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Como motivar uma equipe?

Liderana e motivao 7 dicas

Est mais que comprovado que pessoas desmotivadas tendem a diminuir sua produtividade. Quando percebemos que nossa

equipe esta desmotivada devemos identificar entre eles, quem se destaca pela capacidade de levantar o astral, ou seja, quem tem

o perfil motivador, quem possui a capacidade de encorajar os outros.

Os motivadores, como so identificados, cumprem muito bem o seu papel, pois desenvolvem procedimentos dirios que vo

influenciar o grupo. So eles:

Focam as possibilidades em vez dos problemas, criando uma viso que convena o grupo; Ajudam os outros a se sentirem parte

do todo, e aproveitam para aprender com os seus colegas; So focados nos objetivos, mas flexveis em relao s formas de

alcan-los; Falam com sua mente, mantendo a integridade entre suas palavras e aes. Desta forma conseguem influenciar o

grupo a acreditar que as metas valem a pena e so atingveis.

Cabe aos gestores das empresas entenderem mais do ser humano para poderem alavancar a sua equipe de trabalho. Ficamos

muito tempo focados em relatrios e metas a serem alcanadas e acabamos deixando de lado o fator mais importante que vai

fazer com que estas metas sejam cumpridas. As pessoas.

Um bom gestor de empresas deve compreender como as pessoas pensam, sentem e reagem no seu dia a dia. medida que

trabalhamos com elas comeamos a observar como todas tem algumas coisas em comum: Elas gostam de se sentir especiais, e

gostam que digam isto a elas, por isso, faa elogios, mas elogios sinceros, pois as pessoas captam quando voc no est sendo

honesto, ou est fazendo apenas para agradar. No seja fingido.

Descubra o que ela possui de melhor e a sim reforce; Elas desejam direcionamento, por isso, seja a pessoa que vai indicar o

melhor caminho; Geralmente so egostas, pensam primeiro em si, devido a isso, fale primeiro das suas necessidades; Encoraje-as

a atingir os seus sonhos as pessoas desejam muito o sucesso, ajude-as a chegar l; Trate as pessoas como indivduos, olhe para

elas e tente entend-las, mostre a sua importncia e que voc est dedicando sinceramente o seu tempo para isso; Ame as

pessoas, pois s assim poder ajud-las no mais profundo significado da palavra. ( Sucesso empresarial )

Como fechamento gostaria de deixar algumas dicas para voc pensar e colocar em prtica, pois pessoas motivadas so capazes de

remover qualquer obstculo:

Acredite nas pessoas, faa-as entenderem que isto verdadeiro; D a oportunidade para que elas se manifestem, oua suas

opinies, coloque em prtica suas idias, mesmo que isso no primeiro momento parea absurdo; Preocupe-se com os problemas

delas, problemas so passageiros, nada para sempre. E afinal, quem no tm? Crie um clima de amizade e comprometimento.

Isto s ser possvel se voc realmente mostrar por gestos e atitudes dirios que ouve o que ela tem para dizer; Sorria muito, pois

o sorriso contagia as pessoas. Renove-se sempre, pois oferecer ao outro o melhor de ns fundamental. Desenvolva em voc a

pacincia e estimule-a no outro.

A pacincia rima com sabedoria! Adote a postura desarmada, pois ela transforma as relaes pessoais e de trabalho em

convivncia harmnica. A harmonia produz cumplicidade! Crie o sistema de associao familiar, convidando a famlia do

colaborador para conhecer a empresa e as tarefas desempenhadas.Esta atitude resulta no apoio e maior compreenso. Justificam

a ausncia diria e ensinam aos filhos a importncia do trabalho! E finalmente, entenda que nada mais importante do que

adotarmos uma postura de aprendiz. O tempo pode ser o nosso mestre! Ele entende muito sobre estratgias de motivao.
Como apaixonar uma equipe?

Por Daniel Andrino Arias: A cada principio de ano ns marcamos novos propsitos. Definimos novos objetivos de desenvolvimento

e tratamos de por em pratica ao menos s duas primeiras horas.

