ndice general

1 Introduccin a la Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1 Logstica como actividad transversal 5

1.2 Breve Historia de la Logstica 6

1.3 Presiones Competitivas 7

1.4 Relevancia de la Logstica 7

1.5 Ventaja Competitiva 8

1.6 Componentes de la Logstica 9

1.7 Valor de la Logstica 10

1.8 Enfoque integral de Sistemas 11

1.9 Optimizacin global de la cadena de suministro 11

1.10 Desafo Logsticos 12

1.11 Concepto de Costo Total 12

1.12 Nivel de servicio al cliente 13

1.12.1 Servicio al cliente como filosofa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.12.2 Logstica como actividad clave en la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2 Gestin de la Cadena de Suministro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1 Cadena de Valor y Cadena de Abastecimiento 17

2.2 Red de Valor 19

2.3 Cadena de Suministro 19

2.4 Canal de Distribucin 21

2.5 Descoordinacin de la Cadena de Suministro 23

2.6 Gestin de la Cadena de Suministro 23

2.6.1 Integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.6.2 Visibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.6.3 Colaboracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.7 Planificacin de la Cadena de Suministro 25

2.7.1 Planificacin Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.7.2 Planificacin Tctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.7.3 Planificacin Operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.8 Rol de la Informacin 27

2.9 Efecto Ltigo en la Cadena de Suministro 28

2.9.1 Causas del Efecto Ltigo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.9.2 Consecuencias del Efecto Ltigo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.9.3 Gestin del Efecto Ltigo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.9.4 Cuantificacin del Efecto Ltigo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.10 Pronstico 32

2.10.1 Mtodos Cualitativos de Pronsticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.10.2 Mtodos Cuantitativos de Pronsticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.10.3 Midiendo el Error del Pronstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.11 Uso de las TI en la Cadena de Suministro 38

2.11.1 Enterprise Resource Planing (ERP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.11.2 Customer Relationship Management (CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.11.3 Warehouse Management System (WMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.11.4 Decision Support Systems (DSS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

 1. Introduccin a la Logstica

1.1 Logstica como actividad transversal

El trmino o concepto de todo lo que involucra hablar de logstica es amplio y transversal. En

una sociedad moderna esperamos excelentes servicios logsticos, y por lo general tendemos a notar
su relevancia cuando existen problemas de abastecimiento y falta de coordinacin que repercuten
en la disponibilidad de insumos bsicos.

La logstica no est confinada o acotada procesos de manufactura u operaciones, esta es relevante

en todas las empresas y organizaciones incluyendo el gobierno, instituciones como hospitales,
colegios, servicios como el retail, bancos y corporaciones financieras, entre otras.

Entenderemos por logstica a todas las actividades que permiten asegurar que un producto o
servicio sea entregado en el momento y lugar preciso, en las condiciones y estado adecuado y al
mnimo coste posible de modo de cumplir las expectativas del destinatario. Esto incluye conseguir
las materias primas, disponer de ciertos activos y entregar los productos al cliente.

La gestin de la cadena de suministro o Supply Chain Management es una actividad bsica que
est contenida dentro del estudio de la logstica y que contribuye entre mltiples dimensiones a: i)
La reduccin global de los costos de la cadena de abastecimiento, ii) La mejora de la calidad de los
bienes y servicios entregados, iii) Mayor eficiencia en la disponibilidad en cuanto a requerimiento
de tiempos de entrega y lugar requerido.

Hay mltiples necesidades y beneficios que nos impulsan a estudiar con detencin la cadena
de suministro, algunos de estos son: i ) Aumentar la velocidad de innovacin de los productos
o servicios, ii ) Reducir los costos de inventarios, iii) Mejorar la consistencia de los tiempos de
respuesta hacia el cliente final, iv) Crear una cadena sustentable con el entorno econmico y
ambiental
 8

Como menciona Harold Sirkin: 1 As the economy changes, as competition becomes more
global, its no longer company vs. company but supply chain vs. supply chain", hoy en da
muchas organizaciones privadas o gubernamentales tienen como eje estratgico eficientar sus
cadenas de distribucin con un enfoque integral ante una exigente demanda en cuanto a servicios
ofertados.

A continuacin se desarrollan los principales tpicos relacionados con la gestin de la cadena

de suministro, sus objetivos e importancia que tiene esta para la creacin de valor en las compaas.

