UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE NUEVA ESPARTA

PROGRAMA DE ADMINISTRACIN.
Asignatura: Administracin de Recursos Humanos.
Cdigo:092-3253

Tema N 1: Planificacin de RRHH y Polticas Empresariales de RRHH.

Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

La Planificacin de RRHH.

1 DEFINICIN.

Es el proceso que utiliza una organizacin para garantizar que tiene la cantidad de personal adecuada,
y el personal adecuado, para ofrecer un determinado nivel de produccin o servicio en el futuro. (Autor:
Lus R. Gmez-Mejas y otros).

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr
una organizacin.

La Demanda de RRHH es tener conocimiento de cuntos trabajadores necesitar la organizacin en

el futuro.

La Oferta de RRHH es la disponibilidad de trabajadores con la calificacin necesaria para satisfacer

la demanda de RRHH de la empresa.

La estimacin (pronstico) de la Oferta y demanda futuras de RRHH y los pasos que hay que dar
para conseguir el equilibrio requieren un proceso de PLANIFICACIN.

Las Empresas que NO realizan una planificacin de RRHH pueden no ser capaces de satisfacer sus
necesidades laborales futuras (falta de mano de obra), o puede que tengan que recurrir a una reduccin
de plantilla (en el caso de que tengan un exceso de mano de obra); significa que no lograran un
equilibrio entre la oferta y la demanda.

2 PROCESO DE PLANIFICACIN DE RRHH.

Consiste en dos actividades: la primera consiste en estimar la demanda de RRHH y la segunda

consiste en estimar la oferta de RRHH. De estas estimaciones (Demanda / Oferta), puede resultar
distintos escenarios:
 1) La demanda excede a la oferta.
2) La oferta excede la demanda.
3) La demanda sea igual a la oferta (el equilibrio).

Representacin grfica:

(Causas externas, internas y la fuerza de trabajo ) (Personal interno y ajeno la organizacin)

Demanda del Productividad Mercado Mercado

producto del trabajo laboral interno laboral externo

Demanda de RRHH Oferta de RRHH

Respuestas (Escenarios)

3CAUSAS DE LA DEMANDA DE RRHH.

Causas Externas: Factores Econmicos; Aspectos Sociales, Polticos y Legales; Cambios

Tecnolgicos y la Competencia Empresarial.

Causas Internas: Presupuesto; Pronsticos de Ventas y Produccin; Nuevos Proyectos y los

Planes Estratgicos.

Fuerza de Trabajo: Jubilaciones; Renuncias; Despidos; Muerte (fallecimiento) y Licencias.

Polticas Empresariales de RRHH.

1 DEFINICIN.

La Poltica Empresarial es una gua de accin puesta en prctica en las organizaciones que van a
permitir lograr los objetivos y planes, entre otros.

La Polticas Empresariales de RRHH se refieren a la manera de cmo las organizaciones aspiran

trabajar con sus miembros para alcanzar por medio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez
que cada uno logra sus objetivos individuales. stas polticas varan de acuerdo a la empresa; es decir
cada una pone en prctica las polticas de RRHH que ms convenga con su filosofa y necesidades.

2 TIPOS DE POLTICAS DE RRHH.

1 P. de Entrada del RRHH a la Empresa:

Reclutamiento,
Seleccin,
Contratacin,
Induccin.

2 P. de Permanencia del RRHH en la Empresa:

Desarrollo,
Capacitacin,
Sueldos y salarios,
Relaciones laborales,
Servicio.

3 P. de Salida del RRHH de la Empresa:

Jubilacin,
Muerte (fallecimiento),
Renuncia y Despido.

3 CARACTERSTICAS DE LAS POLTICAS.

Son flexibles, se pueden modificar;

Facilita a los gerentes planificar para el logro de los objetivos (describen las actividades que se
deben realizar en el trabajo y las condiciones bajo las cuales se realizan), y ayuda a tomar
decisiones;
Determinan en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones disminuyendo
la posibilidad de que algunas personas se desven de las rutas establecidas en la organizacin
(cometan faltas o errores).

4 CMO DESARROLLAR UNA POLTICA DE RRHH.

1. Identificar el rea (tipo de polticas) que va involucrar la formulacin de la o las polticas de

RRHH.

2. Identificar las amenazas externas e internas de implementar la(s) polticas.

3. Asignar las responsabilidades de las personas que estarn involucradas en el desarrollo de las
polticas. Quines estn involucrados?

4. Crear y/o formular las polticas.

5. Presentar por escrito las polticas para su respectiva aprobacin.
 6. Implementar las polticas en toda la organizacin.

5 RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE RRHH EN LA ELABORACIN DE LAS

POLTICAS DE RRHH.

1. Ser capaz de explicar la naturaleza y propsito de las polticas.

2. Lograr la participacin efectiva de todos los niveles organizacionales, en el desarrollo de las

polticas.

