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INTRODUCCIN
Los aos ochenta fueron muy desafiantes para el gerente de operaciones que cualquier otra poca a partir de la Revolucin Industrial, de ah
hasta hoy el panorama ha cambiado a pasos agigantados y las prximas dcadas lo ser an ms, debido a que la competencia internacional aumenta,
y el gerente de operaciones necesita ofrecer cada vez en mayor medida y los ciclos de vida son ms cortos.
El trmino gerencia de la produccin se cre primero, con el surgimiento de la industria manufacturera y el nfasis en la labor de la
gerencia de produccin de ese sector.
El crecimiento de las industrias de servicios en los pases desarrollados trajo consigo el trmino gestin de las operaciones como un ttulo
general ms apropiado. Nosotros a lo largo de este texto lo llamaremos Gestin de la Produccin y las Operaciones.
La Gestin de la Produccin y las Operaciones, absorbe la parte ms importante de los costos y las inversiones, es la encargada de
aproximadamente 80% de todos los costos que incurre una empresa. Estos comprenden gran parte de todos los costos directos (empleados y
materiales) y una parte de los costos indirectos que se encuentran dentro de su rea.
La Gestin de la Produccin y las Operaciones, es el arma secreta de las empresas por la capacidad para elaborar los productos de forma
eficiente, fiable y precisa.
1 Introduccin a la Gestin de Operaciones. Operaciones y productividad
Nuevas realidades del mercado
Zacaras (2011) seala en su libro que la estrategia basada en la filosofa de que lo ms grande es mejor funciono muy bien en los aos
siguientes a la segunda guerra mundial. En ese periodo la demanda de bienes y servicios por parte de los consumidores fue tan grande que las
empresas lucharon solo por mantenerla. En la actualidad los clientes son ms exigentes y la competencia es ms compleja.
Observe las siguientes tendencias (Zacaras 2011).
Rpidos avances en la tecnologa, en las ciencias fsicas y biolgicas suministran nuevos materiales, nuevos productos y un nuevo
mercado de necesidades. Gran parte de los avances cientficos estn ocurriendo en estos ltimos aos.
La introduccin masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de los productos. Productos de alta tecnologa tienen solo
varios meses de vida.
La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas en los costos de transporte y comunicacin. Se puede observar que las
industrias sufren una competencia proveniente de empresas extranjeras.
La competencia global se intensifica a medida que los pases suprimen el proteccionismo y crean amplias zonas de libre comercio.
Los mercados no estn expandindose, sino fragmentndose, la competencia es intensa. Los clientes insatisfechos cambian de producto.
La preocupacin internacional por el ambiente va en aumento y se refleja en legislaciones ms severas.
TABLA N 1: EL MUNDO HA CAMBIADO
ERA ANTIGUA ERA MODERNA
Negocio pequeo Gran negocio
Gestin del dlar Gestin al centavo
Deteccin de lo importante Pendiente de los detalles
Objetivo: crecer Objetivo: rentabilidad y calidad
El nombre La marca
Voluntad y sencillez Preparacin
Un dueo Una empresa
Un hombre Un equipo
Proteccin del gobierno Libre mercado
Fuente: Zacaras (2011)
Cambios en la Operaciones
Han aumentado las presiones de costos: Outsourcing
Se est comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto ms corto
Los mercados son ms segmentados: Diferenciacin de necesidades
Ha crecido la importancia del conocimiento
Ha crecido la importancia de los activos humanos
Se ha ampliado el alcance geogrfico
Se han reformado las barreras de la industria
Ha cambio el rol de los proveedores
Se producen y consumen de manera simultnea: Por lo general, el producto puede mantenerse en inventario
un saln de belleza produce cortes de cabello que (productos para el cuidado de la belleza).
se consumen simultneamente.
nicos: sus inversiones y un cuidado mdico son nicos Se producen productos similares: iPods.
