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Apostila de Gesto de Servios

Gesto de Servios 2

NDICE

1. Gesto Empresarial ...................................................................................... 03


2. Gesto por Processos .................................................................................. 10
3. A Caracterizao dos Servios ..................................................................... 12
4. O Sistema de Operaes de Servio ............................................................ 20
5. O Processo Gerador de Servios .................................................................. 25
6. O Processo de Melhoria da Qualidade .......................................................... 33
7. O Comportamento do Consumidor ................................................................ 38
8. O Projeto de um Sistema de Servios ........................................................... 40
9. Bibliografia ..................................................................................................... 42

Esta apostila foi composta pelo professor utilizando-se de textos e imagens dos livros citados
na bibliografia, bem como de textos de sua prpria autoria.

Em respeito aos direitos autorais, foram citados as fontes nas imagens e grficos.

O propsito do material oferecer um resumo dos principais tpicos da disciplina, sendo


necessria da parte do aluno, a participao nas aulas, elaborao dos trabalhos propostos e,
na medida do interesse pelo assunto, aprofundar em leituras recomendadas na bibliografia
bem como leitura de artigos cientficos, reportagens de revistas e jornais sobre negcios e
gesto de empresas de servio.
Gesto de Servios 3

1. Gesto Empresarial

Gesto de servios a gesto empresarial aplicada s empresas de servios. Vender


servio diferente de vender produtos, como veremos nesse texto, mas os elementos de
gesto so os mesmos. Antes de falarmos sobre servios, vejamos alguns conceitos
importantes de gesto empresarial.

O que uma empresa?

Uma empresa um grupo de pessoas que se rene e existe como instituio, que
chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que no seriam capazes de realizar
individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e visam ter um retorno financeiro
com essa atividade.
Uma empresa composta por 5 elementos citados abaixo e a combinao ideal dos
elementos a funo principal do empresrio. A melhor combinao possvel em termos de
custo, melhor aproveitamento dos recursos possvel, satisfao dos envolvidos (funcionrios,
fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econmico (crescimento do
patrimnio e aumento de valor da empresa).

Os 5 Elementos que Compem uma Empresa

1. Estrutura a forma de organizao da empresa em termo de cargos, hierarquia, e rgos


funcionais,

2. Pessoas os funcionrios que iro desenvolver as atividades necessrias dentro da


empresa,

3. Processos a forma de execuo das atividades dentro da empresa,

4. Capital o dinheiro envolvido na operao, como estoque, fluxo de caixa e investimentos,

5. Tecnologia a tecnologia usada tanto na produo quanto no desenvolvimento dos


processos da empresa e tambm a tecnologia da informao (TI), a informtica necessria
em todas as atividades da empresa.

Os 5 elementos de uma empresa: elaborado por Fernando A. Melo


Gesto de Servios 4

O Negcio

Ao definir o negcio da empresa devemos ter uma viso ampla, inovadora e


diferenciada para no restringirmos o campo de atuao da empresa.
Definir o negcio a questo estratgica mais importante e deve ser de
responsabilidade da diretoria da organizao, uma vez que se criar o contexto dentro do qual
todas as demais questes estratgicas devero ser consideradas.
A definio do negcio no pode ser muito ampla, para no perder o foco, e nem muito
restrita, para no perder as oportunidades.
Tambm o negcio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decises estratgicas
tomadas por toda a organizao tenham coerncia e consistncia, pois a escolha dos objetivos
est relacionada com a definio do negcio. Os objetivos podem afetar a definio do
negcio, como por exemplo, uma deciso de investir num segmento especfico de atividade
pode expandir ou contrair a abrangncia do negcio.
O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A
atividade essencial lucrativa a base sobre a qual se expande o negcio. Busca-se ento
sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados j
conhecidos e atendidos pela empresa.

A redefinio do negcio natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de


crescimento ou por mudanas do ambiente externo.

A mudana no mercado, novas oportunidades de negcios, as presses externas e a


exigncia de novas competncias podem levar a uma redefinio do negcio da empresa.
Nesse caso, a organizao dever aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos
produtos para os mesmos clientes.

No so as espcies mais fortes que sobrevivem, nem as mais


inteligentes, mas aquelas mais sensveis s mudanas.
Charles Darwin

Matriz para formulao de um negcio

Viso
Possveis necessidades Misso
Necessidade Dos clientes Valores
s Polticas
Estratgia
Objetivos
Possveis clientes Oramento

Clientes
Planejamento
Estratgico
Know how Possveis formas de
atender as necessidades
Como atender

Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen Ed. Mcgraw Hill


Gesto de Servios 5

Viso
Necessidade
Misso
Estratgia s
Valores
do Polticas
Negcio Objetivos
Estratgias
(Sistema de Oramento
Atividades)
Clientes
Planejamento
Estratgico Know how

1- A definio do negcio extremamente necessria para dar um rumo na empresa.


Sem esta definio bem elaborada ficar difcil realizar um planejamento estratgico eficiente e
todos os seus componentes para serem definidos precisam de uma clara definio do negcio
da empresa.

2- A definio do negcio e a elaborao do planejamento estratgico definiro


tambm a estratgia do negcio reforada por um bem elaborado sistema de atividades que
clareia e explica a mesma.

3- Todo esse conjunto de conceitos bem elaborado, consistente, claro para o


funcionrio e para o cliente projetar a identidade e a proposta de valor da empresa. Esse
conjunto ser divulgado ao mercado, criando o posicionamento da empresa. Como o cliente v
e o que ele sente em relao ao produto e a marca da empresa?

A estratgia do negcio

Modelo criado por Michael Porter um conjunto de atividades inter-relacionadas e


interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a competncia
distintiva da empresa, buscando a otimizao e o reforo mtuo dessas atividades criando-se
assim a diferenciao do negcio e viabilizando o sucesso da estratgia concebida.
a fotografia da estratgia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de uma
empresa este dever mostrar claramente a estratgia do negcio atravs das principais
atividades da mesma.
As atividades principais so representadas pelos crculos sombreados. As demais
atividades chamadas de apoio so tambm importantes uma vez que contribuem para a
realizao daquelas.
Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas
se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinao nica, diferente o que garante que
a estratgia da empresa seja difcil de ser copiada pelo concorrente. Conseguir essa
combinao eficiente para entregar valor ao cliente a finalidade ao se montar esse sistema.

Compatibilidade do sistema:

- as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negcio,


- as atividades devem ser complementares,
- as atividades devem focar a otimizao dos esforos,
- as atividades devem ser coerentes com a estratgia genrica escolhida.
Gesto de Servios 6

Sistema de atividades da Southwest Airlines adaptado de Michael Porter

Perguntas a serem feitas na concepo da estratgia

Qual a proposta de valor da empresa para o cliente?


Como a empresa comunica no mercado a sua proposta?
Quais os aspectos so mais percebidos pelo cliente no atendimento?
O que valor para ele e o que no valor?
Como a empresa mede se est entregando o valor?

Foco

A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforos, recursos, tecnologia e


marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem competncia
distintiva, para alcanar seus resultados.
Ela pode visar diversificao, mas dever saber fazer isso ao mesmo tempo em que
mantm o foco atual. Precisar privilegiar a maximizao dos resultados do negcio atual e
viabilizar a criao de novos negcios. Os negcios atuais devem ser analisados sob a
perspectiva do incrementalismo, isto , de sua otimizao. A criao de novos negcios precisa
estar na prospeco e na inovao.

Razes para manter o foco no negcio

Os recursos so limitados
A empresa no sabe fazer bem ou to bom quanto ou melhor que o concorrente
Entrar em outra rea diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser
prejudicial para o desempenho futuro
Mudar de rea requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do
negcio principal poder enfraquec-lo
O cliente no conhece essa nova competncia da empresa e demandar muito esforo
e dinheiro para comunic-lo
Poder causar confuso na mente do cliente. A empresa vende o que? uma empresa
de?
Mudar de rea ter que enfrentar a diferena de mercados e clientes que requer tempo
de aprendizado, esforo e recursos
Gesto de Servios 7

Foco:
Concentramos energia e
1 2
recursos na atividade de....
Foco Competncia
(Business Core) Distintiva Competncia:
Por isso, somos bons em...
Ciclo Somos conhecidos como...
Gerador de
Resultados
Vantagem Competitiva:
Fazendo bem feito, focado no
negcio, somos referncia no
3 mercado o que nos d
Vantagem vantagem em cima dos
Competitiva concorrentes

Ciclo gerador de Resultados: Elaborado por Fernando A. Melo

Competncia distintiva

aquilo que a empresa sabe fazer de melhor, melhor que seu concorrente. o ponto
forte que deve ser explorado, melhorado para a empresa se destacar dentre seus
concorrentes, para ter um produto ou servio diferenciado.
No queremos com isso dizer que a empresa no possa vir a atuar em outros
mercados ou atividades. Poder desde que se prepare e organize, ou seja, incluam no seu
planejamento estratgico as atividades necessrias para alcanar tal fim.
O desenvolvimento de novas competncias, para ampliar a diferenciao e garantir sua
competitividade futura, necessrio tambm para garantir o alcance da viso.