3. Asesorar a los ejecutivos y/o gerentes de lnea en la interpretacin y aplicacin de las

polticas.

4. Promover la comprensin uniforme de las polticas de RRHH en toda la organizacin.

5. Formular polticas por escrito, a objeto de que sean interpretadas consistentemente en

cualquier periodo de tiempo.

6. Revisar una vez al ao o cada seis meses las polticas implementadas, de manera que se
acoplen a los posibles cambios que se presenten.
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Asignatura: Administracin de Recursos Humanos.
Cdigo:092-3253

Tema N 2: Anlisis y Descripcin de Cargos.

Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

1 Anlisis de Cargos. DEFINICIN.

Proceso de recolectar, analizar y registrar informacin relacionada a los cargos.

Estudia y determina de los deberes y responsabilidades del cargo, conocimientos y

habilidades necesarias (requerimientos calificativos), y las condiciones de trabajo y
posibles riesgos inherente. (Autores: Mondy y Noe).

2 Descripcin de Cargos. DEFINICIN.

Documento que informa los aspectos ms significativos del cargo: deberes y

responsabilidades. Detalla: Qu hace el ocupante del cargo; Cundo lo hace; Cmo lo hace
y Por qu lo hace. (Autor: I. Chiavenato).

3 Especificacin de Cargos. DEFINICIN.

Suministra la percepcin de la organizacin respecto a las caractersticas humanas que se

requieren para ejecutar un cargo de manera adecuada.

Informa los requisitos del cargo: experiencia, preparacin (estudios), edad, sexo, habilidades
especficas, contextura, entre otros.

4 OBJETIVOS DEL ANLISIS DE CARGOS.

Suministrar material informativo y necesario sobre el cargo. A quines?

Determinar el perfil del ocupante del cargo.
Servir de gua al supervisor en su trabajo.
Servir a los procesos de reclutamiento, seleccin y evaluacin del desempeo.
Suministrar a la seccin de higiene y seguridad industrial informacin relacionada para
minimizar los riesgos y peligros en la ejecucin de ciertos cargos.
Servir a valorar los cargos y determinar las escalas salariales.

5 PROCESO DE ANLISIS DE CARGOS. (Autor: Nelson Vargas Muoz.)

 1 Elaboracin de un formulario
anlisis de cargo 2 Aplicacin del formulario de
Partes: anlisis de cargos
1 Identificacin del cargo 1 Seleccin del analista: interno, externo
2 Descripcin de funciones y/o mixto.
3 Especificacin de cargo 2 Seleccin de los mtodos de anlisis
4 Condiciones de trabajo de anlisis de cargo.

1 Planificacin / 2 Preparacin / 3 Ejecucin

6 MTODOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Ventajas

* Preguntas iguales para todos los titulares de los cargos.

* Rpido y prctico para obtener la informacin.
Cuestionario
Desventajas
* Depende de la disponibilidad de tiempo del titular del cargo.
* No hay contacto directo con el titular del cargo en el
momento de llenarlo.

Ventajas
* Escrita y estructurada.
* Objetiva, ms no en un 100%.
Entrevista
Desventajas
* Interrumpen la labor del titular del cargo.
* Resulta costoso aplicarlo en los cargos operativos.

Ventajas

* No interrumpe la labor del titular del cargo.

* Objetiva, ms no en un 100%.
Observacin
Directa Desventajas
* Requiere mucho tiempo su aplicacin.
* No existe intercambio de ideas.
7 EJEMPLO: Formato de Descripcin de Cargos.
Nombre del Cargo: Vendedor Fecha de Elaboracin: ___ / 07 / 20xx

Cdigo: 010205 Fecha de Revisin: ___ / 07 / 20xx

Departamento: de Ventas Unidad de Dependencia: Gerencia de Ventas

Nmero de Empleados en el Dpto.: 5 Nombre del Jefe Inmediato: Jos Marcano

Resumen del Cargo:

Bajo la supervisin del Gerente de Ventas, realiza las ventas de los productos que fabrica la Empresa,
en el estado sucre

Descripcin Detallada del Cargo:

Realizar ventas a crditos y al contado, segn la ruta establecida por su jefe inmediato.

Al momento de realizar las ventas debe llenar el formato de pedidos de ventas

(crdito/contado), especificando los datos del cliente y la mercanca requerida, para luego ser
despachada por el Dpto. de almacn de la Empresa.

Se comunica con su Jefe inmediato para aclarar cualquier duda que se le presente con respecto
a las ventas o cualquier otra actividad que deba desempear.

Varios:

Universidad de Oriente
Asignatura: Administracin de RRHH.
Profa. Vernica Morgado Ortiz.
 Empresa ______________________.
(Instrumento para el Anlisis de Cargo)

Identificacin del Ocupante Fecha: _______________.

1 Apellidos y Nombres:____________________________________________________________.
2 Cedula de Identidad:__________________________________.

