto com quatro viagens e no com seis. Alm disso, o bilhete vlido para
os domingos subseqentes, porque o usurio pode se cansar de passear em um
domingo e continuar o passeio em outros domingos, considerando o limite de quatro
viagens por bilhete. O intervalo de 15 minutos entre uma viagem e outra serve para
evitar que um usurio, com um nico bilhete, leve sua famlia de trs ou quatro
pessoas para passear. Esse tempo desmotiva o usurio a aguardar 15 minutos para
passar cada um de seus acompanhantes. No caso, para uma famlia de quatro
pessoas, o usurio teria de adquirir quatro bilhetes. O preo foi definido em funo
do estudo de tarifa, com base no bilhete mltiplo de dez j existente, sendo
proporcional a 4/10 desse bilhete. Essas definies foram estabelecidas pela equipe
envolvida no desenvolvimento desse produto, contando com o auxlio do
Departamento de Arrecadao.
A Empresa B no utiliza nenhuma ferramenta para promover a traduo das
necessidades e expectativas dos seus usurios em padres mensurveis para o servio
que est sendo projetado ou desenvolvido.
200

5.1.2.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto):

O servio prestado pela Empresa B de So Paulo sinnimo de excelncia,


resultado de sua busca em atender cada vez melhor o usurio do sistema. Para isso
necessrio manter-se na vanguarda tecnolgica, atualizando-se constantemente
assimilando e dominando tcnicas construtivas e operacionais.
Dentro dessa concepo de aprimoramento constante do sistema, a Empresa
B iniciou em 1999 a adequao de seus trabalhos s normas internacionais de
qualidade, especificamente a srie de normas ISO 9000.
Atualmente so padronizados (de forma documentada) e certificados,
segundo a norma NBR ISO 9001:2000, a Gerncia de Manuteno (abrangendo os
processos de manuteno do material rodante, via permanente, sinalizao, escadas
rolantes, sistema de alimentao eltrica e administrao de materiais), a Gerncia de
Contrataes e Compras (abrangendo os processos de contrataes e compras) e a
Gerncia de Operaes (abrangendo os processos de planejamento, gerenciamento e
prestao de servios para as linhas 1-Azul, 2-Verde, 3-Vermelha e 5-Lils).
A prestao do servio de operao das Linhas da Empresa B est
fundamentada em cinco macro-processos: Prover Direito de Viagem, Prover Viagem,
Prover Atendimento, Prover Segurana Operacional e Prover Segurana Pblica, que
interagem entre si desde a entrada at a sada do cliente do sistema, como ilustra a
figura 5.3.
O ciclo de servio para o Bilhete Promocional no se difere dos existentes
para outros servios da Empresa B. O que foi colocado em prtica foi uma grande
campanha de comunicao para divulgar o produto. A aquisio dos bilhetes feita
nas bilheterias da Empresa B, apenas aos sbados e domingos, acompanhado do
voucher com as atraes que fazem parte da promoo. O diferencial que o voucher
pode ser escolhido pelo usurio, com o local onde ele gostaria de visitar. O ciclo de
servio est definido na documentao do sistema de gesto da qualidade da
Empresa B. O escopo do sistema de gesto da qualidade foi dividido em cinco
macro-processos, sendo que o bilhete promocional faz parte do processo de prover
direito de viagem e prover viagem, afirma a Assessora da Gerente de Marketing e
Comunicao.
201

Figura 5.3 - Ciclo de servio da Empresa B


Fonte: Sistema de gesto da qualidade da Empresa B

A campanha de comunicao V de Metr, que a Assessora da Gerente de


Marketing e Comunicao comenta, anterior ao Bilhete Promocional e foi
composta de vrias peas publicitrias, entre elas um mapa de bolso com pontos
tursticos e de um folder intitulado Conhea So Paulo a Cada Estao. O mapa de
bolso apresenta a cada estao as possveis atraes tursticas que podem ser
visitadas pelos usurios, como mostra a figura 5.4.
Na figura 5.4 cada nmero dentro do crculo representa um ponto turstico
como, por exemplo, o nmero um, prximo a estao Jabaquara, no final da linha 1-
azul, representa o Centro de Exposies Imigrantes.
Nenhum sistema prova de falhas foi incorporado no projeto do Bilhete
Promocional, apesar de existirem vrios na operao das linhas, semelhantes aos que
existem para os trens da Empresa A. Esses sistemas prova de falhas existentes para
a operao podem operar no modo semi-automtico ou manual.
202

Figura 5.4 - Atraes tursticas da Empresa B


Fonte: Conhea So Paulo a Cada Estao (Metr, 2004)

No modo semi-automtico, a parada da composio, o controle das portas, a


acelerao e a frenagem ficam a cargo do operador. Equipamentos controlam a
velocidade, mantendo a distncia mnima entre os trens, impedindo colises. Se for
ultrapassado o limite da velocidade permitida, sua frenagem automaticamente
acionada. O uso do procedimento de falha segura garante que qualquer falha no
sistema de sinalizao gere uma condio de operao mais restritiva. Em casos de
emergncia, utilizada a operao manual. O operador controla a movimentao dos
trens, recebendo orientao por rdio do CCO (Centro de Controle Operacional) e a
velocidade de trfego limitada a 20 km por hora.
A Empresa B realiza o controle de seus processos de servio a partir do seu
sistema de gesto da qualidade certificado, que conta com diversos indicadores da
qualidade, entre os quais, o nmero de usurios que utilizam integrao tarifria,
velocidades comerciais reais mdias dos trens, o tempo mdio de espera pelos trens,
o tempo mdio de percurso entre cada estao, o nmero de acidentes e o nmero de
utilizao mdia das estaes. O principal controle do Bilhete Promocional feito
203

atravs do monitoramento da alterao da demanda proveniente da sua utilizao a


partir de pesquisas realizadas pelo Departamento de Operaes.
A Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao afirma que os
bilheteiros receberam um treinamento especial para atuarem na divulgao e na
venda do Bilhete Promocional.
Segundo dados de seu relatrio de administrao de 2003, a Empresa B
contabilizou a participao de 6893 colaboradores em programas de capacitao e
desenvolvimento, o que equivale a uma mdia de 32,6 horas de treinamento por
funcionrio. Esses dados do relatrio de administrao no informam o investimento
em capacitao para funcionrios de linha de frente e de linha de retaguarda.

5.1.2.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto):

No projeto das instalaes para a realizao do servio proposto pelo Bilhete


Promocional, no houve a necessidade de nenhuma preocupao especial. A
Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao afirma que a nica ao
implementada neste sentido foi o uso de propaganda em painis grandes para
comunicar aos usurios a promoo com o Bilhete Promocional. A mdia usada ser
divulgada dentro do prprio sistema, em painis nos corredores, em cartazes e
banners dentro dos trens e em todas as estaes participantes da promoo. Aes de
impacto para fazer o usurio perceber as vantagens da utilizao do Bilhete
Promocional para fazer turismo em So Paulo.
A questo da escolha das estaes participantes do projeto do Bilhete
Promocional foi feita a partir da proximidade dos pontos tursticos. De acordo com a
Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao, para os pontos tursticos que
ficam um pouco distantes da estao da Empresa B, procuramos fazer uma
integrao com micronibus para facilitar o acesso dos usurios aos locais
participantes das promoes como, por exemplo, o Zoolgico de So Paulo e,
quando isso no possvel, indicamos a necessidade da integrao com um nibus
municipal.
204

Em relao aos equipamentos, no foi necessrio qualquer investimento


adicional. A tecnologia disponvel atualmente para cada linha foi suficiente para
permitir a implantao do Bilhete Promocional.
As respostas a algumas questes da pesquisa permitiram verificar que o
arranjo fsico adotado pela Empresa B para o fornecimento do servio do Bilhete
Promocional o arranjo fsico por produto, uma vez que as atividades esto mais
associadas ao fluxo de pessoas do que ao fluxo de quaisquer bens portadores ou
controles burocrticos.
O principal meio de monitorar o sucesso da implantao do Bilhete
Promocional ser atravs da continuidade do dimensionamento da demanda de
usurios, principalmente nos domingos, uma vez que essa mesma pesquisa foi
utilizada para justificar a necessidade de aes, como foi o caso da idia do Bilhete
Promocional, para aumentar a demanda de usurios na Empresa B nos finais de
semana.

5.1.2.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto):

A Empresa B realiza verificaes e validaes (testes pilotos) antes da


liberao de um novo servio para operao em escala. No caso do Bilhete
Promocional o teste piloto est sendo realizado em todas as estaes, somente aos
domingos. A Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao explica que como
o objetivo alavancar a demanda da utilizao da Empresa B nos finais de semana,
aps o perodo de testes ser realizada uma avaliao para verificar se realmente este
objetivo foi atingido. Em caso afirmativo, o Bilhete Promocional ser estendido para
sbados e feriados. Caso contrrio, ele pode at ser cancelado. Para a tomada desta
deciso ser feita uma pesquisa para ressaltar os aspectos relevantes deste novo
servio e os pontos de melhoria, se houverem.
A estratgia de recuperao de servios para o Bilhete Promocional ainda no
foi estabelecida. Segundo a Assessora da Gerente de Marketing e Comunicao,
como o Bilhete Promocional ainda est na fase de teste piloto, a estratgia de
recuperao para este servio ainda no foi discutida. Contudo, a Empresa B j aplica
esta estratgia para outros servios. Ela colocada em prtica quando o usurio
205

reclama de alguma situao inconveniente ou fornece sugestes viveis, seja atravs


de e-mail, telefone ou da ouvidoria.
Em relao s ferramentas para melhoria do processo de projeto de servios, a
Empresa B utiliza ferramentas de fontes externas de dados, tais como:
9 O estudo O Metr segundo seu usurio - Uma avaliao do servio, realizado
anualmente pela rea de Pesquisa da Gerncia de Operaes (GOP). Esse estudo
engloba os aspectos do servio envolvidos durante toda a passagem do usurio
pelo sistema e outros relacionados, mais propriamente, aos seus deslocamentos
na cidade. Ele tem por objetivo desenvolver continuamente um monitoramento
que permita compreender os resultados alcanados de forma contextualizada e
articulada, e que tenha como finalidade estimular o aperfeioamento das aes e
metas estabelecidas. Alm de possibilitar a compreenso das opinies do usurio
do servio, essa pesquisa, associada a outros indicadores, subsidia a formulao e
a implementao de polticas e oferece elementos para o contnuo
aperfeioamento do gerenciamento do servio, tendo como base as necessidades
e expectativas de seus usurios.
9 Pesquisa Origem-Destino, realizada a cada dez anos, considerada um
importante instrumento tanto para as atividades de planejamento urbano quanto
para as de transporte na Regio Metropolitana de So Paulo. Ela tem por objetivo
coletar dados e informaes empricas dos habitantes da Regio Metropolitana de
So Paulo, a partir dos quais possvel identificar e atualizar os fatores geradores
das viagens. Da interao desses fatores resulta o padro das viagens, que
definido pela distribuio dos deslocamentos segundo as origens, os destinos, os
modos de transporte utilizados, os motivos e os horrios da realizao. A
pesquisa mais recente foi realizada em 1997 e atualizada em 2000.
9 Pesquisa de perfil do usurio, realizada anualmente e que tem por objetivo
acompanhar a evoluo do perfil socioeconmico e os hbitos de viagem de seus
usurios.
9 Pesquisa de imagem, com a preocupao de monitorar a imagem dos diversos
servios de transporte da Regio Metropolitana de So Paulo, tanto pela
populao em geral quanto com os usurios, a Empresa B realiza periodicamente
uma pesquisa de avaliao desses servios, visando efetuar melhorias no
206

atendimento. Atualmente so efetuadas duas pesquisas, sendo uma coordenada


pela ANTP (Associao Nacional de Transportes Pblicos) com o objetivo de
obter os ndices de imagem dos servios de transporte na Regio Metropolitana
de So Paulo, e a outra coordenada pela Empresa B, que permite efetuar a
comparao da imagem dos seus servios com os de outras concessionrias de
servios pblicos, como correios, hospitais, polcia, energia eltrica etc.

Das ferramentas de fontes internas de dados, o FMEA no utilizado. As


auditorias internas so realizadas para os processos que fazem parte do escopo de
certificao do sistema de gesto da qualidade da Empresa B. O processo de projeto
e desenvolvimento de servios, por no fazer parte desse escopo, no auditado.
Apesar de possuir vrias gerncias (ou processos) com sistema de gesto da
qualidade implementado e certificado pela norma NBR ISO 9001:2000, o processo
de projeto e desenvolvimento de servios no faz parte do escopo da certificao e
no possui um procedimento documentado com a sistemtica seguida para o projeto
e desenvolvimento de servios.

5.1.2.g. Anlise crtica:

Fazendo-se uma anlise crtica de cada etapa da sistemtica adotada pela


Empresa B para o desenvolvimento do Bilhete Promocional, considera-se que ela
atende em grande parte a etapa de projeto da concepo do servio.
A anlise estratgica realizada durante as reunies de desenvolvimento do
novo servio, com a participao de diversas reas da empresa, e em consonncia
com a diretriz principal da alta direo da Empresa B que era a necessidade de seu
equilbrio econmico e financeiro.
Dentro desta anlise estratgica, a Empresa B determinou os critrios
competitivos que deveriam ser priorizados para o desenvolvimento do Bilhete
Promocional e redefiniu o conceito para este novo servio. A anlise das diferenas
(gaps) entre o que o mercado necessita e o que a Empresa B pode oferecer para
atender aos critrios competitivos priorizados realizado com base nos estudos de
207

benchmarking com outros Metrs do mundo e das diversas pesquisas realizadas


(origem-destino, imagem e perfil do usurio).
O acompanhamento do projeto de desenvolvimento dos servios, assim como
no caso do Bilhete Promocional, feito atravs das atas de reunies realizadas ao
longo do perodo de desenvolvimento. No elaborado um cronograma com as
atividades a serem realizadas, contribuindo para que a equipe de projeto tenha pouca
noo da viso geral do projeto e a interligao entre as diversas etapas a serem
cumpridas, bem como seu inter-relacionamento. Algumas atas no definem um prazo
para o cumprimento das aes (tarefas) a serem implementadas, o que faz com que o
prazo final para o fechamento do projeto fique indefinido. Entendemos que um
cronograma possibilitaria um melhor gerenciamento do andamento das etapas do
desenvolvimento do Bilhete Promocional por parte da equipe de projeto.
A pesquisa apontou que as ferramentas utilizadas pela Empresa B para a
gerao e seleo de idias para novos servios so o benchmarking e as pesquisas
de mercado realizadas por entidades ligadas aos transportes metropolitanos e pela
prpria Empresa B para definio do novo servio a ser concebido. Na gerao de
idias, especificamente, a equipe de projeto tambm utiliza uma espcie de
tempestade de idias (brainstorming) onde a equipe, atravs de insights, sugere
possveis novos servios que posteriormente sero selecionados quanto a sua
possvel aplicao com base nos dados das pesquisas e do estudo de benchmarking.
Um outro novo servio que foi gerado a partir desta sistemtica foi a biblioteca da
Estao Paraso, onde os usurios podem emprestar diversas obras literrias, sem
custo algum, como ocorre nas bibliotecas pblicas. Esta experincia foi baseada na
bem sucedida experincia do Metr do Mxico e implantada na Empresa B em
pareceria com uma OSCIP denominada Brasil Leitor.
A Empresa B no utilizou nenhuma ferramenta para auxiliar na traduo das
necessidades de seus clientes em especificaes para o Bilhete Promocional. A
definio das especificaes feita pela equipe de projeto.
Em relao a etapa de projeto do processo do servio, pode-se concluir que a
Empresa B atende em grande parte a esta etapa.
Como o processo de operaes da Empresa B certificado pela norma NBR
ISO 9001:2000 e as atividades de realizao ou entrega do Bilhete Promocional esto
208

inseridas nesse processo, conclui-se que tanto o ciclo do servio quanto as atividades
operacionais esto padronizadas e documentadas. Dessa forma, o sistema de gesto
da qualidade implementado garante o controle adequado dos processos de servio,
inclusive com o treinamento apropriado de seus colaboradores.
A Empresa B realizou um estudo da localizao dos pontos tursticos que
poderiam participar da promoo do Bilhete Promocional para a escolha das estaes
mais prximas dos mesmos, assim como tem claramente definidos os estudos para
medio e monitoramento da capacidade para os seus servios. Dessa forma, pode-se
concluir que a Empresa B atende em grande parte a etapa de projeto das instalaes
do servio.
Finalmente, pode-se dizer que a Empresa B atende em grande parte a etapa de
avaliao e melhoria do servio.
A validao do Bilhete Promocional est em prtica, com sua aplicao aos
domingos. Se ele atingir o seu objetivo, aumentar a demanda de utilizao da
Empresa B neste dia da semana, a validao ser aprovada e o servio ser estendido
para os sbados e os feriados.
Contudo, a empresa ainda no definiu uma sistemtica formal para
recuperao do servio no caso de insatisfao de seus usurios com o Bilhete
Promocional, apesar desta sistemtica existir para outros servios da Empresa B.
Talvez se existisse um cronograma para ditar cada etapa do processo de projeto e
desenvolvimento de servios ou se esta sistemtica fosse formalizada em um
procedimento documentado (fazendo parte do sistema de gesto da qualidade da
empresa), essa fase (recuperao do servio) no passasse despercebida.
As melhorias so implementadas com base na gesto do sistema da qualidade,
dos estudos de benchmarking e nas pesquisas de satisfao de clientes. As auditorias
internas no so utilizadas no processo de desenvolvimento de servios e nem o
FMEA tambm utilizado como uma ferramenta de apoio deste processo. Essas
ferramentas (auditorias internas e FMEA), se adotadas, poderiam auxiliar a Empresa
B na melhoria do seu processo de projeto e desenvolvimento de servios e, como
resultado desse esforo, o lanamento de servios de alta qualidade.
209

A tabela 5.2 apresenta um resumo das etapas atendidas completamente,


parcialmente ou no atendidas para o modelo proposto por esta tese para o projeto e
desenvolvimento do Bilhete Promocional.

Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.2 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa B
210

5.1.3. Caso C

5.1.3.a. Caracterizao da empresa:

A Empresa C uma empresa privada, constituda com base na Lei das


Sociedades Annimas, que se dedica atividade de prestar servios de interesse geral
a partir do seu banco de dados de informaes para crdito, sendo reconhecida pelo
Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor como entidade de carter pblico.
Sua atuao abrange todos os Estados Brasileiros, reunindo dados sobre
empresas e pessoas obtidos diretamente dos prprios interessados, cartrios
extrajudiciais e outras serventias pblicas, instituies financeiras, publicaes
oficiais e outras fontes prprias e pertinentes, estando sua atividade amparada pela
Constituio Federal - Art. 5, inciso XXXII e Art. 170, nico.
A Empresa C classificada como do tipo de servios de massa e possui um
sistema de gesto da qualidade implementado e certificado, sendo que o requisito de
projeto e desenvolvimento de produto considerado aplicvel a esse sistema de
gesto.
A Empresa C atualiza diariamente as informaes arquivadas em seus
computadores, sempre com seriedade e imparcialidade. As informaes arquivadas
nos bancos de dados da Empresa C so acessadas por bancos, mercados, lojas e
empresas em geral, para apoio a decises de negcios. Os processos de manuteno
de seus bancos de dados esto normatizados segundo o sistema internacional da
qualidade ISO 9000, certificados pela Fundao Vanzolini, empresa reconhecida
mundialmente e que faz auditorias peridicas nos processos da Empresa C.
Sempre na vanguarda, a Empresa C vem contribuindo para o
desenvolvimento da tecnologia de crdito no Brasil e mantm acordos com as
melhores universidades do Pas e do exterior, alm de permanente intercmbio de
experincias com os mais respeitados centros de referncia em crdito do mundo.
Presente em todas as capitais e principais cidades do Pas, totalizando
140 pontos estratgicos, a Empresa C conta com um quadro de pessoal integrado por
cerca de 2000 profissionais e a retaguarda de um amplo centro de telemtica.
Como maior banco de dados sobre consumidores, empresas e grupos
econmicos, a Empresa C participa ativamente no respaldo maioria das decises de
211

crdito e de negcios tomadas em todo o Brasil, respondendo on-line/real-time, a


mais de 2,5 milhes de consultas por dia, demandadas por 300 mil empresas clientes
diretas ou indiretas.
Com amplo domnio da tecnologia da informao (TI), a Empresa C est apta
a fornecer os mais diversos tipos de certificados digitais, sendo pioneira como
Autoridade Certificadora privada homologada pela ICP-Brasil e na certificao BS
7799 (Gesto da Segurana da Informao).
A Empresa C foi a primeira organizao brasileira a conquistar, em 1995, o
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) que confere s ganhadoras a condio de
Empresa classe mundial. Em 2000, tornou-se a primeira empresa a receber o PNQ
pela segunda vez. A Empresa C tambm foi a primeira a trazer para o Brasil o
reconhecimento internacional do Prmio Ibero-Americano da Qualidade 2002.