Vantagem Competitiva

Para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva a longo prazo preciso


focalizar o negcio e atender as necessidades dos clientes e para se criar um foco estratgico
preciso ter clara a viso do futuro do negcio e transmitir essa viso a todos os funcionrios.
A definio do foco da empresa, de seu negcio, deve levar em conta o
comportamento do cliente, as exigncias de recursos para desenvolver o plano, o
comportamento dos custos incrementais para expanso do negcio, o conhecimento da
tecnologia do negcio e as competncias da empresa para conseguir uma competitividade
superior.
A estrutura tridimensional de definio de negcio (matriz de definio de negcios
pag 12) nos faz pensar em termos de grupos de clientes, tipos de necessidades desses
clientes e tecnologias utilizadas como um primeiro passo para determinar o foco e definir o
negcio.

A Proposta de Valor

Agregar valor tem sido uma expresso muito utilizada no mundo dos negcios. Muitos
tm tentado essa entrega de valor, mas sem sucesso. Pois, requer-se muito investimento,
mudanas significativas nos processos da empresa e, principalmente e fundamentalmente,
muito comprometimento dos integrantes da empresa.
Num mundo de commodity (produtos muito similares na qualidade e caractersticas) se
diferenciar no mercado torna-se uma questo de sobrevivncia. Diferenciar o produto, oferecer
novas funes, ter atendimento melhor do mercado, oferecer vantagens extras, manter
relacionamento de longo prazo com clientes. Tudo isso as empresas tm buscado
constantemente, como forma de manter o cliente na sua base.
Gesto de Servios 8

A frmula de valor dada abaixo, modelo sugerido por Kaplan e Norton, onde oferecer
o bsico, padro do mercado, a estratgia de empresas que trabalham com baixo preo/
baixo custo. O cliente nesse estgio se interessa pelo menor preo. medida que a empresa
vai oferecendo mais, vai agregando valor ao seu servio/produto, o cliente est disposto a
pagar mais por isso. Esse pagar mais no quer dizer pagar mais caro, mas sim pagar por
vantagens extras que ele tem usando esse produto/servio. Criar um vnculo cliente/marca
que faz empresas fixarem suas marcas na mente dos consumidores.

Atributos do
Valor = Produto
Servio
+ Imagem + Relacionamento

Funcionalidade, qualidade,
preo, tempo

No livro Agregando Valor ao Seu Negcio, Robert B. Tucker, sugere 7 aes que uma
empresa pode tomar para agregar valor. O contedo de cada estratgia est detalhado no
livro.

1. Torne a vida do cliente mais fcil;


2. Estabelea compromisso e responsabilidade;
3. Coloque-se no lugar do cliente;
4. D poder ao cliente atravs do conhecimento;
5. Administre as dificuldades dos clientes;
6. Envolva o cliente na criao do valor;
7. Oferea mais opes e servios personalizados.

Problemas de percepo do valor

1. A empresa no entende o que o cliente quer;


2. A empresa entende, mas no sabe como responder;
3. A empresa entende, sabe, mas seus funcionrios no conseguem;
4. A comunicao externa no condizente com o servio;
5. A comunicao externa no compreendida pelo cliente.

A maioria das empresas oferece uma proposta de valor muito mais fraca do que a que
poderiam oferecer, sempre explicando o que e como fazem, ao invs de darem ateno ao
para que. Por isso, a pergunta : como anda a sua proposta de valor? Voc pode descrever
os resultados tangveis que seus clientes tero ao comprar de voc? Voc tem histrias de
sucesso (testemunhais) de pessoas que compraram e tiveram os resultados esperados? Ou
voc precisa estudar um pouco mais a proposta do seu produto/servio?
A maioria das empresas no sabe criar e defender sua proposta de valor. Pior ainda:
acha que sabe e acaba criando propostas fracas, que divulgam apenas caractersticas e
capacidades dos produtos/servios, e no seus benefcios. Veja alguns exemplos de propostas
de valor definidas erroneamente:

o sistema mais avanado tecnologicamente do mercado

Meu produto foi classificado como o melhor da rea pelos especialistas

Se uma empresa de consultoria apresentasse essa proposta de valor diminuir os


custos da repartio em 1%, nesse exemplo ela teria uma proposta de valor forte. Pois est
oferecendo benefcios, resultados tangveis, e no caractersticas. Fortes propostas de valor
trazem resultados tangveis como:
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Diminui custos em Y% e aumenta o lucro em X%

Melhora a eficincia operacional faz com que a empresa produza mais com o
mesmo nmero de funcionrios

Diminui o turnover entre funcionrios melhorando a produtividade

Elementos criadores de consistncia na proposta de valor

1. Definir adequadamente o servio descrever o servio da empresa e dar


tangibilidade ao mesmo;

2. Determinar o nvel de expectativa do cliente o que o cliente espera, qual a


necessidade dele e confrontar com a oferta da empresa. Buscar a
compatibilizao de ambos, expectativa e oferta;

3. Gerenciar a oferta do valor, atravs do controle da prestao do servio


identificar e monitorar os riscos envolvidos que podem anular o valor percebido
pelo cliente;

4. Gerenciar as evidncias usar os itens tangveis e evidenciar a qualidade para


reforar a confiana na empresa.

Hotis Ritz Carlton

Credo:

O hotel Ritz Carlton um lugar em que a ateno


genuna e o conforto de nossos hospedes nossa
maior misso.
Temos o prazer de proporcionar o mais fino servio
pessoal e de instalaes a nossos hospedes que
sempre tero prazer em nosso ambiente caloroso,
agradvel e refinado.
A experincia do Ritz Carlton agua os sentidos,
inspira o bem-estar e atende mesmo s
necessidades e aos desejos no manifestados de
nossos hospedes.

2. Gesto Por Processos

Processo

Um processo visto como a organizao de pessoas, recursos e materiais em


atividades de trabalho logicamente interligadas que produzem um resultado de valor para um
cliente. Para Harrington um processo qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da
organizao, recebe uma entrada e gera uma sada com valor agregado para um cliente
interno ou externo. J no mbito empresarial, este mesmo autor afirma que os processos
Gesto de Servios 10

empresariais alm de apoiar os objetivos da organizao devem fazer uso de seus recursos
para produzir valor para o cliente.
Os processos empresariais tm duas caractersticas fundamentais. A primeira a
interfuncionalidade, porque a maioria deles atravessa as fronteiras das reas funcionais. A
segunda refere-se ao fato de todos os processos possurem clientes, internos e externos,
devido concepo de processo como fluxo de valor, que agrega valor a uma entrada para
entregar um produto final a um cliente.
evidente que os processos empresariais, entendidos como fluxos de valor, devem ser
constantemente avaliados, melhorados e/ou recriados para acompanhar tanto as mudanas
nos objetivos e as necessidades da organizao, como tambm as mudanas no ambiente
externo. Por tal motivo, necessrio um adequado gerenciamento desses processos.
Tradicionalmente uma empresa vista como um conjunto de departamentos
especializados, separados uns dos outros sob comando de um executivo.

Departamentalizao

Nessa viso, os processos no so enxergados no seu todo, e sim por parte, de acordo
com a viso do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o produto ou servio)
pode ser prejudicado pela falta de integrao e cooperao dos departamentos.
Na viso de processos, a viso do processo como um todo, desde a entrada da
matria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento
tem sua funo a executar, mas sabe da importncia do todo, de que sua funo importante
para conseguir um resultado final bom.

Matria prima produto

Processos
Gesto de Servios 11

Na primeira viso (departamentos) um vendedor apenas isso, atende o cliente e tira os


pedidos. Na segunda viso (processos) ele passa a ser um gerente de conta ou um consultor
de negcios. Aps atender o cliente, ele acompanha a entrega, o faturamento e at se envolve
mais no ps-venda. E mais, ele pode at acompanhar a entrada da mercadoria no estoque ou
a produo. Ele conhece todos os processos da empresa e sabe da importncia de cada um
para a satisfao geral do cliente.

Como enxergar a empresa pelo ngulo dos processos

Nome Nome
Cargo Cargo

Nome Nome Nome Nome Nome


Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo

Nome Nome Nome


Cargo Cargo Cargo

A anlise da cadeia de processos ir decompor os processos de um negcio em


unidades elementares. Cada unidade tem seu valor de acordo com seus custos (custo) e sua
contribuio para sucesso do negcio (benefcio). O modo que cada processo ser executado
ir determinar o seu valor e sua diferenciao em relao ao concorrente. Busca-se ento
descobrir a vantagem competitiva que diferencia uma organizao de outra. Em qual ou quais
atividades a empresa melhor que o concorrente e gera mais valor para o negcio, sendo
assim uma vantagem competitiva.

Cada processo ser classificado de acordo com:

- Produtivo agrega valor;


- Essencial no agrega valor diretamente;
- Improdutivo no agrega valor.

Critrios para avaliar e decidir se um processo deve ou no permanecer na cadeia de


valores:
1. Qual a importncia para o cliente?
2. Qual a velocidade do avano tecnolgico?
3. Qual a posio competitiva: vantagem paridade desvantagem
4. Existem fornecedores capacitados?
5. Arquitetura da cadeia de valores: modular ou integral?

