Вы находитесь на странице: 1из 10

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS:
UNA HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA
INNOVACIÓN Y MEJORA DE LA
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Rodrigo Ospina Duque 1

RESUMEN

El presente artículo revisa el impacto de las tendencias económicas, tecnológicas y de los


mercados globales sobre las empresas, y enfatiza las fuerzas del cambio como factores de
incertidumbre que acrecientan la volatilidad en el mercado, al igual que el desempleo en el
entorno. Igualmente, se presenta al redimensionamiento como consecuencia de la implemen-
tación de nuevos procesos tecnológicos, en sustitución de los procesos actuales en la búsqueda
de caminos que permitan su reorganización. Se propone cómo igualmente, las organizaciones
que desean mantenerse competitivas deben buscar caminos para adaptarse a los cambios,
proceso en el cual la Reingeniería propuesta por Michael Hammer y James Champy (1993-
1995) juega un papel decisivo como poderosa herramienta gerencial para liderar procesos de
innovación junto con la Rápida Reingeniería de Raymond, Manganelli y Klein (1995). Por otra
parte, se dan pautas sobre cómo aplicar la Reingeniería de Procesos, la Rápida Reingeniería y
la Reingeniería de Negocios siguiendo a Mauricio Lefcovich (2006) evitando confusiones con
aquellos procesos que no constituyen Reingeniería. Finalmente se concluye con los comporta-
mientos fundamentales a tener en cuenta en procesos de Reingeniería, siguiendo las recomen-
daciones de Hammer y Champy, Lefcovich y Tobón(1994).

Palabras Claves: Reingeniería de Procesos, innovación, cambio organizacional

ABSTRACT

This paper reviews the impact of technological, economical, and global trade trends and
emphasizes "change dynamics" as factors toward an uncertainty that increases to a volatile
job market as to a an unemployment environment. Companies are downsizing as a conse-
quence of the implementation of new technological processes or the obsolescence of exis-
ting processes. This paper proposes that organizations that seeks to remain profitable will
have to find ways to adapt to environmental changes in the workforce, structure and
workplace that are occurring; and individuals will need to achieve new competencies to
overcome technological changes in order to keep or upgrade their jobs. A pivotal role in
adapting to change will be played by "Reengineering" by Michael Hammer & James Champy
(1993-1995) presented as a wonderful managerial tool to lead the change and innovation
processes inside organizations; later leading to the advanced "Reengineering R.p" by Ray-
mond, Manganelly & Klein (1995). We describe how to apply Reengineering of processes,
Reengineering Rp, and Business Reengineering by Lefcovich (2006) to avoid a series of similar
terms that are not Reengineering. Finally, this paper concludes by reviewing basics behavior

1
Psicólogo Universidad Católica de Colombia, área organizacional Especialista en alta Gerencia- Universidad de los
Andes Especialista en Gerencia de la calidad en Salud-Universidad El Bosque, , Especialista en Formación Profesional
para el Trabajo ILO-OIT, Turín Italia, Estudios de Doctorado en Ciencias de la Educación, Universidad Complutense
de Madrid, Profesor universitario Asociado de Psicología y Administración de empresas. Par académico de CONACES,
salas de Educación Humanidades Ciencias Sociales y Artes. Email rosduque78@yahoo.es

91
Cuadernos Latinoamericanos de Administración

aspects to be considered during Reengineering Processes according to Hammer & Champy, Le-
fcovich and Tobon, (1994).

