Guía Estudiante Competencias de Empleabilidad FGEM01

G
Gua para el Estudiante
COMPETENCIAS DE
EMPLEABILIDAD
FGEM01
Sub Direccin Formacin Transversal

Formacin General Otoo 2016
Vicerrectora Acadmica de Pre Grado
Vigente 2017
0
GUIA PARA EL ESTUDIANTE
ASIGNATURA COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD
PRESENTACIN DEL MANUAL
INTRODUCCION
Competencias de Empleabilidad es una asignatura cuyo propsito es desarrollar

competencias en los(as) profesionales en formacin, independiente del rea
acadmica en que se encuentres adscrito(as), que favorezcan suinsercin en el
mercado laboral. Adems, promueve el desarrollo de tcnicas para una
comunicacin y presentacin a un proceso de seleccin de personal, como
tambinel asentamiento de relaciones interpersonales desde el dominio de
competencias sociales que el mundo laboral requiere de las personas que
componen la organizacin.
En este contexto, la Gua para el Estudiante se constituye como una herramienta

de apoyo y consulta para el(la) profesional en formacin, pudiendo acceder a los
contenidostericos de la asignatura desde un punto de vista de la didctica
disciplinar. Estos contenidos se desarrollan de forma constructivista y con un
fuerte nfasis en el desarrollo de las competencias genricas declaradas en el
descriptor de la asignatura.
Es por ello que el presente manual se estructura en base a tres Unidades de

Aprendizaje, pudiendo encontrar la informacin necesaria y pertinente para el
desarrollo de la asignatura.
Para comenzar, se da a conocer la Presentacin de la Asignatura, sealando su

descripcin; las competencias genricas con los niveles de dominio que se
esperan alcanzar; las estrategias metodolgicas orientadas al aprendizaje activo y
participativo de los estudiantes y, el sistema de evaluaciones que posee la
asignatura durante el semestre.
Posteriormente, se presenta la primera unidad de aprendizaje, donde se entregan

los contenidos correspondientes al Mercado Laboral y Capital Humano. En esta
unidad es posible encontrar la definicin de globalizacin, as como sus
dimensiones sociales e impacto en el mundo del trabajo. Adems, el rol que
desempea el capital humano en las organizaciones; qu se entiende por
competencias de empleabilidad, y la planificacin del capital humano como tcnica
de diagnstico de necesidades organizacionales.
1
A continuacin, en la segunda unidad de aprendizaje de Comunicacin y
Procesos de Seleccin, se aborda el proceso de bsqueda de capital humano,
pudiendo identificar las fuentes de reclutamiento y las etapas para postular a un
proceso de seleccin. Del mismo modo, se presentan las principales estrategias
de postulacin laboral, a travs de la identificacin de las competencias
personales y el currculum vitae por competencias. Adems, se dan conocer los
diferentes tipos de entrevista laboral; las principales pruebas de seleccin; la
importancia de la comunicacin en el contexto de entrevista laboral y, el protocolo
e imagen personal para el trabajo.
Finalmente, en la ltima y tercera unidad de aprendizaje, la que corresponde alas

Habilidades Sociales en las Competencias de Empleabilidad, se dan a conocer
las habilidades sociales en el contexto laboral; la relevancia de los equipos
multidisciplinarios y el rol que desempea el profesional en estos equipos como
sello distintivo de su disciplina, y el autocuidado y seguridad laboral, en donde se
abordan los factores y consecuencias del estrs laboral, como tambin las
principales tcnicas para su manejo.
Es importante enfatizar, que el presente material se constituye como una

herramienta de apoyo que gua el desarrollo de la asignatura, permitiendo
profundizar en las temticas que el docente va exponiendo semana a semana, de
tal manera que su lectura se hace necesaria para una mayor comprensin y
asimilacin de los contenidos vistos.
2
CONTENIDO
PRESENTACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA.................................................4

Estrategias Metodolgicas.........................................................................................5
Sistema de Evaluaciones..........................................................................................6
UNIDAD 1: Mercado Laboral y Capital Humano...................................................9
1.1. Entorno Laboral Global...............................................................................10
1.2. Necesidades Organizacionales..................................................................12
1.3. Mercado Laboral y Capital Humano...........................................................15
1.4. Tcnicas de Diagnstico de Necesidades..................................................21
Actividades propuestas para la unidad................................................................27
UNIDAD 2: Comunicacin y Procesos de Seleccin.........................................31
2.1. Organizacin y Bsqueda de Capital Humano...........................................32
2.2. Estrategias de Postulacin Laboral............................................................40
2.3. Entrevista Laboral.......................................................................................47
2.4. Protocolo e Imagen Personal para el Trabajo............................................56
UNIDAD 3: Habilidades Sociales en las Competencias de Empleabilidad......69
3.1. Habilidades Sociales en el Contexto Laboral.............................................70
3.2. Equipos Multidisciplinarios..........................................................................75
3.3. Autocuidado y Seguridad Laboral...............................................................76
BIBLIOGRAFA........................................................................................................88
3
PRESENTACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Competencias de Empleabilidad es una asignatura de carcter lectivo, de

Formacin General, del rea de Formacin para la Empleabilidad, cuyo propsito
es desarrollar competencias de empleabilidad que favorezcan la insercin en el
mercado laboral, en base a las necesidades de las organizaciones en la
actualidad. En esta asignatura se investigar sobre las exigencias y necesidades
del mundo del trabajo en la actualidad a nivel de capital humano, desarrollarn
tcnicas para una comunicacin y presentacin a un proceso de seleccin de
personal, como as tambinestablecer relaciones interpersonales desde el dominio
de competencias sociales que el mundo laboral exige y requiere de las personas
que componen la organizacin. La asignatura se realizar a partir de experiencias
de aprendizaje que involucren metodologas principalmente activas.
Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que el/la
profesional en formacin alcance son:
COMPETENCIA DEL PERFIL DE

INDICADOR DE DESARROLLO
EGRESO ASOCIADA
Esta asignatura contribuye de manera

transversal a las competencias del Perfil de Esta asignatura contribuye de manera
Egreso y a las Competencias Genricas de transversal al logro de los indicadores de
Capacidad Emprendedora Nivel 1, las competencias del Perfil de Egreso.
Compromiso Nivel 1 y Autogestin Nivel 1.
COMPETENCIA GENERICA NIVEL DE DOMINIO
Nivel 1: Asume tareas y responsabilidades

con calidad, considerando el impacto de
Compromiso
sus decisiones, oportunidades de mejora y
necesidades de su entorno laboral.
Nivel 1: Gestiona tareas de aprendizaje

para responder a metas o acciones de tipo
Autogestin
acadmico y profesional encomendadas
movilizando sus recursos personales.
4
Nivel 1: Genera nuevas iniciativas, que
responden a problemticas y oportunidades
Capacidad Emprendedora
concretas en su mbito acadmico y
profesional.
Estrategias Metodolgicas
Para el logro de los aprendizajes esperados de esta asignatura, se han

establecido las siguientes estrategias y tcnicas didcticas, acordes al enfoque
orientado a competencias.
Unidad de aprendizaje 1:Mercado Laboral y Capital Humano

Unidad de aprendizaje 2:Comunicacin y Procesos de Seleccin
Unidad de aprendizaje 3:Habilidades Sociales en las Competencias de
Empleabilidad
Como estrategia didctica:
Trabajo Colaborativo (TC): Estrategia didctica en que el desarrollo de

competencias, ocurre a partir de la actividad de pequeos grupos, en que
los alumnos trabajan juntos para maximizar su propio aprendizaje y el de
los dems. Dentro de cada equipo los alumnos intercambian informacin y
trabajan en una determinada tarea o actividad hasta que todos los
miembros la han entendido y terminado. En el TC se hace nfasis en la
cooperacin, responsabilidad, comunicacin, trabajo en equipo y la
autoevaluacin.
Complementada con la(s) tcnica(s):
Juego de Roles (JR): Tcnica didctica en que la adquisicin de las

competencias ocurre a partir de la representacin de una situacin, en un
entorno simulado, para practicar y desarrollar capacidades de accin y
decisin en situaciones de la vida real. En l los jugadores asumen el rol
profesional a lo largo de una historia o trama en la que interpretan sus
dilogos, decisiones y describen sus acciones, especialmente til para el
desarrollo de habilidades relacionadas con problemticas interpersonales.
Demostraciones (DMT): Tcnica didctica en que la adquisicin de las

competencias ocurre a partir de la observacin de una explicacin de un
5
proceso o procedimiento en que se evidencia o muestra, cmo funciona o
cmo opera. En s misma, como otros sistemas didcticos, abarca varios
elementos: exposicin oral, muestra de materiales didcticos, preguntas,
evaluacin, aplicacin prctica. Para que sea realmente eficaz, la
demostracin debe ir seguida de alguna forma de aplicacin por parte del
alumno. Se usa para ilustrar principios tericos y procedimientos.
Clase Expositiva (CEX): Tcnica didctica en que la adquisicin de las
competencias ocurre a partir de la escucha activa y la participacin en la
presentacin de un tema lgicamente estructurado, a cargo del docente,
cuya finalidad es facilitar informacin organizada siguiendo criterios
adecuados a la finalidad pretendida.
Sistema de Evaluaciones
A continuacin encontrar orientaciones asociadas a tres propsitos evaluativos:

Evaluacin Diagnstica, Evaluacin Formativa y Evaluacin Sumativa. Los dos
primeros corresponden a actividades sugeridas que contribuirn a mejorar los
resultados de aprendizaje y que permitir conocer el avance real del estudiante en
distintos momentos de la asignatura. La evaluacin sumativa es de carcter
obligatorio y debe realizarse segn lo que se estipula en este programa.
Evaluacin Diagnstica (ED)
Antes de iniciar una unidad de aprendizaje o al iniciar una sesin de clase, se

sugiere realizar la actividad:
Unidad de Aprendizaje 1
Lo que Se, lo que Quiero saber, lo que Aprend (SQA). Esta actividad permite
verificar el conocimiento que tiene el alumno o el grupo sobre un tema.
Esquematice de acuerdo a los siguientes puntos:
Lo que Se - Lo que Quiero saber - Lo que Aprend
Realice esta actividad de manera grupal y como lluvia de ideas. No es necesario

que todos los estudiantes contesten, pero sistematice las respuestas en el
pizarrn.
6
Unidades de Aprendizaje 2, 3
Lluvia de Ideas (LI). Actividad grupal que permite indagar u obtener informacin
acerca de lo que un grupo conoce sobre un determinado tema:
Se parte de una pregunta central.

La participacin puede ser oral o escrita.
Debe existir un moderador.
No es necesario que todos los estudiantes contesten, pero sistematice las

respuestas en el pizarrn.
Evaluacin Formativa (EF)
Para efectos de evaluacin formativa se sugiere la actividad:
Positivo, Negativo, Interesante (PNI). Actividad que permite expresar el mayor

nmero de ideas que se generan sobre un tema. Permite al alumno determinar lo
positivo, lo negativo y lo interesante del mismo:
Se parte planteando una serie de ideas sobre un tema considerando

aspectos positivos
Luego se plantea lo negativo, lo que no nos ha parecido apropiado del tema
que se est analizando.
Finalmente se consideran y escriben aspectos curiosos, preguntas y dudas
sobre lo analizado.
Esquematice de acuerdo a los siguientes puntos:
Lo Positivo - Lo Negativo - Lo Interesante
Realice esta actividad de manera grupal y como lluvia de ideas. No es necesario

que todos los estudiantes contesten, pero sistematice las respuestas en el
pizarrn.
7
Evaluacin Sumativa (ES)
En el siguiente cuadro, se detallan los componentes de la Evaluacin Sumativa

con el respectivo porcentaje de evaluaciones por cada Unidad de Aprendizaje:
Unidad de Procedimiento de Instrumento Evidencia/ %

Criterios de Evaluacin Parcial
Aprendizaje Evaluacin de Evaluacin Observaciones
Categorizando las necesidades de capital humano,

segn sistemas de clasificacin de competencias.
Articulando las necesidades del mercado laboral, con Anlisis de las
el desarrollo sus competencias profesionales. necesidades de capital
Identificando aplicaciones especficas de sus humano.
1 competencias ante las necesidades de capital humano Trabajo Colaborativo Rbrica Desarrollo de PPT y 15%
para la empleabilidad. exposicin de sta por
Cumpliendo los tiempos o plazos establecidos. parte de los
Identificando la necesidad de recursos personales estudiantes.
(conocimientos, habilidades o actitudes) de acuerdo a
metas u objetivos de aprendizaje dados.
Incorporando las recomendaciones tcnicas para la

comunicacin efectiva.
Respondiendo a las competencias del perfil de
Aplicacin de
competencias establecido.
estrategia para
Incluyendo aspectos de protocolo e imagen personal
postulacin laboral.
2 acordes a la realidad del perfil de competencias. Trabajo Colaborativo Rbrica 35%
Realizacin de informe
Identificando los recursos personales para la escrito evaluado por
consecucin de la tarea. docente.
Detectando oportunidades de mejora en procesos,
metodologas y tecnologas (u otros) en su mbito
acadmico y profesional.
Considerando el contexto en donde se desarrolle la

tarea. Aplicacin de
Fundamentando los beneficios de la estrategia en el estrategias de
mbito laboral. soluciones para el
Implementando las recomendaciones tcnicas para el trabajo en diversos
3 Trabajo Colaborativo Rbrica 30%
autocuidado en el mbito profesional. contextos.
Generando acciones para disminuir las amenazas y Realizacin de informe
riesgos. escrito y exposicin de
Organizando su tiempo de acuerdo a las prioridades la solucin formulada.
en el corto y mediano plazo.
Porcentaje para evaluaciones establecidas por el docente de aula 20%
Examen
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UNIDAD 1
MERCADO LABORAL Y CAPITAL HUMANO
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
Mercado Laboral y Capital Humano
Mercado Tcnicas de
Entorno Laboral Necesidades
Global Organizacionales Laboral y Diagnstico de
Capital Humano Necesidades
Planificacin del
Globalizacin Capital Humano
Cambio de Rol del Capital
Empresa como Competencias de
paradigma en las Humano en las Empleabilidad
Sistema Abierto
organizaciones organizaciones
Dimensin social Anlisis de

Reconceptualizacin: Anlisis del
e impacto en el Necesidad de
De RR HH a Puesto
mundo laboral Personas
Capital Humano
Empleabilidad Competencia
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD
Diagnostica las necesidades del mercado laboral actual y las

necesidades del capital humano requerido
(Integrada Competencia Generica Compromiso, Autogestin)
9
1.1. ENTORNO LABORAL GLOBAL
Definicin de Globalizacin
La globalizacin constituye sin lugar a dudas un fenmeno complejo que afecta de

distinta manera a todos los pases del mundo en los mbitos econmico, poltico,
social, cultural, ambiental y tecnolgico.
Sin embargo, el concepto globalizacin tiene hoy numerosas acepciones y su

connotacin vara de acuerdo con la perspectiva desde la que se interprete este
proceso histrico-social.
De acuerdo con Giddens (2000), citado por Fernndez y Ruiz (2013), la

globalizacin es un proceso complejo de mltiples interrelaciones, dependencias e
interdependencias entre unidades geogrficas, polticas, econmicas y culturales.
Significa tambin la expansin, multiplicacin y profundizacin de las relaciones
sociales y de las instituciones a travs del espacio y tiempo, de modo que las
actividades cotidianas resultan cada vez ms influidas por los hechos y
acontecimientos que ocurren en otras partes del mundo, as como las decisiones y
acciones de grupos y comunidades locales pueden alcanzar importantes
repercusiones globales.
Por otra parte, Arellano (2002), citado por Fernndez y Ruiz (2013), sostiene que
la globalizacin comprende la difusin de un nuevo paradigma que se relaciona
con mltiples y diversos aspectos, modificando las organizaciones productivas en
cuanto a su diseo, gestin y sus mercados. Al mismo tiempo, en el plano
individual o ciudadano, transforma educacin, habilidades, pautas de consumo,
conocimientos, valores y preferencias y, por ende, la manera de vivir y de hacer
poltica. Es, por tanto, ms profunda que los procesos de internacionalizacin y
transnacionalizacin, que afectan fundamentalmente a la economa, y en particular
a los medios de produccin y el consumo.
Otra acepcin la entrega Viteri (2008), quien seala que El Banco Mundial
entiende a la globalizacin como un cambio general que est transformando a la
economa mundial, un cambio que se refleja en vinculaciones internacionales cada
vez ms amplias e intensas del comercio y las finanzas y el impulso universal
hacia la liberacin del comercio y los mercados de capital por la creciente
internacionalizacin, y por un cambio tecnolgico que est erosionando con
rapidez las barreras que obstaculizan el comercio internacional de bienes y
servicios y la movilidad del capital.
10
En resumen:
La Globalizacin es un proceso histrico de integracin

mundial en los mbitos poltico, econmico, social, cultural y
tecnolgico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez
ms interconectado.
Esta definicin plantea la idea de aldea global, en donde las innovaciones en

las reas de las telecomunicaciones y de la informtica (internet) han jugado un
papel decisivo en la construccin de un mundo globalizado e interconectado.
Dimensiones sociales de la globalizacin y su impacto en el mundo del

trabajo
En este nuevo mundo, las telecomunicaciones, el surgimiento de las

computadoras y los sistemas de informacin han contribuido a construir una
sociedad global. De acuerdo con Werther y Davis (2008), el fenmeno de la
globalizacin ha tenido un impacto mundial, evidente en todos los aspectos, ya
que ha generado interdependencia entre los pases, y se ha extendido a todas las
ramas de la actividad econmica.
El mundo de los negocios tambin ha sido afectado por la globalizacin, que se

caracteriza por una nueva dinmica de la competencia constante. Adems, las
organizaciones han debido modificar su comportamiento y estrategias. Las reglas
de los negocios se han modificado para poder hacer frente a la exacerbada
competencia y la innovacin constante.
En este mundo globalizado se tiene la necesidad de contar con personas con un

