Libro: Fundamentos de la Gestin de Procesos de Negocio

Marlon Dumas

Sntesis primer captulo: Introduccin a la Gestin de Procesos de Negocio

Business Process Management (BPM) Es el arte y la ciencia de supervisar cmo se
realiza el trabajo en una organizacin, para asegurar resultados consistentes y
aprovechar las oportunidades de mejora.

El concepto mejora incluye la reduccin de costos, tiempos y tasas de error. Esta mejora
se realiza en los procesos y no actividades individuales, con el fin de aadir valor a toda la
organizacin.

Los procesos de negocio son los que hacen las empresas siempre que entreguen un
servicio o un producto a los clientes. La forma en que se disean y realicen los procesos
afecta tanto a la calidad del servicio que los clientes perciben, como a la eficiencia con la
cual se prestan.

Tipos de procesos:

Orden de efectivo (Order to cash): Comienza cuando un cliente enva una orden para
comprar un producto o un servicio y termina cuando este es entregado y se haya
realizado el pago correspondiente, incluye la verificacin del pedido, el envo, entrega,
facturacin, recibo de pago y acuse de recibo.

Cotizar pedido (Quote to order): Este tipo de proceso suele preceder a un proceso de
pedido a efectivo. Comienza desde el momento en que un proveedor recibe un pedido de
cotizacin de un cliente y termina cuando el cliente en cuestin coloca una orden de
compra basada en la cotizacin recibida.

Compra-pago (Procure to pay): Este tipo de proceso se inicia cuando alguien en una
organizacin determina que un producto o servicio necesita ser comprado y termina
cuando el producto o servicio ha sido entregado y pagado, incluye actividades tales como
obtener cotizaciones, aprobar la compra, seleccionar un proveedor, emitir una orden de
compra, recibir las mercancas o consumir el servicio, comprobar y pagar la factura.

Problema-resolucin (Issue to resolution). Este tipo de proceso se inicia cuando un cliente

plantea un problema como una queja relacionada con un defecto en un producto o un
problema encontrado al consumir un servicio, el proceso contina hasta que el cliente, el
proveedor, o preferiblemente ambos, acuerdan que el problema ha sido resuelto. Una
variante de este proceso puede ser reclamacin de resolucin.

Solicitud de aprobacin (Application to approval). Este tipo de proceso comienza cuando

alguien solicita un beneficio o privilegio y termina cuando el beneficio o privilegio en
cuestin es o bien concedido o denegado.

Ingredientes de un Proceso de Negocio

Un proceso de negocio abarca una serie de eventos y actividades mutuamente
relacionadas como lo son, el control de equipos y materiales de trabajo, alquileres, el
registro de formularios, la verificacin de disponibilidades, aprobacin de solicitudes,
manejo de proveedores y sus catlogos, el uso de sistemas de informacin,
comprobacin del cumplimiento de requisitos, Facturacin y pago. Los eventos
corresponden a cosas que suceden inmediatamente, lo que significa que no tienen
duracin. Son puntos en el tiempo cuando se toman decisiones que afectan la forma en
que un proceso es ejecutado y dependen totalmente del factor humano (actores
involucrados en el proceso).

La ejecucin de un proceso conduce a uno o varios resultados, esto pasa debido a que
depende de quines son los actores involucrados y el valor que entregan al mismo. Un
proceso de negocio es una coleccin de eventos, actividades y puntos de decisin que
involucran a una serie de actores y objetos y que colectivamente llevan a un resultado que
es de valor para al menos un cliente. Esto implica que se debe estudiar las diferentes
fases en el ciclo de vida de los procesos de negocio y tener un nfasis en el uso de
modelos para su adecuada descripcin y comprensin.

Disciplinas relacionadas

Gestin de Calidad Total (TQM): Enfoque de la mejora continua.