Key words: Reengineering of processes, innovation, organizational change

INTRODUCCIÓN Las fuerzas externas, están dadas por las ca-


racterísticas demográficas (edad, género, edu-
La dinámica del cambio cación, nivel de competencia profesional, in-
migración, sobre oferta de mano de obra); el
Las organizaciones del presente siglo se ven avance de las tecnologías de la información y
abocadas al reto del cambio constante de su la comunicación incorporadas a los procesos
entorno tecnológico, político, económico y de de producción en forma de robótica, ofimática
mercados, variables que ejercen una gran in- y burótica; cambios en el mercado (globaliza-
fluencia en su cultura con exigencias adapta- ción, fusión e integración de empresas median-
tivas y de innovación permanente que garan- te alianzas estratégicas, recesión, configura-
ticen no solo la supervivencia sino avanzar ción de bloques comerciales, regionalización)
hacia la competitividad. Puede afirmarse sin y presiones sociales y políticas (guerra, valo-
lugar a dudas que el cambio es la constante res, liderazgo).
de nuestros días pero la direccionalidad es tur-
bulenta e impredecible, todo lo cual obliga a Las fuerzas internas, originadas en la comple-
una mayor planificación del mismo, pues aun- jidad de la gestión del potencial humano quien
que en toda innovación subyace un cambio, presenta nuevas exigencias y expectativas
sin embargo no todo cambio conduce a una (necesidades no satisfechas, insatisfacción la-
verdadera innovación y mejora. boral, ausentismo y despido, baja productivi-
dad, presiones sindicales y de grupos) y la
Este impacto se evidencia no solo en los pro- conducta de los directivos en la toma de deci-
cesos estratégicos y de política en las organi- siones, el estilo de liderazgo y el juego de inte-
zaciones que implican la reorientación de la reses en el manejo del conflicto.
misión y visión sino fundamentalmente en la
tecnología en uso, métodos y procedimientos La combinación de estos factores o fuerzas
de producción de bienes y servicios, especial- pueden conducir a cambios en la estrategia
mente en aquellos llamados críticos por la ven- que llegarían en su profundidad y alcance hasta
taja competitiva que representan en términos la "reinvención" o renovación de la empresa
de valor agregado al producto o al servicio caracterizada por la realización simultánea de
para la satisfacción de los clientes, quienes cambios en muchos elementos de la organiza-
ante la multiplicidad de opciones que les ofre- ción: "downzising" (redimensionamiento inter-
ce el mercado, se hallan cada vez mas "empo- no) y "outsizing": (redimensionamiento desde
derados" con nuevas exigencias y dispuestos afuera a partir de los mejores de su clase) lo-
a pagar por calidad. grando así altos niveles de competitividad.

Lo anterior implica un severo examen sobre Cambio e innovación


los actuales procesos de la organización para
simplificarlos, volviéndolos más eficaces y efi- La innovación es la variable que explica y da
cientes en la generación de valor agregado sentido al cambio como se dijo anteriormen-
para los clientes, redefiniéndolos bajo el crite- te. The Economist en (1999:5) escribía que
rio del valor añadido, factor fundamental den- hoy, la innovación, se ha convertido en la re-
tro de la competitividad empresarial. ligión industrial de nuestros días. Las empre-
sas la conciben como la clave para incremen-
En la carrera del cambio para la innovación, los tar beneficios y aumentar su participación en
dirigentes organizacionales no pueden equivo- los mercados; los gobiernos la promueven para
carse en el momento de identificar la etiología impulsar sus economías. Alrededor del mundo
del cambio y en este sentido Kreitner y Kinicki, toda esta nueva retórica de innovación para la
(1997.p:617) hacen sus aportes identificando calidad, reemplazó el pensamiento basado en
dos tipos de fuerzas impulsoras del cambio: fuer- la economía de costos y de eficiencia.
zas externas y fuerzas internas a la organización.

92
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

En Colombia, Turriago (2002) planteó cómo y realizan actividades de investigación y de-