dominio multidisciplinario, es decir, preparadas en dos o tres mbitos del
conocimiento para dar respuestas ms rpidas a los desafos del ambiente.
A su vez, la globalizacin ha favorecido el crecimiento de empresas

multinacionales que tienen operaciones y sucursales en diversos pases y que
participan en los mercados globales a travs de estrategias empresariales como
joint ventures o empresas en coinversin, alianzas estratgicas, adquisiciones y
fusiones, franquicias y ubicacin estratgica de plantas productivas.
Estas estrategias propician una gran movilidad de personal en todas las

economas contemporneas. A su vez, este fenmeno conlleva la frecuente
11
exportacin y repatriacin de trabajadores.
1.2. NECESIDADES ORGANIZACIONALES
La empresa como sistema abierto
Cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman un

sistema. Todo sistema consta de dos o ms partes, que interactan entre s, pero
que poseen cada uno lmites claros y precisos. En este sentido, una organizacin
es tambin un sistema compuesto de divisiones, reas, departamentos, etc. Es as
que cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se
relaciona de manera directa con todas las dems actividades.
Ahora bien, un modelo de sistemas describe la actividad de la administracin de

capital humano en trminos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en
productos, por lo que la forma de entender la actividad de la administracin de
personal en trminos de sistemas implica, en primer lugar, conocer las fronteras
del sistema (el punto donde se inicia el ambiente externo). Por lo tanto, el
ambiente o entorno constituye un elemento importante, porque la mayor parte de
los sistemas son abiertos.
Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en

que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que
operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de capital
humano es un sistema abierto, porque influyen sobre l muchos elementos de la
sociedad en general.
La siguiente figura representa un modelo de sistemas y que explica la funcin de

los principales subsistemas de la administracin de capital humano:
Fuente: Werther, W. (2008). Administracin de personal y recursos humanos:
12
el capital humano de las empresas
El cambio de paradigma en el mundo de las organizaciones
Fenmenos como la sociedad mundial, la globalizacin y la regionalizacin han

marcado una influencia de las instituciones en la economa, sociedad y cultura,
como por ejemplo la aparicin de nuevas formas de organizacin flexibles que son
ms eficientes que los modelos burocrticos tradicionales. Es por ello que las
teoras convencionales de administracin ya no corresponden a estas nuevas
formas de ver las empresas, lo que ha provocado un cambio en los paradigmas 1
del saber organizacional, a lo que se han desarrollado nuevas propuestas de la
administracin para buscar una transformacin de las instituciones y adecuarlas a
los medios emergentes de las organizaciones y a los nuevos arreglos
estructurales.
Desde el modelo mecanicista, las organizaciones han ido sufriendo importantes

innovaciones. Es as que en este modelo eran vistas como una mquina,
centradas nicamente en la produccin, donde el factor humano solo era
considerado un eslabn ms de la cadena de procesos, siendo el ltimo de los
recursos necesarios para su funcionamiento. Con el devenir de los avances
tecnolgicos y los cambios en la economa, se fueron generando cambios en la
forma de ver y administrar la organizacin, generado un modelo ms bien
organicista, donde las organizaciones son vistas como autnticos seres vivos. En
este sentido, cuando logran el xito, tienden a crecer o, cuando menos, a
sobrevivir.
De acuerdo a esta mirada, Chiavenato (2009) seala que el crecimiento en las

organizaciones conlleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan
para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnologa, las
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el nmero de
personas y tambin la necesidad de que stas apliquen ms los conocimientos,
habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del
negocio. Todo ello para asegurar que la utilizacin de los recursos materiales,
financieros y tecnolgicos sea eficiente y eficaz. As, las personas sern el
diferencial competitivo que propicie y sostenga el xito de la organizacin; as, se
convierten en la competencia bsica de sta, en su principal ventaja competitiva
dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una
competencia feroz.
1
Cuando se habla de cambio de paradigma, se hace referencia a la evolucin de
pensamiento que ocurre en las disciplinas y en las sociedades, a travs de la historia y
que promueve el surgimiento de un nuevo modelo imperante de pensamiento (Miranda y
Moreno, 2010, p.12).
13
Del concepto Recurso Humano a Capital Humano
Bajo la mirada del nuevo paradigma las organizaciones 2 cambian sus conceptos y
modifican sus prcticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las
personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y
servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cmo
crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir
en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que
saben cmo satisfacerlos y dejarlosencantados. Las personas se convierten en el
elemento bsico del xito de la empresa.
Si bien pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales

dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito, las personas dependen de
las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener xito depende de que
se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones tambin
dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus
bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar
sus objetivos globales y estratgicos.
Por supuesto, las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan
vida, dinamismo, energa, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las
dos partes dependen una de la otra. Es unarelacin de mutua dependencia que
proporciona beneficios recprocos, una larga simbiosis entre las personas y las
organizaciones.
A raz de esta nueva forma de mirar alas personas es que el cambio tambin se
gesta a travs del lenguaje. De acuerdo con lo que seala Maturana, el lenguaje
crea realidades, el cambio de paradigma tambin se vio reflejado en la manera de
conceptualizar algunos trminos organizacionales. En este sentido, otra forma de
ver a las empresas y a su principal recurso, el humano, se puede apreciar en el
siguiente cuadro comparativo, donde se muestran algunos ejemplos de esta nueva
reconceptualizacin:
2
Para una mayor comprensin del nuevo paradigma en las organizaciones, se sugiere
revisar El Capital Humano de Great Place to Work, disponible en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=wqiXEF-gPIg
14
Antiguo Paradigma Actual Paradigma
Empresa Organizacin
Recurso Humano Capital Humano
Empleado Colaborador
Jefe Lder
Jerarqua Vertical Jerarqua Horizontal
Mano de Obra Inteligencia y Talento
Relacin contractual por Relacin basada en los vnculos y la
prestacin de servicios confianza
Seleccin de personal en base al Seleccin del talento en base a las
conocimiento competencias
1.3. MERCADO LABORAL Y CAPITAL HUMANO
El Capital Humano y su rol en las organizaciones
De acuerdo con Werther (2008), el concepto de capital humano fue acuado por
primera vez por Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa en 1992, quien, al
exponer los principios de la teora microeconmica, desarroll el enfoque del
capital humano, que formaba parte de una teora ms general para determinar la
distribucin del ingreso de la fuerza de trabajo. Becker sostiene que el capital
humano consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el
transcurso de su vida, a travs de estudios formales, o por conocimientos
informales, que da la experiencia.
El capital humanoes un factor econmico primario y es el

mayor tesoro que tienen las sociedades.
Ahora bien, el estudio de la administracin de capital humano describe la manera

en que el esfuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos
del personal y demuestra las contribuciones que hacen a este campo los
profesionales del rea.
El valor del capital humano de la organizacin determina el grado de su xito. El
15
mejoramiento de las contribuciones que efecta el personal a la organizacin
constituye una meta tan esencial y determinante, que casi todas las
organizacionesmodernas (a excepcin de las muy pequeas) cuentan con un
Departamento de Recursos Humanos. Estos departamentos no ejercen control
directo sobre ciertos factores determinantes para el xito de la empresa, como los
recursos financieros, la materia prima y los procedimientos operativos. Adems, no
tienen a su cargo la estrategia general de la empresa ni el trato bsico que se
establece con el personal, pero s ejercen definitiva influencia en ambas reas. En
trminos ms simples:
El departamento de administracin del capital humano

existe para proporcionar apoyo estratgico a la alta gerencia y
al personal en la tarea de lograr sus objetivos.
Durante el siglo xxi continuar el incremento de la dependencia recproca entre

individuos, organizaciones y economas nacionales. Especialmente en Amrica
Latina, la sociedad enfrenta numerosos desafos, tal y como se seala en la figura
de ms abajo. Como por ejemplo, proporcionar alimentacin a aquellos sectores
ms desprotegidos de la sociedad; detener la explosin demogrfica y la
contaminacin ambiental, que entre otras cosas ha ocasionado el calentamiento
global; y generar empleos adecuados para los jvenes que se van integrando a la
economa.
Es obvio quelos esfuerzos aislados de unos pocos no seran suficientes para

proporcionar soluciones efectivas. Por ello, la nica manera de enfrentar estos
desafos esmediante la creacin de organizaciones ms eficientes y capaces de
alcanzar resultados. Por lo tanto:
El principal desafo de los administradores de capital humano

es el logro del mejoramiento de las organizaciones a travs de
las personas, hacindolas ms eficientes y eficaces.
16
Principal desafo de las organizaciones
Fuente: Werther, W. (2008). Administracin de personal y recursos humanos:

el capital humano de las empresas
Cuando una organizacin mejora, la sociedad en conjunto mejora. Entonces,

cmo mejoran las organizaciones? stas lo hacen mediante el uso eficaz y
eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus
recursos significa lograr la produccin de bienes y servicios aceptables para la
sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar slo la
cantidad mnima de recursos necesariospara la produccin de sus bienes y
servicios, y en este sentido, de la suma de estos dos factores resultan mejores
niveles de productividad.
Las actividades de administracin del capital humano contribuyen al mejoramiento

de la productividad mediante la identificacin de formas ptimas de alcanzar los
objetivos de la organizacin, y de manera indirecta mediante el perfeccionamiento
de la calidad de vida laboral de los empleados. Es por esto que los directivos de
las empresas en ocasiones deben lograr y mantener un delicado equilibrio entre
los niveles de satisfaccin de los empleados y los resultados financieros de la
organizacin. Un alto nivel de calidad de vida laboral no garantiza el xito
econmico. Ms bien, es necesario lograr avances en la calidad de la existencia
17
laboral y en el nivel de logros financieros de maneras que sean compatibles con
las estrategias de la compaa, que sean ticas y socialmente responsables.
Competencias de Empleabilidad: definicin y clasificacin
Para hablar de Competencias de Empleabilidad, es necesario referirse al

significado de los trminos que componen este concepto.
Empleabilidad
En una primera aproximacin, Martha Alles (2006) seala que el concepto de

empleabilidad no figura en los distintos diccionarios consultados. Aunque el
trmino se usa abundantemente en diversos mbitos, entre ellos el cientfico,
avalando su existencia y significado. De todos maneras, no deja de ser curioso
que una palabra de tan relevante importancia no haya sido incorporada an a los
diccionarios.
Sin embargo, una definicin bastante objetiva, desde la naturaleza del concepto,
es que:
La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un

empleo, es decir, la esperanza objetiva y la probabilidad ms o
menos elevada que puede tener una persona de buscar un
empleo y encontrarlo.
Por otra parte, la empleabilidadno es slo un atributo propio de los individuos, sino
que tambin depende del medio econmico. En este sentido, no est ligada
exclusivamente a las cualidades inherentes de una persona y su currculum;
tambin tiene una estrecha relacin con los eventos que afectan al mercado
laboral. De acuerdo con esto, la empleabilidad se puede clasificar segnlos
elementos que considera el mercado laboral para la contratacin de personas: el
diploma, las calificaciones, la experiencia profesional y la empleabilidad, en
funcin de las competencias requeridas para el trabajo (Alles, 2006, p.77).
Cabe destacar que la empleabilidad, que es la posibilidad que tiene una persona
de conseguir un trabajo, es, de algn modo, responsabilidad de cada uno e implica
esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Y esto no slo se relaciona
con el individuo, sino que tambin con las empresas, puesto que mantener
actualizadas las competencias del personal de una organizacin es una manera
de mantener la empleabilidad del personal. En este sentido, las empresas que
cuidan la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores
18
de empleo y, a su vez, las que mantienen un mejor vnculo con sus empleados.
Cuando se publican rankings referidos a las empresas que son ms deseadas
para trabajar en ellas, en base a encuestas realizadas tanto entre sus empleados
como entre los buscadores de empleo, se puede observar que las de mejor
imagen en esta temtica son aquellas que se ocupan del desarrollo de sus
recursos humanos.
Factores que componen la empleabilidad
El nivel de empleabilidad de una persona en particular se basa en cuatro pilares o

factores:
Fuente: Alles, M. (2006). Seleccin por Competencias
1. Conocimientos tcnicos
2. Competencias conductuales
3. La actitud frente a la bsqueda de trabajo. Implicaposeer las competencias
para saber buscar trabajo de manera inteligente.
4. El mercado, es decir, los requerimientos del mercado laboral. Este punto se
relaciona tambin con las ofertas disponibles.
Competencias
Un concepto fundamental en la administracin del capital humano es la

competencia. Cuando se definen con rigor, las competencias permiten una mejor
integracin en el trabajo; de hecho, se ha creado un sistema de certificacin de
19
competencias legalmente establecida en varios pases del mundo.
Pero qu son las competencias?. La etimologa del trmino seala que

competencia es una palabra tomada del latn competere que significa ir una cosa
al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer cuyos
significados se remontan al siglo XV. (Corominas, 1998, citado por Marchant,
2006, p.56).
Si bien existen variadas definiciones para el trmino competencia, a continuacin

se presentan algunas que permiten la comprensin, en base a los objetivos de la
asignatura:
Segn Werther (2008, p199), el concepto de competencias fue utilizado por

primera vez por el psiclogo social David McClelland en 1970, pues no estaba
conforme con que se utilizara el test de inteligencia en la seleccin de personal,
por lo que introdujo el concepto decompetencia como aquella caracterstica que
diferencia el desempeo de una persona en un puesto, funcin, cultura u
organizacin especfica.
Por otra parte, Lucia y Lepsinger (1999), citado Werther (2008, p.199), define la
competencia como:
Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que

afectan la parte esencial del trabajo de uno (una funcin o una
responsabilidad), vinculado con el desempeo en el puesto; que puede
medirse de acuerdo conestndares bien aceptados y que puede mejorarse
por la capacitacin o el desarrollo.
Marchant (2006, p.56) cita a Richard (2003), quien integra la Fundacin Chile,
exponiendo que corresponde a la capacidad para responder exitosamente a una
demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea exitosamente, en un
contexto particular a travs de la movilizacin de recursos, incluyendo aspectos
tanto cognitivos como no cognitivos.
En este sentido, la competencia, por definicin, posee dos componentes. Por un

lado, los que se relacionan con habilidades de tipo cognitivas como los
conocimientos, habilidades, el capital social y cultural. Y por el otro, capacidades
que se asocian con aquellas destrezas de tipo ms tcnico como el manejo de
alguna herramienta, especialidad, idioma, software, etc.
Ahora bien, atendida la conceptualizacin de ambos trminos, es apropiado poder

entregar una definicin ms precisa de Competencias de Empleabilidad, y en este
sentido, Fundacin Chile (2004), seala que:
20
Las competencias de empleabilidadson aquellas
capacidades requeridas especficamente para ingresar,
mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo del trabajo.
Clasificacin de las Competencias de Empleabilidad
De acuerdo a la ltima definicin de competencias de empleabilidad, las personas

poseen ciertas caractersticas que predicen su desempeo exitoso en el mbito
laboral. Ya sea desde la bsqueda de trabajo o en su defecto, estando inserto en
el mundo laboral.
Sin embargo, no cualquier caracterstica forma parte de estos atributos, ya que las
organizaciones sistematizan en dos grandes reas las competencias que un sujeto
debiera evidenciar en el desempeo de sus labores.
En este sentido, las competencias de empleabilidad se clasifican en:
1. Conocimientos tcnicos, destrezas o un oficio adquiridos a travs del

estudio, ya sea formal o no.
2. Habilidades blandas, las que representan capacidades que no se adquieren

directamente a travs del estudio, pero que pueden ser desarrolladas (la
capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, orientacin al cliente, entre
otras). Si bien muchos especialistas sostienen que las competencias se
tienen o no, esto no es totalmente cierto, porque son desarrollables. Sin
embargo, es cierto que cuando se manifiesta ausencia de una competencia
su desarrollo es difcil y requiere tiempo. Es igualmente cierto que cuando
una persona tiene algn grado de desarrollo de una competencia ste se
puede estimular con cierta facilidad si la persona lo desea y sigue ciertas
guas de desarrollo.
21
1.4. TECNICAS DE DIAGNSTICO DE NECESIDADES
Planificacin del Capital Humano
Uno de los aspectos ms importantes en la gestin de recursos humanos es la

planificacin del capital humano, es decir, cmo conseguir que la empresa tenga
las personas necesarias para conseguir los objetivos estratgicos de la
empresa.De acuerdo con esto, una importante editorial espaola vinculada al
mbito laboral (Manual Seleccin de Personal, 2011, p.15), seala que:
La planificacin del capital humano es una tcnica cuyo

objetivo es estimar la demanda futura de personal de una
organizacin.
Esta tcnica es un proceso integrado en la planificacin estratgica de las

empresas, la que les permite disponer de las personas necesarias y con las
competencias exigidas que consigan el cumplimiento de los objetivos
empresariales en el plazo establecido.Por lo que si la organizacin no cuenta con
el personal que tengan las caractersticas necesarias, no podr alcanzar sus
objetivos de carcter estratgico, operativo y funcional.
Entre las ventajas de esta tcnica se destacan:
Informacin relevante para implantar los programas de capacitacin y

desarrollo.
Permite una mejor identificacin y seleccin de talento.
Conduce a una valuacin estratgica de sueldos.
Lleva a la disminucin de costos de rotacin.
Facilita la mejor utilizacin del capital humano. Apunta a la alineacin de la
estrategia de capital humano con la estrategia global de la organizacin.
Se logran considerables economas de escala en las contrataciones de
personal.
Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a
22
distintas reas de la empresa.
Se contribuye a una mejor coordinacin de programas, como la obtencin
de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal
mejor capacitado y motivado.
La planificacin del capital humano debe seguir el proceso que se muestra en la

siguiente figura:
Fuente: CEP (Ed.). (2011). Manual Seleccin de Personal. Formacin para el empleo
Objetivos Estrategicos de la Empresa: metas que desea alcanzar la

empresa teniendo en cuenta su misin y valores.
Planificacin Estrategica de la Empresa: actividades que se van realizar