Administracin de operaciones: Corresponde a el uso de tcnicas de produccin y

fabricacin, como la Teora de la probabilidad, teora de colas, decisin, anlisis,
modelado matemtico y simulacin con el fin de optimizar la eficiencia de las operaciones

Lean: Disciplina de gestin que se origina en la industria manufacturera, en particular la

filosofa de ingeniera de Toyota, basado en la eliminacin de residuos, es decir,
actividades que no agregan Valor para el cliente

Seis sigmas: Conjunto de prcticas que se originan en la fabricacin, en particular de las

prcticas de ingeniera y produccin de Motorola. Enfoque en la minimizacin de defectos
(errores). Por medio de la Medicin de la produccin de los procesos y la comparacin
sistemtica de los efectos de las iniciativas de mejora

En resumen, podemos decir que BPM hereda de la Filosofa de TQM la mejora continua,
abarca los principios y tcnicas de las operaciones de Gestin, Lean y Six Sigma, y los
combina con las capacidades Tecnolgicas de la informacin moderna, con el fin de
alinear Procesos empresariales con los objetivos de desempeo de una organizacin.

Origenes e historia del BPM

En busca de entender mejor el Por qu las organizaciones se comprometen con BPM y
cuales son los beneficios que este les brinda? Es necesario mirar desde una perspectiva
historica, las razones del porque BPM ha surgido y se ha desenvuelto en el tiempo.
La organizacin funcional
La idea principal de BPM es enfocarse en procesos cuando organizamos y administramos
el trabajo en una organizacin. Sabemos que nos preocupamos por la calidad de un
producto o servicio y su velocidad de entrega al cliente, es primordial considerar los pasos
que son necesarios para lograr todo esto. En la prehistoria los humanos llevaban a cabo
sus propios procesos de produccin, como resultado del conocimiento en la produccin
de diferentes cosas, se tenian procesos generalistas.
Al incrementar las ciudades y los estados, la estructura de trabajo se caracteriz por el
intermediato nivel de especialismo, para bienes y servicios. Este desarrollo creo gremios,
grupos artesanales y comerciales preocupados por la misma actividad econmica. Los
trabajadores en este tiempo tendran una buena comprensin de todo un proceso en el
que estuvieron involucrados, pero no tanto sobre los procesos que produjeron los bienes
o servicios que obtuvieron de otros. Este grado ms alto de especializacin del trabajador
medieval se desplaz ms all, una forma de especializacin pura durante la Segunda
Revolucin Industrial, entre la segunda mitad del siglo XIX y la Primera Guerra Mundial.
Federico W. Taylor (1856-1915), propuso un conjunto de principios conocidos como
gestin cientfica. Un elemento clave en la era, una forma extrema de divisin del trabajo,
desarroll instrucciones de trabajo muy especficas para los trabajadores. El resultado de
este desarrollo fue que los trabajadores se convirtieron en especialistas, slo se
ocuparan de una sola parte de un proceso empresarial. Un efecto secundario de las
ideas de Taylor y sus contemporneos fue la aparicin de una clase totalmente nueva de
profesionales, la de directivos. Despus de todo, era necesario para supervisar la
productividad de los grupos de trabajadores involucrados por parte de un proceso de
produccin.
Empresas como IBM, Ford y Bell Atlantic (ahora Verizon) se dieron cuenta de que su
nfasis en la optimizacin funcional estaba creando ineficiencias en su operaciones
que afectaban su competitividad. Costosos proyectos que introdujeron nuevos sistemas

de IT o la reorganizacin del trabajo dentro de un departamento funcional con el fin

de mejorar su eficiencia, no ayudaron notablemente a estas empresas a ser ms
competitivas. Pareca como si los clientes permanecieran ajenos a estos esfuerzos y
siguieron llevando sus negocios a otros lugares, por ejemplo a los competidores
japoneses.
El nacimiento del procesos del pensamiento
Uno de los acontecimientos revolucionarios para el desarrollo de BPM fue la adquisicin
de Ford en una gran participacin financiera en Mazda durante los aos ochenta.
Desarrollaron una visin caracterstica sobre cmo observar el desempeo organizacional
fueron examinados los procesos enteros al tratar de mejorar las operaciones de sus
negocios, en lugar de mirar una funcin en particular. Se destac el papel importante de la
IT como medio para llegar a un rediseo de los procesos de negocio existentes, ya que en
general estas permiten el acceso a la informacin independientemente del tiempo y del
lugar.