la explosión creativa derivada de la innova- sarrollo (I&D); de igual manera las que han
ción, demanda, como es de esperar, solución innovado procesos o introducido mejoras tec-
a nuevos problemas. Este proceso de resolu- nológicas a uno de ellos, ya existente y reali-
ción de nuevos problemas genera aprendizaje zaron I&D; b) las innovadoras en sentido
y al existir aprendizaje, se aumenta la base amplio, aquellas que han hecho una innova-
general del conocimiento de las empresas y ción o mejora de producto solamente para el
por ende de la sociedad, con lo cual entra a mercado nacional o para la misma empresa.
coincidir con las teorías de Senge (1990) so- También pueden haber hecho una innovación
bre el aprendizaje de la organización en la de proceso a través de compra de maquinaria
"La quinta disciplina" que les permite apren- y equipo que no demanda un gran esfuerzo
der y desaprender y reaprender de su propias innovador; c) las potencialmente innova-
experiencias en la solución de sus problemas, doras, aquellas que han tenido actividades
Garvin (2000) "Crear una organización que innovadoras como I&D, capacitación tecnoló-
aprende", y con Kaplan y Norton (1997) en gica o adquisición de tecnologías incorpora-
su obra The balanced Scorecad traducido al das a capital o de tecnologías administrativas
español como "Cuadro de mando integral" y pero que no han logrado cambios significati-
en el cual el aprendizaje permanente es fun- vos en sus productos o en sus procesos y d)
damental para mejorar la actuación del per- empresas no innovadoras, que definitivamen-
sonal de la organización, basados en la hipó- te no muestran esfuerzos claros de innovación
tesis de que si la forma de trabajar de los y solo han dedicado esfuerzos a cambios muy
empleados mejorará, también los procesos pequeños como sería el caso de las modificacio-
internos de la compañía. Si mejoran los pro- nes en el empaque de sus productos y algunas
cesos internos de la empresa en general, los actividades de capacitación en tecnologías ad-
clientes estarán más satisfechos, porque recibi- ministrativas.
rán productos - servicios de mejor calidad y
más rápidamente, mejorando por consiguien- Basado en las categorías de Turriago, pero com-
te los resultados financieros de e la empresa. binadas con las variables participación en el
mercado y en la producción, Duran (1998:389)
Hoy la innovación es un factor de la cotidiani- ya clasifica las empresas Colombianas en: a)
dad. No puede entenderse la vida sin la inno- innovadoras en sentido estricto, que repre-
vación en todos los órdenes, pues la innova- sentan el 9.4%, y obtienen el 42.5% de parti-
ción tiene que ver con el cambio y el cambio cipación en las ventas y un porcentaje de pro-
es una constante. El no avanzar en los cam- ducción del 44.0%; b) innovadoras en senti-
bios adaptativos innovadores hará que se pier- do amplio, que representan el 61.8% con por-
da vigencia, y capacidad competitiva. Organi- centaje de ventas del 53.0% y porcentaje de
zación de cualquier índole que no asuma en producción del 51.0%; c) potencialmente in-
su cultura la innovación en sus productos y novadora el 7,3% con el 3.0% de ventas 3.0%
en sus procesos, simplemente desaparecerá. de producción y finalmente d) no innovadora
Por el contrario una gerencia comprometida que representan el 21.5% con ventas de 2.0%
con la innovación, garantiza en general la su- y producción del 2.0%.
pervivencia de la empresa pues permite obte-
ner altos beneficios, participación creciente en De los datos se desprende que las empresas con
mercados y la actualización tecnológica en pro- mayor grado de innovación representadas en el
ducción y en gestión. Al respecto, Garvin (2000) 9.4% del total, aplican al 42% de las ventas y el
define la organización que aprende como "aque- 44% del total de la producción y en cambio las
lla organización experta en crear, adquirir y no innovadoras, que representan el 21.5% solo
transmitir conocimiento y en modificar su con- participan en el 2.0% de las ventas y una pro-
ducta para adaptarse a esas nuevas ideas y ducción igualmente baja del 2.0%.
conocimiento" y añade el autor: si no se introdu-
cen cambios consecuentes en la forma de realizar En la actualidad contamos con varias metodo-
el trabajo, sólo existirá un potencial de mejora. logías y procedimientos para implementar el
cambio organizacional en los procesos y en las
Turriago (2002) distingue cuatro categorías de estructuras con miras a buscar la excelencia y
empresas según el grado de innovación: a) las mejora permanente que con el transcurrir del
innovadoras en sentido estricto, aquellas tiempo se han constituido en modelos entre
que innovan productos a escala internacional los cuales la ISO 9001 versión 2000, los pre-