Datos del Cargo

1 Ttulo del Cargo:_________________________________________________________________.

2 Cdigo del Cargo:___________________________________.
3 Unidad Administrativa:____________________________________________________________.
4 Ttulo del Cargo del Supervisor:_____________________________________________________.
5Funcin:________________________________________________________________________
________________________________________________________________________.
6 Localidad: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.

Contenido del Cargo

1 Tareas del Cargo (Qu, Cmo y Para qu lo hace?) % Tiempo

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

2 Tareas Eventuales
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

3 Materiales, maquinarias y equipos que utiliza.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

4 Tipo de Jornada de Trabajo.

Diurna______ Nocturna______ Mixta_______ Otra______

Horario:__________________________________________________________________________.

Especificacin

Requisitos Mentales

1 Instruccin necesaria

Primaria_____ Secundaria______ Tcnica_____ Universitaria______ Otra_______

2 Experiencia. Aos________.

3 Iniciativa y Toma de decisiones

Iniciativa: S_______ No_______

Toma de decisin: Si_______ No_______

Observaciones:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

4 Aptitudes y Habilidades requeridas.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

Requisitos Fsicos

1 Esfuerzo Fsico

Sentado____ Parado____ Caminando____ Subiendo____ Alzado____ Viajando_____

Agachado____

2 Esfuerzo Mental

Normal____ Considerable____ Extremo____

Observaciones:_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

3 Tipo de Actividad

Repetitiva____ Variada____ Manual____ Mental____ Combinada_____

4 Dificultad

Poca____ Promedio____ Considerable____ Excepcional____

5 Tipo de Trabajo

Liviano____ Semiliviano____ Pesado_____ Muy Pesado_____

Observaciones a los Requisitos Fsicos:

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

Supervisin

1 Tipo de Supervisin
 Ejercida Recibida

Inmediata_______________________________
Peridica________________________________
General_________________________________
Constante_______________________________

2 Tipo de Instrucciones

Ejercida Recibida

Generales _____________________________

Especificas ______________________________

Oral Escrita Oral Escrita

3 Responsabilidades

Por: Personal_____ Material_____ Productos_____ Equipos/herramientas_____

Informacin/documentos_____ Dinero_______ Otro_______.

Condiciones de Trabajo

1 Ambiente

Seco____ Hmedo___ Ruidoso____ Gases_____ Pestilente______ Olores Fuertes_____

Congestionado_____

2 Sitio de trabajo

Bajo techo____ Intemperie____ Oficina_____ Otro______

3 Riesgos Inherentes

Clase: Leve Grave Muerte

Clase de accidente _______ _______ ________

Clase de enfermedad _______ ________ ________

Posibilidad: Escaso Medio Grande

Posibilidad de accidente _______ _______ _______

Posibilidad de enfermedad _______ ________ ________

Observacin:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

4 Agentes de Riesgos

Fsico______ Qumico______ Psicosocial_______ Otro_______

Comentarios del Supervisor:

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

Nombre y Firma del Supervisor:_____________________________________________________.

Nombre y Firma del Analista:_______________________________________________________.

Aprobado por:

_______________________. _______________________. _______________. ______________.

Nombre Cargo Firma Fecha

Valoracin de Cargos.

1 DEFINICIN.
Es el proceso que permite determinar el valor de un cargo con respecto a los dems cargos
existente en la misma. Para realizar este trabajo de debe iniciar con el anlisis de cargos para
obtener sus descripciones, las cuales ayudaran a determinar que cargos son iguales o
equivalentes y cules es ms o menos importante.

2 OBJETIVOS.

Facilitar la ubicacin de los cargos de una organizacin en orden jerrquico.

Permite determina la escala salarial de los cargos.

3 MTODOS O SISTEMAS DE VALORACIN DE CARGOS.

De jerarquizacin.
De clasificacin o grados.
De puntos.
De comparacin de factores.

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Tema N 3: Reclutamiento de Personal.

Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

1 DEFINICIN.

Proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del mercado de recursos

humanos (MRH) para abastecer su proceso selectivo. (Autor: I. Chiavenato)

Proceso de atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos
necesarios para ocupar cargos vacantes en una organizacin.

2 IMPORTANCIA.

Por la creciente dificultad para atraer personal adecuado a la organizacin.

Por el nmero de trabajadores necesarios (segn las necesidades presentes).
Permite lograr los objetivos planteados y nuevos proyectos.
Facilita el proceso de seleccin.

3 FUENTES.

Fuentes internas: su uso beneficia la moral de los empleados actuales. En ocasiones

pueden resultar no satisfactorias debido a que no puede contarse con personal
calificado para ocupar ciertas vacantes en la organizacin.

Fuentes externas: su uso permite incorporar personal de buena calidad a la

organizacin, adems resuelve en definitiva el problema de llenar vacantes.

4 TIPOS.

Reclutamiento interno: proceso que consiste en llenar vacantes en una organizacin

mediante la reubicacin de sus empleados actuales. (se concede ascensos y
transferencias, entre otros movimientos internos de personal).

