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GUIA DO
INICIANTE PARA
OKR
Felipe Castro
Guia do Iniciante para OKR Felipe Castro
Guia do iniciante
para OKR
Objectives and Key Results
H muitos guias para OKR, mas faltam os fundamentos slidos que permitiro que voc
comece da base e possibilitaro que voc adote o OKR com sucesso.
Eu escrevi este guia para usurios que esto usando OKR pela primeira vez, mas, por
experincia prpria, usurios de OKR h mais tempo tambm usufruiro dele. Muitos no
conhecem os conceitos apropriados para vencer com OKR.
Meu conselho que voc leia este guia do comeo ao fim, pois cada seo completa as
anteriores. Ler do comeo ao fim ajudar voc a entender como as diferentes peas de
OKR se encaixam e por que o OKR tem sido adotado com sucesso por empresas como
Google, Spotify, Twitter, Airbnb e Linkedin.
Felipe Castro
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Guia do Iniciante para OKR Felipe Castro
Table of contents
O que OKR?
OKRs no cascateiam
Criando alinhamento
Prximos passos
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O que OKR?
OKR (Objectives and Key Results) um sistema de definio de metas usado pelo Google
e outras empresas. uma abordagem simples para criar alinhamento e engajamento em
torno de metas mensurveis.
OKR existe para criar o alinhamento e para definir a cadncia para a organizao. O
objetivo garantir que todos andem na mesma direo, com prioridades claras, em um
ritmo constante.
O conceito original da OKR veio da Intel e se espalhou para outras empresas do Vale do
Silcio. O Google aprovou o OKR em 1999, durante seu primeiro ano. Ele apoiou o
crescimento do Google de 40 funcionrios para mais de 60.000 hoje.
Alm do Google, outras empresas usam OKR, incluindo Spotify, Twitter, LinkedIn e Airbnb.
Mas OKR no apenas para empresas digitais. Walmart, Target, The Guardian, Dun e
Bradstreet, e ING Bank tambm esto usando OKR.
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Ou seja, uma boa meta tem que listar o que voc vai realizar e a maneira como voc vai
medir seu atingimento. As palavras-chave aqui so medido por, uma vez que a medio
o que cria uma meta real. Sem isso, voc no tem uma meta, tudo o que voc tem
um desejo.
Assim, como o nome indica, o OKR possui dois componentes, o Objetivo e os Key
Results:
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Todos os Key Results devem ser quantitativos e mensurveis. Como Marissa Mayer,
ex-vice-presidente do Google, disse:
Se no tem um nmero, no
um Key Result.
Exemplo um
Antes de tudo, precisamos de um objetivo. Um exemplo pode ser criar uma experincia
de cliente incrvel. Isso parece timo, mas como voc pode saber se uma experincia
incrvel? Lembre-se: sem medio voc no tem um objetivo.
por isso que precisamos de Key Results. Como podemos medir se estamos
proporcionando uma experincia de consumo incrvel? Duas boas opes seriam Net
Promoter Score e Taxa de Recompra. Nossos consumidores sentem-se to bem conosco
a ponto de nos recomendarem e de comprarem conosco novamente?
Mas medir o NPS e recompras apenas pode dar a impresso errada. Pode nos encorajar a
fazer o cliente feliz a qualquer custo. Dessa forma, podemos incluir uma contramedida,
como Custo de Aquisio do Cliente. Queremos fazer nossos clientes felizes enquanto
mantemos os custos sob controle.
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Objetivo:
Key Results:
Melhorar o Net Promoter Score de X para Y.
Aumentar a taxa de recompra de X para Y.
Manter o Custo de Aquisio do Cliente abaixo de Y.
Exemplo dois
Agora, considere um time que quer aumentar o engajamento com um servio digital:
Objetivo:
Encantar nossos clientes
Key Results:
Reduzir o churn de receita (cancelamento) de X% para Y%.
Aumentar o Net Promoter Score de X para Y.