No meu caso, quero ajudar a minha equipe a desfrutar com o trabalho tanto como que eu fao.

Lembro de antigos chefes nessas macro-reunies de fim de ano onde te anunciam o quo maravilhosa a empresa, enquanto l

no final da reunio alguns murmuram sobre despedir ou congelar o salrio dos empregados. Tambm aquela empresa americana

em que um super computador te fazia jogos de magia ao mesmo tempo que te contava a importncia do Marketing e a todos os

companheiros comentando como utilizar esse truque diante de um cliente que quer devolver um produto.

Um famoso alpinista nos explicou como um membro de sua equipe rompeu as duas pernas e a bacia e meses depois escalou uma

das montanhas mais difceis do mundo. Estupenda conferencia multimdia oferecia antes de que o presidente nos detalhasse os

objetivos do ano. Ainda me pergunta se aqueles tinham algo a ver com as montanhas a se escalar ou com a queda do alpinista.

Enfim, aquilo no me pareceu o mais motivador. Assim que eu tenho planejado s melhor forma de motivar minha equipe. Desde j

conheo a teoria dos fatores motivacionais de Herzberg, porem acho melhor a pirmide de necessidades de Abraham Maslow.

A teoria de Maslow mostra que as necessidades do ser humano se agrupam em diferentes nveis. O primeiro nvel o que se

denomina necessidades fisiolgicas. Nele se encontra necessidade de abrigo, alimento, etc. no segundo nvel se encontraria as

necessidades relacionadas com a segurana como sade e abrigo. O terceiro nvel est composto por necessidades de relao com

os demais tais como ter amigos ou gente com quem conversar. O quarto nvel baseado no reconhecimento pessoal como o

prestigio. Por ultimo, o quinto nvel que formam as necessidades relacionadas com a auto-realizao, com se sentir competente e

realizado na vida.

Maslow afirma que toda pessoa est obrigada a seguir essa escala de satisfao de necessidade, forma que s quando se tem

satisfeito as do primeiro nvel, que se sente vontade de satisfazer a do segundo. Neste sentido, certamente a maioria das

pessoas que trabalham hoje em dia, tem problemas de motivao pois talvez tenhamos perdido de vista esta teoria.

evidente que estas pessoas no tem sentido ao largo de sua vida a carncia das necessidades do primeiro e segundo nvel. Por

isso o salrio um fator que capaz de motivar pouco, e muito fcil que se converta em um desmotivador.

O terceiro nvel um elemento muito complexo para trabalhar nas organizaes j que as relaes sociais so uma particularidade

prpria do individuo e tratar de gestion-las resulta mais que difcil. Fomentar o esporte, reunies de equipe, cursos, jornadas de

interao, etc., so armas teis porem sua efetividade irregular.

No quarto nvel temos as necessidades de reconhecimento. Estas necessidades foram muito utilizadas na dcada de oitenta com a

apario dos yuppies em que as possesses materiais eram a base da motivao. Ento, os salrios foram uma forma muito

utilizada. Posteriormente o reconhecimento passou a se associar aos mestres e isto se ploriferou at se esgotar como fonte de

motivao.

Que uma pessoa desfrute de seu trabalho se converteu em uma grande utopia dos Recursos Humanos
Por ltimo, o quinto nvel ainda mais complexo j que nem todo mundo pode ter as mesmas funes como tampouco nem todos

os empregados gostam das mesmas tarefas. Portanto, que uma pessoa desfrute de seu trabalho se converteu numa grande utopia

dos recursos humanos. Por isso tem surgido entre outras praticas de equilbrio entre a vida laboral e familiar com o objetivo de que

as pessoas realmente possam desenvolver ambas.

No obstante, tenho pensado que esta teoria no a nica soluo possvel. Me lembro no momento mais motivante em minha

vida, nesse momento eu era capaz de qualquer coisa, e sem dvida foi a poca em que conheci minha mulher.