Gran interaccin con el cliente: con frecuencia por lo Participacin limitada del cliente en la produccin.
que el cliente paga (consultora, educacin).
La calidad puede ser difcil de evaluar: Muchos aspectos de la calidad de los productos tangibles
servicios de consultora, de educacin y mdicos. son fciles de evaluar (resistencia de un tornillo).
La reventa es inusual: concierto musical o atencin mdica. A menudo el producto tiene un valor de recuperacin.
Fuente: Heizer J., Render B. (2009)
La productividad
En algunos casos podemos observar, escuchar, leer que la productividad de Ajegroup creci en 3% respecto al ao 2009, la productividad
de Doe Run decreci en 12% durante el primer trimestre 2009 y muchos otros por ejemplo en USA, se dijo que la productividad tiene su mayor
crecimiento en seis aos y explicaron de que el Departamento del Trabajo dijo el jueves que la productividad, la cantidad de bienes y servicios
producidos por hora de trabajo, creci en el tercer trimestre a un ritmo anual del 9,5%, frente al 6,4% pronosticado por los economistas.
Pero estas apreciaciones tienen un sustento tcnico para una persona que hace un seguimiento pormenorizado, pero para el comn de las
personas no se sabe cmo se obtuvo dicha informacin, en este captulo analizaremos el cmo se obtiene dicha informacin y para qu sirve.
Productividad es el perfeccionamiento del proceso de produccin. Perfeccionar la produccin significa conseguir un buen valor de la
relacin entre los recursos empleados y los bienes y servicios creados. La medicin de la productividad es una manera excelente para evaluar el
desarrollo de un pas para ofrecer una mejora del nivel de vida de sus habitantes, as como para medir el desempeo de una empresa. nicamente por
medio de los incrementos en la productividad se puede mejorar el nivel de vida de un pas. Ms an, nicamente a travs de los incrementos en la
productividad pueden la mano de obra, el capital y la administracin recibir pagos adicionales. Si los rendimientos de la mano de obra, capital o
administracin aumentan sin incrementar la productividad, los precios crecen. Por otro lado, la presin hacia la baja en los precios se dar segn se
incremente la productividad, porque se produce ms con los mismos recursos. Por lo que la productividad se define como.
Grfica 4: Relaciones de la productividad
Fuente: Zacaras (2011)
Trminos confundibles (Zacaras 2011)
a. EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y
lograrlos.Tiene que ver con los fines. Hacer las cosas correctas
b. EFICIENCIA: Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el
producto, procurando minimizar los costos. Hacer correctamente las cosas
c. EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el
mejor uso de los recursos para lograrlo. Es el producto de la eficacia y la
eficiencia. Hacer correctamente las cosas correctas.
Insumo
Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la
produccin. Los insumos tangibles o medibles son los llamados recursos y se
pueden medir de la forma siguiente:
Recursos humanos, en horas hombre.
Recursos mecnicos, en horas mquina.
Recursos materiales, kilos, libras, metros, etc.
Recursos fsicos, en tiempo uso, depreciacin.
Recursos econmicos, en unidades monetarias.
Los insumos intangibles, pueden ser apreciados como causa de las variaciones en la produccin las que pueden originarse en la seguridad
en el trabajo, moral de los trabajadores, simpata del supervisor, armona de grupo, etc. Gran parte estos insumos intangibles se estudian en la
ergonoma, que trata del estudio de los problemas del hombre en su medio de trabajo.
3.4 Tipos de medicin de la productividad
Medicin Parcial (MP):
La productividad de un solo factor (PSF), mide la razn de un producto especfico para un solo insumo. Es necesario manifestar que la
productividad no es esttica, no es una simple proporcin, es una medida dinmica que busca el incremento de esta proporcin en funcin del tiempo.
No es lo mismo conseguir un incremento en la productividad en una semana que obtener ese mismo incremento en un ao (Zacaras 2011).
Muebles Gutirrez, produce sillas, el siguiente cuadro muestra los recursos utilizados para producir sillas en los dos ltimos meses.