Melhorar a mdia semanal de visitas por usurio ativo de X para Y.
Aumentar o trfego no-pago (orgnico) de X para Y.
Melhorar o engajamento (usurios que completam um perfil) de X para Y.
Mais uma vez, ter um conjunto de Key Results ajuda a criar um OKR saudvel e
sustentvel. Queremos aumentar as visitas semanais, mas queremos que isso seja
orgnico, e no por meio de um aumento dos gastos com marketing.
Os Key Results so cruciais. Mais do que isso, eles definem o que queremos dizer com
Encantar nossos clientes. Um segundo time ou empresa poderia usar esse mesmo
Objetivo com Key Results diferentes.
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METAS GEIS
Em vez de usar um planejamento anual esttico, o OKR usa uma abordagem gil.
Usando ciclos de metas curtos, as empresas podem se adaptar e responder s mudanas.
Hoje em dia, a maioria das empresas utiliza ciclos trimestrais de OKR.
SIMPLICIDADE
A abordagem OKR simples, e os prprios OKRs so fceis de entender. O modelo
original da Intel definia objetivos mensalmente, o que exigiu um processo leve. As
empresas que adotam o OKR reduzem o tempo gasto em definir metas de meses para
dias. Como resultado, elas investem seus recursos no atingimento dos seus objetivos e
no na sua definio.
TRANSPARNCIA
O propsito principal do OKR criar alinhamento na organizao. Para isso, os OKRs so
pblicos para todos os nveis da empresa todos tm acesso aos OKRs de todo mundo.
Os OKRs do CEO normalmente esto disponveis na intranet.
CADNCIAS ANINHADAS
O OKR entende que a estratgia e a ttica tm tempos naturalmente diferentes, j que a
ltima tende a mudar muito mais rapidamente. Para resolver isso, o OKR adota ritmos
diferentes:
Uma cadncia estratgica com OKRs de longo prazo e alto nvel para a empresa
(normalmente anual);
Uma cadncia ttica com OKRs de curto prazo para os times (normalmente trimestral);
Uma cadncia operacional para acompanhar resultados e iniciativas (normalmente
semanal).
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A partir dos OKRs estratgicos da empresa, os times podem entender como podem
contribuir para a estratgia. Neste processo, cerca de 60% dos OKRs tticos so definidos
pelos times, alinhado com os objetivos da empresa e ento contratados com os gerentes
em uma abordagem bubble-up.
METAS AMBICIOSAS
A filosofia por trs do OKR que se a empresa sempre est alcanando 100% das metas,
elas esto muito fceis.
Em vez disso, o OKR quer metas ambiciosas, audaciosas. Alm de objetivos aspiracionais,
o OKR acredita em fazer com que o time defina metas desafiadoras. Metas que faam o
time repensar a maneira como trabalha para alcanar o desempenho mximo.
DESACOPLAR RECOMPENSAS
Separar OKRs de remunerao e promoes crucial para permitir metas ambiciosas. Os
funcionrios precisam saber que eles no perdero dinheiro se definirem metas
agressivas. difcil definir metas ambiciosas quando voc precisa do bnus para pagar o
colgio das crianas.
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Para os Objetivos:
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Benefcios de
OKR
Os principais benefcios da utilizao de OKR so:
Agilidade: ciclos mais curtos de metas permitem ajustes mais rpidos e melhor
adaptao mudanas, aumentando a inovao e reduzindo riscos e desperdcio.
Tempo reduzido para definio de metas: a simplicidade do OKR faz com que o
processo de definio de metas seja mais rpido e mais fcil, reduzindo drasticamente o
tempo e os recursos gastos em definir metas.
Engajamento dos funcionrios: a abordagem de baixo para cima do OKR para definio
de metas conecta os funcionrios aos objetivos da empresa, aumentando o engajamento.