Naqueles momentos, o primeiro nvel de necessidades, as fisiolgicas, passaram a um segundo plano, pois se deixa de comer e

inclusive de dormir. O segundo nvel, as necessidades de segurana, se vo pois se capaz de escalar uma fachada para ver sua

princesa prometida. O terceiro, da relao social, fica restrito a essa pessoa e os amigos so eliminados da equao. O quinto

nvel, de reconhecimento, enterrado em toneladas de idiotices que uma pessoa realiza sem se dar conta do ridculo que est

fazendo. O quarto nvel, de auto-realizao, desaparece e pouco ou nada importa o que um faz, pois o mundo se reduz ao que ela

diga ou faa.

Enfim, meu objetivo que tanto minha equipe quanto eu, consigamos nos apaixonar por nosso trabalho.

Isto tenho que reconhecer que no tarefa fcil j que como no somos Brad Pitt se faz comear do zero nessa arte.

Liderana e motivao: 7 dicas sobre como NO motivar uma equipe

Gerenciamento de projetos e pessoas: como liderar uma equipe, fazendo tudo ao contrrio

Vamos s dicas ao contrrio que constam no texto, e mais uma ou duas dicas extras. No final, o convite para que voc acrescente

suas prprias sugestes.

01 Guarde tudo para si: Todo mundo quer roubar suas idias. No compartilhe nada. Se for fazer uma apresentao em grupo,

diga aos seus companheiros de equipe que a sua parte ser uma surpresa, ou que no ficou pronta a tempo de ser discutida com

eles antes da apresentao definitiva.

02 No se d ao trabalho de perguntar a seus colegas sobre as tarefas deles: afinal, eles estaro fazendo o mesmo que voc,

guardando tudo para si, e mantendo em segredo tudo o que fazem. Ademais, por que se preocupar? A continuidade e

coordenao das atividades no responsabilidade s sua Se algum membro da equipe comunica que precisar de um

determinado recurso, no a leve a srio. Se ele estiver *mesmo* precisando, vai atrs sozinho, ou vai brigar por ele.

03 Certifique-se de que no haver incentivos: Especialmente recompensas, presentes e encontros. Isto amolece o grupo.

04 No tome qualquer atitude: sempre existe chance de que seus colegas so os que esto de fato fazendo as contribuies que

agregam valor. Concentre-se em brilhar mais do que eles, preparando apresentaes no Powerpoint usando todas as palavras da

moda.
05 No respeite a agenda alheia: Mostre que voc quem manda. Atrase o horrio de incio de vrias reunies, marque-as e

adie-as com pouqussima antecedncia, e tome decises cruciais em reunies que no tenham sido agendadas previamente, e na

ausncia das pessoas realmente interessadas.

06 Sempre considere que todos esto integralmente alocados ao projeto: aloque as pessoas aos cronogramas como se elas no

estivessem envolvidas com nenhum outro projeto ou operao. Se voc controla mais do que um cronograma, aloque as mesmas

pessoas a todos eles, considerando a mesma premissa.

07 Nunca esclarea totalmente os objetivos: definir os objetivos antes de ter o trabalho encerrado dar aos inimigos uma

oportunidade de avali-lo objetivamente, ou at mesmo de consider-lo ineficaz! Alm disso, expor o objetivo pode vir a dificultar

na hora de decidir livremente os rumos dos projetos, ou de us-los em prol de seus prprios objetivos pessoais ao longo de seu

ciclo de vida.

Sua vez: que dica voc daria a quem quer destruir a efetividade das equipes de trabalho que comanda?

Fontes: efetividade.net, rrhhmagazine.com, administradores.com.br

Fonte: Como motivar uma equipe? Liderana e motivao 7 dicas

By SucessoEmpresarial.com

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Este texto serve para avaliar o potencial de cada pessoa.


