Desarrollo y gestin del desempeo

Desde la visin que enmarca la funcin directiva en la organizacin, y su

responsabilidad en el desarrollo de personal, describiremos distintos programas que
se instrumentan en la actualidad y que plasman las oportunidades que toda
organizacin debera ofrecer a su gente.
Particularizaremos la responsabilidad directa de los lderes de la organizacin en la
implementacin de programas y herramientas articuladas en la gestin del
desempeo.

En la administracin de recursos humanos podemos facilitar el anlisis de

la gestin de las personas considerando tres lneas de abordaje que se
complementan y sustentan mutuamente:

Las polticas organizacionales que son el fundamento de la gestin de

personas.
El diseo e implementacin de programas especficos que realiza el rea de
Recursos Humanos, en sintona con las polticas.
La ejecucin de acciones que llevan a cabo los managers o lderes de la
organizacin.

En este apartado, centraremos nuestro anlisis en el grupo de personas facultado

para liderar, conducir, dirigir, orientar los grupos de trabajo que implementan los
planes de accin, para alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
El management de la organizacin se encarna en estas personas, a quienes se les
asigna la responsabilidad de conducir y responder por los trabajadores que de ellos
dependen. El rea de RRHH ofrece un servicio de asesoramiento y soporte, y
provee herramientas especficas que sirven a la gestin del desempeo de los
equipos de trabajo.

Evaluacin del desempeo

En el mbito de trabajo, as como en otros ambientes, todos necesitamos conocer

el resultado de lo que hacemos.
Tomar conocimiento del producto de nuestros esfuerzos, de la percepcin que los
otros construyen acerca de nuestra accin, resulta un estmulo que retroalimenta,
entre otros aspectos, la motivacin que sostiene nuestro trabajo.
Cuando se hace efectiva como prctica esta preocupacin por el desempeo de las
personas en la organizacin, la relacin de la persona con su puesto de trabajo
vuelve a estar en el centro del anlisis. Los responsables de los grupos de trabajo
asumen en esta instancia un papel protagnico, ya que de ellos depender la
exitosa instrumentacin de esta herramienta.
Para analizar el desempeo de la persona en su puesto de trabajo, ser necesaria
la interiorizacin y comprensin de las caractersticas del puesto que ocupa, en
trminos de tareas y responsabilidades asignadas, como tambin de los
conocimientos y habilidades requeridas para el ejercicio de esta funcin. Perfil y
Puesto son entonces los dos vectores que constituyen los parmetros del
desempeo en cada caso especfico.
Desde esta perspectiva, el desempeo se traduce en un conjunto de acciones y
comportamientos observables, medibles, cuantificables y pasibles de ser
desarrollados.
No podemos dejar de considerar que el desempeo se ve condicionado por
mltiples factores personales, interpersonales, ambientales, institucionales, que
determinan que su abordaje sea complejo y multilineal.

Beneficios y aportes de la evaluacin de desempeo

En el curso del trabajo suelen realizarse evaluaciones informales, espontneas,
basadas en el intercambio entre los jefes y su equipo, que son necesarias pero
insuficientes. Mediante una herramienta formal y sistemtica de evaluacin, las
personas cuentan con la posibilidad de retroalimentacin de lo que realizan, y el
rea de Recursos Humanos puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Tambin constituye un buen
instrumento para evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y
orientacin.
Las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms de la
administracin de los RRHH dependen, en gran medida de la informacin
sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado a travs de esta
herramienta. Muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las
compensaciones que otorgan.
Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede
indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en
todas sus facetas.
La evaluacin de desempeo permite mejorar las comunicaciones entre los
supervisores a todo nivel y sus subalternos. Es una herramienta til para la mejora
del personal, la administracin de remuneraciones y el desarrollo de las relaciones.
Para el responsable del equipo de trabajo, implementar la Evaluacin de
Desempeo exige de una profundizacin en el conocimiento de su gente, el anlisis
de los aspectos cualitativos de cada puesto de trabajo y una revisin de las metas y
objetivos planificados para su rea. Asumir la responsabilidad de esta
implementacin requiere del supervisor hacer suyos los postulados integrales del
programa de evaluacin, en toda su magnitud.
En numerosas ocasiones, observamos en las organizaciones implementaciones
parciales de esta herramienta, que terminan convirtindola en un trmite formal,
casi vaciado de sentido, y ausente de efectos positivos en la productividad.
Para el empleado, tambin constituye una oportunidad para autoevaluar sus
comportamientos y acciones, comparativamente con lo que la compaa espera de
l.
Correctamente implementado, el Programa de Evaluacin le permite conocer en
forma directa qu es lo que su jefe espera de l, y qu le puede ofrecer
(entrenamiento, capacitacin, recompensas) para recorrer el perodo siguiente.
Asimismo, constituye la oportunidad para revisar aspectos de formacin y
desarrollo profesional que pueden ser proyectados por la persona, motorizando su
autodesarrollo.
Esta retroalimentacin y anlisis de fortalezas y debilidades representan un factor
de motivacin y proyeccin hacia el futuro, en la bsqueda de la mejora continua.