Reclutamiento externo: proceso que consiste en llenar vacantes en una organizacin

con personas ajenas a la misma.

Reclutamiento mixto: consiste en hacer uso de los dos tipos de reclutamientos (interno
y externo) para cubrir vacantes. Uno siempre complementa al otro.

Ventajas

* Aprovecha el potencial humano de la organizacin.

 * Motiva el desarrollo profesional de los empleados
actuales.
* Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la
organizacin.
* Puede ahorrar tiempo
Reclutamiento
Interno Desventajas

* Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y

expectativas a la organizacin.
* Genera vacantes que deben cubrirse con fuentes externas.
* Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la
organizacin.

Ventajas

* Introduce ideas nuevas a la organizacin.

* Brinda oportunidad de empleo a personas desempleadas.
* Resuelve en definitiva el problema de cubrir vacantes.
* Aprovecha las inversiones en formacin realizadas por
otras organizaciones
Reclutamiento
Externo Desventajas

* Reduce la fidelidad de los empleados actuales al ofrecer

oportunidades a extraos.
* Puede crear descontento en el personal de la organizacin.
* Requiere ms tiempo que el reclutamiento interno.
* Su costo suele ser ms elevado que el reclutamiento interno.

5 MEDIOS.

Internos: Cartel o anuncios (colocados en las instalaciones de la organizacin), pizarrn,

Aviso de palabra (verbalmente) y boletn interno (documento informativo escrito).

Externos: Otras Empresas, Instituciones Educativas, Agencias de empleos, Solicitudes

voluntarias, Anuncios en radio, peridicos, revista y TV; Recomendaciones de los
empleados, Asociaciones Profesionales, Internet, y Viajes de Reclutamientos.

6 EJEMPLO.
El Sol. 5

Empresa Atunero
 SOLICITA
TESORERO
Requisitos:
Graduado en Economa, Administracin o Contadura Pblica.
Mayor de 30 aos.
2 aos de Experiencia mnima en cargos similares, preferiblemente en el rea
Bancaria.
Con disposicin a residenciarse en Cuman, Edo. Sucre.

Favor enviar currlum a la siguiente direccin: oficina DHL Porlamar. Atn: Sra. Andrea Lpez, o email
atunero@hotmail.com

7 PROCESO.

Fase 1: Determinar las vacantes

Fase 2: Considerar las fuentes y medios a utilizar

Fase 3: Preparar la informacin a publicar

Fase 4: Colocar publicacin (divulgar informacin)

(Autores: Shaun Tyson y Alfred Yord)

8 FORMATO: Solicitud de Personal (empleado).

Del Departamento: ___________________ Fecha de Emisin: ___/___/______.

Para: Dpto.__________________________
 Seccin de Reclutamiento y Seleccin Fecha de Recepcin: ___/___/_____.

N de Solicitud:_______.

Departamento/Unidad/Seccin: Cdigo: Fecha de Ingreso del Personal Solicitado:

Por Reemplazo

Nombre Cdigo: Cantidad: Nombre del Fecha de Motivo del

del Cargo: Ocupante: Salida: Reemplazo:

Por Aumento de Planta (expansin empresarial)

Nombre del Cargo: Cdigo: Cantidad: Motivo del Aumento:

_______________________. _________________________.
Firma del Solicitante Recibido Por

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Tema N 4: Seleccin de Personal.
Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

1 DEFINICIN.

Proceso mediante el cual, los empleados potenciales provenientes de las distintas fuentes
de reclutamiento, se encaminan y se separan en dos clases: aquellos que llenan las
condiciones del cargo disponible y que pueden ser empleados, y aquellos a quienes no
se emplearn. (Autor: Digenes Figueroa)

Proceso de tomar una decisin de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos a un
puesto de trabajo. (Autor: Gmez Meja y otros).

2 OBJETIVO.

Escoger al candidato ms adecuado segn las exigencias del cargo vacante.

3 IMPORTANCIA.

Permite obtener candidatos adecuados.

Permite la continuidad de los objetivos planteados.
Disminuye costos (reclutamiento y seleccin).
Minimiza riesgos (contratacin).
A la larga se convierte en una buena inversin.

4 TCNICAS DE SELECCIN.

Segn Gmez Meja, David Balking y R.Gardy

Carta de Recomendacin * Pruebas de Honradez

Solicitudes de un Puesto de Trabajo * Comprobacin de Referencias
Pruebas de Habilidad * Anlisis Grafolgico
Pruebas de Personalidad * Pruebas de Drogas
Pruebas Psicolgicas
Entrevista
Ncleos/Centros de Valoracin

Segn Simn Dolan, Ramn Valle Cabrera y otros.

Impresos de Solicitud
Entrevista de Seleccin
Pruebas Escritas de Seleccin
Simulacin del Trabajo
Centros de Evaluacin
 Parmetros Mdicos y Fsicos

Segn Idalberto Chiavenato.