1.2 Breve Historia de la Logstica

El origen del trmino logstica viene de la palabra francesa "logistique"que deriva de "loger"que
significa cuartel (cuartel de tropas) o alojamiento. La logstica se desarroll primero en el mundo
militar donde su importancia es evidentemente crucial: movilizar y organizar las fuerzas armadas,
estructurar las tropas, etc.

La logstica no es solamente sobre la provisin de material para las fuerzas armadas en tiempos
de paz o guerra, tambin sostiene la provisin para reabastecer a la fuerzas una vez que estas estn
desplegadas en terreno. Bajo la mirada militar la logstica es una disciplina de vida o muerte y debe
realizarse en el tiempo preciso.

Figura 1.1: Escudo de la Fuerza Logstica Operativa del Ejrcito de Tierra Espaol

El conocimiento en gestin logstica se extendi o ms bien evolucion del mundo militar

al civil, anteriormente la logstica civil se consider por mucho tiempo un asunto operativo o
commodity 2 que era necesario llevar a cabo pero que no generaba o no se visualizaba una real
ventaja competitiva dado una menor exigencia en la cual estaba inserta.

Antiguamente los alimentos y otros productos slo existan en abundancia en determinadas

pocas del ao, es por esto que se optaba por consumirlos en el mismo lugar o bien almace-
1 Harold Sirkin es vicepresidente del Boston Consulting Group
2 Servicio o producto poco diferenciado o con poco valor agregado
 Captulo 1. Introduccin a la Logstica

narlos temporalmente. El transporte de productos slo se limitaba a necesidades personales y el

almacenamiento de los productos perecibles era por un perodo medianamente corto.

Con el tiempo los sistemas logsticos evolucionaron, el consumo y los distintos niveles de
produccin se separaron geogrficamente, las zonas se empezaron a especializar enfocndose en
lo que podan producir ms eficientemente separando una sociedad multifuncional en el sentido
que tena todo lo bsico en una zona hacia la especializacin de los roles por separacin. As el
exceso producido en una zona comenz a enviarse a otras regiones ms rentables generando un
mayor beneficio global en el intercambio de bienes y servicios.

Como vemos la logstica es una actividad de miles de aos atrs, partiendo por los inicios
del intercambio o comercio organizado, sin embargo, el estudio formal data del ao 1900 con
la distribucin de productos relacionados al rea agrcola de tal forma de apoyar la estrategia
generando mayor seguridad en el tiempo de entrega.

1.3 Presiones Competitivas

Con el aumento de tasas de inters y aumento de costos energticos durante los aos 70, la
logstica recibi ms atencin como un potente driver de costo, en suma, los costos involucrados
empezaron a tener mayor relevancia dado el aumento de la globalizacin industrial que afecto en
dos ejes principalmente:

1. Primero, el crecimiento de competidores en otras naciones generaron que las compaas

tuviesen que diferenciarse en la forma de entrega de servicios o productos, aqu la actividad
logstica toma relevancia para poder ofrecer un servicios robusto ante variabilidades de
contexto y ser ms eficiente que la competencia dada la globalizacin
2. Segundo, como las organizaciones compran y venden a distancia, las cadenas de suministro
se vuelven ms largas, ms costosas y complejas en su coordinacin. La excelencia en el
manejo logstico es necesaria para el apalancamiento de oportunidades

1.4 Relevancia de la Logstica

La misin genrica de la logstica es colocar bienes o servicios en el lugar adecuado, en el

momento preciso y en las condiciones deseadas contribuyendo a crear el mayor valor posible, tanto
para los productores como para los consumidores.

Garantizar la calidad del servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes
genera una ventaja competitiva para la empresa adems de fortalecer el vnculo con el cliente.
Hacerlo a menor costo, permite mejorar el margen de beneficio y en parte lograr un precio ms
atractivo al mercado.

Hacerlo de una manera tica con el medio ambiente da luces de los principios bsicos que rigen
a la organizacin adems de asegurar de promover buenas prcticas y ejemplos hacia la sociedad.
La logstica es fundamental para el comercio, las actividades logsticas conforman un sistema de
enlace entre la produccin y los mercados que estn separados por tiempo y distancia.
 10

En los ltimos aos la logstica se ha convertido en un importante factor de competitividad y

eficiencia debido a que los clientes esperan y exigen cada vez ms. Esto obliga a las empresas a
ofrecer un servicio cada vez de mayor calidad y a un precio ms competitivo, si no la empresa
tendr que hacer ajustes para sobrevivir a un mercado turbulento.