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OKRs Estratgicos
vs. OKRs Tticos:
Cadncias Aninhadas
um equvoco comum a ideia de que o OKR funcione somente em ciclos trimestrais,
que foi o modelo usado pela Google at 2011. Depois de retomar o papel de CEO na
Podemos apenas especular sobre o porqu dessa deciso de Page, mas a maioria das
empresas eventualmente descobre que usar OKRs de curto prazo pode fazer com que os
times percam a viso geral e foquem somente no que podem realizar em trs meses.
Uma cadncia estratgica com OKRs de longo prazo e alto nvel para a empresa,
que no so definitivos. A organizao deve manter uma conversa contnua sobre
estratgica e revisar os OKRs da empresa, se necessrio;
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Pense nos OKRs estratgicos como OKRs de alto nvel que interessariam ao board da
empresa se voc escolher mostr-los.
OKRs estratgicos anuais para a empresa (e, algumas vezes, para departamentos e
unidades de negcios muito grandes);
OKRs tticos trimestrais para times, com uma reviso no meio do perodo;
Check-ins semanais para acompanhar resultados.
Algumas empresas esto adotando cadncias curtas para OKR, como Salim Ismail,
fundador e diretor executivo da Singularity University, escreveu em seu livro Exponential
Organizations:
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A maioria dos times que est tentando estabelecer OKRs mensais esto usando o OKR
como uma lista de tarefas. Quando os times usam OKR para medir o valor, como veremos
nas sees seguintes, a cadncia trimestral faz sentido, j que voc precisa de tempo para
desenvolver iniciativas, medir seu impacto e iterar.
Como regra geral, quanto mais curta a cadncia, menor a precisa ser o overhead de
definio de OKR.
Ento, para adotar ciclos mais curtos, voc precisa ter certeza de que tem um processo
simplificado para desenvolver OKRs, ou voc gastar muito tempo estabelecendo metas.
Por outro lado, se o seu negcio lida com incerteza ou se o mercado muda muito
rapidamente, ciclos de OKR mais longos no lhe ajudaro.
Se voc est comeando em OKR, recomendo usar uma cadncia ttica trimestral com
uma reviso no meio do trimestre. Isso far com que voc aprenda e adapte seu modelo.
A maioria das organizaes pode trabalhar com essa cadncia.
Eu recomendo comear com a mesma cadncia para todos, j que isso reduz a
complexidade. A melhor abordagem ter um rollout incremental, comeando com um
modelo mais simples e evoluindo medida em que voc aprende.
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OKRs no
cascateiam
Em organizaes tradicionais, metas cascateiam. Parece que apenas algo que acontece.
As metas comeam no topo e ento cascateiam para baixo. Isso muito comum. E
danoso.
um fluxo de cima para baixo, de mo nica, irreversvel, sem ciclos de renovao que
acaba caindo sobre as rochas. Tudo o que uma empresa gil e inovadora no quer ser.
Eu tenho visto corporaes globais nas quais o processo de estabelecer metas leva de 4 a
6 meses. No apenas um massivo desperdcio de recursos, mas tambm deixa os
funcionrios sem metas claras por quase meio ano.
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A partir dos OKRs da empresa, os times podem ter uma direo clara e entender como
podem contribuir para alcanar esses OKRs.
Cada time ento define um conjunto de OKRs tticos para o trimestre que contribua para
os OKRs estratgicos e que se alinham grosseiramente com eles. Os OKRs do time no
precisam estar 100% alinhados com os OKRs da empresa, j que eles tambm podem
escolher incluir um OKR loca.
Quando criar seus OKRs tticos, cada time tem que responder a duas questes:
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Um pedao do OKR da empresa (ex.: A empresa vender 100, meu time vender
20).
Hipteses ou apostas sobre como contribuir para os OKRs estratgicos (ex.:
Reduziremos o nmero de queixas dos clientes porque acreditamos que isso
aumentar a taxa de recompra).
Os times podem ter OKRs locais, mas a maioria dos OKRS deve contribuir para os OKRs
estratgicos.