La productividad de un solo factor asociada a cada insumo puede calcularse cada mes, por ejemplo para la madera:
600 sillas
PSF = -------------------------------- = 0.083 sillas/p2 de madera
7200 pies2 de madera
La PSF para la madera aument a 0,097 sillas por pie cuadrado en Abril, ste fue el nico factor que aument de marzo a abril.
La productividad de un solo factor asociada a cada insumo puede calcularse cada mes, por ejemplo para la madera:
600 sillas
PSF = --------------------------------- = 0.083 sillas/p2 de madera
7200 pies2 de madera
La PSF para la madera aument a 0,097 sillas por pie cuadrado en Abril, ste fue el nico factor que aument de marzo a abril.
RAZONES DE PSF
Insumo Marzo Abril
Madera 0.083 0.097 sillas por pies2 de madera
Mano de Obra 1.25 1.25 sillas por mano de obra
Equipo 2.50 2.40 sillas por hora de equipo
Sin embargo el efecto neto de la productividad total (PT) es positivo:
600 sillas
PTMarzo = --------------------------------- = 0.067 sillas/S/. de insumos
S/. 9000
700 sillas
PTAbril = ---------------------------------- = 0.079 sillas/S/. de insumos
S/. 8900
Si se usa la mano de obra como base de medida, se tiene la productividad en forma microeconmica:
Producto
Productividad = ---------------------------
Horas Hombre
En forma macroeconmica para medir la productividad de los pases:
Producto Nacional Bruto
Productividad = -------------------------------------
Horas Hombre
El numerador de la frmula contiene, una medida de cantidad llamada eficacia, que mide:
Produccin lograda
Eficacia = ---------------------------------------------
Metas de Produccin
El denominador de la frmula contiene, una medida de calidad llamada eficiencia, que mide:
Recursos Utilizados
Eficiencia = ------------------------------------------
Recursos Programados
Del producto de ambos nace la efectividad, que mide el camino para alcanzar la mxima productividad.
Efectividad = Eficacia x Eficiencia
Para ilustrar las medidas, tenemos los siguientes datos:
Meta de produccin 1500 unidades anuales
Produccin lograda 1350 unidades anuales
Recursos programados 14400 horas hombre
Recursos utilizados 11800 horas hombre
1350
Productividad = --------------- = 0.114
11800
Se interpreta como la obtencin de 0.114 de unidad de producto por cada hora hombre utilizada.
1350
Eficacia = ----------------------- = 0.9
1500
Se interpreta como haber conseguido slo el 90% de la meta fijada. (Logro de los efectos deseados)
11800
Eficiencia = ---------------------- = 0.82
14400
Se interpreta como haber utilizado slo el 82% de los recursos programados, o sea que hubo un desperdicio de 2600 hora ociosas. (Logro
de fines con la menor cantidad de recursos)
Efectividad = 0.90 X 0.82 = 0.738
Se interpreta como; en el momento de medir los resultados, la empresa se encuentra en el 73.80% del camino para alcanzar la mxima
productividad.
Tambin puede interpretarse el resultado como haber resultado efectivos los planes de productividad en el 73.80%.
Desde el punto de vista de los costos, la productividad es la relacin entre el valor de los bienes y el costo de los insumos, la que debe ser
mayor de uno.
Como ejemplo citamos a un restaurante donde se generan servicios alimentarios valuados en S/. 2000 por da, se generan costos totales de
S/. 1500 por da; por lo que su productividad ser de 1.33.
CASO 1 Un pequeo restaurante, en promedio, atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El horario de servicio es de 6:00 a.m. a 2 p.m.;
el personal est integrado por 3 empleados. La productividad promedio de la mano de obra del ao anterior fue:
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal.
El mircoles 232 clientes fueron atendidos por 2 empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que slo labor durante dos horas.