Una buena gestin logstica permite ofrecer a los clientes mayor puntualidad en la entrega,
mejor servicio, valor agregado, individualizacin de sus necesidades, entre otros. Tambin permite
reducir los costos y por ende facilita reducir el precio de sus productos beneficiando a los clientes.

Por otro lado, malas decisiones en cuanto a gestin han provocado que grandes compaas,
tales como Foxmeyers o General Motors hayan tenido cuantiosas perdidas, tanto a nivel monetario,
como de imagen y posicionamiento del mercado.

1.5 Ventaja Competitiva

La fuente de la ventaja competitiva3 est en la habilidad de una organizacin de diferenciarse

del competidor y secundariamente operar con menores costos y a la vez generar mayores mrgenes.
Buscar una ventaja competitiva sustentable se ha posicionado en el top of mind de cada gerente que
est alerta del mercado. No es aceptable en esta poca imaginar hoy un xito que traer posibles
problemas a futuro.

Las compaas exitosas tienen ventajas en costos o tienen ventajas en el valor del producto o
bien una combinacin de ambas. La ventaja en costos entrega un perfil de costos bajos a travs de
economas de escala4 , que permite repartir costos sobre mayor volumen o bien a travs de procesos
ms eficientes.
Costo por unidad

Volumen

Figura 1.2: Economas de Escala

3 Competitive
Advantage, Logistics and Supply Chain Management
4 Ventajas
en trminos de costos que una empresa obtiene gracias a la expansin. Existen factores que hacen que el
coste medio de un producto por unidad caiga a medida que la escala de la produccin aumenta.
 Captulo 1. Introduccin a la Logstica

La ventaja de valor entrega productos o servicio diferenciados sobre la competencia. Recorde-

mos que los productos son comprados no solamente por si mismos sino tambin por la promesa de
beneficios que estos entregarn.

1.6 Componentes de la Logstica

Componentes de la Logstica

Acciones en Gestin

Planificacin Implementacin Control

Entradas Salidas

Recursos Ventaja
Naturales
Competitiva
Proveedores Gestin Logstica Clientes
Recursos Movimiento
Humanos Eficiente al
Cliente
Material sin Material en Producto
Recursos procesar proceso Terminado
Financieros Activos

Recursos de Timing
Informacin
Adecuado

Actividades Logsticas

Servicio al cliente Localizacin

Pronstico de demanda Aprovisionamiento
Comunicacin en la distribucin Packaging
Control de inventario Transporte
Procesamiento de ordenes Distribucin
Soporte de servicio Almacenamiento

Figura 1.3: Componentes de la Logstica

Las actividades5 dependen de recursos naturales, humanos, financieros y de informacin. Los

proveedores abastecen de material sin procesar el cual es procesado en la cadena pasando por un
estado intermedio en proceso para producir finalmente productos terminados.

Las actividades logsticas proveen de un framework para la planificacin, implementacin y

control. Las salidas del sistema son ventaja competitiva creada, timing adecuado, movimiento
eficiente hacia el cliente y activos valiosos para la organizacin.

En las empresas existen muchas y variadas actividades logsticas, como la gestin de adqui-
siciones, la gestin de inventario , la gestin de bodegas o centros de distribucin y gestin de
5 Douglas M.Lambert, James R.Stock, Lisa M.Ellram, Fundamentals of Logistic Management, (McGrawHill), Chapter

1
 12

sistemas de distribucin y transporte. Para alcanzar los objetivos a menor costo se deben coordinar
en lo posible todas estas actividades incluyendo a los proveedores y clientes involucrados.

Esto nos conduce al enfoque de la cadena de abastecimiento o de supply chain que consiste en
establecer asociaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores y clientes.

1.7 Valor de la Logstica

La logstica tiene como fin crear valor, esto es valor para los clientes y proveedores de la
empresa (stakeholders) y valor para los accionistas (shareholders), el valor en logstica se expresa
fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar.

La logstica provee soporte para el movimiento y control de muchas actividades econmicas

ya que facilita las ventas de bienes y servicios, si un producto no arriba a tiempo los clientes no
pueden comprarlo, si un producto no arriba en el lugar correcto o en las condiciones correctas el
producto no podr ser vendido.

En el aspecto de distribucin la logstica es la imagen visible de la empresa. Es muy importante

que exista un alto nivel de coherencia entre lo que se dice en ventas con lo que ocurre en la operacin
y distribucin.