93
Cuadernos Latinoamericanos de Administración

mios de calidad Malcolm Baldridge para Nor- 3. El liderazgo del proceso de gestión del
teamérica, EFQM para Europa, Juran y Deming cambio (¿Quien va a responsabilizarse del
para el Japón e Iberoamericano de calidad para diseño y de los resultados?)
la región en cuyos resultados de la aplicación
continúan utilizando la Reingeniería y la Rápida La dinámica del entorno económico y social, las
Reingeniería como herramienta eficaz para los políticas y planes de desarrollo, los nuevos acuer-
planes de mejora y desarrollo de la innovación. dos y tratados internacionales de intercambio,
sirven de norte al cambio en las organizaciones
Direccionamiento del cambio en la orga- y determinan el nivel y profundidad de este.
nización
Desarrollo histórico de la Reingeniería
Según James A. Champy (1993) autor de la
primera obra sobre Reingeniería manifiesta que El desarrollo histórico de la Reingeniería ha
el cambio organizacional puede asimilarse a venido ligado a la globalización de mercados
un viaje que nunca acaba y por consiguiente de los años 80-90s, la cual implicó grandes
se hace necesario tomar las siguientes pre- cambios en las empresas para responder a
cauciones: estándares de calidad a escala mundial. Estos
cambios tuvieron amplia repercusión en los
1. Cualquier cambio importante debe comen- procesos de producción de bienes y de servi-
zar por describir el destino del viaje: me- cios y se apoyaron en la ingeniería de proce-
joras en la productividad, eficiencia y efi- sos para sus reestructuraciones buscando efi-
cacia; reducir costos de producción; me- ciencia, productividad, calidad de producto y
joras en la calidad del servicio; crecimien- satisfacción de clientes.
to, innovación, diversificación, agregar
valor para los clientes y accionistas y otros Hammer (1993) fue quien en primer lugar de-
interesados. finió el concepto de Reingeniería en los proce-
sos de cambio, a través de su obra, "La Rein-
2. La ruta a seguir en la organización es el geniería de Negocios: Una respuesta a los de-
enfoque hacia los procesos, caracterizada safíos de la internacionalización". Luego Cham-
por el reconocimiento de que la organiza- py en 1995, escribe "La Reingeniería Geren-
ción del trabajo dado por grandes funcio- cial: una respuesta para la optimización de
nes y procesos, debe superar los limites procesos."
de estos empezando desde el punto (0)
en lugar de tratar de cambiar lo ya exis- El rediseño de procesos denominado Reinge-
tente. Estos objetivos ambiciosos son el niería, propuesto por Michael Hammer y Ja-
sello distintivo de lo que se ha llegado a mes Champy (1993-1995), requiere que a
conocer como reingeniería. menudo los gerentes vuelvan a empezar de la
nada para replantear cómo hacer el trabajo,
Estos procesos y programas de cambio deben cómo deben interactuar la tecnología y las
llevarse a cabo de arriba abajo impulsados personas y cómo reestructurar completamen-
por una visión con amplia participación de to- te las organizaciones. Instan a los gerentes a
dos los implicados en las fases de diseño y de estudiar y a tomar fuertes decisiones para re-
ejecución. (Peter Senge 1996). emplazar procesos fundamentales para el
cumplimiento de la misión de la empresa, por
Según Lefcovich (2006), las crisis que origi- otros nuevos cuando estos por su ineficiencia
nan el cambio en las organizaciones llevan a entorpecen la productividad y no añaden va-
sus directivos a plantearse en el proyecto de lor en los productos y servicios para satisfa-
cambio, acuerdos esenciales sobre por lo cer a los clientes. El borrón y cuenta nueva en
menos tres aspectos: reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0),
implica dejar de lado lo actualmente existen-
1. Los motivos empresariales para realizar el te y partir de lo que los consumidores y clien-
cambio (¿Por qué debe hacerse todo esto?): tes desean. Cuando de clientes se trata es
necesario consideración tanto a los clientes
2. Magnitud y alcance del cambio (¿Qué pro- externos como internos, partiendo de los pri-
cesos deben rediseñarse?), o (¿Cuantas meros que son los que determinan la forma
cosas de la empresa deben cambiar? de agregar mayor valor a los productos y ser-
vicios para su plena satisfacción.

