ENEB.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA

MBA

AREA MANAGEMENT.

TRABAJO FINAL BLOQUE ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

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 INDICE

1.- ANALISIS PREVIO.

2.- REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

2.1 VISION Y MISION.

2.2 ANALISIS DE CONTEXTO

2.2.1 ANALISIS PEST.

2.2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE POTER.

2.3. ANALISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES.

2.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO.

2.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS. RESUMEN CMI

2.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3.- BIBLIOGRAFIA

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1.- ANALISIS PREVIO.

Antes de proceder a realizar cualquier mando integral tenemos que tener en cuenta
la estructura, origen, cultura, misin y visin de la empresa para una vez realizado el
anlisis estratgico determinar si dichas misin y visin son adecuadas o deben ser
retocadas o sustituidas.

En el caso particular que nos ocupa Esther emprendi un camino de innovacin

con la aplicacin de tcnicas de gestin modernas, uso de la experiencia
aprehendida en su etapa estadounidense, lo que nos lleva, junto con la historia
posterior de superacin a reflejar que estamos ante una misin y visin muy claras.

As mismo debemos identificar el tipo de organizacin implantada, que a tenor de lo

descrito, hace reflexionar que nos encontramos ante una organizacin
emprendedora, ya que cumple con todas sus caractersticas:

Estructura: adhocrtica, staff altamente cualificado.

Contexto: entorno complejo y dinmico. Compite en el sector turstico en sus

vertientes hoteleras y restauracin y no hay mejor ejemplo de un mercado dinmico
y complejo por la pluralidad de variantes que lo influyen.

Estrategia: implantada desde el aprendizaje, en este caso el conocimiento en

primera estancia de Esther y del resto del equipo directivo.

El espritu emprendedor de Esther la lleva a establecer una estrategia

emprendedora basada en una estrategia de diferenciacin (lucha contra la guerra
de precios no optando por la disminucin sino por subirlos adecuando a su oferta
diferenciada y calidad) y por otro lado una estrategia concntrica-relacionada,
basada en la apertura de negocios relacionados con el HOTEL, como son
restaurantes.

Con toda esta informacin de partida procederemos a realizar el CMI encomendado,

basndonos en su negocio principal que es el Hotel el Contemporaneo.

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2.- REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

2.1 VISION Y MISION.

Como bien sabemos la misin debe plasmar qu se pretende hacer y para quin se
pretende hacer de forma que nos permita alcanzar la visin prevista.

La visin est influenciada por la historia de la empresa, las preferencias de la

gerencia y propiedad, los factores externos y los recursos disponibles. Con todo ello
y tal y como se comenta en la introduccin la evolucin de la empresa desde que
Esther se hizo con las riendas del negocio son muy claras, por lo que la visin y
misin establecidas son:

VISION: Esther ha ampliado el negocio y sigue queriendo ampliar teniendo como

referencia la calidad por encima de todo y como elemento diferenciador. La visin
es pues convertir el Hotel el Contemporneo en referente de calidad,
ecosostenibilidad, servicio y mxima expresin gastro-cultural no solo de Santa Cruz
sino de la Isla. Ser el faro del grupo empresarial que permita impulsar el resto de
negocios.

MISION: Ofrecer la mxima diversidad y calidad en todos los servicios del hotel.
Tratar al cliente de forma directa e individualizada para convencer y transmitir que,
sin duda, el Hotel el Contemporaneo es la mejor opcin de la isla con especial
atencin al turista gourmet y familiar.

2.2 ANALISIS DE CONTEXTO

Una vez establecidos la misin y visin de la empresa, debemos proceder al

anlisis interno y externo que nos permitan determinar la estrategia a seguir para
conseguir los objetivos que se planteen. Procederemos a continuacin a realizar el
anlisis del entorno, en el que debemos tener en cuenta los aspectos de carcter
poltico, legal, econmico, social y tecnolgico. Para ello realizaremos un anlisis
PEST y por otro lado un anlisis de las 5 fuerzas de POTER.

Es evidente que buscamos hacer un anlisis sectorial centrado en el mercado

turstico, de vital importancia por otro lado para la isla. De esta manera conoceremos
los factores que permitan a la empresa impulsarse gracias al conocimiento detallado
del sector.

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 2.2.1 ANALISIS PEST.

El presente anlisis nos permitir identificar aquellos factores que sin duda influyen
en el sector en que operamos (I) y (II).

La caracterstica fundamental de dichos factores, es que al tratarse de factores del

entorno macroeconmico, no podemos controlarlos pero si conocerlos e intuir su
evolucin para adaptar nuestra estrategia en funcin del conocimiento de los
mismos. Como bien hemos comentado se trata de factores macro ligados a
aspectos como la poltica, legales, econmicos, socioculturales y tecnolgicos.

Existen gran variedad de factores ligados a cada uno de los aspectos pero nos
centraremos en aquellos cuya influencia presente y futura entendemos clave
conocer para garantizar el xito de la estrategia que se defina dentro del sector en
que operamos, que en nuestro caso es el turstico. De esta manera es evidente que
debemos conocer factores como normativa medioambiental, polticas fiscales,
polticas en materia de desempleo, educacin, movilidad laboral, uso y coste de la
energa, cambios en internet, nuevas redes.

En la siguiente tabla determinaremos los factores a seguir segn los aspectos

referenciados:

5
 POLIT-LEG SOCIO-CULT ECONOMICOS TECNOLOGICOS
Normativa Educacin.Desarrollo Tipo de tributacin. Evolucin de internet
medioambiental de la FP
Polticas fiscales Movilidad laboral Poltica en materia Evolucin energ
desempleo renovables. Capacidad de
crecimiento
Estabilidad politica Percepcion del turista Energas alternativas
tipo.

FACTORES POLITICO-LEGALES

La normativa medioambiental de las Islas est basada en la legislacin estatal ms

diversas leyes que complementan o especifican sobre todo en cuanto a gestin de
residuos proteccin de medio ambiente y uso de energas alternativas (1). En este
sentido y basndonos en el artculo de La Tribuna (2) las islas podra ahorrar hasta
2050 unos 42 mil millones de euros con una inversin de 250 millones, si bien hace
referencia a la buena situacin de las islas como punto de partida. El estudio est
hecho a partir de 2005 y la normativa legal (1) no tiene modificaciones desde 2004
por lo que sera esperable una revisin, si adems tenemos presente el estudio
citado. Como elemento relevante el estudio apunta que:

o Una reduccin de las emisiones desde los 14 millones tCO 2 /ao a 0,02 millones tCO 2 /ao en
2050, excluido el transporte extra insular. Basado, entre otros en la introduccin del vehculo
elctrico

En cuanto a los incentivos fiscales recogidos en la ley canaria de asuntos

econmicos (3) establece un sinfn de deducciones tanto en impuestos directos
como indirectos, as como deducciones y ayudas a la inversin.

La estabilidad poltica de las islas es uno de sus puntos fuertes ya que el partido
regionalista Coalicin Canaria (4) ha estado presente en todos los gobiernos
autonmicos lo que ha permitido el desarrollo de una poltica continuista y sin
altibajos

FACTORTES SOCIALES.

En cuanto al desarrollo de la educacin segn el artculo (5) de la Opinin la

demanda actual de trabajadores con formacin profesional adecuada para el sector
turstico es altamente insuficiente y deficiente. A esto hay que unir la falta de

6
inversin por parte del gobierno autonmico por lo que tal y como se establece en el
artculo, mucha de esa mano de obra cualificada debe venir de fuera a pesar de la
alta tasa de paro que soporta la isla.

Quiz uno de los factores ms importantes sea el grado de satisfaccin del turista
con respecto a su visita a las Islas. En este sentido y haciendo referencia al artculo
de hosteltur (6) este grado alcanz en 88% en los turistas nacionales y el 92% entre
alemanes e ingleses, principales pases que aportan el mayor numero de turistas
extranjeros.

En cuanto a la movilidad laboral las Islas ocupan el ulitmo lugar en Espaa en

cuanto al grado de aceptacin de movilidad laboral para buscar trabajo fuera de su
entorno segn las estadsticas publicadas con Canarias7 (7)

FACTORES ECONOMICOS

Un aspecto importante son las ayudas para la nueva contratacin de personal. En

este sentido el Cabildo (8) establece unas ayudas para nueva contratacin para
personal de duracin mnima 6 meses y mnimo 25 horas semanales .

En cuanto a tributacin societaria (9) las islas gozan de una reduccin de iva al 7% y
adems existe una zona que baja al 4 , Santa Cruz estara en esta zona, cumpliendo
una serie de requisitos.

FACTORES TECNOLOGICOS

Internet es hoy una herramienta fundamental y sin embargo las islas disponen de la
velocidad ms baja de toda Espaa (10) segn adslzonenet.

En cuanto al uso de las energas renovables, de acuerdo con el estudio (11)

realizado por D.J. Rodriguez establece que la penetracin de las energas renovables en
Canarias y el estudio del grado de aprovechamiento de las energas disponibles desarrollado en este
trabajo lleva a concluir que en el Archipilago existe una cifra muy baja de penetracin de las fuentes
renovables, prcticamente circunscrita a la energa elica y la solar fotovoltaica.

Si bien la situacin actual de las energas renovables es deficiente el plan

estratgico previsto hace que su desarrollo e influencia en la economa canaria
tenga un peso propio especfico (12)

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Anlisis PEST FACTORES Muy Negativo Normal Positivo excelente
SECTOR
negativo
TURISTICO
ISLAS

Poltico Norm x
medamb
Incent. x
Fiscales al
turismo
Estab politica x

Social Desarrollo FP x

Movilidad x
laboral
Percepcin x
turista tipo

Economico Tipo x
tributacin
Ayuda empleo x

Tecnologico Internet x

Evoluc. Energ x
renovables
Desarr energ x
renovables

2.2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

De acuerdo con el propio Michael Porter (III) con este anlisis se pretende:

un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dnde est colocada
una empresa con base en otra en ese momento y adems determinar
la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo.

A continuacin se describen como es la influencia en nuestro sector de las 5 fuerzas

8
COMPETENCIA ENTRE COMPETIDORES: alta al tratarse de una zona turstica.
Hay grandes cadenas hoteleras. La competencia disminuye al aumentar la demanda
dado los problemas poltico-blicos en pases con tradicin turstica similar a la de
las islas

PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES: al tratarse de una isla la importacin

de muchos productos hace que tengan un poder relativo, pero la poltica fiscal y
aduanera hace que pierdan esa capacidad

PODER DE NEGOCIACION DE CONSUMIDORES: la influencia en el precio es

prcticamente nula, dada la alta demanda existente.

AMENAZA DE ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES: el turismo no deja de crecer

y es una amenaza siempre latente. En nuestro caso nuestras barreras son la marca
Hotel EL CONTEMPORANEO y la diversificacin de servicios de calidad, que debe
hacer ver a los posibles competidores la necesidad de una inversin en capital y
personal altamente especializado.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Existe en el sector hotelero en general

una amenaza latente por los alquileres tursticos. En este caso la imagen de
marca del Hotel es fundamental como caracterstica distintiva y la variedad y calidad
de servicios ofrecidos que difcilmente se pueden encontrar en este tipo de
alojamientos

2.3. ANALISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES.

Para el anlisis de recurso y capacidades usaremos el modelo VRIO que nos

permite identificar aquellos recursos en funcin de su valor, rareza, inimitabilidad y
organizacin de forma que podamos identificar sus ventajas competitivas y su
durabilidad (V).

Los recursos los podemos dividir en tangibles, financieros y fsicos, e intangibles, no

humanos y humanos.

De la introduccin podemos entrever directa o indirectamente los recursos siguientes

que despus se introducirn en la tabla VRIO para su valoracin en cuanto a ventaja
o desventaja competitiva: capacidad financiera y rentabilidad del negocio ya que se
han hecho varias reformas, un nuevo restaurante y se tiene en proyecto otro hotel;

9
diseo del hotel y variedad de servicios, atencin personalizada al cliente, formacin
y mantenimiento del personal, medios de trabajo y tecnologa necesarios , y un staff
cualificado y con capacidad de decisin, entre otros. A continuacin se detallan los
ms significativos y su evaluacin dentro del modelo VRIO

Recursos/Capacidades V R I O Implicacin
competitiva
TANGIBLES: Ftes Si No No no PC
FINANCIEROS financiacin
Rentabilidad Si No No No PC
TANGIBLES: Diseo hotel Si Si No no VCT
FISICOS
Variedad Si Si No no VCT
servicios
INTANGIBLES: Poltica de NO NO NO NO DC
No humanos precios bajos
Relac directa SI SI SI SI VCS
clientes
Vanguardia SI SI SI SI VCS
gastronmica
INTANGIBLES: Profesionalidad Si Si No si VCS
ORGANIZACION
Staff directivo Si Si No si VCS
cualificado
Formacin SI SI NO SI VCS
continua
Estructura NO NO NO SI PC
pequea

PC paridad competitiva

VCT ventaja competitiva temporal

VCS ventaja competitiva sostenible

DC desventaja competitiva

10
 2.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO.

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra
las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI).

Las oportunidades y amenazas las extraemos del anlisis externo realizado en el

punto 2.2 y las fortalezas y debilidades del punto anterior.

En este sentido destacaremos como oportunidades:

Evolucin de las energas renovables

Opinin favorable del turismo exterior
Incentivos en poltica fiscal e impositiva
Crisis institucionales, polticas y/o belicas de pases tradicionalmente turisticos

Amenazas

Falta de desarrollo de la FP como medio de cualificacin profesional

Escasa movilidad laboral
Atraccin de otros grupos hoteleros por el inters de las islas
Desarrollo deficitario de velocidad de internet. Escasez de fibra ptica.

En cuanto a fortalezas y debilidades:

Fortalezas:

Diseo y diversificacin de servicios de calidad

Vanguardia gastronmica
Profesionalidad de los trabajadores y su formacin continua.
Staff preparado e ilusionado

Debilidades:

Poltica de precios bajos no aplicable

Tamao crtico. Estructura pequea. Recursos insuficientes para diversificar

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 ORIGEN POSITIVO NEGATIVO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Evolucin de las energas Falta de desarrollo de la FP
renovables como medio de
Opinin favorable del turismo cualificacin profesional
EXTERNO
exterior Escasa movilidad laboral
Incentivos en poltica fiscal e Atraccin de otros grupos
impositiva hoteleros por el inters de
Crisis institucionales, polticas las islas
y/o belicas de pases Desarrollo deficitario de
tradicionalmente turisticos velocidad de internet.
Escasez de fibra ptica

FORTALEZAS DEBILIDADES
Diseo y diversificacin de Poltica de precios bajos no
servicios de calidad aplicable
Vanguardia gastronmica Tamao crtico. El staff
INTERNO
Profesionalidad de los puede ser insuficiente si
trabajadores y su formacin crece el negocio
continua. Disponibilidad de recursos
Staff preparado e ilusionado para aumentar el negocio

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra
las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI)

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2.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

En primer lugar, y de acuerdo a lo aprendido en el bloque 5 del master, todo

objetivo debe cumplir una serie de requisitos para que sea exitoso. Para ello
recurrimos a la herramienta SMART 3p para su definicin. Es decir deber ser:

Simple

Medible

Alcanzable

Realizable

En el tiempo

Con estas premisas claras, los determinaremos de acuerdo a las perspectivas (VII):

Finanzas: aumentar ingresos, mantener; captar financiacin para implantacin

energas renovables

Clientes: atencin personalizada; servicios individualizados

Proceso interno: aumento de publicidad distintiva; conocimiento competencia similar,

impulsar la ecoeficiencia.

Innovacin-aprendizaje: crear profesionales propios con estilo HOTEL EL

CONTEMPORANEO, instalacin paulatina nuevos sistemas de comunicacin

Estableciendo a su vez los indicadores ms apropiados para poder medirlos.

13
Por ltimo los dividiremos en funcin de cuando debemos alcanzarlos en objetivos a
corto-medio-largo plazo ( C-M-L) generando el plan de accin (VIII).

OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L

Aumentar Aumentar un N de noches x M
cliente
10%pernotaciones/cliente
ingresos
Reduccin 5% gasto Consumo mensual vs C
consumo medio ao
energtico
FINANCIEROS

anterior

Captar Ronda x entidades Obtencion financ 10% C

x debajo de la media
financieras y cuadro
financiacin
comparativo
Redacc de plan C
estratgico para
conseguir las mejores
condiciones

OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L

Atencion Entrega Tablet N quejas vs n M
atenciones
conectada a central para
personalizada
cualquier servicio
Libro blanco sugerencias M
CLIENTES

Mejora Entrega de lista de N reservas vs n C

consultas
servicios ajenos al hotel
Servicio
recomendados.
individualizado
Poner personal assistant N reservas vs n C
consultas
a disposicin del cliente
bajo reserva

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 OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L
Publicidad Publicitarse en portales N reservas vs n1 C
visitas
de hoteles con encanto
distintiva
PROCESOS INTERNOS

Acudir a una feria M

internacional de turismo
al ao
INSTALACION Cambio paulatino Consumos medios L
anuales vs media
instalaciones por otra
ECOEFICIENCIA histrica 5 ult aos
renovables
Crear cultura ecolgica Tn residuos ao/ L
media 5 ultimos aos
en la empresa
OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L
Formacin Acuerdo becas con N contrato nuevo vs C
n becas
escuelas FP para
continua
prcticas en el hotel
APRENDIZAJE
INNOVACION-

diferenciada
Cursos de alemn- M
ingles
NUEVOS STMAS Cursos para uso grado implantacin C
del curso
COMUNICACIN efectivo interface
Tablet-servicio
recepcion

15
Con todo ya definido podemos como resumen y a modo grafico establecer el CMI de la forma que queda.

perspectiva Objetivo Indicador Ud medida Objetivo Frec. Optimo Medio Defic responsable
medicion
FINANCIERA Aumento ingresos Incremento n % 10% Trimestral 10% 5% 2% Dctor financiero
noches/cliente
Financiacion Obtencion financiacin SI/NO SI SI - NO gerencia
externa inters competitivo

CLIENTE Atencin N quejas/n % <5% Mensual <5% <7% >10% Dctor hotel
personalizada atenciones

Mejora del servicio N reservas % >30% Mensual >30 20-30 <20 Dctor hotel
Individualizado /nconsultas
PROCESOS Publicidad distintiva N reservas/nvisitas % >15% Mensual >15 10-15 <10 Responsable
marketing
Optimizacin Ahorro Consumos % >10% Semestral >10 5-10 <5 Responsable
Instalaciones. medios versus media mantenimiento
Ecoeficiencia anual ultimo lustro instalaciones
Crear cultura Ahorro tn residuos % 5% Semestral >5 2-5 <2 Gerencia.
ecolgica versus media anual
ultimo lustro
INNOV- Formacin continua N contratos nuevos/ % >50% Anual >50 25-50 <25 Director rrhh
APRENDIZAJE diferenciada nbecas practicas
Cursos Grado de implantacin Escala 1-10 10 10 >8 <8 Director rrhh
especializacin

16
 2.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Finalmente con toda la informacin comprendida y completada en nuestro CMI

procedemos a desarrollar una estrategia competitiva adecuada para el Hotel El
Contemporneo.

La estrategia competitiva la podemos diferenciar en una estrategia de corte inferior o

de diferenciacin. As mismo y de acuerdo con Porter y su definicin de estrategias
genricas, estas son estrategias competitivas que permiten posicionar a la empresa
frente al resto de competidores. En este sentido seala tres tipos, liderazgo en
costos, diferenciacin y enfoque.

Teniendo en cuenta todo lo expuesto, el anlisis interno y externo, las

combinaciones posibles entre fortalezas-debilidades-amenazas-oportunidades,
nuestra estrategia clara debe ser de DIFERENCIACION. Esta a su vez debe estar
encaminada a alcanzar los objetivos desarrollados en el CMI y que nos permita
consolidar al Hotel como referencia turstica, no solo de Santa Cruz sino de la isla.

En este sentido quisiera citar el informe realizado por el Observatorio PYMES del
ministerio de comercio (IX) en el que se refleja:

En este apartado se pretenden mostrar las posibles vas de crecimiento de una empresa, tanto
internas como externas, para que posteriormente sean analizadas en profundidad, con el objetivo de
establecer las bases del crecimiento y ayudar a mostrar a los directivos de las empresas cmo
alcanzar el objetivo de la creacin de valor, el cual se ver reflejado en un aumento de los recursos
que impulsarn el crecimiento empresarial. As, en palabras del Secretario General de la OCDE, ngel
Gurra, en su discurso del 29 de abril de 2010, ante los responsables de Organizaciones
Internacionales, dan las claves de la estrategia a seguir: los gobiernos y los mercados tendrn que
explorar nuevas fuentes de crecimiento que, de una manera inteligente, sirvan como motor del
desarrollo para apoyar la recuperacin despus de la crisis.

Claramente vemos reflejado en este prrafo el hilo conductor de todo el trabajo

desarrollado. La creacin de valor como elemento diferenciador de nuestra empresa.
En esto se ha basado todo nuestro estudio y por tanto nuestra estrategia competitiva
est encaminada en la consecucin de dichos objetivos ya marcados.

17
En primer lugar focalizar los esfuerzos en la estabilidad futura a largo plazo tal y
como se ha comentado consiguiendo lneas de financiacin a un inters competitivo.
Eso nos permitir afrontar la reforma gradual del hotel para convertirlo en referencia
ecosostenible mediante la sustitucin de las instalaciones actuales por otras
basadas en energas renovables. Geotermia, ampliamente extendida en las islas
para la calefaccin y calentadores, solar para la generacin electricidad y por otro
lado implantar una cultura de reciclaje que nos permita ser abanderados de la
sostenibilidad.

Por otro lado captar la atencin del cliente, volvemos a diferenciarnos, dndoles
atencin individualizada mediante la creacin de una interface cliente-recepcin
mediante tablets que nos permitan conocer on line las necesidades de los mismos.

As mismo ofrecer servicios de empresas colaboradoras o del propio grupo, de forma

que generemos sinergias entre ellas. Para ello se crea la plataforma de empresas
colaboradoras y como elemento UNICO en la isla la figura de un personal asisstant
que permita, al cliente que lo solicite, tener un asistente personal que le programe
desde un viaje turstico personalizado, una jornada de shoppingetc

No olvidamos que competitividad es sinnimo de eficacia y eficiencia por lo que

debemos continuar y reforzar la formacin de nuestros empleados. Si tenemos en
cuenta que una de las amenazas ms importante es el fracaso de la FP en las islas,
se crea un convenio de colaboracin con el gobierno insular para generar 5 becas
de prcticas para alumnos de ltimo curso. De esta manera con la formacin propia
diferencial conseguimos mano de obra cualificada gracias a la formacin que reciben
en nuestro centro, con la intencin que puedan incorporarse a la plantilla del hotel o
de las diversas empresas del grupo.

Muy importante reflejar la imagen de CALIDAD por lo que haremos hincapi en una
publicidad selectiva en webs especialistas en hoteles con encanto, asistencia a
ferias internacionales de turismo de calidad-

Por ultimo pero no menos importante haremos nuestra la sensibilidad actual para
con el medio ambiente mediante la sustitucin gradual de las instalaciones del hotel
por otras ms efectivas y sostenibles as como la implantacin de una poltica
ecoeficiente en la empresa.

18
Con todo esto nuestro plan de estrategia competitiva est encaminado a aumentar la
cuota de mercado basndonos en la mejora y distincin, la PUESTA EN VALOR
DEL HOTEL EL CONTEMPORANEO por sus instalaciones, servicios y atencin al
cliente.

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3.- BIBLIOGRAFIA

(I)http://retos-directivos.eae.es/el-analisis-pest-una-herramienta-para-planificar-tu-
estrategia/

(II) http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-
entorno/

(III) http://www.5fuerzasdeporter.com/

(IV) http://www.5fuerzasdeporter.com/ejemplo-de-coca-cola-de-las-5-fuerzas-de-
porter/

(V) http://marketingestrategico.pe/el-analisis-vrio-y-la-ventaja-competitiva/

(VI)http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-un-dafo/como-hacer-un-dafo2

(VII) http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha25696.html

(VIII) http://www.gestiopolis.com/7-pasos-para-formular-objetivos-correctamente/

(iX)http://www.ipyme.org/Publicaciones/CompetitividadInnovacionEmpresasCrecimie
nto.pdf

Anlisis PEST

(1) http://www.gobcan.es/cmayot/normativa/medioambiente.html#2

(2) http://www.nuevatribuna.es/articulo/medio-ambiente/revolucion-energetica-islas-
canarias/20151111101844122230.html

(3) http://www.gobiernodecanarias.org/economia/asuntoseconomicosue

(4) https://es.wikipedia.org/wiki/Coalici%C3%B3n_Canaria

(5)http://www.laopinion.es/economia/2014/01/13/empresas-canarias-demandan-
ingenieros-comerciales/519956.html

(6) http://www.hosteltur.com/111596_reputacion-online-canarias-isla-isla.html

(7) http://www.canarias7.es/articulo.cfm?id=417370

20
(8)http://cabildo.grancanaria.com/-/tramite-convocatoria-de-subvenciones-
destinadas-a-la-contratacion-de-personas-desempleadas-de-la-isla-de-gran-canaria-
anualidad-2014

(9) http://www.dyrecto.es/zec/

(10)http://www.eldiario.es/canariasahora/politica/Islas-Canarias-Internet-Espana-
Adslzonenet_0_221178870.html
(11)http://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/215/Las+Energias+Renovables+en+C
anarias.pdf;jsessionid=D1EBDAB9ACEE40E3C1F89EF7C314A65D?sequence=1

(12)http://climaimpacto.eu/wpcontent/uploads/2012/10/23_Suministro_energetico_23
121022.pdf

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