Si se mejora el resultado de la logstica con alta probabilidad mejorar el potencial de las ventas
o la penetracin en el mercado, por lo general los clientes ms satisfechos generan fidelidad con la
organizacin. Esta relacin entre las ventas y el desempeo de la logstica es importante integrarla
para poder entender el concepto de valor que la logstica debe generar.

Que la empresa en todo sus niveles o jerarquas conozca esta relacin es fundamental, sobre
todo el departamento de ventas, el cual tiene que ver al departamento de logstica y operaciones
como un verdadero socio estratgico y no como otra una unidad ms de la organizacin.

Tres tipos de valor en logstica

1. Valor de producto o servicio: Es el valor de crear un bien o un servicio. Transformar de

la manera correcta partes y materiales sin procesar para crear un producto o servicio a
disposicin del cliente aumenta el valor. Cuando Honda transforma partes sin procesar en un
auto est creando valor en un producto.
2. Valor de tiempo: Es el valor agregado de tener un producto o servicio en el tiempo preciso
que es requerido. Esto ocurre con la organizacin en el momento que posee todos los
productos a tiempo para producir ya que le permite estar continuamente productiva sin tener
el costo de oportunidad de detener la lnea de produccin.
3. Valor de disposicin: Est relacionado con la utilidad de tener el producto en el lugar fsico
cuando es necesario. Si un producto que es requerido est en trnsito o en otra tienda cuando
se necesita entonces no agrega utilidad de disposicin. Por ejemplo las entradas a un evento
musical no tendrn valor para los clientes si no estn disponibles en el tiempo y lugar en el
que ocurra el evento.
 Captulo 1. Introduccin a la Logstica

1.8 Enfoque integral de Sistemas

Tener un enfoque de sistemas para entender la logstica es clave, la logstica en si es una red
de actividades relacionadas que tiene un propsito en la administracin de material y personal en
distintos canales.

La mirada sistmica propone que todas las actividades o acciones hay que analizarlas en
trminos de cmo afectan a otras o cmo son afectadas por distintos elementos. El fundamento es
que si analizamos las acciones de forma aislada no se va a comprender el impacto que generan en
el sistema en que estn inmersas o no vamos a tener una visin de big picture6 sobre la totalidad
de la cadena. En esencia la suma de actividades que interactan en logstica es ms grande en
complejidad que las partes individuales.

Figura 1.4: Enfoque Integrado

Podra ser tentador por ejemplo mantener altos niveles de inventario para mejorar el nivel de
servicio, no obstante, altos niveles de inventario aumentan los costos como tambin los riesgos
de obsolescencia y es probable que si analizamos el sistema como un todo veremos que ser
menos eficiente econmicamente. Estos factores que nacen de la interaccin deben ser medidos
cuantitativamente para ver el impacto que generan en el sistema global, ya que si no se considera
esta mirada global se generan subptimos (ptimos locales) que arrastran perdidas hacia otras reas
de la organizacin.

Para entender las oportunidades de mejora y el impacto que tienen se debe organizar el sistema
siempre analizndolo como si fuese una gran mquina con mltiples partes trabajando para un fin
comn.

1.9 Optimizacin global de la cadena de suministro

Existen cuatro factores7 que dificultan una optimizacin global de la cadena de suministro:
6 El trmino o concepto big picture hace referencia a entender los sistemas como un todo en conjunto y no como
partes aisladas
7 Optimization, Chapter 1: Introduction to Supply Chain Management, Designing and Managing the Supply Chain
 14

1. Diferentes objetivos: Es probable que proveedores intermedios y empresas productoras

tengan objetivos distintos de ventas y compras. Por ejemplo, los proveedores quieren ser
abastecidos en volmenes estables, en cambio las empresas productoras tienen que abastecer
a distintos clientes con distintas necesidades de volumen y variedad de productos por ende, a
priori, las empresas productoras no pueden asegurar estabilidad en la entrega que necesita el
proveedor intermedio.
2. Sistema dinmico: La cadena de suministro evoluciona en el tiempo, las relaciones entre el
cliente que demanda y el proveedor cambian, los clientes varan sus preferencias, los sistemas
productivos se modifican, prospera la tecnologa, las necesidades son diferentes y es otro el
contexto econmico en que se establecen las relaciones comerciales de la cadena.
3. Red compleja: Las empresas que forman parte de la cadena estn distribuidas en el planeta.
Con la globalizacin, es comn que cada pas o regin se especialice en un rea lo que hace
que las cadenas tengan sus eslabones dispersos en distintos territorios, lo cual genera una red
fsicamente distante.
4. Variaciones en el tiempo: An cuando la demanda es conocida, el proceso de planificacin
tiene costos y parmetros que varan en el tiempo, debido a fluctuaciones por temporada:
nuevas tendencias de compras, promociones, entre otros. Estas variaciones dificultan la
estrategia que minimiza los costos totales manteniendo un nivel de servicio.