para alcanzar los objetivos estratgicos definidos en unos plazos
establecidos. A partir de esa planificacin se realizarn estimaciones sobre
el nmero de personas que se necesitarn y sobre las competencias que
deben tener esas personas para que se consigan los objetivos en los
plazos definidos.
Objetivos de rea:las reas funcionales de la empresa definirn sus metas

teniendo en cuenta los objetivos estratgicos de la empresa.
Objetivos de Capital Humano: la direccin de recursos humanos deber
23
fijar unos objetivos de su rea para conseguir que la empresa tenga el
nmero de personas adecuado y con el nivel de competencias exigido para
poder alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa en los plazos
fijados.
Planificacin de Capital Humano: acciones que se van a realizar para

que la empresa pueda disponer del nmero de personas adecuadas que
tengan las competencias necesarias para cumplir los objetivos estratgicos
de la empresa.
Asimismo, la planificacin de capital humano debe atender tanto a aspectos

cuantitativos como cualitativos, ya que debe tener en cuenta tanto el nmero de
personas necesarias en funcin de la carga de trabajo, as como las competencias
exigidas en sus puestos de trabajo.
Ahora bien, dentro de la planificacin de capital humano se encuentra la

seleccin de personal, la que tiene por objetivo encontrar al candidato idneo
para un puesto de trabajo determinado, teniendo en cuenta tanto las necesidades
de la empresa como las del trabajador. Este tema, ser mayormente abordado en
la Unidad de Aprendizaje 2, en el Captulo Organizacin y bsqueda de Capital
Humano.
Anlisis de necesidades de personal
Para decidir las necesidades de personal la empresa debe conocer las

caractersticas de sus trabajadores (datos identificativos, perfil acadmico,
experiencia profesional, caractersticas personales: fsicas y psicolgicas y
caractersticas laborales como condiciones de trabajo, salario, beneficios sociales,
etc.) y la descripcin de los puestos de trabajo (caractersticas del puesto de
trabajo, funciones y requisitos que se exigir a la persona que lo vaya a
desempear). Las descripciones de los puestos de trabajo adquieren un valor
importante en el proceso de seleccin del personal, ya que determinar el perfil de
exigencia del puesto a cubrir bien por personal interno o externo.
Despus de realizado el estudio de la empresa hay que determinar la plantilla 3

cuantitativa y cualitativa necesaria para cumplir los objetivos estratgicos de la
empresa.
Para determinar la plantilla cuantitativa hay que tener en cuenta cmo estn
formadas las plantillas de las empresas: trabajadores fijos, temporales o
3
Conjunto de los empleados de una empresa (Diccionario de la Lengua Espaola 2005
Espasa-Calpe).
24
subcontrataciones, as como la carga de trabajo (cantidad de trabajo que pueden
realizar una persona o un grupo de personas).
Sin embargo, la plantilla cualitativa corresponde a las competencias que tienen

que tener las personas para desempear sus puestos de trabajo, que quedan
definidas en el perfil del puesto.
Una vez que la direccin estratgica de la empresa define la visin de la empresa,
sus objetivos y planes estratgicos, quedan definidos los valores y la misin de la
empresa. Por lo tanto, a partir de ah se procede del siguiente modo:
1. Definicin de las competencias generales: son las competencias

necesarias para que la empresa pueda conseguir sus objetivos
estratgicos. Esas competencias se exigirn en todas las reas de la
empresa.
2. Definicin de las competencias especficas: son las competencias

necesarias de cada rea funcional de la empresa necesarias para
conseguir sus objetivos, teniendo como referencia los objetivos
estratgicos. Por ejemplo, en el rea de marketing y en el rea de
produccin se necesitarn competencias parecidas (competencias
generales), pero cada una de ellas tendr unas competencias especficas
en funcin de las actividades que se llevan a cabo en cada una de las reas
(competencias especficas).
3. Definicin de perfiles de exigencia de los puestos: son las

competencias que tienen que tener las personas que van a ocupar un
puesto de trabajo para que realicen las funciones y actividades del mismo
con eficacia y eficiencia. Para poder definirlas se tendr en cuenta la
descripcin del puesto de trabajo (misin, objetivos, actividades) as como
las competencias generales y las competencias especficas del rea
funcional de la empresa.
Anlisis del puesto de trabajo
Para realizar adecuadamente un proceso de seleccin es importante tener un

amplio conocimiento sobre el puesto de trabajo. El anlisis del puesto de trabajo
suele ser til, tanto para procesos de seleccin como para la planificacin de
carreras, la evaluacin del desempeo, formacin, etc.
En el anlisis del puesto debe recogerse informacin sobre:

La empresa.
El puesto de trabajo: dependencia, funciones, responsabilidades
Perfil de exigencias del puesto: caractersticas personales y profesionales
25
(competencias) que se le exigen al candidato.
Las condiciones de trabajo.
En el perfil de exigencias del puesto, se deben determinar los requisitos que se

exigen del candidato: competencias, formacin, experiencia laboral, entre otras.
SegnPereda y Barrocal (2001), citado por CEP (2001, p.15), las competencias
pueden ser genricas o especficas:
Competencias genericas:relacionadas con los objetivos estratgicos de la

empresa y son comunes a todos los puestos de la organizacin, por
ejemplo: compromiso organizacional, autonoma, iniciativa, proactividad,
etc.
Competencias especficas:suelen ser especficos del rea funcional en la

que se encuentre el puesto de trabajo necesarias para cumplir los objetivos
de esa rea y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas del
puesto, por ejemplo: pensamiento analtico, trabajo en equipo, orientacin
al cliente, etc.
En cuanto a la formacin, esta se refiere tanto a la titulacinacadmica,

formacinespecfica y conocimientos de idiomas, informtica, etc. Es importante
definir el nivel de conocimientos en idiomas e informtica para definir con precisin
el puesto.
Por otra parte, en la experiencia se indicar el tipo de experiencia y la duracin de

la misma.
Por ltimo, tambin es importante determinar otras exigencias, como las

condiciones salariales, disponibilidad para viajar o cambiar de residencia y otras
ms especficas como la licencia de conducir.
EN RESUMEN
Globalizacin: proceso histrico de integracin mundial en los mbitos

poltico, econmico, social, cultural y tecnolgico, que ha convertido al
mundo en un lugar cada vez ms interconectado.
Sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en

que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno
en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos.
26
El capital humano es un factor econmico primario y es el mayor tesoro
que tienen las sociedades.
El departamento de administracin del capital humano existe para

proporcionar apoyo estratgico a la alta gerencia y al personal en la tarea
de lograr sus objetivos.
El principal desafo de los administradores de capital humano es el logro

del mejoramiento de las organizaciones a travs de las personas,
hacindolas ms eficientes y eficaces.
La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir,

la esperanza objetiva y la probabilidad ms o menos elevada que puede
tener una persona de buscar un empleo y encontrarlo.
Competencia:capacidad para responder exitosamente a una demanda

compleja o llevar a cabo una actividad o tarea exitosamente, en un contexto
particular a travs de la movilizacin de recursos, incluyendo aspectos tanto
cognitivos como no cognitivos.
Las competencias de empleabilidadson aquellas capacidades requeridas

especficamente para ingresar, mantenerse, desarrollarse y navegar en el
mundo del trabajo.
La planificacin del capital humano es una tcnica cuyo objetivo es

estimar la demanda futura de personal de una organizacin.
Competencias genericas:relacionadas con los objetivos estratgicos de la

empresa y son comunes a todos los puestos de la organizacin, por
ejemplo: compromiso organizacional, autonoma, iniciativa, proactividad,
etc.
Competencias especficas:suelen ser especficos del rea funcional en la

que se encuentre el puesto de trabajo necesarias para cumplir los objetivos
de esa rea y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas del
puesto, por ejemplo: pensamiento analtico, trabajo en equipo, orientacin
al cliente, etc.
27
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD
Actividad Descripcin
A partir de las respuestas dadas en una discusin dirigida, inste a los estudiantes construir un
mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos del tema principal de la sesin.
Para ello, forme pequeos grupos y entregue algunos recursos didcticos (papeles Postit de
Mapa Conceptual colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa.
Luego, los grupos irn ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del
concepto central.
Una vez construido el mapa, socializar la definicin del concepto en cuestin.
Para introducir un contenido de la sesin, presente un video relacionado con el tema de inters
(El Trabajo del Futuro) y, a partir de este, genere un dilogo constructivista, realizando una
serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestin.
Luego, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
Anlisis de Video
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad. En cualquiera de los dos casos, el docente puede determinar la elaboracin de la
evidencia de forma individual o grupal.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
A travs de un escrito breve, el estudiante expone una interpretacin personal y reflexiva del
siguiente tema: Dimensiones sociales de la globalizacin y su impacto en el mundo del trabajo.
Para la elaboracin del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introduccin,
desarrollo y conclusiones.
Ensayo El docente puede determinar la elaboracin del ensayo de forma individual o grupal. Como
tambin, que esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella.
De acuerdo a este ltimo punto, la presentacin y extensin del ensayo queda sujeta a lo que el
docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y
una plana y media (hoja tamao carta).
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente, y/o hechos reales en funcin
del tema o contenido tratado en la sesin), los cuales permitan a los estudiantes establecer un
escenario de accin futura equilibrado para el cual se estn preparando.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
Discusin Prctica
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
estudiantes.
Finalmente, solicite a algunos estudiantes realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas
fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
28
Organice grupos de trabajo (mx. 5 integrantes) para que realicen una indagacin sobre El
impacto de la Globalizacin: Ventajas y desventajas.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello
Informe Grupal a bibliografa existente en la sede y/o disponible en internet.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
(El capital humano) y, a partir de este, genere un dilogo constructivista, realizando una serie
de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestin.
Anlisis de Video
29
El docente elabora o selecciona alguna situacin problema, en relacin a un tema o contenido
de inters de la sesin.
Luego, solicita formar grupos de trabajo (mx. 5 participantes, segn cantidad de estudiantes en
aula) y define las reglas de trabajo y las caractersticas de los roles que van a desempear.
Cada grupo debe designar un secretario y un vocero, quienes tendrn la misin de ordenar la
discusin, anotar las ideas que vayan emergiendo y dar a conocer las conclusiones en la
Solucin de exposicin del problema.
Problemas Determine el tiempo necesario que deben invertir los estudiantes en el trabajo de solucionar el
problema (se sugiere que esta actividad se desarrolle entre 20 a 30 minutos).
Verifique que se establezca una metodologa de trabajo grupal, motivando y supervisando que
funcionen los roles acordados y la participacin de todos los miembros del grupo.
Finalmente, cada equipo presentar un reporte y/o una presentacin oral en la cual se
muestran, brevemente, las recomendaciones, predicciones, inferencias o aquello que sea
conveniente en relacin a la solucin del problema.
Forme grupos de trabajo (mx. 5 integrantes) y solicteles que revisen sus apuntes y/o material
de las clases disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los
contenidos a travs de un glosario con al menos 5 a 10 conceptos vistos en la sesin (el
docente define la cantidad): El cambio de paradigma en las Organizaciones: Nuevos conceptos
Glosario
en la empresa.
Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autora de los integrantes y
no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web.
A partir de un tema o contenido visto en clases, los estudiantes deben responder una serie de
preguntas propuestas por el docente (idealmente no ms de cinco) para la evaluacin de los
conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestin.
Para la elaboracin de las preguntas, no tan slo se deben considerar los aspectos tericos,
Control Escrito sino que se sugiere relacionarlas con situaciones prcticas, de tal modo de que los estudiantes
puedan asociar la teora con situaciones de la cotidianeidad, en funcin del rea de la disciplina
donde se enmarca la asignatura.
Es importante sealar, que este tipo de control escrito es de rpida elaboracin (idealmente no
ms all de 15 a 20 minutos), pudiendo ser aplicado de forma individual o grupal.
A partir del Captulo 2: Desafos del entorno (Administracin de recursos humanos: el capital
humano de las empresas. Werther, W.), solicite a los estudiantes elaborar un paper (mximo
25 lneas) o una exposicin con postulados de autora propia del profesional en formacin,
respecto al Capital Humano y su rol en las organizaciones.
Para ello, el docente puede entregar un texto (bibliografa obligatoria, segn descriptor) y
Lectura y Anlisis
solicitar profundizar en el tema o captulo en cuestin. O bien, entregar diversos documentos
Reflexivo
(varios captulos del mismo tema) con la intencin de generar una mirada holstica a la situacin
analizada.
En cualquiera de los dos casos, el docente puede determinar la elaboracin de la evidencia de
forma individual o grupal.
30
Organice grupos de trabajo (de mximo 5 integrantes) para que realicen una indagacin sobre
El Capital Humano y su rol en las organizaciones.
Solicteles elaborar un informe (mximo 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para
Informe grupal
ello a bibliografa existente en la sede y/o disponible en internet.
En la clase anterior, solicite a los estudiantes los elementos necesarios para la elaboracin de
un afiche (cartulinas, papel papelgrafo, plumones, tijeras, pegamento, masking tape, etc.).
Para el da de la actividad, forme grupos de trabajo (mximo 5 integrantes) y solicteles elaborar
un afiche con el declogo de Las Competencias de Empleabilidad.
Declogo Entregue los lineamientos generales para la elaboracin del declogo, pudiendo establecer su
estructura y formato.
Luego, a travs de una breve exposicin, inste a cada grupo que presente suafiche con el
declogo construido en equipo, a travs del cual evidencien las principales caractersticas del
liderazgo.
31
UNIDAD 2
COMUNICACIN Y PROCESOS DE SELECCIN
Comunicacin y Procesos de Seleccin
Organizacin y Estrategias de Protocolo e

Entrevista
Bsqueda de Postulacin Laboral Imagen Personal
Capital Humano Laboral para el Trabajo
Cargo v/s Competencias CV por Reglas Cmo

Perfil Actitud en el
Personales Competencias Bsicas de Potenciar
Profesional Protocolo en la Imagen Trabajo:
la Empresa Personal Proactividad
Tipos de Rol del

Etapas Bsicas Entrevista Candidato
Fuentes de
Reclutamiento Proceso de
Seleccin
Empleabilidad
Comunicacin
Pruebas de
Seleccin No Verbal en
la Entrevista
Conductuales
Funcionales
Disea una estrategia de postulacin para afrontar efectiva y

eficientemente un proceso de seleccin laboral
(Integrada Competencias Genericas Autogestin, Compromiso y
Capacidad Emprendedora)
32
2.1. ORGANIZACIN Y BSQUEDA DE CAPITAL HUMANO
El proceso de bsqueda de Capital Humano
Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como

colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren
trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una eleccin
recproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo,
para que esa relacin sea posible es necesario que las organizaciones
comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las
personas las localicen y puedan iniciar una relacin.
ste es el papel del reclutamiento, es decir, funciona como un proceso de

comunicacin de doble va, en donde la organizacin divulga y ofrece
oportunidades de trabajoque la organizacin ofrece a las personas que posean
determinadas caractersticas. Por medio del reclutamiento, la organizacin, que
forma parte del mercado del trabajo, enva una seal de oportunidades de empleo
a determinados candidatos que forman parte del mercado de recursos humanos.
Cabe mencionar que en torno a este proceso de bsqueda de Capital Humano

existen una serie de trminos que se usan como sinnimos y no lo son. Por ello es
que resulta importante realizar una pequea distincin, ya que usualmente se
confunden el reclutamiento con laseleccin.
De acuerdo a lo que seala Alles (2006, p.102), el reclutamiento es la

convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin cuyo objetivo es
atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mnimos
para la posicin requerida. Es la base que atrae a candidatos para abastecer su
proceso de seleccin.
En cambio, la seleccin es una actividad de clasificacin donde se escoge a

aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para
satisfacer las necesidades de la organizacin (Alles, 2006, p.103).
La seleccin de personal funciona como un filtro que permite ingresar a la

organizacinslo a algunas personas que participaron en el reclutamiento, es
decir, aquellas que cuentan con las caractersticas deseadas. En trminos ms
amplios, la seleccin busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean
msadecuados para los puestos que existen en la organizacin o para las
competencias que necesita, y el proceso de seleccin, por tanto, pretende
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo humano, as como la eficacia
de la organizacin (Chiavenato, 2009).
33
Fuentes de Reclutamiento
En razn de su aplicacin, el reclutamiento puede ser interno o externo. Si bien,

para las organizaciones ambas son de suma importancia, para los objetivos de la
asignatura solo se abordarn las fuentes de reclutamiento externo.
El reclutamiento o captacin externa supone buscar fuera de la empresa a

candidatos para cubrir un puesto de trabajo vacante en la empresa. Entre las
fuentes de mayor uso se encuentran:
a) Sitio web (corporativo) de la empresa:
Con la expansin de la tecnologa, hoy en da las la mayora de las empresas

utilizan este canal para realizar sus procesos de reclutamiento. Es una manera de
recabar informacin de forma gil y eficiente, ya que la pgina web de la empresa
contiene las ofertas de empleo y/o una solicitud de empleo.
Fuente: www.entel.cl, disponible en http://entel.trabajando.com/index.cfm
34
En este tipo de proceso:
Los interesados pueden revisar las vacantes, las reas de inters y la

descripcin del empleo.
Deben llenar el formulario de solicitud de empleo en lnea. Dependiendo del
puesto, es posible que se le hagan algunas preguntas.
Alguna empresas, tras revisar el formulario de aplicacin en lnea y ver que
el que el interesado cumple con los requisitos, solicitan completar una
evaluacin en lnea.
Una vez evaluada la informacin y si las habilidades e intereses son
adecuados se puede solicitar al interesado que cumpla diversos tipo de
pruebas.
Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la
oportunidad de conocer ms sobre el interesado.
b) Sitios de reclutamiento en Internet
Existen varios sitios de Internet especializados en ofertas de empleo, que han

aumentado exponencialmente su popularidad en el mercado de trabajo: Bumeran,
Trabajando, Laborum, Computrabajo, BNE, entre otras.
Fuente: www.laborum.cl
35
En la actualidad, las personas obtienen empleo mediante el acceso a este tipo de
informacin, ya que el uso de fuentes tradicionales, como los diarios de
publicacin masiva, estn quedando obsoletas. Por esta razn, una compaa que
desee llegar a los nuevos mercados de trabajo debe considerar la posibilidad de
afiliarse a uno o ms sitios de Internet en los que pueda insertar avisos de solicitud
de empleados.
En general, las normas que rigen para la publicacin de avisos en sitios de

