Questionario Avaliacao 2008 Final2

REDE DE COOPERAÇÃO BRASIL+
MPE BRASIL - PRÊMIO DE

COMPETITIVIDADE PARA MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
Questionário de Auto-Avaliação 2008
Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas

Instituições Nacionais Parceiras
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Movimento Brasil Competitivo – MBC
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ
Agradecimentos
O Sebrae, o MBC e a FNQ agradecem a todos os que enviaram críticas e sugestões para essa publicação,
especialmente aos profissionais do Sistema Sebrae e consultores.
Editoração
Frisson Comunicação e Marketing
ÍNDICE
1. MBC
Movimento Brasil Competitivo ..................................................................... 05
2. SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas ........................... 06
3. REDE DE COOPERAÇÃO BRASIL + ...................................................... 08
4. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA ......................................................... 10
5. ORIENTAÇÃO GERAL SOBRE O PROCESSO ......................................... 11
6. FICHA DE INSCRIÇÃO ........................................................................... 12
7. QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO .............................................. 13
8. GLOSSÁRIO ............................................................................................ 34
9. CONTATOS DOS GESTORES DOS PRÊMIOS ........................................ 42
MPE Brasil - PRÊMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Questionário de Auto-avaliação 2008
1. MBC
Movimento Brasil Competitivo
O Movimento Brasil Competitivo (MBC), criado em novembro de 2001 e certificado pela ISO 9001:2000
desde novembro de 2004, é uma organização voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento
da sociedade brasileira através da melhoria da competitividade nacional. Sua missão é contribuir
expressivamente para a ampliação da competitividade das organizações privadas e da qualidade e
produtividade das organizações públicas, de maneira sustentada, elevando a qualidade de vida da
população brasileira. A sede do MBC está localizada em Brasília. Integram o seu conselho gestor
representantes do setor público, empresários, trabalhadores, universidades, terceiro setor e entidades
voltadas ao estímulo da competitividade do país. Mais informações pelo site www.mbc.org.br
“O MBC se converteu num grande fórum de debates e de estruturação de políticas

estratégicas na direção da competitividade nacional”. Ex-presidente do Conselho
Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC), Carlos A. Salles.
Questionário de Auto-avaliação 2008 MPE Brasil - PRÊMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
2. SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE – é o serviço social autônomo
que atua na promoção do desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e na geração
de emprego e renda, com inclusão produtiva e social e preservação do meio ambiente. As estratégias do
SEBRAE estão alinhadas às políticas econômicas, à política industrial e de comércio exterior e à política
científica e tecnológica do país, bem como aos desafios das micro e pequenas empresas no mundo
globalizado.
O esforço de difusão de modernas práticas de gestão empresarial e educação das empresas de pequeno
porte têm por objetivo aumentar a competitividade dos pequenos negócios e fortalecer a cultura
empreendedora no país. O SEBRAE está presente em todos os Estados da Federação com uma Rede de
Atendimento de 858 pontos.
“Promover a competitividade das Micro e Pequenas Empresas é prioridade estratégica

do Sistema SEBRAE, especialmente considerando os desafios que enfrentam e as
oportunidades do mundo globalizado.” Diretor-Presidente do Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, Paulo Okamotto.
3. REDE DE COOPERAÇÃO BRASIL +

A Rede Brasil +
A Rede de Cooperação Brasil + foi criada em agosto de 2002 para estimular a competitividade das micro
e pequenas empresas e da sociedade brasileira a partir da iniciativa do Movimento Brasil Competitivo
(MBC) em parceria com o Sebrae Nacional. O objetivo do projeto é promover uma maior sensibilização
dos conceitos sobre competitividade, qualidade, gestão, inovação e produtividade auxiliando no desen-
volvimento das micro e pequenas empresas do Brasil.
“Ao se consorciarem, o MBC e o Sebrae tomaram a decisão de proporcionar aos

empresários brasileiros o acesso a modelos de pensamento e ação estratégicos de
última geração, que permitem a melhoria da qualidade, produtividade e performance
de processos, produtos e serviços”. Jorge Gerdau Johannpeter - presidente fundador
do MBC.
A primeira diretriz da Rede destaca a importância da promoção de um trabalho de educação e massifi-

cação dos conceitos da competitividade e da qualidade na micro e pequena empresa, a principal bene-
ficiada desta iniciativa. A segunda diretriz prevê a criação de um sistema de reconhecimento nacional
para premiar o elevado desempenho em qualidade e competitividade. Para isso, incentiva a criação de
premiações regionais nas 27 unidades da Federação.
“A premiação para essas empresas permite que iniciem a reflexão sobre melhorias de
gestão, perfil empreendedor e resultados, alinhados com uma visão de longo prazo
de alcançar os critérios de excelência. Quando os critérios de avaliação da gestão,
teoria do negócio e empreendedorismo forem massificados em todo o país, teremos a
consciência da necessidade de melhoria do desempenho e da gestão”. José Fernando
Mattos - diretor-presidente do MBC.
Há, ainda, uma terceira linha de ação no projeto Rede Brasil +, visando o fortalecimento dos programas
da qualidade e produtividade existentes no país e o incentivo à criação em outros estados.
O desafio
A principal diretriz para o projeto foi ancorada na necessidade de nacionalizar as iniciativas de sucesso no
processo de disseminação das práticas de melhoria de gestão. Até então, o Movimento pela Qualidade
tinha conseguido estruturar programas estaduais e prêmios de competitividade para MPEs nos Estados
do Sul e Sudeste, com algumas boas experiências no Nordeste. Neste momento, o maior desafio era
interiorizar o movimento, incluindo estados da região Norte e Centro Oeste.
Em 2008, o trabalho desenvolvido pela Rede será focado na manutenção da capilaridade nacional, e
na consolidação de prêmios e adesão de novas parcerias. Além de contar com apoio do Grupo Gerdau,
um dos maiores incentivadores as educação para competitividade nas MPEs do Brasil, o projeto teve a
adesão da Petrobras como patrocinadora das ações nacionais.
Questionário de Auto-avaliação 2008 MPE Brasil - PRÊMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Cooperar para Competir

A dinâmica da competição, no qual uma empresa enfrenta sua vizinha, cada vez mais está se tornando
obsoleta. Num processo de aceleração da globalização, a competição deixa de ser com o vizinho do lado
e passa a ser com uma outra região do planeta, que conseguiu organizar seus recursos de maneira mais
produtiva, disponibilizando os mesmos produtos e serviços a um custo menor. Estes Clusters, base da
economia competitiva moderna, é que proporcionam o ambiente adequado para desenvolver estratégias
inovadoras, base científica para o desenvolvimento de novas tecnologias e a capacitação de recursos
humanos de alto nível, estruturando empresas de base tecnológica cada vez mais competitivas.
Resultados
Em 2007, a Rede de Cooperação Brasil+ contou com a participação direta de 30 mil micro e pequenas
empresas nos Prêmios. Em 5 anos, foram criados 13 prêmios de competitividade e 11 movimentos da
qualidade nos Estados brasileiros. Em 2008, o trabalho desenvolvido pela Rede de Cooperação Brasil+
será focado na manutenção da capilaridade nacional, e na consolidação de prêmios e adesão de novas
parcerias. Para tanto, está prevista a realização de14 projetos durante o ano. As metas para a Rede de
Cooperação Brasil+ em 2008 são: manter 21 prêmios de competitividade para MPEs ativos; criar quatro
novos prêmios de competitividade para MPEs e garantir que 36 mil micro e pequenas empresas participem
do prêmio MPEs e que 7 mil delas sejam classificadas no processo de auto-avaliação.
4. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
O Questionário de Auto-Avaliação do MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas
Empresas constitui um modelo sistêmico da gestão das empresas com base nos conceitos fundamentais
essenciais à obtenção da excelência do desempenho.
O Modelo de Excelência da Gestão® está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais,

descritos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, disponível para download
gratuito no Portal da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, www.fnq.org.br.
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem

em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes, de Classe Mundial, que
buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais. Os fundamentos em que se
baseia o Questionário de Auto-Avaliação do MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para MPEs são:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado Organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e Constancia de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
10 Questionário de Auto-avaliação 2008 MPE Brasil - PRÊMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
5. ORIENTAÇÃO GERAL SOBRE O PROCESSO
Como preencher o instrumento de avaliação

Para preencher o questionário a seguir, sua empresa deverá ter completado pelo menos um exercício
fiscal, correspondente ao do ano de 2007.
As informações coletadas aqui tornarão possível a análise do desempenho da qualidade da gestão de

sua empresa, incluindo os aspectos mercadológico e econômico-financeiro. Além disso, permitirão a
comparação desse desempenho com o de outras empresas inscritas no Prêmio. Por esse motivo, os dados
deverão espelhar ao máximo a realidade do seu negócio, e serão verificados por meio da solicitação dos
documentos fiscais comprobatórios após a etapa classificatória.
A Coordenação do Prêmio assegura que as informações abaixo não serão publicadas em nenhuma hipó-
tese (serão mantidas no mais absoluto sigilo) e que não serão utilizadas para qualquer finalidade diversa
da avaliação de sua empresa para as fases classificatória e final deste Prêmio.
Ao fornecer esses dados, sua empresa assegura que estes correspondem a mais fiel expressão da realidade
do seu negócio, desde já se colocando à disposição da Coordenação do Prêmio para dirimir quaisquer
dúvidas, fornecer documentos comprobatórios ou receber uma visita de um avaliador autorizado.
MPE Brasil - PRÊMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Questionário de Auto-avaliação 2008 11
6. FICHA DE INSCRIÇÃO
DADOS DA EMPRESA
Razão Social
Nome Fantasia:
Estado:
Categoria:
Atividade Econômica:
CNPJ / CPF:
Faturamento Anual:
Número de Empregados:
Data de Abertura da Empresa:
ENDEREÇO
CEP: Caixa Postal:
País: Cidade:
Escritório Regional: Bairro:
Logradouro: Complemento:
DADOS DO CONTATO DA EMPRESA:
Nome:
Cargo:
Telefone Fixo: Celular:
E-mail:
Descreva, de forma resumida, quais os principais produtos e/ou serviços de sua empresa e seus principais
clientes:
7. QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO
Este Questionário de Auto-Avaliação tem como objetivo avaliar o desempenho das candidatas ao MPE
Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas – ANO 2008. Os critérios utiliza-
dos analisam as dimensões de empreendedorismo e gestão da organização praticada pela empresa. O
Questionário de Avaliação é composto de duas partes:
Parte I – Auto-Avaliação das Características de Comportamento Empreendedor
Analisa o perfil do empreendedor à frente da empresa, mediante auto-avaliação estabelecida por situações
que envolvem o dia-a-dia do seu negócio.
Parte II – Auto-Avaliação da Gestão
Avalia a gestão da empresa, abrangendo:

• a maneira como é conduzida a função de liderança do negócio;
• como são desenvolvidos as estratégias e planos em seu negócio;
• o relacionamento com mercados e clientes;
• o relacionamento com a sociedade;
• a organização e o uso de informações para a condução da gestão;
• o desenvolvimento das pessoas envolvidas nos processos;
• a maneira como os processos são gerenciados; e
• os resultados obtidos pela empresa.
Todos os dados fornecidos deverão espelhar a realidade do seu negócio, e serão verificados com a soli-
citação dos documentos fiscais comprobatórios, após a etapa classificatória do Prêmio.
O preenchimento de cada parte deste questionário se dá de forma distinta. Para tanto, você deverá ler
com atenção as instruções de preenchimento que antecedem cada parte deste questionário e, em caso
de dúvidas, dirigir-se à Coordenação do Prêmio em seu Estado. Será considerada candidata ao Prêmio
a empresa que responder as 30 questões da Parte I e as 26 questões da Parte II e enviar o questionário
preenchido para a Coordenação do Prêmio em seu estado.
A Coordenação do Prêmio assegura o mais absoluto sigilo às informações contidas neste Questionário, não
as publicando em nenhuma hipótese, nem lhes dando finalidade diversa da avaliação de sua empresa para
as fases classificatória e final, conforme consta do Regulamento e do Código de Ética deste Prêmio.
PARTE I – AUTO-AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Instruções de Preenchimento
Para preencher as questões de 1 a 30, correspondentes à Parte I – Auto-Avaliação das Características

de Comportamento Empreendedor, você deve ler cuidadosamente cada breve afirmação e decidir,
conforme sua realidade, qual a melhor forma de enquadramento. Seja honesto consigo mesmo. Lem-
bre-se: ninguém faz tudo corretamente, nem é desejável que se saiba fazer tudo. Selecione o número
correspondente considerando:
1 = Nunca
2 = Às vezes
3 = Sempre
Marque o número selecionado na linha à direita de cada afirmação. Todas as questões devem ser pre-
enchidas obrigatoriamente. Exemplo:
Mantenho-me calmo em situações tensas 1 2 3
A pessoa que responder, neste exemplo, o número 2 está indicando que às vezes mantém-se calmo em
situações tensas.
Algumas afirmações podem ser similares, mas nenhuma é exatamente igual.
Uma vez concluída a Parte I deste formulário, passe para a Parte II.
Você receberá uma análise de seus resultados com breves explicações sobre cada um dos resultados
obtidos, que poderão auxiliá-lo na interpretação dos mesmos e na tomada de melhores decisões na sua
empresa.
PARTE I – AUTO-AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Questionário
1. Gosto de desafios e novas oportunidades e esforço-me para realizar as coisas que devem ser feitas, sem que os
outros tenham de me pedir.
1 2 3
2. Insisto várias vezes para conseguir que as outras pessoas façam o que desejo e quando algo se interpõe entre o
que estou fazendo, persisto até conseguir o que quero, não me importando com o tempo gasto para isso.
1 2 3
3. As mudanças me assustam, então prefiro criar uma rotina onde posso controlar as coisas que faço. 1 2 3
4. Procuro terminar o meu trabalho a tempo e manter-me fiel às promessas que faço, mesmo que isto implique em
fazer o trabalho de outras pessoas para cumprir o que foi prometido.
1 2 3
5. Meu rendimento no trabalho é melhor do que o das outras pessoas com quem trabalho, uma vez que procuro
fazer as coisas devidamente de acordo com o que foi estabelecido, dando ênfase à otimização do tempo.
1 2 3
6. Se as coisas começam a ficar difíceis, prefiro desistir para não perder tempo. 1 2 3
7. Procuro situações em que posso controlar ao máximo os resultados finais, considerando minhas possibilidades
de êxito ou fracasso antes de agir.
1 2 3
8. Gosto de pensar sobre o futuro e fazer planos claros para a minha vida, pois acredito que quanto mais específicas
forem minhas expectativas, maiores serão minhas possibilidades de êxito.
1 2 3
9. Faço as coisas no meu ritmo sem me preocupar com as exigências e os prazos. 1 2 3
10. Quando inicio algo novo, recolho todas as informações possíveis, inclusive, consulto pessoas que são especialistas
na área que estou atuando.
1 2 3
11. Procuro dividir um projeto de grande porte em tarefas mais simples, antecipando-me a todos os problemas
que podem acontecer durante a execução além de considerar cuidadosamente as vantagens e desvantagens de 1 2 3
diferentes alternativas possíveis.
12. As coisas nem sempre saem como se imagina, nestes casos, se der para eu fazer bem feito, faço, mas se não
der, tudo bem.
1 2 3
13. Consigo que os outros apóiem as minhas recomendações, e conto com pessoas influentes para alcançar minhas
metas, procurando soluções que beneficiem a todos.
1 2 3
14. Tenho confiança que posso ser bem sucedido em qualquer atividade que me proponho executar, mesmo sendo
algo difícil ou desafiador.
1 2 3
15. Faço as coisas da mesma maneira e assim evito me estressar com coisas que não estavam previstas. 1 2 3
16. Procuro me superar em novas oportunidades. 1 2 3
17. Encontro vários caminhos para superar as dificuldades, sem perder o foco. 1 2 3
18. Procuro viver um dia de cada vez e realizo as coisas que vão aparecendo no caminho. 1 2 3
19. Abro mão do lazer, sempre que necessário, para atender a um compromisso assumido. 1 2 3
20. Acredito que tudo que faço, mesmo tendo bons resultados, pode ser melhorado. 1 2 3
21. Aprendo fazendo e não gasto meu tempo querendo saber antes como as coisas devem ser feitas. 1 2 3
22. Faço coisas que no julgamento dos outros são arriscadas. 1 2 3
23. Minhas ações diárias são fortemente influenciadas por meus objetivos de vida. 1 2 3
24. Organização e controle são atividades que dispenso, pois o tempo é curto e minha intuição é suficiente para
decidir como fazer.
1 2 3
25. Quando desconheço algo, não me importo em buscar informações. 1 2 3
26. Conto com um plano claro de vida em longo prazo. 1 2 3
27. Dispenso a opinião das pessoas sobre o que faço, pois não preciso delas. 1 2 3
28. Utilizo diferentes estratégias para convencer as pessoas a colaborarem comigo. 1 2 3
29. Mantenho o meu ponto de vista, mesmo diante da discordância de outras pessoas. 1 2 3
30. Deixo de fazer o que gosto para agradar os outros. 1 2 3
PARTE II – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA

EMPRESA
Instruções de Preenchimento
O preenchimento das questões relativas à Parte II – Auto-Avaliação da Gestão da Empresa, é diferente

da Parte I.
As questões da Parte II, de 31 a 56, estão divididas com base nos Critérios de Excelência da Gestão da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e que são os seguintes:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
Cada questão possui 4 (quatro) alternativas de respostas (a, b, c ou d). Assinale apenas a opção que mais
se aproximar da realidade de sua empresa. É obrigatório responder todas as perguntas.
Algumas questões solicitam informações adicionais, portanto, quando houver essa solicitação é obri-
gatório apresentar o que está sendo solicitado. A não apresentação pode desclassificar a empresa das
etapas seguintes.
Para algumas questões, são também solicitados resultados dos três últimos anos (2005, 2006 e 2007).
Descreva a média anual dos resultados dos indicadores de desempenho solicitados.
Todos os indicadores de desempenho, para os quais são solicitados resultados possuem o método de
cálculo e, alguns, uma breve explicação de seu significado, apresentados no anexo 1 deste Questionário
de Avaliação. Se sua empresa não possui informações relativas aos três últimos anos, apresente as que
você tem. Se sua empresa for selecionada para a fase de visita, os dados respondidos serão verificados
pelos avaliadores indicados pela coordenação do Prêmio.
No final do processo você receberá um Relatório de Auto-Avaliação com pontos fortes e oportunidades para
melhoria de sua empresa, contribuindo para a melhoria da gestão e dos resultados de seu negócio.
CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA
Este critério trata da forma como o empresário conduz o seu negócio, define rumos, analisa o desempe-
nho da sua empresa e aprimora o conhecimento dos seus líderes.
31. A empresa possui definição clara sobre a sua razão de existir (o que fazer, qual a sua finalidade
– Missão), aonde pretende chegar num futuro definido (Visão) e sobre os princípios organizacionais
que orientam como os colaboradores (pessoas sob coordenação direta da empresa) devem agir
no seu dia-a-dia (Valores)?
a) Não temos Missão, Visão e Valores definidos.