A alta importncia para o cliente e o rpido ritmo de evoluo indicam um alto valor
estratgico e desestimulam a terceirizao.
A posio competitiva das reas com vantagem no devem ser terceirizadas.
A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceirizao
bem sucedida.
Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significamente a
terceirizao.
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Uma estrutura estratgica permite redesenhar a cadeia de valor continuamente para


adapta-la s mudanas. A proposta concentra-se na origem dos processos de fornecimento e
permite entender e redesenhar a cadeia de processos (ou cadeia de valores) constantemente,
identificando onde se cria valor e que atividades no contribuem para isso, alm de um
reordernamento freqente dos ativos estruturais, tecnolgicos, financeiros e humanos em todos
os elos.
So trs os objetivos a serem atingidos:

- Custo mais baixo;


- Ciclo de produo mais curto;
- Melhores prticas empresariais.

3. A caracterizao dos servios

O que servio

Definimos um servio como Uma transformao realizada sobre uma pessoa, ou uma
posse, por meio de um conjunto de atividades para cuja realizao necessria a autorizao
de um usurio.
A prestao do servio implica um contato, uma interao cliente e prestador. O cliente
faz parte integrante do processo de servio, pois sem ele o servio no se realiza. Assim,
gerenciar servios uma tarefa diferente de gerenciar a produo e venda de produtos e deve-
se conhecer muito bem as caractersticas que fazem com que a gesto de servios seja
diferente. Comeamos por diferenciar produto de servio.

As diferenas entre servio e produto

Servios se diferenciam de produtos por natureza. Por isso, a Gesto de Servios


importante, pois visa criar uma nova e diferenciada maneira de conduzir a empresa, segundo
as peculiaridades e diferenas dos mesmos. Alm de implantar tambm uma filosofia de
servios ao cliente interno e externo em empresas comerciais e industriais.

Servios Servio Produtos

Servios precisam da Produtos no precisam da


presena do cliente para ser presena do cliente para ser
produzidos produzidos

Intangvel Tangvel
Servios so produzidos e Produtos podem ser
consumidos simultaneamente produzidos e estocados para
Produto consumo futuro

Integrao dos funcionrios Diviso do trabalho


especializao
Customizao Padronizao
(enfoque no valor) (enfoque no custo)
Capacidades das pessoas Estoque de produtos
Servios no podem ser Produtos podem ser testados
testados antes da compra antes da compra

Produto algo que pode ser oferecido a um mercado para sua apreciao, aquisio,
uso ou consumo, de modo a satisfazer a um desejo ou necessidade. Produtos so solues
de problemas. Produto tudo aquilo que tem interesse para um mercado; se h algum
disposto a pagar para obter alguma coisa, essa alguma coisa um produto. Analisando o
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conceito de produto a partir das definies acima, verificamos que os servios se adaptam
perfeitamente a ele. Ora, se servios so produtos, ento incorreto falar em produtos e
servios como se fossem duas coisas distintas. Os autores quando usam essa expresso,
certamente referem-se a bens e servios, o que mais correto. Ou seja, os produtos podem
ser bens ou servios. Como os servios so produtos o seu gerente de banco est certo
quando diz: Temos um novo produto para voc se referindo a um servio.

Um exame das implicaes das diferenas entre bens e servios (ambos produtos)
mostra que nem todos os elementos do composto de marketing (4 Ps) so idnticos para bens
e servios, ento as estratgias de marketing correspondentes tampouco o sero. Servios tm
particularidades que os bens no possuem, e isso faz com que se tenha que atentar para os
diversos pontos de distino. Dever existir, portanto, um composto de marketing de servios,
no necessariamente idntico ao composto de marketing de bens. O que se faz necessrio no
marketing de servios adaptar os 4 Ps, tal como os conhecemos e criar outros Ps que
deem conta das particularidades dos servios. Passaremos a chamar esses novos Ps de
composto de desempenho, em oposio aos 4 Ps do composto tradicional.

Composto de desempenho

O composto de desempenho congrega trs novos Ps. So eles: Palpabilidades,


Participantes (Pessoas) e Processo. O primeiro lida com os aspectos tangveis associados ao
servio; o segundo, com a interao entre o usurio e a equipe de prestao; o terceiro, com a
forma de prestao do servio. O composto de desempenho (3 Ps) a ferramenta de trabalho
do marketing de servios.

Processos

14,2857%
Produto
Palpabilidade
a

14,2857%
Preo

14,2857%
Pessoas
14,2857%
Praa
14,2857%
Promoo

Os 7 Ps de Marketing na Gesto de Servios

Classificao dos servios, segundo o atendimento

Neste caso os servios so classificados segundo a forma de atendimento ao cliente,


de um servio pessoal e individual para um servio impessoal e em massa. A loja de servios
outra possibilidade e sua caracterstica essencial que junto com o servio entregue algum
produto tambm.
Gesto de Servios 14

Na verdade essa classificao melhor vista no conceito de continuo, ou seja,


podemos ter um servio profissional com atendimento individual at um servio profissional
com atendimento em massa. Os critrios de classificao seguem:

- nvel de personalizao atende a particularidades dos clientes;


- intensidade de contato de um contato pessoal at um impessoal;
- nfase em pessoas ou equipamentos o atendimento focado na pessoa do cliente, sendo
atendido individualmente, ou o atendimento focado no processo e equipamentos que servem
a muitas pessoas simultaneamente;
- foco no front-office ou back-office quanto mais nfase no back-office mais impessoal o
atendimento

Grficos do Continuo de Servio

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas


Gesto de Servios 15

Classificao dos servios, segundo o agregado de bens

Os servios podem ser puros, onde somente entre no processo o profissional


contratado e podem ser prestados agregando-se produtos durante a prestao do servio. No
primeiro caso temos, por exemplo, servio de consultoria, uma escola, um salo de beleza,
servio bancrio e outros. No segundo caso temos, por exemplo, o restaurante (que serve
alimentos), um clube ou hotel (que fornecem uma estrutura fsica) e outros.

Do lado dos produtos, temos tambm a possibilidade de venda somente do produto


(como eletrnicos, supermercado, farmcia) e da venda de um bem com agregado de servios
(como um carro mais assistncia tcnica e garantia, uma loja de mveis com projeto e
instalao destes, computadores com consultoria de compra, instalao e configurao).

Servio puro e com agregados

Classificao dos servios, segundo o grau de contato

Nessa classificao, temos o tempo que o cliente permanece em contato com o


prestador de servio em um eixo e o grau de interao desse contato, se pessoal ou
impessoal. Os servios na posio alto x alto so de alto valor agregado e um relacionamento
de longo prazo estabelecido, sendo necessrio uma estratgia eficiente de reteno desse
cliente, e de outro lado, os servios na posio baixa x baixa so focados em volume de
clientes, sendo necessrio uma estratgia de captao e atendimento eficiente do volume de
transaes.

Alto
Tempo de contato

Baixo Alto

Intensidade da interao
Gesto de Servios 16

Formas de Tangibilizar o Servio

Como os servios so basicamente intangveis, deve-se sempre lanar pistas


tangveis para o cliente. Essas pistas tangveis serviro para orientar os clientes de
diversas formas (desde como agir para receber o servio, a quem se dirigir e at como
avaliar a qualidade do servio). Essas pistas tangveis, que chamamos de
tangibilidades ou de palpabilidades so o espao fsico, instalaes, equipamentos,
roupas, comunicao visual e atmosfera ambiental presentes na produo do servio.
A idia mostrar evidncias ao cliente que a empresa est apta a prestar o
servio a ele, com qualidade e eficincia, atendendo sua expectativa e satisfazendo
sua necessidade. J que no se pode testar o servio e no h nada concreto para ele
sentir, a promessa feita tem que oferecer evidncias de que ser cumprida.

Resultado x Evidncia

Evidncias tangveis levam expectativa de bons resultados

Itens tangveis na prestao de servios

Podemos classificar em 3 grupos, sendo interao (contato cliente e empresa


prestadora de servio), ambiente fsico (local onde ser prestado o servio) e referencial
(experincia anterior, testemunhal e certificaes)

1-Interao (comunicao + atendimento) as pessoas se comunicam por meios verbais e


no-verbais simultaneamente. Assim, muito do que um cliente entende e percebe numa
interao com o prestador pode provir de smbolos ou de outros elementos que no as
palavras.