Internet son:
Las responsabilidades especificas del empleo,
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que se espera que utilice y la informacin inicial que debe
presentar,
Los requisitos laborales y acadmicos que debe poseer para cumplir la
funcin.
Resulta interesante notar que un aviso de empleos a travs de este canal puede
ser utilizado en dos sentidos: tanto desde el punto de vista de un individuo en
busca de empleo, como del de una organizacin en busca de empleados.
c) Referencias de otros empleados
Otra fuente muy usual de obtener candidatos es mediante la recomendacin

hecha por empleados de la organizacin. Estas referencias presentan varias
ventajas. En primerlugar, cabe la posibilidad de que los empleados especializados
en reas en que es difcil obtener solicitantes conozcan a otras personas con
similares conocimientos. Una segunda ventaja, es que si resultan contratados, los
candidatos tendrn a una persona conocida en la empresa, por lo cual es probable
que se identifiquen mucho ms con la organizacin que un espontneo. En tercer
lugar, las personas a quienes se efecta la referencia tienden a poseer similares
hbitos de trabajo y actitudes hacia la compaa. Incluso cuando se presentan
diferencias considerables, tienden a esforzarse para no dejar en mala posicin a la
persona que los recomend .
d) Publicidad
Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a la necesidad

que experimenta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo
describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compaa y proporciona datos
sobre cmo solicitar el trabajo. En el caso de personal especializado, la empresa
36
puede colocar avisos en publicaciones profesionales o en diarios que circulan en
determinadas regiones con abundancia de personas que posean los
conocimientos necesarios. Aunque este tipo de estrategia ha ido disminuyendo
considerablemente, por el uso de las plataformas de gestin en internet, de igual
forma sigue siendo una manera de complementar el uso de estas fuentes
electrnicas, ya que pueden abarcar mayor campo de accin y mayor poder de
visibilizacin.
Fuente: El Mercurio, (2015).
e) Compaas de ubicacin de profesionales (headhunters)
Las agencias de headhunters slo contratan a personas de campos especficos, a

cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas de stas se
especializan en la bsqueda e identificacin de personal ejecutivo, en tanto otras
prefieren el rea de determinados tcnicos, expertos y cientficos. Con frecuencia,
estas compaas llevan a cabo bsquedas activas entre el personal de otras
organizaciones. El telfono y los contactos privados pueden constituir sus
instrumentos primarios de accin.
Las prcticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel tico. No les
han faltado acusaciones de practicar la piratera institucional, en tanto otros
sencillamente reconocen el hecho de que en una etapa de competencia abierta
como la que caracteriza al campo internacional en la poca actual la utilizacin de
ciertas tcnicas en ocasiones lleva a determinadas ventajas estratgicas.
37
f) Outsourcing
Un recurso bastante utilizado por las empresas actuales es el outsourcing, que

consiste en contratar de manera externa a una empresa especializada que se
encargue de la administracin de determinados procesos no esenciales del
negocio, con el objetivo fin de que la administracin pueda dedicarse a acciones
ms estratgicas.
En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en China y la India.

Gracias a este instrumento de administracin de capital humano, ambas naciones
han experimentado un crecimiento econmico sin precedentes en la economa
mundial. Y Latinoamrica no est ajena a esta realidad, ya que el outsourcing se
ha introducido muy fuertemente en las ltimas dcadas.
Junto con las ventajas que puede ofrecer, tambin implica una serie de costos y
riesgos considerables, pero a pesar de los aspectos negativos que algunos le han
atribuido, el outsourcing constituye un fenmeno caracterstico de la actual
tendencia a la globalizacin econmica, que tiende a la racionalizacin del uso de
los recursos, aunque en el proceso puede afectar los intereses de muchas
personas.
g) Instituciones educativas
Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas

constituyen una buena fuente de candidatos jvenes, que con frecuencia tendrn
moderadas expectativas en lo tocante a compensacin inicial. Muchos
reclutadores llevan sus conversaciones y contactos ms all de slo colocar un
simple aviso en una universidad, y mantienen conversaciones directas y continuo
contacto electrnico con los catedrticos, los asesores profesionales y los alumnos
mismos. Con frecuencia, las universidades consideran que este tipo de relacin
abre las puertas a un significativo porcentaje de los graduados de cada sucesiva
generacin.
38
Fuente: Contacto Laboral, portal corporativo INACAP. Disponible en
http://laboral.inacap.cl/verofertas.cfm?ofertas=exclusivas
h) Programas gubernamentales
Debido a los altos ndices de desempleo en el mundo, y en particular en Amrica

Latina, y a la falta de capacitacin de la poblacin, los Gobiernos han establecido
programas de capacitacin. Las autoridades enfrentan en ocasiones condiciones
de desempleo estructural, que es la situacin que existe en una comunidad donde
hay personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparacin y capacidad no se
ajusta a los empleos disponibles. Los departamentos de capital humano que
experimentan demandas de personal no especializado pueden encontrar que
diversos programas gubernamentales (o tambin de entidades religiosas o
privadas) pueden suministrar a bajo costo una base confiable de candidatos para
desempear labores no profesionales. En este contexto, programas de gobierno
como SENCE (Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo) y las OMIL (Oficina
Municipal de Intermediacin Laboral) permiten la preparacin, disponibilidad y
colocacin de personas al mbito del trabajo.
i) Ferias de empleo
Si bien es un recurso poco aprovechado, poco a poco las ferias de empleo han ido
tomando bastante relevancia y participacin, tanto de los sectores productivos
como de las personas que se encuentran en situacin de empleabilidad. En estas
ferias se convoca a numerosas empresas y organizaciones que ofrecen puestos
muy variados a los visitantes. Estas ferias pueden estar organizadas por el
Gobierno, alguna asociacin particular obien una institucin educativa.
Etapas para postular a un proceso de seleccin
39
La seleccin de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben
pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan obstculos pasan a las
etapas siguientes. Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son
rechazados y quedan fuera del proceso.
Por lo general, el proceso de seleccin utiliza una combinacin de varias tcnicas

de seleccin y mltiples procedimientos, los que varan de acuerdo con el perfil y
la complejidad del puesto a ocupar.Cada tcnica de seleccin proporciona cierta
informacin acerca de los candidatos y las organizacionesutilizan diversas
tcnicas de seleccin para obtener toda la informacin necesaria. Cuanto mayor
sea el nmero de tcnicas de seleccin, tanto mayor ser la oportunidad de
obtener informacin y mayor ser el tiempo y costo de operacin.
En la siguiente figura se detalla el proceso de seleccin como una secuencia de

etapas. Cabe destacar que este diseo es susceptible de modificar, de acuerdo a
las necesidades de cada organizacin, ya que en no todas, por ejemplo, se
realizan exmenes mdicos en una postulacin:
40
Fuente: Chiavenato, I.. (2009). Gestin del talento humano
2.2. ESTRATEGIAS DE POSTULACIN LABORAL
Cargos versus perfiles profesionales: definiciones y diferencias
Una descripcin de cargo es una enumeracin, bastante exhaustiva a veces, en

donde se consigna el mayor nmero posible de funciones y tareas concretas que
debe cumplir la persona que ocupe un determinado cargo.En otras palabras:
Cargo es la agrupacin de todas aquellas actividades

realizadas por un solo empleado, que ocupen un lugar
especfico dentro del organigrama de la organizacin.
La descripcin de cargo ser entonces el instrumento que se utilice luego para

hacer el perfil de cargo.
El perfil es el conjunto de caractersticas generales y especficas que debe tener

alguien para desempear de buena forma el cargo. Es decir:
El Perfil es el conjunto de competencias y cualidades

personales que es capaz de demostrar un profesional experto
cuando realiza un trabajo, y que puede ser evaluado.
La descripcin de cargo se obtiene por observacin; en cambio el perfil es

producto de un trabajo de anlisis, en donde se examina qu requisitos,
caractersticas, rasgos o competencias deben tener las personas para poder
desempear bien el cargo, es decir, qu rasgos subyacen detrs de las funciones
propias de un cargo especfico. Por lo tanto, el perfil es en definitiva el que
establece las caractersticas que se buscar en los postulantes. Adems de esto,
el perfil sirve para confeccionar el aviso de reclutamiento.
Hoy en da se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la etapa de la

evaluacin psicolgica. Sin embargo, el perfil debe considerar mucho ms que
41
esto, como el nivel y tipo de estudios que se requiere, requisitos de salud,
experiencia previa, rasgos que pueden ser incompatibles, como sordera en ciertas
situaciones, etc.
La determinacin de la presencia o ausencia de las caractersticas que forman el

perfil se realiza normalmente a travs de varias formas. Por ejemplo, por el
examen del currculum, a travs de certificados legales, por medio de referencias,
examen fsico, etc. Y la presencia de rasgos psicolgicos propiamente tales, a
travs de un examen psicolgico.
En relacin al examen fsico, la forma usual de encararlo es mediante un examen

mdico. Tambin aqu es conveniente segmentar y especificar el examen mdico,
porque los requisitos para cada cargo pueden ser diferentes. Especialmente con
personas que van a trabajar haciendo fuerza, estando todo el da de pie, el
examen mdico debe especificarlo, de modo que el mdico ajuste su examen a
las demandas que implica el cargo. Lo mismo puede decirse del trabajo que se
desarrollar en altura.
Trabajar con un perfil es una manera moderna y ms efectiva de hacer las cosas
en los departamentos de personal o recursos humanos, lo que garantiza en cierta
medida la efectividad del proceso, en trminos de contratar los mejores candidatos
de que el mercado dispone en ese momento.
Identificacin de competencias personales
De la experiencia internacional se desprende la importancia de contar con seales

sobre las competencias requeridas para mejorar el desempeo laboral en distintos
campos. Por lo tanto, disponer de un modelo de competencias es central para
definir estndares de desempeo que permitan evaluar aprendizajes, disear
programas e itinerarios formativos y reconocer formalmente conocimientos y
capacidades adquiridos a lo largo de la vida, dentro y fuera de contexto educativos
formales.
En captulos anteriores se entreg una definicin de competencias, la que se

relaciona con competentes cognitivos y no cognitivos. Sin embargo, una definicin
ms objetiva y acotada al mundo laboral es la que entrega Martha Alles (2006,
p.20), quien seala que:
La competencia hace referencia a las caractersticas de

personalidad, devenidas comportamientos, que generan un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
42
Por otra parte, es importante sealar que laFundacin Chile (2004), en su informe
de Competencias Laborales para Chile, menciona a la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) como un referente para definir
competencias, quien propone la siguiente definicin:
Competencia:capacidad para responder exitosamente una

demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea,
incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas
que hacen posible la accin efectiva.
Los aspectos centrales de esta definicinque propone la OCDE son las nociones
de demanda compleja y la conjuncin de actitudes, valores, conocimientos y
destrezas en la respuesta exitosa a la tarea que se enfrenta. Entonces, de
acuerdo a esto, una persona es competente cuando:
Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos,

habilidades, capital social y cultural, entre otros) y recursos del entorno
(tecnologa, organizacin, etc.) para responder a situaciones complejas.
Realiza actividades segn criterios de xitoexplcitos y consiguiendo los

resultados (productos, servicios) esperados.
Esta definicin se aplica a contextos muy diversos, desde el mbito propiamente

laboral y educativo hasta otros como vida familiar. Esto abre la posibilidad terica y
prctica de identificar en esos mbitos de accin criterios de desempeo o
realizacin en conformidad con estndares consensuados y de informar iniciativas
destinadas al desarrollo de las competencias correspondientes.
En cuanto al segundo aspecto, el concepto de competencias reconoce que la

eficacia de toda accin en un entorno prctico involucra aspectos cognitivos y no
cognitivos, hecho que tiene profundas implicancias para cualquier esfuerzo
destinado a evaluar competencias as como a desarrollarlas.
43
Tipos de competencias
Las competencias han sido clasificadas de muy diversas maneras a partir de

nfasis conceptuales y aplicaciones variadas. Fundacin Chile (2004) ha utilizado
un modelo que clasifica las competencias en funcin de su naturaleza, contexto en
que se desarrollan y usos ms frecuentes. Los tipos de competencias identificados
son: bsicas, conductuales, de empleabilidad y funcionales.
a) Competencias bsicas:se desarrollan principalmente en la educacin

inicial (bsica, secundaria, postsecundaria) y que comprenden aquellos
conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e
integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las
competencias bsicas las habilidades en las reas de lenguaje y
comunicacin, aplicacin numrica, solucin de problemas, interaccin con
otros y manejo creciente de tecnologas de informacin.
b) Competencias de empleabilidad: ya se haba sealado que son aquellas

capacidades requeridas para ingresar, mantenerse, desarrollarse y
proyectarse en el mundo del trabajo. Estas incluyen las competencias
bsicas, pero en este caso aplicadas a la demanda compleja que
constituye integrarse al mundo del trabajo. La competencia bsica de
comunicacin oral y escrita, por ejemplo, deviene en competencia de
empleabilidad cuando es aplicada para preparar un currculum vitae o
cuando se asiste a una entrevista de trabajo.
c) Competencias conductuales:explican desempeos superiores o

destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en
trminos de atributos personales ms que en trminos de estndares
mnimos de desempeo de una actividad o tarea, como es el caso de las
competencias funcionales. Ejemplo de competencias conductuales son la
orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la
innovacin, etc.
d) Competencias funcionales: o tambin llamadascompetencias tecnicas,

son aquellas requeridas para desempear las actividades que componen
una funcin laboral, segnestndares y calidad establecidos por la empresa
y/o por el sector productivo correspondiente. Efectuar la reparacin de un
equipo electromecnico, planificar una inspeccin de instalaciones
elctricas, elaborar un plan de negocio con su presupuesto, disear un
44
software o disear un men gastronmicoson ejemplos de competencias
funcionales.
El siguiente esquema ejemplifica los cuatro tipos de competencia descritos:
Fuente: Fundacin Chile. (2004). Competencias Laborales para Chile
Diseo de Currculum Vitae por competencias
La mayora de las personas, no solo los jvenes o aquellas con menor

experiencia, expresan dudas a la hora de preparar la informacin personal
necesaria para encarar una bsqueda laboral: cmo presentar la informacin y
confeccionar un Currculum Vtae(CV) que refleje, de la mejor manera, sus
antecedentes.
45
Un elemento fundamental que se debe tener en cuenta es que el currculum es
una foto de la persona, por lo tanto tiene que ser la mejor foto que lo represente,
mostrar su mejor perfil, pero tiene que ser de la persona, no de otra.
Que es un CV por Competencias?
Cuando los reclutadores quieren cubrir un perfil profesional en su empresa, tienen

en cuenta las competencias necesarias que debe tener la persona para poder
desarrollar correctamente su trabajo.El CV por Competencias responder
entonces al reclutador si las competencias desarrolladas y utilizadas durante tu
trayectoria profesional son las que se necesitan para desempear el cargo.
Ahora bien, el CV por Competencias es aquel en el que el perfil profesional est

integrado por la suma de las competencias profesionales (las que tradicionalmente
se destacan en los CV) y las personales (actitudes y aptitudes).
Fuente: www.dondehaytrabajo.com. (2013). El currculum vitae por competencias
46
La confeccin de este tipo de currculum requiere un anlisis introspectivo previo.
Entonces, qu se debiera identificar en ese anlisis?:
Los conocimientos obtenidos, es decir, la formacin que se ha ido

adquiriendo a lo largo de los aos.
Las habilidades y destrezas. Qu es lo que la persona sabe hacer

despus de las experiencias profesionales y los logros que se han obtenido
en cada lugar de trabajo, proyectos liderados, etc.
Las capacidades personales y aptitudes. Hasta dnde la persona quiere
llegar (capacidad de aprendizaje, superacin de nuevos retos, flexibilidad,
etc.) Son competencias transversales para todos los puestos de trabajo.
Los comportamientos y actitudes. Qu caractersticas definen al

postulante como personas (emptico, lder, comprometido, trabajo en
equipo, etc.). Como las anteriores, tambin son transversales.
Cmo organizar esa informacin en el documento del CV?
Existen diferentes posibilidades, pero las ms utilizada hasta el momento, consiste

en introducir los datos personales y una pequea carta de presentacin (dentro del
mismo currculum) que defina el perfil profesional.
Despus, se debenaadir los conocimientos adquiridos (la formacin acadmica,

sobre todo la reglada, pero tambin la que la complemente) y seguir con la
experiencia profesional. En cada uno de los cargos que se haya ocupado, se debe
incluir no slo las fechas y tareas y/o funciones, sino tambin aquellas habilidades
adquiridas y aquellos proyectos en los que se ha participado.
Finalmente, se incluyen las aptitudes y actitudes transversales. Adems de las

personales y sociales que se han identificado anteriormente, tampoco se debe
olvidar otras aptitudes ms profesionales como conocimientos de idiomas,
informtica, licencia de conducir (si el cargo a postular lo requiere), etc.
47
2.3. ENTREVISTA LABORAL
Entrevista de trabajo: tipos y formas de abordarla
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal; es uno

de los factores que ms influencia tiene en la decisin final respecto de la
vinculacin o no de un candidato al puesto vacante.
Por definicin, Chiavenato (2009, p. 149) seala que:
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin

entre dos o ms personas que interactan y en el que a una
de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua, y gran

parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros
modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
Durante la situacin de entrevista, ambos participantes (entrevistador y

entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de l, estableciendo un canal de
comunicacin en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
Durante el proceso de seleccin se pueden realizar varios tipos de entrevista:
a) Entrevista preliminar: es una entrevista de corta duracin (5 a 15 minutos)