Entrevista de Seleccin
Pruebas de Conocimientos
Pruebas Psicomtricas
Pruebas de Personalidad
Tcnica de Simulacin

5 PROCESO.

RECHAZO

Contratacin de Personal.

1 DEFINICIN.

Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo, para garantizar los intereses,
deberes y derechos tanto del trabajador como del patrono.
El proceso de contratacin de personal se compone de tres (3) elementos: reclutamiento,
seleccin y socializacin. (Autores: Lus Gmez M., David Balkin y Robert Gardy)

2 TIPOS.

Contratacin Individual: Es cuando un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo

personal, subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el
pago de un salario.

Contratacin Colectiva: Acuerdo de trabajo entre la empresa y el sindicato de

trabajadores.

3 Contratacin Colectiva: Finalidad.

Lograr y mantener la paz laboral.

Lograr la igualdad de condiciones para todos los empleados de la organizacin.

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Tema N 5: Induccin y Adiestramiento de Personal.

Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

Programa de Induccin.

1 DEFINICIN.

Disear y plasmar cmo se realizar el proceso de induccin: contenido, instrumentos a

utilizar, involucrados en el proceso y duracin, entre otros.

Conforma las actividades impulsadas por la empresa para ayudar a los nuevos empleados
a familiarizarse con el entorno de trabajo y la cultura de la organizacin. (Autores: Simn
Dolan, Randall Schuller y Ramn Valle Cabrera)

2 OBJETIVOS.

General: Lograr que la organizacin realice un proceso de induccin adecuado, con el propsito
de familiarizar al nuevo trabajador con la empresa, el cargo que va desempear y sus compaeros
de trabajo.

Especficos:
Reducir la ansiedad del trabajador
Reducir la rotacin de personal
Suministrar informacin clave al trabajador
Economizar tiempo y dinero en nuevas contrataciones.

3 VENTAJAS.

Se aprenden las funciones ms rpido del cargo

Disminuye incertidumbre
Genera bienestar
Es un proceso motivador interno
Genera mayor productividad.
4 TIPOS.

Induccin General (a la organizacin).

Incluye informacin general de la organizacin, procesos, polticas, normas, entre otras.

Induccin Especfica (al cargo).

 Incluye informacin sobre los aspectos especficos y relevantes del cargo a desempear y la
integracin con el o los nuevos empleados.

5 MANUAL DE INDUCCIN. DEFINICIN

Documento que recopila un compendio de informacin referida a la empresa. Sirve de gua al
trabajador al momento de ingresar a la organizacin y durante su permanencia en la misma.

6 PAPEL DE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL PROCESO DE INDUCCIN.

Elaborar y coordinar el programa de induccin.

Preparar los instrumentos de la induccin: manuales, videos, folletos, entre otros.
Realizar la induccin general.
Presentar al nuevo trabajador con su jefe inmediato.

Por su parte, el jefe y/o supervisor inmediato debe:

Suministrar toda la informacin sobre el cargo.

Integrar al nuevo empleado con su equipo de trabajo.

Adiestramiento de Personal. DEFINICIN.

Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el individuo los

conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempear un cargo de forma
eficiente. (Autor: I. Chiavenato)

Es ensear, instruir, guiar, es decir es un aprendizaje dirigido, mediante el cual se logra la

adquisicin de nuevas conductas. (Autor: Martha Alles)

El adiestramiento incluye perfeccionar los conocimientos y prcticas (aplicar los

conocimientos de una forma significativa, es decir, es un proceso educacional a corto
tiempo.

Capacitacin. DEFINICIN.

Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al

desarrollo de los individuos en el desempeo de una actividad.

Es un proceso continuo, fomenta el desarrollo integral de los individuos; su objetivo principal

proporciona conocimientos tcnicos orientados a mejorar el desempeo en la ocupacin.
Entrenamiento: DEFINICIN.

Constituye cualquier esfuerzo, procedimiento, tcnica o mtodo adecuadamente programado,

por medio del cual se puedan aumentar las aptitudes y habilidades del personal para el
desempeo superior de labores especficas, y desarrollar sus potencialidades a objeto de que
pueda, sin mucho esfuerzo, atender a las demandas que el acelerado cambio tecnolgico
impondra a su tarea y a su papel en la empresa que presta servicios. (Autor: Digenes
Figueroa)

Es la repeticin mecnica de una accin.

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Tema N 6: Evaluacin del desempeo.
Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

1 DEFINICIN.

Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades
que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es
un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y sobre todo, su contribucin al negocio de la organizacin. (Autor: Idalberto
Chiavenato).

Es un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el

trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas.

2 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de

los trabajadores que permite:

1. Vinculacin de la persona al cargo.

2. Entrenamiento.
3. Promociones, transferencias y descensos.
4. Incentivos por el adecuado desempeo.
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
6. Auto perfeccionamiento del empleado.
7. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
8. Estmulo a la mayor productividad.
9. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado, entre otras.