94
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Pero un mayor avance en términos de flexibili- se trata sólo de avanzar a través de una curva
dad y oportunidad de la herramienta gerencial de aprendizaje o de experiencia, de lo que se
de la Reingeniería renovadora de Hammer y trata es de saltar a una nueva curva. Lefcovich
Champy se da con Manganelli y Klein (1994) (2006).
traducido al español en 1995, quienes plantea-
ron en su obra "Cómo hacer Reingería, la Rápi- Otro aspecto importante en Lefcovich (2006)
da reingeniería, Rp". Que permitiría abordar de es la distinción que hace entre la Reingeniería
manera prioritaria cambios en los procesos crí- de procesos, la cual implica cambios radicales
ticos de una función o de un departamento o de en el "cómo se hacen las cosas", en contrapo-
una unidad productiva, sin esperar y aspirar al sición a la Reingeniería de negocios, la cual
cambio total de la organización a través de cin- tiende a un cambio radical y total en la estra-
co etapas: Preparación, Identificación, Visión, tegia, yendo mucho más allá del "como" para
Solución y Transformación. implicarse también en "que se produce" (u
ofrece), y en "a quién se ofrece". Esta última
En este mismo periodo Gouillart, F y Kelly, J. concepción de la Reingeniería dice el autor,
(1995), plantean la transformación de la or- implica mayores riesgos y altos costos. Sin
ganización en su obra Transforming the Or- embargo en la reingeniería de procesos (o sis-
ganization. temas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser
más fácilmente controlados y superados, como
Luego Sherman - Bohlander - Snell (1999- así también en cuanto a los costos no necesa-
Pg.18) entienden la Reingeniería como la pla- riamente deben insumir altas sumas moneta-
neación fundamental y rediseño radical de los rias. Una cuestión fundamental subraya Le-
procesos de las empresas para alcanzar me- covich, es la mira puesta en la simplificación
joras significativas en costos, calidad, servicio de los procesos, volviéndolos más eficaces y
y velocidad. eficientes en la generación de valor agregado
para los clientes y consumidores, definiendo las
Posteriormente, Lecovich (2006)en su obra la diversas actividades en función de si agregan o
Reingeniería de Procesos de Negocios, (BPR), no valor para el cliente final o la empresa.
retoma el desarrollo histórico de la reingenie-
ría y la define como "el proceso destinado a ¿Cómo aplicar la Reingeniería en la em-
remover los paradigmas existentes, generan- presa?
do de manera creativa nuevas y radicales for-
mas de realizar las actividades con la partici- Los autores consultados sobre el tema coinci-
pación plena de todos los estratos de la orga- den en una serie de fases, etapas, pasos para
nización, logrando con ello una ventaja com- aplicar la reingeniería de procesos, los cuales
petitiva en los mercados". Este método se pue- pueden sintetizarse en las fases propuestas
de aplicar a nivel de procesos individuales o a por Manganelli y Klein (1995):
toda la organización
Fase 1 Preparación del cambio,
La reingeniería constituye una recreación y
reconfiguración de las actividades y procesos Fase 2 Planeación del cambio,
de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas Fase 3 Diseño del cambio y
de la compañía a efecto de lograr incremen-
tos significativos y en un corto período de tiem- Fase 4 Evaluación del cambio
po, en materia de rentabilidad, productividad,
tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica Con respecto a la metodología y procedimien-
la obtención de ventajas competitivas. La BPR, tos planteados por los autores, en general,
es una especie de reinvención, más que un pueden sintetizarse de la siguiente manera si-
mejoramiento gradual. Se trata de una medi- guiendo a Lefcovich (2006) :
cina fuerte que no siempre resulta necesaria o
exitosa. Para el autor hoy ya no es suficiente - Definir el proyecto: Actividad que pre-
el cambio para la mejora, pues mientras la tende establecer el alcance del proyecto,
mejora continua puede ser concebida como un los objetivos específicos que se tienen al
proceso de cambios cuantitativos, la reinge- enfrentar la reingeniería. La definición
niería es, al tratarse de un transformación ra- incluye tanto el objetivo que persigue la
dical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no reingeniería como el ámbito que cubrirá el

95
Cuadernos Latinoamericanos de Administración

proyecto. En esta etapa también se de- institución y de las limitaciones y debili-


terminan los instrumentos de análisis y se dades que tiene para llevar a cabo una
identifican los referentes comunes. gestión eficiente. En esta etapa se defi-
nen, además, los nuevos objetivos de la
- Para establecer el objetivo de la reingenie- organización, las necesidades y limitacio-
ría, se debe definir cual es la prospectiva nes de información y control.
de la organización, esto tiene que ver con
los mercados y productos/servicios que cu- - Diseño de la "nueva" organización: En
bre o planea cubrir, con la diferenciación que esta etapa se recoge toda la información
desea con respecto a la competencia, con de las etapas anteriores y se crea una or-
las metas y objetivos económicos. ganización tal que cubra las necesidades
y limitaciones de la organización actual.
- Análisis de la situación actual: Consiste Es así como se rediseñan:
en el desarrollo de un diagnóstico de la si-
tuación en la que se encuentra actualmente - Flujos de procesos. Los procesos que
la organización. Para ello se debe evaluar: se han reconocido como puntos álgidos
en la organización se revisan, reestruc-
- La Organización. Conocer la organiza- turando aquellos que se consideran vá-
ción en toda su extensión: historia, tec- lidos pero que no se están llevando a
nología, productos y servicios ofrecidos, cabo adecuadamente o que presentan
prácticas y tendencias, estrategias y fallas evidentes, eliminando aquellos que
políticas, dimensión, recursos utilizados, no agregan valor al producto final o que
reglamentación, desarrollo futuro espe- son obsoletos y se crean los que no se
rado del sector al que pertenece la or- están llevando a cabo en la actualidad y
ganización, gestión financiera, cargas de que son básicos para el adecuado fun-
trabajo, prospectiva, estructura, admi- cionamiento de la institución.
nistración, flujo de información admi-
nistrativa y plataforma tecnológica. - Flujos de información. Consiste en defi-
nir las clases de documentos, los as-
- Entorno. Tendencias de la demanda de pectos de la documentación, las clases
los productos y servicios ofrecidos por de archivos y sus nuevos flujos y todo
la institución, características de los lo que conlleve a establecer un adecua-
clientes (usuarios), competidores, pro- do sistema de información gerencial.
veedores, reglamentaciones que la
afectan. En especial comprender cuá- - Organización. Diseño de las caracte-
les son las necesidades del cliente, rísticas generales de la nueva estruc-
tanto interno como externo. tura organizacional de la compañía,
cargos y perfiles de éstos, funciones,
- Flujo de los procesos. Información mercadeo de los servicios, gestión fi-
documentada sobre los procesos tan- nanciera, cargas de trabajo y cultura
to administrativos como de servicios organizacional.
y técnicos de la institución para ob-
servar cómo se están haciendo las co- - Estrategias y políticas. ¿Cómo se lle-
sas en el momento actual. Se debe varán a cabo todos los procesos de la
dar en esta fase respuesta a pregun- nueva empresa, para responder ade-
tas como: ¿por qué hacemos lo que cuadamente a las nuevas exigencias
hacemos? y ¿por qué lo hacemos en del entorno?. Es la pregunta que debe
la forma que lo hacemos? responderse con la definición de es-
trategias y políticas adecuadas.
- Paradigmas empresariales. Examinar
los supuestos conscientes e incons- - Paradigmas empresariales. Nuevas
cientes de la compañía y cuestionar los creencias, nuevas formas de hacer las
supuestos que no son válidos. cosas.