b) Nossa Missão, Visão e Valores estão definidos e divulgados de forma parcial na empresa.
c) Nossa Missão, Visão e Valores estão definidos e divulgados a todos os colaboradores da empresa.
d) Nossa Missão, Visão e Valores estão definidos e divulgados a todas as pessoas da empresa, e foram estabelecidos
considerando as necessidades do nosso mercado, dos nossos clientes e a percepção dos colaboradores.
Informações Adicionais Solicitadas: Apresentar a Missão, Visão, os Valores e os meios de divulgação destes para os
colaboradores.
32. A análise dos resultados da empresa (análise crítica do desempenho) é feita pelos dirigentes
(dono, diretor, gerente)?
a) Não há nenhum tipo de análise dos resultados.

b) A análise é feita pelos dirigentes sem a utilização de indicadores.
c) A análise é feita regularmente pelos dirigentes com a utilização de indicadores.
d) A análise é feita regularmente pelos dirigentes com a utilização de indicadores e contribuem na melhoria do
desempenho da empresa
Informações Adicionais Solicitadas: Citar a periodicidade da análise, quem participa e exemplos de informações e
indicadores utilizados.
33. Após a análise dos resultados, as decisões são divulgadas aos colaboradores, quando neces-
sário?
a) Não são divulgadas aos colaboradores

b) São divulgadas aos colaboradores.
c) São divulgadas aos colaboradores e é solicitada a execução das ações de melhoria.
d) São divulgadas aos colaboradores, é solicitada a execução das ações de melhoria, e há acompanhamento pelos
dirigentes.
34. Nos últimos 3 anos, os dirigentes (dono, diretor, gerente) da empresa participaram de trei-
namentos, cursos, seminários ou congressos para aprimoramento dos seus conhecimentos sobre
gestão empresarial e os aplicaram na empresa (implantação de ações com base nos conhecimentos
adquiridos), quando possível?
a) Não participaram de nenhum evento.

b) Participaram de pelo menos 1 evento e aplicaram os conhecimentos adquiridos.
c) Participaram de pelo menos 2 eventos e aplicaram os conhecimentos adquiridos, trazendo melhores resultados para
a empresa.
d) Participaram de pelo menos 3 eventos e aplicaram os conhecimentos adquiridos, trazendo melhores resultados para
a empresa.
CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS
Este critério trata da definição das estratégias da empresa (caminhos ou rumos escolhidos para se alcançar
a sua visão de futuro), do desdobramento destas em metas e planos de ação, incluindo a definição de
indicadores de desempenho.
35. A empresa possui estratégias claramente definidas, que permitem atingir a sua visão de fu-
turo?
a) Não temos estratégias definidas.

b) As estratégias foram definidas levando em consideração nossa capacidade de produzir, vender ou prestar serviços e
também a qualificação dos colaboradores (pessoas sob coordenação direta da empresa).
c) As estratégias foram definidas levando em consideração nossa capacidade de produzir, vender ou prestar serviços, a
qualificação dos colaboradores e também as necessidades dos nossos clientes e mercados e da sociedade.
d) As estratégias foram definidas levando em consideração nossa capacidade de produzir, vender ou prestar
serviços, a qualificação dos colaboradores e também as necessidades dos nossos clientes e mercados e da sociedade,
diferenciando nossa empresa dos concorrentes.
Informações Adicionais Solicitadas: Apresentar as estratégias estabelecidas pela empresa.
36. Estão estabelecidas metas (aonde se quer chegar) e indicadores de desempenho (como medir
os resultados obtidos) para cada uma das estratégias planejadas?
a) Não temos metas e indicadores de desempenho.

b) Temos metas para pelo menos uma das estratégias definidas.
c) Temos metas e indicadores para pelo menos uma das estratégias definidas.
d) Temos metas e indicadores para pelo menos duas das estratégias definidas e elas são divulgadas internamente.
Informações Adicionais Solicitadas: Apresentar as principais metas da empresa, sua relação com as estratégias esta-
belecidas e os indicadores de desempenho utilizados.
37. Estão definidos os planos de ação (responsáveis, prazos e os recursos necessários para a exe-
cução do que deve ser feito),visando atingir as metas da empresa?
a) Não temos planos de ação.

b) Temos planos de ação para pelo menos duas metas definidas e eles estão divulgados às áreas envolvidas.
c) Temos planos de ação para pelo menos três metas definidas e eles estão divulgados às áreas envolvidas.
d) Temos planos de ação para todas as metas definidas, eles são divulgados às áreas envolvidas e acompanhados por um responsável.
CRITÉRIO 3 – CLIENTES
Este critério trata do conhecimento que a empresa tem dos seus clientes e mercados, da identificação de
suas necessidades e do seu grau de satisfação, e de como suas reclamações são tratadas.
38. Os clientes da empresa são agrupados por tipo (exemplo: grau de importância, volume de
compras, tipos de produtos adquiridos) e as suas necessidades são identificadas?
a) Não agrupamos os clientes por tipo e não conhecemos as suas necessidades.

b) Conhecemos as necessidades dos clientes, mas não os agrupamos por tipo.
c) Os diferentes tipos de clientes são agrupados e conhecemos suas necessidades.
d) Os diferentes tipos de clientes são agrupados e as suas necessidades são identificadas, de forma sistematizada.
Informações Adicionais Solicitadas: Apresentar os principais grupos de clientes e as suas necessidades.
39. A empresa recebe, registra, analisa e trata (promove ações para solução) as eventuais recla-
mações efetuadas pelos clientes?
a) Não recebemos, não analisamos e não tratamos as reclamações dos clientes.

b) As reclamações são recebidas, mas não as analisamos nem tratamos.
c) As reclamações são registradas, analisadas e tratadas.
d) As reclamações são registradas, analisadas, tratadas e damos retorno ao cliente quanto às soluções adotadas.
Resultado: % de Reclamações Recebidas e Resolvidas (considerar aquelas que procedem ou que têm fundamento
ou que têm uma razão justificada).
Informar quais foram os percentuais de reclamações recebidas e resolvidas pela empresa (relativas a defeitos em
produtos, em serviços prestados ou quanto ao atendimento dispensado) nos últimos 3 anos?
quanto
2005 2006 2007
Unidade: maior
% de Reclamações Recebidas e Resolvidas
% melhor

( ) Não controlo este indicador:
( ) Controlo o percentual de reclamações recebidas e resolvidas por meio de outro indicador (apresentar o
indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
40. A satisfação dos clientes é avaliada de forma a identificar pontos fortes e oportunidades para
melhoria dos seus processos, produtos e serviços?
a) Não temos nenhuma prática para medir a satisfação dos clientes.

b) Eventualmente realizamos avaliação da satisfação dos clientes, mas os dados não são registrados e isso não é feito
de uma forma padronizada.
c) Temos um padrão estabelecido para avaliar a satisfação dos clientes. Registramos e analisamos os resultados
obtidos.
d) Temos um padrão estabelecido para avaliar a satisfação dos clientes. Registramos e analisamos os resultados
obtidos e estabelecemos ações de melhoria.
Resultado: Índice de Satisfação de Clientes

Informar quais foram os percentuais de clientes que se declararam satisfeitos com os produtos ou serviços da
empresa nos últimos 3 anos.
quanto
2005 2006 2007
Unidade:: maior
Índice de Satisfação de Clientes
% melhor

( ) Não controlo este indicador:
( ) Controlo a satisfação dos clientes por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE
Este critério trata da identificação dos impactos ambientais decorrentes dos produtos, processos e insta-
lações da empresa e ainda da sua prática de ações relativas à responsabilidade social.
41. A empresa identifica e trata os impactos negativos de seus processos, produtos, serviços e
instalações, que possam causar danos ao meio-ambiente, a fim de promover uma atuação ambien-
talmente correta? Exemplos de impactos negativos: descarte incorreto de sobras de produção, lixo,
lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressoras e embalagens, emissões atmosféricas e descargas
de efluentes contaminados (Destacamos que todas as atividades empresariais de alguma forma
causam impactos ao meio-ambiente)
a. Não temos conhecimento dos impactos negativos que nossas atividades possam causar ao meio-ambiente.
b. Sabemos que causamos danos ao meio-ambiente, mas sempre que isso ocorre, agimos para reparar o dano
causado.
c. Identificamos e tratamos os impactos ambientais negativos e estabelecemos ações para diminuir ou eliminar os
danos causados.
d. Identificamos e tratamos os impactos ambientais negativos e estabelecemos ações para prevenir, diminuir ou
eliminar os danos causados
Informações Adicionais Solicitadas: Citar os principais impactos negativos causados pelas atividades da empresa ao
meio-ambiente e exemplos de ações implementadas para diminuí-los ou eliminá-los.
42. A empresa controla o consumo de água e de energia elétrica e orienta os colaboradores (pessoas
sob coordenação direta da empresa) a usarem esses recursos não renováveis de forma racional?
a. Não sabemos quais são os consumos de água e de energia elétrica na empresa.

b. Os consumos de água e de energia elétrica na empresa são conhecidos, mas não temos nenhum tipo de controle
sobre eles.
c. Controlamos o consumo de água e de energia elétrica, mas não temos ações educativas para orientar as pessoas
como usá-los de forma racional.
d. Controlamos o consumo de água e de energia elétrica e orientamos as pessoas como usá-los de forma racional.
Resultado: Consumo de Energia Elétrica

Informar qual foi o consumo de energia elétrica da empresa nos últimos 3 anos (importante calcular esse
consumo em relação ao Nº de Empregados, Volume de Produção ou Faturamento da empresa, por exemplo).
quanto
2005 2006 2007
Unidade:: menor
Índice de Consumo de Energia Elétrica
% melhor

( ) Não controlo este indicador
( ) Controlo o consumo de energia elétrica por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
43. A responsabilidade social é promovida por meio de ações que permitem demonstrar o com-
prometimento dos dirigentes e dos colaboradores (pessoas sob coordenação direta da empresa)
com a comunidade?
a. Não apoiamos nem promovemos projetos de desenvolvimento social com a comunidade.