1.10 Desafo Logsticos

Hay dos puntos importantes que hacen que la gestin de la cadena de suministro sea un sistema
complejo:

Es desafiante disear y operar una cadena de suministro para que los costos totales de esta
sean minimizados y los niveles de servicio a su vez sean mantenidos. De hecho, localmente
es difcil para una sola fbrica tener el mismo objetivo de minimizar los costos manteniendo
los niveles de servicio establecidos.
La incertidumbre es inherente en la cadena de suministro. La demanda nunca puede ser
pronosticada con exactitud, los tiempos de traslado nunca sern exactos, as como tam-
bin existirn situaciones en que las mquinas y vehculos fallen. Las cadenas deben estar
diseadas para manejar y eliminar al mximo la incertidumbre que an existe.

1.11 Concepto de Costo Total

El concepto de costo total es clave para manejar efectivamente los procesos en logstica, la meta
de una organizacin debera ser reducir los costos totales de las actividades en vez de enfocarse
en cada actividad aisladamente. Reducir el costo en una rea como transporte podra conducir a
aumentar los costos de inventario para poder cubrir mayores distancias o bien para hacer frente a la
variabilidad de los tiempos de traslado, es por eso que es necesario tener una mirada global de los
costos y ver como una reduccin de un rea afecta a otra.
 Captulo 1. Introduccin a la Logstica

Interrelacin de Costos

Nivel de Servicio

Servicio al Cliente
Servicio de Soporte

Costo de Transporte
Costos de Inventario
Costos de
Manejo de Inventario
Distribucin y
Packaging
Transporte
Logstica Inversa

Costos de Materiales Almacenamiento

Manejo de Localizacin de
Materiales Almacn
Adquisiciones Costo de Almacn

Proceso de Ordenes

Comunicacin
Logstica
Pronstico de
Demanda

Figura 1.5: Interrelacin de Costos

1.12 Nivel de servicio al cliente

La definicin de servicio al cliente vara a travs de las organizaciones. Proveedores y sus

clientes pueden entender el servicio al cliente de forma ligeramente distinta. En un sentido amplio
el servicio al cliente es la medida de que tan bien el sistema logstico est satisfaciendo a tiempo y
en el lugar correcto un producto o servicio adecuado.

El servicio al cliente es a veces confundido con el concepto de satisfaccin al cliente. En

contraste, la satisfaccin al cliente representa la evaluacin de todos los elementos del marketing
mix:
16

Precio

4P Marketing
Producto Plaza
Mix

Promocin

Figura 1.6: Elementos del marketing mix

1. Producto: Todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisi-
cin, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.
2. Precio: Monto monetario de intercambio asociado a la transaccin.
3. Promocin: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la
empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales
4. Plaza: Dnde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo
efectivo del canal de distribucin, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado,
en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.

Es por esta razn que el servicio al cliente est contenido dentro de la satisfaccin al cliente.
En la mayora de las organizaciones el servicio al cliente est definido de distintas maneras: (1)
desempeo de parmetros como la disponibilidad de completar rdenes en un 98 % para rdenes
recibidas dentro de un periodo de 24 horas. (2) actividad que necesita administracin como reclamos
de clientes, (3) parte de una filosofa corporativa en vez de ser una actividad puntual.

Desde una perspectiva logstica, las actividades del servicio al cliente se concentran en el ciclo
de compra. Esto involucra a todas las actividades que ocurren desde que el cliente ordena hasta que
recibe el producto o servicio.

El ciclo de compra por parte del cliente est compuesto por tres grandes pasos: (1) El proceso
de adquisicin, (2) Control de compra y pago, (3) Ejecucin de la entrega.
 Captulo 1. Introduccin a la Logstica

Control de
Orden de Procesamiento Ejecucin de Transaccin
despacho y
compra de orden despacho Financiera
pago

Medida de Medida de Medida de Medida de Medida de

desempeo: desempeo: desempeo desempeo: desempeo:

Precisin en Segmentacin Tiempo en el % de rdenes % de rdenes

capturar y de distintas ciclo de orden enviadas a despachadas
encolar el ordenes tiempo a tiempo
pedido Costo por
orden % de rdenes % de rdenes
enviadas de con daos
Correcciones forma
de rdenes completa

Figura 1.7: Ciclo de orden: Desde la adquisicin a la entrega

Es caro atraer clientes, fidelizarlos o generar fidelizacin 8 es consecuencia de un servicio

o producto de calidad o bien de beneficios atractivos, es por esto que retenerlos de una manera
costo-efectiva debiese ser una actividad primordial dentro de las actividades logsticas.