- Diagnóstico: Después del análisis de la - Plataforma tecnológica. Determinar


situación actual, se realiza un diagnóstico las características y configuraciones
de las necesidades más apremiantes de la necesarias del software y el hardware

96
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

que permitan agilizar los procesos en tructuración), la ecología (revitalización) y el


la compañía. espíritu (renovación). De las cuatro terapias
que proponen los autores la transformación
- Productos o servicios. Proporcionar las es la más dolorosa puesto que en ocasiones
características del producto o servicio implica alta cirugía, recortes de personal, eli-
fundamentales para satisfacer las ne- minación de servicios no rentables y reade-
cesidades del cliente. cuación de labores.

Generalmente, en esta etapa de diseño de la ¿Qué no es Reingeniería?


nueva organización, se definen varias alter-
nativas y se evalúa su impacto para finalmen- Desarrollos teóricos de una serie de términos
te seleccionar la más adecuada. que etiquetan la acción de cambio de las or-
ganizaciones como downsizing, aplanamiento
- Implementación Poner en marcha el pro- de las estructuras, mejoramiento continuo,
totipo de la nueva organización es uno de administración por calidad total, automatiza-
los pasos más difíciles de la reingeniería, ción y empowering, tecnologías emergentes,
más aún si existe la sospecha de que habrá entre otras denominaciones nuevas, de una u
reducción de personal tanto administrativo otra manera han sido confundidos con el tér-
como de planta, se trata pues, en esta fase, mino Reingeniería, pero aunque pueden hacer
de minimizar los traumatismos que pueda parte de una adecuada reingeniería o ser una
implicar la implantación del nuevo modelo de las recomendaciones finales de la misma, no
en la estructura actual de la organización. son de ninguna manera comparables con ella.
Incluye un gran esfuerzo de capacitación,
además de la creación de cargos, compra A continuación se presentan algunas de las lla-
de equipos y consecución de la infraestruc- madas nuevas tecnologías, de acuerdo con
tura general para llevar a cabo la "nueva Tobón (1994):
empresa". En esta etapa el tiempo es una
restricción primaria, es necesario reducir la - Downsizing: En español significa "adel-
incertidumbre tanto como sea posible. gazamiento". Éste se refiere a disminuir
la estructura y fundir puestos de trabajo
La Bio-reingeniería: mas allá de la Rein- para acomodarse a la nueva situación; esta
geniería tecnología implica para las instituciones,
obtener presupuestos decrecientes al in-
La hipótesis de Gouillart y Kelly (1995) sobre tentar conseguir cada vez alcanzar más
transformación Organizacional consiste en: si las metas con menos recursos.
empresas quieren mantener o adquirir una po-
sición de liderazgo, tienen que transformarse - Aplanamiento de las estructuras: El
integralmente y hacer del cambio una cultura aplanamiento estructural es una de las ac-
empresarial y no trabajar en la reforma de pro- ciones que con mayor seguridad se reco-
cesos de manera aislada. mendará después de realizar un esfuerzo
de reingeniería, pero debe tenerse en cuen-
Como aspecto novedoso los autores toman ta que el disminuir el número de niveles en
el símil del ser humano en sus procesos de la estructura administrativa de la institución
transformación y crean un modelo, el "Modelo no significa haber hecho reingeniería.
Biológico de Transformación Empresarial" que
comprende cuatro etapas: - Automatización: Ineludiblemente, toda
organización debe involucrar la tecnología
1. Reformular la mente corporativa. a sus procesos para conseguir intensificar,
2. Reestructurar el cuerpo de la organización. dinamizar y mejorar lo que se está hacien-
3. Revitalizar la organización, en el medio do en la actualidad, pero la reingeniería
ambiente en que se desempeña implica que se utilice la tecnología no sólo
4. Renovar el espíritu de la firma. para mejorar lo existente sino para inno-
var, también para verificar si los procesos
En síntesis, el modelo Biológico de Transfor- que se están automatizando son realmen-
mación Empresarial ofrece un instrumento de te necesarios, si es posible modificarlos o
diagnóstico organizacional que conjuga la racio- finalmente se deben desechar y buscar una
nalización (reformulación), con la cirugía (rees- nueva manera de realizar las tareas.