3.4. CASOS
1. Una empresa, mensualmente, paga a un cobrador S/. 1500; le da una asignacin S/. 400 por concepto de gasolina y S/. 100 por refrigerio. La
cobranza promedio es de S/. 80,000 al mes. La empresa desea saber cul es la productividad del cobrador.
El producto es S/. 80,000 por mes
El insumo se calcula: Insumo = 1,500 + 400 + 100 = S/. 2,000 al mes
La productividad del cobrador ser:
Esto significa que por cada sol que se le paga al cobrador, se obtienen S/. 40 en cobranza.
2. Una empresa del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un nuevo producto que lanzar al mercado, en bolsitas de polietileno
de 450 grs. La materia prima requerida por da pasa por tres procesos bsicos:
A. Preparacin, en el cual se pierde el 18% en peso.
B. Secado, en una mquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya capacidad mxima por bandeja es de 2.5 Kg., obtenindose un 33.5% de producto
seco.
C. Envasado, donde se pierde 1% de peso.
Recursos empleados, as como sus costos:
Clculo de la capacidad mxima diaria de la deshidratadora: 2.5 x 30 = 75 Kg.
Flujo de la produccin, en base al clculo anterior, con el respectivo balance de materia:
Factores que influyen en los cambios de la productividad
CAP ITAL / MANO DE OBRA.- Muchas plantas y mucho del equipo tienen ms de 20 aos. El decremento en el nivel de inversin de capital
indica una perspectiva a corto plazo que es caracterstica de muchas empresas. Sin embargo, el uso de la automatizacin y de los robots en algunas
industrias tender a mejorar esta situacin.
LOS RECURSOS.- Estn disminuyendo, especialmente la energa, los metales y el agua. La atencin est siendo puesta en el uso de los recursos
renovables.
LOS CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO.- Incluyen un cambio en las actividades de tipo obrero, las cules se calcula que representar
slo un cuarto de la fuerza de trabajo en el 2010. Desafortunadamente la educacin y la capacitacin para los nuevos trabajos es inadecuada. Las
ocupaciones de servicio son el segmento de crecimiento ms rpido.
GASTOS EN I&D.- Explica parte del decremento en la productividad, pero a su vez algunas empresas enfocan al mejoramiento del desarrollo de
productos y a resolver problemas del ambiente.
REGULACIONES Y EFECTOS DE NEGOCIACIN.- El poder de la mano de obra para exigir incrementos salariales, ha tenido un efecto
deteriorante. Sin embargo, ahora en la actualidad y en el futuro los sindicatos disminuirn.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.- Es quizs la razn ms envolvente, porque refleja el ambiente completo de trabajo. Muchas empresas
han optado por los enfoques de administracin participativa diseados para lograr la lealtad, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados.
Grfica 6: Factores que influyen en la productividad
Estrategias de Operaciones
INTRODUCCIN
La Estrategia de Operaciones debe encontrarse dentro de la Estrategia Empresarial. La Estrategia Empresarial se basa en la misin
corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones (marketing, finanzas, recursos humanos y
operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La Estrategia de Operaciones especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus
capacidades de produccin para brindar soporte a su estrategia empresarial. (De modo similar, la estrategia de marketing aborda la manera en que la
empresa piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la
empresa).
En las operaciones, las decisiones gerenciales se dividen en tres grandes reas:
Decisiones estratgicas (a largo plazo)
Decisiones tcticas (a mediano plazo)
Decisiones operacionales de planeacin y control (a corto plazo)
Es un plan a largo plazo, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los
diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia Corporativa,
constituyendo, adems, un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema.
La estrategia debe describir la forma en que una empresa pretende crear y mantener un valor para sus accionistas. Por lo comn, una
estrategia se desglosa en tres componentes principales: efectividad de las operaciones, administracin del cliente e innovacin del producto.
Es importante que la estrategia de una empresa est alineada con su misin de servir al cliente.