Herramientas

Nuevamente, en este punto se hace tangible el Modelo de Gestin de Recursos

Humanos, definiendo los tems a medir con el sistema de evaluacin.
Los puntos a evaluar, y sus indicadores provienen del modelo, ya que son aquellos
indicadores genricos (organizacin) y particulares (puesto) que deberan
observarse en el desempeo de la persona.
Es el rea de Recursos Humanos la responsable de la elaboracin de una
herramienta adecuada. El proceso de Diseo e Implementacin de la Herramienta
deber considerar:
Cul es el sistema de Evaluacin de Desempeo ms eficaz para la
organizacin: de acuerdo a la cultura, el diseo de estructura, las metas y
objetivos organizacionales, y el modelo de gestin de RRHH.
Cmo desarrollar el diseo y analizarlo con los responsables de su
implementacin: participa a los actores en la decisin de los factores del
desempeo prioritarios a tener en cuenta en la evaluacin.
 Disear el formulario y el procedimiento: construye una herramienta prctica
y sistemtica en su administracin.
Cmo entrenar a los evaluadores: desarrolla dispositivos de comunicacin y
capacitacin de los responsables de la aplicacin.
Disear un plan de comunicaciones para la puesta en marcha: comunica a
toda la organizacin los objetivos, pautas, tiempos, participacin que los
diversos actores deben comprometer.
Cmo monitorear el proceso: desde el rea de RRHH, los responsables de la
implementacin establecen el proceso de control.
Disear un sistema para el anlisis de los resultados: los responsables de
RRHH elaboran plan de anlisis y produccin de informacin.

La elaboracin de la herramienta es un proceso que requiere ser testeado con los

referentes de la organizacin, de manera que cumpla con los requisitos bsicos
acordados por las partes, para ser efectiva en su aplicacin.
Implica un proceso de responsabilizacin de los actores, tanto en lo referente al
procedimiento como a sus resultados. De acuerdo al modelo de gestin que haya
diseado la organizacin, se ponderarn diferentes aspectos del desempeo en la
herramienta.
Para elaborar la herramienta deber seleccionarse cul es el criterio conque se
quiere medir el rendimiento. En este sentido, se conocen herramientas orientadas a
medir:
Rasgos: caractersticas del trabajador que tienden a ser consistentes y
permanentes.
Conductas: se basa en escalas de comportamiento observable.
Competencias: expectativas de ejercicio de funcin definidas para el puesto y
para la organizacin (especficas y genricas)
Resultados: juzgan los resultados conseguidos por el trabajador.

Evaluacin del potencial

Analizaremos aqu el tema del potencial como la cualidad que la organizacin

pondera al sealar quines pueden desarrollarse en el mediano y largo plazo. Es un
concepto relativo y posee un sentido determinado de acuerdo con las
particularidades de cada organizacin.
La pregunta fundante de este sentido particular sera: interesa contar con gente
preparada para que crezca dentro de la empresa? No siempre la respuesta es clara
y coherente. En muchas ocasiones, los lderes tienden a contestar afirmativamente,
ponderando el potencial de sus empleados y de los postulantes a serlo, invirtiendo
en su desarrollo, aun cuando no se cuenta con una perspectiva certera de si es
posible el aprovechamiento del potencial en esa rea, o en la organizacin en su
conjunto.

Potencial se refiere a proyeccin hacia el futuro, posibilidad de realizacin,

a la brecha existente entre lo que hace y lo que podra llegar a hacer.

No se trata slo de un atributo de la persona, sino de una condicin de posibilidad

que tiene que ver con un tiempo y un espacio, contextuada y pasible de sufrir
modificaciones.

Vemos en esta definicin que el concepto de potencial se articula directamente con

el de desempeo actual y proyectado. Es decir, que el anlisis del potencial
requiere ser contextuado en el puesto de trabajo que ocupa la persona y las
posibilidades futuras. Estas posibilidades no se restringen al crecimiento en la
estructura, sino que tienen que ver tambin con el desarrollo en un puesto
especfico.
Existen diversas herramientas para la medicin del potencial. Las herramientas
para la evaluacin del potencial se aplican en procesos de seleccin de personal,
cuando la posicin vacante requiere un postulante con proyeccin.
Su aplicacin en programas de desarrollo de personal aporta elementos de anlisis,
en la definicin de Cuadros de Reemplazo y Planes de Carrera.

Potencial y desempeo

Siguiendo el anlisis de Zepeda Herrera, en la relacin del potencial con el

desempeo encontramos cuatro tipos de casos, que son valorados por la
organizacin de acuerdo con:
a) Gente con alto potencial y alto desempeo. Su desarrollo es vertical, pueden ser
promovidos a un puesto de nivel jerrquico superior.
b) Gente con bajo potencial y alto desempeo. Su desarrollo es horizontal, hacia
puestos similares al suyo. Son valorados por su dedicacin.
c) Gente con potencial alto y bajo desempeo. Puede haber mltiples razones, pero
algo no funciona de manera adecuada (puesto no adecuado, problemas
interpersonales, falta de motivacin, etc.)
d) Gente con bajo potencial y bajo desempeo. Mala conjuncin entre puesto y
persona.
Es importante la referencia a estos tipos de casos para dejar en claro que potencial
y desempeo no son sinnimos.
Muchas son las situaciones en que del proceso de seleccin de personal surge un
postulante que trae consigo amplias expectativas, de acuerdo con la descripcin de
su perfil y la estimacin de su potencial, pero la decepcin se produce en el
ejercicio de la funcin. Razones para estos desajustes pueden haber muchas, lo que
no podemos perder de vista es que la decepcin (del postulante o del superior)
denuncia la falla en alguno de los procesos ligados a la ponderacin del perfil y del
potencial.
Deberamos revisar si:
El puesto es ofrecido sobrecargando su importancia
El puesto no requiere un postulante con potencial
El postulante posee una autopercepcin que distorsiona sus posibilidades reales
El superior sobredimensiona su rea con relacin a la organizacin y de acuerdo
con ese criterio selecciona su gente.