La subida y la cada de BPR

Rediseo de Procesos de Negocio o Reingeniera de Procesos de Negocio, BPR.
Numerosos libros blancos, artculos y libros aparecieron sobre el tema a lo largo de los
aos noventa y empresas de todo el mundo reunieron equipos para revisar y redisear
sus procesos. Sin embargo el entusiasmo por BPR se desvaneci a finales de los
noventas por las siguientes razones:
1. Uso incorrecto del concepto: En algunas organizaciones, cada programa de
cambio o proyecto de mejora se denomin BPR incluso cuando los procesos de
negocio no eran el ncleo de estos proyectos.
2. Sobre-radicalismo: Algunos primeros defensores de BPR, enfatizaron desde el
principio que el rediseo tena que ser radical, en el sentido de que un nuevo
diseo para un proceso de negocios tuvo que revisar la forma en que era
Inicialmente organizado.
3. Apoyo a la inmadurez: Incluso en proyectos centrados en el proceso desde el
principio se adopt un enfoque ms gradual para mejorar el proceso empresarial
en cuestin, la gente se top con el problema de que las herramientas y
tecnologas necesarias para un nuevo diseo no estaban disponibles o eran
suficientemente potentes.
Posteriormente, dos eventos clave revivieron algunas de las ideas detrs de BPR y la
base para la aparicin de BPM. Estudios empricos mostraron que las organizaciones que
estaban orientadas al proceso, es decir, las organizaciones que mejoraban los procesos
como base para obtener eficiencia y satisfacer sus clientes hicieron mejor que las
organizaciones no orientadas al proceso. Por otra parte, surgieron diferentes tipos de
sistemas de IT, sobre todo los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP),
sistemas de Gestin de Flujo de Trabajo (WfMSs). Como WfMSs se hizo ms sofisticado
y mejor integrado con otros, sistemas empresariales, se conocieron como Sistemas de
Gestin de Procesos de Negocio (BPMSs).
La anterior visin histrica sugiere que BPM es un renacimiento de BPR, como de hecho
BPM adoptando una visin centrada en el proceso sobre las organizaciones. Sin
embargo, se debe tener precaucin cuando BPR y BPM son comparados.
Ciclo de vida de BPM
En las organizaciones que no han participado en BPM antes, el equipo de BPM tiene que
comenzar identificando al menos los procesos que son relevantes para el problema en,
delimitando el alcance de estos procesos, e identificando las relaciones entre estos
procesos, tales como por ejemplo relaciones de parte (es decir, un proceso que es parte
de otro proceso). Esta fase inicial de una iniciativa de BPM se denomina identificacin de
proceso. Esta fase conduce a una llamada arquitectura de proceso, que suele ser la forma
de una coleccin de procesos y enlaces entre estos procesos que representan diferentes
tipos de relacin. En general, el propsito de participar en una iniciativa de BPM es
asegurar que los procesos cubiertos por la iniciativa de BPM conduzcan a resultados
consistentemente positivos y entregar el mximo valor a la organizacin en el servicio de

sus clientes.
La identificacin de medidas (y los objetivos de rendimiento asociados) es crucial en
cualquier iniciativa de BPM. Esta identificacin se considera generalmente como parte de
la fase de identificacin, en algunos casos puede posponerse hasta fases posteriores.
Una vez que un equipo BPM ha identificado los procesos que estn tratando y las
medidas de desempeo que deben ser utilizadas, la siguiente fase para el equipo es
el proceso de negocio en detalle. Llamamos a este proceso, descubrimiento. Tpicamente,
uno de los resultados de esta fase son uno o varios modelos de proceso as-is. Estos
modelos deben reflejar el entendimiento de que las personas de la organizacin sobre
cmo se hace el trabajo. Los modelos de proceso pretenden facilitar la comunicacin
Interesados involucrados en una iniciativa de BPM. Por esta razn es una prctica comn
el uso de diagramas, con el fin de modelar los procesos de negocio. Los diagramas nos
permiten comprender ms fcilmente el proceso.
Una vez que un equipo de BPM ha identificado los procesos y las medidas de desempeo
a utilizar, la siguiente fase para el equipo es entender el proceso de negocio en detalle.
Normalmente, uno de los resultados de esta fase es uno o varios modelos de proceso Tal
como est. Los modelos de proceso estn destinados a facilitar la comunicacin entre los
actores involucrados en una iniciativa de BPM. Por lo tanto, tienen que ser fciles de
entender. Utilizar diagramas para modelar los procesos de negocio es una prctica
comn. Estos diagramas pueden complementarse con descripciones textuales.
Existen muchos lenguajes para modelar procesos empresariales de forma esquemtica,
sin embargo hoy en da existe un estndar ampliamente utilizado para el modelado de
procesos: Modelo y Notacin de Procesos de Negocio (BPMN).
Los nodos de control (llamados accesos) se representan usando formas del diamante.
Las actividades y los nodos de control se conectan mediante arcos (denominados flujos)
que determinan el orden en que se ejecuta el proceso.
Un modelo podra necesitar ms detalles para ser til, estos detalles dependen del
propsito del modelo:
A menudo, estn destinados a servir como documentacin del funcionamiento de una
organizacin. En este caso, las caractersticas clave de los modelos de proceso son la
simplicidad y comprensin.
En otros casos, los modelos de proceso estn destinados a ser analizados en detalle,
este caso, se pueden requerir ms detalles, como cunto tiempo toma cada tarea (en
promedio).
Finalmente, en algunos casos, los modelos de proceso estn destinados a ser
desplegados en un BPMS con el propsito de coordinar la ejecucin del proceso. En este
ltimo caso, el modelo necesita ser ampliado con una cantidad significativa de detalles
sobre los insumos y productos del proceso y cada una de sus actividades.
El siguiente paso es identificar y analizar los problemas en este proceso. La identificacin
y evaluacin de problemas y oportunidades para la mejora de procesos se denomina fase
de anlisis de procesos. Evaluar las cuestiones de un proceso a menudo va de la mano
con la medicin del estado actual del proceso con respecto a ciertas medidas de
desempeo.
Una vez que las cuestiones en un proceso se han analizado y posiblemente cuantificado,
la siguiente fase es identificar y analizar posibles opciones para abordar un problema,
teniendo en cuenta que un cambio en un proceso para abordar un problema puede causar
potencialmente otros problemas en el futuro.
Cambiar un proceso no es tan fcil como suena. Las personas estn acostumbradas a
trabajar de cierta manera y pueden resistir los cambios. Adems, si el cambio implica la
modificacin del sistema de informacin que sustenta el proceso, el cambio puede ser
costoso o puede requerir cambios no slo en la organizacin que coordina el proceso,
sino tambin en otras organizaciones. Estos cambios requieren un anlisis en profundidad
del costo versus los beneficios de estos.
Los analistas pueden proponer una versin rediseada del proceso. Puede haber varias
opciones de rediseo y cada una de estas opciones necesita ser analizada.
Una vez rediseados, se deben implementar los cambios necesarios en las formas de
trabajo y en los sistemas informticos de la organizacin para que eventualmente se
pueda ejecutar el proceso. Esta fase se denomina implementacin del proceso.
De manera ms general, la implementacin del proceso puede involucrar dos facetas
complementarias: la gestin del cambio organizacional y la automatizacin de procesos.
La gestin del cambio organizacional se refiere al conjunto de actividades necesarias para
cambiar la forma de trabajar de todos los participantes involucrados en el proceso. Por
otro lado, la automatizacin de procesos implica la configuracin o implementacin (o la
reconfiguracin) de un sistema de TI para soportar el proceso.
Con el tiempo, algunos ajustes podran ser necesarios porque el proceso empresarial
implementado no cumple con las expectativas. Para ello, es necesario monitorear y
controlar el proceso. Una vez que se est ejecutando el proceso rediseado, se recopilan
y analizan los datos pertinentes para determinar qu tan bien est funcionando el proceso
con respecto a sus medidas de rendimiento y objetivos de rendimiento. Se identifican los
cuellos de botella, errores recurrentes o desviaciones con respecto al comportamiento
previsto y se emprenden acciones correctivas. Entonces pueden surgir nuevos problemas,
en el mismo proceso o en otros, que requieren que el ciclo se repita de forma continua.
Las fases en el ciclo de vida de BPM deben ser vistas como circulares: la salida de
monitoreo y control devuelve a las fases de descubrimiento, anlisis y rediseo.
El ciclo de vida de BPM ayuda a comprender el papel de la tecnologa en BPM. La
tecnologa en general, y especialmente la tecnologa de la informacin (TI), es un
instrumento clave para mejorar los procesos de negocio. Una iniciativa tpica de BPM
involucra a gerentes de diferentes niveles en la organizacin, trabajadores administrativos
y de campo, analistas de negocios y sistemas y equipos de TI.
Personas interesadas en el ciclo de vida de BPM
Hay diferentes actores implicados en un proceso de negocio a lo largo de su ciclo de vida.
Entre ellos podemos distinguir los siguientes individuos y grupos:

Equipo Directivo: Dependiendo de cmo se organiza la direccin de una empresa. En

cualquier caso, el equipo directivo es responsable de supervisar todos los procesos,
iniciar iniciativas de rediseo de procesos y proporcionar recursos y orientacin
estratgica a los actores involucrados en todas las fases del ciclo de vida del proceso
de negocio.
Propietarios de proceso: Un propietario del proceso es responsable del
funcionamiento eficiente y efectivo de un proceso dado. Es responsable de la
 planificacin, la organizacin, la supervisin y el control del proceso. Tambin son
responsables de asegurar los recursos para que el proceso se ejecute sin problemas
sobre una base diaria.
Participantes del proceso: Son actores humanos que realizan las actividades de un
proceso de negocios en el da a da. Realizan el trabajo de rutina de acuerdo con las
normas y directrices de la empresa. Los participantes del proceso son coordinados por
el propietario del proceso. Los participantes del proceso tambin participan como
expertos en el dominio durante el descubrimiento de procesos y el anlisis de
procesos. Apoyan las actividades de rediseo y esfuerzos de implementacin.

Los analistas de procesos. Encargados de la identificacin de procesos, el modelado,

las actividades de anlisis y rediseo. Ellos coordinan la implementacin, la
supervisin y control de procesos.

Ingenieros de Sistemas. Trabajan con los analistas de procesos para capturar los
requisitos del sistema que traducen en un diseo de sistema. Es Responsable de la
implementacin, prueba y despliegue de este sistema.

El Grupo BPM. Grandes organizaciones con experiencia y conocimientos en BPM de

cmo planificar y ejecutar proyectos BPM. responsables de preservar este
conocimiento y documentacin y asegurar Que se utilizan para cumplir con los
objetivos estratgicos de la organizacin.
Recapitulacin

Un proceso es una coleccin de eventos, actividades Y decisiones que colectivamente

conducen a un resultado que trae valor a la organizacin y los clientes.
Estos procesos deben producir valor con eficacia y competitividad de las organizaciones,
A travs de su enfoque basado en procesos.
BPM es un cuerpo de principios, mtodos y herramientas para disear, analizar, ejecutar
y monitorear Procesos del negocio.
Soluciones a los ejercicios

Ejercicio 1.1. proceso para la admisin de estudiantes graduados en una universidad.

1. Quines son los actores en este proceso?
Oficial de admisiones, solicitante, agencia de reconocimiento acadmico y comit
acadmico. La oficina de admisiones actor independiente.
2. Qu actores pueden ser considerados como el cliente (o clientes) en este
proceso?
El solicitante
3. Qu valor entrega el proceso a su (s) cliente (s)?
El valor que el proceso proporciona al solicitante es la Evaluacin de la solicitud y la
subsiguiente decisin de aceptar o rechazar. El valor es relativo segn perspectiva.
4. Cules son los posibles resultados de este proceso?
Solicitante rechazado debido a documentos incompletos; Solicitante rechazado debido a
Resultados de las pruebas de idiomas; El solicitante rechazado debido a la evaluacin de
Agencia de reconocimiento; El solicitante rechazado debido a la decisin del comit
acadmico; Solicitante aceptado.
Ejercicio 1.2. Considere el proceso de compra en Ford.

1. Quines son los actores en este proceso?

cliente, departamento de compras, el vendedor, el almacn, Y el departamento de
cuentas por pagar.
2. Qu actores pueden ser considerados como el cliente (o clientes) en este
proceso?
Unidad con necesidad de compra
3. Qu valor entrega el proceso a su (s) cliente (s)?
la Oportunidad, precisa y rentable adquisicin de un determinado artculo de compra.
4. Cules son los posibles resultados de este proceso?
El envo de mercancas puede ser aceptado si es exacto, dando lugar a una Pago, o
pueden ser rechazados si la cantidad o el tipo de envo no es correcto.

Ejercicio 1.3 Considere el proceso de admisin del estudiante descrito en el ejercicio 1.1.
Tomando la perspectiva del cliente, identifique al menos dos medidas de rendimiento Que
puede ser unido a este proceso.
Entre las medidas posibles se incluyen:
1. Establecer como tiempo de ciclo inicio recibir solicitud final respuesta. Para una
medida de desempeo como el porcentaje de veces que se cumple este plazo.
2. Porcentaje de solicitudes rechazadas debido a documentos incompletos.
3. Porcentaje de solicitudes rechazadas debido a idioma ingls fallido, invlido o bajo
como resultados de la prueba.
4. Porcentaje de solicitudes rechazadas por consejo de reconocimiento acadmico.
5. Porcentaje de solicitudes aceptadas.
Ejercicio 1.4 Considere nuevamente el proceso de admisin del estudiante descrito en el
ejercicio
1.1. Tomando la perspectiva del cliente, piense en al menos dos problemas que este
proceso podra tener.
Posibles problemas incluyen:
1. Largo tiempo de ejecucin
2. Inconveniencia de reunir y presentar todos los documentos requeridos.
3. Potencialmente: aplicaciones mal manejadas debido a la entrega de documentos
en papel entre Participantes del proceso.
Ejercicio 1.5 Dados los problemas en el proceso de admisin identificados en el ejercicio
1.4,
Cules son los posibles cambios que crees que podran hacerse a este proceso para
abordar estos asuntos?
1. Para reducir el tiempo de ciclo, as como las aplicaciones mal manejadas, las
aplicaciones podran ser Compartidas en formato electrnico entre la oficina de
admisin y el comit acadmico.
2. Para reducir la inconveniencia de la presentacin, las solicitudes podran
evaluarse en dos Etapas. La primera etapa consistira en documentos presentados
por va puramente electrnica. Slo el solicitante aceptado por el Comit
acadmico tendra entonces que pasar por el proceso de Copias certificadas de
los ttulos por correo para su verificacin por el reconocimiento acadmico
agencia.
Lectura adicional
Geary Rummler es considerado uno de los primeros defensores del proceso de
pensamiento de como Abordar las deficiencias de las organizaciones puramente
funcionales, estructurando organizaciones alrededor de procesos. pensamiento de
proceso como concepto de gestin BPM est relacionado con varios otros campos,
incluyendo TQM y Six Sigma. En este sentido, Elzinga et al. discuten la relacin entre
BPM y TQM, mientras que la aplicacin de las tcnicas Six Sigma en el contexto de BPM
es discutido por Harmon, Laguna y Marklund Y Conger.