TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de Lzaro Crdenas

INGENIER INDUSTRIAL

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES II

INVESTIGACIN

UNIDAD V

SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)

JIMENEZ TENORIO YADIRA

MENDIOLA SOTELO OSCAR DAMIAN 14560164

RIVERA BUENO ERICK ARIEL 14560251

61 V

Lzaro Crdenas, Michoacn a 13 de junio del 2016

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Crdenas, Michoacn,
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 NDICE

SISTEMA JIT
INTRODUCCION ....................................................................................................................... 3
4.1 CONTEXTO Y FILOSOFA DEL SISTEMA JIT ............................................................... 4
4.2 ESTRATEGIAS BSICAS DEL SISTEMA JIT ................................................................. 6
4.3 METAS DEL SISTEMA JIT ................................................................................................ 7
4.3.1. 7 ceros ........................................................................................................................ 8
4.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA JIT ...................................................................................... 9
4.4.1. Proveedores y distribudores del JIT ......................................................................... 10
4.4.2 Inventario justo a tiempo ........................................................................................... 10
4.4.3 Nivelado de la produccin en el Sistema de Produccin (JIT) ................................. 12
4.5 KANBAN en JIT ................................................................................................................. 13
4.5.1Tipos de Kanban y sus usos ....................................................................................... 14
CONCLUSIN ......................................................................................................................... 15
 INTRODUCCION

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time , cuya traduccin
podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la denominacin de este novedoso
mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente .

El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios , es decir, de todo aquello
que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados
en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa
reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor
calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como
el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que
debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino
que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, el hbito
de ir mejorandoy la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin
entre sus medidas de minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen desperdicio,
esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si
lo parezca).

En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir
de los departamentos de I+D , porque si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin
e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante
a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos
4.1 CONTEXTO Y FILOSOFA DEL SISTEMA JIT

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se
trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen
justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja
competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el
producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no
producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa
ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro
de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa
se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras
palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el
nivel de servicio al cliente
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad.

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad. El primer tramo del camino hacia
la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso
del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo

4.2 ESTRATEGIAS BSICAS DEL SISTEMA JIT

Implantacin del sistema JIT

La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofa JIT en su propio trabajo.
 3. Tercera fase: mejorar los procesos
Se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

4. Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de
la aplicacin del JIT.
El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar
el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.)

5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Para poder continuar el proceso de mejora
se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe
empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo
para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay
que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente

4.3 METAS DEL SISTEMA JIT

1. Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, sistema JIT que tiene buenos
proveedores, no necesita las actividades de recepcin e inspeccin del material de
entrada
 2. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y cuando
se necesitan. Un inventario de materia prima slo es necesario si existe un motivo para
suponer que los proveedores no son confiables. Adems, las partes o los componentes
deben entregarse en lotes pequeos directamente al departamento que los usa a medida
que los necesita,
3. Eliminar el inventario en trnsito. Los departamentos de compras modernos procuran
ahora reducir el inventario en trnsito alentando a los proveedores existentes y
potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que enven
embarques pequeos y frecuentes Cuanto ms corto sea de flujo de materiales en La
lnea de los avurM.is, menor ser el inventario, tambin es posible reducir el inventario
mediante una tcnica llamada consignacin.

4.3.1. 7 ceros

Cuando hablamos de la teora de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a esos cinco ceros
perseguidos por el Just in time. Si conseguimos mantener el casillero de estos conceptos a cero
habremos conseguido aplicar correctamente el JIT.

1. CERO DEFECTOS. - Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas
bien a la primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averas,
stocks y burocracia.
2. CERO AVERAS. - Una avera, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia
y errores. Para evitar averas es necesario un mantenimiento de las herramientas de
trabajo correcto y programado. Tambin pueden servir otras herramientas como el
mtodo de las 5 s.
3. CERO STOCKS. - Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo,
espacio y tener inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una
infraestructura y una logstica mayor, cuanto mayor sea la produccin. Adems, obligan
a tener una vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que pueden provocar
mermas y/o retornos, con todo lo que ello conlleva.
4. CERO RETRASOS. - Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse
afectada la calidad del producto, pero lo que, seguro, se ver afectado es la calidad del
 servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar prdida de clientes. Por
ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas y de logstica debe ser una rueda
perfecta y debe estar, por tanto, perfectamente planificado.