Sin embargo, de todas ellas, se considera que una de las ms importantes es la

retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso. Si se le indica que ha realizado
un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que ello puede ayudarle en un
futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin y un mejor status.

El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe
que se le vigila y califica su esfuerzo. Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como
deficiente, a travs de la evaluacin puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su
superacin.

Por qu se debe Evaluar el Desempeo?

Porque toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber
cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a ciegas.
Asimismo, la organizacin tambin debe saber cmo se desempean las personas en las
actividades, para tener una idea de sus potencialidades. As las personas y la organizacin
deben conocer su desempeo.

3 QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO?

Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeo de sus

empleados. Las organizaciones ms democrticas y participativas evalan el desempeo de
la siguiente manera:

1. Dan al empleado la responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempeo.

2. Encargan la responsabilidad al jefe y/o gerente inmediato, para reforzar la jerarqua.
3. Integran al gerente y al subordinado en la evaluacin, para reducir la diferencia
jerrquica.
4. Encargan la responsabilidad a los equipos, cuando estos son autosuficientes.
5. Adoptan un proceso circular de 360 en la evaluacin (participan todas las personas
que mantienen alguna interaccin con el evaluado: el jefe, los colegas, los supervisores,
los clientes internos y externos y los proveedores)

En otras organizaciones, el proceso de evaluacin est centralizado en una comisin

evaluadora del desempeo (integrada por miembros permanentes o estables y miembros
transitorios); en otras, el rgano de administracin de recursos humanos (ARH) centraliza y
monopoliza el proceso de evaluacin.

Miembros permanentes o estables: el presidente o representante de la organizacin, el jefe del

rgano de recursos humanos y el especialista en evaluacin de desempeo.

Miembros transitorios: el gerente y supervisor de cada empleado evaluado.

Evaluacin de Desempeo

Subordinados Colegas rgano de RH Clientes Internos y

 Externos

Empleado

Jefe y/o Gerente Comisin Evaluadora

Inmediato

4 MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Escalas Grficas
Seleccin Forzada
Investigacin de Campo o Verificacin de Campo:
Incidentes Crticos.
Lista de Verificacin

5 BARRERAS ANTE UNA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Un proceso de evaluacin del desempeo no es garanta de xito. Existen dificultades a la

hora de implantar un programa como ste. Entre las ms importantes destacar:

Falta de apoyo de la direccin al programa de evaluacin.

Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado.
Mala utilizacin de los resultados de la evaluacin a efectos de retribucin, formacin,
promocin y otras decisiones inherentes a los recursos humanos.
Falta de motivacin de los responsables a la hora de realizar las entrevistas de
evaluacin.
Problemas tcnicos y de comunicacin.

Uno de los problemas ms importante es la oposicin de los trabajadores a la evaluacin,

para lo cual ser fundamental la realizacin de una campaa de comunicacin sobre el proceso
de evaluacin. Una campaa que difunda de forma muy clara, los objetivos y beneficios, entre
otras.

6 EL PROGRAMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento

indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados. Los planes de
evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos
que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones
que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.

Sin embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas

condiciones para su verdadero xito las cuales se comentan a continuacin:

1. Apoyo de los Altos Niveles Directivos.

2. Comprensin de la Funcin de Evaluacin por Supervisores y Subalternos.
3. Entrenamiento de los Evaluadores.
4. Comunicacin y Puesta en marcha del Plan.
5. Recepcin del Formulario de Evaluacin.
6. Entrevista de Evaluacin.
7. Informe Final de Evaluacin.

7 ENTREVISTA DE EVALUACIN.

Segn William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de
verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su
actuacin en el pasado y su potencial en el futuro.

El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas como: la de

convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.

1. En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de

poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al
empleado para que acte de cierta manera.
2. En el enfoque de dilogo, se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante
asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor.
3. El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se
solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin.

La entrevista de evaluacin es un dilogo entre el superior directo y sus colaboradores sobre

aspectos de su actuacin y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado.
Su objetivo bsico y ms importante, es conseguir mejorar el rendimiento y el desarrollo de
sus colaboradores.

La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de
desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado
de sus esfuerzos.
 Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es
recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse
bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo
y no para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privacidad y
un mnimo de interrupciones.
Efectuar al menos una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms
recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo
no satisfactorio.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos
personales.
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeo.
Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado.

Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los
empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La
intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el
desempeo.

Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar

en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su
carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que
pueden ser mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu
resultados se esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE NUEVA ESPARTA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN.
Asignatura: Administracin de Recursos Humanos.
Cdigo:092-3253

Tema N 7: Remuneracin.
Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

1 DEFINICIN.

Es la contraprestacin en dinero y las adicionales en especie valoradas en dinero que debe

percibir el trabajador del empleador por causa de un contrato de trabajo.