que suele realizarse telefnicamente o en persona. Esta entrevista tiene
como objetivos: comprobar que el candidato rene los requisitos bsicos
del puesto de trabajo, comprobar el inters del candidato por el puesto de
trabajo, comprobar si tiene disponibilidad de incorporarse a la empresa en
una fecha determinada.
48
b) Entrevista en profundidad: esta entrevista suele realizarse con
posterioridad a la realizacin de test psicotcnicos, pruebas situacionales,
etc. ya que el entrevistador tendr mayor cantidad de informacin para
poder tratar en profundidad aquellos temas que ms le interesen. En
algunas ocasiones se suele realizar ms de una entrevista con varios
entrevistadores para aumentar la objetividad y fiabilidad.En esta entrevista
se suelen tratar en profundidad aspectos relacionados con: formacin,
experiencia, competencias e intereses.
c) La entrevista con el superior inmediato: despus de la entrevista en

profundidad, suelen presentarse al superior inmediato de quin va a
depender la persona contratada tres candidatos (terna) con los que se
entrevistar para conocerlos personalmente. Despus de la entrevista con
esos candidatos se llegar a una decisin final con los responsables de
seleccin sobre el candidato idneo para el puesto.
La entrevista por competencias frente a la entrevista tradicional
La entrevista tradicional analizaba determinados rasgos en el candidato

necesarios para desempear un puesto de trabajo. Por ejemplo, si para un puesto
de vendedor se requiere capacidad de persuasin, extraversin o buena
comunicacin durante la entrevista se analizarn esos rasgos en el candidato y de
esta forma se predecir cmo se comportar durante el desempeo del puesto de
trabajo.
La entrevista por competencias se basa en incidentes crticos y en la descripcin

por parte del candidato de comportamientos del pasado que pueden ser utilizados
como predictores de los comportamientos futuros que tendr el candidato en su
puesto de trabajo.
Por lo tanto en la entrevista por competencias se utilizan los comportamientos

futuros como predictores del comportamiento futuro. Esto no significa que no se
puedan cometer errores en esa prediccin, ya que los comportamientos de una
persona pueden cambiar con el paso del tiempo, pero s es cierto que un
determinado patrn de conductas se repetir en una situacin parecida.
Durante la entrevista se hacen preguntas basadas en la definicin de las

competencias y de los comportamientos que estn asociados a las mismas. En
este sentido, las preguntas giran en torno a tres situaciones:
1. Se busca conocer una situacin particular en que la persona haya mostrado

la competencia (trabajar en equipo, trabajar bajo presin, resolver un
conflicto con alguien, liderar un equipo, tomar decisiones, etc.).
49
2. Conocer qu hizo la persona en esa situacin.
3. Conocer cul fue el resultado de la situacin, donde la persona cuenta
cmo fue la resolucin de la situacin.
Pruebas de seleccin
En los procesos de seleccin tradicionales se ha dado mucha importancia a la

realizacin de pruebas para evaluar la personalidad, las aptitudes, conocimientos,
etc. y eran consideradas como una gran ayuda para tomar una decisin correcta
en el proceso de seleccin.
En algunos casos, teniendo en cuenta las competencias del puesto de trabajo y

las competencias del candidato, la entrevista de seleccin suele ser suficiente
para tomar una decisin sobre la idoneidad del candidato, pero es cierto que las
pruebas son un complementoimportante al proceso de seleccin.
Conocer la personalidad del candidato es importante para prever cmo actuar en

determinadas situaciones, esto se puede analizar en la entrevista de seleccin,
pero si se dispone de un medio ms objetivo y fiable como los test de
personalidad, sera una gran ayuda.
Conocer la inteligencia y aptitudes del candidato otorga informacin sobre las

posibilidades de que pueda desarrollar determinadas tareas o funciones de forma
ptima y los test de inteligencia y aptitudes aportan informacin til al respecto. A
la hora de hablar de inteligencia, actualmente hay que considerar la inteligencia
emocional ms que la inteligencia entendida como la capacidad intelectual para
resolver diversos tipos de problemas.
Respecto a los conocimientos que tiene el candidato se pueden confirmar los que
dice tener el candidato en la entrevista con los resultados de pruebas situacionales
relacionados con el desempeo del puesto de trabajo.
En los procesos de seleccin se usan diversas pruebas, que siempre que sean
fiables y vlidas, pueden ser un instrumento ms que d informacin til para
asegurar la toma de decisiones en un proceso de seleccin.
En algunos casos suelen ser muy tiles realizar pruebas en un proceso de

seleccin, por ejemplo:
50
En procesos de seleccin de jvenes titulados que no tienen experiencia, ni
referencias se pueden valorar los resultados de las pruebas no slo para
seleccionarlos, sino tambin para ver su potencial y sus posibilidades de
desarrollo profesional.
En determinados procesos de seleccin de puestos que requieran unas

destrezas especficas, como administrativos, contables, informticos,
mecnicos, personal de hostelera puede ser interesante realizar alguna
prueba tcnica en la que el candidato demuestre sus habilidades en el
desempeo de alguna tarea del puesto de trabajo.
Las pruebas pueden integrarse en el proceso de seleccin como una fase ms o

pueden formar parte de los centros de evaluacin o Assessment Centers.
Las distintas pruebas de seleccin que se utilizan pueden agruparse en:
a) Test psicolgicos
Son pruebas que se utilizan para medir las caractersticas y personalidad de los
candidatos. Estos test suelen medir aspectos relacionados con la inteligencia,
aptitudes, personalidad, intereses, motivaciones, etc.
Es importante sealar que la informacin que se encuentra en Internet sobre estas

pruebas no es correcta, y si lo fuese, igual se vuelve peligrosa, pues cada
resultado corresponde a un perfil psicolgico especfico que podra servir o no,
dependiendo del tipo de cargo al que se postula.Por ejemplo, encontrar en un
vendedor ciertos rasgos dominantes puede potenciar su labor, pero resultaran
nefastos para una Educadora de Prvulos.
Cuando las personas leen en internet lo que supuestamente deben contestar y lo

replican, los resultados suelen arrojar informacin contradictoria que deja en
evidencia al candidato, adems de demostrar desconfianza e inseguridad.
No existen respuestas mejores que otras, sino que depende de la posicin de

cmo el candidato quiera desarrollar su carrera e incluso, muchas veces influye la
industria por la que tiene preferencia.
Los test psicolgicos, en el mbito laboral, describen patrones de

comportamientos y estilos de trabajo, revelando patologas severas solo en casos
extremos, por lo que cuando una persona no pasa el examen simplemente
significa que no calza con el perfil laboral requerido en ese caso.
51
b) Pruebas de conocimientos especficos o tecnicas
Son pruebas cuyo objetivo es conocer el nivel de conocimientos sobre un tema:

idiomas, informtica, etc. Cuando se declara o forma parte de un requisito, es
importante realizar una prueba o caso prctico relacionado con los conocimientos
especficos a evaluar para detectar si el candidato tiene o no esos conocimientos y
confirmar lo que nos dicen en la entrevista y/o currculum. Por ejemplo, uso,
manejo y nivel de dominio de Office.
c) Pruebas situacionales
Son pruebas en las que el candidato debe poner en prctica sus conocimientos,
habilidades y actitudes para solucionar un problema que se le plantee en una
situacin determinada. Estas pruebas son todas aquellas tcnicas y ejercicios que
simulan un situacin en la que los candidatos deben poner de manifiesto sus
competencias. Por ejmplo, Juego de Roles o Role Playing
d) Pruebas profesionales
Son un tipo de prueba situacional en las que se comprueba si el candidato tiene

los conocimientos y habilidades necesarias para desempear el puesto de trabajo.
Son ejercicios de ejecucin laboral en las que el candidato debe realizar una tarea
laboral en las condiciones reales del puesto de trabajo. En estas pruebas se
analiza lo que el candidato conoce y sabe hacer en torno a una tarea laboral
concreta. Por ejemplo, la resentacin de un producto o venta de un servicio, un
ejercicio de contabilidad, arreglar una mquina, etc.
e) Assessment Centers o Centros de Evaluacin
Son actividades de evaluacin que incluyen diversas tcnicas (entrevistas,

ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de empresas)que son realizadas por
distintos evaluadores y se aplican de forma individual o colectiva, cuyo objetivo es
obtener la mxima informacin sobre las competencias de los candidatos.
Presentacin personal y el rol del candidato en un proceso de seleccin
La entrevista de trabajo puede ser determinante a la hora de conseguir un empleo.

Si no se tiene experiencia en este tipo de entrevistas o se ha acudido ya a varias
sin lograr el puesto de trabajo deseado, puede que sea el momento de aprender
52
algunas cosas para mejorar las probabilidades de xito. A continuacin, se dan a
conocer algunas recomendadiones para enfrentar exitosamente una entrevista de
trabajo.
a) Informarse acerca de la empresa y su funcionamiento
Cuanto ms se sepa acerca de la empresa para la que se desea trabajar, mejor,

pues de este modo la persona podr responder a las preguntas del entrevistador
teniendo en mente los objetivos de la empresa y su forma de trabajar.
b) Prepararse para responder preguntas tpicas
En muchas entrevistas de trabajo harn preguntas similares, que suelen repetirse

en casi cualquier entrevista, como qu le interesa de la empresa para la que
desea trabajar; cules son sus principales puntos fuertes para ese trabajo, qu
cree que estar haciendo dentro de cinco aos y preguntas similares.
Por tanto, se recomienda tener algn libro que enumere dichas preguntas y poder
prepararse para saber qu responder y no quedarse en blanco durante la
entrevista.
c) Conozca sus puntos debiles y fuertes
Es decir, ser consciente de cules son las capacidades y puntos fuertes, y qu

puede ofrecer la persona a esa empresa. Por ejemplo, si se cree especialmente
capacitado para resolver problemas, o para relacionarse con los dems, o para
liderar grupos de trabajo, etc. Piense tambin qu tareas destacas por encima de
los dems, cules han sido sus mayores logros en reas similares a las del trabajo
para el que le estn entrevistando, etc.
Tambin hay que teneren cuenta que es posible que hagan preguntas sobre los
puntos dbiles, como cules han sido los mayores problemas que se ha tenido en
el trabajo o en qu se es menos hbil a nivel laboral.
No obstante, si el entrevistador no hace este tipo de preguntas, evitar hablar sobre

las debilidades.
d) Tratar de establecer una buena relacin con el entrevistador
Hay que tener presente que quien entrevista es tambin una persona, con sus
problemas, sentimientos, gustos, etc., y no solo alguien que hace preguntas.
53
Es importante poder ver al entrevistador como alguien que agrada y cae bien. Hay
que mostrarse como una persona cordial, amable y competente y no irse a ningn
extremo: ni demasiado charlatn ni demasiado callado, por ejemplo. Es necesario
doptar un apropiado trmino intermedio. Procurar sonrer cuando sea apropiado,
pero no usar sonrisas falsas. Hablar en el mismo tono de voz que est utilizando el
entrevistador. Si l o ella usa un tono de voz tranquilo y suave, se recomienda
utilizar ese mismo tono (causa una mejor impresin).
Escuchar lo que de verdad est diciendo el entrevistador. A veces las personas

oyen lo que quieren or, y esto da lugar a numerosos malentendidos. En caso de
duda, asegrese de que ha entendido la pregunta haciendo algn comentario o
pregunta que permita comprobarlo. De este modo, se estar transmitiendo la
imagen de ser una persona que sabe escuchar y comunicarse y que se preocupa
y esfuerza por entender lo que la otra persona est diciendo.
e) Evitar hacer comentarios negativos de los dems
Por ejemplo, si preguntan sobre el anterior trabajo, se sugiere no realizar

comentarios negativos del ex jefe o compaeros de trabajo o del tipo de trabajo
que desempeaba, y no decir cosas como: "dej mi anterior trabajo, porque mi
jefe era un incompetente".
Si el entrevistador solicita hacer alguna pregunta, no hay que negarse a

responder. Es importante poder aprovechar esta oportunidad para dar una buena
impresin, saber ms acerca del trabajo y demostrar inters y deseo de trabajar
en esa empresa. Si no se hace ninguna pregunta, se puede dar la impresin de
estar poco interesado. No hacer preguntas sobre vacaciones o salario. Las
preguntas deben estar destinadas a mostrar lo que la persona puede hacer por la
empresa, no lo que la empresa puede hacer por .
Cuando termina la entrevista es preciso despedirse con un apretn de manos

firme, mirando a los ojos del entrevistador de manera cordial y preguntarle si hay
algo ms que aportar, como referencias, etc.
Y, por supuesto, cuidar la apariencia. Se requiere vestir del modo apropiado para
ese tipo de trabajo. Es decir, si los potenciales compaeros visten con traje,
entonces usar un traje en la entrevista. Procurar que el pelo y uas estn bien
cuidados el da de la entrevista y no olvidarlos zapatos.
La comunicacin y la importancia del contexto
54
Estudios en el mbito de la comunicacin han sealado que el 65% de una
conversacin es comunicacin no verbal. Y en la entrevista de seleccin la
comunicacin no verbal del entrevistador y del entrevistado aporta informacin
relevante.
Los gestos y las posturas corporales son importantes dentro de un contexto de

entrevista y son sujetas de interpretacin por quien entrevista.
A continuacin, se presentan algunos consejos sobre cmomanejar la conducta no

verbal en las distintas fases de la entrevista:
Fuente: CEP (Ed.). (2011). Manual Seleccin de Personal. Formacin para el empleo
Acogida
En la fase de acogida se puede observar cmo saluda tanto el candidato

como el entrevistador. El primer apretn de manos puede decir algo sobre
la personalidad del entrevistado: dar la mano con la palma hacia abajo
55
significa dominacin y con la palma hacia arriba sumisin. Lo correcto es
dar la mano sin inclinar hacia arriba o abajo la palma de la mano.
No se puede entrar en el espacio personal de la otra persona y hay que

respetar una distancia mnima de 45 cm.
A la hora de sentarse hay que adoptar una posicin recta en la silla para dar
sensacin de tranquilidad y atencinas como evitar estar movindose todo
el tiempo, jugar con bolgrafos, papeles, etc., ya que indica nerviosismo.
Tambin hay que evitar cruzar las piernas y los brazos, ya que indica que el
candidato est cerrndose a la conversacin. Si por algn motivo se adopta
esta posicin, hay que procurar relajarse y mantener la calma para que se
pueda seguir participando con normalidad en la conversacin, hasta lograr
volver a la posicin normal.
Desarrollo
Hay gestos de la cabeza que seinterpretan como inters (cabeza inclinada

hacia un lado), posicin neutra (cabeza hacia arriba) y de desaprobacin
(cabeza hacia abajo).
Las manos entrelazadas muestran una actitud negativa, por lo que se debe
tener cuidado para no utilizarla.
Para establecer una buena relacin con la otra persona durante la

entrevista, es necesario que el contacto visual sea entre un 60% a 70% del
tiempo, ya que esto hace que la comunicacin sea real y se manifieste
simpata hacia la otra persona.
Una persona que intenta ocultar algo o no es honesta el tiempo de contacto

visual ser menor. Si se centra la mirada en el tringulo frente-ojos se crea
un ambiente de seriedad, si la mirada no cae por debajo del nivel de los
ojos se puede controlar la situacin. Cuando la mirada cae por debajo de
los ojos significa que la conversacin no es interesante.
Hay veces que el candidato muestra una serie de gestos que pueden
indicar que est mintiendo:
Tocarse la boca; cuando alguien se lleva las manos a la boca no
quiere decir que est mintiendo, pero puede estar engaando.
Tocarse la nariz; rozarse la nariz puede indicar que se est
disimulando la mentira o se duda de lo que dice el que habla.
56
Frotarse un ojo; puede entenderse como que se intenta no mirar a
la cara a la persona a la que se est mintiendo.
Rascarse el cuello; indica duda, incertidumbre.
Dedos en la boca; indica que la persona se siente presionada.
Cierre
Al despedirse hay que dar un apretn de manos corts.
2.4. PROTOCOLO E IMAGEN PERSONAL PARA EL TRABAJO
Reglas bsicas de protocolo en la empresa y en las relaciones sociales
El protocolo es principalmente orden y respeto por la jerarqua. Los hombres de

negocios mantienen contactos cada vez ms frecuentes: conferencias polticas o
tcnicas entre representantes de distintas instituciones, convenciones
empresarias, congresos internacionales de asociaciones mltiples, simposios, etc.
Todas estas reuniones deben ser regidas por un cdigo, que regule y facilite la
interrelacin, este cdigo es el protocolo.
Comportamiento en el rea laboral
La cortesa es indispensable en el mbito laboral; existen ciertas diferencias entre

el comportamiento social y el que se utilizar en el lugar de trabajo, lo que no
significa que el trato hacia los subordinados sea menos corts, sino que es
diferente. La cortesa se coloca en el tono de voz, en las actitudes hacia quienes
nos rodean, ms que en las frmulas clsicas; no es necesario pedir permiso para
entrar o retirarse de algn lugar o reunin.
Dado la cantidad de mujeres que trabajan ha modificado el tratamiento social que

se les imparte, para pasar a ser tratadas prcticamente con la misma cortesa con
la que un seor trata a sus colegas hombres.
Dentro de las empresas es posible encontrarse con una diferencia bsica con los
medios sociales: un gran respeto por las jerarquas. Las relaciones entre
superiores y subalternos, entre ejecutivos y clientes o proveedores. Los rangos
estarn claramente diferenciados, siendo fundamental que cada persona conozca
su posicin y la haga respetar.
57
a) Convivencia
El grado de formalidad en el comportamiento y el vestido depende de la actividad