H uma regra geral que diz que cerca de 60% dos OKRs devem ser definidos pelo time,
de baixo para cima, isso significa que os gerentes tambm tm que ter uma opinio
sobre o que so os OKRs.
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Critrios de
sucesso e tipos de
Key Results
O que sucesso?
Toda organizao, todo time, todo projeto precisa de uma definio clara do que
sucesso. Todos precisamos de uma definio do que significa ser bem-sucedido.
Mas sucesso tem significados diferentes para pessoas diferentes. Se eu perguntasse para
seu time o que sucesso para a sua empresa, provavelmente receberia uma resposta
diferente de cada membro do time.
O OKR no apenas assegura que os critrios existam, mas tambm que eles sejam
compartilhados, transparentes e comunicados aos outros times, funcionrios e at
mesmo a parceiros externos.
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Imagine um hamster em sua gaiola, correndo sem parar em sua roda, mas sem
realmente sair do lugar. assim que voc se sente em relao a sua empresa ou time?
Muito trabalho, muito esforo, mas nunca chegando a lugar algum? Que considerado
bem-sucedido em sua empresa?
Aqueles que trabalham por longas horas, sem dormir, trabalham nos fins de semana, ou
aqueles que entregam resultados? Voc quer um time de hamsters com muito esforo
que no leva a lugar algum ou pessoas que produzem resultados?
Os Key Results baseados em atividade normalmente comeam com verbos como lanar,
criar, desenvolver, entregar, construir, fazer, implementar, definir, liberar, testar, preparar
e planejar.
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Usar o modelo de X para Y melhor que escrever uma mudana percentual, porque
carrega mais informao. Compare as duas opes abaixo:
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A primeira opo pode confundir, j que difcil dizer quo ambicioso o objetivo.
Estamos falando de aumentar o NPS de 5 para 6 ou de 40 para 48?
Um Key Result baseado em valor no precisa ser a medida do objetivo final da empresa
(isto , receita, lucros ou EBITDA), mas pode ser um componente de uma mtrica que
tem uma correlao com a gerao de valor.
Aumentar o engajamento do
Criar um programa de engajamento.
funcionrio de X para Y.
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Sucesso melhorar algo: clientes ficam mais satisfeitos, as vendas aumentam, custos
foram reduzidos. Se voc fez todas as suas tarefas, mas elas te levaram a nada, isso no
sucesso.
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A metodologia Lean Startup nos ensinou que uma ideia apenas uma hiptese no
validada. Da mesma maneira, no mundo real, no sabemos se nosso plano de ao
melhorar nossos resultados ou agregar valor organizao. O plano de ao apenas
uma hiptese, ento voc no pode condicionar seus OKRs a uma aposta no-validada.
Quando focar em valor, precisamos separar os OKRs das atividades e tarefas que
planejamos fazer para alcanar esses OKRs. Isso nos deixa com trs componentes:
importante entender que ainda precisaremos monitorar a entrega das iniciativas. Sem
elas, no alcanaremos nossos OKRs. Mas iniciativas so apenas apostas e tm que mudar
se os nmeros no estiverem melhorando.
Ningum trabalha em iniciativas como um hobby. Por trs de toda iniciativa est um
desejo de melhorar uma ou mais mtricas. Ento, em vez de monitorar a entrega de um
projeto, devemos medir os indicadores que o motivaram em primeiro lugar.
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Quando os times comeam com OKRs baseados em valor, comum que eles
empaquem ao listar atividades como Key Results.
Para converter essas atividades em valor, pense sobre quais seriam as consequncias de
ser bem-sucedido com esta tarefa. Quais seriam os resultados desejados?
Alguns times acham essa simples ferramenta til para identificar os resultados desejados,
especialmente quando lidando primeiro com OKRs baseados em valor:
Exemplo:
Se formos bem-sucedidos com a nova campanha, Iremos
Aumentar o NPS de 29 para 31%
Reduzir o churn de 3,2 para 2,7%.