97
Cuadernos Latinoamericanos de Administración

- Mejoramiento contínuo y administra- - Escatimar los recursos destinados a la re-


ción por calidad total: Son iniciativas in- ingeniería.
controvertibles, pues nadie niega que el - Enterrar la reingeniería en medio de la
mejorar continuamente sea algo bueno para agenda corporativa.
una empresa. El problema radica en la ne- - Disipar la energía en un gran número de
cesidad de ver los resultados en el corto pla- proyectos.
zo. Las empresas no pueden ver la salva- - Entregar el liderazgo del proceso a una o
ción en programas de mejoramiento conti- varias personas a quienes falta poco tiem-
nuo que tienen transcurrir seguro pero lento. po para jubilarse.
- No distinguir la reingeniería de otros pro-
- Benchmarking: Consiste en proponerse gramas de mejora.
metas, utilizando normas externas y ob- - Concentrarse exclusivamente en el diseño
jetivas y aprendiendo de los otros, estos y no ponerlos en práctica.
otros son los mejores en su campo, son - Tratar de hacer la reingeniería sin volver a
los líderes en la industria, son los compe- alguien desdichado.
tidores más fuertes en el mercado y los - Dar marcha atrás cuando se encuentra
que "hacen mejor las cosas". resistencia.
- Prolongar demasiado el esfuerzo" (Ham-
- El Cinismo: Los procesos de reestructura- mer y Champy 1994).
ción empresarial entrañan una reducción y
reubicación de la planta de personal, espe- Aspectos fundamentales
cialmente cuando estos se apoyan en nue-
vas tecnología automatizadas y de la Infor- Para concluir, por su profundidad y alcance en la
mación, pero muchos directivos usan "cíni- mejora de los procesos y actividades de la em-
camente" el término Reingeniería como presa se toman en cuenta los siguientes aspectos
sinónimo de estos. Frecuentemente la fundamentales señalados por Lefcovich (2006):
agenda oculta es, en realidad, reducir cos-
tos administrativos de personal de la or- - Poner en la creatividad y no en la tecnolo-
ganización minimizando planta y reducien- gía la base para generar los cambios.
do oportunidades a sus trabajadores. - Utilizar dicha creatividad con el objeto de
simplificar los procesos. Tecnificar los pro-
¿Cuáles son los errores más comunes? cesos sin simplificarlos sólo implicará come-
ter los mismos errores pero con mayor ra-
Hammer y Champy señalan algunos de los erro- pidez; y a un costo más elevado.
res más comunes que llevan a las organizacio- - Cuestionar los paradigmas existentes, veri-
nes a fracasar en el proceso de Reingeniería: ficando su correspondencia y utilidad para
el presente y futuro de la corporación.
- Tratar de corregir un proceso en vez de - Hacer uso de la tecnología de la manera
cambiarlo. más creativa y eficaz, evitando de tal for-
- No concentrarse en los procesos. ma la sobreinversión de recursos.
- No olvidarse de todo lo que no sea reinge- - Adoptar un enfoque en procesos en con-
niería de procesos. traposición a los enfoques funcionales.
- No hacer caso de los valores y las creen- - Debe considerarse como parte de la em-
cias de los empleados. presa no sólo a quienes prestan servicios
- Conformarse con resultados de poca im- en ella sino, además, a quienes son los
portancia. beneficiarios de sus productos y servicios,
- Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. y a quienes actúan como proveedores.
- Limitar de antemano la definición del pro- - Concentrar la atención en el enriquecimien-
blema y el alcance del esfuerzo de reinge- to de las actividades y los procesos gene-
niería. radores de valor agregado para los clien-
- Dejar que las culturas y las actitudes cor- tes finales, reduciendo y eliminando aqué-
porativas existentes impidan que empiece llas que no lo generan.
la reingeniería. - Implantar tanto el trabajo en equipo como
- Tratar de que la reingeniería se haga de el empowerment y la gestión participati-
abajo para arriba. va, logrando de tal forma el incremento en
- Confiarle el liderazgo a una persona que la calidad, productividad y flexibilidad, como
no entiende la reingeniería. también aplanando la estructura organiza-