b. Apoiamos ações sociais pontuais na comunidade, mas não envolvemos as pessoas da empresa.
c. Apoiamos ações sociais de forma rotineira na comunidade, mas não envolvemos as pessoas da empresa.
d. Promovemos ações sociais constantes na comunidade, sempre com a participação das pessoas.
Informações Adicionais Solicitadas: Citar as principais ações sociais desenvolvidas pela empresa com foco nas neces-
sidades da comunidade.
CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Este critério trata da identificação e uso de informações necessárias para a execução das atividades da
empresa, bem como de informações comparativas para auxiliar na análise e melhoria do seu desempe-
nho.
44. As informações necessárias para a execução das atividades da empresa, bem como para a to-
mada de decisões do negócio estão definidas e são utilizadas (como por exemplo: procedimentos
de trabalho, resultados dos indicadores financeiros e de produção, diferenciais oferecidos pelos
concorrentes, resultado de pesquisas junto aos fornecedores, necessidades e reclamações dos
clientes, novas tecnologias etc.)?
a. Ainda não definimos quais são as informações importantes para a execução das atividades da empresa.
b. As informações que dispomos para condução e análise do negócio são unicamente de caráter financeiro.
c. Dispomos de informações financeiras e de caráter operacional, o que permite a condução e a análise do negócio.
d. Além das informações financeiras e operacionais, utilizamos informações relativas: à capacitação e segurança dos
colaboradores, ao desempenho dos fornecedores, às necessidades dos clientes e das comunidades vizinhas.
Informações Adicionais Solicitadas: Citar quais são as principais informações utilizadas pela empresa para a execução
de suas atividades, tomada de decisão e análise do negócio.
45. Os colaboradores (pessoas sob coordenação direta da empresa) têm acesso às informações
necessárias para executar as suas atividades, como por exemplo: procedimentos, acesso à rede de
informática interna, quadros de avisos, banco de dados de clientes e fornecedores, atas de reuniões,
metas de indicadores de desempenho esperadas, Internet, quando necessário etc.?
a. As pessoas que trabalham na empresa não têm acesso às informações necessárias para a execução de suas
atividades diárias.
b. As informações importantes para a execução das atividades da empresa são somente conhecidas pelos dirigentes
(dono, presidente, diretores, gerentes).
c. As informações importantes para a execução das atividades da empresa são conhecidas pelos dirigentes e pelas
pessoas da área produtiva (produção, manufatura, prestação de serviço, vendas).
d. As informações importantes para a execução das atividades da empresa são conhecidas por todos os colaboradores,
de acordo com a necessidade de cada um deles, e estão sempre atualizadas.
Informações Adicionais Solicitadas: Citar os principais meio de divulgação das informações importantes para os cola-
boradores e desde quando eles são utilizados.
46. A empresa utiliza informações de concorrentes ou outras informações comparativas de empresas

de outros ramos de atividade, setores ou segmentos de mercado para melhorar seus processos,
produtos e serviços, bem como para avaliar o seu desempenho?
a. Não utilizamos informações de outras empresas.

b. Estamos começando a utilizar esse tipo de informação na empresa.
c. Usamos algumas informações comparativas para avaliar e melhorar o desempenho do nosso negócio (exemplo:
participação no mercado, satisfação dos clientes, produtos e serviços oferecidos).
d. Usamos todas as informações comparativas que julgamos necessárias para avaliar e melhorar o desempenho do
nosso negócio, pelo menos há 2 anos.
Informações Adicionais Solicitadas: Citar quais são as informações comparativas utilizadas, o nome das empresas
usadas como referenciais comparativos e algumas melhorias obtidas a partir das comparações e estudos realizados,
citando em que ano isso aconteceu.
CRITÉRIO 6 – PESSOAS
Este critério trata da estrutura organizacional, do reconhecimento, capacitação e desenvolvimento dos

colaboradores e das ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho, a fim de melhorar o desempe-
nho das pessoas e da empresa.
47. As funções e responsabilidades dos colaboradores (pessoas sob coordenação direta da empresa)
estão claramente definidas, esclarecendo como deve ser a participação das pessoas nas atividades
a serem por elas executadas (por exemplo: documento que escreve as funções existentes na em-
presa com as respectivas atribuições e responsabilidades de cada uma delas)?
a. Não há definição de funções e responsabilidades.

b. As funções e responsabilidades estão definidas, mas não estão documentadas.
c. As funções e responsabilidades estão definidas e documentadas, mas não são de conhecimento de todos os
colaboradores.
d. As funções e responsabilidades estão definidas e documentadas, e são de conhecimento de todos os colaboradores.
48. A empresa possui formas de avaliar periodicamente o desempenho dos seus colaboradores (Por
exemplo: verificação periódica do atingimento de metas estabelecidas) e de reconhecer os que se
destacam dos demais (por exemplo, reconhecimento perante aos colegas de trabalho, publicação
em comunicados ou quadros de aviso internos)?
a. Não há forma de avaliação do desempenho e de reconhecimento dos colaboradores.

b. A avaliação do desempenho e o reconhecimento dos colaboradores ocorrem eventualmente, sem critérios definidos.
c. A avaliação do desempenho e o reconhecimento dos colaboradores ocorrem rotineiramente, com algum critério.
d. A avaliação do desempenho e o reconhecimento dos colaboradores ocorrem rotineiramente, com critérios
previamente definidos.
49. A empresa oferece treinamentos visando a capacitação, desenvolvimento e crescimento pro-

fissional dos colaboradores?
a. Não oferecemos treinamentos aos colaboradores.

b. Oferecemos treinamentos eventuais para alguns colaboradores, mas não temos um plano de treinamento
formalizado.
c. Oferecemos treinamentos freqüentes para a maioria dos colaboradores, mas não temos um plano de treinamento
formalizado.
d. Oferecemos treinamentos freqüentes para todos os colaboradores, decorrentes de um plano de treinamento formal.
RESULTADO: Taxa de horas de treinamento por colaborador

Informar quais foram os percentuais de horas de treinamento por colaborador praticadas na empresa nos últimos
três anos.
quanto
2005 2006 2007
Unidade: maior
Taxa de Horas de Treinamento
% melhor

( ) Controlo as horas de treinamento por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
50. Os aspectos de saúde e segurança dos colaboradores no ambiente de trabalho estão identi-
ficados e são tratados de modo a promover o bem-estar e proporcionar melhores condições de
trabalho (exemplos de riscos ocupacionais, tais como ruído, calor, vibração, ergonomia)?
a. Os riscos no ambiente de trabalho não estão identificados e não são tratados.

b. São tomadas ações para diminuição dos riscos no ambiente de trabalho, mas estes ainda não foram identificados
por meio de um processo estruturado.
c. Os riscos existentes no ambiente de trabalho estão identificados e ações corretivas são tomadas para eliminá-los ou
diminuí-los.
d. Os riscos existentes no ambiente de trabalho estão identificados, são tomadas ações corretivas para eliminá-los ou
diminuí-los, bem como ações preventivas para evitar a ocorrência de riscos potenciais.
Resultado: Freqüência de Acidentes no Trabalho

Informar qual a freqüência de acidentes no trabalho ocorridas na empresa nos últimos 3 anos (verificar forma de
medição no anexo 1 deste documento).
quanto
2005 2006 2007
Unidade:: menor
Freqüência de Acidentes no Trabalho
Quantidade melhor

( ) Controlo o número de acidentes no trabalho por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
51. O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são intensificados por meio da promoção de
benefícios legais e outros serviços (confraternizações, áreas de lazer, programas de integração com
a família, etc.) e a satisfação dos colaboradores é medida e avaliada?
a. Não oferecemos qualquer tipo de benefício ou serviço aos colaboradores.

b. Oferecemos alguns benefícios e eventualmente promovemos alguns eventos para os colaboradores.
c. Oferecemos benefícios e serviços aos colaboradores, mas não avaliamos a satisfação dos mesmos.
d. Oferecemos benefícios e serviços a todos os empregados e avaliamos periodicamente a satisfação dos mesmos, de
forma sistematizada.
Resultado: Satisfação dos empregados

Informar quais foram os percentuais de empregados satisfeitos com o ambiente de trabalho, benefícios, com a
empresa e com a liderança, nos últimos 3 anos. (Verificar a possibilidade de não exemplificar)
quanto
2005 2006 2007
Unidade: maior
Índice de Satisfação dos Empregados
% melhor

( ) Controlo a satisfação dos empregados por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
CRITÉRIO 7 – PROCESSOS
Este critério trata da definição e gerenciamento dos processos principais do negócio da empresa (produção,
prestação de serviço, manufatura, comercialização) e daqueles necessários para que a sua execução ocorra
sem problemas (processos de apoio); bem como do gerenciamento dos seus principais fornecedores e
dos recursos financeiros da empresa.
52. Os processos principais do negócio da empresa (produção, manufatura, prestação de serviço,

comercialização) estão identificados e são executados de acordo com padrões documentados (ro-
tinas, procedimentos, normas técnicas, normas internas, regulamentos etc)? Os resultados desses
processos são medidos por meio de indicadores de desempenho?
a. Ainda não identificamos os processos principais do nosso negócio.

b. Os processos principais do negócio estão identificados e padronizados. Não existem indicadores para medir o
desempenho dos processos.
c. Os processos principais do negócio estão identificados e padronizados. Existem indicadores para se medir o
desempenho de alguns processos.
d. Os processos principais do negócio estão identificados e padronizados. Existem indicadores para se medir o
desempenho de todos os processos.
Informações Adicionais Solicitadas: Citar os processos principais do negócio, os indicadores utilizados e os seus
resultados nos últimos 3 anos, caso existam. Usar o quadro abaixo para apresentar os indicadores (ver exemplos
nesse quadro).
EXEMPLO:
Unidade de medida do
Processo Indicador de Desempenho utilizado 2005 2006 2007
indicador
Fabricação de
Volume produzido por mês Tonelada por mês 1 1,3 1,5
biscoitos
Volume vendido por mês por estilo Quantidade por estilo

Venda de cds 50.000 55.000 58.000
musical musical
Unidade de medida do
Processo Indicador de Desempenho utilizado 2005 2006 2007
indicador
53. Os processos de apoio (aqueles que permitem que os processos principais do negócio da em-
presa sejam executados sem paralisações ou problemas) estão definidos e são executados com
base em padrões documentados (rotinas, procedimentos, normas técnicas, normas internas, re-
gulamentos, etc)? O desempenho desses processos é medido por meio de indicadores? Exemplos
de processos de apoio: Informática, Suprimento, Controle da Qualidade, Laboratórios, Recursos
Humanos, Manutenção, Transporte.
a. Ainda não identificamos os processos de apoio utilizados no nosso negócio.

b. Os processos de apoio utilizados estão identificados e padronizados. Não existem indicadores para medir o
desempenho dos processos.
c. Os processos de apoio utilizados estão identificados e padronizados. Existem indicadores para se medir o
desempenho de alguns processos.
d. Os processos de apoio utilizados estão identificados e padronizados. Existem indicadores para se medir o
desempenho de todos os processos.
Informações Adicionais Solicitadas: Citar os principais processos de apoio praticados pela empresa, os indicadores
utilizados e os seus resultados nos últimos 3 anos, caso existam. Usar o quadro abaixo para apresentar os indicadores
(ver exemplos nesse quadro).
EXEMPLO:
Indicador de Unidade de medida
Processo 2005 2006 2007
Desempenho utilizado do indicador
Manutenção Custo de Manutenção R$ 20.000,00 24.000,00 30.000,00
Nº de Solicitações
Informática Quantidade 100 130 150
Atendidas (help-desk)
Indicador de Unidade de medida

Processo 2005 2006 2007
Desempenho utilizado do indicador
54. Os fornecedores são selecionados e avaliados quanto ao seu desempenho, com o objetivo de
reduzir os custos de fornecimento e intensificar o relacionamento da empresa com eles?
a. Não possuímos critérios para seleção e avaliação de desempenho dos fornecedores.

b. Possuímos critérios para escolher fornecedores, mas não avaliamos o desempenho deles com relação aos
fornecimentos realizados.
c. Possuímos critérios para escolher fornecedores e avaliamos o desempenho deles de maneira informal.
d. Possuímos critérios para escolher nossos fornecedores e avaliamos periodicamente o desempenho deles, de forma
estruturada.
Resultado: Desempenho dos Fornecedores

Informar o índice correspondente à avaliação de desempenho dos principais fornecedores da empresa nos últimos 3
anos.
quanto
2005 2006 2007
Ìndice de Avaliação do Desempenho dos Unidade:: maior
Fornecedores % melhor

( ) Controlo o desempenho dos fornecedores por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
55. Os aspectos econômico-financeiros da empresa são monitorados, a fim de otimizar a sua

utilização?
a. Não temos controles financeiros.
b. Existem controles financeiros, mas não há gerenciamento do fluxo de caixa.
c. Existem controles financeiros e empresa gerencia o fluxo de caixa, mas não há um plano orçamentário com
horizonte de pelo menos 1 ano.
d. Existem controles financeiros, a empresa gerencia o fluxo de caixa e existe um plano orçamentários com horizonte
mínimo de 1 ano.
Resultado: Lucro Líquido

Informar qual foi o lucro líquido da empresa nos últimos 3 anos (resultados do Balanço Financeiro da empresa).
quanto
2005 2006 2007
Unidade:: maior
Lucro Líquido
(R$) melhor

( ) Controlo lucro líquido por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
Resultado: Rentabilidade
Informar quais foram as taxas de rentabilidade da empresa nos últimos 3 anos (resultados do Balanço Financeiro
da empresa).
quanto
20045 2006 2007
Unidade:: maior
Rentabilidade
% melhor

( ) Controlo rentabilidade por meio de outro indicador (apresentar o indicador):
2005 2006 2007

Indicador: Unidade:
56. O orçamento anual da empresa para conduzir o seu negócio considera as metas estabelecidas
no seu planejamento estratégico ou plano de negócio? Existe alinhamento do orçamento com as
metas da empresa?
a. Não elaboramos orçamento para a condução do nosso negócio.

b. Elaboramos um orçamento anual,mas ele não considera as metas estabelecidas.
c. Elaboramos um orçamento anual que considera algumas metas da empresa, mas não há alinhamento
com um planejamento estratégico ou plano de negócio.
d. Elaboramos um orçamento anual que considera todas as metas da empresa, e que está totalmente
alinhado ao nosso planejamento estratégico ou plano de negócio.
ANEXO 1
ORIENTAÇÕES PARA APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS SOLICITADOS
Nº Resultado (Indicador) Pergunta Comentário

Informar quais foram os percentuais de reclamações recebidas
1 % de Reclamações Recebidas e Resolvidas 39 (procedentes) que foram resolvidas pela empresa nos últimos
3 anos.
Informar quais foram os percentuais de clientes que se decla-

raram satisfeitos com os produtos ou serviços da empresa nos
últimos 3 anos. Normalmente esses resultados são decorrentes
da aplicação de Pesquisas de Satisfação de Clientes por meio de
2 Índice de Satisfação de Clientes 40
formulários enviados a todos os clientes ou à uma amostra de
clientes. A empresa pode ter outra forma de obter esse índice
(exemplo: por meio de entrevistas diretas com um determinado
número de clientes mais significativos).
Informar qual foi o consumo de energia elétrica da empresa nos

últimos 3 anos (importante calcular esse consumo, por exem-
3 Índice de Consumo de Energia Elétrica 42 plo: em relação ao Nº de Funcionários, Volume de Produção
ou Faturamento da empresa). A empresa define como realiza
esse cálculo.
Informar quais foram os percentuais de horas de treinamento

4 Taxa de Horas de Treinamento 49
por colaborador praticadas na empresa nos últimos três anos.
Informar qual a freqüência de acidentes no trabalho ocorridas

na empresa nos últimos 3 anos. De forma geral as empresas
5 Freqüência de Acidentes no Trabalho 50
costumam separar o número de acidentes em: total, com afas-
tamento e sem afastamento.
Informar os percentuais de empregados satisfeitos com a em-

presa de forma geral, nos últimos 3 anos. Normalmente esses
resultados são decorrentes da aplicação de uma Pesquisa de Cli-
ma Organizacional, que mede o grau de satisfação dos empre-
6 Índice de Satisfação dos Empregados 51
gados com a empresa em vários aspectos. A empresa define
com relação a quais aspectos ela quer medir a satisfação dos
seus empregados (por exemplo: salários, benefícios, liderança,
ambiente de trabalho).
A empresa deverá apresentar os principais indicadores de de-

sempenho dos processos relativos ao seu negócio. Informar o
sentido de melhor para cada resultado, e se possível citar os
7 Resultados dos Processos Principais do Negócio 52
valores obtidos nos últimos 3 anos. A definição do que deve ser
apresentado é exclusivamente de responsabilidade da empresa.
Ver exemplos na Questão Nº 52.
A empresa deverá apresentar os indicadores de desempenho

dos seus principais processos de apoio. Informar o sentido de
melhor para cada resultado, e se possível citar os valores obtidos
8 Resultados dos Principais Processos de Apoio 53
nos últimos 3 anos. A definição do que deve ser apresentado é
exclusivamente de responsabilidade da empresa. Ver exemplos
na Questão Nº 53.
ANEXO 1 - continuação
ORIENTAÇÕES PARA APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS SOLICITADOS
Nº Resultado (Indicador) Pergunta Comentário

Informar o índice correspondente à avaliação de desempenho
dos principais fornecedores da empresa nos últimos 3 anos. A
Índice de Avaliação de Desempenho empresa define como realiza o cálculo desse indicador. Pode
9 54
de Fornecedor ser considerado no cálculo: o % de entregas no prazo, o % de
fornecimento conforme especificado e o preço praticado pelo
fornecedor, individualmente ou em conjunto, por exemplo.
Informar o valor do lucro líquido obtido nos 3 últimos anos. Caso

o resultado do exercício tenha sido negativo, informar esse re-
sultado. Esse indicador pode ser considerado como o Resultado
Operacional da organização, que corresponderia por exemplo,
ao saldo retido após o pagamento de todas as despesas, incluin-
10 Lucro Líquido 55
do a dedução do imposto de renda e das diversas participações
sobre o valor bruto faturado no exercício. O Lucro Líquido pode
ser obtido diretamente dos resultados dos Balanços Financeiros
da empresa, elaborados normalmente pelos contadores da em-
presa (próprios ou terceirizados).
Informar as taxas de Rentabilidade nos últimos três anos.

Este indicador corresponde ao lucro líquido sobre o investimen-
to total do negócio, que é todo o capital aplicado na empresa,
11 Rentabilidade 55 incluindo o capital social inicial da empresa, os aumentos (apor-
te) de capital adicional, e os lucros reinvestidos na empresa. Este
indicador representa a velocidade de retorno do investimento
inicial da empresa.
8. GLOSSÁRIO
Os conceitos e definições aqui apresentados não têm a pretensão de normalizar terminologia, refletindo
apenas, o significado de termos utilizados para tratar de sistemas de gestão.
Alinhamento: consistência entre planos, processos, ações, informações e de-

cisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas globais da organização. O
alinhamento eficaz requer o entendimento das estratégias e metas, e a utilização
de indicadores e informações complementares para possibilitar o planejamento,
monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, nos principais pro-
cessos e na organização como um todo.
Alta direção: abrange os executivos ou líderes de escalões superiores, que com-

partilham a responsabilidade principal pelo desempenho e resultados da organi-
zação.
Análise crítica do desempenho: verificação profunda e global de um projeto,

produto, serviço, processo ou informação quanto a requisitos, objetivando iden-
tificar problemas e propor soluções.
Aplicação: determinação e uso do enfoque pela organização. A aplicação é ava-

liada levando-se em conta dois fatores: disseminação e continuidade.
Aprendizado: métodos utilizados para questionar, avaliar e melhorar e/ou ino-

var as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo nível de conheci-

mento por meio de percepção, reflexão, avaliação, compartilhamento de experi-
ências, alterando princípios e conceitos aplicáveis e práticas, processos, sistemas,
estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização.
Benchmarking: método para examinar em detalhe algum processo, prática de

gestão ou produto da organização e compará-lo com um processo, prática ou
produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente,
na própria ou em outra organização, visando a implementação de melhorias
significativas.
Cadeia produtiva: conjunto de etapas que se articulam progressivamente desde

os insumos básicos até os produtos finais, incluindo distribuição e comercializa-
ção.
Capacitação de pessoas: ações de educação ou treinamento voltadas para tor-

nar as pessoas capazes e autônomas para as funções que irão exercer.
Classe mundial: termo utilizado para caracterizar uma organização, prática de

gestão ou resultado como um referencial de excelência.
Cliente: destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma pessoa física ou jurí-
dica. É quem adquire (comprador) ou quem utiliza o produto (usuário/consumidor).
Cliente potencial: ainda não é cliente da organização. É um cliente da concor-

rência ou alguém que poderia ser atendido pela organização.
Colaboradores: pessoas que compõem uma organização e que contribuem para

a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em
tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros
que trabalham sob a coordenação direta da organização.
Comparação com as melhores práticas: processo contínuo de comparação de

práticas de gestão, que pode incluir a comparação de estratégias, procedimen-
tos, operações, sistemas, processos, produtos e serviços. Essa comparação é feita
com organizações líderes reconhecidas no mercado, inclusive com líderes de ra-
mos de atividade diferentes dos da organização, para identificar oportunidades
de melhoria do desempenho.
Competência: mobilização de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e ati-

tudes (querer) necessárias ao desempenho de atividades ou funções, segundo
padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
Comunidades: agrupamento de pessoas influenciado diretamente pela orga-

nização, conforme o seu perfil. Por exemplo, a comunidade de familiares dos
membros da força de trabalho, comunidade local, comunidade acadêmica, co-
munidade setorial, etc.
Controle: métodos utilizados para verificar se os padrões de trabalho das práti-

cas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e
implementando ações de correção e/ou de prevenção, quando necessário.
Conhecimento: é constituído pela tecnologia, políticas, procedimentos, bases

de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades
da força de trabalho. É gerado como resultado da análise das informações cole-
tadas pela empresa.
Desdobramento: ato de desenvolver, de estender, de abrir, de aprofundar ou de

fracionar uma prática de gestão, um plano de ação, uma diretriz estratégica ou
um enfoque (ver também o termo Aplicação).
Desempenho: resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de

produtos, que permitem avaliá-los e compará-los em relação a metas, padrões,
referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os
resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia, e podem ser
apresentados em termos financeiros ou não.
Desempenho global: síntese dos resultados relevantes para a empresa como

um todo, levando-se em conta todas as partes interessadas. É o desempenho
planejado pela estratégia da empresa.
Desenvolvimento sustentável: aquele que atende às necessidades do presente

sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às próprias
necessidades. A convergência entre os propósitos econômicos, ecológicos e so-
ciais, que privilegiam a conservação e perenidade dos mesmos é a base do de-

senvolvimento sustentável.
Diretrizes organizacionais: conjunto de orientações que a empresa deve seguir,

como por exemplo: missão, visão, políticas e código de conduta.
Disponibilidade de informação: um dos aspectos relativos á segurança das in-

formações que assegura que os usuários autorizados terão acesso a elas, sempre
que necessário.
Dirigentes: membros de escalões superiores (empresários, diretores, sócios, exe-

cutivos, etc.) que compartilham a responsabilidade principal pelo desempenho,
pelos resultados e pela definição dos rumos da empresa.
Ecossistema: elementos vivos e não-vivos, orgânicos e inorgânicos, que man-

têm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo
unificado que realiza trocas de matéria e energia interna e externamente. É con-
siderado como a unidade ecológica. O conjunto de todos os ecossistemas do
planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida.
Enfoque: como uma empresa trata os requisitos dos itens dos Critérios do Prê-
mio, ou seja, os métodos e os processos utilizados pela organização. O enfoque
é avaliado com base em quatro fatores: adequação, proatividade, refinamento
e inovação.
Estratégia: caminho escolhido para posicionar a empresa de forma competitiva e

garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente definição de ativi-
dades e competências inter-relacionadas para adicionar valor de maneira diferen-
ciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição
das ações a serem executadas pela empresa. As estratégias podem conduzir a
novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, redução de custos,
aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. Podem ser dirigidas a tornar a
organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inova-
dor no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As
estratégias podem depender ou exigir que a empresa desenvolva diferentes tipos
de capacidades, tais como agilidade de resposta, individualização, compreensão
do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação
rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação.
Estrutura de cargos: aspecto relacionado a responsabilidades, autonomia e ta-

refas atribuídas às pessoas, individualmente ou em grupo, sendo também conhe-
cido como perfil de cargos, descrição de cargos, descrição de funções e perfil de
funções.
Excelência: situação excepcional da gestão e dos resultados obtidos pela em-

presa, alcançada por meio da prática continuada dos fundamentos do modelo
sistêmico de gestão.
Ferramentas de gestão: ferramentas da qualidade, organização do ambiente

físico, métodos, sistemas, softwares etc.
Fornecedor: qualquer empresa que forneça bens e serviços. A utilização desses

bens e serviços pode ocorrer em qualquer estágio de projeto, produção e uso
dos produtos. Assim, fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores,
prestadores de serviço terceirizados, transportadores, contratados e franquias,
bem como os que suprem a empresa com materiais e componentes. São tam-
bém fornecedores os prestadores de serviço das áreas de saúde, treinamento e
educação.
Identificação dos impactos negativos: mapeamento dos fatores que podem

gerar algum tipo de influência desfavorável para a empresa, que ocasione altera-
ções no meio ambiente. Como exemplo para reflexão podemos citar os rejeitos
de produtos, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de tinta e embalagens.
Incentivo: atividade de propor recompensas e recompensar as pessoas no caso

de atingirem metas pré-estabelecidas (trata do aspecto impulsor). Por exemplo:
bônus,comissões, participação nos resultados.
Indicadores: dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (re-

cursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos
e da organização como um todo. Os indicadores são usados para acompanhar
e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: sim-
ples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos em
relação à característica medida; específicos (atividades ou processos específicos)
ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionadores (drivers)
ou resultantes (outcomes).
Informações: tratamento padronizado de dados, por meio de sistemas de infor-

mação, informatizados ou não.
Informações comparativas pertinentes: informações oriundas de referenciais

selecionados de forma lógica, não casual. Podem ser representadas por infor-
mações sobre resultados alcançados por outras organizações, assim como pela
forma de funcionamento das práticas de gestão, e características e desempenhos
de produtos. Existem quatro tipos básicos de referencial: competitivo (por exem-
plo, informações dos concorrentes); similar (baseado em dados de empresas que,
embora não sejam concorrentes, apresentam características similares de porte,
tecnologia ou outras); de excelência (organização de reconhecida competência,
classe mundial); e de grande grupo (dados baseados em muitas empresas não
similares, obtidos, por exemplo, de grupos de benchmarking).
Longo prazo: projeção para mais de três anos. O período de cinco anos é o mais
comumente utilizado pelas organizações.
Metas: níveis de desempenho pretendidos para determinado período de tem-

po.
Missão: razão de ser de uma organização, necessidades sociais a que ela atende
e seu foco fundamental de atividades.
Necessidades: conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes

ou das demais partes interessadas.
Negócio: significa o foco de atuação da empresa, o nicho, o segmento de mer-

cado. O que nós fazemos? Que valor agregamos? Compreendido o negócio,
temos como configurar a Teoria do Negócio, o que significa a definição das hipó-
teses (escolhas) estratégicas que permitirão o alcance das estratégias, ou seja, a
geração de valor para o negócio.
Objetivos estratégicos: são decisões qualitativas, derivadas das estratégias que

orientam a definição de ações a serem tomadas pela organização.
Organização: companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou

uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com
outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias
e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de
porte pequeno, médio ou grande.
Organização do trabalho: maneira pela qual as pessoas são organizadas ou

se organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes, tais
como equipes de solução de problemas, equipes departamentais ou multidepar-
tamentais, comitês, áreas funcionais, equipes de processos, equipes da qualida-
de, células ou grupos de trabalho e centros de excelência.
Padrão de trabalho: regras de funcionamento das práticas de gestão, que po-

dem estar sob a forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de
trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se
pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.
O padrão de trabalho pode ser estabelecido tomando como critérios as necessi-
dades das partes interessadas, estratégias, requisitos legais, nível de desempenho
dos concorrentes, informações comparativas pertinentes, normas nacionais e in-
ternacionais, entre outros.
Parceria: estágio de relacionamento especial e estreito entre duas empresas,

obtido em função de fatores e razões diversos. As parcerias objetivam fortalecer
as relações com os clientes ou fornecedores. No primeiro caso, tais fatores ou
razões podem incluir a possibilidade de conhecer melhor os requisitos e neces-
sidades do cliente; no segundo caso, o volume de negócios entre a empresa e o
fornecedor, grau de dependência da empresa em relação ao fornecedor, critici-
dade do produto ou serviço oferecido pelo fornecedor.
Partes interessadas: indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no

desempenho da organização e no ambiente em que opera. A maioria das orga-
nizações apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, força de trabalho,
acionistas e proprietários, fornecedores e sociedade. A quantidade e a denomina-
ção das partes interessadas podem variar em função do perfil da organização.
Perfil da organização: resumo das principais atividades e setores da empresa,

seus produtos, porte, forma de atuação e composição acionária, seus mercados
e áreas de atuação, clientes principais, composição da força de trabalho, princi-
pais processos, equipamentos, tecnologias e instalações, principais fornecedores,

visão de futuro, principais estratégias e planos de ação. O perfil ajuda a com-
preender melhor quem é, o que faz e o que é importante e pertinente para a
empresa.
Planos de ação: principais propulsores organizacionais, resultantes do desdo-

bramento das estratégias de curto e longo prazos. De maneira geral, os planos
de ação são estabelecidos para realizar aquilo que a empresa deve fazer bem
feito para que sua estratégia seja bem-sucedida. O desenvolvimento dos planos
de ação é de fundamental importância no processo de planejamento, para que
os objetivos estratégicos e as metas sejam entendidos e desdobrados para toda a
empresa. O desdobramento dos planos de ação requer uma análise do montan-
te de recursos necessários e a adoção de medidas de alinhamento para todas as
unidades de trabalho. O desdobramento pode também exigir a capacitação de
algumas pessoas da força de trabalho ou o recrutamento de novas pessoas.
Políticas: normas, procedimentos e determinações oficiais e formais da empresa

que definem os comportamentos, as atitudes e as formas de conduta da tomada
de decisão.
Práticas de gestão: atividades executadas regularmente com a finalidade de ge-

rir uma empresa, de acordo com os padrões de trabalho. São também chamadas
de processos de gestão, métodos ou metodologias de gestão.
Proatividade: capacidade da empresa de se antecipar às mudanças de cenários e

às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
Processo: conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam

insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor
na percepção dos clientes do processo e exige certo conjunto de recursos. Estes
podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas,
numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas. O processo poderá exigir a do-
cumentação da seqüência de etapas por meio de especificações, procedimentos
e instruções de trabalho, bem como a definição adequada das etapas de medição
e controle.
Processos relativos ao produto: processos diretamente relacionados à criação

de valor para os clientes. Estão associados tanto à manufatura de bens como à
prestação de serviços necessários para atender as necessidades dos clientes e da
sociedade. Compreendem, normalmente, os processos de projeto, processos de
produção (fabricação de bens ou prestação de serviços), processos de execução
e de entrega (expedição, transporte e distribuição de bens ou conclusão de um
serviço) do produto. No serviço público, são também conhecidos como proces-
sos-fim ou finalísticos.
Processos de apoio: são aqueles que dão suporte direto aos processos relativos
ao produto (projeto, produção e entrega).
Processos principais do negócio: processos que geram os produtos finais da

empresa e que contribuem diretamente para a criação de valor para os clientes.
Envolvem tanto a fabricação de bens como a prestação de serviços. São parte do

conjunto dos processos relativos ao produto.
Produtividade: eficiência na utilização de recursos. Embora a palavra seja fre-

qüentemente aplicada a um só fator, como mão-de-obra (produtividade do tra-
balho), máquina, materiais, energia e capital, o conceito de produtividade tam-
bém se aplica ao total dos recursos consumidos na obtenção de um produto.
Produto: resultado de atividades ou processos. Considerar que:

• o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, infor-
mações ou uma combinação desses elementos;
• um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou
materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou
uma combinação dos dois; e
• Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou
não-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).
Prontidão para resposta: estar preparado para atender a qualquer tipo de de-
manda – estratégica, operacional ou tecnológico – e reagir com presteza tendo
em vista a satisfação dos clientes (internos, externos) e sua retenção.
Qualidade: totalidade das características de uma entidade (atividade ou proces-

so, produto, organização, ou uma combinação destes), que lhe confere a capa-
cidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais
partes interessadas.
Qualidade de vida: dinâmica da organização do trabalho que permite manter

ou aumentar o bem-estar físico e psicológico da força de trabalho, com a fina-
lidade de se obter uma total congruência entre as atividades desenvolvidas no
trabalho e as demais atividades da sua vida, preservando a individualidade de
cada um e possibilitando o desenvolvimento integral das pessoas.
Reconhecimento: atividade de destacar pessoas, individualmente ou em grupo,

pelo sua contribuição especial à organização (trata do aspecto motivacional).
Recurso: pode ser financeiro, material ou humano.
Recurso não-renovável: é um recurso que o homem não pode reproduzir ou

fabricar, como o petróleo e a água.
Recurso renovável: é um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como

a madeira.
Referencial de excelência: prática ou resultado considerado o melhor da classe.

O termo também pode designar uma organização, processo ou produto reco-
nhecido como o melhor no mundo, no país, na região ou no ramo de atividade.
Refinamento: estágio avançado de evolução da prática de gestão, alcançado

pela aplicação do aprendizado.
Requisitos: tradução das necessidades dos clientes ou das demais partes inte-
ressadas, expressas de maneira formal ou informal, em características objetivas
para o produto ou sua entrega. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega,
tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de
pessoal, preço e condições de pagamento.
Responsabilidade social: compromisso da empresa em contribuir para o desen-

volvimento econômico sustentável, trabalhando com colaboradores, suas famí-
lias, comunidade local e sociedade, para colaborar com a melhoria da qualidade
de vida.
Risco empresarial: obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma em-

presa, à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da empresa, do
ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.
Sistema: conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se relacionam

entre si, formando um todo dinâmico.
Sistema de aprendizado: conjunto de recursos e práticas voltado para facilitar

e estimular o aprendizado organizacional em suas diversas instâncias, incluindo
aspectos formais e informais.
Sistema de liderança: conjunto de atividades e práticas voltado para o exercício

da liderança, isto é, procedimentos, critérios e a maneira como as principais deci-
sões são tomadas, comunicadas e conduzidas, em todos os níveis da empresa.
Tendência: comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
Valor: grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências

vividas com um produto. É a percepção do cliente e das demais partes interessa-
das sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando as caracte-
rísticas e atributos do produto, seu preço e a facilidade de aquisição, manutenção
e uso ao longo do seu ciclo de vida. As empresas buscam criar e entregar valor
para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na
percepção de clientes, acionistas, força de trabalho e sociedade.
Valores: princípios que regem comportamentos e atitudes das pessoas nas em-
presas, e sobre os quais todas as relações do negócio estão baseadas. Por exem-
plo: confiança e ética.
Valores organizacionais: entendimentos e expectativas que descrevem como os

profissionais da empresas se comportam e nos quais se baseiam todas as relações
organizacionais.
Visão: estado que a empresa deseja atingir no futuro. A visão busca propiciar o
direcionamento dos rumos de uma empresa.
9. CONTATOS DOS GESTORES DOS PRÊMIOS
1. Alagoas
Rua Dr. Marinho de Gusmão, 46, Bairro Centro
Maceió/AL – CEP: 57020-560
Contato: Ana Luzia de Andrade Vasconcelos e Nádia Corso
Tel.: (82) 3216.1737
E-mail: ncorso@uol.com.br; analuzia@al.sebrae.com.br
www.al.sebrae.com.br
2. Amazonas
Av. Leonardo Malcher - Centro,
Manaus/AM – CEP: 69010-170
Contato: Kátia Maria Santa Cruz Matos e Maria Salete
Tel.: (92) 3627.3112
E-mail: katia@am.sebrae.com.br; salete@fieam.org.br
www.am.sebrae.com.br
3. Bahia
Travessa Horácio César, 64 - Largo dos Aflitos,
Salvador/BA – CEP: 40060-350
Contato: Mafalda Vieira de Moura; Sueli Carvalho Santana de Paula e Genia Porto
Tel.: (71) 3320.4326
E-mail: mafalda.moura@ba.sebrae.com.br; sueli.paula@ba.sebrae.com.br;
genia@fieb.org.br / www.ba.sebrae.com.br
4. Ceará
Av. Monsenhor Tabosa, 777, Praia de Iracema,
Fortaleza/CE – CEP: 60165-010
Contato: Joaquim Mendes Cavaleiro
Tel.: (85) 3255.6668
E-mail: cavaleiro@ce.sebrae.com.br / www.ce.sebrae.com.br
5. Distrito Federal
SIA Sul, Trecho 03, lote 1.580,
Brasília/DF – CEP: 70200-030
Contato: Adrianne Marques Brito Rocha
Tel.: (61) 3362.1695
E-mail: adrianne@df.sebrae.com.br / www.df.sebrae.com.br
6. Espírito Santo
Av. Jerônimo Monteiro, 935, Centro
Vitória/ES – CEP: 29010-003
Contato: Andréa Gama de Oliveira
Tel.: (27) 3331.5500
E-mail: andrea.oliveira@sebraees.com.br / www.es.sebrae.com.br
7. Goiás
Av. T-3, 1.000 Setor Bueno
Goiânia/GO – CEP: 74210-240
Contato: Israel Witicovski
Tel.: (62) 3250.2211
E-mail: israel@sebraego.com.br / www.go.sebrae.com.br
8. Maranhão
Av. Professor Carlos Cunha, s/x, Bairro Jaracaty,
São Luis/MA CEP: 65076-820
Contato: Claudia Cristina Sampaio Costa
Tel.: (98) 3216.6155
E-mail: claudiac@ma.sebrae.com.br / www.ma.sebrae.com.br
9. Minas Gerais
Av. Barão Homem de Melo, 329, Bairro Nova Suíça,
Belo Horizonte/MG CEP: 30460-090
Contato: Izabela Andrade Lima e Mara Veit
Tel.: (31) 3371.9001 / 3371.8980
E-mail: izabela.andrade@sebraemg.com.br; mara.veit@sebraemg.com.br
www.mg.sebrae.com.br
10. Mato Grosso do Sul

Avenida Mato Grosso, 942, sala 07, Centro
Campo Grande/MS – CEP: 79002-232
Contato: Maria Elisa G. Codorniz
Tel.: (67) 3383.3428 / E-mail: mscompetitivo@terra.com.br;
augusto.castro@ms.sebrae.com.br; edy@ms.sebrae.com.br / www.ms.sebrae.com.br
11. Pará
Rua Municipalidade, 1461, Bairro Umarizal,
Belém/PA – CEP: 66050-350
Contato: Allan Gabbay do Nascimento
Tel.: (91) 3181.9004
E-mail: allan@pa.sebrae.com.br / www.pa.sebrae.com.br
12. Paraíba
Av. Maranhão, 983, Bairro dos Estados,
João Pessoa/PB – CEP: 58030-261
Contato: Claudia Nascimento Pereira
Tel.: (83) 3218.1096
E-mail: claudia@sebraepb.com.br / www.pb.sebrae.com.br
13. Pernambuco
Rua Tabaiares, 360, Bairro Ilha do Retiro,
Recife/PE – CEP: 50750-230
Contato: Ana Lúcia Nasi
Tel.: (81) 2101.8400 / 3227.8431
E-mail: ananasi@pe.sebrae.com.br / www.pe.sebrae.com.br
14. Paraná
Rua Dr. Correa Coelho, 741, Bairro Jardim Botânico
Curitiba/PR – CEP: 80210-350
Contato: Francisco Teixeira Neto e Aloísio Aleixo Pereira Cerqueira
Tel.: (41) 3264.2246
E-mail: fteixeiraneto@ibqppr.org.br; acerqueira@pr.sebrae.com.br
www.pr.sebrae.com.br
15. Rio de Janeiro

Rua da Ajuda, 5, 16º andar, Bairro Centro
Rio de Janeiro/RJ – CEP: 20040-000
Contato: Letícia Pacheco de Mendonça e Anderson Vicente
Tel.: (21) 2215.9269
E-mail: leticia@sebraerj.com.br; ecoeficiencia@rj.sebrae.com.br / www.rj.sebrae.com.br
16. Rio Grande do Norte

Av. Lima e Silva, 76, Bairro Lagoa Nova
Natal/RN – CEP: 59075-970
Contato: Etelvina Glaê Olímpio Costa
Tel.: (84) 3616.7947
E-mail: etelvina@sebraern.com.br / www.rn.sebrae.com.br
17. Rio Grande do Sul

Rua Sete de Setembro, 555, Bairro Centro
Porto Alegre/RS – CEP: 90010-190
Contato: Roseli Martins da Rosa e Andrei Martinez
Tel.: (51) 3358.1538
E-mail: anaf@sebrae-rs.com.br; roseli@sebrae-rs.com.br; andrei@corporisconsultoria.com.br
www.rs.sebrae.com.br
18. Rondônia
Av. Campos Sales, 3421, Bairro Olaria
Porto Velho/RO – CEP: 78902-080
Contato: Juciana Ribeiro de Brito
Tel.: (69) 3217.3858 / 3217.3800
E-mail: juciana_1974@hotmail.com / www.ro.sebrae.com.br
19. Roraima
Endereço: Av. Major Williams, 680 - São Pedro - Boa Vista/RR
Contato: Murilo Gomes Pereira e Andréia Neres
Tel.: (95) 3623.1700 / 2121.8031
E-mail: murilo@rr.sebrae.com.br; andreianeres@gmail.com / www.rr.sebrae.com.br
20. Santa Catarina

Av. Rio Branco 611, Bairro Centro
Florianópolis/SC – CEP: 88015-380
Contato: Eduardo Stopassoli
Tel.: (48) 3221.0874
E-mail: eduardo@sc.sebrae.com.br; spyros@sc.sebrae.com.br / www.sc.sebrae.com.br
21. São Paulo
Rua Leôncio de Carvalho, 306 - conj 82 - Paraíso
São Paulo - SP – CEP: 04003-010
Contato: Ana Maria de Araújo Basílio e Mariana Camargo Marques
Tel.: (11) 3177.4674
E-mail: anamariab@sebraesp.com.br; marianam@sp.sebrae.com.br
www.sp.sebrae.com.br
22. Sergipe
Av. Tancredo Neves, 5500, Bairro América
Aracaju/SE – CEP: 49080-480
Contato: Adeilson Graça Leite
Tel.: (79) 2106.7734
E-mail: adeilson.leite@se.sebrae.com.br / www.se.sebrae.com.br
23. Tocantins
102 Norte, Av. L04, 01, Plano Diretor Nove
Palmas/TO – CEP: 77006-006
Contato: Izana Assunção Alves
Tel. (63) 3223.3340
E-mail: izana.assuncao@to.sebrae.com.br / www.to.sebrae.com.br

MPE BRASIL - PRÊMIO DE
COMPETITIVIDADE PARA MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
Questionário de Auto-Avaliação 2008
COORDENAÇÃO GERAL
Sebrae Nacional
Paulo Tarciso Okamotto – Diretor-Presidente

Luiz Carlos Barboza – Diretor
Carlos Alberto dos Santos – Diretor
Enio Duarte Pinto – Gerente
Movimento Brasil Competitivo - MBC
José Fernando Mattos – Diretor-Presidente

Cláudio Leite Gastal – Diretor
Lucas Tadeu Melo Câmara – Diretor de Relacionamento
Institucional
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Isabel Cristina Reis (Gerdau)

Marcel Menezes Fortes (Petrobras)
Juliana Iten de Martino (FNQ)
Manoel Teles de Lima Júnior (MBC)
Maria Del Carmen Stepanenko (Sebrae Nacional)
Apoio Técnico
Izana Assunção Alves (Sebrae/TO)

Andrea Gama de Oliveira (Sebrae/ES)
Joaquim Mendes Cavaleiro (Sebrae/CE)
Etelvina Glae Olimpio Costa (Sebrae/RN)
Genia Porto (ABGC/BA)
Francisco Teixeira Neto (IBQP/PR)
Andrei Martinez (Consultor)
Ana Paula Piccolotto Mohr (GERDAU)
Marlene Alves Pinheiro (FNQ)
Elisa de Araujo (MBC)
Denise Marques (Sebrae Nacional)
Roberto Diniz (MCS)

Questionario Avaliacao 2008 Final2

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Questionario Avaliacao 2008 Final2

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REDE DE COOPERAÇÃO BRASIL+

MPE BRASIL - PRÊMIO DE

Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas

3. REDE DE COOPERAÇÃO BRASIL + ...................................................... 08

4. FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA ......................................................... 10

5. ORIENTAÇÃO GERAL SOBRE O PROCESSO ......................................... 11

6. FICHA DE INSCRIÇÃO ........................................................................... 12

7. QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO .............................................. 13

9. CONTATOS DOS GESTORES DOS PRÊMIOS ........................................ 42

“O MBC se converteu num grande fórum de debates e de estruturação de políticas

“Promover a competitividade das Micro e Pequenas Empresas é prioridade estratégica

3. REDE DE COOPERAÇÃO BRASIL +

“Ao se consorciarem, o MBC e o Sebrae tomaram a decisão de proporcionar aos

A primeira diretriz da Rede destaca a importância da promoção de um trabalho de educação e massifi-

Cooperar para Competir

O Modelo de Excelência da Gestão® está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais,

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem

5. ORIENTAÇÃO GERAL SOBRE O PROCESSO

Como preencher o instrumento de avaliação

As informações coletadas aqui tornarão possível a análise do desempenho da qualidade da gestão de

Data de Abertura da Empresa:

CEP: Caixa Postal:

Escritório Regional: Bairro:

DADOS DO CONTATO DA EMPRESA:

Telefone Fixo: Celular:

Parte I – Auto-Avaliação das Características de Comportamento Empreendedor

Parte II – Auto-Avaliação da Gestão

Avalia a gestão da empresa, abrangendo:

PARTE I – AUTO-AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

Para preencher as questões de 1 a 30, correspondentes à Parte I – Auto-Avaliação das Características

Mantenho-me calmo em situações tensas 1 2 3

Algumas afirmações podem ser similares, mas nenhuma é exatamente igual.

PARTE I – AUTO-AVALIAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

PARTE II – AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA

O preenchimento das questões relativas à Parte II – Auto-Avaliação da Gestão da Empresa, é diferente

a) Não temos Missão, Visão e Valores definidos.

a) Não há nenhum tipo de análise dos resultados.

a) Não são divulgadas aos colaboradores

a) Não participaram de nenhum evento.

CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

a) Não temos estratégias definidas.

Informações Adicionais Solicitadas: Apresentar as estratégias estabelecidas pela empresa.

a) Não temos metas e indicadores de desempenho.

a) Não temos planos de ação.

a) Não agrupamos os clientes por tipo e não conhecemos as suas necessidades.

Informações Adicionais Solicitadas: Apresentar os principais grupos de clientes e as suas necessidades.

a) Não recebemos, não analisamos e não tratamos as reclamações dos clientes.

2005 2006 2007

a) Não temos nenhuma prática para medir a satisfação dos clientes.

Resultado: Índice de Satisfação de Clientes

2005 2006 2007

a. Não sabemos quais são os consumos de água e de energia elétrica na empresa.

Resultado: Consumo de Energia Elétrica

2005 2006 2007

a. Não apoiamos nem promovemos projetos de desenvolvimento social com a comunidade.

CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

46. A empresa utiliza informações de concorrentes ou outras informações comparativas de empresas

a. Não utilizamos informações de outras empresas.

Este critério trata da estrutura organizacional, do reconhecimento, capacitação e desenvolvimento dos

a. Não há definição de funções e responsabilidades.

a. Não há forma de avaliação do desempenho e de reconhecimento dos colaboradores.

49. A empresa oferece treinamentos visando a capacitação, desenvolvimento e crescimento pro-

a. Não oferecemos treinamentos aos colaboradores.