Voc tambm pode criar um OKR para medir se uma iniciativa de alta prioridade ser
entregue com sucesso:
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Quo ambiciosos
devem ser seus
OKRs?
Metas ambiciosas so to importantes que as Dez verdades em que acreditamos, um
manifesto do Google, as menciona (traduo minha):
Metas ambiciosas podem tambm ser chamadas stretch goals (metas de alongamento).
Mas o que exatamente uma stretch goal?
A analogia do alongamento
Vamos pensar sobre as caractersticas do alongamento:
Quando voc est se alongando, parece que h desconforto, at mesmo um pouco
de dor.
O alongamento tira voc da zona de conforto; O alongamento pode ser
desconfortvel ao faz-lo, mas depois faz voc se sentir bem;
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Quando voc pensa sobre essa analogia, voc pode dizer que stretch goals so metas
que:
Pense nas stretch goals como metas que so to difceis que fazem o time repensar a
maneira como trabalha, fazer perguntas difceis e ter conversas difceis que estivessem
sendo evitadas. Stretch goals fazem os times pensar quo longe podem ir.
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Como Larry Page escreveu no prefcio de How Google Works, fazer as pessoas pensarem
grande difcil, e metas ousadas so fundamentais:
Em seu vdeo, agora clssico, apresentando OKRs, Rick Klau afirma que:
Essa questo aparece apenas se o time no est se alongando. Permitir 70% de alvo seria
como tocar sua perna sem tentar alcanar o p isto , no se alongar. A ideia da meta
alongada continuar tentando alcanar os 100%, mesmo que voc saiba que no vai
conseguir na maior parte do tempo.
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Moonshots Roofshots
Problemas de alinhamento
Especialmente quando usando resultados-chave baseados em atividade, moonshots
podem causar problemas de alinhamento entre times interdependentes. Um time
precisa de algo de outro time, mas este segundo no consegue entregar, j que era um
alongamento.
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por isso que roofshots existem e so usados por vrios times dentro da Google,
usualmente misturados com moonshots. Uma abordagem que gosto estabelecer um
resultado-chave moonshot por OKR os outros so todos roofshots.
Eu recomendo fortemente que voc comece usando apenas roofshots. Para desenvolver
uma cultura focada em resultados, comece focando em bater metas. Depois, quando a
cultura estiver mais madura, voc pode evoluir para moonshots para comear a
questionar quo longe a organizao pode ir.
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Criando
alinhamento
OKR , antes de tudo, uma ferramenta de alinhamento. Mas o alinhamento s pode
acontecer quando os times tm conversas estruturadas entre si para definir prioridades e
resolver interdependncias.
Criar OKRs isoladamente, sem conversar com outras pessoas, um erro muito difundido.
Geralmente, evita que o time alcance seus OKRs ao:
Para evitar este erro, o OKR usa trs mecanismos diferentes de alinhamento:
Transparncia, OKRs Compartilhados e Alinhamento 360.
Transparncia
Os OKRs so visveis para todos os nveis da empresa todo mundo tem acesso aos OKRs
de todo mundo e aos resultados atuais. Se voc tem um Key Result super-secreto, ele
deve ser mantido privado, mas a vasta maioria de seus OKRs deve ser pblica.
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OKRs compartilhados
OKRs Compartilhados so a ferramenta mais eficaz para criar alinhamento entre mltiplos times
ou funes. Em um OKR compartilhado, dois ou mais times compartilham o mesmo OKR, mas
cada time tem diferentes iniciativas.
Em vez de dividir uma nica meta entre os times e faz-los definir OKRs separados o que pode
levar os times a perder o objetivo real de vista , um nico OKR compartilhado criado entre os
times.
O OKR compartilhado cria um time virtual que se encontra regularmente para sincronizar o
progresso e monitorar os resultados e iniciativas pelo tempo que durar o OKR compartilhado.
Por exemplo, imagine que um time de produto queira lanar um novo produto e precisa que o time
de plataformas desenvolva novas features enquanto o time de desenvolvimento de negcios firma
acordos de contedo com parceiros.