Algunas empresas hablan de retener clientes en lugar de fidelizar clientes. Esto es un enfoque
no del todo correcto, pues retener clientes implica intentar salvar la relacin cuando el cliente ya
est insatisfecho y no desea seguir siendo cliente. Si una empresa fideliza realmente a sus clientes,
no necesita retenerlos.

Determinar las necesidades de los clientes en trminos de niveles de servicio y proveerlos en

base a sus necesidades genera un aumento en la fidelizacin lo que trae como consecuencia mejores
indices de rentabilidad.

1.12.1 Servicio al cliente como filosofa

El servicio9 al cliente como filosofa es una misin e inversin en las personas para generar
relaciones estables en el largo plazo. Cuando decimos que la empresa tiene un alto nivel de servicio
al cliente usualmente pensamos en cmo los clientes son tratados por el staff de ventas en todos los
niveles de interaccin.

Lograr un alto nivel de servicio al cliente no es materia de una tcnica especfica ni tampoco de
un diseo efectivo del proceso de rdenes o de la gestin de sistemas de inventarios, en cambio es
una filosofa que est profundamente encarnada en todos los niveles de la organizacin que requiere
de un trabajo y formacin de una cultura como del entrenamiento de todo el personal involucrado.

8 La fidelizacin se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente, esta trata de conseguir una relacin
estable y duradera con los usuarios finales de los productos que vende. Un plan de fidelizacin debe mostrar tres C:
captar, convencer y conservar
9 Chapter 6, Customer Service, Logistics Engineering Handbook
 18

Las empresas que se enfocan en el servicio al cliente como una filosofa usualmente sacrifican
bajar los costos de operacin para poder invertir de forma slida en reas que permitan entregar
calidad en el servicio con el objetivo de satisfacer al cliente en vista de lograr relaciones de largo
plazo.

1.12.2 Logstica como actividad clave en la estrategia

El potencial de la logstica en alcanzar las metas en el servicio al cliente y apoyar en la

satisfaccin ha recibido gran atencin en los medios. Las compaas que entienden y utilizan el
potencial de la logstica como un fuente de ventaja competitiva debiesen necesariamente incluir
los componentes de un desarrollo logstico en su proceso de planificacin estratgica10 como un
proceso clave para diferenciarse del mercado.

Es importante resaltar lo mencionado por Alfred Chandler11 : "La estructura sigue a la estrategia",
es decir primero se debe definir claramente una estrategia y luego la estructura que la soportar, si
es que ambas no estn alineadas la estrategia no va a poder ser la que se ha definido, sino la que la
estructura permite.

Por ejemplo, si una firma decide expandirse internacionalmente y no existe en la organizacin

nadie que formalmente tenga asignada esa responsabilidad, va a ser preciso crear una unidad que
tenga este foco, pues de lo contrario la estrategia definida no resultar posible. Por lo anterior es
netamente bsico que en las componentes de la estrategia queden bien definido un plan de desarrollo
logstico el cual permitir brindar una capacidad robusta en trminos logsticos a la estrategia que
se proponga desarrollar.

La estructura de la organizacin se conceptualiza en trminos de dos grandes reas: el back-end

y el front-end.

Back-end es todo lo relacionado con produccin, abastecimiento, tecnologa, distribucin,

logstica y varias otras funciones de apoyo, donde residen las capacidades de desarrollo de
nuevos productos, la forma adecuada de producirlos y hacerlos llegar a los clientes.
El front-end, por el contrario, es la forma en que la empresa se relaciona con el cliente-
consumidor e incluye comercializacin, ventas, mrketing y servicios, para los distintos
segmentos que atiende. Se requiere de una identificacin personalizada de cada cliente, lo
que hoy es posible gracias a los avances de la computacin e internet.

10 Conjunto de acciones anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento
11 "Structure follows strategy"(la estructura sigue a la estrategia) fue el principio bsico de organizacin que original-

mente formul el historiador y profesor Alfred Chandler en un estudio legendario que realizara a comienzos de los 60,
sobre los cambios en la estructura organizativa de las grandes empresas de principios del siglo XX en EE.UU