98
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

cional. Un equipo de alto rendimiento cuida Hammer, M. y Champy, J.A. (1993). Preparar el
de no excluir a nadie que pueda aportar algo cambio en la organización. Bogotá: Norma.
al proyecto o proceso bajo su responsabili-
dad, en todas las etapas del proceso admi- Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento
nistrativo o productivo. de las Organizaciones. Bogotá: McGraw Hill.
- Implantar la organización de rápido apren- Lefcovich, M. (2004). Reconceptualización de
dizaje como forma de acelerar los cambios los negocios. Disponible en red en
y promover la innovación. www.monografias.com.
- Fomentar y lograr la participación plena y
activa de la totalidad del personal para eli- Raymond, L.;Manganalli & Klein, M (1994)
minar la resistencia al cambio y acelerar el Cómo hacer reingeniería. Bogotá: Norma.
proceso de aplicación de las modificaciones.
Senge, P. (1990). Fifth discipline. Nueva York:
Las organizaciones que emprenden los pro-
Doubleday.
gramas de reingeniería deben abrir espa-
cios destinados a la participación, lo cual Tobón, L. (1994). Reingeniería de procesos: la
constituye en requisito esencial para los nueva arma competitiva. Medellín: Norma
mismos.
- Concientizar a todos los niveles de la em- Turriago, Hoyos. A (2002). Gerencia de la in-
presa acerca de la necesidad de recrear y novación tecnológica. Bogotá. Alfaomega.
reconfigurar los procesos y sistemas, para
recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las REFERENCIAS DE CONSULTA
ventajas competitivas.
- Generar el cambio desde el liderazgo y la Ballé, M. (1995). Reingeniería de procesos de
motivación, de manera tal que éstas acom- la empresa. Mexico:Turpial.
pañen tanto los cambios del entorno como
Benoît, G. y Meston, F. (1995). Reingeniería
la nueva forma de enfocar los procesos.
del Cambio. Marcombo: Alfaomega.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Costa, R. (1994). La empresa hacia el año
2010. Marcombo: Alfaomega.
Duran, J., Ibáñez, R., Salazar, M. y Vargas, M.
R. (1998). La innovación tecnológica en Colom- Harvard Business Review (2000). Creatividad
bia. Características por tamaño y tipo de compa- e innovación. Madrid: Deusto.
ñía. Departamento Nacional de Planeación- DNP.
Mejía, B. (2000). Gerencia de Procesos para
Fessard, JL., (1996). El tiempo del servicio. la organización y control interno de empresas
Bogotá: Alfaomega Editores de salud. Bogotá: Ecoe.
Garvin, D. (2000). Crear una organización que
Moreira, D. (1994). Reengenharia. Dinámica
aprende. En Harvard Business Review. Ges-
para a mudanza. Sao Paulo: Pioneira.
tión del conocimiento. (pp:51-89).
Morris, D., & Brando, J. (1997). Reingeniería.
Gouillart, F. y Kelly, J. (1995). Transforming
Como aplicarla con éxito en los
the Organization. New York: McGraw Hill.
negocios. México: McGraw Hill.
Goullart, F. y Nelly, J.(1996). Revolución Em-
presarial. México: McGraw Hill. Rickards, T. (1999). La creatividad y la admi-
nistración del cambio. New York: Oxford.
Hammer, M. y Champy, J. (1993). Reingenie-
ría. Bogotá: Norma. Spendolini, M. J. (1994). Benchmarking. Bo-
gotá: Norma.
Hammer, & Champy. (1997). El alma de la
nueva organización. Adaptado de la obra: Be- Tapscott, D. & Caston, A. (1997). Cambio de
yond reengineering: how the process-cente- paradigmas empresariales-Reingeniería y Tec-
red organization is changing our work and our nología de información-Los equipos de negocios
lives. Nueva York: Harper-Business (1996). de alto rendimiento-liderando la transición. Bo-
gotá: Lerner.
Hammer, M. y Champy J. (1994).Reingeniería:
Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe fun- Zepeda, H. (1999). Psicología Organizacional. New
cionar una empresa - ¡Casi todo está errado!. York: Addison - Wesley -Longman / Pearson.
Bogotá: Norma.

99
Cuadernos Latinoamericanos de Administración

«Ninfas»

Marcelo Díaz
Universidad El Bosque

100