5.1.3.b. Caracterizao do novo servio estudado:

O servio objeto de estudo deste caso denominado Achei-Recheque, que


oferece proteo para o comrcio no recebimento de cheques de qualquer lugar do
Pas.
Com o Achei-Recheque, as empresas e os comerciantes de todo o Pas podem
saber imediatamente se os cheques que esto recebendo so de emitentes de cheques
sem fundos, se foram cancelados ou se tm oposio ao pagamento por roubo,
extravio ou sustao comunicados pelos correntistas s suas agncias bancrias ou,
diretamente, ao Planto Recheque. Os registros de cheques irregulares tm
abrangncia nacional e so atualizados por meio de conexes diretas com os
computadores da Empresa C.
O sistema Achei-Recheque foi criado pela Empresa C, um dos maiores
bancos de informaes cadastrais e econmico-financeiras do mundo, em conjunto
com a Federao Brasileira das Associaes de Bancos (FEBRABAN), para
valorizar o cheque como meio de pagamento, com evidentes benefcios para toda a
sociedade.
A pessoa contatada para a realizao da pesquisa foi o Assessor Lder da
Qualidade.
212

5.1.3.c. Projeto da Concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto):

A concepo dos novos servios da Empresa C acontece durante os ciclos de


formulao estratgica da empresa. Segundo o Relatrio de Responsabilidade Social
Corporativa (Serasa, 2003a), os ciclos de formulao estratgica da Empresa C so:

9 Renaser (reunio nacional das reas da Empresa C): que acontece um dia por
ano. Nesse dia todo profissional da Empresa C se dedica a anlise e sugestes
para a melhoria da empresa e de sua rea, fornecendo contribuies para auxiliar
no desenvolvimento do planejamento estratgico.
9 Planeser (planejamento estratgico da Empresa C): o encontro da alta direo e
assessorias, em local fora da empresa, para definio, validao e priorizao de
estratgias, projetos e planos de ao em todos os aspectos estratgicos, tais
como clientes e mercados, fora de trabalho (colaboradores), tecnologia,
processos, organizacionais, fornecedores, gesto, finanas e acionistas, produtos
e servios, comunidade e meio ambiente.
9 Repense (reunio de planejamento por rea estratgica): envolve todos os
gerentes da matriz, liderados por membro da alta direo, e objetiva levantar,
hierarquizar e consolidar novas oportunidades e sugestes para anlise do
Planeser.
9 Realize (reunio regional de lideranas da Empresa C): evento no qual, alm dos
aspectos gerais dos negcios, tambm so captadas oportunidades especficas de
cada regio, com liderana dos gerentes regionais, gerando subsdios para o
Planeser.
9 Enase (encontro nacional dos administradores da Empresa C): envolve todo o
quadro gerencial e tem como principal objetivo a comunicao dos planos e
metas, a partir das diretrizes para a gesto estratgica e respectivos rituais de
compromisso de todas as reas da empresa. Os outros objetivos so a reciclagem
de conhecimento dos lderes, a formao pessoal e profissional, e a integrao
dos lderes da matriz com os das agncias.
213

9 Recreser (reunio de anlise crtica da Empresa C): evento de anlise crtica


especfico para avaliar e melhorar o relacionamento funcional entre as reas, as
revises de processos crticos, a reengenharia em produtos e processos, os ajustes
na estrutura foco-matricial, e as oportunidades de negcios e tecnologias, entre
outros temas. O Recreser ocorre esporadicamente, de acordo com as necessidades
das reas.
9 Aconteser (acompanhamento e treinamento estratgico do Ser Empresa C): o
primeiro giro do ciclo PDCA de planejamento estratgico para o ano.

O planejamento estratgico atualizado anualmente, com um horizonte de


cinco anos, e o plano ttico operacional abrange o perodo de at dois anos. A
metodologia do Planeser suportada por sistemtica coleta e anlise de dados em
diversas fontes, para garantir a formulao de cenrios e proporcionar uma viso do
estgio em que a organizao e seus projetos de desenvolvimento se encontram
(FPNQ, 2000).
As discusses e anlises crticas de cenrios e oportunidades so conduzidas
por aspectos estratgicos, envolvendo cada diretoria e superintendncia. A partir
dessas anlises so definidas estratgias e os respectivos projetos, alinhados por foco
e correlacionados s partes interessadas. As estratgias resultantes do Planeser so
sintetizadas no tema do ano e consolidadas em um processo especfico de
desdobramento (FPNQ, 2000).
De acordo com o Assessor Lder da Qualidade, a Empresa C no utiliza
nenhuma ferramenta para auxiliar seus gerentes de produto na gerao ou seleo de
idias para novos servios. A concepo geralmente se d atravs de uma reunio
onde se trabalha uma informao de necessidade recebida ou percebida para
melhorar um servio existente ou para se criar um novo servio.
O Achei-Recheque foi concebido partir de uma reunio do Renaser onde
um gerente de produto percebeu que um outro produto, denominado Concentre,
oferecia uma gama de informaes sobre crdito que excedia a necessidade de seus
clientes, apesar de pagarem pelo valor total para esse servio. O Concentre prestava
informaes completas sobre protestos, cheques sem fundos, falncias, concordatas,
aes judiciais (executivas, de busca e apreenso e de execuo fiscal da justia
214

federal), pendncias financeiras, dvidas vencidas e participantes em empresas


falidas.
Segundo o Assessor Lder da Qualidade, essa primeira impresso levou a
equipe a estudar melhor esse servio e a perceber que os clientes necessitavam
utilizar apenas uma parte dele, alm do que a quantidade de informaes
disponibilizadas dificultava a consulta. Depois de diversas outras pesquisas e
anlises, chegou-se a concluso de que era necessrio lanar um novo servio
exclusivamente para prestar informaes sobre cheques.
Para auxiliar nessa anlise estratgica, o mercado segmentado em
instituio financeira, mercado geral e entidades de classes (associaes). Para cada
mercado existe uma clula negocial, que pode ter vrios tamanhos. Com as
informaes coletadas, o gerente de produto responsvel por consolid-las entre as
reas comercial e de produtos.
Com a idia j pr-concebida, ou o anteprojeto, o responsvel pela mesma
estuda e prepara mais alguns dados sobre o novo servio, tais como sua forma
operacional e o modo como as informaes sero captadas para a confeco de seu
banco de dados, e a leva para o ciclo de planejamento estratgico da Empresa C. A
idia analisada pela alta direo durante o Planeser, onde decidida a criao ou
no do novo servio sugerido.
Dessa forma, o Achei-Recheque foi acrescentado ao pacote de servios da
Empresa C, que j contava com servios tais como o Agrupe, Credit Rating,
Parecer, Confirmei, Identifica, Monitore, Pefin e Sinaliza, com um conceito
diferenciado em relao ao Concentre, que foi o servio a partir do qual o Achei-
Recheque foi criado.
Para a anlise das diferenas (ou gaps) entre o desempenho externo e interno
para o novo produto, a Empresa C dispe de uma rea, denominada dinmica de
mercado, que tem a responsabilidade de medir e monitorar o tamanho do mercado
potencial e alvo, analisar a participao de mercado da Empresa C e da concorrncia,
canalizar o recebimento das informaes sobre a concorrncia, disponibilizar estudos
sobre o acompanhamento das informaes da concorrncia e conscientizar todos os
colaboradores da empresa sobre a importncia de se obter e analisar essas
informaes.
215

O Assessor Lder da Qualidade afirma que toda a gerncia da Empresa C


realiza benchmarkings de seus concorrentes da forma que for necessria. Para cada
produto existe uma periodicidade prpria para este acompanhamento. Por exemplo,
no caso do Achei-Recheque, a nica informao que difere nosso produto do similar
da concorrncia uma referncia ao nmero do ttulo do eleitor na base de consulta
que, por opo da Empresa C, nosso produto no possui.
O Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000) informa que a prtica do
benchmarking foi incorporada na Empresa C em 1993. Os conceitos e metodologias
encontram-se oficializados em um documento especfico, sendo que 100% dos
colaboradores da empresa foram treinados e praticam essa ferramenta em todas as
reas.
De acordo com o Assessor Lder da Qualidade, a metodologia de
planejamento da Empresa C contempla um sistema gerenciador de projetos, inovador
e prprio, desenvolvido especialmente para a Empresa C. O sistema totalmente
automatizado, por ele projetos e planos de ao so administrados e documentados
com descrio, objetivos, responsabilidades, prazos, recursos e prioridades. O
gerenciador possibilita aos lderes o acompanhamento, avaliao e atualizao dos
projetos sob sua responsabilidade.
Apesar disso, para no limitar o registro do acompanhamento dos
desenvolvimentos apenas s pessoas com conhecimento sobre esse sistema, a
Empresa C permite que cada gerente utilize a ferramenta com a qual o mesmo possui
maior intimidade de uso para o registro dessas informaes, podendo ser uma ata de
reunio ou qualquer outro tipo de documento onde fiquem registradas as informaes
importantes do desenvolvimento do projeto.
A Empresa C possui, aproximadamente, 45 gerentes de produto,
denominados produteiros, responsveis por desenvolver novos servios. Esses
produteiros lideram e montam as equipes encarregadas de projetar os servios. Essas
equipes so formadas por representantes dos principais clientes e, nas reunies, os
novos servios so apresentados a elas e as necessidades e expectativas desses
clientes so captadas.
Tendo por base essas reunies com representantes dos clientes, o gerente de
produto define e estabelece o conceito do servio, em funo do que ela pretende
216

oferecer aos clientes. No caso do Achei-Recheque, apenas o conceito foi definido,


uma vez que o servio um novo item do pacote de servios da Empresa C para
anlise e decises sobre crdito para apoio a negcios.
De acordo com o Relatrio Anual 2003 (Serasa, 2003b), os critrios
competitivos considerados crticos para decises de crdito e apoio a negcios so a
rapidez (velocidade), preciso e a segurana. O Relatrio Classe Mundial 2000
(FPNQ, 2000) divide esses critrios em termos de requisitos de produto
(acessibilidade, rapidez e abrangncia) e em termos de requisitos de servio
(cordialidade, empatia e agilidade).
Segundo o Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000), as especificaes
gerais para o servio so definidas a partir dos instrumentos de monitorao, que
identificam as necessidades, expectativas e preferncias dos clientes, bem como das
reclamaes, do benchmarking da concorrncia nacional e internacional, dos dados
de reteno e das informaes de ex-clientes.
Segundo o Assessor Lder da Qualidade, na Empresa C, quem define os
requisitos para as especificaes dos nossos servios o prprio cliente. Alm disso,
seguimos as regulamentaes dispostas na Constituio Brasileira, no cdigo de
defesa do consumidor, as normas de poltica monetria vigentes no pas e quaisquer
outras normas ou leis pertinentes voltadas para o mercado financeiro e de
atendimento do consumidor. Para auxiliar no processo de definio de
especificaes a Empresa C utiliza duas grandes bases de dados: uma base de dados
econmica-financeira (balanos, balancetes, etc) e uma base de dados de anlises
setoriais. A tabela 5.3 mostra algumas das especificaes de atendimento e
relacionamento com os clientes.
A Empresa C no utiliza nenhuma ferramenta para promover a traduo das
necessidades e expectativas dos seus usurios em padres mensurveis para o servio
que est sendo projetado ou desenvolvido. O Assessor Lder da Qualidade explica
que tentou-se implementar o QFD (desdobramento da funo qualidade) mas,
verificou-se que essa ferramenta no tinha a cara da Empresa C.
217

Canais de acesso aos


Padres quantitativos Padres qualitativos
clientes
Call center e telemarketing Atendimento sem espera; Satisfao com o
Soluo no ato; atendimento envolvendo:
Tempo mdio de ligao; cordialidade, empatia,
Ligaes atendidas em at prestabilidade, competncia
20 segundos. e profissionalismo.
Feedback do cliente e follow-up Soluo em at dois dias; Prestabilidade;
Anlise e encaminhamento Profissionalismo;
para soluo no dia. Agilidade.
Treinamento, apoio a clientes, Quantidade de palestras, Satisfao com as palestras,
eventos e seminrios eventos e seminrios; eventos e seminrios.
Quantidade de participantes
em palestras, eventos e
seminrios.
Comit e visitas a clientes Quantidade de visitas Relatrio de visitas e
realizadas; satisfao do cliente quanto
Sucesso nas visitas de a: competncia, empatia e
prospeco; profissionalismo da equipe
Tempo de atendimento comercial.
solicitao de visitas.
Pesquisas Periodicidade; Pr-teste de pesquisas.
ndice de retorno da
pesquisa;
Padres amostrais.
Tabela 5.3 - Padres de atendimento e relacionamento com os clientes
Fonte: Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000)

5.1.3.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto):

A Empresa C comeou a mapear os processos de seus servios em 1991,


sendo que todos os servios podem ser divididos em quatro processos bsicos:
captao de dados, processamento, armazenamento e disponibilizao. Segundo
dados de seu Relatrio Anual 2003 (Serasa, 2003b), aps ter recebido em 1997 o
certificado ISO 9002:1994 para o sistema de garantia da qualidade do processo
Concentre, em 1999 a Empresa C agregou mais duas novas certificaes, dessa vez
para os processos Achei-Recheque e Credit Bureau. Em 2001 obteve cinco
certificaes, com a extenso dos processos Pefin e Refin. Em 2003, a Empresa C
realizou a migrao de suas certificaes para a verso 2000 da norma ISO 9001.
Alm dos j certificados, todos os demais processos da Empresa C so normatizados
conforme o padro ISO 9001 de sistemas de gesto da qualidade. Para os
mapeamentos dos processos a ferramenta utilizada foi o fluxograma.
218

Segundo o Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000), a gesto de


processos na Empresa C est relacionada e alinhada ao sistema estratgico, e se apia
fortemente na hierarquia estratgica de indicadores e nos processos de gesto de
pessoas. A figura 5.5 ilustra os principais processos da Empresa C.

Figura 5.5 - Principais processos da Empresa C


Fonte: Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000)

A Empresa C possui um ciclo de gesto e melhoria de projetos e processos


que inclui as etapas de seu processo prprio de projeto e desenvolvimento de
servios. Esse ciclo contempla as etapas de anteprojeto, projeto do produto,
desenvolvimento de sistemas, desenvolvimento do produto, lanamento e
implantao.
Segundo o Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000), esse ciclo de
projeto comea no Planeser, onde so estabelecidos os projetos a serem
desenvolvidos a curto e longo prazos, bem como a criticidade e prioridade. Esses
projetos abrangem os de produtos, de produo e de apoio. So integrados ao sistema
gerenciador de projetos, que leva em considerao: cronogramas, alocao de
equipes, especificaes de produto ou servio, indicadores de desempenho e pr-
testes internos e externos, com avaliaes formais pelos clientes.
Dessa forma, as necessidades dos clientes, as inovaes tecnolgicas,
aspectos ambientais, os requisitos de tecnologia de crdito, os insumos de
benchmarking so traduzidos em requisitos de anteprojeto e incorporados aos
projetos do produto e de desenvolvimento de sistemas.
219

A Empresa C realiza o controle de seus processos a partir do seu Processo da


Qualidade, iniciado em 1991. Esse processo partiu de parmetros prprios da
empresa, voltados para o atendimento das necessidades de aumento de produtividade
e melhoria dos processos. Em 1993 a Empresa C incorporou os abrangentes critrios
do Prmio Nacional da Qualidade, sendo premiada nos anos de 1995 e 2000. A partir
de 2002, o seu Processo da Qualidade passou a agregar os critrios do Prmio Ibero-
Americano da Qualidade, um dos mais importantes reconhecimentos do mundo na
rea de gesto empresarial, atribudo pela Fundao Ibero-Americana para a gesto
da qualidade, instituio sem fins lucrativos, que rene organizaes participantes de
21 pases (abrangendo Espanha, Portugal e pases da Amrica Latina) em busca da
melhoria permanente e da excelncia.
Todos esses critrios exigem que durante o desenvolvimento de um novo
servio sejam estabelecidos padres, procedimentos documentados, fluxogramas e
indicadores de desempenho para gesto e controle de seu processo.
Cada processo controlado e gerenciado por meio de indicadores da
qualidade. Esses indicadores so estabelecidos j na fase de desenvolvimento do
novo servio. De acordo com o Relatrio de Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000), a
hierarquia estratgica dos indicadores um sistema de indicadores alinhado com as
estratgias da empresa, monitorando tanto o desempenho global, quanto seus
desdobramentos no negcio, nos processos e nas atividades. A estrutura
hierarquizada composta por trs nveis:
Indicadores de resultados globais do negcio: destinado anlise da alta
direo e dos principais executivos;
Indicadores de resultados dos processos e produtos: destinado aos gestores e
lderes, oferecendo uma viso macro dos processos e produtos;
Indicadores internos dos processos e atividades: destinado aos executantes nas
reas de trabalho, considerando as mesmas dimenses bsicas dos nveis
anteriores e peculiaridades de cada processo.

Os sistemas prova de falhas so incorporados, principalmente, no sistema


informatizado utilizado pela Empresa C para armazenamento de dados. O Assessor
Lder da Qualidade afirma que se na digitao de dados uma informao no
220

coincide com a base de dados, ela vai para uma base de dados paralela onde,
posteriormente, os auditores verificam e corrigem o problema. Alm disso, a
Empresa tem muito cuidado em relao s senhas de acesso para determinadas aes
do sistema, impedindo a consulta por pessoal no autorizado. Qualquer tipo de erro
na informao da base de dados monitorado pelo sistema e esse erro evitado.
Em relao a qualificao de sua mo de obra, a Empresa C necessita para
alguns de seus processos crticos como, por exemplo, balano, uma mo de obra
qualificada. Nesse caso, para as pessoas a ocuparem esses cargos traado um perfil
que envolve o critrio de formao em reas como administrao de Empresas,
contabilidade ou economia, uma vez que as informaes a serem tratadas nessas
funes exigem um conhecimento tcnico. Para outras funes menos tcnicas como,
por exemplo, digitador, os requisitos so menos abrangentes e adequados para a
realizao da funo.
Segundo o Assessor Lder da Qualidade, a Empresa C possui um
procedimento que define o perfil e a escolaridade necessria para cada funo da
empresa. Quando um candidato atende a esses pr-requisitos e contratado, ele passa
por um perodo de treinamento para aprender sobre a base de dados da Empresa C.
De acordo com o Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000), esse
programa de integrao tem o objetivo de atender as necessidades de conhecimento,
tanto corporativo, quanto funcional, dos novos integrantes da empresa, constituindo-
se de um curso denominado conhecer Empresa C de oito horas e outro denominado
compreender Empresa C, com reciclagem e atualizao nos conhecimentos da
empresa e seus produtos. Alm desse programa, a Empresa C conta com um amplo
programa de educao e treinamento para capacitao de seus colaboradores a fim
deles obterem melhores desempenhos nos cargos e de um programa de
desenvolvimento de lideranas realizado por meio das seguintes ferramentas: human
dynamics (mapeia estilos gerenciais e de comportamento interpessoal), feedback
360o (proporciona uma viso holstica de competncias e habilidades dos lderes) e
programao neurolingustica (visando aprimorar a comunicao interpessoal da
liderana).
221

5.1.3.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto):

No projeto das instalaes para o Achei-Recheque, a questo da localizao


no um fator crtico, uma vez que as consultas so feitas remotamente. Contudo,
para atender seus clientes, a Empresa C possui agncias de atendimento em todos os
Estados do Pas.
Em relao aos equipamentos necessrios para o fornecimento de seus
servios, a Empresa C investe em tecnologia, tanto para melhorar sua capacidade de
processamento como a de armazenamento de dados. A Empresa C atualiza
constantemente seu parque de equipamentos de grande porte e de telecomunicaes,
voltando-se para a evoluo tecnolgica e a maximizao da potencialidade de
aumento de produo e da distribuio das informaes, observando a rigorosa
manuteno da segurana e dos nveis de qualidade nos servios oferecidos.
Em relao aos equipamentos que o cliente necessita ter para receber as
informaes de crdito da Empresa C, o Assessor Lder da Qualidade afirma que a
empresa oferece o servio a partir de qualquer equipamento que o cliente tenha para
acessar a informao, at mesmo para aquele pequeno lojista que possui apenas um
aparelho de telex. A Empresa C no fora esse cliente a adquirir um equipamento
mais moderno porm, nas visitas de manuteno, o tcnico da Empresa C procura
apresentar para esse cliente outras formas de acesso que podem propiciar maior
agilidade para o seu negcio.
A demanda constante de informaes on-line/real time, inclusive por meio da
internet, aliados aos recursos tecnolgicos da Empresa C, possibilita o atendimento a
mais de 2,5 milhes de consultas por dia, fornecidas, direta ou indiretamente, a cerca
de 300 mil empresas e instituies situadas em qualquer ponto do pas.
O gerenciamento das evidncias fsicas para os servios prestados pela
Empresa C no um fator crtico para o desenvolvimento de seus servios, pelo fato
de serem prestados remotamente. As agncias da Empresa C contam com instalaes
adequadas para receber os clientes que necessitem de informaes sobre crditos ou
sobre como acessar os servios da empresa.
Os estudos de capacidade e demanda so realizados constantemente pela
Empresa C para qualquer um de seus servios, inclusive para os que esto sendo
222

desenvolvidos. De acordo com o Assessor Lder da Qualidade, os gerentes de


produto pesquisam com os clientes o nmero de consultas que ele espera fazer. Com
base nesses dados a Empresa C acompanha mensalmente o nmero de consultas
realizadas pelos clientes, comparando esse nmero com o constante no contrato de
prestao de servio firmado entre a Empresa C e o cliente. Se esse acompanhamento
demonstra que o cliente est usando a mais ou a menos do nmero de consultas
contratado a Empresa C prope ao cliente uma adequao do contrato para melhor
atend-lo.
Em razo disso, a Empresa C atualiza constantemente seus equipamentos
(mainframes, discos de armazenamento, controladoras de comunicao) para poder
proporcionar aos seus clientes uma boa capacidade de atendimento e armazenamento
de dados.