Algo que complica la situacin es el hecho de que las necesidades de los clientes se modifican a lo largo del tiempo, lo que, por
consiguiente, requiere cambios continuos en la estrategia.
Para satisfacer oportunidades en el sistema econmico, los directivos identifican qu bienes y servicios que produce la empresa contribuirn
a la sociedad. Esta contribucin es la razn de ser de la organizacin (o del sistema), esto es, su misin. Establecer una misin asegura un enfoque
hacia un proyecto comn, un concepto alrededor del cual la empresa puede caminar.
La misin expresa la razn fundamental de ser de la organizacin. Desarrollar un buen plan es difcil, pero es ms fcil si se ha definido
bien la misin. Esta se puede entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una vez que una organizacin ha decidido su misin,
cada rea funcional de la empresa, marketing finanzas y operaciones desarrolla su misin soporte. El siguiente cuadro presenta un ejemplo de la
jerarqua de misiones para una empresa manufacturera. Como ejemplo la misin de Telefnica es: Ser la mejor en los servicios de comunicaciones
totales para nuestros abonados.
Tabla 8: Relacin de la misin con el rea de operaciones
MISIN DE LA ORGANIZACIN
Conseguir una empresa de fabricacin de componentes electrnicos, equipos y sistemas, diversificada, creciente, productiva y de mbito mundial; y
suministrar estos productos, a la industria, comercio, agricultura, gobierno y hogar.
MISIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
Producir productos consistentes con la misin de la compaa de ser fabricante de bajo costo.
MISIN DE UN DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Direccin de calidad Alcanzar la calidad excepcional que es consistente con la misin de nuestra compaa y los objetivos de marketing,
mediante una rigurosa atencin a las oportunidades de diseo, abastecimiento y servicio para realizar el diseo.
Diseo de producto Ser lderes en investigacin e ingeniera en todas las reas de nuestro negocio principal, diseando y produciendo
productos y servicios de gran calidad y valor para el cliente.
Diseo de proceso Definir y disear o producir los procesos y equipos productivos que sern compatibles con productos de bajo costo, alta
calidad y buenas condiciones de trabajo para nuestros empleados con un costo econmico.
Distribucin de planta Alcanzar, por medio de habilidad, imaginacin e ingenio en distribucin en planta y mtodos de trabajo, eficacia y
eficiencia en la produccin, a la vez que una buena calidad del entorno de trabajo para nuestros empleados.
Localizacin Localizar, disear y construir instalaciones eficientes y econmicas, que producirn un alto rendimiento a la empresa, a sus
empleados y a la comunidad.
Recursos Humanos Proporcionar una buena calidad de vida laboral a nuestros empleados, con trabajos bien diseados, seguros,
gratificantes, empleo estable y salario equitativo, a cambio de una importante contribucin individual a todos los niveles.
Compras Cooperar con los proveedores y subcontratistas para conseguir fuentes de suministros estables, eficaces y eficientes, para aquellos
componentes que deban obtenerse por fuentes exteriores a la empresa.
Planificacin Alcanzar una alta utilizacin de los equipos productivos por medio de una planificacin eficaz.
Inventarios Alcanzar un bajo nivel de inventarios, consistente con un alto nivel de servicio a los clientes y una alta utilizacin de las
instalaciones.
Mantenimiento Conseguir una alta utilizacin de las instalaciones y equipos, a travs de un efectivo mantenimiento preventivo y una rpida
reparacin de los mismos.
Fuente: Zacaras (2011)
Las cortas definiciones de las misiones proporcionan una razn de ser y un propsito para la existencia de cada empresa. Una vez definida
la misin de la empresa, debe elaborarse un plan que permita alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias.
La estrategia, es el plan diseado para alcanzar la misin. Cada rea funcional tiene unaestrategia para alcanzar su misin y para ayudar a la
organizacin a alcanzar la misin global. La estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno y de los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin.
1 Estrategias de las Operaciones
Segn Zacaras (2011), las diez estrategias y tcticas de operaciones que dan un soporte a las misiones e implementan estrategias son:
Estrategia de Calidad.- Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes y establecer polticas y procedimientos para
identificar y alcanzar esta calidad.
Estrategia de Producto.- Las estrategia de producto define lo fundamental del proceso de transformacin. Las decisiones sobre costos de
produccin, calidad y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseo de los productos. Los diseos de los productos a menudo establecen
los lmites inferiores de costo y los limites superiores de calidad.
Estrategia de Proceso.- Opciones de proceso disponibles para producir el producto. Las decisiones de proceso establecen la
aproximacin bsica a la tecnologa, calidad, utilizacin de los recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y capital determinarn
en gran medida la estructura de costos bsicos de la empresa.
Estrategia de Localizacin.- Las decisiones de localizacin, tanto para empresas de fabricacin como de servicios, pueden determinar el
xito final de las operaciones. Los errores cometidos en la toma de estas decisiones pueden acabar con eficiencias realizadas en otras reas.
Estrategia Distribucin de Planta.- Las necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de compra y necesidades de
inventarios influyen sobre la distribucin en planta. Adems, la localizacin de los procesos y de los materiales debe estar relacionada.
Estrategia de Recursos Humanos.- Los recursos humanos representan una parte integral y costosa del diseo del sistema total. Por lo
tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas, as como su costo.
Estrategia de Compras.- Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo que debe comprarse. Tambin se toman decisiones
referidas a la obtencin de calidad, rapidez en entregas e innovacin, a un precio satisfactorio. Para un efectivo proceso de compras es necesaria una
atmsfera de respeto mutuo entre compradores y proveedores.
Decisiones Tctica sobre Inventarios.- Las
decisiones sobre inventarios pueden optimizarse
slo si se tiene en cuenta la satisfaccin de los
clientes, los proveedores, los planes de
produccin y la planificacin de los recursos
humanos.
Decisiones Tcticas de Planificacin.- Debe
elaborarse planes de produccin posibles y
eficientes. Tambin es necesario determinar y
controlar las demandas en recursos humanos e
instalaciones.
Decisiones Tcticas de Mantenimiento y
Fiabilidad.- Las decisiones deben tomarse
teniendo presentes los niveles deseados de
fiabilidad y mantenimiento. Es necesario
elaborar planes para la implementacin y
control de la fiabilidad y el mantenimiento.
Grfica 7: Decisiones estratgicas
Fuente: Zacaras (2011)
Para poder aplicar estas estrategias, la funcin de operaciones debe tener en cuenta la ventaja competitiva. Por ventaja competitiva
entendemos una ventaja que los competidores no tienen. Esta ventaja competitiva en una fbrica, se encuentra en la velocidad de fabricacin, a partir
del conocimiento de las necesidades de los consumidores y de procedimientos eficientes de fabricacin. La funcin de operaciones contribuye a una
ventaja competitiva de muchas maneras.
Grfica 8: Factores a tomar en cuenta en la Operaciones Fuente: Zacaras (2011)
Factores internos de creacin de ventaja competitiva
Grfica 9: Factores para crear ventaja competitiva
ADOPCIN DE TECNOLOGA AVANZADA.- Zacaras (2011) seala que la tecnologa es el conjunto de habilidades, tcnicas, procedimientos,
equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas disean o redisean sus subsistemas de operaciones han de tomar
decisiones relacionadas con los mtodos y equipos, esto es, con la tecnologa a emplear en la produccin de bienes y servicios.
El acierto o fracaso en la seleccin de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones estratgicas sobre la empresa. Como seala
Porter, la innovacin tecnolgica es quizs la ms importante fuente de cambios fundamentales en la cuota de mercado entre firmas competidoras y,
probablemente, el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Por ende la tecnologa, proporciona un camino para
construir la ventaja competitiva de las empresas que puedan y sepan gestionarla adecuadamente.
Las empresas de clase mundial se encuentran constantemente adoptando nuevas tecnologas; pero hay que tener cuidado, la utilizacin de
equipos sofisticados puede conducir a una situacin de liderazgo de las empresas que introducen este tipo de innovaciones, pero esta ventaja es de
carcter coyuntural, puesto que estos equipos estarn pronto disponibles para los competidores. Para lograr que la ventaja se mantenga, las empresas
deben esforzarse no slo por mantener un control exclusivo sobre la innovacin, sino tambin por cambiar el propio modo de operar, de forma que su
experiencia no pueda ser trasladable a otras.
INTEGRACIN DE PERSONAS Y EQUIPOS.- Para fabricar productos de menor costo y de mayor calidad, las empresas deben integrar las
personas y los sistemas en la cadena de valor (Zacaras 2011).
Internamente, la integracin puede ser de dos clases: jerrquica y horizontal. La integracin jerrquica rene las operaciones corporativas y las de
planta, as estimula un mayor sentido de coordinacin y un proceso de toma de decisiones ms eficaz. La integracin horizontal, derriba las barreras
entre las reas funcionales de la empresa, y da como resultado un equipo de trabajo mejor y eficaz para la toma de decisiones coordinadas de la cinco
P de las operaciones.
Externamente, la integracin se da en forma vertical hacia abajo y hacia arriba, de las actividades mejora la comunicacin entre las operaciones y
sus proveedores y entre las operaciones y sus clientes. La integracin vertical hacia abajo permite a la empresa entender mejor las necesidades del
cliente, fabricar el producto adecuado lo que posibilita que la empresa se anticipe a las preferencias y necesidades de los clientes. La integracin
vertical hacia arriba de materiales o productos se centra en las relaciones entre los proveedores y la empresa. Las empresas de clase mundial procuran
conservar slo un pequeo nmero de proveedores confiables, esto mejora la calidad y la confiabilidad de la entrega de los materiales adquiridos.
Para lograr la integracin total, depende de la organizacin y la estructura de la empresa, de los sistemas de informacin y de las personas.
Esta ltima es la ms importante, porque son las personas quienes hacen la integracin. Eliminar los niveles administrativos significa delegar ms
responsabilidades y autoridad en la organizacin; esto capacita a los empleados a su potencial real, pero requiere que la empresa plantee un
compromiso sincero y a largo plazo para mejorar la capacitacin y el desarrollo de sus empleados.
Grfica 13: Integracin de personas y equipos Fuente: Zacaras (2011)
4 Objetivos de la gestin de Operaciones
Cumplimiento de plazos y entregas
Aumento de la flexibilidad
Servicio a los clientes
Reduccin del costo
Mejora de la calidad
5 Evolucin de
desafos del director
de operaciones
Grfica 13: Desafos del
Director de Operaciones
Fuente: Zacaras (2011)
Los factores de
produccin
Los factores de produccin clsicos; tierra, trabajo y capital, pierden
importancia relativa cuando consideramos otros factores de produccin que
durante muchos aos no han tenido la relevancia que tienen hoy en da. Nos
estamos refiriendo al conocimiento y al talento, que gracias a ello se puede
conseguir ventajas competitivas. Bueno nos presenta en su libro Gestin del
Conocimiento la evolucin de los factores de produccin, donde se considera al
conocimiento como un factor preponderante en esta nueva era.
Grfica 14: Factores de produccin
Fuente: Zacaras (2011)
Porque estudiar la gestin de la produccin y las operaciones?
La Gestin de la produccin y las operaciones es una de las cuatro
funciones principales (marketing, personal, finanzas y produccin) de
cualquier organizacin.
Queremos y necesitamos conocer cmo se producen los bienes y servicios.
Queremos saber qu funciones realizan los directores de operaciones.
La Gestin de la produccin y las operaciones es una de las actividades
que genera ms costes en cualquier organizacin.
Grfica 15: Pasado y futuro de las operaciones