Pago de una suma de dinero a cambio de un trabajo realizados.

2 ELEMENTOS QUE LA INTEGRAN.

Comisiones
Primas
Gratificaciones
Participacin en los beneficios o Utilidades
Bono vacacional
Recargos por das feriados
Horas extras o Trabajo nocturno
Alimentacin y Vivienda.

3 CLASIFICACIN DEL SALARIO.

Por el medio empleado para el pago: En Moneda; en Especie y Pago Mixto.

Por su capacidad adquisitiva: Nominal y Real.

Por sus lmites: Mnimo y Mximo.

Por la forma de calcular: Por Unidad de Tiempo; por Unidad de Obra y por Tarea.

4 BASE LEGAL.

LEY ORGNICA DEL TRABAJO, LAS TRABAJADORAS Y LOS TRABAJADORES

(LOTTT).

ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA REMUNERACIN.

Comisiones: retribucin o porcentaje que se percibe en concepto de mediacin en un negocio

o compra.

Gratificaciones: suplemento de salario, que constituye una recompensa.

Primas: Premio, generalmente dinero, que se da como incentivo o recompensa del logro de algo
considerado especial.
 Bono vacacional: Billete o vale que autoriza al recibir, bien sea a efectos en especie, bien una
cantidad de dinero, de una persona designada en proporcin directa al valor recibido por
concepto de vacaciones.

Recargo por das feriados: son aquellas retribuciones percibidas por el trabajador en ocasin
de laborar en fechas establecidas como feriado segn la Ley.

Horas extras: es la asignacin que recibe el trabajador en proporcin directa a su salario diario,
luego de haber cumplido con una faena normal (trabajar despus de haber cumplido con su
horario establecido).

CLASIFICACIN DEL SALARIO.

1 Por el medio empleado para el pago.

En moneda: es el salario pagado en moneda de uso corriente, que todo trabajador recibe.

En especie: es el que se paga en especie, es decir, con comida, habitacin, bienes, servicios,
etc. Segn la Ley el mximo que se puede pagar en especie es un 30% del monto total del
salario asignado.

2 Por su capacidad adquisitiva.

Nominal: es la cantidad de unidades monetarias que recibe el trabajador a cambio de su

servicio.

Real: es la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total
que recibe.

3 Por sus lmites.

Mnimo: es la cantidad menor que debe y/o puede recibir un trabajador por sus servicios.
Es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en
una jornada de trabajo, debe ser suficiente para satisfacer las necesidades bsicas de un jefe
de familia.

Mximo: es la cantidad mayor que le permite a la empresa una produccin costeable (el mximo
monto que puede pagar el empleador al trabajador por el cargo ocupado o trabajo realizado).

Por la forma de pago (manera de calcular).

Por unidad de tiempo: es el salario que se fija tomando en cuenta slo la jornada ordinaria de
trabajo (el horario) independientemente de que se fije por da, semana, mes u otra forma. En
otras palabras, toma en cuenta el trabajo que se realiza en un lapso de tiempo, sin usar como
medida el resultado del mismo.
 Por unidad de obra o a destajo: es el salario que recibe el trabajador computado en base al
nmero de unidades producidas.
Se toma en cuenta la obra realizada por el trabajador, sin usar como medida el tiempo empleado
para ejecutarla. El lmite mximo de este clculo no podr ser inferior a la que correspondera
para remunerar por unidad de tiempo la misma labor.

Salario por tarea: es cuando se toma la duracin del trabajo, pero con la obligacin de dar un
rendimiento determinado dentro de la jornada.

ASPECTOS GENERALES.

El salario se recibe en forma peridica por tiempo de trabajo.

Se puede decir que el sinnimo ms comn de remuneracin es salario (o sueldo).

La remuneracin se establece antes de llevarse a cabo el trabajo, de modo que la persona que
es contratada puede decidir si el mismo le conviene o no, de acuerdo al pago que recibir a
cambio.

El salario se paga por hora o da, aunque se liquide semanalmente (trabajos manuales o
talleres).

El sueldo se paga por mes o quincena (trabajos intelectuales, administrativos, de oficina).

BASE LEGAL.

LEY ORGNICA DEL TRABAJO, LAS TRABAJADORAS Y LOS TRABAJADORES

(LOTTT). Del artculo 96 al 130.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE NUEVA ESPARTA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN.
Asignatura: Administracin de Recursos Humanos.
Cdigo:092-3253

Tema N 8: Relaciones Laborales. Estado, Trabajador y Empleados.

Profa.: Vernica Morgado Ortiz.
Relacin Laboral.

1 DEFINICIN.

Es el vnculo que se establece entre dos o ms personas en el mbito laboral.

Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo (sea
mental o fsica) y aquel que ofrece el capital o los medios de produccin para que la primera persona
(el trabajador) realice la tarea o actividad. Por ejemplo: el empleado de una oficina y el dueo o jefe
que le otorga el espacio laboral ms todos los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo.