Imagem do profissional - O modo como os funcionrios se percebem e no modo como


desempenham seus papis nos contatos que mantm com os clientes so os principais
elementos tangveis na prestao de servios. Educao, cordialidade, presteza e
ateno aliados a uma aparncia fsica que transmita uma pessoa organizada,
higinica, limpa e centrada no que faz. Alm da capacidade tcnica do profissional, a
comportamental, como ela interage com clientes, colegas de equipe e superiores,
uma das mais importantes para um bom atendimento, pois conhecimento tcnico se
adquire com estudos, o apoio da equipe supre falhas, mas comportamento um item
de difcil modificao em uma pessoa;
Gesto de Servios 17

Catlogo de produtos na medida do possvel ter disponvel para o cliente um catlogo


de servios explicativo com tudo o que ser ofertado, fotos de servios j realizados e
condies comerciais para prestao do servio;

Comunicao visual ter uma apresentao profissional da empresa, trabalhando


muito bem sua imagem expressa em uma logomarca bonita e moderna, cartes de
visita de qualidade, painis de imagens no ambiente fsico interna e externamente,
funcionrios com uniforme e brindes promocionais que divulguem a marca;

Site empresarial manter site na internet que divulgue a empresa e seus servios
prestados. Importante que o site seja sempre atualizado, com contedo relevante e
com reas de interao com o cliente, onde ele possa entrar em contato com a
empresa e que tais contatos, por email ou formulrios fale conosco sejam
prontamente respondidos;

Informaes disponveis em caso de dvidas e solicitaes de informaes sobre o


servio ou seu atendimento, ter canais eficientes de soluo de dvidas e
encaminhamentos.

2- Ambiente fsico - Os aspectos ambientais das palpabilidades referem-se, como o nome j


diz, atmosfera que envolve o consumidor, criando no palco um ambiente agradvel, no
imediatamente conscientizado por ele. Compreendem os elementos de fundo que impactam
inicialmente o usurio num nvel de conscientizao abaixo do imediato. Isso significa que s
atraem a ateno quando ausentes ou desagradveis.

Ambiente fsico da empresa instalaes modernas, limpas, iluminao, cheiros e


temperatura, msica ambiente, espao adequado para circulao do cliente, salas de
espera e outros;

Equipamentos e instalaes - a qualidade dos equipamentos a intensidade do uso


destes e as instalaes fsicas em uma empresa de servios so fortes elementos
tangveis que demonstram o preparo da empresa para prestar o servio em questo.

Acessibilidade local fcil de acessar, fcil de estacionar ou oferecer manobrista e


adequado ao servio prestado como um restaurante de 1 classe em setor nobre da
cidade, servios de fcil localizao em aeroportos, rodovirias e pontos de
atendimento, como rede de coletas para processamento em uma central, como
lavanderias.

3- Referencial do Servio

Experincia anterior a experincia anterior na utilizao dos servios um forte


elemento tangvel, pois o cliente j experimentou aquele servio e, se lhe atendeu
adequadamente, ele voltar para novos atendimentos. Portanto, manter a boa
impresso do cliente sempre que ele voltar na empresa tambm exigir um preparo da
empresa para isso. Por isso algumas empresas adotam a filosofia de Clientes VIP (very
important people), ou importantes para empresa, que sempre tero atendimento
diferenciado que justifique a escolha deles pelos seus servios.

Depoimentos (Testemunho) de clientes o marketing deve possibilitar uma estratgia


de captar depoimentos positivos de clientes aprovando os servios da empresa e a
permisso destes para a divulgao de seus depoimentos. As pessoas so altamente
influenciadas pela opinio de outros. Esses testemunhos podem ser divulgados por
escrito nos folhetos, no site, gravaes de entrevistas ou depoimentos ao vivo que
sero usados em apresentaes da empresa para um grupo de clientes.

Premiaes, certificaes e selos de qualidade quando uma empresa premiada ou


certificada por alguma instituio independente e reconhecida por sua credibilidade ele
recebe um aval daquela instituio que garante a qualidade do servio entregue.
Gesto de Servios 18

Gesto da Experincia do Cliente

o processo de gerenciar, estrategicamente, toda a experincia de um cliente com


determinado produto ou servio de uma empresa. Na gesto da experincia procura-se
abordar as relaes com os clientes de forma mais ampla e acrescentar valor emocional.
Uma empresa se comunica com seus clientes atravs de seus produtos e servios,
empregados, publicidade, relaes pblicas, ambientes e outros. Todos esses pontos de
encontro emitem informaes e sinais que estimulam os cinco sentidos humanos: a viso, a
audio, o tato, o olfato e o paladar. As impresses causadas aos rgos e sentidos so
chamadas de sensaes, sendo que essas experincias sensoriais tambm podem acontecer
por processos de sinestesia, ou seja, pela inter-relao dos sentidos.
Criar sensaes envolver o cliente. O produto experiencial tem que ser apresentado
como um espetculo, no para criar uma iluso, mas para permitir que as sensaes sejam
mais realistas e intensas.
A experincia orientada por processos, pois construda pela somatria dos pontos
de contato do cliente com o produto.

Meta: executar servios maiores ou iguais ao prometido

Ao 1: administrar as expectativas do cliente

Informar sobre as condies de execuo dos servios


Criar ofertas estratificadas de valor
Esclarecer quanto a expectativas irreais
Oferecer alternativas

Ao 2: administrar as promessas de servios


Criar comunicao eficaz dos servios
Fazer promessas realistas
Oferecer garantia dos servios
Informar e explicar os funcionrios quanto promessa
Prometer menos e entregar mais surpreender

Ao 3: melhorar a educao dos clientes


Preparar os clientes para o servio
Alertar os clientes para dificuldades possveis de ocorrerem
Informar os clientes quanto a perodos de alta demanda
Aps realizar o servio, mostrar ao cliente o bom desempenho

Ao 4: administrar a interao cliente x funcionrio


Alinhar retaguarda e linha de frente
Manter e motivar funcionrios
Premiar o bom desempenho
Treinar e qualificar continuamente
Informar e explicar os funcionrios quanto promessa
Intervir com vigor nos incidentes crticos
Gesto de Servios 19

4. O Sistema de Operaes de Servio

Os sistemas devem ser construdos a partir da estratgia de servio. Um conceito auxiliar


para o gerenciamento dos servios o que os autores chamam de pacote de servio, definido
como a soma de todos os bens, servios e experincias oferecidos aos clientes. A estratgia, o
pacote e o sistema de servio esto relacionados como demonstrado a seguir:

Estratgia de servio define o negcio


Pacote de servio define a oferta
Sistema de servios entrega o servio

No desenho do sistema, chamam a ateno para o fato de que a lgica da empresa no


necessariamente a mesma lgica do cliente. O cliente possui uma percepo especial e nica
de suas necessidades em situaes especficas.

Passando atravs do ciclo de servios, o cliente v o servio em termos de uma


experincia total, no uma srie de atividades isoladas.
O servio no pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no valor
gerado para o cliente

Um sistema de servios o composto de elementos envolvidos na operao, o arranjo da


estrutura de atendimento que so combinados para a melhor satisfao do cliente e a mxima
eficincia da empresa e por ltimo pelo ciclo de valor para o cliente. A seguir, detalhamos o
composto, o arranjo e o ciclo de valor.

O composto de elementos dos servios

Mo-de-obra a fora de trabalho que ir prestar os servios na empresa.


Profissionalismo e em muitos casos alto grau de especializao sero exigidos para uma boa
qualidade dos servios;

Equipamento alguns servios requerem o uso de equipamentos para sua realizao.


A tecnologia atualizada, manuteno e bom funcionamento e a segurana na utilizao dos
mesmos, preservando a integridade fsica de funcionrios e clientes;

Suprimentos alguns produtos so necessrios durante a prestao de servios e a


escolha da qualidade destes e prover o fornecimento contnuo sem faltas dever ser o foco na
gesto de materiais;

Espao fsico o local onde ser prestado o servio ao cliente. Local adequado em
tamanho, iluminao e temperatura, acesso fcil e estacionamento, arrumao e limpeza do
local e superviso do acesso e transito interno de clientes e funcionrios;

Superviso a fora de trabalho requer constante superviso, mesmo sendo


profissionais qualificados preciso acompanhar, manter a qualidade do atendimento, promover
o trabalho em equipe e gerenciar conflitos e necessidades que surgem durante o processo de
atendimento ao cliente;

Processo o entendimento e escolha da melhor forma de processar o servio muito


estratgico ao definir o sistema de servios, pois dessa definio que as demais decises
referente aos outros elementos acima citados sero tomadas.

A escolha do processo mais adequado ao tipo de prestao de servio depender das


definies do negcio em 2 grupos de aspectos:

- servios profissionais;
- loja de servios;
- servios de massa.
Gesto de Servios 20

E tambm do:

- grau de contato com o cliente;


- grau de participao do cliente no processo;
- grau de personalizao do servio.

Composio de um sistema de servios decises para um bom desempenho

Quando o cliente executa parte do servio

Algumas empresas utilizam o cliente como mo-de-obra no processo. Servios self-


service ou auto-atendimento so exemplos. Em muitos casos a participao do cliente requer
determinada habilidade ou conhecimento prvio do processo. Alm disso, ao utilizar a mo-de-
obra do cliente, a empresa est sujeita a possveis erros cometidos por ele, comprometendo o
desempenho do servio e gerando insatisfao no cliente.
A empresa precisa treinar na execuo dessa parte do servio, sempre se atentando
para com a forma e o contedo da mensagem do treinamento para que sejam adequados ao
pblico a que se destina. O treinamento do cliente essencial para o bom desempenho do
servio para que a percepo do desempenho e qualidade por ele sejam satisfatrias.
As agncias do correio ingls usam o tempo do cliente na fila para passar vdeos
explicando o correto preenchimento do cdigo postal, que facilita o servio de triagem feito por
ele, alm de distrair o cliente diminuindo sua percepo do tempo de espera na fila.
Os bancos utilizam funcionrios na rea de auto-atendimento que orientam os clientes
a como utilizarem os caixas automticos, treinando-os no uso para que das prximas vezes
eles utilizem as mquinas sem ajuda de ningum.

O Arranjo da estrutura de atendimento

O arranjo de atendimento dividido em 2 reas, a saber:

rea do servio linha de frente (Palco) onde h interao dos profissionais de


atendimento com o cliente. espao onde se d o atendimento. Num restaurante seria o salo.
Gesto de Servios 21

rea de apoio linha da retaguarda (Backstage) onde um outro conjunto de


profissionais realiza atividades de suporte ou complementares atividade principal que o
atendimento do cliente na linha de frente.

Palco Linha de Frente

Alinha Onde o show acontece e o cliente tem a experincia


mento
Backstage Retaguarda

Onde o apoio gerado para suportar um melhor show

Um grande desafio que surge como alinhar ambas as reas para que trabalhem
somando esforos e no confrontando esforos, em uma nica direo para que o cliente
tenha uma encantadora experincia de atendimento e o resultado seja a satisfao e
fidelizao dos mesmos.
Treinamento contnuo, conscientizao da proposta de valo da empresa, valorizao
do trabalho, liderana e forte planejamento das atividades so o que garantiro esse
alinhamento.

Arranjo de servios palco (front Office) e backstage (back office)


Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Exemplos de arranjo segundo o foco

Apoio Apoio
Apoio

Linha de
Linha de Linha de
frente
frente frente
Gesto de Servios 22

Foco:

Produto Experincia Personalizao

Fast-food Shusi Man A La carte


Banco varejo Private bank Corporate bank
Voo comercial Voo asa-delta Taxi areo

Foco no produto Cliente co-produtor Diferenciao escolha


Padronizao Criatividade No padronizao
Inflexvel Flexvel Flexvel
Filas p/ atender Cliente interage Cliente tem reserva

Ciclo de valor para o cliente

A partir da definio do negcio e do processo a ser utilizado na prestao do servio,


o prximo passo definir uma proposta de valor da empresa. Uma proposta que defina o que
os clientes consideram importante, ou seja, descreva os benefcios e os resultados esperados
pelos clientes.
A proposta de valor dever ento ser composta por cinco critrios:

- o resultado esperado, os clientes analisam o que a empresa pretende fazer em


resposta s suas necessidades ou para resolver seus problemas;
- a interao com o processo, os clientes so sensveis ao modo do fornecimento do
servio e como fazem parte do processo, a interao intensificada;
- a interao com o funcionrio, a capacidade e habilidade na execuo do servio
altamente percebida pelo cliente e como no h controle de qualidade, pois a produo e
entrega acontecem ao mesmo tempo, falhas dos funcionrios so percebidas no ato;
- a credibilidade os clientes esperam que o servio entregue corresponda promessa
que lhes foi feita no momento da contratao do servio e criam um grau de confiabilidade que
buscar aumentar com o tempo;
- preo e por ltimo, os clientes esto dispostos a pagar um preo pelo servio o
mnimo possvel se no perceberem um alto valor na proposta da empresa. Como diferenciar
os preos e detalhar o pacote de servios que refletia o verdadeiro valor para o cliente?

Ciclo bsico de valor de um hotel


Gesto de Servios 23

Servio
extra

Servio Servio
extra extra

Ciclo de valor ampliado de um hotel

Check-in pr-atendimento antes do horrio previsto de entrada, informaes


adicionais sobre a cidade, eventos acontecendo e acomodao do cliente e bagagens nos
quartos;

Hospedar servio bsico de quarto e caf da manh acrescido de extras, caf da


manh e outras refeies servidas no quarto em qualquer horrio, instalaes adicionais como
sauna, academia, american bar e restaurantes de categoria superior;

Check-out late check-out alm do horrio mximo permitido, providencias ou at


transporte do cliente para o aeroporto, rpida liberao na portaria e momento de avaliao
pelo cliente do perodo de hospedagem sendo ouvido em suas reclamaes e necessidades
no atendidas, para possveis acertos pelo hotel.

Os fatores que impactam as expectativas dos clientes incluem as necessidades


pessoais, as experincias anteriores, a comunicao da empresa com os clientes e a
propaganda boca-a-boca.

A excelncia operacional e a lucratividade da empresa

Para aumentar a lucratividade do negcio pode-se aumentar a receita ou diminuir os


custos operacionais. Um princpio bsico da gesto financeira, mas no suficiente em
situaes de alta concorrncia e mudanas de tendncias no mercado. Servios prestados
com excelncia e busca de diferenciais so tambm excelentes meios de aumentar o lucro.
Requerem, porm alto entendimento do negcio em que se est e a busca da melhoria
contnua e da inovao na oferta ao cliente. A gesto eficiente dos recursos e das
competncias dos funcionrios aliada a uma proposta de valor tangvel far parte da estratgia
do negcio que definida no planejamento estratgico da empresa.
Assim temos os 3 requisitos ampliados para lucratividade, alm dos bsicos aumento
de receita e reduo de custo: estratgia do negcio, proposta de valor e diferenciao.
Gesto de Servios 24

Lucratividade: requisitos bsicos e ampliados

Quadro de referncia da lucratividade


Fonte: Adaptado de Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Esquema de concepo do sistema de servios

Fonte: Gregrio Varvkis


Gesto de Servios 25

5. O Processo Gerador de Servios

Analise a diferena entre os processos de fabricao/venda e de prestao de


servios:

Produto:

Matria-prima Processamento Produto

Servio:

Cliente Processamento Cliente


Necessidade Satisfeito

Um sistema possui entrada, processamento e sada. Tambm um sistema de servios


seguir a mesma sequncia. Mas neste caso, o que entra e sai a mesma coisa, ou seja, o
cliente entra com uma necessidade de receber um servio e sai com a realizao dessa
necessidade no final. Ou um bem (carro sujo) que recebe uma transformao no na sua
essncia e sai no final (carro limpo) no caso de um lavajato.
Diferente da indstria, o sistema de servios baseia-se necessariamente na interao
do cliente e o fornecedor de servios, sendo, portanto, elementos estratgicos para um bom
desempenho a capacidade profissional, o desempenho, a personalizao do servio e uma
tima interao dos envolvidos.

Produto

Carne de porco Industrializao


Industrializao Salsicha
Ao Automvel

Capital
Transformao
Estoque
Servio Padronizao

Cliente Atendimento
Atendimento Cliente

Desempenho
Capacidade
Personalizao
profissional
Interao e
experincia
Desempenho
Personalizao

Neste caso, o cliente consome o produto ao mesmo tempo em que ele feito.
Gesto de Servios 26

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Comparando-se o processo de prestao de servios com o de produo de bens,


pode-se dizer que os processos esto para os servios assim como a matria-prima est para
os bens. Sem a tecnologia de produo, todos esses recursos careceriam de sentido produtivo.
Dois aspectos so importantes nas consideraes da tecnologia de produo de um
servio: a combinao tecnolgica de pessoas e equipamentos e o papel do usurio como fator
de produo. A concepo de um servio envolve a forma pela qual a tecnologia combina
equipamentos e pessoal. J vimos que existem servios prestados exclusivamente por
equipamentos, como o saque de dinheiro em caixas automticos de bancos e a consulta de
acervo de bibliotecas em terminais computacionais; servios que combinam equipamentos e
pessoas em maior ou menor grau, como os de txi, reparo de instalaes domsticas e
desinsetizao; finalmente, h os servios fundamentalmente baseados em pessoas, como os
de consultoria gerencial e de atendimento psicolgico.
As tecnologias de produo de servios diferem das de produo de bens porque
incluem o usurio como um recurso de produo, alm dos normalmente considerados,
associados organizao prestadora: funcionrios, instalaes e equipamentos.
O usurio no participa, porm, de todas as atividades de produo de um servio.
Vrios servios compreendem atividades que so desempenhadas na retaguarda, isto , sem a
interferncia do usurio, como a preparao dos alimentos na maioria dos restaurantes e os
consertos de aparelhos eletrnicos nas oficinas.

Definio da capacidade instalada de produo

Os prestadores de servio vem-se obrigados a esperar pela manifestao da


demanda para prestar o seu servio, Com isso, acaba-se tendo que olhar com muita ateno
para as flutuaes da demanda, de modo a estabelecer estratgias coerentes. Uma
conseqncia disso a definio da capacidade instalada de produo. De modo geral, no
entanto, os decisores de marketing preferem, por razes de eficincia, a manuteno da
demanda prximo ao limite timo. A questo como faz-lo. Duas abordagens estratgicas
assomam para lidar com a questo: a de administrar a demanda, de modo a estimular uma
melhor distribuio temporal do uso da capacidade fsica, e a de administrar a oferta, de
maneira a engatilhar reaes compatveis com essa capacidade. Embora um gerente de
marketing possa aplicar a essas questes estratgicas alguns instrumentos empregados no
setor de bens, como a operao em turnos mais longos e o direcionamento dos esforos
promocionais para distribuio da demanda, ele se defronta com uma limitao prpria dos
servios: a inestocabilidade. Por causa dela, a administrao da oferta se reveste de uma
importncia crucial, afinal os prestadores vem-se obrigados a esperar pela manifestao da
demanda para prestar o seu servio, j que so impedidos de guardar antecipadamente os
resultados de sua produo.
Deve-se analisar tambm a possibilidade de se retrair ou expandir a oferta, de acordo
com as flutuaes da demanda. Isto mais difcil quando a capacidade de produo fixa,
como a de um caixa automtico bancrio ou a de um hotel. No entanto, existindo a
possibilidade, os prestadores de servios poderiam cogitar operar seus negcios como se
Gesto de Servios 27

fossem sanfonas. Muitos supermercados, por exemplo, colocam mais caixas disponveis em
horrios ou dias de maior demanda, e podem aumentar seus estoques de acordo com o
comportamento dessa demanda. Tal estratgia se mostra adequada nos casos em que as
flutuaes de demanda so mais suaves, sendo, por conseguinte, mais fcil prever a
capacidade de oferta com maior segurana.
Em suma, como no se pode recorrer formao de estoques para amortecer as
flutuaes da demanda, tem se que recorrer a meios de se expandir ou retrair a capacidade de
produo. A empresa deve, portanto, procurar gerenciar as flutuaes por meio de aes de
mercado, entendendo antes, porm, a natureza do ciclo de flutuaes a que ela est exposta.
Pode-se deslocar a demanda oferecendo descontos em baixa temporada ou baixo
horrio de utilizao das instalaes, estocar a demanda com reservas para atendimento a
combinar com o cliente, o que d possibilidade de controle para a empresa, mas dever ser
compatvel com o tempo do cliente ou flexibilizar a capacidade, ou seja, medida que a
demanda aumenta, a empresa aloca mais recursos para conseguir atender, como funcionrios
free-lance, terceirizao de servios e locao de equipamentos para utilizao pela empresa.

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Servios no so estocveis, o que requer estratgias para equilibrar demanda e oferta


e solues eficientes de gerenciamento da demanda para um bom atendimento ao cliente e
minimizar perdas de faturamento por no conseguir atender a demanda.

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas


Gesto de Servios 28

Aglomerao e fila de espera

O excesso de demanda cria para a equipe de marketing o problema de gerenciar


excesso de pessoas no ambiente de produo. A aglomerao e a fila de espera passam a ser
problemas gerenciais de marketing porque a satisfao do cliente entra em jogo. Esses
problemas se devem, em primeiro lugar, limitao da capacidade de produo determinada
pelas instalaes e pelos recursos dos quais um prestador dispe no palco e, em segundo,
incapacidade de fazer estoques para amenizar os picos de demanda. Conseqentemente, um
prestador nessas condies no pode reagir demanda de seus clientes no ritmo que tanto um
quanto os outros gostariam. Obviamente, os primeiros esforos feitos visam reduo e at
mesmo eliminao tanto da aglomerao quanto da fila. Contudo, como isso nem sempre
possvel, os decisores de marketing so solicitados a atuar de maneira a administrar a
aglomerao e a fila para garantir a satisfao do cliente, mesmo em tais condies.

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Algumas orientaes abaixo, como meios de aumentar a tolerncia espera, supondo


que elas se sucedem aos esforos da organizao em melhorar o atendimento e reduzir o
tempo de espera. Admitimos que existem excees a cada uma das proposies que se
seguem.

Espera e fila nica - A espera mais tolerada em fila nica do que em filas mltiplas.
possvel observar essa preferncia at mesmo em casos em que o tempo real de permanncia
na fila nica maior.

Espera e fila em movimento - A espera em fila que se movimenta rapidamente mais


tolerada do que em fila lenta, pois a movimentao nas filas reduz a percepo do tempo real
de espera. baseando-se nisso que uma organizao que recebe um enorme fluxo de pblico
como um grande parque de diverses, por exemplo destina uma vasta rea por onde a
fila pode serpentear, gerando a sensao de movimento.

Espera explicada - A espera explicada mais tolerada do que a inexplicada. A falta de


justificativa para a espera eleva a ansiedade e o nvel de intolerncia. Muitas vezes a
organizao dispe da informao necessria, mas, por um erro de superviso, no a
transmite aos atendentes para que eles possam repass-la aos usurios. Como conseqncia,
os atendentes apresentam uma imagem de ignorncia e descortesia para com os usurios.
Gesto de Servios 29

Espera e justificativa espontnea - Aliada falta de explicao quanto aos motivos da


espera, est a justificativa no espontnea. Os clientes toleram mais a espera se receberem
explicaes espontneas do que quando as recebem de formas no espontneas. As
explicaes que apresentam espontaneidade, mesmo que preparadas antecipadamente,
transmitem aos usurios a idia de que eles merecem uma explicao. Explicaes no
espontneas so padronizadas, como as freqentemente dadas em aeroportos: "atrasado por
motivo tcnico".

Espera em produo - A espera durante a produo mais tolerada do que a espera


na pr ou na ps produo. O tempo de espera durante a produo em princpio mais aceita,
por ser percebida como parte do processo de produo. O cliente tem sua ansiedade diminuda
por j se ver sendo atendido. Muitas organizaes criam esquemas para provocar tal
percepo em seus clientes, enviando um funcionrio para comear o atendimento j na fila,
ao invs de esperar que o cliente chegue at o local de atendimento.

Espera confortvel - A espera confortvel mais tolerada do que a desconfortvel.


Esse ponto decorre de puro bom senso. Apesar disso, sabemos que muitas organizaes tm
quase que como norma submeter seus clientes a condies extremamente desconfortveis de
espera, chegando ao cmulo de s permitirem filas do lado de fora de suas instalaes.

Espera ocupada - A espera com tempo ocupado mais tolerada do que a com tempo
desocupado. Para muitos usurios, principalmente aqueles que do mais valor ao tempo, a
espera constitui um desperdcio de um recurso valioso. Por isso, os prestadores devem
propiciar meios para que os usurios tenham com que se ocupar enquanto esperam. Esses
meios podem ser os mais diversos, variando desde o prosaico oferecimento de revistas em
salas de espera de consultrios mdicos, at outros mais sofisticados, como a instalao de
mquinas de calcular em carrinhos de supermercados.

Tipo de layout por atendimento

So basicamente 3 tipos de lay-out das instalaes de servios:

- por produto ou linear os recursos so dispostos de modo a favorecer o fluxo rpido


e eficiente de clientes, como numa linha de montagem. Por exemplo, restaurante por quilo;

- por processo ou funcional os recursos so dispostos levando em conta a


similaridade da funo. Por exemplo, uma oficina mecnica com local para pintura, reviso
mecnica e alinhamento;

- posicional ou estacionrio os recursos so dispostos em funo da posio em que


o cliente se encontra. Neste caso, os recursos so levados at o cliene. Por exemplo,
restaurante a La carte.

Tipos de lay-out ilustrao


Gesto de Servios 30

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

A gesto de fornecedores e rede de suprimentos

Algumas empresas de prestao de servios utilizam o item suprimentos do


composto de elementos dos servios com intensidade em suas operaes. Por exemplo,
restaurantes e os suprimentos para a cozinha, um hotel e os suprimentos de limpeza,
segurana e outros. Para tanto, so necessarios alguns ou muitos fornecedores desses
suprimentos que atendam a demanda do prestador de servio. A qualidade e a disponibilidade
desses suprimentos podem ser altamente estratgico para a empresa e criar relacionamentos
eficientes e duradouros com os fornecedores pode ser crtico.
Deve-se buscar parceiras junto a esses fornecedores com o objetivo de reduo dos
custos das operaes e principalmente garantia continua de fornecimento.
Alguns produtos so encontrados mais facilmente e so oferecidos por diversos
fornecedores de igual qualidade. Seria uma situao de mercado puro e o custo da troca
baixo ou inexistente. Do outro lado, alguns produtos so muito especficos ou da melhor
qualidade e fornecido por poucos ou somente um fornecedor. Nesse caso, a parceria prestador
de servio e fornecedor altamente estratgica e recomendada.
O custo da troca de fornecedor poder ser, em alguns casos, alto demais para se
tentar uma troca de fornecedor. Nessa situao a empresa dever buscar negociao do
fornecimento e do custo para criar alguma vantagem para ela. No longo prazo, dever procurar
solues para troca desse fornecedor, ou utilizar outro tipo de produto/suprimento, visando sair
da dependncia do fornecedor exclusivo.
Gesto de Servios 31

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

O conjunto de fornecedores e respectivos suprimentos por eles fornecidos conhecido


como supply chain ou cadeia de suprimentos. A gesto da rede de suprimentos dever seguir
as polticas da empresa, visando a mxima eficiente na prestao do servio, garantindo
suprimentos de qualidade, a custos reduzidos e entregues a tempo e sempre que for preciso
para um bom atendimento do cliente.
Vejamos a rede de fornecedores de um hospital tpico. Como gerenciar o contato, os
negcios realizados e a dependncia destes de uma forma eficiente?

- reduo do nmero de fornecedores, concentrando em um ou poucos, mas no ficando


dependente totalmente destes;
- terceirizao de alguns processos, entregando a outro que faa melhor do que a empresa
para melhoria da qualidade;
- utilizao de sistemas de informaes informatizados que forneam informaes de controle
de compras, ultimas negociaes, controle de estoques e colocao de pedidos on line
simplificando o processo de compra;
- implantao de programao de compras para manter nveis de estoque razoveis e no
faltar e nem sobrar no estoque;
- estabelecer parcerias estratgicas onde o fornecedor se inclui no processo interno da
empresa, ajudando ou at mesmo controlando aspectos de logsticas e estoques da empresa,
que em troca da ajuda do fornecedor lhe oferece fidelidade de compra.
Gesto de Servios 32

Rede de fornecedores de um hospital:

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

6. O processo da melhoria da qualidade

Oferecer uma proposta de valor real para o cliente faz parte da estratgia da empresa e
um item do sistema de servios. A qualidade pr-requisito para a consolidao da
proposta. Manter a qualidade do servio requer polticas, estratgias e a filosofia de
melhoria contnua. Sempre pode-se fazer melhor e incrementar a qualidade do servio.

A qualidade deve ter uma melhoria continuada


Gesto de Servios 33

Elementos geradores de valor para o cliente

Fonte: Gregrio Varvkis

CONSISTNCIA - conformidade com experincia anterior, ausncia de variabilidade no


resultado ou processo.
COMPETNCIA - habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se
com as necessidades tcnicas dos consumidores.
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO - prontido da empresa e seus funcionrios em
prestar o servio. Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido).
ATENDIMENTO / ATMOSFERA - ateno personalizada ao cliente; boa comunicao;
cortesia; ambiente.
FLEXIBILIDADE - ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas
necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
CREDIBILIDADE / SEGURANA - baixa percepo de risco; habilidade de transmitir
confiana.
ACESSO - facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao.
TANGVEIS - qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores,
equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores).
CUSTO - fornecer servios a baixo custo.

Qualidade total = garantia que desempenho seja conforme o padro

Processo Resultado
Medir
Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas

Toques de telefone 16
antes de atendimento 14
da chamada 12
10
8
6
4
2
0
02

02

02

02

02

02

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Gesto de Servios 34

Qual o problema?

Conhecer

Por que demorou a


atender?

Controlar e Melhorar Criar padro de atendimento


Definir metas e indicadores de atendimento
O que fazer? Aes para melhorar o atendimento
Correes do processo

Processo da qualidade total: medir conhecer controlar - melhorar

Medidas de desempenho

Definio: Ferramenta que quantifica a forma como as atividades de um processo e suas


sadas atingem um resultado. Medidas de desempenho: so sinais vitais da empresa. Servem
tambm para identificar, prever e evitar problemas e avaliar melhorias. So 3 os componentes:

Indicadores: Aquilo que se deseja medir. Exemplo: velocidade, produtividade de um


equipamento.

ndice: Expresso quantitativa (numrica) dos indicadores. Relao entre medidas. Exemplo:
Km/h, unidade processadas/ hora.

Meta: o valor ideal do indicador a ser atingido ou mantido. Exemplo, na rodovia com velocidade
mxima de 80 Km.

As medidas de desempenho no devem ser estabelecidas como meros julgamentos:


rpido, timo, perfeito e sim como: percentagem, volume, nmero de erros etc.

A preveno

treinamento e desenvolvimento de pessoal


manuteno preventiva de equipamento de processo
desenvolvimento e implantao de projetos de melhoria de qualidade
avaliao e desenvolvimento de fornecedores
desenvolvimento e implantao de auditorias do sistema de qualidade
Gesto de Servios 35

aferio de instrumentos de medio


desenvolvimento de sistemas prova de falhas

A inspeo

inspeo e teste do material comprado


inspeo e testes ao longo do processo
inspeo e testes do resultado do servio prestado
operao de sistemas de controle de processo
sistemas de avaliao da qualidade do servio pelo cliente

Utilizao de Poka Yokes

Poka Yoke so dispositivos que evitam que pessoas (funcionrios e clientes) falhem na
execuo de determinada tarefa. So mecanismos prova de falha utilizados pela indstria
h dcadas e uma criao dos Japoneses na filosofia da qualidade total. Eles podem ser
utilizados, com criatividade, tambm na prestao de servios.
Existem 2 grupos de Poka Yoke, um relativo ao cliente e outro relativo ao funcionrio.

- Poka Yoke do cliente referente a atividades executadas pelo cliente que se houver falha na
execuo prejudica a qualidade do servio;

- Poka Yoke do funcionrio referente a tarefa a ser executada ou ao tratamento do cliente ou


ao uso dos equipamentos/suprimentos durante o servio.

Exemplo do uso de Poka Yokes em produtos:

- encaixe da lmina de barbear que no permite encaixar a lmina do lado errado;


- o uso de cores nos conectores de cabos de equipamentos de informtica;
- a porta do carro que s fecha com a chave, evitando que o motorista tranque ela dentro;
- aviso sonoro no carro, quando o motorista desliga a chave para sair do carro e esquece farol
acesso.
Poka Yoke do Funcionrio

Possveis erros Exemplos de Poka Yoke

Tratamento padro demandando contato


visual freqente de garons em
no notar o cliente restaurantes
no ouvir o cliente sinos porta de lojas
no reagir apropriadamente ao instrues claras sobre quando
cliente aeromoas devem sorrir em vos

Poka Yoke do Cliente

Possveis erros Exemplos de Poka Yoke

Contato fitas e correntes demarcando fluxo


de filas em bancos
falha em se lembrar dos passos trincos de banheiros em
certos do processo de servio aeronaves que devem estar
falha em seguir o fluxo do sistema fechados para que as luzes se
falha em seguir instrues acendam
caixas automticos que entregam
carto antes de entregar o
dinheiro sacado, emitindo aviso
sonoro para chamar ateno do
cliente para a retirada do carto
Gesto de Servios 36

Aes para melhoria da qualidade

Concepo estratgica do negcio;


Compromisso da alta gerncia que investem e cobram os controles;
Padres rigorosos a serem seguidos e controle da execuo;
Sistemas de monitoramento dos padres estabelecidos;
Atendimento s reclamaes dos clientes visando melhoria do servio;
Satisfao tanto dos funcionrios quanto dos clientes;
Gerenciamento da produtividade, medir, ter metas e acompanhar os resultados para
punir ou premiar.

Momentos da verdade e ciclo de servio

Momento da verdade o instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor ou
pessoa da empresa e forma sua opinio sobre a qualidade do servio. Como aprender com os
Momentos da Verdade crticos? Tomar aes quanto aos comportamentos e eventos reais que
causam satisfao ou insatisfao, identificao e dados das histrias dos cliente e
empregados, monitorar o ndice de insatisfao/satisfao no relacionamento dos clientes com
a empresa e outros. Se bem gerenciados uma oportunidade para: Criar confiana e reforar
a imagem da empresa, agregar valor aos produtos e servios e conquistar a lealdade dos
clientes da empresa.

Momentos da Verdade em um ciclo de servio de um restaurante: reservas,


estacionamento, confirmao, indicao da mesa, pedido das bebidas, pedido da refeio, a
refeio, o pagamento do servio, a entrega do carro.

Momentos da verdade em uma locadora de vdeo


Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas
Gesto de Servios 37

Antes dos encontros, os participantes desenvolvem expectativas de comportamentos.


Os clientes pensam essencialmente nas atividades que devero desempenhar, enquanto o
funcionrio prev comportamentos que dever assumir ao se encontrar com esses clientes.
Portanto, antecede o encontro um conjunto de expectativas de ambas as partes, as quais
afetaro seu resultado, devendo, por isso, ser gerenciadas. As expectativas dos participantes
em relao aos objetivos de um encontro particular so importantes para que a equipe de
marketing planeje o encontro no servio.
Em situaes corriqueiras do dia-a-dia, as pessoas costumam agir de forma
automtica, com um mnimo de reflexo. Se percorrerem um mesmo itinerrio ou
desempenham um mesmo conjunto de atividades diariamente, dificilmente podero, ao fim do
dia, lembrar-se de detalhes das situaes por que passaram. A essa tendncia generalizada,
podemos chamar de "desligamento" ou de "abstrao". As pessoas tendem a passar grande
parte do tempo nesse estado at serem obrigadas a colocar-se no que poderamos chamar de
estado de ateno. Essa caracterstica importante para um decisor de marketing. Em sua
grande maioria, os encontros rotineiros de servio ocorrem de forma automtica. Um estmulo
que pode acarretar o abandono desse estado de "desligamento" pode ser um afastamento do
script por parte do prestador, que obrigar o consumidor a um esforo cognitivo no sentido de
reorientar-se por causa da reduo da previsibilidade de desempenho dos papis. O resultado
desse desvio pode ser positivo ou negativo. Um passageiro de nibus urbanos pode ser
agradavelmente surpreendido pela cortesia de um motorista. J um cliente de uma loja de
ferragens pode sentir-se agredido com uma inesperada resposta mal humorada do funcionrio
da seo de empacotamento, diante de um pedido de reforo na embalagem. Essas situaes
de desvio costumam gerar avaliaes extremas tanto positivas quanto negativas de um
servio. So todos os momentos que podem causar uma impresso no cliente e nem sempre
esto ligados diretamente ao servio prestado, como por exemplo, o estacionamento do local
onde est a empresa prestadora de servio, mas podem atrapalhar a percepo da qualidade
como um todo.

7. O comportamento do consumidor

O entendimento do processo de compra fundamental para a determinao de


critrios competitivos, e consequentemente, para a formulao da estratgia de operaes que
vise competitividade. O processo comea com uma necessidade percebida pelo cliente. Em
seguida ele busca informaes para ento satisfazer tal necessidade.

- Identificao de Necessidades: um consumidor identifica uma necessidade quando sente uma


discrepncia entre seu estado atual e o estado desejado;

- Busca de Informaes: quando um consumidor identifica uma necessidade, sua ateno fica
ampliada a informaes referentes ao atendimento desta necessidade. Essas informaes
podem ser obtidas atravs de fontes: Pessoais, Comerciais, Pblicas e Experimentais.

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas


Gesto de Servios 38

Faixa de expectativa diante de uma necessidade a ser satisfeita


Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

O relacionamento entre o cliente e a empresa influenciado pelo resultado do


processo de prestao de servio. O que mantm a lealdade e sustenta o poder de
competitividade no longo prazo o atingimento e superao consistente das expectativas
do cliente. Consumidor satisfeito implica em: reduo do risco percebido, favorecendo a
repetio da compra do servio do mesmo fornecedor e possibilidade de recomendao do
servio a outros consumidores.

Fatores que influenciam o comportamento do consumidor

Fatores Culturais: conjunto de valores aos quais uma pessoas est exposta desde a
infncia e que so incorporados;
Fatores Sociais: grupos de referncia dos consumidores;
Fatores Pessoais:
o Fatores Demogrficos: idade, ocupao e condio econmica;
o Fatores Psicogrficos: estilo de vida, personalidade e autoconceito;
Fatores Psicolgicos:
o Motivao: o que leva o consumidor a realizar a compra, procurando
satisfazer suas necessidades;
o Percepo: o processo pelo qual um indivduo seleciona, organiza e
interpreta informaes, de modo a criar uma imagem significativa do mundo.
fundamental para a avaliao do servio;
o Aprendizado: influncia da experincia anterior do consumidor, reforando ou
no suas decises futuras;
o Convices e Atitudes: representam certas noes pr-concebidas que os
consumidores tm sobre certas coisas.

A deciso da compra

Avaliao de Alternativas: a avaliao das diversas alternativas de fornecimento feita


a partir de um conjunto de critrios que pode variar dependendo do servio.

Os consumidores tm maior percepo de risco ao comprarem servios produtos;


Os clientes antigos, experientes com o servio, tm menor percepo de risco que os
clientes novos;
Os consumidores usam o preo e as instalaes fsicas como as maiores pistas da
qualidade do servio.
Gesto de Servios 39

Diagnstico mdico
Servio de advocacia Servio
Tratamento Dentrio
Manuteno de
automveis
Manuteno de
televisores
Creche
Corte de cabelo
Frias
Refeies em
restaurante
Automveis
Casas
Mveis
Jias Produto
Equipamentos

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Deciso de Compra: aps uma avaliao das alternativas, o consumidor forma uma
inteno de compra, que pode ser alterada por dois fatores.

- Atitude de Outras Pessoas: O quo positiva ou negativa a atitude de outra pessoa em


relao inteno de compra;
- Situaes no previstas: so situaes que o consumidor est sujeito antes de efetuar a
compra.

8. O projeto de um sistema de servios

O projeto de um sistema de servios definir todas as questes relativas ao


funcionamento operacional da empresa e da sua estratgia de atuao no mercado. Esse
estudo permite pensar o negcio e escolher uma forma racional e profissional de atuao.

A definio do negcio

Qual o produto (servio) da empresa?


O pacote de servio o que faremos e como faremos?
Para qual cliente e quais necessidades?

A estratgia de atuao da empresa

O sistema de atividades qual a proposta de valor para o cliente


A oferta do servio como comunicaremos com o mercado?
O posicionamento como o cliente ir lembrar de ns?
Gesto de Servios 40

A proposta de valor

Qual a promessa?
Nosso servio resolve qual necessidade do cliente?
Como fazemos diferente, melhor, mais rpido, mais barato ou de forma nica?

Atributos do
Valor = Produto
Servio
+ Imagem + Relacionamento

Funcionalidade, qualidade,
preo, tempo

A operao da empresa

Determinar a composio ideal do sistema decidindo qual ser a mo-de-obra, o


processo, os equipamentos, o suprimento, o espao fsico e a superviso a serem
utilizados na empresa.

Diagrama de servios

uma figura que representa o sistema de servios de forma visual por meio de descries do
processo de fornecimento de servio, os pontos de contato com o cliente, os papis dos
funcionrios (da linha de frente e de apoio), os papeis dos clientes e os elementos tangveis do
servio.

Assim a funo de um diagrama descrever a realizao do servio de modo objetivo para que
os funcionrios, os clientes e gerentes para que compreendam qual o papel que cada um
exerce no processo e entender todo o processo e fluxos do servio.

Assim formata e especifica o servio e ao acrescentar itens tangveis d maior visibilidade e


consistncia na proposta de valor da empresa.

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6


Identificar o Identificar os Mapear o Mapear as Relacionar as Acrescentar
servio a ser clientes a processo a aes dos atividades de evidncias de
diagramado serem partir do funcionrios clientes e servio em
atendidos ponto de da linha de funcionrios cada etapa
vista do frente e de da linha de
cliente apoio frente com as
dos de apoio
Gesto de Servios 41

Quadro geral do sistema

Fonte: Gesto de Servios Corra e Coan Ed. Atlas

Esquema de um sistema de servios

Item do sistema Finalidade


1.Projeto do servio Elaborar a oferta, o pacote de servio, o
preo e tangibilizar o servio
2.Processo/tecnologia Separar palco e backstage, tipo de contato,
equipamentos, tecnologia, automao,
personalizao
3.Instalaes Localizao da empresa, tipo lay-out,
instalao fsica e comunicao visual
4.Capacidade/demanda Definir poltica de adequao oferta x
demanda, projetar demanda crescente,
estratgia de ampliao do atendimento
5.Mo-de-obra (RH) Qualificao necessria, poltica de
recrutamento, sistema de treinamento,
poltica de remunerao, ganho por
produtividade
6.Qualidade Definir padro do servio, tipo de garantias
oferecidas, preveno e recuperao de
falhas ocorridas (medir, conhecer, controlar
e melhorar)
7.Organizao Estrutura organizacional, hierarquia,
comunicao interna, definir
responsabilidades, liderana servidora
Gesto de Servios 42

8.Administrao do fluxo Configurao da fila, disciplina na fila, gesto


da percepo do cliente do tempo de espera
9.Sistemas de informao Coleta, armazenamento e distribuio da
informao, gesto do conhecimento
10.Gesto de materiais Compra, estoque e polticas e parcerias de
fornecimento de suprimentos
11.Gesto do cliente CRM, SAC, polticas de atendimento e
solues de problemas, proposta de valor
para o cliente
12.Medidas de desempenho Definio de metas, escolha de indicadores,
mtodos de avaliao
13.Controle das operaes Gerncia, liderana, ponto de controles,
informaes da operao
14.Sistema de melhoria Poltica e estratgias para a melhoria
contnua do sistema e manuteno/renovao
da proposta de valor

Fonte: Irineu Gianesi e Henrique Corra Adm Estratgica de Servios, Ed. Atlas

9. Bibliografia

Gesto de Servios

GIANESI, Irineu G. N. e Corra Henrique L. Administrao Estratgica de Servios. So


Paulo: Atlas;

CORRA, Henrique L. e CAON Mauro. Gesto de Servios. So Paulo: Atlas;

FITZSIMMONS, James A. e FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de Servios. So


Paulo: Bookman;

TBOUL, James. A Era dos Servios. So Paulo: Qualitymark

ZEITHAML, Valerie a. e BITNER, Mary J. Marketing de Servios: A Empresa com Foco no


Cliente. So Paulo, Bookman

Planejamento e Estratgia

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. Ed. Atlas

TIFFANY, Paul, Steven D. Peterson. Planejamento Estratgico srie Dummies. Ed.


Campus

CERTO, Samuel C. e J. P. Peter. Administrao Estratgica. Ed. Pearson Prentice hall

Outros

TUCKER, Robert B. Tucker. Agregando Valor ao seu Negcio. So Paulo, Makron Books.

CAPODAGLI, Bill e JACKSON, Lynn. O Estilo Disney. So Paulo: Makron Books