O questionrio compe-se de 10 questes com trs alternativas cada questo (a, b, c).
S pode ser escolhida uma alternativa de cada questo no h perguntas certas nem erradas. Simplesmente responda alternativa
de sua preferncia.
Ao final, depois de realizar a computao dos pontos obtidos em cada alternativa, Some-os e distribua na tabela para ver o
percentual de liderana ao qual se enquadra.

TESTE DE POTENCIAL DE LIDERANA


Bloco A: Assinale o comportamento que voc adotaria se estivesse exercendo a funo de lder de um grupo.
1. a( ) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que assim trabalharem mais produtivamente.
b( ) Deixo a diviso de trabalho a critrios de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem responsabilidade.
c( ) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo dever realizar.

2. a( ) Participo aos membros do grupo, no incio, a orientao geral dos trabalhos.


b( ) Deixo liberdade completa ao grupo, com um mnimo de participao minha acerca da orientao geral dos trabalhos.
c( ) Acredito que orientao geral dos trabalhos deve ser deciso do grupo, orientados por mim.

3. a( ) Escolho os companheiros de trabalhos de cada membro na realizao de tarefas, pois conheo-os bem.
b( ) No deve haver participao minha na escolha de companheiros de trabalho, no grupo.
c( ) Os membros do grupo tem liberdade para trabalhar com os companheiros que escolheram.

4. a( ) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa motiva-los para o trabalhos.
b( ) Fao comentrios espontneos e pouco freqentes sobre a atividade dos membros.
c( ) Sou objetivo e dirijo-me aos fatos, e no pessoa, nos meus elogios e crticas.

5. a( ) Permaneo distante da participao ativa do grupo, pois muita intimidade com os elementos poder influir no rendimento.
b( ) No tento avaliar ou regular a participao dos elementos do grupo, a atividade deles.
c( ) Sou um membro normal do grupo, sem fazer grande parte do trabalho.

6. a( ) Como lder preciso dar ordens aos membros para que o grupo possa funcionar regularmente.
b( ) No meu grupo cada um faz o que quer.
c( ) Acredito que, como lder, no deva dar ordens aos meus liderados.

Bloco B: Qual dessas frases voc usaria?


7. a( ) timo! Voc uma pessoa com cem por cento de eficincia!
b( ) Faa como achar melhor.
c( ) O Jos fez realmente um bom trabalho.

8. a( ) No, voc no pode fazer isso assim; no est bom.


b( ) No sei; faa da forma que lhe parecer mais acertada.
c( ) Voc j tentou fazer isso de outra maneira?

9. a( ) O que importa em nosso grupo a produtividade e a quantidade de trabalho realizado.


b( ) O importante no a produtividade, porm a cordialidade entre os membros do grupo.
c( ) O que vale no grupo a motivao para o trabalho.

10. a( ) Os membros devem depender mais do lder que do prprio grupo, pois o lder tem mais conhecimento.
b( ) Os membros no dependem de mim e s me consultam quando necessrio.
c( ) As decises so tomadas pelos prprios membros do grupo.

A B C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
III COMPUTAO DOS PONTOS E DETERMINAO DO POTENCIAL
Some os pontos dados nas alternativas a, a, c separadamente.
Coloque o total de pontos da alternativa a em frente letra A do quadro abaixo; faa o mesmo com as letras b e c
transferido para a linha LF (letra b) e linha D (letra c).
O total de pontos de a, b e c multiplicado (cada um deles) por 10.
Na coluna % voc ter o potencial de liderana autocrtica (letra A), o potencial de liderana permissiva (P) e o potencial de
liderana democrtica (D).

Liderana Pontos %
A (a)
P (b)
D (c)

Fonte: Gilberto Teixeira, Prof. Doutor (FEA/USP)

Eu, particularmente acredito que o lder tenha que ser Flexvel, ser duro na hora certa, ser carismtico quando necessrio, amigo,
fraterno, firme. Enfim, no meu entendimento um bom lider aquele que tem um pouco de cada situao. Autocrata, Permissivo
(Liberal) ou democrata. Meu resultado foi A 35%, P 40% e D 25%.