Key Results:
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Em vez de ter 3 metas diferentes que podem ser alcanadas individualmente sem gerar
o resultado de negcio desejado, este OKR nico compartilhado entre os times. Cada
time tem iniciativas diferentes, mas todos eles compartilham o mesmo OKR a mesma
definio de sucesso.
Enquanto este OKR durar, todas as trs reas se reunio regularmente para monitorar o
progresso.
Alinhamento 360
O OKR foca no Alinhamento 360 para cima, para baixo e para os lados , eliminando
silos e abordando interdependncias.
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Acompanhando
Resultados com o
Check-in Semanal
No deixe seus OKRs se transformarem em resolues de Ano Novo. Voc deve inclu-los
Os Check-ins devem ocorrer todas as semanas. Ter reunies mensais para rastrear
resultados intuitivo quando voc tem metas anuais, mas como voc est usando OKRs
trimestrais, voc tambm deve ter Check-ins mais freqentes.
Eles devem ser curtos e limitados a uma hora ou menos. Trabalhei com dezenas de times
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Melhorar os OKRs vs. Apagar incndios: vrios times tm reunies regulares, mas
geralmente elas so dedicadas a apagar os incndios e no a melhorar os
resultados. O Check-in inverte isso: comearemos medindo nossos OKRs.
Esquea o Scoring
Uma abordagem comum para OKR inclui a prtica de scoring, onde voc d notas a
cada Key Result no final do trimestre. A pontuao geralmente varia entre 0 e 1,0, com
valores esperados em torno de 0,6 e 0,7 em mdia.
Ao definir OKRs no incio do trimestre e dar notas apenas no final, voc est se
preparando para falhar. Sem uma cadncia regular de medio e
acompanhamento, os nmeros no melhoraro. Os Check-ins criam isso.
A maioria dos times acha o processo de pontuao confuso j que ele pode ser
extremamente subjetivo (O que um 0.5?).
A pontuao traz quase nenhum benefcio se voc estiver usando Key Results
baseados em valor.
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por isso que minha recomendao : esquea a pontuao. Use Key Results baseados
em valor e apenas faa as medies. Ser mais simples para os times, e reduzir
drasticamente o tempo gasto na definio dos OKRs.
A Estrutura do Check-in
Impedimentos Iniciativas
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Durante o Check-in, a equipe passa por cada elemento para cada Key Result:
DADOS
O Check-in comea com os dados. Qual a medida atual desse Key Result? O que
mudou desde o ltimo Check-in?
NVEIS DE CONFIANA
Algumas empresas usam uma escala de 1 a 10 para definir os nveis de confiana, mas, na
minha experincia, isso pode ser to confuso como o scoring. Eu recomendo adotar trs
nveis, usando cores (Verde, Amarelo, Vermelho) ou emoticons (Feliz, Preocupado, Triste):
Esperamos alcan-lo.
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Vermelho (ou triste) no significa que o time deve desistir. Significa que eles
devem mudar sua abordagem.
IMPEDIMENTOS
O que est atrasando o time? Existe um fator externo que, se resolvido, poderia melhorar
os resultados?
Por exemplo, o time precisa de melhores ferramentas ou uma iniciativa de outra equipe
est atrasada?
INICIATIVAS
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Um ciclo de OKR
tpico
Um ciclo comum de OKR seria:
J que pessoas em muitos nveis de uma organizao fazem escolhas dirias que
impactam no sucesso estratgico da empresa, o processo precisa ser projetado para
colher ideias de todos os cantos da organizao mais do que apenas dos altos
executivos.
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6) Para empresas que usam OKRs trimestrais, comum revisar os OKRs no meio do
perodo.
Os OKRs que no foram alcanados no ciclo anterior so reavaliados para que sejam
includos no prximo trimestre ou descartados se no forem mais necessrios.
Algumas empresas veem o objetivo como uma viso que a empresa e os times buscam
ao longo do tempo, ento os objetivos podem fluir de um trimestre para o prximo. Por
exemplo, um objetivo como Encantar nossos clientes algo que uma empresa poderia
usar durante vrios trimestres, criando novos resultados-chave a cada ciclo ttico.
Mesmo alguns dos prprios Key Results podem se repetir ao longo do tempo, apenas
mudando os valores target. As mtricas, tais como Receita e Net Promoter Score, tendem
a estar presentes em quase todos os trimestres de todas as empresas que vi. Mas a
alavancas que cada time usar para melhorar essas mtricas mudaro com o tempo.
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Esta abordagem muito diferente do modelo tradicional, que est mostrando sinais de
envelhecimento. Um estudo feito por Willis Towers Watson mostrou que ferramentas de
pagamento regular por performance no so eficazes em levar a uma performance
individual melhorada, nem em recompens-la:
Apenas 20% dos empregadores na Amrica do Norte dizem que o pagamento por
mrito eficaz para levar a nveis mais altos de performance individual em suas
organizaes;
Era uma vez, uma organizao que tinha dois empregados no mesmo time: Paul e Mary.
Paul era inteligente, focado e entregava resultados. Mas ele era guiado por
recompensas monetrias e estava sempre pensando em como ganhar mais
dinheiro.
Mary tambm era inteligente e focada, mas ela era guiada por suas realizaes. Ela
acreditava que, se entregasse, o dinheiro viria a seguir.
Essa frmula diz que o tamanho do bnus era uma funo da categoria salarial do
empregado e da porcentagem de metas que o empregado alcanava.
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Paul conseguiu 110% em uma meta fcil que ele reduziu com sucesso depois de
vrios rounds de negociao com seus gerentes;
Mary alcanou 80% em uma meta ambiciosa, indo muito alm do que qualquer
pessoa pensava ser possvel. Um verdadeiro moonshot.
Quem merecia o bnus mais alto? Mary, claro. Mas quem ficou com o bnus maior no
final? Paul.
Todo mundo tem um pouco de Paul e Mary dentro de si. Seu sistema de incentivo deve
funcionar para pessoas reais na vida real. E mesmo se voc tem um time cheio de Marys,
por que voc teria um sistema que incentiva algo que voc no quer que acontea?
Se voc quer criar uma cultura na qual estabelecer metas alongadas a norma, voc
deve pensar em abandonar o modelo de bnus e promoes baseados em frmula (ou
fortemente conectados).
Qual a alternativa?
Uma das queixas mais comuns sobre esse modelo que subjetivo, enquanto o
modelo baseado em frmula objetivo.
Assim como com os moonshots, eu recomendo fortemente que voc no adote este
modelo no comeo. No mude seu modelo de remunerao antes de ter uma
capacidade OKR estvel e madura em sua organizao.
Times de venda so diferentes, j que o resultado mais fcil de medir. Voc pode ligar a
remunerao a uma cota de vendas, mas voc deve evitar qualquer modelo que
recompense os empregados que negociam uma reduo na cota.
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Erros comuns
com OKR
Estes so os erros mais comuns que encontramos em implementaes de OKR,
comeando com os mais bsicos:
Muitos OKRs ou resultados-chave: OKR no uma lista de tudo o que voc faz.
uma representao das suas prioridades. Menos mais aqui.
Incluir tarefas como Key Results: um Key Result no algo que voc faz. o
resultado bem-sucedido do que voc fez.
Set it and Forget it: no trate seus OKRs como resolues de ano novo. O OKR
deve ser parte da cultura de sua organizao e tem que ser monitorado
regularmente.
Tentar copiar a Google cegamente: no existe apenas uma maneira de adotar OKR.
Mesmo dentro da Google diferentes times usam OKR de vrias maneiras. Entenda
os princpios envolvidos e adapte sua implementao sua organizao.
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Prximos passos
Agora que voc leu o Guia do Iniciante para OKR, h algumas coisas que voc pode fazer:
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