5.1.3.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto):

A Empresa C realiza verificaes e validaes (testes piloto) antes da


liberao de seus novos servios para operao em escala. Essas validaes
acontecem em reunies entre o gerente de produto encarregado do desenvolvimento
do servio com representantes dos principais clientes, um evento denominado comit
de clientes. Esses clientes testam o novo servio nos terminais da Empresa C e
opinam sobre o mesmo. Nessa avaliao do produto so analisados o acesso, as
dificuldades de entendimento das informaes, os servios agregados e a imagem
institucional. Aps a aprovao por esta equipe, caso no exista nenhuma alterao
ou melhoria a ser implementada, o servio est liberado para lanamento e
implantao.
A Empresa C no possui uma estratgia formal para recuperao dos
servios. Entretanto, para qualquer reclamao de cliente dado um retorno, mesmo
que essa resposta no consiga resolver o problema imediatamente. Segundo o
Assessor Lder da Qualidade, 96% das solicitaes feitas no call center so
resolvidas imediatamente.
Em relao s ferramentas para melhoria do processo de projeto de servios, a
Empresa C utiliza uma ferramenta de fonte externa de dados, a pesquisa de avaliao
223

de satisfao, da fidelidade e de insatisfao de clientes, que realizada anualmente


com clientes, novos clientes e ex-clientes. Trata-se de uma pesquisa quantitativa para
medir a satisfao e a insatisfao dos clientes para orientar aprimoramentos nos
produtos e meios de acesso. O painel de clientes aborda o desempenho dos produtos,
comparando-os com a concorrncia nas diversas regies do Pas e em todos os
segmentos de mercado. Tambm realizada a avaliao do call center para verificar
os servios prestados e o desempenho dos operadores.
Das ferramentas de fontes internas de dados, a aplicao de sistemas
estruturados para execuo, avaliao e melhoria est fundamentada nas
metodologias ISO 9001:2000 (auditoria interna, ao corretiva e ao preventiva) e
M3 (mapeamento, monitorao e melhoria).
A metodologia M3, desenvolvida internamente consiste em um processo
sistemtico, que utiliza para o mapeamento a ferramenta SIPOC (suply-input-
process-output-customer), para o monitoramento os indicadores de desempenho e as
pesquisas de clientes internos e externos, e para as melhorias as metodologias kaizen
e reengenharia.
Como o Achei-Recheque est dentro do escopo do sistema de gesto da
qualidade da Empresa C certificado pela NBR ISO 9001:2000, seus processos so
auditados anualmente. A Empresa C no utiliza a ferramenta FMEA.
O Departamento da Qualidade possui um procedimento documentado com a
sistemtica seguida para o projeto e desenvolvimento de servios que, entretanto, no
foi permitido o acesso do pesquisador.

5.1.3.g. Anlise crtica:

Fazendo-se uma anlise crtica de cada etapa do modelo para projeto e


desenvolvimento de servios proposto, a Empresa C atende em grande parte a etapa
de projeto da concepo do servio.
A Empresa C possui uma sistemtica extremamente consistente para a
realizao de sua anlise estratgica para a concepo de novos servios e para a
melhoria dos servios em operao, at mesmo por uma exigncia do modelo de
sistema de gesto adotado pelo Prmio Nacional da Qualidade. A Empresa C possui
224

uma rea exclusiva para estudo de mercado e utiliza o benchmarking como


ferramenta para comparar as caractersticas dos seus servios com os similares dos
concorrentes (anlise dos gaps). As necessidades e expectativas dos clientes so
pesquisadas atravs de reunies com representantes dos seus principais clientes para
uma apresentao inicial do novo servio e coleta de opinies e sugestes a respeito
do mesmo.
O conceito do servio da Empresa C definido pelo gerente de produto na
sua fase inicial de concepo, na reunio do Renaser, e o processo de
desenvolvimento acompanhado atravs de um sistema gerenciador de projetos,
desenvolvido particularmente para a Empresa C, para controlar as etapas de projeto.
A pesquisa apontou que a Empresa C no utiliza nenhuma ferramenta para
apoiar a fase de gerao e seleo de idias para novos servios. Contudo, a
sistemtica adotada pela empresa, contando com vrios tipos de eventos para motivar
a busca da melhoria contnua dos seus processos e, por conseguinte, a melhoria e
inovao de seus servios, substituem a contento a ausncia da utilizao de
ferramentas para gerao de novas idias.
A Empresa C no utiliza o QFD para auxiliar na traduo das necessidades de
seus clientes em especificaes para o seu servio. A definio das especificaes
feita atravs de uma pesquisa com representantes dos clientes, tendo por base os
requisitos de normas e regulamentos tais como a Constituio, o Cdigo de Defesa
do Consumidor e polticas monetrias.
Em relao a etapa de projeto do processo do servio, pode-se concluir que a
Empresa C atende em grande parte a esta etapa.
A Empresa C possui um sistema de gesto muito maduro, suportado por
requisitos da norma ISO 9001:2000 e do Prmio Nacional da Qualidade. Esse
sistema de gesto controlado por meio da aplicao do ciclo PDCA, da
padronizao, dos indicadores de desempenho e da documentao de todos os seus
processos crticos, seja atravs de fluxogramas ou de procedimentos documentados,
tanto para atividades de linha de frente quanto de retaguarda.
A recuperao dos servios feita com base no atendimento as reclamaes
dos clientes e os funcionrios, desde sua contratao, atendem a um perfil definido
para a funo a ser ocupada e so treinados adequadamente para a melhoria constante
225

de sua capacitao por meio de estratgias consistentes de educao e treinamento,


tanto para as lideranas quanto para os colaboradores.
A Empresa C atende em grande parte as etapas previstas no modelo para o
projeto das instalaes do servio.
A questo locacional e de gerenciamento de evidncias fsicas no foram
verificadas adequadamente durante a entrevista. Contudo, apesar de serem pouco
relevantes para o servio estudado (Achei-Recheque), pelo fato da maior parte do
atendimento ser remoto, a Empresa C possui vrias agncias de atendimento em
todos os Estados do Pas.
O estudo da capacidade feito com base no nmero de consultas que o
cliente necessita e no nmero de informaes sobre crdito que necessitam ser
armazenadas. Essa informao analisada constantemente, gerando melhorias nos
equipamentos (computadores, discos de armazenamento, redes, etc) empregados pela
Empresa C.
Finalmente, pode-se dizer que a Empresa C atende em grande parte a etapa de
avaliao e melhoria do servio.
A validao do novo servio realizada antes de sua liberao para operao
em escala atravs de reunies entre a equipe de projeto e representantes dos
principais clientes. A validao garante que quaisquer sugestes ou crticas desses
clientes possam ser corrigidas a tempo.
Contudo, a empresa no possui uma sistemtica formal para recuperao do
servio no caso de insatisfao de seus clientes. A Empresa C atende as reclamaes
atravs do seu processo de ao corretiva e de mecanismos como o acompanhamento
de clientes e o seu call center.
As melhorias so baseadas em pesquisas de satisfao, fidelizao e
insatisfao de clientes, nas auditorias internas e na metodologia prpria denominada
M3. O FMEA no empregado.
O processo de desenvolvimento de servios da Empresa C bem complexo e
foi muito bem estabelecido pelos seus profissionais. Se fosse permitido ao
pesquisador ter acesso ao procedimento documentado de projeto e desenvolvimento
de servios da empresa, outras informaes relevantes para a pesquisa poderiam ser
levantadas e analisadas.
226

A tabela 5.4 apresenta um resumo das etapas atendidas completamente,


parcialmente ou no atendidas para o modelo proposto por esta tese para o projeto e
desenvolvimento de servios.

Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.4 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa C
227

5.1.4. Caso D

5.1.4.a. Caracterizao da empresa:

A Empresa D uma empresa de prestao de servios e assistncia


especializada em implantao e operao de sistemas de informao, que atende com
qualidade, agilidade e tecnologia seus usurios, encontrando solues adequadas s
suas necessidades. Sua misso otimizar a relao entre os clientes e seus usurios
finais atravs da agregao de valor aos servios, com qualidade nica e
diferenciada.
A Empresa D especializada em estreitar os relacionamentos das
organizaes com seus clientes e mercados, atravs das melhores, mais adequadas e
racionais solues, que agregam valor aos produtos e servios oferecidos por essas
organizaes. Com uma estrutura adequadamente dimensionada, a Empresa D realiza
mais de um milho de assistncias por ano para uma carteira de clientes com mais de
11,8 milhes de usurios, atendidos em todo territrio nacional.
A Empresa D classificada como uma empresa do tipo loja de servios e
possui um sistema de gesto da qualidade certificado, com base na norma NBR ISO
9001:2000 para todos os seus processos, inclusive para projeto e desenvolvimento de
servios. O processo de projeto e desenvolvimento de servios est sistematizado e
documentado pelo procedimento denominado processo-chave implantao.

5.1.4.b. Caracterizao do novo servio estudado:

O servio objeto de estudo deste caso denominado Farmassist.


O Farmassist um conjunto de servios que facilita a aquisio de
medicamentos, atravs de preos reduzidos, em uma ampla rede de farmcias
dotadas de autorizao online, em tempo real, entrega domiciliar de medicamentos e
um call center de orientao farmacutica, preos, genricos, doses, apresentaes,
efeitos diversos, interaes medicamentosas, etc.
O sistema Farmassist gera relatrios gerenciais sobre a aquisio e utilizao
de medicamentos pelos seus usurios, com informaes detalhadas (quem comprou,
228

quanto gastou, que desconto obteve, etc) que serviro de base para excelentes
programas de fidelizao.
A pessoa contatada para a realizao da pesquisa foi o Gerente de Produto e
Planejamento.

5.1.4.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto):

A concepo de um novo servio na Empresa D comea pela fase de gerao


e seleo de uma idia. Essa idia surge normalmente de uma solicitao de um
cliente ou de um parceiro que, por ser considerado especialista em um dos ramos de
atuao da empresa, levado em conta no momento de se criar uma nova opo ao
pacote de servios que a Empresa D disponibiliza ou que ela julgue interessante de
transferir para o seu poder de negcios, que contam com servios agregados do tipo
carto de crditos, seguros, montadoras, entre outros. Essa nova idia pode agregar
valor a um servio j existente (alterao no conceito do servio existente) ou criar
um novo servio ao pacote j oferecido pela empresa, desde que tenha a ver com o
ramo de negcios que a Empresa D j domina a tecnologia, tais como servios de
comodidade, qualidade de vida ou emergenciais.
O Farmassist um produto que parte de um conceito internacional
denominado PBM (pharmaceutical benefit management), que um negcio que nos
Estados Unidos movimenta bilhes de dlares, com a distribuio de medicamentos
seguindo o conceito PBM.
A Empresa D ainda no utiliza nenhuma ferramenta para auxiliar a equipe de
desenvolvimento de produtos no processo de gerao e seleo das idias. Segundo o
Gerente de Produto e Planejamento, essas ferramentas esto ainda em uma fase
muito embrionria na empresa, sendo que a nica ferramenta em prtica no momento
o programa de sugestes, para coleta de idias dos colaboradores para novos
servios. Nem pesquisas com clientes so realizadas neste sentido. As pesquisas,
quando realizadas, so usadas para verificar se um novo servio lanado est dentro
do que foi planejado para o mesmo.
Apesar disso, nos ltimos cinco anos a empresa lanou, aproximadamente,
oito novos servios.
229

Depois que a idia do Farmassist foi dada por um dos parceiros da empresa, a
Empresa D iniciou a anlise estratgica para avaliar as potencialidades desse novo
servio.
A empresa verificou que o Farmassist era um negcio interessante pois, tinha
a ver com o negcio da empresa. Entretanto, esse servio necessitava de uma
tecnologia de suporte, de um atendimento adequado para grandes contratos
corporativos e que contava com uma grande massa de clientes potenciais, sendo
muito parecido com o ramo de negcios que a Empresa D dominava, apesar de
algumas peculiaridades.
A Empresa D promoveu vrias viagens aos Estados Unidos para conhecer
possveis parceiros e para entender o negcio, ou seja, conhecer o mercado nos
Estados Unidos, ver como esse mercado funcionava, a dinmica do servio e a
tecnologia envolvida.
Alm disso, o estudo de mercado realizado procurou pesquisar qual o
potencial envolvido nesse negcio, qual a massa de segurados atendidos por
operadoras de sade, de planos de sade e de autogesto, quais as similaridades com
o mercado americano onde esse servio j era um sucesso e no levantamento de
possveis parceiros no pas (rede de farmcias e fornecedores da tecnologia
necessria). As viagens e esse estudo de mercado deram origem a uma parceria com
uma Empresa canadense e a um plano de negcios, apresentando a lgica de como a
Empresa D obteria lucros e o planejamento para retorno do investimento.
Apesar de toda essa anlise estratgica e de mercado, a Empresa D tentou
desenvolver o Farmassist com um modelo muito parecido com o modelo americano,
buscando atingir o mercado de sade, que era o mercado onde esse produto mais
vendia nos Estados Unidos. Contudo, esse modelo no deu certo no Brasil uma vez
que ele necessitava de empresas patrocinadoras, ou seja, empresas que se
interessavam por pagar medicamentos para seus funcionrios ou para seus clientes.
Esses patrocinadores existiam nos Estados Unidos, porm a Empresa D verificou que
eles no existiam no Brasil. Alm disso, o mercado de sade no Brasil estava
saturado, com margens muito ruins e que no acreditava na preveno de doenas
como uma filosofia que lhe trouxesse economias no futuro.
230

Outro grande empecilho era a tecnologia envolvida, pois necessitava da


interligao de farmcias, com mdicos e uma grande central de processamento, o
que h uns seis anos atrs, na poca em que o servio comeava a ser desenvolvido,
parecia no ser factvel pelo seu alto custo.
A fase de anlise estratgica levou alguns anos e, durante este perodo, vrias
parcerias foram criadas e depois desfeitas. A expectativa da Empresa D era de que os
planos de sade passassem a incluir esse benefcio no seu risco, ou seja, cobrir os
medicamentos ou parte deles para seus clientes. Porm, os planos de sade no foram
os compradores do Farmassist. Finalmente, a Empresa D descobriu que o mercado de
seguro de vida era mais apropriado para a aplicao do Farmassist no Brasil, uma vez
que o cliente tem uma melhor percepo do servio por estar recebendo esse
benefcio ainda em vida.
Na poca em que o Farmassist estava sendo desenvolvido existiam outros
concorrentes que estavam desenvolvendo servios similares e a Empresa D desejava
ser a primeira a oferecer esse tipo de servio no Brasil. Alm disso, a empresa
precisou dar uma ateno toda especial ao software responsvel pelo gerenciamento
do servio e para a criao do chamado formulrio. Esse formulrio tratava-se da
composio qumica de todos os medicamentos comercializados no Brasil, com suas
respectivas interaes medicamentosas, ou seja, um grande banco de dados de
medicamentos. A Empresa D estabeleceu um convnio com a Escola Paulista de
Medicina para criar esse formulrio, que era um diferencial do Farmassist em relao
aos seus concorrentes. Segundo o Gerente de Produto e Planejamento, poderamos
dizer que, baseados nessas caractersticas do servio, os principais critrios
competitivos do Farmassist seriam: competncia, atendimento, qualidade percebida e
custo.
O Gerente de Produto e Planejamento explica que o desenvolvimento do
conceito desse servio foi baseado na experincia internacional, que se mostrou
errada, pois partiam de algumas premissas que no existiam no mercado brasileiro,
ou seja, a existncia do patrocinador do medicamento. Nesse modelo a empresa
patrocinadora pagava o remdio e a Empresa D se propunha a gerenciar esse
processo, procurar onde adquirir os remdios mais baratos, negociar com a indstria,
administrar doses corretas para o cliente daquela empresa, verificar se existia alguma
231

interao medicamentosa com os remdios atuais que esse cliente estivesse tomando,
apresentar um relatrio mensal de consumo de medicamentos desse cliente, garantir
que o cliente havia adotado aquela medicao. Essas eram algumas das
caractersticas que estavam inseridas no produto.
O Gerente de Produto e Planejamento explica que a Empresa D percebeu
que essas caractersticas eram muito complexas e continham um nmero de
informaes to grande que o prprio cliente no saberia como us-las. As empresas
ou seus prprios clientes no tinham o hbito de analisar esses dados, ou seja, era
uma Mercedes para quem estava andando de Fusca.
A Empresa D considerou que os conceitos do servio estavam
superdimensionados. Partindo dessa premissa, a empresa passou a adequar o
conceito do seu servio ao que o mercado necessitava, ou seja, para uma rede de
descontos. Contudo, a empresa ainda props a rede de descontos acoplada com
informaes mercadolgicas e transacionais, que tambm no satisfazia ao cliente.
Finalmente, chegou-se a apenas uma rede de descontos que, pode-se dizer,
foi a terceira gerao do desenvolvimento do Farmassist. A Empresa D percebeu que
estava querendo oferecer ao mercado um produto com muito mais caractersticas do
que o prprio mercado necessitava. Adotou-se um modelo muito mais simplificado
do que se imaginava inicialmente, muito mais por tentativa e erro, completa o
Gerente de Produto e Planejamento.
A Empresa D elaborou um cronograma de projeto para o desenvolvimento do
Farmassist, demonstrando etapas, responsveis (pessoas e reas envolvidas) e prazos,
conforme formulrio denominado plano da qualidade, desenvolvido e utilizado
dentro do sistema de gesto da qualidade da empresa, principalmente, pelo fato da
Empresa D considerar esse novo servio como de grande porte e com alto
investimento.
Segundo o Gerente de Produto e Planejamento, as especificaes do
Farmassist foram definidas com base nos benefcios que estariam sendo entregues,
sendo descritas e documentadas em detalhes no contrato, com regras corporativas
para entrega das informaes e cobrana por este servio. Ou seja, o servio entregue
a soma dessas especificaes de uma forma detalhada e documentada atravs do
contrato de fornecimento. A Empresa D apresenta para o cliente o conjunto de
232

especificaes do servio e o cliente quem define aquelas caractersticas que lhe


interessam, aquelas que no lhe interessam e aquelas que poderiam ser
personalizadas para o seu uso especfico. Sendo assim, o conjunto de caractersticas
(especificaes) vai ser especificado quando da definio do produto final negociado
com o cliente, bem como as regras de negcio e de ajuste entre a Empresa D e o
cliente.
A Empresa D ento analisa se essas mudanas so possveis de serem
implementadas tecnicamente, se lhe interessam em termos de negcio e de custo,
buscando ser flexvel, porm sem deixar que isso fuja muito do que j havia sido
definido originalmente para o servio. Na fase de definio das especificaes
participam, alm do Departamento de Produto, as reas ligadas a redes, tecnologia, e
outras reas que possuem alguma interao com o servio.

5.1.4.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto):

O projeto do processo do Farmassist foi feita de forma integrada com o


sistema de gesto da qualidade da Empresa D. Sendo assim, existe um procedimento
documentado explicitando cada atividade a ser desempenhada para a realizao e
prestao do servio. A Empresa D adotou a utilizao de fluxogramas para
representar a seqncia de atividades de seus processos.
Em relao ao processo de atendimento, ele realizado interna e
externamente Empresa D. Internamente ele prestado pela central de atendimento
da empresa, possuindo suas atividades tambm padronizadas. Externamente, ele
prestado pelas farmcias e, neste caso, a Empresa D no possui um controle total
sobre as atividades desses parceiros. Segundo o Gerente de Produto e Planejamento,
a empresa recomenda que essas farmcias adotem um procedimento padro para
atendimento para que o servio funcione com qualidade e considera que esse
parceiro v treinar adequadamente seus funcionrios para que os mesmos possam
desempenhar esse papel de maneira apropriada.
Todos os funcionrios da central de atendimento recebem treinamentos ou
reciclagens de forma que possam adquirir ou melhorar a capacitao necessria para
prestar um servio de atendimento de qualidade.
233

Como a maior parte da interao com o cliente para a prestao do servio se


d por telefone, com base no domnio tecnolgico da Empresa D sobre esse processo,
a empresa possui meios adequados para control-los e gerenci-los, atravs de
indicadores de tempos mdios, produtividade a cumprir por cada atendente, etc.
Cada operador da central de atendimento possui um script para orient-lo na
abordagem ao cliente. O Gerente de Produto e Planejamento afirma que a adoo
dessa padronizao no atendimento favorece o entendimento dos operadores sobre o
seu trabalho e sobre o produto que ele est comercializando, aumentando o grau de
seriedade com o qual os operadores transmitem as caractersticas do servio aos
clientes.
Os sistemas informatizados usados pelos operadores para atender os clientes
possuem em sua arquitetura sistemas prova de falhas que impedem que o operador
ultrapasse o limite de sua autoridade dentro do processo. Caso o cliente pea algo
que esteja fora do limite de autoridade do operador, o prprio sistema exige uma
liberao por parte de um supervisor.
Como o atendimento ao cliente o cerne da prestao de qualquer servio
oferecido pela Empresa D, assim como no caso do Farmassist, a empresa realiza um
estudo do perfil mais adequado para esse pessoal que atual em sua linha de frente e o
aplica nas contrataes de pessoas.
O Gerente de Produto e Planejamento explica que a assistncia 24 horas
existe h, aproximadamente, dez anos aqui no Brasil e foi uma das primeiras
atividades realizadas atravs das centrais de atendimento. Quando o mercado de
centrais de atendimento evoluiu drasticamente, a Empresa D percebeu que existiam
outras empresas com experincia em centrais de atendimento e que, somente a
experincia no bastava, era necessrio que as pessoas envolvidas nessa atividade
possussem um perfil adequado para a realizao dessas atividades. Um operador ir
sempre contatar um cliente em um momento de grande estresse por parte desse
ltimo, podendo ser um carro batido, um pneu furado, um acidente com vtima.
Sendo assim, o operador necessita ter em seu perfil caractersticas tais como
solidariedade, pacincia, boa vontade de querer prestar o servio para obter um
resultado de qualidade. Antigamente, a Empresa D dava mais nfase na escolaridade
234

e na experincia, descuidando um pouco dessa questo do perfil adequado, o que


mudou muito recentemente.
Em relao a autonomia do pessoal de linha de frente, a Empresa D tenta
sistematizar isso ao mximo, apesar de considerar que um certo grau de autonomia
deve ser dado para uma prestao de servio de alta qualidade. Nesse caso, existem
regras que devem ser seguidas e o cliente est pagando para a Empresa D fornecer
um servio que atende a uma especificao, definida em contrato. Contudo, o bom
senso deve prevalecer e, em alguns casos, o pessoal autorizado a ir um pouco alm
do especificado, quando possvel, desde que no prejudique a rentabilidade, ou seja,
o servio no pode dar prejuzo. Sendo assim, os funcionrios so treinados e o
processo foi sistematizado para que as regras sejam cumpridas. O prprio sistema
informatizado usado tem travas que, a partir de um dado ponto, somente com a
autorizao de um supervisor que ele pode ir alm daquilo que estava previsto
(regras de autorizao).

5.1.4.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto):

De acordo com o Gerente de Projeto e Planejamento, o projeto das


instalaes para os servios prestados pela Empresa D sempre comea pelo estudo da
localizao dos parceiros, uma vez que a maioria dos servios emergencial, o que
obriga que a empresa tenha parceiros sempre prximos dos possveis eventos. A cada
novo cliente conseguido, necessrio fazer um redimensionamento da rede, pois
pode ocorrer um aumento da demanda em uma dada regio, ou seja, essa questo
geogrfica muito importante.
No caso do Farmassist o mesmo aconteceu para a rede de farmcias. Para a
seleo da melhor localizao para esses parceiros existem relatrios para mostrar a
concentrao de demanda, onde esto os prestadores mais prximos (latitude e
longitude) e so feitos diversos cruzamentos para verificar a menor distncia possvel
para a prestao do servio.
A Empresa D tem uma preocupao muito grande com a tangibilizao da
prestao dos seus servios que, no seu caso, tem a ver com a imagem do prestador.
A empresa se julga responsvel pela evoluo de algumas categorias como, por
235

exemplo, nos caminhes de guincho que existiam no passado e os que existem


atualmente.
Segundo o Gerente de Produto e Planejamento, antes esse servio era
prestado por uma pessoa que tinha um caminho velho, sempre sujo de leo, e
atualmente esse mesmo servio prestado por uma empresa, com razo social, com
um funcionrio uniformizado, ou seja, virou uma indstria. O mesmo acontece com
os eletricistas ou os encanadores, que antes iam de chinelo na casa do cliente e
atualmente vo uniformizados e preenchem uma ordem de servio, o que contribui
para a imagem do produto.
A Empresa D considera que mesmo que a prestao do servio seja perfeita,
uma apresentao ruim depe contra, alm do que o servio est sendo prestado em
nome de uma empresa de grande reputao como, por exemplo, o HSBC, o
Unibanco, ou o Banco Real. Segundo o Gerente de Produto e Planejamento, em
outras palavras, tem uma marca forte por trs, atendendo a um pblico seleto. Isso,
normalmente, usado na seleo dos possveis parceiros.
A Empresa D sempre realiza um estudo da demanda para os seus servios.
Contudo, ela considera que para produtos novos, em muitos casos, o que se consegue
fazer uma estimativa de demanda. O Gerente de Produto e Planejamento afirma
que como o Farmassist era um servio novo, ficava impossvel saber quantas
pessoas iriam acessar a central de atendimento. Geralmente, em servios j existentes
como, por exemplo, carteira de veculos, tem-se uma idia de que de cada cem
clientes, quarenta ligam para a central de atendimento. No caso dos novos servios, a
demanda estimada. A Empresa D entende que em termos de demanda ela no tem
que acertar na mosca, porm tem que ter a flexibilidade suficiente para se ajustar
rapidamente no caso de uma estimativa ser superada.

5.1.4.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto):

A Empresa D possui uma sistemtica de anlise crtica do produto e do


processo, que realizada periodicamente durante a fase de desenvolvimento de seus
servios. Essa sistemtica registrada em uma ata de reunio e conta com a
participao da equipe do Departamento de Produtos. A ata contm anlises da fase
236

atual de desenvolvimento do servio em estudo, definindo aes a serem realizadas,


com responsveis e prazos.
A verificao e validao de um novo servio so realizadas sempre antes
que o mesmo seja disponibilizado para uso. Verifica-se, por exemplo, se as linhas
telefnicas esto funcionando, se o script est bem redigido e consistente, se o
sistema informatizado est funcionando e se todos os dados esto cadastrados.
A validao realizada pelo setor de Implantao. Dois ou trs dias antes do
sistema ser disponibilizado, o Departamento de Produto realiza um teste do novo
servio, testando se tudo est funcionando conforme previsto e se os cadastros esto
adequados no sistema. Os resultados das validaes so registrados em formulrios,
sob responsabilidade da rea de Implantao. Para confirmao da validao do novo
servio por cada departamento da Empresa D, a rea de Implantao criou um
formulrio denominado termo de aceitao de implantao, onde cada rea registra
que fez a parte que lhe cabia no teste do novo servio.
A recuperao dos servios est inserida dentro da sistemtica de ao
corretiva e preventiva do sistema de gesto da qualidade. A rea de Servio de
Atendimento ao Cliente (SAC), ligada ao Departamento de Produto, tem uma auto-
alimentao que trata das reclamaes dos clientes corporativos e dos usurios.
Das tcnicas que utilizam informaes de fontes externas, a Empresa D
utiliza o benchmarking para comparar o seu desempenho em relao a outras
empresas que usam o mesmo tipo de processo, tais como, seguradoras e redes de
assistncia tcnica, e as pesquisas de satisfao de clientes.
Em relao a essas pesquisas, a Empresa D possui pesquisas mensais e
amostrais de satisfao de clientes, realizadas para o usurio final. De acordo com o
Gerente de Produto e Planejamento, a empresa tem planos de criar uma pesquisa
para o cliente corporativo, uma vez que atualmente o nvel de satisfao desses
clientes medido informalmente, sem indicadores. O nmero de reclamaes de
clientes recebidas bem baixo (em torno de 0,1%), considerando-se o nmero de
atendimentos realizados e o grau de complexidade do servio.
Das ferramentas de fontes internas de dados para melhoria do processo de
desenvolvimento do servio, o FMEA no utilizado. Em contrapartida, as
auditorias internas so realizadas para todos os processos que fazem parte do escopo
237

de certificao do sistema de gesto da qualidade da Empresa D, inclusive o processo


de projeto e desenvolvimento de servios.
O Gerente de Produto e Planejamento conclui afirmando que o foco no
processo importante para servios, uma coisa que uma empresa prestadora de
servios at pode comear sem, mas que com o tempo e com o aumento da
competitividade, a empresa no vive sem ele. fcil comear qualquer servio sem
muita organizao, tratando-o de uma forma quase artesanal, que ele acaba saindo.
Fazer sair, ou realizar o servio, no o mais difcil. O difcil entregar um servio
padronizado, de forma eficiente. Da, quando a competitividade e a concorrncia
ficam mais fortes, isso passa a ser uma exigncia. A certificao do sistema da
qualidade veio para a Empresa D como uma obrigao, sendo tratada de uma
maneira pr-forma, e atualmente a empresa tem uma viso muito mais apurada disso,
assumindo que a viso de processos pode nos ajudar muito. Se a gente fizer as coisas
com um pouco mais de planejamento no incio, a gente vai ter muito menos
problemas no futuro. E a empresa acaba ficando mais exigente que as prprias
exigncias da norma ISO 9001.

5.1.4.g. Anlise crtica:

Fazendo-se uma anlise crtica de cada etapa da sistemtica adotada pela


Empresa D para o desenvolvimento do Farmassist, considera-se que ela atende em
grande parte a etapa de projeto da concepo do servio.
Para a Empresa D primeiro gerada a idia para um novo servio e,
posteriormente, realizada a anlise estratgica para avaliao de sua viabilidade.
Essa idia pode ser gerada atravs de seus colaboradores, empregando-se a
caixa de sugestes, ou por solicitao de seus clientes e parceiros.
A anlise estratgica baseada no estudo do mercado que, em um primeiro
momento apontou para o desenvolvimento de um conceito de servio que no trouxe
os resultados de rentabilidade esperados pela empresa, indicando uma falha no
processo de avaliao estratgica de segmentao e posicionamento para o novo
servio. Apesar disso, a Empresa D mostrou ser flexvel o bastante para reavaliar as
necessidades de seus clientes e redefinir o conceito do Farmassist.
238

Durante a entrevista no ficou claro se a empresa d nfase na definio dos


critrios competitivos que deveriam ser priorizados para o desenvolvimento do
Farmassist. Entretanto, aps novas questes, o Gerente de Produto e Planejamento
enumerou os critrios competitivos importantes para o servio estudado. A anlise
das diferenas (gaps) entre o que o mercado necessita e o que a Empresa D pode
oferecer para atender a esses critrios competitivos realizada por meio de
benchmarking com empresas que possuem processos similares aos seus, tais como,
seguradoras e redes de assistncia tcnica.
O acompanhamento do projeto de desenvolvimento do Farmassist feito
atravs do plano da qualidade e de atas de reunio para anlise crtica do produto e
do processo.
A Empresa D no utilizou nenhuma ferramenta para auxiliar na traduo das
necessidades de seus clientes e parceiros em especificaes para o Farmassist. A
definio das especificaes feita pelo Departamento de Produto, com apoio da
rea de Implantao.
Em relao a etapa de projeto do processo do servio, pode-se concluir que a
Empresa D atende em grande parte a esta etapa.
A Empresa D possui um sistema de gesto da qualidade certificado pela
norma NBR ISO 9001:2000 para todos os seus processos. Os processos de prestao
do servio pelo Farmassist e de projeto e desenvolvimento de servios esto
padronizados e documentados. Dessa forma, o sistema de gesto da qualidade
implementado garante o controle adequado dos processos de servio, inclusive com a
capacitao adequada dos colaboradores, sendo dada ateno especial aos operadores
da central de atendimento, principal meio de interao com os clientes da empresa.
A Empresa D realizou um estudo da localizao dos parceiros, de forma a
facilitar o atendimento para seus parceiros, uma vez que a empresa trabalha com
atendimento emergencial. Os estudos para medio e monitoramento da capacidade
dos servios so realizados, entretanto, a empresa entende que no tem como definir
sua demanda com exatido, mas que possui a flexibilidade necessria para se adequar
rapidamente quando sua estimativa superada. Dessa forma, pode-se concluir que a
Empresa D atende em grande parte a etapa de projeto das instalaes do servio.
239

Finalmente, pode-se dizer que a Empresa D atende em grande parte a etapa de


avaliao e melhoria do servio.
A Empresa D realizada a verificao e a validao de seus novos servios. A
validao realizada aps simulaes e testes por cada rea da empresa, sendo
registrada pelo termo de aceitao de implantao.
A sistemtica de recuperao do servio no caso de insatisfao de seus
clientes e usurios com o Farmassist est sendo tratada dentro do seu processo de
ao corretiva e preventiva.
As melhorias so implementadas com base no sistema de gesto da qualidade,
no benchmarking com processos similares de outras empresas e nas pesquisas de
satisfao de clientes. As auditorias internas so utilizadas no processo de
desenvolvimento de servios como uma ferramenta do sistema de gesto da
qualidade. Entretanto, o FMEA no utilizado. O FMEA, se adotado, poderia
auxiliar a Empresa D na reduo do nmero de falhas no desenvolvimento de
servios, favorecendo o lanamento de servios de alta qualidade.
A tabela 5.5 apresenta um resumo das etapas atendidas completamente,
parcialmente ou no atendidas para o modelo proposto por esta tese para o projeto e
desenvolvimento do Farmassist.
240

Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.5 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa D
241

5.1.5. Caso E

5.1.5.a. Caracterizao da empresa:

Em meio a um bosque denso e privilegiado est a Empresa E, localizada em


uma estncia climtica no interior do Estado de So Paulo, que recebe hspedes que
buscam um servio hoteleiro de excelncia, com instalaes luxuosas e repletas de
sofisticao. Seus servios incluem os processos de hospedagem, alimentos e bebidas
e lazer e eventos.
A Empresa E classificada como uma empresa do tipo loja de servios e
possui um sistema de gesto da qualidade certificado, com base na norma NBR ISO
9001:2000 para a prestao de servios hoteleiros nas reas de alimentos e bebidas,
hospedagem, lazer e eventos. O processo de projeto e desenvolvimento de produto
no faz parte do escopo do sistema de gesto da qualidade certificado da
organizao.

5.1.5.b. Caracterizao do novo servio estudado:

O servio objeto de estudo deste caso denominado Spa-Hotel. Esse servio


caracteriza-se como um novo conceito de servio voltado para pessoas que buscam o
alvio do stress e uma alimentao mais balanceada.
A pessoa contatada para a realizao da pesquisa foi o Coordenador da
Qualidade da Empresa E.

5.1.5.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto):

A concepo do Spa-Hotel na Empresa E partiu da formulao estratgica de


2003 que apresentou como uma das aes propostas pela alta direo a criao de
novos servios. A empresa no utilizou nenhuma ferramenta formal para auxiliar os
participantes da formulao estratgica na gerao ou na seleo de idias para novos
servios. Cada gerente de departamento (hospedagem, alimentos e bebidas,
governana, lazer e eventos, etc) contribui com uma idia de um novo servio para o
seu departamento.
242

Dentre as idias que surgiram, uma das que foram desenvolvidas foi o Spa-
Hotel. A idia era transformar a Empresa E, em um dado perodo do ano (uma
semana ou um final de semana), em um spa para que seus hspedes aproveitassem
sua estadia de uma forma saudvel, procurando melhorar sua condio fsica.
Segundo o Coordenador da Qualidade, essas novas idias surgem da necessidade de
diferenciar os servios j oferecidos pela Empresa E, de forma a aumentar o escopo
ou pacote de servios, bem como a rentabilidade. A Empresa E atende a um pblico
de gosto extremamente refinado e ele necessita periodicamente criar novas opes
para trazer novos hspedes e fidelizar os j conquistados.
Junto a formulao estratgica, cada gerente de departamento apresenta o seu
planejamento oramentrio para o exerccio do ano seguinte. Se a idia para um novo
servio gerada, o planejamento oramentrio apresenta um relatrio de receitas,
despesas e investimentos para o mesmo. O Coordenador da Qualidade explica que
se a relao entre receitas, despesas e investimento para o novo servio sugerido
positiva, o gerente geral no reprova o desenvolvimento dessa nova idia. Isso s
ocorre por uma necessidade especfica da sede do Senac como, por exemplo, quando
ela precisa gerenciar os investimentos para aplicao em um outro fim. Sendo
assim, no existe uma sistemtica para a seleo das idias geradas. Todas as que
apresentam um planejamento oramentrio positivo so autorizadas a serem
desenvolvidas.
Uma vez que a idia do Spa-Hotel dada pelo Gerente de Lazer e Eventos
apresentou um planejamento oramentrio positivo, foi realizado um estudo de
mercado para analisar o que a concorrncia, ou seja, outros spas ofereciam a seus
clientes. Esse estudo, verificado na forma de um relatrio, apresentou os principais
tipos de tratamento, os principais tipos de dietas, os preos praticados e procurou
traar um perfil dos clientes potenciais que, de acordo com o Coordenador da
Qualidade, se trata de um pblico diferenciado, que no se hospeda no hotel apenas
para a finalidade de turismo, mas tambm para se desintoxicar, ou emagrecer, a partir
de uma alimentao balanceada e da prtica de atividades mais saudveis.
Nos ltimos cinco anos a empresa lanou, aproximadamente, dez novos
servios.
243

O Coordenador da Qualidade destacou que os principais critrios


competitivos que foram priorizados pela Empresa E para o desenvolvimento do Spa-
Hotel foram o preo do servio, a localizao (considerando que a concorrncia est
situada em um raio de 200 km da cidade de So Paulo), tamanho da equipe,
composio da equipe (nutricionistas, mdicos, professores de educao fsica, etc),
nmero de refeies dirias servidas e o nmero e os tipos de dietas e tratamentos
oferecidos.
Essa pesquisa de mercado foi a base para o desenvolvimento do conceito
desse novo servio da Empresa E. O pacote de servios perifricos (estacionamento,
lavanderia, governana, etc) da Empresa E, bem como o seu servio ncleo de
hospedagem, praticamente no foi alterado. A Empresa E no procurou pesquisar
com o pblico a ser atingido o que eles esperavam desse tipo de servio, para
comparar com o que a concorrncia estava oferecendo. Ou seja, a Empresa E
desenvolveu as caractersticas do seu novo servio apenas com base no que j era
oferecido pelo mercado.
O pacote do servio do Spa-Hotel foi definido no formulrio de ordem de
servio, como feito para qualquer outro evento da Empresa E.
A ordem de servio define os preos, as formas de pagamento, a quantidade
de pessoas que iro se hospedar na Empresa E no perodo destinado ao spa, nmero
de unidades habitacionais (quartos) a serem ocupados, horrios para check-in e
check-out, horrios, locais, cardpios e preos de cada evento (caf da manh,
almoo, jantar e coffee-break) organizado pelo departamento de alimentos e bebidas,
assim como os locais, horrios, tipo de arrumao e equipamentos necessrios para
os eventos organizados pelo departamento de lazer e eventos.
A Empresa E no formaliza as etapas de desenvolvimento de seus servios
com base em um cronograma de projeto. Segundo o Coordenador da Qualidade, a
prpria ordem de servio usada pelos departamentos da Empresa E como se fosse
um cronograma para auxiliar no desenvolvimento de um novo servio.
Cada departamento contribui para a definio da especificao da parte do
novo servio que lhe cabe. Assim, por exemplo, os pratos diet ou light para as dietas
so desenvolvidos pelo departamento de alimentos e bebidas, e os trajetos para
caminhadas so desenvolvidos pelo departamento de lazer e eventos.
244

A Empresa E no realizou nenhum estudo de capacidade para os eventos a


serem oferecidos no Spa-Hotel. O Coordenador da Qualidade explica que os
eventos foram desenvolvidos e disponibilizados para os clientes no perodo agendado
e conforme vendido pelo departamento de promoes e vendas. Os clientes que se
hospedaram no perodo do Spa-Hotel foram se encaixando nas programaes
definidas, de acordo com as caractersticas ou especificaes planejadas para cada
evento.
A Empresa E tambm no utilizou nenhuma ferramenta para promover a
traduo das necessidades e expectativas dos seus clientes em padres mensurveis
para o desenvolvimento do Spa-Hotel.

5.1.5.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto):

O processo do departamento de lazer e eventos, principal responsvel pelo


desenvolvimento do Spa-Hotel, assim como os processos de outros departamentos
diretamente ligados ao desenvolvimento desse servio, tais como alimentos e bebidas
e hospedagem, esto documentados na forma de instrues de trabalho descritivas.
Essa padronizao abrange tanto as atividades de linha de frente quanto as de
retaguarda. De acordo com o Coordenador da Qualidade, os processos do Spa-Hotel
seguem as mesmas rotinas gerais j definidas para esses processos (lazer e eventos,
alimentos e bebidas e hospedagem), de forma que foram considerados como parte
desses processos. Em razo disso, no foi desenvolvida nenhuma instruo de
trabalho especfica para o Spa-Hotel.
O mapeamento de cada processo da Empresa E est documentado no manual
da qualidade, outro documento do sistema de gesto da qualidade da empresa.
As especificaes prprias do Spa-Hotel, com algum diferencial em relao
s especificaes comuns j seguidas para os demais processos, foram definidas e
documentadas na ordem de servio para o evento.
Podem-se citar como exemplos dessas especificaes prprias para o Spa-
Hotel as novas fichas tcnicas desenvolvidas para os pratos light ou diet e as
atividades de massagens, palestras e acompanhamento nutricional e mdico. No caso
dessas atividades, o Coordenador da Qualidade explica que profissionais
245

capacitados foram contratados para realizar essas atividades e a qualificao e


aquisio de seus servios foi feita seguindo-se os procedimentos de qualificao de
fornecedores e de aquisio do nosso sistema de gesto da qualidade.
O controle dos processos da Empresa E completado pelos objetivos e
indicadores da qualidade, desdobrados da poltica da qualidade da empresa, e que
esto documentados no manual da qualidade. O Coordenador da Qualidade explica
que para cada objetivo da qualidade existem de um a cinco indicadores da
qualidade, tais como, taxa de ocupao, ndice de satisfao com o servio hoteleiro,
ndice de pontualidade/velocidade, entre outros. No total, existem 42 indicadores da
qualidade para auxiliar os gerentes na gesto e controle de seus processos.
O Spa-Hotel no exigiu nenhuma alterao nos padres das atividades de
linha de frente. Entretanto, algumas atividades de retaguarda foram alteradas pela
criao de novas fichas tcnicas como, por exemplo, no departamento de alimentos e
bebidas. Os chefes e cozinheiros tiveram de pesquisar, preparar e testar as receitas
dos pratos light e diet, para somente ento liberar essas refeies para serem
preparadas e servidas aos clientes. Nenhum mecanismo prova de falhas foi inserido
nesses processos.
O ambiente de entrega do servio no sofreu nenhuma alterao em relao
ao que j era praticado para outros eventos da Empresa E. Segundo o Coordenador
da Qualidade, somente um banner de boas vindas foi colocado na rea da
recepo.
Como todos os funcionrios da Empresa E passam por programas de
treinamento e reciclagem periodicamente, eles foram apenas orientados sobre
algumas particularidades do Spa-Hotel atravs de reunies dos gerentes com suas
equipes de trabalho.
Como o foco da Empresa E atender bem aos seus clientes, os funcionrios
tm uma certa autonomia para satisfazer os desejos dos hspedes, mesmo que, em
alguns casos, ele precise desviar-se do padro. Contudo, quando a necessidade de um
cliente desvia-se de maneira a comprometer a rentabilidade do servio, o funcionrio
orientado a consultar a sua gerncia sobre a atitude que deve tomar.
246

5.1.5.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto):

Para este novo conceito os fatores locacionais no tiveram influncia no


projeto do servio. A Empresa E utilizou suas prprias instalaes, localizadas na
cidade de Campos do Jordo, por si s uma localidade de grande apelo turstico.
Da mesma forma, seja na parte externa quanto na interna de seus
estabelecimentos, a Empresa E no necessitou realizar nenhuma alterao no
ambiente de entrega do servio, seja em relao a uma mudana de layout ou de
estrutura para o atendimento s especificaes, em relao ao que j existia no seu
pacote de servios para o Spa-Hotel. Segundo o Coordenador da Qualidade, o nico
aparato diferente foi a montagem de uma tenda para massagens na rea externa do
hotel. Em outros eventos como, por exemplo, na virada do ano novo, existe a
preocupao com a elaborao do layout da disposio das mesas para que o chefe
dos garons possa dividir o servio entre os seus colaboradores.
Alguns dos equipamentos necessrios para um spa j fazem parte das
instalaes da Empresa E, tais como sauna, banheira de hidromassagem, ofur,
piscina e cadeira de massagem no salo de cabeleireiro. Em outros casos, o hotel
investiu na aquisio de novos equipamentos para aumentar a sua capacidade para
atender a demanda planejada para esse novo servio. Alguns dos fornecedores
contratados para realizar atividades ligadas ao Spa-Hotel trouxeram seus prprios
equipamentos para a prestao dos servios adquiridos.
A capacidade produtiva necessria est associada com a hospedagem dos
clientes no perodo de realizao do evento, sendo controlada pelo software de gesto
hoteleira adotado pela Empresa E e registrada pela ordem de servio aberta para o
evento. De acordo com o Coordenador da Qualidade, existe ainda uma auditoria
noturna que faz o fechamento financeiro dirio e de consumo dos hspedes. Esses
dados so encaminhados para a controladoria e geram um relatrio de discrepncias
que durante a arrumao dos quartos so checados pela equipe de governana. Para o
departamento de alimentos e bebidas, a anlise da capacidade baseada na
experincia do chefe de cozinha.
247

5.1.5.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto):

Pela especificidade do servio projetado pela Empresa E, existe uma fase de


validao parcial realizada pelo departamento de alimentos e bebidas em relao aos
pratos light do cardpio preparados especialmente para o Spa-Hotel. O evento como
um todo validado aps a sua primeira realizao, j com a presena dos clientes.
A pesquisa de satisfao dos clientes uma das formas de se avaliar a
qualidade e as oportunidades de melhoria para o novo servio. Contudo, no existe
um formulrio apropriado para o registro dessa validao. Isso se deve, em parte, ao
fato do requisito de projeto e desenvolvimento ser considerado uma excluso do
sistema de gesto da qualidade implementado pela Empresa E. Segundo o manual da
qualidade do hotel esse requisito considerado uma excluso pois, os eventos de
lazer programados no so considerados como projetos e sim como planejamento
para o fornecimento do servio, no exigindo, portanto, a implementao de uma
sistemtica prpria, assim como registros, para tal.
A recuperao dos servios uma prtica constante da Empresa E, mas
tambm no est descrita formalmente na documentao do sistema de gesto da
qualidade. O Coordenador da Qualidade afirma que sempre que ocorre uma falha no
processo, o cliente recebe um benefcio em um dos requisitos contratados como, por
exemplo, a troca por um apartamento com categoria superior ou um jantar no
restaurante araucria".
Das tcnicas que utilizam informaes de fontes externas, a Empresa E utiliza
o benchmarking, para comparar o seu desempenho em relao a outras Empresas que
atuam no ramo de hospedagem, e as pesquisas de satisfao de clientes.
Em relao a essas pesquisas, a Empresa E possui pesquisas mensais de
satisfao de clientes, realizadas com os seus hspedes para conhecer a satisfao
dos mesmos em relao aos servios e eventos oferecidos pelos seus vrios
departamentos.
Segundo o Coordenador da Qualidade, os dados para as melhorias contnuas
so avaliados e registrados no relatrio semestral de gesto. A Empresa E avalia o
desempenho do processo hoteleiro, em termos das melhorias implementadas e dos
indicadores da qualidade, incluindo as reclamaes de clientes. As melhorias so
248

registradas e tratadas pelo processo de ao corretiva do sistema de gesto da


qualidade.
Das ferramentas de fontes internas de dados para melhoria do processo de
desenvolvimento do servio, o FMEA no utilizado. As auditorias internas so
realizadas para todos os processos que fazem parte do escopo de certificao do
sistema de gesto da qualidade da Empresa E. Entretanto, como o processo de
projeto de servios uma excluso, este processo no auditado.
O Coordenador da Qualidade conclui afirmando que considera que seria
importante que a Empresa E, no futuro, ampliasse o escopo do seu sistema de gesto
da qualidade para incluir o processo de projeto e desenvolvimento de servios.
Contudo, ele considera isso um pouco cedo pois, acredita que a Empresa E ainda no
tenha a maturidade suficiente para sistematizar esse processo. Segundo o
Coordenador da Qualidade, a cultura da hotelaria ainda muito voltada para a
improvisao, que a cultura dos servios em geral. Ainda estamos um pouco
distantes da cultura que a indstria j assimilou h algum tempo.

5.1.5.g. Anlise crtica:

Fazendo-se uma anlise crtica de cada etapa da sistemtica adotada pela


Empresa E para o desenvolvimento do Spa-Hotel, considera-se que ela atende
parcialmente a etapa de projeto da concepo do servio.
Para a Empresa E as idias de novos servios so geradas a partir das
reunies de planejamento estratgico. Cada departamento gera a sua idia e, se a
mesma apresentar um estudo de receitas e despesas positivo, ela encorajada a ser
implementada. Em razo disso, esse estudo a prpria seleo da idia.
realizado um estudo de mercado para o novo servio para posicion-lo e
foc-lo em relao aos servios similares dos concorrentes. Esse estudo foi muito
bem fundamentado e preparado, contribuindo para a Empresa E conhecer
detalhadamente aspectos importantes desse mercado, sendo fundamental para o
desenvolvimento do seu novo servio.
Durante a entrevista no ficou claro se a empresa d nfase na definio dos
critrios competitivos que deveriam ser priorizados para o desenvolvimento do Spa-
249

Hotel. Somente depois de explicaes mais detalhadas que o Coordenador da


Qualidade citou os critrios competitivos importantes do Spa-Hotel. A anlise das
diferenas (gaps) entre o que o mercado necessita e o que a Empresa E pode oferecer
para atender a esses critrios competitivos no realizada. A Empresa E implementa
aquilo que o estudo de mercado apontou como sendo as melhores prticas. A anlise
das diferenas entre o que o mercado oferece, acoplado a uma pesquisa com usurios
desse segmento de servio (spa), poderia contribuir para o desenvolvimento de um
novo servio para o hotel que agregasse algum diferencial em relao aos
concorrentes, propiciando um aumento na satisfao de seus clientes.
O acompanhamento do projeto de desenvolvimento do Spa-Hotel feito
atravs da ordem de servio. Contudo, verificando-se a ordem de servio, observa-se
que ela no ideal para acompanhar as fases do desenvolvimento desse novo
servio. A ordem de servio no apresenta as aes a serem realizadas, como por
exemplo, contratao de especialistas (nutricionistas, mdicos, endocrinologistas,
etc), desenvolvimento dos pratos, elaborao dos padres desses pratos, elaborao
dos padres de dietas a serem seguidas, etc, que so as atividades a serem
desenvolvidas para o lanamento do servio, assim como no apresenta os
responsveis e prazos para a concluso ou desenvolvimento dessas atividades.
A Empresa E no utilizou nenhuma ferramenta para auxiliar na traduo das
necessidades de seus hspedes em especificaes para o Spa-Hotel. A definio das
especificaes feita por cada departamento participante no desenvolvimento do
servio.
Em relao a etapa de projeto do processo do servio, pode-se concluir que a
Empresa E atende em grande parte a esta etapa.
A Empresa E possui um sistema de gesto da qualidade certificado pela
norma NBR ISO 9001:2000 que no inclui o processo de projeto e desenvolvimento
de servios. Os demais processos, tais como hospedagem, alimentos e bebidas,
governana, lazer e eventos, entre outros, esto padronizados e documentados. Dessa
forma, o sistema de gesto da qualidade implementado garante o controle adequado
desses processos, contendo diversos objetivos e indicadores da qualidade para apoiar
sua gesto.
250

Existe um processo formal de capacitao para todos os colaboradores.


Entretanto, para o Spa-Hotel houve apenas uma orientao sobre algumas
especificidades do servio.
Os fatores locacionais no tiveram influncia no projeto do servio e, por
isso, no foram aplicados no seu desenvolvimento. A capacidade dos servios, em
grande parte, monitorada e controlada pela recepo que gerencia a ocupao das
unidades habitacionais e, portanto, o nmero de hspedes que freqentaro as
instalaes do hotel. Apenas no caso do departamento de alimentos e bebidas que a
definio da capacidade controlada com base na experincia do chefe de cozinha.
Dessa forma, pode-se concluir que a Empresa E atende em grande parte a etapa de
projeto das instalaes do servio.
Finalmente, pode-se dizer que a Empresa E atende em grande parte a etapa de
avaliao e melhoria do servio.
A Empresa E realiza a validao de seus novos servios somente aps
oferec-los pela primeira vez, com a presena dos clientes. A validao no
registrada.
A recuperao do servio no caso de insatisfao de seus clientes com o Spa-
Hotel, assim como com qualquer outro servio, feita atravs do oferecimento ao
cliente de um benefcio a um requisito contratado.
As melhorias so implementadas com base no sistema de gesto da qualidade,
no benchmarking com processos similares de outras empresas de hospedagem e nas
pesquisas mensais de satisfao de clientes. As auditorias internas no se aplicam no
processo de desenvolvimento de servios e o FMEA no utilizado. O FMEA, se
adotado, poderia auxiliar a Empresa E na reduo do nmero de falhas no
desenvolvimento de servios, favorecendo o lanamento de servios de alta
qualidade.
Durante a entrevista percebeu-se que o sistema de gesto da qualidade da
Empresa E deveria incluir o processo de projeto e desenvolvimento, uma vez que
ficou claro nos planos de ao da formulao estratgica analisado que a gerncia
geral considera importante a concepo de novos servios. Apesar disso, a Empresa
E encara seus novos servios como planejamento para fornecimento dos servios que
integram seu pacote, tais como, hospedagem, alimentos e bebidas e lazer e eventos.
251

Se a Empresa E quebrasse esse seu paradigma e inclusse o requisito de projeto e


desenvolvimento no escopo do seu sistema de gesto da qualidade, a qualidade do
desenvolvimento de seus servios aumentaria, uma vez que o processo se tornaria
mais sistemtico e documentado, aproximando-se mais ainda da metodologia
estudada nessa tese para o projeto e desenvolvimento de servios.
A tabela 5.6 apresenta um resumo das etapas atendidas completamente,
parcialmente ou no atendidas para o modelo proposto por esta tese para o projeto e
desenvolvimento do Spa-Hotel.
252

Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.6 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa E
253

5.2. Anlise intercasos

Neste item faz-se a anlise entre os diversos casos de uma forma integrada.

5.2.1. Empresas do tipo servios de massa

Neste tpico so discutidos os trs estudos de casos iniciais dessa pesquisa


em relao a aplicabilidade de cada etapa do modelo proposto para o projeto e
desenvolvimento de servios.

5.2.1.a. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto)

Nos trs casos estudados a concepo do produto parte de uma formulao


estratgica conduzida pela alta direo. Percebe-se que a anlise estratgica realizada
pelas empresas segue os conceitos da estratgia competitiva proposta por Porter
(1986).
Todas as empresas, como resultado da anlise estratgica e dos cenrios do
mercado, estabeleceram claramente os critrios competitivos para os servios que
estavam desenvolvendo, servindo de base para a definio do conceito e para a
realizao das outras etapas de projeto do servio. Grande parte desses critrios
competitivos elencados coincide com os propostos por Corra e Caon (2002) para
operaes de servios. Os dados obtidos atravs das pesquisas no permitiram
descobrir se a priorizao desses critrios utilizou os conceitos de Hill (1991) ou
Slack (1993) de critrios ganhadores de pedidos ou qualificadores.
Os servios lanados pelas empresas dos casos A e C apresentaram um novo
conceito, diferente dos outros servios que essas empresas j ofereciam para os seus
clientes. Para o novo servio da empresa estudada no caso B o que se percebeu no
foi uma alterao no conceito do servio, mas sim uma ampliao do seu pacote de
servios pela criao de uma nova linha de trem, atendendo a uma nova zona da
regio metropolitana da cidade de So Paulo. Contudo, o conceito do servio foi
definido claramente pelas trs empresas nos seus materiais de divulgao.
254

De acordo com as informaes coletadas nas entrevistas, as empresas dos


casos A, B e C utilizam uma ferramenta em comum para a anlise dos gaps ou
diferenas entre o que o mercado necessita, o que essas empresas podem oferecer e o
que seus concorrentes esto oferecendo para o servio que est sendo desenvolvido.
Essa ferramenta benchmarking, conforme previsto pelo modelo proposto por essa
tese para o projeto e desenvolvimento de servios. As empresas A e B utilizam ainda
as pesquisas de perfil e satisfao de clientes. Nenhuma das empresas citou a
utilizao do SERVQUAL, podendo indicar um possvel desconhecimento dessa
ferramenta por essas empresas. Um possvel fator motivante pela preferncia pelo
benchmarking pode ser a parceria que as empresas dos casos A e B possuem com
organismos internacionais para o estudo comparativo de seu desempenho atravs
dessa ferramenta e o fato da empresa do caso C possuir um modelo gerencial
baseado nos critrios do PNQ, que requer o uso de uma ferramenta para gesto das
informaes comparativas no seu requisito 4.2 (FPNQ, 2003).
Todas as empresas utilizam uma espcie de cronograma para
acompanhamento das etapas de desenvolvimento de seus servios, conforme previsto
pelo modelo proposta por essa pesquisa para projeto e desenvolvimento de servios.
Apenas a empresa do caso B faz das atas da reunio da equipe envolvida no projeto
do novo servio o seu formulrio de cronograma. Essa ferramenta aparenta no ser
apropriada pelo fato da equipe no ter a viso de longo prazo de cada etapa de
desenvolvimento. Apesar disso, ficou comprovado que o desenvolvimento do servio
objeto de estudo transcorre normalmente, alm do que outros servios foram
desenvolvidos dessa mesma maneira.
O processo de formulao estratgica dos trs casos estudados
documentado, conforme requerido por Gianesi e Corra (1994), para assegurar que a
metodologia seguida sistematicamente e possibilite o aumento da competitividade
dessas organizaes.
Em relao ao processo de gerao de idias, as trs empresas utilizam
ferramentas formais. Contudo, uma das ferramentas usadas difere das citadas nas
pesquisas realizadas por Sowrey (1989) e Evardsson et al. (2000). Novamente o
benchmarking foi citado como fonte de inspirao na criao de servios para as
empresas dos casos A e B. Alm dele, foram citadas as pesquisas de clientes e
255

mercado e as reunies departamentais e com a participao de clientes (grupos de


discusso). Quanto ao processo de seleo de idias, as empresas seguem o mesmo
processo informal observado nas pesquisas de Kelly e Storey (2000). Nos trs casos
a deciso pelo desenvolvimento ou no da idia parte da alta direo ou da equipe
responsvel pelo projeto, em geral considerando questes como lucro e potencial de
vendas que, segundo Kelly e Storey (2000), seriam critrios considerados por
empresas de manufatura e no de servios. Minha crtica a esse estudo desses
pesquisadores que considerar o impacto potencial na imagem das empresas de
servios como o principal critrio para a seleo de idias para seus novos servios
inconsistente. Os critrios impacto potencial na imagem, lucro, potencial de vendas e
participao no mercado podem ser usados tanto em empresas de manufatura quanto
de servios para selecionar as idias geradas para novos servios.
A anlise do nmero de novos servios lanados nos ltimos cinco anos
mostrou que a Empresa B lanou por volta de sete novos servios nesse perodo, o
que daria uma mdia de 1,4 novos servios por ano. Esse dado parece mostrar que a
pesquisa de Sowrey (1989) estava correta e que esse nmero de baixo de novos
servios lanados pode ser explicado pelo fato da empresa no possuir uma grande
diversidade de tcnicas para motivar e capacitar seus funcionrios na gerao de
idias para novos servios. As empresas A e C no nos forneceram dados sobre o
nmero de servios lanados nos ltimos cinco anos.
As trs empresas de servios de massa pesquisadas deram importncia na
definio do pacote do novo servio a ser desenvolvido. Para a Empresa A os
servios facilitadores e de suporte, conforme definido por Grnroos (2003), so
oportunidades de negcios inerentes a nova linha de transporte ferrovirio que a
empresa est desenvolvendo. A Empresa B definiu uma srie de servios de suporte,
tais como parcerias com redes de cinema, para incentivar a utilizao de seu novo
servio. A empresa C definiu uma srie de servios facilitadores para permitir
diversas modalidades de consulta aos seus sistemas pelos seus clientes, tais como
pela internet, por fax e por telefone, entre outras. Os pacotes de servios dessas
empresas, por serem do tipo de servios de massa, apresentam um alto grau de
automao e de intensidade de capital, confirmando as pesquisas de Gianesi e Corra
(1994).
256

Em relao a definio das especificaes para seus novos servios, a


empresa A, devido a natureza de seu novo servio e por prestar um servio pblico,
tomou por base as normas nacionais e internacionais para o transporte ferrovirio,
considerando ainda o ponto de equilbrio entre essas especificaes e o interesse
negocial dos lojistas que participam do empreendimento ferrovirio da nova linha. J
as empresas B e C levaram em considerao suas pesquisas de mercado (anlise de
demanda, pesquisas de satisfao de clientes e o benchmarking). A empresa C, assim
como a empresa A, tambm utilizou as normas de seu segmento de mercado (cdigo
de defesa do consumidor e polticas monetrias) para parametrizar suas
especificaes.
As empresas B e C deixaram bem claro durante a pesquisa que utilizam
fontes internas e externas de dados, inclusive, para este segundo caso, a pesquisa das
necessidades de seus clientes, assim como previsto por Silvestro et al. (1990). As
especificaes definidas atenderam ao conceito de medidas rgidas e suaves,
conforme requerido por Silvestro et al. (1990). Contudo, em alguns casos, a
especificao pode ser uma regra, como no caso da empresa B, onde algumas
especificaes do Bilhete Promocional o definem como vlido para apenas um dia da
semana e sua venda apenas para os finais de semana.
Uma pesquisa realizada por Swan, Bowers e Grover (2002) considerou que a
escolha das especificaes do servio depende do grau de envolvimento dos clientes
e do provedor, sendo que a seleo das especificaes varia pela dominada pelo
provedor, pela dividida entre o cliente e o provedor e a dominada pelo cliente. A
pesquisa dessa tese para as empresas de servio de massa parece nos revelar que o
tipo de seleo das especificaes depende mais das caractersticas do servio a ser
desenvolvido do que da tipologia da empresa (servio de massa). Por exemplo, o
servio desenvolvido pela empresa C realiza a seleo das especificaes dividida
entre ela (provedor) e seus clientes, enquanto se esperava, segundo Swan, Bowers e
Grover (2002), que a seleo fosse dominada apenas pelo provedor.
Nenhuma das empresas de servio de massa pesquisadas demonstraram
utilizar o QFD como uma ferramenta para traduzir as necessidades e expectativas de
seus clientes em especificaes para o servio a ser desenvolvido, como mostravam
as pesquisas de Hauser e Clausing (1988), Pasetto, Echeveste e Ribeiro (1999) e
257

Ribeiro, Cunha e Echeveste (2001). A empresa C cita a utilizao do benchmarking,


como previam Bitran e Pedrosa (1998).
A pesquisa da metodologia utilizada por essas empresas para a definio
dessas especificaes no revelou nenhuma rotina ou procedimento especfico, at
mesmo porque as empresas no nos permitiram acessar os documentos ou registros
necessrios para que pudssemos chegar a tais concluses.

5.2.1.b. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto)

As empresas dos casos A, B e C definiram o seu ciclo de servio e


identificaram os processos principais do mesmo. A principal ferramenta citada para o
mapeamento desses processos foi o fluxograma. Nenhuma empresa citou a utilizao
do mapa de servio, do service blueprint, do IDEF ou do SADT. Isso se deve,
principalmente, pelo fato do fluxograma ser uma das ferramentas mais simples e a
mais difundida, at mesmo pela sua aplicao em empresas de manufatura.
Em relao ao controle dos processos necessrios para o novo servio
desenvolvido, percebeu-se um maior grau no uso da padronizao na medida da
formalizao do sistema de gesto da qualidade implementado pela empresa
pesquisada. A empresa do caso A, cujo sistema de gesto no era certificado, no
adotou a padronizao documentada de seus processos, nem para o seu servio a ser
desenvolvido. As empresas dos casos B e C, cujos sistemas de gesto da qualidade
eram certificados, a padronizao documentada dos processos foi realizada como
uma forma de controlar os seus processos.
Entretanto, em relao a essa padronizao dos processos, uma diferena foi
notada no processo de projeto e desenvolvimento de servios. A nica empresa
pesquisada que demonstrou possuir um procedimento documentado para esse
processo foi a empresa do caso C, coincidentemente a empresa que possui um
sistema de gesto da qualidade certificado onde o escopo abrange o requisito de
projeto e desenvolvimento. A empresa do caso B, apesar de possuir um sistema de
gesto da qualidade certificado, excluiu o processo de projeto e desenvolvimento do
seu sistema de gesto da qualidade.
258

O processo da entrega do servio para as empresas do tipo servio de massa


no tratado de uma forma especial. Apesar de ser um processo que envolve a
interao com o cliente (onde os momentos da verdade acontecem), ele tratado com
a mesma importncia que os processos de retaguarda. Isso pode ser devido ao fato de
que os pontos de contato entre o cliente e a empresa se do, principalmente, por meio
dos encontros remotos (por processos automatizados) e por telefone, sendo que os
contatos face a face so, geralmente, mnimos. Na padronizao do processo de
entrega do servio as empresas citaram a utilizao dos roteiros ou scripts como
meio para definir a forma de atendimento e as respostas a perguntas chaves. Em
razo disso, no caso de empresas do tipo servios de massa, essa fase do modelo
proposto poderia ser includa na fase de controle de processos. Essa fase, ento,
passaria a definir a forma como as empresas planejariam o controle dos processos de
linha de frente e de linha de retaguarda para os servios a serem desenvolvidos.
Todas as trs empresas pesquisadas consideram importante definir o perfil
adequado para os funcionrios que atuaro nos processos de seus novos servios.
Cada uma possui um programa de treinamento apropriado para garantir a capacitao
de seus funcionrios para atuarem nesse novo servio. A empresa C, inclusive,
possui um procedimento documentado definindo atribuies de responsabilidade e
autoridade para cada funo. Como o tipo de servio exige um maior grau de
padronizao dos processos, o nvel de autonomia dos funcionrios no pode fugir
muito do que est definido em sua rotina. Sendo assim, os treinamentos garantem a
esses funcionrios a capacitao necessria para sanar dvidas dos clientes sobre a
operao do sistema sem, contudo, fugir muito das regras.

5.2.1.c. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto)

A seleo da localizao das instalaes foi utilizada por todas as empresas


pesquisadas, confirmando sua importncia para o modelo proposto para o caso de
empresas do tipo servios de massa. Entretanto, cada uma das empresas pesquisadas
utilizou uma forma diferente para a seleo da localizao das instalaes. Para a
empresa A esse aspecto fundamental no projeto de uma nova linha ferroviria,
utilizando uma srie de estudos (ambientais, tecnolgicos, pesquisas de necessidades
259

de clientes) para definir a melhor localizao. J para a empresa B, a seleo da


localizao foi importante para definir as estaes que possuam um apelo turstico
para fazer parte do seu novo servio do Bilhete Promocional. A empresa C utilizou a
seleo para definir a localizao das suas agncias de atendimento, apesar do novo
servio, o Achei-Recheque, ser fundamentalmente atendido por acesso remoto.
A gesto das evidncias fsicas para os servios desenvolvidos pelas trs
empresas pesquisadas baseada, principalmente, em tecnologia dos seus
equipamentos. As empresas buscam empregar o que h de mais atual na tecnologia
para o fornecimento de seus servios, seja nos equipamentos transporte de seus
passageiros, como nos casos das empresas dos casos A e B, seja nos equipamentos
que garantem boa capacidade de armazenamento e processamento de dados e de
consulta a essa base de dados, como no caso da empresa do caso C.
No caso das empresas dos casos A e B as evidncias fsicas se justificam
tambm pela sensao de segurana que transmitem aos seus passageiros. No caso da
Empresa A, isso ficou claro pela importncia da inteligibilidade e visibilidade do
conjunto da estao e seus arredores, diminuindo os locais de pouca circulao e de
pouca visibilidade, aumentando a segurana e reduzindo a possibilidade de riscos
concretos para os usurios. No caso da Empresa B, a nica evidncia fsica para o
Bilhete Promocional foi o uso de painis para informar os clientes sobre o novo
servio. No foi possvel visitar nenhuma das agncias de atendimento da Empresa C
para analisarmos a forma como a mesma trata o gerenciamento de suas evidncias
fsicas.
No foi possvel avaliar durante a pesquisa nas trs empresas de servios de
massa a sistemtica usada para o projeto de seu espao fsico. A documentao e
dados a que tivemos acesso no nos permitiram uma anlise mais aprofundada dessa
fase do modelo proposto.
O dimensionamento da demanda a forma encontrada pelas empresas
pesquisadas para definir a capacidade produtiva para seus servios. Entretanto, o
acesso a documentos que nos permitisse uma anlise da estratgia e metodologia
empregada por essas empresas para o estudo da capacidade produtiva para seus
novos servios no foi permitido.
260

5.2.1.d. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto)

A pesquisa de campo mostrou que as trs empresas estudadas verificam e


validam seus novos servios antes dos mesmos serem liberados para operao em
escala. Nos trs casos a validao realizada atravs de testes pilotos. Nenhuma das
trs empresas pesquisadas permitiu o acesso dos pesquisadores aos registros que nos
evidenciassem a realizao das validaes, sendo que contamos apenas com o relato
dos representantes dessas empresas.
Das trs empresas pesquisadas acreditamos que, certamente, a empresa do
caso C possui registros que evidenciam a realizao das validaes, por trs razes:
(a) o sistema de gesto da qualidade certificado pela norma NBR ISO 9001 e seu
escopo inclui o requisito de projeto e desenvolvimento; (b) o Achei-Recheque est
includo no escopo da certificao do sistema de gesto da qualidade; e (c) o
requisito de projeto e desenvolvimento da norma NBR ISO 9001 requer que a
validao seja realizada e registrada.
A pesquisa de campo revelou tambm que as empresas dos casos B e C
envolvem os clientes no seu processo de validao de novos servios, assim como
requerido por Ramaswamy (1996). A empresa do caso A realiza a validao sem a
presena do cliente. Consideramos que o processo de validao proposto por
Ramaswamy (1996) deveria considerar opcional a participao dos clientes na
validao dos novos servios pois, como no caso da empresa do caso A, a presena
dos clientes nos testes pilotos pode colocar em risco a segurana dos mesmos.
Em relao aos processos de recuperao e melhoria do servio, observou-se
o emprego por parte das empresas pesquisadas de tcnicas de fontes externas e
internas de informaes.
Das tcnicas de fontes externas de informaes, nenhuma das empresas
pesquisadas demonstrou possuir uma estratgia formal para a recuperao de seus
novos servios. Em geral, essas empresas possuem sistemticas para tratar as
reclamaes de seus clientes. A empresa do caso B, pelo fato de seu servio
pesquisado ainda estar em fase de desenvolvimento anterior a essa etapa do modelo,
assegurou que a estratgia de recuperao seria igual s aplicadas a seus outros
servios, disponibilizando o acesso aos clientes para reclamaes atravs de e-mail,
261

telefone ou de sua ouvidoria. Isso parece indicar que essas empresas ainda no
perceberam a importncia da estratgia de recuperao de servios como uma forma
de fidelizar seus clientes.
Todas as empresas pesquisadas demonstraram utilizar diversos tipos de
pesquisas de satisfao de clientes e de avaliao do servio prestado. Essa tcnica
est bem difundida, sistematizada e documentada em todas essas empresas.
Entretanto, nenhuma dessas pesquisas utiliza a tcnica do SERVQUAL, conforme
requerido por Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990), ou qualquer outra criada
especificamente para o ambiente de servios.
Das tcnicas de fontes internas de informaes, o FMEA no utilizado por
nenhuma das empresas. A empresa do caso C utiliza a auditoria interna, inclusive
para os processos de seus novos servios, por uma exigncia do seu sistema de
gesto da qualidade certificado e que inclui o requisito de projeto e desenvolvimento.
A empresa do caso B tambm utiliza as auditorias internas, tambm por possuir um
sistema de gesto da qualidade certificado. Entretanto, como esse sistema de gesto
no inclui o requisito de projeto e desenvolvimento, os processos de seus servios
desenvolvidos no so objeto dessas auditorias internas. A empresa do caso A no
realiza auditorias internas.
A anlise da utilizao da auditoria interna como uma fonte interna de
informaes para melhoria parece indicar que os processos de novos servios so
auditados na medida em que as empresas possuem sistema de gesto da qualidade
implementados e certificados que incluam o requisito de projeto e desenvolvimento
no escopo desse sistema de gesto da qualidade.

5.2.1.e. Anlise final da aplicao do modelo em servios de massa

O estudo da aplicao do modelo proposto por essa tese nas trs empresas de
servios de massa pesquisadas demonstrou que a sistemtica que essas empresas
utilizam para o projeto e desenvolvimento de seus servios coerente com
praticamente todas as etapas e fases propostas no modelo. Alm disso, a pesquisa
parece indicar que a adequao do modelo ao processo de desenvolvimento de
servios nesses tipos de empresas aumenta na medida que a empresa possui um
262

sistema de gesto da qualidade certificado e que inclua o requisito de projeto e


desenvolvimento no escopo dessa certificao.
Em relao ao modelo proposto, apenas a fase de projeto do processo de
entrega do servio, prevista na etapa 4.2 de projeto do processo do servio, foi
considerada como passvel de uma readequao, passando a fazer parte integrante da
fase de controle dos processos e deixando de ser uma fase destacada dentro dessa
etapa.
Em relao a algumas ferramentas e tcnicas, a pesquisa revelou que algumas
delas consideradas especficas para a rea de servios, tal como o SERVQUAL, e
outras, como o QFD e o FMEA, no so utilizadas pelas empresas pesquisadas. Esse
fato, ao invs de indicar a possibilidade de excluso dessas tcnicas do modelo,
deveria nos trazer a preocupao de motivarmos o desenvolvimento das mesmas nas
empresas de servios de massa como uma forma de tornar o processo de
desenvolvimento de servios mais prescritivo e menos informal.

5.2.2. Empresas do tipo lojas de servios

Neste tpico so discutidos os dois estudos de casos finais dessa pesquisa em


relao a aplicabilidade de cada etapa do modelo proposto para o projeto e
desenvolvimento de servios.

5.2.2.a. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto)

Nos dois casos estudados a concepo do produto parte de iniciativas


diferentes. Enquanto a empresa do caso E inicia a concepo de seus produtos por
meio de seu planejamento estratgico, na empresa do caso D esta etapa comea pela
idia para um novo servio. Isso indica que as fases de gerao e seleo das idias e
anlise estratgica podem ocorrer em seqncias diferentes daquela proposta no
modelo de projeto e desenvolvimento de servios para o caso de empresas do tipo
lojas de servios.
263

Contudo, para facilitar a anlise e sua comparao com os trs primeiros


casos estudados, continuaremos a seguir a seqncia proposta no modelo dessa
pesquisa.
A formulao estratgica realizada pela Empresa D para o seu produto levou
aproximadamente quatro anos, enquanto a formulao estratgica realizada pela
Empresa E anual e parte de um planejamento oramentrio para o novo servio que
est sendo proposto. Essa diferena se deve ao fato do servio desenvolvido pela
Empresa D ser muito mais dependente de tecnologia do que o desenvolvido pela
Empresa E. Percebe-se que a anlise estratgica realizada pelas empresas para os
seus novos servios estudados seguiu os conceitos da estratgia competitiva proposta
por Porter (1986), considerando a anlise dos concorrentes, dos fornecedores e da
ameaa de servios substitutos.
As duas empresas pesquisadas citaram os critrios competitivos relativos aos
servios que estavam desenvolvendo. Entretanto, percebeu-se que esses critrios no
foram analisados formalmente na fase de anlise estratgica. Pode-se dizer que os
critrios competitivos citados coincidem com os propostos por Corra e Caon (2002)
para operaes de servios. Contudo, os dados obtidos atravs das pesquisas no nos
permitiram descobrir se a priorizao desses critrios utilizou os conceitos de Hill
(1991) ou Slack (1993) de critrios ganhadores de pedidos ou qualificadores.
Os novos servios lanados pelas empresas dos casos D e E apresentaram um
novo conceito, diferente dos outros servios que essas empresas j ofereciam para os
seus clientes, sendo definido claramente nos seus materiais de divulgao. No caso
da Empresa D percebeu-se que, apesar da realizao da anlise estratgica, a
definio do conceito do servio foi feita na base da tentativa e erro, uma vez que ela
tentou copiar o modelo de um servio similar norte-americano, demorando em
realizar as pesquisas de mercado apropriadas para avaliar a necessidade de adaptao
desse servio para a realidade brasileira.
De acordo com as informaes coletadas nas entrevistas, somente a empresa
do caso D realiza a anlise dos gaps ou diferenas entre o que o mercado necessita, o
que ela pode oferecer e o que seus concorrentes esto oferecendo para o servio que
est sendo desenvolvido. Essa anlise realizada por meio do benchmarking,
conforme previsto pelo modelo proposto por essa tese para o projeto e
264

desenvolvimento de servios. A Empresa E no realizou a anlise dos gaps para o


seu novo servio. Esse fato no comprometeu o desenvolvimento do servio, em
parte, pelo excelente estudo de mercado realizado pela equipe encarregada pelo seu
desenvolvimento para conhecimento da concorrncia e de seus servios similares.
Nenhuma das empresas citou a utilizao do SERVQUAL para auxili-las na anlise
desses gaps.
As duas empresas pesquisadas utilizam uma espcie de cronograma para
acompanhamento das etapas de desenvolvimento de seus servios, conforme previsto
pelo modelo proposta por essa pesquisa para projeto e desenvolvimento de servios.
A empresa do caso D utiliza um plano da qualidade, com atividades, responsveis e
prazos, para todo o processo de desenvolvimento. J a empresa do caso E registra seu
desenvolvimento na sua ordem de servio. Esse formulrio no parece ser apropriado
por no indicar claramente muitas das etapas do processo de desenvolvimento do
novo servio. Isso se deve ao fato dessa empresa no considerar seus novos servios
como um projeto e sim como um novo planejamento para uma atividade da rea
onde o mesmo foi criado. Ou seja, para a Empresa E o Spa-Hotel no um novo
servio, mas sim um evento diferenciado que segue as rotinas da rea de lazer e
eventos do hotel. Isso mostra o quanto a sistemtica de projeto e desenvolvimento de
servios est pouco sedimentada nessa empresa, fato que pode ser comprovado pela
excluso desse processo do seu sistema de gesto da qualidade implementado e
certificado.
O processo de formulao estratgica dos dois casos estudados
documentado, conforme requerido por Gianesi e Corra (1994), para assegurar que a
metodologia seguida sistematicamente e possibilite o aumento da competitividade
dessas organizaes.
Em relao ao processo de gerao de idias, as duas empresas utilizam como
fontes principais as sugestes de seus funcionrios e as solicitaes de clientes e
parceiros, esta ltima apenas para a empresa do caso D, confirmando as pesquisas de
Kelly e Storey (2000) e Evardsson et al. (2000). Quanto ao processo de seleo de
idias, as duas empresas pesquisadas seguem o mesmo processo informal observado
nas pesquisas de Kelly e Storey (2000). Nos dois casos a deciso pelo
desenvolvimento ou no da idia parte da alta direo ou da equipe responsvel pelo
265

projeto, em geral considerando questes como lucro e potencial de vendas que,


segundo Kelly e Storey (2000), seriam critrios considerados por empresas de
manufatura e no de servios. Quanto a este aspecto do processo de projeto e
desenvolvimento de servios, vale a mesma crtica a esse estudo desses
pesquisadores feita no item 5.1.2.a dessa pesquisa.
A anlise do nmero de novos servios lanados nos ltimos cinco anos
mostrou que a Empresa D lanou uma mdia de 1,6 novos servios por ano,
enquanto que a Empresa E lanou uma mdia de dois novos servios por ano, nesse
mesmo perodo considerado. Assim como no caso das empresas do tipo servios de
massa, esse dado parece mostrar que a pesquisa de Sowrey (1989) estava correta e
que esse nmero de baixo de novos servios lanados pode ser explicado pelo fato
das empresas no possuirem uma grande diversidade de tcnicas para motivar e
capacitar seus funcionrios na gerao de idias para novos servios.
As duas empresas pesquisadas deram importncia na definio do pacote do
novo servio a ser desenvolvido. Para a Empresa D os servios facilitadores e de
suporte, conforme definido por Grnroos (2003), constam de uma ampla rede de
farmcias dotadas de autorizao on line, entrega domiciliar de medicamentos, um
call center para orientao farmacutica e relatrios gerenciais sobre a aquisio e
utilizao de medicamentos pelos seus usurios. A Empresa E tambm definiu uma
srie de servios facilitadores e de suporte, tais como ambientes para massagem,
pratos especiais (dietas diet e light) e especialistas a disposio dos hspedes
(nutricionistas, massagistas, etc).
Em relao a definio das especificaes para seus novos servios, a
Empresa D define suas especificaes com base nos benefcios que poderiam ser
entregues aos clientes, sendo que esses benefcios so documentados no contrato de
prestao do servio. Na Empresa E os departamentos responsveis pela gerao e
implementao da idia do novo servio definem as especificaes para o mesmo.
Nesses casos, nenhuma das duas empresas possui uma sistemtica passo a passo para
o estabelecimento das especificaes. A Empresa D, no seu procedimento de projeto
de novo servios, estabelece uma etapa de definio de especificaes sem, contudo,
entrar em detalhes sobre sua operacionalizao. Essa empresa possui um sistema de
266

gesto da qualidade certificado que inclui o processo de projeto e desenvolvimento


de produtos, enquanto na Empresa E esse processo uma excluso.
As duas empresas utilizaram fontes internas e externas de dados como, por
exemplo, a pesquisa de mercado e a visita a outros centros onde o novo servio j
est implantado, assim como previsto por Silvestro et al. (1990). No foi possvel
verificar se especificaes definidas atenderam ao conceito de medidas rgidas e
suaves, conforme requerido por Silvestro et al. (1990), uma vez que no tivemos
acesso a esses dados nas Empresas D e E.
A pesquisa nas duas empresas mostrou que a seleo das especificaes
dominada pelo provedor, segundo a tipologia proposta pela pesquisa de Swan,
Bowers e Grover (2002). Tanto a Empresa D quanto a Empresa E definem as
especificaes e deixam a critrio do cliente apenas escolher uma das opes que
lhes ofertada.
Nenhuma das empresas de lojas de servios pesquisadas demonstraram
utilizar o QFD como uma ferramenta para traduzir as necessidades e expectativas de
seus clientes em especificaes para o servio a ser desenvolvido, conforme proposto
pelas pesquisas de Hauser e Clausing (1988), Pasetto, Echeveste e Ribeiro (1999) e
Ribeiro, Cunha e Echeveste (2001), e nem o benchmarking, conforme propunham
Bitran e Pedrosa (1998).

5.2.2.b. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto)

As empresas dos casos D e E mapearam e documentaram os seus principais


processos atravs de fluxogramas e procedimentos documentados. Nenhuma empresa
citou a utilizao do mapa de servio, do service blueprint, do IDEF ou do SADT. A
simplicidade do uso e representao dos fluxogramas pode ser uma explicao para
isso. O fato de ambas as empresas pesquisadas possurem sistemas de gesto
certificados pode ser a explicao pela opo da descrio dos processos em
procedimentos, uma cultura observada em empresas que optam pela implementao
da norma NBR ISO 9001:2000.
267

Em relao ao controle dos processos necessrios para o novo servio


desenvolvido, percebeu-se o uso da padronizao para formalizao do sistema de
gesto da qualidade implementado pelas duas empresas pesquisadas.
Entretanto, em relao a essa padronizao dos processos, uma diferena foi
notada no processo de projeto e desenvolvimento de servios. A empresa pesquisada
que demonstrou possuir um procedimento documentado para esse processo foi a
empresa do caso D, coincidentemente a empresa que possui um sistema de gesto da
qualidade certificado onde o escopo abrange o requisito de projeto e
desenvolvimento. A empresa do caso E, apesar de possuir um sistema de gesto da
qualidade certificado, excluiu o processo de projeto e desenvolvimento do seu
sistema de gesto da qualidade.
O processo da entrega do servio para o novo servio desenvolvido foi
tratado de uma forma especial pela Empresa D. Foram definidos scripts para os
funcionrios de linha de frente e foram ministrados treinamentos para os funcionrios
da sua central de atendimento, uma vez que a maioria desses atendimentos remoto.
J a Empresa E optou por no desenvolver nada especial para o seu novo servio,
uma vez que os seus processos rotineiros de hospedagem e lazer e eventos j so
padronizados e documentados, alm do que o atendimento geralmente realizado na
presena do cliente. Essa empresa ressaltou a necessidade de elaborao de novos
processos para os seus funcionrios de retaguarda, como a criao de novas fichas
tcnicas. Esse fato parece indicar que a definio do processo de entrega do servio
depende do tipo de encontro predominante, sendo que no caso dos encontros remotos
prefervel a existncia dos scripts para orientar os funcionrios no atendimento dos
clientes, enquanto que para os encontros face a face, esse processo pode ser garantido
pela capacitao dos funcionrios de linha de frente. Em face disso, tambm para o
caso de empresas do tipo lojas de servios, essa fase do modelo proposto poderia ser
includa na fase de controle de processos. Essa fase, ento, passaria a definir a forma
como as empresas planejariam o controle dos processos de linha de frente e de linha
de retaguarda para os servios a serem desenvolvidos.
A Empresa D revelou considerar importante definir o perfil adequado para os
funcionrios que atuaro nos processos de seus novos servios, principalmente os de
linha de frente. Na Empresa E esse procedimento no ficou evidente. As duas
268

empresas possuem programas de treinamento apropriados para garantir a capacitao


de seus funcionrios para atuarem em seus novos servios. Como o tipo de servio
exige um nvel de padronizao dos processos menor em relao ao das empresas do
tipo servios de massa, o nvel de autonomia dos funcionrios um pouco maior,
permitindo que em determinadas situaes fujam do que est definido no padro para
oferecer um servio e um atendimento de qualidade ao cliente.

5.2.2.c. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto)

A seleo da localizao das instalaes no teve influncia no projeto do


servio da Empresa E. J para a Empresa D essa fase importante para definio dos
parceiros a serem selecionados de forma a propiciar um atendimento de qualidade
aos seus clientes. O estudo dessa localizao feito com base nas distncias entre os
parceiros e os clientes para minimizar a questo das distncias entre o provedor,
nesse caso, a rede de farmcias, e o cliente.
A gesto das evidncias fsicas para os servios desenvolvidos pelas duas
empresas pesquisadas considerada importante. Contudo, no caso da Empresa E, por
atuar no ramo de hotelaria e atender a um pblico requintado, essa questo muito
mais crtica do que para a Empresa D. Os clientes da Empresa E percebem muito
mais esses aspectos como, por exemplo, o desenho dos pratos que so servidos, a
qualidade dos talheres e a capacitao dos profissionais que acompanham as
atividades do Spa-Hotel. No caso da Empresa D, como o servio prestado
fisicamente pelos parceiros (redes de farmcias), fica mais difcil o controle sobre
essas questes, apesar da preocupao da empresa com esses aspectos tangveis.
Nesses casos, as evidncias fsicas podem ser usadas no momento de selecionar esses
parceiros.
No foi possvel avaliar durante a pesquisa nas duas empresas de lojas de
servios a sistemtica usada para o projeto de seu espao fsico. A documentao e
dados a que tivemos acesso no nos permitiram uma anlise mais aprofundada dessa
fase do modelo proposto.
O dimensionamento da demanda a forma encontrada pelas empresas
pesquisadas para definir a capacidade produtiva para seus servios. Entretanto, o
269

acesso a documentos que nos permitisse uma anlise da estratgia e metodologia


empregada por essas empresas para o estudo da capacidade produtiva para seus
novos servios no foi permitido.

5.2.2.d. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto)

A pesquisa de campo mostrou que as duas empresas estudadas verificam e


validam seus novos servios antes dos mesmos serem liberados para operao em
escala. No caso da Empresa D, a validao realizada atravs de testes pilotos,
enquanto que para a Empresa E a validao realizada aps o servio ser oferecido
pela primeira vez, na presena do cliente. Contudo, a Empresa E revelou que no
possui um formulrio prprio para registrar os resultados dessa validao. Nenhuma
das duas empresas pesquisadas permitiu o acesso dos pesquisadores aos registros que
nos evidenciassem a realizao das validaes, sendo que contamos apenas com o
relato dos representantes dessas empresas.
Acreditamos que, certamente, a empresa do caso D possui registros que
evidenciam a realizao das validaes, por trs razes: (a) o sistema de gesto da
qualidade certificado pela norma NBR ISO 9001 e seu escopo inclui o requisito de
projeto e desenvolvimento; (b) o Farmassist est includo no escopo da certificao
do sistema de gesto da qualidade; e (c) o requisito de projeto e desenvolvimento da
norma NBR ISO 9001 requer que a validao seja realizada e registrada.
A pesquisa de campo revelou tambm que a empresa do caso E envolve os
clientes no seu processo de validao de novos servios, assim como requerido por
Ramaswamy (1996). A empresa do caso D realiza a validao sem a presena do
cliente, pelo seu Departamento de Implantao.
Em relao aos processos de recuperao e melhoria do servio, observou-se
o emprego por parte das empresas pesquisadas de tcnicas de fontes externas e
internas de informaes.
Das tcnicas de fontes externas de informaes, nenhuma das empresas
pesquisadas demonstrou possuir uma estratgia formal para a recuperao de seus
novos servios. Em geral, essas empresas possuem sistemticas para tratar as
reclamaes de seus clientes. Assim como no caso das empresas do tipo servios de
270

massa, essas empresas ainda no perceberam que a recuperao de servios pode ser
uma estratgia de fidelizao de seus clientes.
As duas empresas pesquisadas utilizam as pesquisas de satisfao de clientes
para a melhoria de seus processos. A Empresa E revelou utilizar ainda o
benchmarking. Essas tcnicas esto bem difundidas, sistematizadas e documentadas
nas duas empresas. Entretanto, nenhuma dessas empresas utiliza a tcnica do
SERVQUAL, conforme requerido por Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990), ou
qualquer outra criada especificamente para o ambiente de servios.
Das tcnicas de fontes internas de informaes, o FMEA no utilizado por
nenhuma das empresas. As duas empresas utilizam a auditoria interna, por uma
exigncia do seu sistema de gesto da qualidade certificado. Entretanto, a empresa do
caso E no audita o seu processo de projeto e desenvolvimento de servios, pois esse
processo considerado uma excluso do seu sistema de gesto.
A anlise da utilizao da auditoria interna como uma fonte interna de
informaes para melhoria parece indicar que os processos de novos servios so
auditados na medida em que as empresas possuem sistema de gesto da qualidade
implementados e certificados que incluam o requisito de projeto e desenvolvimento
no escopo desse sistema de gesto da qualidade.

5.2.2.e. Anlise final da aplicao do modelo em lojas de servios

O estudo da aplicao do modelo proposto por essa tese nas duas empresas de
lojas de servios pesquisadas parece mostrar que a sistemtica que essas empresas
utilizam para o projeto e desenvolvimento de seus servios coerente com
praticamente todas as etapas e fases propostas no modelo. Alm disso, a pesquisa
parece indicar que a adequao do modelo ao processo de desenvolvimento de
servios nesses tipos de empresas aumenta na medida que a empresa possui um
sistema de gesto da qualidade certificado e que inclua o requisito de projeto e
desenvolvimento no escopo dessa certificao.
Em relao ao modelo proposto, apenas a fase de projeto do processo de
entrega do servio, prevista na etapa 4.2 de projeto do processo do servio, foi
considerada como passvel de uma readequao, passando a fazer parte integrante da
271

fase de controle dos processos e deixando de ser uma fase destacada dentro dessa
etapa. Porm, para o caso da Empresa D, essa fase at poderia continuar a ser
destacada no modelo em face da importncia dada a mesma por essa empresa.
Em relao a algumas ferramentas e tcnicas, a pesquisa revelou que algumas
delas consideradas especficas para a rea de servios, tal como o SERVQUAL, e
outras, como o QFD e o FMEA, no so utilizadas pelas empresas pesquisadas. Esse
fato, ao invs de indicar a possibilidade de excluso dessas tcnicas do modelo,
deveria nos trazer a preocupao de motivarmos o desenvolvimento das mesmas nas
empresas de lojas de servios como uma forma de tornar o processo de
desenvolvimento de servios mais prescritivo e menos informal, assim como no caso
das empresas de servios de massa.
272

Captulo 6
CONCLUSES

6.1. Anlise dos objetivos da pesquisa

A anlise dos resultados da pesquisa feita com base nos dados empricos
obtidos junto s cinco organizaes estudadas. Os objetivos iniciais so confrontados
com a anlise dos resultados e, a partir da, faz-se a anlise individual de cada um
dos objetivos iniciais da pesquisa.

6.1.1. A proposio de um modelo para o projeto e desenvolvimento de servios

A principal contribuio desta tese foi obtida com a proposio de um modelo


indito para o projeto e desenvolvimento de servios.
O modelo proposto empregou algumas etapas estudadas em modelos
consagrados por pesquisadores do campo da manufatura, que davam mais nfase na
parte tangvel dos produtos, tais como Back (1983), Peters et al. (1999), Wheelwright
e Clark (1992), Rosenthal (1992), Watton (1969), Vincent (1989) e Pugh (1990), e
outras etapas estudadas em modelos consagrados por pesquisadores do campo dos
servios, cuja nfase na parte intangvel dos servios os diferenciava dos sete
primeiros estudados, tais como Ramaswamy (1996) e Bitran e Pedrosa (1998).
A conjugao de algumas dessas etapas estudadas nesses modelos
consagrados, aliada com a incluso de algumas tcnicas verificadas na reviso
bibliogrfica desta tese, tais como o uso do benchmarking para auxiliar a avaliao
das diferenas percebidas entre a necessidade do mercado e o que o provedor do
servio pode oferecer, durante a fase de anlise estratgica para o novo servio, o uso
do fluxograma e da padronizao para o projeto do processo do servio, e o uso da
recuperao do servio como uma forma de melhorar um servio no-conforme e
aumentar a percepo do cliente sobre a imagem da organizao, consolidam o
273

modelo proposto como inovador e aplicvel a diversas categorias de empresas


prestadoras de servios.
A pesquisa de campo parece indicar que, com a adoo do modelo proposto
por esta tese para o projeto e desenvolvimento de servios, esse processo passa a ser
baseado em fatos (anlise estratgica e de mercado, mapeamento dos processos,
validao do servio, etc) e a ser metodolgico, pela definio de uma rotina para o
mesmo, conforme destacado por Shostack (1984b).
A pesquisa de campo serviu para validar parcialmente o modelo proposto
para o projeto de servios de empresas do tipo lojas de servios e servios de massa,
apontando para a definio de algumas ferramentas ou tcnicas para a realizao de
cada etapa em detrimento de outras.
Na etapa de projeto de concepo do servio o SERVQUAL, apesar de ser
uma tcnica nascida no campo dos servios, no utilizado por nenhuma das
empresas pesquisadas para anlise do mercado e da percepo de seus clientes sobre
os servios a serem projetados. A maioria das empresas pesquisadas adota o
benchmarking, que tambm muito utilizada por empresas do ramo da manufatura.
Ainda nesta etapa, o estudo de campo mostrou que nenhuma das empresas
pesquisadas utiliza o QFD para a traduo das necessidades e expectativas de seus
clientes em especificaes para os seus servios, como estudado por Hauser e
Clausing (1988). As empresas pesquisadas utilizam normas, leis e regulamentos
pertinentes, como no caso das empresas dos casos A, B e C, ou ainda dados dos
estudos de benchmarking, como sugerido por Bitran e Pedrosa (1998). Nessa questo
as empresas podem ter a liberdade de escolher a ferramenta que melhor se adapta a
sua cultura para auxili-la na transformao dos dados de necessidades dos clientes
em especificaes para seus servios. Entretanto, pelo fato do QFD possuir uma
sistemtica mais estruturada para esta finalidade, conclumos que esta tcnica deveria
ser estudada em pesquisas futuras para sua disseminao no ambiente de servios,
assim como j comearam a fazer Pasetto, Echeveste e Ribeiro (1999) para uma
academia de ginstica e Moyss e Turrioni (2000) para o planejamento de uma
disciplina de um curso tcnico de hotelaria.
A etapa de projeto de concepo do servio mostrou ainda que uma das
empresas pesquisadas, a empresa do caso D, inicia a concepo pela gerao e
274

seleo da idia para, posteriormente, realizar a anlise estratgica. De acordo com


Kelly e Storey (2000), esta seria uma indicao de que essa organizao dirigida
pelo senso de urgncia, uma vez que comeou a gerar um servio sem antes
determinar sua estratgia de inovao para o mesmo. Isso pode ser a explicao para
o fato do novo servio estudado para esta empresa ter demorado tanto, aps vrias
tentativas, para ter o seu conceito definido. Por esta razo, continuamos a acreditar
que esta fase deve comear pela anlise estratgica para somente ento passar para a
gerao e seleo de idias para novos servios.
Na etapa de projeto do processo do servio, a pesquisa de campo mostrou que
as tcnicas de mapeamento dos processos nascidas na rea de servios, tais como o
service blueprint (Shostack, 1984a) e o mapa de servio (Kingman-Brundage, 1995),
no so empregadas pelas empresas pesquisadas para a definio de seus processos.
Todas as empresas utilizam o fluxograma de processos, talvez por ser a tcnica mais
simples e a mais difundida para este fim. Apesar do service blueprint e o mapa de
servio fornecerem informaes mais claras, principalmente quanto aos processos de
linha de frente e de retaguarda, conclumos que o fluxograma a tcnica mais
propcia, principalmente para aplicao em empresas de servios de pequeno porte
que, em geral, no possuem a estrutura e nem os recursos necessrios para a
capacitao de sua mo de obra em tcnicas mais complexas. Os roteiros, ou scripts,
so muito utilizados por empresas, tanto de massa quanto loja, que se comunicam
com seus clientes por meio de telefone, como nos casos das empresas C e D. Nos
encontros face a face, as empresas preferem capacitar seus funcionrios atravs de
treinamentos nos padres para que possam oferecer um atendimento de alta
qualidade.
Ainda em relao a esta etapa, a pesquisa de campo mostrou que as empresas
pesquisadas do tanta importncia aos processos de linha de frente quanto aos de
retaguarda, sendo que as empresas pesquisadas buscaram padronizar as atividades de
ambos os processos. Em virtude disso, a fase de processo de entrega do servio
poderia ser parte integrante da fase de controle dos processos do servio do modelo
proposto, para dar a idia de que ambas so cruciais para o sucesso do servio que
est sendo desenvolvido, como ficou claro em todos os estudos de casos desta
pesquisa.
275

Na etapa de projeto das instalaes do servio, apesar de no termos


condies de realizar uma verificao mais profunda, a pesquisa de campo mostrou
que a especialidade do servio a ser projetado que define o grau de importncia
para a questo da seleo da localizao das instalaes onde o servio ser
oferecido. No caso das empresas pesquisadas apenas para a empresa do caso E essa
questo no foi aplicvel, pois por se tratar de um hotel, o novo servio seria
oferecido nas suas prprias instalaes. Nas demais empresas o fator locacional foi
fundamental para que pudessem oferecer um servio de qualidade aos seus clientes,
mostrando a importncia dessa fase para o modelo proposto.
As empresas pesquisadas tambm mostraram dar muita importncia a questo
das evidncias fsicas, aquelas que so percebidas pelos clientes durante a utilizao
do servio. Mesmo nos casos onde essa questo ficava sob a responsabilidade de um
parceiro, como na empresa no caso D, ela condicionava esse fator como um item de
avaliao desse parceiro. Percebeu-se que as empresas do tipo servio de massa
davam um pouco mais de ateno a gesto das evidncias fsicas do que as do tipo
lojas de servio, porm conclui-se que essa questo importante para ambas.
No foi possvel avaliar durante a pesquisa o projeto do espao fsico das
empresas estudadas, em funo do nvel de acesso permitido pelas empresas para o
estudo dessas informaes. Contudo, em relao ao estudo da capacidade produtiva,
a pesquisa mostrou que as empresas pesquisadas avaliam sua capacidade de prover o
servio para seus clientes atravs do dimensionamento da demanda. No foi possvel
avaliar as metodologias usadas para tal, o que nos prope a incentivar pesquisas
futuras sobre este tema.
Na etapa de avaliao e melhoria do servio, a pesquisa mostrou que todas as
empresas validam seus servios. Nas empresas de servios de massa a validao
ocorre sempre atravs de testes pilotos, muitas vezes sem a presena do cliente. Isso
nos parece indicar uma tendncia para as empresas desse tipo. J para as empresas do
tipo lojas de servio, a validao pode ocorrer tanto por testes pilotos quanto pela
realizao do servio em escala, com a presena do cliente. Nesses casos, o que
parece definir o tipo de validao a forma de encontro do servio, se remoto ou
face a face. Se o encontro for remoto, a validao pode se dar atravs dos testes
piloto; quando for face a face, a validao pode se dar aps a sua primeira realizao.
276

Em relao a recuperao e melhoria do servio, a pesquisa apontou que


durante a fase de desenvolvimento nenhuma das empresas utilizam o FMEA e que
somente as empresas que possuem um sistema de gesto da qualidade certificado
utilizam a auditoria interna. A ferramenta mais utilizada para a melhoria nos servios
a pesquisa de satisfao de clientes. Esses dados nos motivam a incentivar futuras
pesquisas para a adaptao do FMEA para sua utilizao no ambiente de servios
como uma ferramenta de apoio no processo de desenvolvimento de novos servios.
Analisando-se a pesquisa de campo realizada em cada empresa estudada
percebe-se que no modelo proposto faltou incluir uma fase de lanamento ou
implementao em larga escala do servio projetado. Juntando-se a isso a alterao
da fase do processo de entrega do servio para dentro da fase de controle dos
processos, a verso final do modelo proposto ficaria como mostrado na figura 6.1, e
o modelo expandido desta verso final ficaria como mostrado na figura 6.2.

Figura 6.1 - Modelo final para projeto e desenvolvimento de servios


277

Figura 6.2 Modelo final expandido para projeto e desenvolvimentos de servios

6.1.2. As diferenas e dificuldades observadas na aplicao do modelo proposto


em organizaes do tipo servios de massa e lojas de servio brasileiras

A pesquisa de campo realizada nas empresas do tipo servios de massa e lojas


de servio apontou que no existem grandes diferenas na aplicao do modelo
278

proposto nas empresas estudadas. Esse fato parece indicar que o modelo vlido
para ser aplicado em empresas de servios que se classifiquem nos dois tipos
estudados.
Percebeu-se uma maior dificuldade na implementao de algumas etapas do
modelo de projeto e desenvolvimento de servios para as empresas que no possuam
um sistema de gesto da qualidade certificado e, principalmente, naquelas onde o
requisito de projeto e desenvolvimento de produto da norma NBR ISO 9001:2000 foi
tratado como uma excluso. Contudo, mesmo assim, percebeu-se que estas empresas
empregaram uma sistemtica para desenvolvimento de servios muito similar ao do
modelo proposto, porm pecando pela falta de algumas evidncias que
comprovassem a realizao dessas etapas e, por conseguinte, prejudicando futuros
desenvolvimentos de servios similares onde essas informaes poderiam ser
utilizadas como ponto de partida, apontando aes de sucesso ou de fracasso.
Faz-se necessrio realizar pesquisas futuras para validar a aplicao desse
modelo proposto em empresas do tipo servios profissionais, no abordado nesta
presente pesquisa.

6.1.3. A facilidade de implementao do modelo proposto por organizaes que


possuem um sistema de gesto da qualidade certificado

A pesquisa de campo parece indicar uma maior facilidade de aplicao do


modelo proposto, tanto pela totalidade de realizao de todas as suas etapas quanto
pela gerao das evidncias (registros e controles) necessrias para apoiar o
processo, nas empresas que possuem um sistema de gesto da qualidade certificado e
que inclua o requisito de projeto e desenvolvimento da norma NBR ISO 9001:2000,
independente da empresa ser do tipo servio de massa ou loja de servio.
As empresas que no possuam um sistema de gesto da qualidade certificado
ou que excluram o requisito de projeto e desenvolvimento de produto de seu sistema
de gesto, em geral, no controlavam o processo de desenvolvimento atravs de um
cronograma e no registravam os resultados da validao de seus novos servios.
A existncia ou no de um sistema de gesto da qualidade certificado que
inclua o requisito de projeto e desenvolvimento de produto no deveria ser um
279

condicionante, porm mostrou-se ser um agente facilitador para a aplicao do


modelo proposto pela presente pesquisa.
Com o modelo proposto espera-se oferecer s empresas prestadoras de
servio uma sistemtica que, independente da mesma possuir um sistema de gesto
da qualidade implementado ou certificado, contribua para o emprego de uma rotina
mnima para o desenvolvimento de servios de sucesso.

6.1.4. A alterao no conceito ou no pacote de servios implica no projeto de um


novo servio

A pesquisa de campo parece indicar que a alterao no conceito ou a


modificao no pacote de um servio so fortes premissas que caracterizem a criao
de um novo servio e, por conseguinte, a aplicao do modelo proposto para
sistematizar o andamento do processo de desenvolvimento.
Essa afirmao pode ser significativa para muitas empresas de servios, at
mesmo para aquelas que possuem um sistema de gesto da qualidade certificado e
que no conseguem caracterizar o desenvolvimento de um novo servio. Em muitos
casos essas empresas tratam o desenvolvimento desses servios simplesmente como
planejamento da qualidade de servios que j realizam, excluindo o requisito de
projeto e desenvolvimento de produto de seus sistemas de gesto da qualidade por
tratarem-no como sendo no aplicvel.
Dessa forma, uma das concluses a que chegamos com a presente pesquisa
a de que as alteraes no conceito ou no pacote de servios de uma empresa so
fortes indicadores para o desenvolvimento de um novo servio e, para tanto,
necessria a aplicao do modelo proposto.

6.1.5. A viabilidade de implementao do modelo proposto em organizaes


prestadoras de servio no Brasil

A pesquisa de campo parece indicar que o modelo proposto perfeitamente


vivel de ser aplicado em empresas do tipo lojas de servio ou de servios de massa.
Para que o modelo fosse validado de uma forma mais abrangente, seria necessrio
280

estudar a sua aplicao em vrias outras empresas do tipo servios de massa e lojas
de servio, alm das empresas do tipo servios profissionais que no foi escopo desta
atual pesquisa.
Uma outra preocupao que nos aflige a implementao do modelo
proposto pela presente pesquisa em empresas de prestao de servio de pequeno
porte. Todas as empresas pesquisadas podem ser consideradas de porte mdio e
grande, o que garante disponibilidade de recursos para a montagem de equipes
altamente capacitadas para a tarefa de desenvolver servios e implementar todos os
controles necessrios para assegurar a qualidade dos mesmos. Em empresas de
servios de porte pequeno ou micro, cujos recursos so mais escassos, seria
interessante analisar a forma como cada etapa do modelo proposto seria tratada e
implementada. No acreditamos que a escassez de recursos seja um impedimento
para a aplicao deste modelo, uma vez que ele foi criado de forma a sanar essas
limitaes, para que pudesse ser usado por empresas de qualquer porte.
A presente pesquisa espera que o modelo proposto colabore na eliminao do
que parece ser uma miopia que acometem muitas das empresas prestadoras de
servios brasileiras, que no do a importncia devida ao processo de projeto e
desenvolvimento de servios. Se o presente trabalho servir para abrir os olhos da
direo dessas empresas, j ter sido uma grande contribuio para este campo da
engenharia de produo.

6.2. Sugestes para futuras pesquisas

Esta atual pesquisa a continuidade da pesquisa realizada por Nbrega


(1997) sobre a gesto da qualidade em servios. No modelo de referncia estudado
por aquele pesquisador, o projeto do servio no pde ser abordado adequadamente
pelo fato das empresas pesquisadas no possurem um processo formalizado de
desenvolvimento de servios. Desse modo, essa foi uma das motivaes para a
presente pesquisa.
Da mesma forma, existem vrias possibilidades para a anlise de futuros
trabalhos a serem desenvolvidos em continuidade linha de pesquisa da presente
tese.
281

A primeira delas que nos ocorre o estudo dos condicionantes estratgicos do


projeto do servio e do atendimento que levam as organizaes ao sucesso. Essa
pesquisa poderia ser desenvolvida com base no modelo de campos e armas da
competio (Contador, 2004) para descobrir os condicionantes estratgicos para cada
uma dos 17 campos da competio e desenvolver as armas da competio para os
campos projeto do servio e projeto do atendimento.
Uma outra linha de pesquisa que poderia ser realizada, ainda sobre o tema da
estratgia, o do estudo de subordinao do projeto e desenvolvimento de servios
s estratgias globais da organizao.
Consideramos necessrio realizar pesquisas sobre o planejamento da
qualidade do servio, especificamente sobre a utilizao do QFD na traduo das
expectativas e necessidades dos clientes em requisitos para o novo servio. Essa
pesquisa poderia buscar desenvolver uma adaptao da utilizao das matrizes do
QFD para o ambiente de servios para a elaborao de uma metodologia para o
estabelecimento das especificaes do servio, apoiada pelas pesquisas de campo
apropriadas em empresas do tipo servios de massa, lojas de servio e servios
profissionais.
Consideramos necessrio realizar pesquisas sobre a aplicao do processo e
desenvolvimento de servios em organizaes que adotem o sistema de franquias.
Essa pesquisa poderia analisar a aplicao do modelo proposto por esta tese para a
definio da funo de servio que a mesma se destina.
Consideramos necessrio realizar pesquisas sobre a adequao e aplicao de
tcnicas para auxiliar as equipes de desenvolvimento na gerao de idias para novos
servios.
Consideramos necessria a realizao de pesquisas para a adaptao do uso
do FMEA no ambiente de servio, mais especificamente o FMEA de projeto, para a
preveno de falhas no servio (tangvel e intangvel) durante a sua fase de
desenvolvimento.
Consideramos necessria a realizao de pesquisa para aplicao do modelo
proposto para o projeto e desenvolvimento de servios na rea de transportes, que
possui um campo prprio, contando com parmetros mundiais para o servio.
282

De forma a generalizar a validao do modelo proposto nesta presente


pesquisa, uma ltima sugesto seria incentivar o desdobramento de pesquisas do tipo
pesquisa-ao do modelo proposto em empresas do ramo de servios nos seus trs
tipos principais (servios de massa, lojas de servios e servios profissionais). Uma
pesquisadora j est com um projeto de pesquisa em andamento (pesquisa-ao)
sobre este tema no programa de ps-graduao, em nvel de mestrado, na
Universidade Federal de Itajub, para aplicao do modelo proposto em uma
empresa de transporte coletivo urbano (servio de massa).
283

ANEXOS

ANEXO A
PROTOCOLO DE PESQUISA

PROTOCOLO DE PESQUISA
MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIO
Pesquisa de Campo Tese de Doutorado - EPUSP
Organizao pesquisada: Cidade/Estado:

No. de funcionrios: Tipologia do servio:

Nome da pessoa de contato: Cargo/funo da pessoa de contato: Data de realizao da pesquisa:

Organizao da Funo Projeto na empresa:

Sistema de gesto da qualidade:

Servio ncleo oferecido:

Servios perifricos oferecidos:

Descrio do novo servio estudado:

QUESTES DA PESQUISA

Modelo de referncia para o projeto e


desenvolvimento de novos servios:

4.1. Projeto da concepo do servio:


A organizao realizou uma anlise estratgica para a concepo de seus novos servios?
4.1.1.
As estratgias de segmentao, posicionamento e foco do novo servio foram consideradas?
Que critrios competitivos foram priorizados pela organizao durante a anlise estratgica
4.1.2. para atender s necessidades e expectativas dos clientes? Quais vantagens competitivas
foram alcanadas? A satisfao dos clientes aumentou?
4.1.3. A organizao definiu o conceito para seus novos servios?
A organizao avaliou as diferenas (ou gaps) percebidas entre o que o mercado necessita,
4.1.4. o que ele (provedor do servio) pode oferecer e o que os seus concorrentes esto oferecendo
para o segmento de mercado focado? Que ferramentas foram usadas?
284

A organizao elaborou um cronograma de projeto para pautar as etapas e fases a serem


4.1.5.
realizadas para o projeto e desenvolvimento de seus novos servios?
Como e de onde partiu a idia para o projeto e desenvolvimento dos novos servios? Que
4.1.6. ferramentas ou tcnicas a organizao utilizou para a gerao de idias para a concepo de
seus novos servios? E para a seleo das idias geradas?
A organizao definiu o pacote que o novo servio ir oferecer aos seus clientes? A
4.1.7.
definio do pacote considerou o servio principal e os secundrios?
A organizao definiu especificaes para o processo de servio com base na anlise
4.1.8. estratgica realizada? As especificaes compreendem aspectos tangveis e intangveis do
servio a ser projetado e desenvolvido?
Que fontes foram usadas pela organizao para o estabelecimento das especificaes do
4.1.9. servio? Quais as ferramentas usadas para a traduo das necessidades dos clientes em
especificaes do servio?
4.2. Projeto do processo do servio
A organizao definiu os principais processos que constituem o servio? Esses processos
4.2.1. foram mapeados? Que tcnica a organizao empregou no mapeamento dos processos do
servio?
Aps mapear os processos, a organizao padronizou de forma documentada as atividades
4.2.2.
do processo? A padronizao incluiu as atividades de linha de frente e de retaguarda?
A adoo do mapeamento dos processos permitiu a melhoria do entendimento sobre o
4.2.3.
processo por parte dos colaboradores?
A organizao considerou a incluso de sistemas prova de falhas nos padres para
4.2.4.
prevenir falhas nos processos do servio?
Que fatores a organizao considerou ao projetar e desenvolver o processo ou o ambiente de
4.2.5.
entrega do servio (encontro do servio)?
A organizao considerou os canais de comunicao no-verbais ao projetar o ambiente de
4.2.6.
encontro do servio?
O projeto do processo do servio considerou o desenho do perfil profissional dos
funcionrios a serem contratados? Que caractersticas do perfil dos funcionrios so
4.2.7.
consideradas para a sua contratao? O perfil diferente para funcionrios de linha de
frente e de retaguarda?
A organizao definiu as necessidades de treinamento dos funcionrios que desempenharo
4.2.8.
o novo servio? O mesmo para habilidades e experincia?
Qual o grau de autonomia que o funcionrio de linha de frente dispe para atender ao seu
4.2.9.
cliente? Ele pode quebrar uma regra definida em um padro para satisfazer um cliente?
4.3. Projeto das instalaes do servio
Quais os fatores locacionais foram considerados na definio da localizao para a
4.3.1.
prestao do servio?
Quais ferramentas ou tcnicas a organizao utilizou para a seleo do local para a
4.3.2.
prestao do servio?
4.3.3. Como a organizao definiu o layout do ambiente de encontro do servio?
Como a organizao definiu e selecionou os equipamentos necessrios prestao do
4.3.4.
servio?
Que outros aspectos (cores, limpeza, iluminao, etc) a organizao considerou no projeto
4.3.5.
de suas instalaes? Qual o impacto desses aspectos na percepo do cliente?
4.3.6. A organizao estudou a capacidade produtiva do servio que est sendo projetado?
4.3.7. Por qual estratgia de capacidade produtiva a organizao optou? Por qu?
4.3.8. Como a organizao estimou a capacidade produtiva pretendida pelo servio? Que tcnicas
285

ou ferramentas foram empregadas?


4.4. Avaliao e melhoria do servio:
A organizao implementou atividades de verificao do projeto e desenvolvimento do
4.4.1.
servio?
Que caractersticas foram consideradas na verificao? Os resultados da verificao foram
4.4.2.
registrados?
A organizao implementou atividades de validao do projeto e desenvolvimento do
4.4.3.
servio?
A organizao envolveu a construo de um prottipo ou de uma operao-piloto? Os
4.4.4.
resultados da validao foram registrados?
A realizao da verificao e da validao do servio contribuiu para uma reduo na
4.4.5.
incidncia de falhas no servio ou na reclamao de clientes?
A organizao estabeleceu uma estratgia para a recuperao do servio durante a fase de
4.4.6.
projeto e desenvolvimento?
A organizao estabeleceu alguma forma de estimular a melhoria contnua do seu processo
4.4.7.
de projeto e desenvolvimento?
4.4.8. So realizadas pesquisas com clientes freqentemente?
As pesquisas de satisfao de clientes mostraram aumento na satisfao dos clientes que
4.4.9.
tiveram seus servios recuperados?
As auditorias internas do sistema de gesto da qualidade mostraram uma reduo do
4.4.10. nmero de no-conformidades detectadas nos servios desenvolvidos segundo a
metodologia de projeto?
286

ANEXO B
O MODELO SERVQUAL

O SERVQUAL uma escala concisa de mltiplos itens com boa


confiabilidade e validade que as organizaes podem usar para compreender melhor
as expectativas e percepes dos seus clientes para com o servio. O instrumento foi
desenvolvido para ser aplicvel em um vasto espectro de servios. Assim, ele fornece
um esqueleto bsico atravs das suas declaraes de expectativas/percepes para
cada uma das cinco dimenses da qualidade do servio (tangibilidade,
confiabilidade, suscetibilidade, garantia e empatia). O esqueleto, quando necessrio,
pode ser adaptado ou completado para se ajustar s caractersticas ou necessidades
especficas da pesquisa para a organizao.
Poderia tambm ser mencionado que o instrumento original SERVQUAL foi
refinado baseado na experincia dos autores usando-o em um nmero de estudos. O
instrumento aqui apresentado a ltima verso que foi beneficiada depois de
diversas melhorias e refinamentos.

O QUESTIONRIO SERVQUAL

O questionrio mostrado a seguir, adicionalmente contm uma seo de


expectativas consistindo de 22 declaraes e uma seo de percepes consistindo
de uma srie de declaraes especficas para a organizao, tambm contm uma
seo para averiguar a avaliao do cliente em relao a importncia relativa das
cinco dimenses. Esta seo colocada entre as sees de expectativas e percepes.
Adicionalmente s sees inclusas no questionrio, o questionrio do cliente
contm uma seo sobre a experincia do cliente, e suas impresses gerais, em
relao ao servio (por exemplo, se eles encontrassem um problema com o servio,
eles recomendariam o servio para um amigo) e uma seo demogrfica (por
exemplo, idade, sexo, renda, educao). Dependendo das necessidades de
informao especficas da organizao, sees apropriadas como estas podem ser
adicionadas ao instrumento bsico mostrado no questionrio.
287

AS PONTUAES DO SERVQUAL

As declaraes do SERVQUAL (nas sees de percepo e expectativas)


esto agrupadas em cinco dimenses, sendo:

Dimenso Declaraes Pertencentes a Dimenso


Tangibilidade Declaraes de 1 a 4
Confiabilidade Declaraes de 5 a 9
Responsividade Declaraes de 10 a 13
Garantia Declaraes de 14 a 17
Empatia Declaraes de 18 a 22

A avaliao da qualidade do servio atravs do SERVQUAL envolve a


computao da diferena entre as notas que os clientes assinalaram para o par de
declaraes expectativa/percepo. Especificamente, a Diferena 5 ou a pontuao
do SERVQUAL para cada par de declarao, para cada cliente, computado da
seguinte forma:

Pontuao SERVQUAL = Pontuao da Percepo Pontuao da Expectativa

A qualidade do servio de uma organizao ao longo de cada uma das cinco


dimenses pode ento ser avaliada em todos os clientes calculando a mdia da sua
pontuao SERVQUAL nas declaraes das dimenses. Por exemplo, se N clientes
respondem a uma pesquisa SERVQUAL, a pontuao mdia do SERVQUAL em
cada dimenso obtida atravs de dois passos:

1. Para cada cliente, some as pontuaes do SERVQUAL nas declaraes


pertencentes a dimenso e divida a soma pela pelo nmero de declaraes da
dimenso.
2. Some a quantidade obtida no primeiro passo em todos os N clientes e divida o
total por N.
288

A pontuao do SERVQUAL para as cinco dimenses obtidas da maneira


anterior pode por si mesma ser calculada em mdia (por exemplo, somada e dividida
por cinco) para obter a medida geral da qualidade do servio. Esta medida geral
uma pontuao do SERVQUAL sem peso, uma vez que ele no leva em conta a
importncia relativa que os clientes do s vrias dimenses.
Uma pontuao geral ponderada do SERVQUAL que leva em conta a
importncia relativa das dimenses obtida atravs dos quatro passos a seguir:

1. Para cada cliente, compute a pontuao SERVQUAL mdia para cada uma das
cinco dimenses (este passo igual ao primeiro passo do procedimento anterior).
2. Para cada cliente, multiplique a pontuao SERVQUAL para cada dimenso
(obtida no passo 1) pelo peso da importncia dado pelo cliente para aquela
dimenso (o peso da importncia so simplesmente os pontos que o cliente
alocou para a dimenso dividida por 100).
3. Para cada cliente, some a pontuao SERVQUAL ponderada (obtida no passo 2)
em todas as cinco dimenses para obter uma pontuao SERVQUAL ponderada
combinada.
4. Some as pontuaes obtidas no passo 3 para todos os N clientes e divida o total
por N.
289

Questionrio SERVQUAL

Diretrizes: Baseado na sua experincia como consumidor dos servios da _____, por favor, pense sobre o tipo de _____
da organizao deveria entregar excelente qualidade do servio. Pense sobre o tipo de _____ da organizao com o qual
voc gostaria de fazer negcio. Por favor, mostre a extenso na qual voc pensa que tal _______ da organizao deveria
possuir a caracterstica descrita por cada declarao. Se voc sente que uma caracterstica no totalmente essencial para
excelentes _______ da organizao tal como aquela que voc tem em mente, circule o nmero 1. Se voc sentir que a
caracterstica absolutamente essencial para excelentes _____ da organizao, circule o nmero 7. Se os seus
sentimentos so menos fortes, circule um dos nmeros do meio. No existem respostas certas ou erradas, tudo o que nos
interessa o nmero que realmente reflete seu sentimentos em relao as organizaes que deveriam entregar excelente
qualidade do servio.

No Concorda Muito Concorda Muito


1. Organizaes _____ excelentes possuem equipamentos
1 2 3 4 5 6 7
de aparncia moderna.
2. As instalaes fsicas em organizaes _____
1 2 3 4 5 6 7
excelentes so visualmente atrativas.
3. Os funcionrios das organizaes _____ excelentes tm
1 2 3 4 5 6 7
aparncia limpa.
4. Os materiais associados com o servio (tais como
folhetos ou declaraes) so visualmente atraentes em 1 2 3 4 5 6 7
uma organizao _____ excelente.
5. Quando organizaes ______ excelentes prometem
1 2 3 4 5 6 7
fazer algo em certo tempo, elas o fazem.
6. Quando um cliente tem um problema, as organizaes
_____ excelentes mostram um sincero interesse em 1 2 3 4 5 6 7
resolv-lo.
7. As organizaes ______ excelentes desempenham o
1 2 3 4 5 6 7
servio certo da primeira vez.
8. As organizaes ______ excelentes fornecem seus
1 2 3 4 5 6 7
servios no momento em que prometeram faz-lo.
9. As organizaes _____ excelentes insistem em registros
1 2 3 4 5 6 7
livres de erros.
10. Os funcionrios das organizaes ____ excelentes
falam aos clientes exatamente quando os servios sero 1 2 3 4 5 6 7
realizados.
11. Os funcionrios das organizaes _____ excelentes
1 2 3 4 5 6 7
oferecem pronto servio aos clientes.
12. Os funcionrios das organizaes _____ excelentes
1 2 3 4 5 6 7
esto sempre dispostos a ajudar os clientes.
13. Os funcionrios em organizaes _____ excelentes
nunca estaro muito ocupados para responder s 1 2 3 4 5 6 7
solicitaes dos clientes.
14. O comportamento dos funcionrios das organizaes
1 2 3 4 5 6 7
_____ excelentes instiga a confiana dos clientes.
290

No Concorda Muito Concorda Muito


15. Os clientes das organizaes _____ excelentes se
1 2 3 4 5 6 7
sentem seguros em suas transaes.
16. Os funcionrios de organizaes ____ excelentes so
1 2 3 4 5 6 7
consistentemente corteses com os clientes.
17. Os funcionrios das organizaes ____ excelentes tm
1 2 3 4 5 6 7
conhecimento para responder s perguntas dos clientes.
18. As organizaes ____ excelentes do ateno individual
1 2 3 4 5 6 7
para seus clientes.
19. As organizaes ____ excelentes tm horas
1 2 3 4 5 6 7
operacionais convenientes para todos os seus clientes.
20. As organizaes _____ excelentes possuem
1 2 3 4 5 6 7
funcionrios que do ateno pessoal para os clientes.
21. As organizaes _____ excelentes tm os maiores
1 2 3 4 5 6 7
interesses do cliente no corao.
22. Os funcionrios das organizaes ____ excelentes
1 2 3 4 5 6 7
entendem as necessidades especficas dos seus clientes.

Diretrizes: Abaixo esto listadas cinco caractersticas pertencentes a organizaes _____ e os servios oferecidos por
ela. Ns gostaramos de saber qual a importncia que cada uma dessas caractersticas tem para voc quando voc avalia a
qualidade do servio de uma organizao _____. Por favor, aloque um total de 100 pontos entre as cinco caractersticas
de acordo com a importncia de cada uma delas para voc, quanto mais importante uma caracterstica para voc, mais
pontos voc deveria alocar para ela. Por favor, assegure que os pontos que voc alocou para as cinco caractersticas
somam 100 pontos.

1. A aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicao da


Pontos.
organizao __________.
2. A capacidade da organizao ______ de desempenhar o servio prometido com
Pontos.
confiabilidade e preciso.
3. A vontade da organizao _______ de ajudar seus clientes e fornecer um pronto servio.
Pontos.

4. O conhecimento e a cortesia dos funcionrios da organizao ______ e sua capacidade de


Pontos.
comunicar confiana e segurana.
5. A preocupao, ateno individualizada que a organizao _______ fornece para os seus
Pontos.
clientes.
TOTAL DE PONTOS DADOS 100 Pontos.

Escolha uma das 5 caractersticas acima que voc considera a mais importante para voc (Por
favor, marque no quadro ao lado o nmero dessa caracterstica).
Escolha a caracterstica que voc considera a segunda mais importante. (Por favor, marque no
quadro ao lado o nmero dessa caracterstica).
Escolha uma das 5 caractersticas acima que voc considera a menos importante para voc (Por
favor, marque no quadro ao lado o nmero dessa caracterstica).
291

Diretrizes: O conjunto de declaraes a seguir relacionam os seus sentimentos em relao a organizao XYZ. Para
cada declarao, mostre, por favor, a extenso na qual voc acredita que a organizao XYZ possui a caracterstica
descrita pela declarao. Mais uma vez, circular o nmero 1 significa que voc no concorda muito que a organizao
XYZ possui aquela caracterstica, e circular o nmero 7 significa que voc concorda muito. Voc pode circular qualquer
um dos nmeros centrais que mostram qual a intensidade dos seus sentimentos. No existem respostas certas ou erradas,
tudo o que nos interessa o nmero que melhor representa as suas percepes sobre a organizao XYZ.

No Concorda Muito Concorda Muito


1. A organizao XYZ possui equipamentos de aparncia
1 2 3 4 5 6 7
moderna.
2. As instalaes fsicas da organizao XYZ so
1 2 3 4 5 6 7
visualmente atraentes.
3. Os funcionrios da organizao XYZ tm aparncia
1 2 3 4 5 6 7
limpa.
4. Os materiais associados com o servio (tais como
folhetos ou declaraes) so visualmente atraentes na 1 2 3 4 5 6 7
organizao XYZ.
5. Quando a organizao XYZ promete fazer algo em uma
1 2 3 4 5 6 7
dada hora, ela faz.
6. Quando voc tem um problema, a organizao XYZ
1 2 3 4 5 6 7
mostra um sincero interesse em resolv-lo.
7. A organizao XYZ desempenha o servio certo da
1 2 3 4 5 6 7
primeira vez.
8. A organizao XYZ fornece os seus servios na hora
1 2 3 4 5 6 7
prometida.
9. A organizao XYZ insiste em registros livres de erros. 1 2 3 4 5 6 7
10. Os funcionrios da organizao XYZ dizem a voc
exatamente o momento quando os servios sero 1 2 3 4 5 6 7
executados.
11. Os funcionrios da organizao XYZ lhe oferecem um
1 2 3 4 5 6 7
pronto servio.
12. Os funcionrios da organizao XYZ esto sempre com
1 2 3 4 5 6 7
vontade de ajud-lo.
13. Os funcionrios da organizao XYZ nunca esto
1 2 3 4 5 6 7
ocupados o suficiente para atender s suas solicitaes.
14. O comportamento dos funcionrios da organizao
1 2 3 4 5 6 7
XYZ instiga confiana em voc.
15. Voc se sente seguro nas suas transaes com a
1 2 3 4 5 6 7
organizao XYZ.
16. Os funcionrios da organizao XYZ so
1 2 3 4 5 6 7
constantemente educados com voc.
17. Os funcionrios da organizao XYZ possuem o
conhecimento necessrio para responder s suas 1 2 3 4 5 6 7
perguntas.
18. A organizao XYZ lhe oferece ateno especial. 1 2 3 4 5 6 7
292

No Concorda Muito Concorda Muito


19. A organizao XYZ possui um horrio operacional
1 2 3 4 5 6 7
conveniente para todos os seus clientes.
20. A organizao XYZ possui funcionrios que lhe
1 2 3 4 5 6 7
oferecem ateno especial.
21. A organizao XYZ possui no fundo o seu maior
1 2 3 4 5 6 7
interesse.
22. Os funcionrios da organizao XYZ entendem as suas
1 2 3 4 5 6 7
necessidades especficas.
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