que se ocupa la empresa, o en la que se mueven las personas. Tambin influir en
la actitud general de un funcionario el eventual contacto con el pblico y clientes, y
sobre todo lo har la poltica interna de la empresa. Generalmente, son lo
directores de stas quienes marcan el estilo de la vestimenta y, como cada
empresa es un mundo diferente, lo ideal ser que al incorporarse a un nuevo
trabajo se observe cuidadosamente la actitud general, y adaptarse a ella.
Tambin ser muy importante que, adems de seguir las convenciones sociales
tradicionales, ser naturales y controlados, que se sepa improvisar para resolver
situaciones imprevistas; en una palabra, tener una buena dosis de sentido comn.
Otro punto importante dentro de la convivencia laboral ser el buen humor, el
saber sonrer y utilizar un tono agradable de voz. Ser mucho ms fcil lograr un
mejor rendimiento de los colaboradores si son tratados gentilmente, tener en
consideracin cada personalidad y actuar de acuerdo con ello.
b) Vestimenta
Ser muy importante que al tener la entrevista definitiva en una empresa poder
observar cuidadosamente el grado de formalidad en el vestir, analizando sobre
todo a aquellos que tienen el mismo status que el cargo que se llegue a ocupar.
Ante cualquier tipo de duda los hombres usarn ambo, preferentemente oscuro, o
bien chaqueta y corbata, de colores sobrios.
Las mujeres ejecutivas o empresarias estarn muy atentas a que su ropa sea de
la mejor calidad posible, discreta, poco escotada y para nada provocativa; no
olvidando el cuidado del peinado y de las manos para que estn en perfecto
orden.
c) Tratamiento
Es la manera correcta que han de tener para dirigirse los miembros de las
instituciones, tanto entre sus pares como frente a terceros. La precedencia estar
encabezada por los fundadores de la institucin y se regir de acuerdo al
organigrama de cada ente en especial.
Entre personas que tienen la misma jerarqua, es frecuente que se produzcan

roces, por lo que los individuos con fuertes personalidades debern ser ms
controlados y cuidadosos, ya que an sin intencin, podran avasallar a los
58
compaeros.
Cuando se desee tener una reunin, lo correcto ser que el que tenga la iniciativa
vaya, o llame, al escritorio de su igual. No se deber llamarlo a la oficina a no ser
que nos est visitando alguien cuyo aporte sea de inters para el tema comn. Si
esta reunin fuera formal, un hombre deber ponerse de pie cuando entre su
colega, lo saludar y presentar a los visitantes, indicndole un asiento antes de
sentarse nuevamente. Una mujer actuar de la misma manera, pero permanecer
sentada. De esta manera el visitante notar que quien acaba de ingresar tiene, por
lo menos, la misma jerarqua de quin preside la reunin.
Al acercarse al escritorio de una persona, sin haber solicitado previamente una

audiencia, si se le encuentra ocupada en el telfono o con algn tipo de
documentacin, se debe esperar a que termine lo que est haciendo antes de
comenzar con el tema que llev a visitarla. Como contrapartida, no es correcto
recibir a una persona y hacerla esperar mientras se habla por telfono, en lo
posible se acortar la conversacin y se pedir que no pasen llamadas a fin de
concentrarse en el visitante.
En general, los subordinados deben aceptar y seguir lo que indiquen y decidan los
superiores. Si hay alguna discrepancia o bien, alguna idea que pueda mejorar la
ejecucin de la tarea, se expondr el parecer con cortesa y en privado. Igual
tratamiento se dar para el caso de que se sobrecargue de tareas a un
dependiente.
Ante la existencia de subordinados, siempre debern ser tratados con correccin,

amabilidad y respeto, siendo conscientes de sus horarios de salida, evitando
organizar reuniones o juntas sobre esas horas.
La decisin de pasar del tratamiento de utilizar el apellido de una persona a usar

su nombre de pila depender de quin tenga mayor jerarqua. En el primer
contacto comercial con otra persona ser incorrecto usar el nombre de pila. Lo
correcto es dar el mismo tratamiento recprocamente, las excepciones estn
dadas por: a) cuando exista gran diferencia de edad; b) cuando el dependiente
pida que lo llamen por su nombre de pila y c) cuando la relacin entre jefe y
subordinado sea informal; sin embargo delante de terceros se volver al
tratamiento formal clsico, que hace a la imagen corporativa.
d) Cortesa telefnica
Institucionalmente la telefonista siempre al atender un llamado deber presentar a

la empresa que representa y seguidamente deber presentarse asimisma.
Un error muy comn en las secretarias es explicar que su jefe no puede atender a
59
la persona que le llama por telfono, porque l mismo se encuentra en una
reunin. Lo correcto es tomar el nmero telefnico de quin llama, nombre y
eventual mensaje, respondiendo que en cuando se termine la reunin se
devolver el llamado; a fin de no incomodar a la persona que desea obtener la
comunicacin.
Imagen personal: cmo potenciar la imagen personal en el mundo laboral
La imagen personal es nuestra tarjeta de visita. Aunque las personas tengan

otros muchos valores, la primera impresin es fundamental. La forma de vestir
junto con los modales y el comportamiento, es el reflejo que se da de la empresa o
institucin a la que se representa. Segn reza un dicho popular: "Te reciben segn
te presentas; te despiden segn te comportas". Por ello hay que causar una buena
primera impresin, pero eso por s solo no vale.
a) Higiene
Tener una buena imagen, no solamente es cuestin de vestuario. La imagen

exterior est muy condicionada por la higiene. Se debe tratar de tener un aspecto
agradable y limpio. Esto se consigue con una buena higiene corporal diaria (ducha
o bao, cambio de muda, desodorante, etc.), cabello cuidado y arreglado (aunque
se lleve melena se deber llevar cortado y arreglado), uas, manos, maquillaje
moderado, barba, etc. Se tiene que dar una imagen exterior correcta, sin perder la
propia personalidad. Lo mismo con los complementos que deben ir acordes al tipo
de vestuario utilizado.Hay que tratar de tener un aspecto agradable y limpio.
b) Mujer y trabajo
El vestuario femenino en el entorno laboral debe ser ante todo cmodo. El traje de
chaqueta, con falda o pantaln, es la prenda mayormente elegida por las mujeres
que trabajan (salvo determinadas profesiones, que ya tienen su propio vestuario).
El traje de chaqueta, al ser un clsico, es menos dado a cambios por las
tendencias de la moda. Con el traje de chaqueta, se llevan camisas (similares a
las masculinas) o blusas. Tambin es conveniente la utilizacin de medias que
estilizan y dan ms elegancia a las piernas. Zapatos de medio tacn y alguno que
otro complemento. Se debe tener presente que se va a una oficina, no a un
60
pasarela de modelos. Es tan malo el exceso como el defecto. Hay que ser
prudentes.
c) Hombre y trabajo
Si la mujer utiliza el traje de chaqueta, para el hombre el vestuario bsico y clsico

de toda la vida es la chaqueta y la corbata. Aunque en la actualidad se empieza a
imponer el vestuario de sport. Incluso en los trajes, se puede apreciar un ligero
cambio hacia colores ms atrevidos, cuadritos, y otros tejidos ms atrevidos. Los
zapatos ms idneos son los negros de cordones, aunque tambin hay mucha
variedad donde escoger (mocasines, hebillas, etc.). Calcetines combinados con
los zapatos.
d) Casual day o Jeans day
Esta tendencia de acudir a trabajar los viernes con ropa ms informalse observa
en muchas compaas que tratan de aumentar la comodidad de sus empleados en
los das cercanos a las vacaciones. Y siempre que las circunstancias laborales no
requieran otra clase de indumentaria.
La imagen es la primera percepcin que se tiene de la otra persona. La retina

graba esta primera imagen que puede cambiar a lo largo del tiempo. Pero de
forma inicial, la primera imagen es lo que se queda grabado en su cabeza.
Si la empresa cuenta con un manual de Protocolo y Comunicacin, seguramente

que estos aspectos sobre la imagen estarn contemplados, o al menos se har
algn tipo de resea sobre los mismos. La higiene, el vestuario, el cabello, todo
forma un conjunto, junto con otros valores ms personales que no tienen nada que
ver con el aspecto fsico. Es decir, no solamente las personas altas, esbeltas y
atractivas son la buena imagen. Hay otro tipo de belleza que no radica solamente
en los aspectos fsicos de una persona. Ser educado, inteligente, amable no tiene
nada que ver con la belleza fsica, pero da una buena imagen de la persona y de
la empresa a la que representa.
Una buena combinacin de parte interior y exterior es lo que compone la imagen

de una persona. Ser amable, educado, inteligente, agradable, pero ir mal vestido
no es una buena combinacin. Y al contrario; vestir de forma elegante, pero ser
grosero en sus modales, desagradable e incluso antiptico, tampoco es una buena
combinacin.
Hay que tener en cuenta que la primera impresin es NICA, no hay otra
oportunidad (de ah su nombre, "primera impresin"). La primera impresin
persiste en el tiempo. Se puede cambiar, pero cuesta. Al igual que una persona se
prepara para una foto, la imagen debe cuidarse siempre, pero mucho ms en
61
cualquier primer encuentro. Es la foto instantnea que se tienede esa persona o
de esa persona a la que conoce por primera vez.
Cuantas veces se "juzga" mal a una persona por su vestuario, personas a las que
no conoce y con las que no ha hablado nunca. En un reunin, en una fiesta esa
imagen puede transmitir algo que "a posteriori" no es cierta, pero es la que se
percibe.
Hay que cuidar todos los detalles; armonizar el aspecto fsico con el personal, con
los modales, con la forma de expresarse y la forma de moverse. Todo este
conjunto transmite, pero esa transmisin debe ser lo ms positiva posible. Eso
facilita sus relaciones sociales, laborales y familiares.
A nadie se le escapan escenas de ese novio/a que es presentado a unos padres

realmente asustados por su aspecto; ese nuevo empleado que se presenta en la
empresa con una imagen realmente "peculiar"; ese invitado que aparece en una
fiesta con un vestuario "atpico". Todas estas "escenas" se dan con mucha ms
frecuencia de lo que se piensa. Y, en la actualidad, cada vez ms. Muchas
personas se consideran a si mismas ms autnticas por tratar de diferenciarse del
resto. Pero no saben que lo hacen, en muchas ocasiones, es causar una mala
primera impresin. Y eso juega en su contra.
Actitud personal en el trabajo: iniciativa y proactividad frente a los cambios
Si bien es un trmino que an no se ha incluido en los diccionarios, la proactividad

es un concepto que se utiliza a diario y que forma parte de las competencias de
empleabilidad de las personas. En trminos prcticos:
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el

pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que
implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias de
la vida.
Ahora bien, el mercado laboral actual se caracteriza por su dinamismo y

globalizacin, por sus mayores exigencias y porque requiere mayor polivalencia y
flexibilidad por parte de los profesionales. Ante este panorama, existen una serie
de atributos que pueden hacer que un profesional sea ms empleableque otro,
62
como la apertura al cambio, la proactividad, la motivacin, la resiliencia o la
identificacin con el trabajo.
Hoy por hoy, la proactividad es una dimensin clave para mejorar la empleabilidad.
Esta dimensin se refiere a la iniciativa de los empleados a la hora de buscar
informacin relevante para su trabajo e intereses profesionales y a su capacidad
de innovar y aportar ideas en su mbito de responsabilidad.
Proactividad en el trabajo y la carrera profesional significa mantener una actitud

activa en lo referente a la evolucin y cambios que puedan surgir en el mbito
profesional, frente a la pasividad que suponen actitudes como: yo ya he estudiado
bastante, la empresa me tiene que formar, esta materia no se exiga en mi
puesto cuando yo me incorpor, o pensamientos similares. Muy al contrario, la
persona empleable asume la responsabilidad de su propia carrera profesional y
proactivamente aprovecha cuantas oportunidades se le brinden de ampliar sus
conocimientos y habilidades e intenta crear estas oportunidades si no se le
ofrecen.
Este sera el caso de personas que se anticipan a los cambios, prestando atencin
a la evolucin del sector en el que trabajan, y en base a ello se documentan y
forman en temas que desconocen o no dominan. Adems, conocen sus fortalezas
y reas de mejora, e intentan superar sus puntos dbiles.
Probablemente sea cierto que uno ya sabe lo que necesita para su trabajo, pero
los requerimientos de ste pueden cambiar, porque hoy en da la evolucin de los
contenidos del puesto de trabajo es una constante con la que hay que contar; es
cierto que el tiempo de ocio es muy importante, pero tambin lo es ser consciente
de que se puede compatibilizar y buscar qu actividades de formacin o
actualizacin de los conocimientos y habilidades pueden ser compatibles con la
vida privada familiar; por ltimo, haber hecho siempre las cosas de una forma con
buenos resultados no garantiza que estas capacidades puedan servir en el futuro,
en un mercado cada vez ms influenciado por las nuevas tecnologas y la
globalizacin.
La proactividad es una actitud en la que una persona asume el control absoluto de

su conducta de forma activa. Significa tomar la iniciativa, anticiparse a los hechos,
ser responsable por lo que suceda y decidir en cada momento.
Una persona proactiva es capaz de reaccionar ante cualquier circunstancia. Pero

ser proactivo no significa ni actuar con rapidez ni de forma desorganizada, no es
solo llevarse por los impulsos. Un individuo proactivo no se queja si en el trabajo
las cosas no van como espera, sino que trabaja para conseguir los objetivos y
genera cambios constructivos en la organizacin.
63
Las personas proactivas en la empresa se conocen por:
Tener creatividad y transformar las ideas en acciones

Actuar, no esperar a ver qu pasa
Buscar nuevas oportunidades
Anticipar, prevenir y resolver problemas
Actuar de forma diferente en funcin de cmo deban hacerlo
Estar orientadas a resultados
Perseverar, no rendirse
Ser flexibles
Ser responsables de sus actos
Serlibres de su propia conducta
Ser positivos
No limitarse a cumplir rdenes o desempear sus funciones sin ms
Un lder proactivo es una persona con iniciativa, positivismo, empata, capacidad
de motivacin y automotivacin, comunicacin, firmeza, asertividad, cordialidad y
educacin, capacidad de innovacin y creatividad, visin de futuro,
responsabilidad de sus actos y otras cualidades positivas. Adems, es una
persona que hace las cosas bien y da ejemplo. No compite, colabora con los
dems para conseguir los objetivos empresariales.
EN RESUMEN
El reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de

divulgacin cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los candidatos
que cubren los requisitos mnimos para la posicin requerida.
La seleccin es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos

que presentan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para
satisfacer las necesidades de la organizacin.
Fuentes de reclutamiento (externo): sitio web (corporativo) de la

empresa, sitios de reclutamiento en Internet, referencias de otros
empleados, publicidad, outsourcing, instituciones educativas, programas
gubernamentales (SENCE, OMIL), ferias de empleo.
Etapas de un proceso de seleccin: solicitud de empleo, entrevista inicial,

pruebas y exmenes de seleccin, entrevistas, examen mdico, anlisis y
decisin final.
Cargo es la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un
64
solo empleado, que ocupen un lugar especfico dentro del organigrama de
la organizacin.
El Perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales que es

capaz de demostrar un profesional experto cuando realiza un trabajo, y que
puede ser evaluado.
La competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad,

devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un
puesto de trabajo.
Competencia: capacidad para responder exitosamente una demanda

compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, incluyendo las actitudes,
valores, conocimientos y destrezas que hacen posible la accin efectiva.
Tipos de competencias: bsicas, de empleabilidad, conductuales,

funcionales o tcnicas.
El CV por Competencias responde al reclutador si las competencias

desarrolladas y utilizadas durante la trayectoria profesional de una persona
son las que se necesitan para desempear el cargo.
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o

ms personas que interactan y en el que a una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra.
Tipos de entrevista: preliminar, en profundidad, con el superior inmediato
La entrevista por competencias se basa en incidentes crticos y en la

descripcin por parte del candidato de comportamientos del pasado que
pueden ser utilizados como predictores de los comportamientos futuros que
tendr el candidato en su puesto de trabajo.
Pruebas de seleccin: test psicolgicos, pruebas de conocimientos

especficos o tcnicas, pruebas situacionales, pruebas profesionales,
Assessment Centers o Centros de Evaluacin.
El rol del candidato en un proceso de seleccin:informarse acerca de la

empresa y su funcionamiento, prepararse para responder preguntas tpicas,
conocer los puntos dbiles y fuertes, tratar de establecer una buena
relacin con el entrevistador, evitar hacer comentarios negativos de los
dems.
Comunicacin no verbal en la entrevista: los gestos y las posturas
65
corporales son importantes dentro de un contexto de entrevista y son
sujetas de interpretacin por quien entrevista.
La cortesa es indispensable en el mbito laboral; existen ciertas

diferencias entre el comportamiento social y el que se utilizar en el lugar
de trabajo.
La imagen personales nuestra tarjeta de visita. La forma de vestir junto

con los modales y el comportamiento, es el reflejo que se da de la empresa
o institucin a la que se representa.
Proactividad:actitud en la que la persona asume el pleno control de su

conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el
desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias de la vida.
concepto central.
(El candidato de Heineken) y, a partir de este, genere un dilogo constructivista, realizando
una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestin.
Anlisis de Video
A partir delCaptulo 6: Reclutamiento (Administracin de recursos humanos: el capital humano
de las empresas. Werther, W.), solicite a los estudiantes elaborar un paper (mximo 25 lneas)
o una exposicin con postulados de autora propia del profesional en formacin, respecto a las
Fuentes de Reclutamiento.
Lectura y Anlisis
solicitar profundizar en el tema o captulo en cuestin. O bien, entregar diversos documentos
Reflexivo
(varios captulos del mismo tema) con la intencin de generar una mirada holstica a la situacin
analizada.
66
Discusin Prctica
estudiantes.
unidad.
Organice grupos de trabajo (mx. 5 integrantes) para que realicen una indagacin sobre Las
etapas para postular a un proceso de seleccin.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello
Informe Grupal a bibliografa existente en la sede y/o disponible en internet.
Las Competencias Personales.
Informe grupal ello a bibliografa existente en la sede y/o disponible en internet.
un afiche con el declogo de Las Competencias Personales.
liderazgo.
67
Realizar un FODA Personal en base al contenido revisado de este tema. Proponga la matriz
de 4 secciones (FODA) para llevar a cabo este anlisis.
Se sugiere proponer un caso vinculado al rea de especialidad, de tal manera de identificar
estos cuatro aspectos que son claves para el desarrollo de estrategias. A modo de
ejemplo:Usted es un profesional recin titulado, sin experiencia laboral en el rea de su
disciplina. Ha enfrentado sin xito una serie de entrevistas laborales, por lo que necesita
identificar cules son sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que le permitan
tener xito en la prxima postulacin de un cargo.
A modo de sugerencia, puede guiar a los estudiantes con las siguientes preguntas:
Anlisis FODA - Fortalezas:Cul es mi mayor virtud?Qu actividad es la que ms me apasiona?Qu
hago mejor que los dems?
- Debilidades:Tengo la suficiente experiencia? Qu debera mejorar? Qu caractersticas
son las que ms me alejan de mis objetivos?
- Oportunidades: Qu aspectos externos pueden facilitarme conseguir mis objetivos?
Puedo ofrecer algo positivo en el sector? Qu recursos tengo que me acercan a
conseguir mi meta?
Amenazas: Qu aspectos externos me dificultan llegar a mis objetivos? Qu problemas
externos en mi sector me dificultan conseguir mis metas? Hay mucha competencia en el
sector?
Las Competencias Personales.
Informe grupal
(Cmo hacer un CV atractivo?) y, a partir de este, genere un dilogo constructivista,
realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestin.
Anlisis de Video informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
un afiche con el declogo de Consejos para el manejo de la comunicacin no verbal en la
entrevista.
Declogo
Entregue los lineamientos generales para la elaboracin del declogo, pudiendo establecer su
liderazgo.
Juego de Roles Determine quienes representarn los roles y quienes participaran como observadores de la
dramatizacin. Dependiendo de la complejidad de la representacin, es recomendable que los
intrpretes se ofrezcan voluntariamente.
De a conocer a los participantes en qu consiste la situacin a representar (Entrevista Laboral) y
entregue a cada personaje la descripcin del rol a representar (Entrevistador y Candidato).
De un tiempo para que los personajes se interioricen de las caractersticas de su rol.
Dependiendo de la cantidad de estudiantes, se pueden realizar en varios grupos de manera
simultnea, considerando siempre un grupo de observadores con el fin de retroalimentar a los
participantes (se sugiere grupos con un mximo de 5 participantes).
Para el desarrollo de la dramatizacin, establezca un tiempo de ejecucin no mayor a 20
minutos.
Si lo estima conveniente y pertinente, interrumpa la representacin por si se requiere hacer un
68
alto para reflexionar sobre las situaciones representadas, y vuelva a dar continuidad a la
dramatizacin. De lo contrario, deje para el final el anlisis y sus argumentaciones.
Al finalizar, tanto los participantes como el grupo de observadores reflexionan respecto de la
experiencia (habilidades, actitudes y valores logrados). La dinmica de la reflexin y anlisis se
enfoca fundamentalmente en la experiencia vivida por los participantes (sentimientos,
dificultades, etc.) y la observacin objetiva por parte del grupo observador.
A partir delCaptulo 6: Preseleccin y seleccin (Seleccin por competencias. Alles. M.),solicite a

los estudiantes elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con postulados de
autora propia del profesional en formacin, respecto a la Preparacin para la entrevista.
Lectura y Anlisis solicitar profundizar en el tema o captulo en cuestin. O bien, entregar diversos documentos
Reflexivo (varios captulos del mismo tema) con la intencin de generar una mirada holstica a la situacin
analizada.
los Tipos de pruebas de seleccin.
Informe grupal
(Entrevista laboral. Laborum) y, a partir de este, genere un dilogo constructivista, realizando
una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestin.
Anlisis de Video
A partir delCaptulo 6: Preseleccin y seleccin (Seleccin por competencias. Alles. M.),solicite a
los estudiantes elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con postulados de
autora propia del profesional en formacin, respecto a la Preparacin para la entrevista.
Lectura y Anlisis solicitar profundizar en el tema o captulo en cuestin. O bien, entregar diversos documentos
Reflexivo (varios captulos del mismo tema) con la intencin de generar una mirada holstica a la situacin
analizada.
los Tipos de pruebas de seleccin.
Informe grupal
69
(La Entrevista Laboral, errores ms frecuentes; La Entrevista Laboral, preguntas y respuestas
ms frecuentes)y, a partir de este, genere un dilogo constructivista, realizando una serie de
preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestin.
Anlisis de Video Luego, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
A travs de un escrito breve, el estudiante expone una interpretacin personal y reflexiva del
siguiente tema: Iniciativa y proactividad frente a los cambios.
Forme grupos pequeos de estudiantes y solicteles hacer un resumen de la clase para luego
elaborar un esquema con los principales aspectos revisados.
Al finalizar, un representante de cada grupo deber exponer al curso los resultados, anotando
Anlisis de Clase
en la pizarra el esquema y/o apuntes con los principales aspectos.
Procure que los miembros de los otros equipos aporten a la construccin, a partir de sus
resultados y visiones distintas del tema.
UNIDAD 3
HABILIDADES SOCIALES EN LAS
COMPETENCIASDE
Habilidades SocialesEMPLEABILIDAD
en las
Competencias de Empleabilidad
Habilidades Sociales en el Equipos Autocuidado y Seguridad

Contexto Laboral Multidisciplinarios Laboral
Estrs Laboral: Tcnicas

Concepto e Trabajo Trabajo Bajo
Importancia Asertividad Factores y Autocuidado Manejo de
Multidisciplinario Presin
Consecuencias Estrs
70
Clasificacin
Formula soluciones integrales para las exigencias del trabajo bajo

presin y el trabajo en equipo en situaciones cotidianas y prximas a su
futuro mbito profesional
(Integrada Competencias Genericas Autogestin, Compromiso y
Capacidad Emprendedora).
3.1. HABILIDADES SOCIALES EN EL CONTEXTO LABORAL
Definicin y clasificacin de habilidades sociales
Las habilidades sociales son un conjunto de capacidades

que permiten el desarrollo de un repertorio de acciones y
conductas que hacen que las personas se desenvuelvan
eficazmente en lo social.
Estas habilidades son algo complejo, ya que estn formadas por un amplio
abanico de ideas, sentimientos, creencias y valores que son fruto del aprendizaje y
71
de la experiencia. Todo esto va a provocar una gran influencia en las conductas y
actitudes que tenga la persona en su relacin e interaccin con los dems.
Clasificacin de habilidades sociales
Segn la psicloga Virginia Vargas, las habilidades sociales se dividen segn su

complejidad, existiendo habilidades sociales bsicas y otras ms complejas:
1. Primeras habilidades sociales o bsicas: son las primeras que se aprenden,

esenciales para crear y mantener una buena comunicacin:
Escuchar
Iniciar y mantener una conversacin
Hablar en pblico
Presentarse y presentar a otras personas
Dar las gracias
Realizar un cumplido
Aceptar cumplidos
2. Habilidades sociales avanzadas: una vez aprendidas las habilidades sociales

bsicas, se construye las habilidades sociales avanzadas para desenvolvernos
en el mundo que nos rodea:
Pedir ayuda (por ejemplo, necesito ayuda), pedir favores
Participar
Dar instrucciones y seguirlas
Capacidad de convencer a los dems
Disculparse o admitir ignorancia
Expresin de opiniones personales
Afrontamiento de crticas
3. Habilidades vinculadas con los sentimientos:
Conocer los propios sentimientos
Expresin de amor agrado y afecto
Comprender los sentimientos de los dems
Enfrentarse con el enfado del otro
Resolver el miedo
Expresin justificada de molestia, desagrado o enfado
4. Habilidades sociales de negociacin:

Pedir permiso
Compartir algo
Ayudar a los dems
Negociar
Empezar el autocontrol
72
Defensa de los propios derechos
Responder a las bromas
Evitar los problemas a los dems
No entrar en peleas
Peticin de cambios de conducta
5. Habilidades sociales para la planificacin:

Tomar decisiones
Rechazar peticiones
Discernir la causa de un problema
Establecer un objetivo
Determinar las propias habilidades
Recoger informacin
Resolver los problemas segn su importancia
Tomar una decisin
Concentrarse en una tarea
Desde la perspectiva laboral, las habilidades sociales cumplen un papel esencial

que toda persona debe cuidar en su lugar de trabajo. Las buenas relaciones
laborales son una base para mejorar el rendimiento en el trabajo. Y a diferencia de
una creencia popular, las habilidades sociales se pueden adquirir, seguir
desarrollando y mejorando.
Las relaciones sociales estn presentes en todos los mbitos. Los seres humanos
necesitamos relacionarnos con distintas personas constantemente, ya sea por
temas de estudio, porque queremos, o, como el tema que nos compete, por
relaciones laborales.
Es as como en el contexto laboral, las relaciones interpersonales que una

persona tiene son muy importantes. Hay que construir buenas relaciones sociales
con los pares y superiores, hay que tener la capacidad de cooperar con los
compaeros de trabajo y de ser respetuosos.
Adicionalmente, muchos especialistas afirman que las personas con buenas

habilidades sociales, es decir, con buenas relaciones en el trabajo, desarrollan y
ejecutan sus funciones con mayor eficacia (Hirtz, 2009).
A continuacin, se ver qu es necesario considerar para tener una buena

habilidad social:
Contexto Conductas Ajenas Problemas

Evaluar y analizar el Hay que ser consciente de Ser analticos e
73
cmo, cundo, dnde, y cmo se reacciona a las inteligentes en las
con quien se est conductas de las dems situaciones.
relacionando. personas. Actuar en pos de resolver
Se debe hablar y Es importante tener los problemas, y minimizar
gesticular acorde a la presente que siempre las aquellas acciones que no
situacin en la que se reacciones tienen conducen a nada.
encuentre. consecuencias.
Por ello, una buena
habilidad social no solo es
cmo uno se expresa con
el resto, sino tambin
como recepta lo del resto.
Es importante sealar, que las habilidades sociales se consiguen con las dos
formas de comunicacin: verbal y no verbal. Por lo que se debe ser un todo
coherente y con ello, hay que trabajar sobre ambos aspectos para tener prsperas
habilidades sociales.
Asertividad y Empata, la clave de las relaciones humanas
La asertividad es un concepto aportado por la psicologa moderna a la

comprensin y mejora de las relaciones sociales. Se define como:
La capacidad de decir lo que se piensa y actuar en

consecuencia, haciendo lo que se considera apropiado para
uno mismo y para los dems.
Compromete la capacidad de luchar por los propios derechos y expresar

pensamientos y creencias en forma directa y apropiada, sin violentar los derechos
de los dems.
Las personan asertivas poseen ciertas caractersticas, como por ejemplo:

Libertad de expresin
Comunicacin directa, adecuada, abierta y franca
Facilidad de comunicacin en toda clase de personas
Su comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones
Adems, la persona asertiva suele defenderse bien en sus relaciones

interpersonales. Est satisfecha de su vida social y tiene confianza en s misma
74
para cambiar cuando necesite hacerlo. Es expresiva, espontnea, segura y capaz
de influenciar a los otros.
La asertividad es expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos

legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los
derechos de esas personas. Implica respeto hacia uno mismo al expresar
necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos
y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer tambin
cules son sus responsabilidades en esa situacin y qu consecuencias resultan
de la expresin de sus sentimientos.
La asertividad en el mundo laboral
La asertividad no tan solo es importante en la vida personal, sino que da tras da

empieza a ser significativa en el mundo del trabajo. En efecto, ya no sirve que una
persona responda a su jefe sobre un mal resultado argumentando que no se le
entregaron bien las instrucciones, ya que se espera que sta tenga la iniciativa
para solicitar la informacin que le falta, para exigir anticipadamente aquello que
necesita para realizar las funciones y tareas que le corresponden. Es por esto que
en el mbito laboral se da una frmula perfecta para las buenas relaciones
humanas:
ASERTIVIDAD + EMPATA = COMUNICACIN
Este es el modelo perfecto de comunicacin con los dems. La base de este

modelo es muy sencilla, uno de los pilares se asienta en la sinceridad y claridad
de la asertividad respecto a sus propias necesidades, y el segundo pilar
fundamental, recae en la comprensin y ayuda de la empata respecto a la
escucha activa a los dems.
De esta manera, cualquier persona que emplee este modelo para comunicarse
con la sociedad, obtendr los beneficios propios de cada habilidad por separado,
sumado a los beneficios de haber establecido una comunicacin eficaz, fluida y
simbitica, fruto de la relacin entre la empata y la asertividad.
3.2. EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS
Trabajo Multidisciplinario
75
Como concepto, la multidisciplinariedades el estudio de un objeto de una sola
disciplina por varias disciplinas. La investigacin pluridisciplinaria aporta un algo
ms a la disciplina en cuestin: est al servicio exclusivo de esa misma disciplina.
El trabajo multidisciplinario es la forma ms comn de trabajo en los equipos

institucionales: aporta a la comprensin aislada de la problemtica.
Caractersticas de los Equipos Multidisciplinarios
Condiciones laborales bajo presin
Muchos trabajos hoy en da tienden a ser bajo presin, como puede constatarse
con slo mirar los avisos de empleo. Una secretaria, un administrativo, un
ejecutivo y un gerente, pueden estar sometidos a exigencias similares de presin.
En la actualidad estamos con niveles de presin muy superiores a lo que se

estilaba hace solamente un par de aos. Parece que hoy todo es "para ayer".
Por definicin,
El trabajo bajo presin puede ser entendido como aquel

trabajo que se realiza bajo condiciones adversas de tiempo o
de sobrecarga de tareas, y que demanda mantener la
eficiencia y no cometer ms errores de lo habitual. 76
Tolerancia a la presin de trabajo
Ahora bien, ante escenarios en donde la productividad est condicionada por

factores que no permiten realizar un trabajo en ambientes tranquilos, es necesario
poseer ciertas caractersticas que permitan desempearse de forma efectiva, an
bajo condiciones adversas. Por lo que la tolerancia a la presin de trabajo es
aquella capacidad para trabajar con determinacin, firmeza y perseverancia a fin
de alcanzar objetivos difciles o para concretar acciones/decisiones que requieren
un compromiso y esfuerzo mayores que los habituales.
Implica mantener un alto nivel de desempeo aun en situaciones exigentes y

cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de
tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas (Alles, 2006).
Lo cierto es que no todos pueden resistir bien el trabajo bajo presin. Hay
personas que se abruman con rapidez, y tarde o temprano deben buscar empleos
de menor presin, por la amenaza de sufrir un cuadro de estrs.
En efecto, el trabajo bajo presin puede fcilmente producir estrs si la persona no

est preparada o no sabe manejar bien el estrs. Lo importante es que cada cual
sepa hasta dnde "apretar el acelerador". Cada trabajo tiene un nivel ptimo de
estrs. Bajo condiciones de trabajo muy relajado, el rendimiento disminuye, pero
paradojalmente, bajo condiciones de mucha presin, tambin disminuye.
3.3. AUTOCUIDADO Y SEGURIDAD LABORAL
Estres cualitativo y cuantitativo: definicin, estresores, sntomas y

consecuencias
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (2005), el estrs es considerado una

patologa; es la alteracin fsica o psquica de un individuo por exigir a su cuerpo
un rendimiento superior al normal.
Sin embargo, el estrs es necesario para vivir, ya que la respuesta del organismo
frente a un evento externo puede manifestarse de dos maneras diferentes. Por
una parte, en forma negativa o llamado distrs, lo que provocar consecuencias
nocivas para la salud fsica y mental, y por otra, en forma positiva llamado tambin
77
eustrs, causando reacciones inversas.
Cuando esta respuesta se realiza en armona, respetando los parmetros

fisiolgicos y psicolgicos del individuo, es adecuado en relacin con la demanda
y se consume biolgica y fsicamente la energa dispuesta por el Sistema General
de Adaptacin adoptamos el concepto de estrs positivo como eustrs.
El estrs aqu da lugar a una sensacin de confianza, de control, y de ser capaz

de abordar y llevar a un buen trmino tareas, retos y demandas concretas. Es la
cantidad de estrs necesario para obtener un rendimiento fsico y mental que nos
permite ser productivos y creativos.
Cuando por el contrario, las respuestas han resultado insuficientes o exageradas

en relacin con la demanda, ya sea en el plano biolgico, fsico o psicolgico, se
produce el estrs negativo o distrs que por su permanencia (cronicidad) o por su
intensidad (respuesta aguda), produce el Sndrome General de Adaptacin.
Es entonces cuando nos encontramos ante un nmero creciente o percepcin de

demandas que nos plantean dificultad o nos constituyen una amenaza y debemos
mirar el modo de enfrentarlas. Si respondemos con un no puedo entonces la
balanza del estrs se inclinar hacia el lado negativo.
Existen situaciones en la vida tales como terminar mucho trabajo en poco tiempo o
bien, realizar actividades de las que no se tiene conocimiento suficiente para
realizarlas; sentir que nuestro contenido laboral es mucho mayor del que podemos
realizar; etc., que hace presente el estrs negativo y que nos llevan a pensar que
existen factores provocadores de la aparicin de estrs en las personas.
Estres en el trabajo
Como ya se seal, el estrs se refiere al conjunto de reacciones fsicas, qumicas

y mentales de una persona que se derivan de estmulos o elementos de tensin
que estn presentes en el entorno. Es una condicin dinmica que surge cuando
una persona enfrenta una oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo
que desea. El autoritarismo del jefe, la desconfianza, la presin de las exigencias y
loscobros, el cumplimiento del horario de trabajo, el aburrimiento y la monotona
de ciertas tareas, el nimo bajo de los colegas, la falta de perspectivas de
progreso profesional y la insatisfaccin personal no slo acaban con elbuen humor
de las personas, sino que tambin provocan estrs en el trabajo.
De acuerdo con lo que seala Chiavenato (2009), el estrs es la suma de