5. CERO BUROCRACIAS. - Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a

cabo. Eliminar/reducir los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario para
implementar con xito la tcnica de los 5 ceros. La simplicidad es una mxima en el Just
in time. Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas que nos ayudan a conseguir
esta finalidad.

4.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA JIT

Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser: Producir los
elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan.

Los elementos bsicos de la filosofa JIT se pueden resumir de la siguiente manera:

Reduccin de inventarios
Sistema pull (jalar el producto). Es la coordinacin entre la produccin y entrega de
materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de
la cadena de montaje.
Minimizar tiempos de preparacin. Adaptacin rpida de la maquinaria, calcula a
travs del sistema S.M.E.D
Velocidad ptima de produccin. Mantener un flujo de produccin uniforme
Creacin de clulas de produccin. Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos
para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento
parecidos.
Optimizacin de la distribucin de planta.
Tamao de lotes pequeos. Reduccin de los niveles de inventario.

JIT es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para
obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas
y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. La poltica de eliminacin
del desperdicio, configuran el ambiente necesario para que la produccin justo a tiempo pueda
aplicarse con xito.

4.4.1. Proveedores y distribudores del JIT

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplan
el alcance de la reduccin de costos y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Las compras
han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las compras donde se
pueden conseguir considerables ahorros. En la relacin con el proveedor, una manera de
eliminar despilfarros, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo
de permanencia en los almacenes.

La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del JIT que se aplica a los
proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:

Minimizar la burocracia.
Entregas eslabonadas.
Simplificar la gestin de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, primero tenemos que simplificar la burocracia
para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos.

4.4.2 Inventario justo a tiempo

El inventario justo a tiempo consiste en una filosofa empresarial que tiene por finalidad eliminar
todo aquello que represente desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin
en una empresa. Asumir este tipo de inventario significa no tener espacio, personas, procesos y
mercancas de forma ociosa. Es no asumir nada que no implique agregar valor. Esto significa
que la empresa solo produce la mercanca que ha sido comprometida. Es como si la produccin
de la empresa se limitara a la cantidad solicitada.
Esta metodologa de inventario tiene ventajas como son:

No dispone de personal subutilizado ni ocioso, no incurre en costo financiero derivado de

mantener en almacn depsito de mercanca, maximiza la produccin acorde con la demanda
del mercado, evita que la mercanca sufra depreciacin por obsolescencia. Entre las desventajas
se pueden citar: no se dispone de mercanca para dar respuesta a una no planificada, si ocurren
problemas con los proveedores la empresa tendr problemas para satisfacer las necesidades de
los clientes en el tiempo adecuado.

Esta nueva filosofa se fundamenta en los elementos siguientes:

Reducir la porcin de actividades que no aportan valor
Incrementar el valor del output.
Reducir la variabilidad
Reducir el tiempo del ciclo.
Simplificar, minimizando el nmero de pasos, partes y uniones.
Incrementar la flexibilidad del output
Incrementar la transparencia del proceso
Enfocar el control en la totalidad del proceso
Aplicar un mejoramiento continuo en el proceso
Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversin.

Lean thinking es una metodologa para manejar la produccin.

Cinco elementos importantes en esta metodologa

Definir el valor, Identificar el flujo de valor, Hacer fluir el producto, Pull, Buscar la perfeccin.
Sin duda alguna que esta metodologa de inventario luce interesante, pero a la vez plantea una
serie de cuestiones que la empresa tiene que resolver. Pienso que la mercanca debe producirse
por encargo para tener justamente las unidades demandadas, la empresa debe disponer de una
cadena de suplidores por si en un momento determinado hay problemas con algunos de ellos la
produccin no se detenga, debe mantenerse de forma constante haciendo estudio de mercado
para tener una idea casi exacta de cmo anda la demanda del producto que fabrica. Asumo que
una empresa que inicia sus operaciones no podr disponer de la modalidad de inventario justo a
tiempo por no tener una clientela establecida, lo mismo que una empresa de poco capital, aunque
con el paso del tiempo se vayan realizando los ajustes necesarios para instaurar dicha modalidad
de inventario.

4.4.3 Nivelado de la produccin en el Sistema de Produccin (JIT)

Nivelado de la produccin

El JIT requiere que el flujo de produccin sea lo ms uniforme posible, es decir, que los
materiales fluyan en el proceso de fabricacin de forma continua y estable. Por tanto, es
necesario utilizar mecanismos de atenuacin de las variaciones en la tasa de produccin. El
nivelado de la produccin, adems de perseguir una tasa de produccin uniforme de todos los
productos y componentes, pretende que una lnea de produccin no fabrique un nico tipo de
producto en grandes series, sino que produzca muchas variedades diarias como respuesta a la
demanda cambiante de los consumidores. As se mantendr actualizada la produccin y se
reducirn los stocks.

El tamao reducido de lote y los programas nivelados permiten el uso de contenedores

estndar, que facilitan el control e identificacin de los materiales en la planta. Los lotes
reducidos se transportan en estos contenedores de una forma fluida a travs de las distintas fases
de fabricacin y montaje.

Segn Martnez Snchez (1996) se consiguen una serie de ventajas:

El nivel de inventario en proceso de productos semielaborados se mantiene al mnimo. La

inversin en circulante se reduce, ahorrndose tambin espacio en la planta. Los tiempos y ciclos
de fabricacin (Lead Time) se reducen, lo que facilita la planificacin, obtenindose mejores
resultados del sistema al aumentar la tasa de rotacin del inventario. Se produce un aumento de
la calidad de los productos. Al reducir los lotes, la fabricacin sin calidad conducira a
continuas interrupciones del flujo de fabricacin.
El mismo autor plantea que para conseguir una produccin nivelada son necesarios los
siguientes requisitos:

El empleo de mquinas flexibles y universales adecuadas para la fabricacin de los

distintos productos variados en series pequeas.
Reduccin de los plazos de fabricacin de los distintos productos, lo que a su vez
requiere reducir los tiempos improductivos de preparacin, trnsito y esperas, para
poder as minimizar los tamaos de lotes.
Establecer una relacin estrecha con los proveedores de forma tal que puedan realizar
entregas frecuentes de lotes reducidos.

4.5 KANBAN en JIT

Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse al espaol como etiqueta
de instruccin o tarjeta. A travs de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema
que permite sincronizar las etapas de los procesos de produccin, logrando as, cumplir con la
entrega de los productos en tiempos ms reducidos y con una mayor calidad, as como tambin,
evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la
produccin y obteniendo un sistema de produccin una gran flexibilidad segn cada demanda
en particular.

Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que trataremos en otro artculo. Explicado
de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en etiquetar o marcar los productos que salen de
una lnea de produccin, para que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta,
la etiqueta regrese a la lnea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la produccin a
la demanda. Por otra parte, el trmino se usa tambin para designar todo un proceso de
inventariado y de mejora continua en la empresa.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

1. Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de

usarlo.
 2. Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal contina en la lnea de produccin.
3. Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en
su rea.
4. Fase 4: Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de KANBAN:

A) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

B) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

4.5.1Tipos de Kanban y sus usos

Estos varan de acuerdo a su necesidad:

KANBAN DE PRODUCCIN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al
material por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor estas debern ser
colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
KANBAN SEALADOR/KANBAN DE MATERIAL:
Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin
y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas
posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la
etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de
produccin.
INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
 La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en KANBAN sera la siguiente:

1.- Numero de parte del componente y su descripcin

2.- Nombre/Numero del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto

INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN

Contiene toda la informacin requerida para ser hecho en un producto en cada etapa a lo largo
de su trayectoria a la terminacin y que las piezas son necesarias en los procesos subsecuentes.

Estas tarjetas se utilizan para controlar trabajar-en-progresan (W. I P), produccin, y

flujo del inventario. Un sistema de Kanban permite que una compaa utilice el Apenas En-
Tiempo (J. I. T) Produccin y sistemas que ordenan que permiten que reduzcan al mnimo sus
inventarios mientras que todava satisfacen demandas de cliente.
Un sistema de Kanban consiste en un sistema de estas tarjetas, con una que es asignada para
cada parte que es manufacturada, que viajan entre los procesos precedentes y subsecuentes.

CONCLUSIN

A la vista de lo expuesto, el mtodo Just In Time se muestra como uno de los sistemas ms
apropiados para empresas que tienen ciclos productivos repetitivos. Permite optimizar el tiempo
y los recursos invertidos en la produccin. Pero, como todo, presenta una serie de ventas e
inconvenientes, por lo que puede resolver algunos problemas, pero tambin puede generar otros.
Como siempre, un adecuado anlisis de los mtodos, procedimientos y sistemas de cada caso
concreto, ser la mejor opcin para encontrar la solucin ms adecuada a tu empresa.