Uno de los elementos ms importantes de cualquier relacin laboral es el salario o el pago que la
persona recibir por su trabajo. Otro elemento es el contrato, siendo el documento escrito
(preferiblemente) en el cual se establecen las condiciones de trabajo, el tipo de actividad o labor a
desarrollar, el pago a devengar, la forma de pago y otros tipos de arreglos que se puedan hacer (por
ejemplo: ajustes salariales en caso de perodos de inflacin o por aumento de labores). El contrato es
la parte legal ms importante de la relacin laboral y debe ser aceptado y respetado por ambas partes.

Sindicato.

1 DEFINICIN.

Es una organizacin integrada por trabajadores en defensa, desarrollo y proteccin de sus intereses
sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral, respecto al centro de
produccin (fbrica u empresa), y/o con el empleador con el que estn relacionados contractualmente.

2 OBJETIVOS.

Tener un salario justo (equitativo), de acuerdo al cargo desempeado ( o ha desempear), y

que le permita cubrir sus necesidades bsicas y las de su familia (alimentacin, salud, vivienda,
educacin, vestido y recreacin).

Mejorar las condiciones de trabajo, derecho a que las condiciones donde laboran no les afecte
ni fsica ni mentalmente.

Tener un empleo estable para todos los trabajadores, regulado por leyes que protejan contra
los despidos injustos.
Mejorar las reivindicaciones sociales y econmicas, para proteger y garantizar el mejoramiento
de los sectores laborales.

3 TIPOS DE SINDICATOS.

Sindicato de trabajadores.
Sindicato profesional.
Sindicato de industria
Sindicato sectorial.
Sindicato de patronos o asociacin de patrones o patronas.
Convencin Colectiva.

1 DEFINICIN.

Es un tipo de contrato celebrado entre un sindicato de trabajadores o grupos de sindicatos y uno o

varios empleadores u organizaciones (asociaciones de patronos), para establecer condiciones
conforme a las cuales debe presentarse el trabajo y los derechos y obligaciones que correspondan a
cada una de las partes.

Se le denomina tambin contrato colectivo, convenio colectivo de trabajo (CCT) o convencin colectiva
de trabajo.

2 PROPSITO O FINALIDAD.

Lograr y mantener la paz laboral.

Lograr la igualdad de condiciones para todos los empleados de la organizacin.

BASE LEGAL.

LEY ORGNICA DEL TRABAJO, LAS TRABAJADORAS Y LOS TRABAJADORES

(LOTTT).

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE NUEVA ESPARTA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN.
Asignatura: Administracin de Recursos Humanos.
Cdigo:092-3253

Tema N 9: Sistema de Control de Personal.

Profa.: Vernica Morgado Ortiz.

Sistema de Informacin de Recursos Humanos.

1 DEFINICIN.
Un sistema de informacin se define como un conjunto de elementos (personas, datos, actividades o
tcnicas de trabajo, recursos materiales: por lo general informticos y de comunicacin) orientados al
tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados para su uso posterior, generados
para cubrir una necesidad o un objetivo.

Ahora, un sistema de informacin de recursos humanos (SIRH), es un procedimiento sistemtico para

reunir, almacenar, procesar, validar y difundir datos necesarios para la organizacin relacionados a su
recurso humano o personal, para la toma de decisiones eficaces por parte de los gerentes. Un SIRH
est destinado a los especialistas de recursos humanos, a la alta gerencia, a los gerentes de lnea y
los empleados en general.

2 OBJETIVOS.

Reducir costo y tiempo de procesamiento de informacin.

Brindar soporte para tomar mejores decisiones.

3 USOS.

Un SIRH se puede utilizar para el proceso de reclutamiento de personal, nminas de sueldos, base
de datos de los empleados y capacitacin de personal, entre otros procesos de la administracin de
recursos humanos.

Auditoria de Personal.

1 DEFINICIN.

Es un conjunto de procedimiento, llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen en la
organizacin, o bien para ayudar a mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a
cada trabajador.

Ayuda a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el cargo y revisar que
puede mejorar para aportar ms al mismo; adems evala las actividades o procesos de la
administracin de recursos humanos con el objetivo de corregir posibles errores o mejorarlos.

Una auditoria puede cubrir un departamento o toda la organizacin (verifica los procesos de un
reas o la entidad).

Hace hincapi en el control y supervisin de los procedimientos.

2 PROPSITO.

Evaluar los procesos relacionados con la administracin de recursos humanos, que permiten
atraer y mantener al personal segn las necesidades presentes y futuras de la organizacin.
 Detectar posibles fallas o errores.

3 BENEFICIOS.

Detectas problemas relacionados con el personal, con miras a buscar soluciones.

Reduce costos administrativos y operativos.

Busca lograr y mantener un equilibrio organizacional.

Permite diagnosticar el pasado, apreciar el presente y asesorar sobre la evolucin futura.