perturbaciones orgnicas y psquicas que provocan diversos agentes agresores,
78
como los traumas, las emociones fuertes, la fatiga, la exposicin a situaciones
conflictivas y problemticas, etc. El estrs provoca ansiedad y angustia. Ciertos
factores relacionados con el trabajo, como la sobrecarga de actividades, la presin
de tiempo y la urgencia, las relaciones problemticas con los jefes o los clientes
provocan reacciones como nerviosismo, inquietud, tensin, etc.
Factores desencadenantes del estres en el contexto laboral
La psicloga Yosamne Fonseca (2008), seala que existen ciertas fuentes que
provocan estrs en diferentes formas y en diferente grado, las que se pueden
llamar factores o agentes estresores individuales, relacionados con el trabajo, con
el ambiente o con la familia, pero no se debe olvidar la interrelacin entre los
diferentes factores estresores o del contexto en que un determinado estresor se
presenta en una persona, adems si varios agentes estresores estn presentes
pueden producirse diversos tipos de combinaciones que implican diferencias en
sus efectos individuales. Existe una gran cantidad de situaciones o factores que
generan estrs en el individuo:
1. Factores estresores individuales: estos factores van a depender

propiamente del individuo, constituyen elementos que pueden tornarse
estresantes en dependencia del tipo de tarea que se realice: rasgos de
personalidad, habilidades personales, inters por la tarea (la falta de
motivacin por el trabajo se torna amenazante para la persona)
2. Factores estresores organizacionales: son aquellos factores que se

encuentran en el lugar de trabajo y que son generadores de algn grado de
estrs en el individuo, ya que es aqu donde la persona pasa la mayor parte
de su tiempo: sobrecarga de trabajo, clima organizacional (el ambiente
laboral), trabajo por horas, actividad laboral montona.
3. Factores estresores extraorganizacionales: son aquellos factores

productores del estrs que pueden ser estmulos fsicos y que encuentran
en el ambiente de la organizacin que no tienen que ver directamente con
el logro de los objetivos de la tarea, pero que si influyen en el resultado de
esta: iluminacin, temperatura, la distribucin del contexto laboral (la falta
de espacio fsico o la inadecuacin del mismo)
Hasta aqu algunos de los factores ms importantes y que tienen una mayor
incidencia en la aparicin del estrs en el colaborador, factores que merecen
especial atencin pues la presencia de ellos conduce a descubrirque en cualquier
momento la persona puede estar manifestando sntomas visibles de la presencia
de estrs.
79
Consecuencias del estres
El estrs en el trabajo provoca serias consecuencias, tanto para el colaborador

como para la organizacin.Dentro de las consecuencias para el colaborador, se
deben distinguir entre aquellas que se manifiestas a nivel fsico y las que lo hacen
a nivel psquico. Algunas de estas consecuencias pueden manifestarse a corto,
medio o largo plazo dependiendo de la resistencia al estrs de cada individuo, de
la intensidad de los estmulos o situaciones estresantes en el lugar de trabajo, as
como de la prolongacin en el tiempo de dicha situacin sin tomar las medidas
adecuadas.
Por otra parte, es importante sealar que el estrs laboral rompe el delicado
equilibrio cuerpo-mente del organismo, por lo que una consecuencia psquica
puede provocar una alteracin fsica y viceversa, de ste modo, no es extrao por
ejemplo, que un colaborador que comienza a manifestar signos de ansiedad en
sus primeras etapas (nivel psquico), acabe desarrollando ms tarde problemas
cardiovasculares e incluso enfermedades coronarias (nivel fsico).
Consecuencias del estres laboral para el colaborador
a) Consecuencias psquicas:
Deterioro cognitivo
Dificultad para concentrarse
Ansiedad y/o depresin
Dificultad para tomar decisiones
Dificultad para conciliar el sueo (insomnio)
Trastornos sexuales
Trastornos de tipo afectivo
Desrdenes mentales: esquizofrenia o trastornos obsesivo-compulsivos
Adems, se ha demostrado que entre los individuos que sufren estrs laboral,
aumenta considerablemente el riesgo de conductas perjudiciales para la salud
como el tabaquismo, el alcoholismo o el consumo de drogas. Cuando dicha
conducta exista de modo previo a la situacin estresante, la consecuencia suele
ser un incremento del consumo. Tambin parece haber un aumento significativo
de desrdenes alimenticios como la obesidad, la anorexia o la bulimia.
Otra de las consecuencias del estrs laboral para el colaborador es el progresivo

deterioro de sus relaciones personales, tanto familiares como de amistades o
pareja.
b) Consecuencias fsicas:
80
En el siguiente esquema, se presentan algunas de las consecuencias fsicas del
estrs laboral en el colaborador y que suelen manifestarse en el medio y largo
plazo:
Tipo de Alteraciones Manifestaciones

Hipertensin
Enfermedades coronarias
Cardiovasculares Arritmias
Alteraciones dermatolgicas (cada del cabello alopecia,
dermatitis, urticaria)
Disfuncin erctil (impotencia)
Eyaculacin precoz
Sexuales
Disminucin o aumento del apetito sexual
Vaginismo
Contracturas musculares
Incremento del riesgo de lesiones msculo-tendinosas
Musculo
Dolores crnicos
esqueleticas
Empeoramiento de determinadas patologas como la artritis
Mayor tendencia a sufrir calambres y tics nerviosos
Diarrea
Estreimiento
lceras ppticas
Digestivas
Alteraciones del sistema inmune: disminucin de la resistencia
del organismo frente a agentes patgenos y por tanto, mayor
propensin a enfermedades infecciosas
Hipertiroidismo
Sist. Endocrino
Hipotiroidismo
Otra de las consecuencias que frecuentemente presentan los trabajadores

sometidos a estrs laboral es la aparicin de dolores de cabeza o cefaleas, cuya
intensidad hace que en ocasiones el colaborador se vea incapacitado
temporalmente para realizar cualquier actividad.
Consecuencias del estres laboral para la empresa
Las consecuencias del estrs laboral se extienden ms all del propio individuo y
afectan a su entorno ms inmediato. Es por ello fundamental para las empresas
ser capaces de mantener controlados los niveles de estrs de sus empleados, ya
que afectan directamente al rendimiento, productividad y competitividad de las
mismas.
stas son algunas de las consecuencias que el estrs laboral implica para la
81
empresa:
Se generan sinergias negativas (deterioro de las relaciones laborales, falta

de colaboracin)
Aumento del ausentismo
Incremento de accidentes laborales
Mayor nmero de bajas por enfermedad
Bajo rendimiento por empleado
Menor productividad
Aumento de quejas por parte de los clientes y por tanto, menor nivel de
satisfaccin
Autocuidado y manejo de estres
La prevencin y atencin del estrs laboral constituyen un gran reto, los criterios
para contrarrestarlo debern ser organizacionales y personales.
La idea principal consiste en identificar los agentes causales del estrs y lograr
que el colaborador sea consciente de ellos, mostrarle las posibilidades de solucin
de la situacin o el manejo inteligente del estrs para poder actuar en
consecuencia y contrarrestarlo.
En este aspecto, es importante mejorar los hbitos del colaborador, la

alimentacin adecuada, ejercicio fsico moderado, gradual y progresivo, ritmos de
sueo adecuados, propiciar las actividades recreativas, disminuir las adicciones y
evitar la vida sedentaria (Werther, 2008).
Por otra parte, asumir una conducta responsable frente al reconocimiento de los
factores que promueven el estrs es una forma de cuidarse a s mismo. El
autocuidado se refiere a las prcticas cotidianas y a las decisiones sobre ellas,que
realiza una persona, familia o grupo para cuidar de su salud. Estas prcticasson
destrezas aprendidas a travs de toda la vida, de uso continuo, que seemplean
por libre decisin, con el propsito de fortalecer o restablecer la salud yprevenir la
enfermedad; ellas responden a la capacidad de supervivencia y a lasprcticas
habituales de la cultura a la que se pertenece. (Tobn, 2003).
Otra definicin de autocuidado la entrega la Fundacin Iberoamericana de

Seguridad y Salud Ocupacional (FISO), quien seala:
El autocuidado se relaciona con el conocimiento de los

factores de riesgo que puedan afectar el desempeo y/o
producir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales.
82
El autocuidado es una funcin inherente al ser humano e indispensable para
lavida de todos los seres vivos con quienes interacta; resulta del crecimiento de
la persona en el diario vivir, en cada experiencia como cuidador de s mismo yde
quienes hacen parte de su entorno. Debido a su gran potencial para influirde
manera positiva sobre la forma de vivir de las personas, el autocuidado
seconstituye en una estrategia importante para la proteccin de la salud y la
prevencinde la enfermedad.
Tecnicas de manejo de estres
Existen varias maneras de aliviar el estrs, desde ms horas de sueo hasta

medidas alternativas, como la bioalimentacin y la meditacin. Sin embargo,
Albrecht (1979), citado por Chiavenato (2009), sugiere las siguientes medidas para
reducir el estrs:
1. Relaciones de cooperacin, gratificantes y agradables con los

compaeros.
2. No trate de esforzarse ms de lo que puede hacer.
3. Relaciones constructivas y eficaces con el gerente.
4. Comprenda los problemas del jefe y aydele a que l comprenda los
suyos.
5. Negocie con el gerente metas realistas para el trabajo. Est preparado
para proporcionar metas, aun cuando algunas le sean impuestas.
6. Estudie el futuro y aprenda a enfrentarse a los posibles eventos.
7. Encuentre tiempo para desconectarse de las preocupaciones y relajarse.
8. Camine por su lugar de trabajo para mantener la mente tranquila y alerta.
9. Fjese en los ruidos que hay en su trabajo y busquemedios para
reducirlos.
10. Salga de su lugar de trabajo varias veces para cambiar de escena y
enfriar la tensin.
11. Reduzca el tiempo en que concentra la atencin.Delegue la rutina y el
papeleo.
12. Limite las interrupciones; programe periodos de aislamiento y para
reuniones.
13. No se quede mucho tiempo lidiando con problemasdesagradables.
83
14. Haga una lista de asuntos preocupantes. Anote los prioritarios y las
medidas para cada uno de ellos a efecto de que no queden rondando en
su memoria.
Asimismo, las organizaciones no estn ajenas a esta problemtica, ya que en gran

medida el estrs surge por las condiciones que la misma organizacin ofrece a
sus colaboradores, con las consecuencias que se han sealado y que afectan
directamente su productividad. Por ello, es que las reas o departamentos de
Recursos Humanos generan programas de intervencin que mitigan el impacto del
estrs y ayudan al colaborador disminuir sus consecuencias.
Entre las tcnicas que ms se utilizan en las organizaciones, estn:
Tcnicas de respiracin
Tcnicas de relajacin: imaginera, yoga, relajacin progresiva de
Jacobson, etc.
Tcnicas de trabajo corporal
Tonificacin y flexibilizacin del cuerpo
Participacin en talleres (capacitaciones, charlas, seminarios, etc.)
Uso del juego y del humor (risoterapia)
Aromaterapia
Masajes
Musicoterapia
Danzoterapia
Gimnasia en Pausa
84
Fuente: Riesgos psicosociales, organizacin del trabajo y estrs.
Disponible en http://programadestres.com/
EN RESUMEN
Las habilidades sociales son un conjunto de capacidades que permiten el

desarrollo de un repertorio de acciones y conductas que hacen que las
personas se desenvuelvan eficazmente en lo social.
Las habilidades sociales se clasifican en: primeras o bsicas, avanzadas,

vinculadas con los sentimientos, de negociacin, para la planificacin.
85
Asertividad es la capacidad de decir lo que se piensa y actuar en
consecuencia, haciendo lo que se considera apropiado para uno mismo y
para los dems.
La multidisciplinariedad es el estudio de un objeto de una sola disciplina

por varias disciplinas.El trabajo multidisciplinario es la forma ms comn
de trabajo en los equipos institucionales: aporta a la comprensin aislada
de la problemtica.
El trabajo bajo presin puede ser entendido como aquel trabajo que se
realiza bajo condiciones adversas de tiempo o de sobrecarga de tareas, y
que demanda mantener la eficiencia y no cometer ms errores de lo
habitual.
El estres es considerado una patologa; es la alteracin fsica o psquica

de un individuo por exigir a su cuerpo un rendimiento superior al normal.
El estres es la suma de perturbaciones orgnicas y psquicas que provocan

diversos agentes agresores, como los traumas, las emociones fuertes, la
fatiga, la exposicin a situaciones conflictivas y problemticas, etc.
El estres en el trabajo provoca serias consecuencias, tanto para el

colaborador como para la organizacin.Dentro de las consecuencias para el
colaborador: deterioro cognitivo, ansiedad, depresin, trastornos sexuales,
hipertensin, cefaleas, contracturas musculares, trastornos digestivos, etc.
El autocuidado se relaciona con el conocimiento de los factores de riesgo

que puedan afectar el desempeo y/o producir accidentes de trabajo o
enfermedades profesionales.
Tecnicas de manejo de estres: tcnicas de respiracin, de relajacin, de

trabajo corporal, participacin en talleres (capacitaciones, charlas,
seminarios, etc.), uso del juego y del humor (risoterapia), masajes,
musicoterapia. gimnasia en pausa, etc.
Declogo En la clase anterior, solicite a los estudiantes los elementos necesarios para la elaboracin de
un afiche con Habilidades sociales para el buen desempeo en el trabajo.
Entregue los lineamientos generales para la elaboracin del declogo, pudiendo establecer su
86
liderazgo.

(El Puente) y, a partir de este, genere un dilogo constructivista, realizando una serie de
preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestin.
Anlisis de Video informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
las Habilidades sociales en el contexto laboral.
Informe grupal
Discusin Prctica
estudiantes.
unidad.
la La importancia de los equipos multidisciplinarios y su rol como profesional.
Informe grupal ello a bibliografa existente en la sede y/o disponible en internet.
Forme grupos pequeos de estudiantes y solicteles hacer un resumen de la clase para luego
elaborar un esquema con los principales aspectos revisados.
Al finalizar, un representante de cada grupo deber exponer al curso los resultados, anotando
Anlisis de Clase
en la pizarra el esquema y/o apuntes con los principales aspectos.
Procure que los miembros de los otros equipos aporten a la construccin, a partir de sus
resultados y visiones distintas del tema.
87
un afiche con Recomendaciones para el manejo de estrs.
liderazgo.
A travs de un escrito breve, el estudiante expone una interpretacin personal y reflexiva sobre
El estrs en el trabajo: factores y consecuencias.
concepto central.
Autocuidado y manejo de estrs.
Informe grupal
BIBLIOGRAFA
Alles, M. (2008). 200 Modelos de currculum. Buenos Aires: Ediciones Grnica.
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90

Guía Estudiante Competencias de Empleabilidad FGEM01

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G

Gua para el Estudiante

Sub Direccin Formacin Transversal

PRESENTACIN DEL MANUAL

Competencias de Empleabilidad es una asignatura cuyo propsito es desarrollar

En este contexto, la Gua para el Estudiante se constituye como una herramienta

Es por ello que el presente manual se estructura en base a tres Unidades de

Para comenzar, se da a conocer la Presentacin de la Asignatura, sealando su

Posteriormente, se presenta la primera unidad de aprendizaje, donde se entregan

Finalmente, en la ltima y tercera unidad de aprendizaje, la que corresponde alas

Es importante enfatizar, que el presente material se constituye como una

PRESENTACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA.................................................4

Competencias de Empleabilidad es una asignatura de carcter lectivo, de

COMPETENCIA DEL PERFIL DE

Esta asignatura contribuye de manera

COMPETENCIA GENERICA NIVEL DE DOMINIO

Nivel 1: Asume tareas y responsabilidades

Nivel 1: Gestiona tareas de aprendizaje

Para el logro de los aprendizajes esperados de esta asignatura, se han

Unidad de aprendizaje 1:Mercado Laboral y Capital Humano

Como estrategia didctica:

Trabajo Colaborativo (TC): Estrategia didctica en que el desarrollo de

Complementada con la(s) tcnica(s):

Juego de Roles (JR): Tcnica didctica en que la adquisicin de las

Demostraciones (DMT): Tcnica didctica en que la adquisicin de las

A continuacin encontrar orientaciones asociadas a tres propsitos evaluativos:

Evaluacin Diagnstica (ED)

Antes de iniciar una unidad de aprendizaje o al iniciar una sesin de clase, se

Lo que Se - Lo que Quiero saber - Lo que Aprend

Realice esta actividad de manera grupal y como lluvia de ideas. No es necesario

Se parte de una pregunta central.

No es necesario que todos los estudiantes contesten, pero sistematice las

Evaluacin Formativa (EF)

Para efectos de evaluacin formativa se sugiere la actividad:

Positivo, Negativo, Interesante (PNI). Actividad que permite expresar el mayor

Se parte planteando una serie de ideas sobre un tema considerando

Esquematice de acuerdo a los siguientes puntos:

Lo Positivo - Lo Negativo - Lo Interesante

Realice esta actividad de manera grupal y como lluvia de ideas. No es necesario

En el siguiente cuadro, se detallan los componentes de la Evaluacin Sumativa

Unidad de Procedimiento de Instrumento Evidencia/ %

Categorizando las necesidades de capital humano,

Incorporando las recomendaciones tcnicas para la

Considerando el contexto en donde se desarrolle la

Porcentaje para evaluaciones establecidas por el docente de aula 20%

MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD

Mercado Laboral y Capital Humano

Dimensin social Anlisis de

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD

Diagnostica las necesidades del mercado laboral actual y las

La globalizacin constituye sin lugar a dudas un fenmeno complejo que afecta de

Sin embargo, el concepto globalizacin tiene hoy numerosas acepciones y su

De acuerdo con Giddens (2000), citado por Fernndez y Ruiz (2013), la

La Globalizacin es un proceso histrico de integracin

Esta definicin plantea la idea de aldea global, en donde las innovaciones en

Dimensiones sociales de la globalizacin y su impacto en el mundo del

En este nuevo mundo, las telecomunicaciones, el surgimiento de las

El mundo de los negocios tambin ha sido afectado por la globalizacin, que se

En este mundo globalizado se tiene la necesidad de contar con personas con un

A su vez, la globalizacin ha favorecido el crecimiento de empresas

Estas estrategias propician una gran movilidad de personal en todas las

La empresa como sistema abierto

Cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman un