Empresa: Servios Educacionais Lilian Zieger e Equipe LTDA -

ME
Endereo: Av. Borges de Medeiros, 308/124, Centro/POA/RS
CEP: 90020-020
CNPJ: 16906861/0001-73
Telefone: (51) 3286 6898
Site: www.igesrs.com.br
INSTITUTO GACHO DE EDUCAO SUPERIOR

Curso: Ps-Graduao em Educao Inclusiva e Diversidade Latu Sensu

Disciplina: Gesto de Pessoas (GP)

Docente: Prof. Dra. Lilian Mary Martins Zieger
Alunas/os: Jeferson Albino Fleck, Josiele Roberta Fleck, Leandro Luiz Schneider e
Luana Marques Oliveira
Data: maio de 2016.
Ttulo: Atividade 4 - Gesto de Pessoas

Trabalho de avaliao
TEORIAS SOBRE LIDERANA NA GESTO

Para Ghedine (2011) liderana o processo de conduzir um grupo de

pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de
motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da
organizao.
No conceito de liderana podemos notar as pessoas sentem-se
comprometidas e motivadas com os resultados da organizao ao invs de
obrigadas a realizarem algo. Eis uma boa distino de chefe (imposto pelo poder do
cargo) e lder (aceito pelo grupo independente do cargo).
A natureza e o exerccio da liderana tem sido objeto de estudo do homem ao
longo da sua histria. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infncia, o
estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o que e porque eles fizeram o que
fizeram". A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia.
Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser
educado com a razo, descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de
filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como Tao e seu
"lder servo".
Ao longo da histria temos uma linha do tempo no que tange o
desenvolvimento do conceito de liderana.
1. Teoria dos Traos: foi a primeira teoria sobre liderana e acreditava que o
lder nascia pronto. Pesquisas buscaram identificar os traos de
personalidade que caracterizam um lder.
De acordo com Ghedine (2011), esta teoria parte dos seguintes pressupostos:
De que os lderes nascem com caractersticas de liderana, no se
formam lderes;
Os traos podem indicar a liderana;
Traos funcionam para prever o surgimento de lderes e no para
distinguir entre lderes eficientes e eficazes.
Ghedine (2011) complementa esta ideia indicando os seguintes traos,
normalmente avaliados nesta teoria:
Traos Fsicos: aparncia, estatura, energia, fora fsica;
 Traos Intelectuais: adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiana, elevado
QI;
Traos Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas;
Traos Relacionados Com as Tarefas: impulso para realizao,
persistncia, iniciativa, entre outros.
Foi muito importante, mas caiu por terra com a Teoria Comportamental, pois
embora existam traos natos, qualquer um pode aprender a se comportar como um
lder.

2. Teoria Comportamental: buscou identificar o tipo de comportamento dos

lderes. Compreendeu que os lderes poderiam aprender comportamentos
relacionados preocupao com as pessoas e com a os resultados. De
acordo com a Grade Gerencial, existem 5 tipos de lderes: gerncia
empobrecida, clube campestre, de autoridade, de organizao humana ou de
equipe.
Segundo Ghedine (2011) as teorias comportamentais questionavam a
existncia de algo nico ou universal na forma como os lderes se comportavam.
Em geral, buscavam identificar o tipo de comportamento que caracteriza um
lder.
Na teoria comportamental, acreditava-se na existncia de comportamentos
especficos capazes de identificar os lderes, podendo a liderana, portanto, ser
ensinada, o que acabou decretando a inviabilidade da teoria dos traos.
As teorias comportamentais tiveram um sucesso modesto na identificao de
relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do
grupo. Uma crtica com relao Teoria Comportamental o fato de que no
consideraram os fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso.
A Grade Gerencial, por exemplo, foi uma abordagem em que, de acordo com
a pontuao em cada uma das dimenses eram gerados conceitos que descreviam
de forma geral o tipo de empresa, o ambiente em que ela opera e o estilo gerencial
utilizado. Usava duas premissas bsicas: gerentes com nfase nas tarefas e/ou
nfase nas pessoas. Esta combinao, dentro de uma escala, possibilitava definir
cinco estilos gerenciais, quais sejam:
 Gerncia Clube de Campo (1,9) Lder pessoa ateno cuidadosa a
necessidade das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao
atmosfera e ritmo de trabalho amigveis e confortveis.
Gerncia em equipe (9,9) Lder equipe as realizaes de trabalhos so de
pessoas comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no
objetivo da organizao leva a relao de confiana e respeito. Este estilo, nesta
lgica de raciocnio o tipo mais evoludo de todos, pois d grande nfase tarefa e
s pessoas ao mesmo tempo.
Gerncia de Organizao Humana (5,5) Lder meio-termo o desempenho
adequado da organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de
conseguir trabalhar e manter a moral das pessoas num nvel satisfatrio.
Gerncia em equipe (1,1) lder negligente exercer esforo mnimo para ter
desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao
organizao.
Autoridade (9,1) Lder-tarefa a eficincia em operaes resulta em arranjar
condies de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mnimo.

Figura 1: Grade Gerencial da Teoria Comportamental Disponvel em

<https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Managerial_Grid.JPG> acesso em
27/05/2016
 3. Teoria Situacional ou Contingencial: buscou entender se um lder era
capaz de desempenhar sua funo em qualquer situao ou apenas em
situaes particulares. Podem pesquisar sobre liderana situacional dentro
deste contexto.
A abordagem contingencial pressupe que os lderes no funcionam em
todas as situaes com a mesma eficcia, e que cada situao requer um tipo de
lder diferente ou comportamentos diferentes do mesmo lder. muito difcil imaginar
o Bill Gates como tcnico da Seleo Brasileira de Futebol e o Dunga como
presidente da Microsoft.
Dessa forma, as teorias contingenciais buscam entender se um lder capaz
de desempenhar sua funo em qualquer situao ou apenas em situaes
particulares, para qual a sua personalidade se adapta.
Robbins afirma que A relao entre o estilo de liderana e a eficcia sugere
que, sob a condio a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y mais
indicado para a situao b, e o estilo z mais apropriado para a situao c. E, j
apontando as dificuldades das teorias situacionais, pergunta: o que seriam essas
situaes a, b e c? Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da
situao, e outra ser capaz de identificar essas condies situacionais. (Robbins,
2002, p.309).
A pergunta que nos resta quais seriam as situaes A, B e C? Segundo
Robbins (2002) Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da situao e
a outra ser capaz de identificar essas condies situacionais.
As Teorias Contingenciais buscam identificar como os fatores situacionais
influenciam a liderana. Exemplo de fatores:
-Grau de estrutura da tarefa;
-Relaes lder membro
-Poder da posio do lder
-Clareza dos papis dos subordinados
-As normas do grupo
-Disponibilidade de informao
-A aceitao pelos subordinados das decises do lder
-Maturidade dos subordinados
 Existem quatro teorias Contingenciais: Modelo de Fiedler; Teoria
situacional de Hersey e Blanchard; Troca lder-membro; Teoria Caminho-
Objetivo.
O modelo de Fiedler prope que o desempenho eficaz do grupo depende da
associao combinada entre estilo de interagir do lder com seus subordinados e o
grau em que a situao d controle e influncia ao lder. Ghedine (2011) exps que
na prtica foi uma abordagem muita aceita pelas organizaes, que primeiro
identificavam, atravs de um questionrio, o estilo de liderana das pessoas,
definiam as situaes com base nas relaes, estrutura da tarefa e a influncia dos
lderes em relao s recompensas e punies e, depois combinavam, atravs de
uma tabela o lder ideal para cada situao. Este modelo acreditava que o estilo de
liderana era fixo.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard utilizou as mesmas dimenses de
Fiedler, porm considerou o estgio de presteza (maturidade) das equipes,
combinando com outras competncias de liderana. O problema desta teoria que
era muito simplista a diviso dos estilos de liderana em quatro categorias, no
havia evidncias cientficas de que pessoas imaturas deveriam ser tratadas com
maior autoridade, conforme era proposto. O ponto alto era o reconhecimento da
competncia e da motivao como importantes elementos do processo de liderana
e que a maturidade era dinmica.
A teoria Troca Lder-Membro bastante importante porque frequentemente
percebe-se lderes privilegiando alguns membros do grupo. A Teoria da Troca Lder-
Membro argumenta que, por causa de algumas presses, os lderes estabelecem
uma relao especial com um pequeno grupo de subordinados. Criando-se, assim,
dois grupos, o grupo de dentro e o grupo de fora. No grupo de dentro, os membros
so percebidos como confiveis e conseguem uma quantidade desproporcional da
ateno do lder e tm mais probabilidade de receber privilgios especiais. Por outro
lado, o grupo de fora consegue menos tempo do lder, menos recompensas
preferidas que o lder controla, e tm relaes subordinado/superior, baseadas em
interaes de autoridades formais.
Esta teoria prope que o lder escolhe quem o membro de cada um dos
grupos de acordo com caractersticas pessoais (idade, sexo, atitude, personalidade)
que podem ser similares s do lder ou com o seu grau de aceitao pelos
subordinados. Nesta ltima hiptese, o lder trata melhor os liderados que o aceitam
como tal.
De acordo com a Teoria Caminho-Objetivo, o trabalho do lder ajudar os
seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direo necessria e/ou apoio,
assegurando que as metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo e
da organizao. O comportamento de um lder aceitvel para o subordinado
medida que visto por eles como uma fonte imediata de satisfao ou como meio
para satisfao futura. O Comportamento de um lder motivacional na medida em
que ele:
Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial adequado ao
desempenho eficaz;
Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrias para o
desempenho do trabalho eficaz.

PESQUISA SOBRE LIDERANA

Ao longo da segunda e terceira semanas do ms de maio foram feitas

entrevistas com alunos, professores, funcionrios administrativo-pedaggicos e
pblico em geral, resultando um universo de 223 (duzentos e vinte e trs)
entrevistados, aos quais foi solicitado que listassem as cinco caractersticas que
consideram indispensveis a um lder de excelncia.
Os resultados foram tabulados e elencados, em ordem alfabtica, no quadro a
seguir, onde encontram-se destacados os cinco mais importantes.
Ordem Caractersticas Total de Votos Percentual
1 Alteridade 11 0,99%
2 Amizade 28 2,51%
3 Amor 7 0,63%
4 Autocontrole 1 0,09%
5 Autoridade 11 0,99%
6 Calma 5 0,45%
7 Carter 16 1,44%
8 Carisma 2 0,18%
9 Competncia 16 1,44%
10 Compreenso 12 1,08%
11 Comprometimento 36 3,23%
12 Comunicao 2 0,18%
13 Confiana 18 1,62%
14 Conhecimento 18 1,62%
15 Conselheiro 6 0,54%
16 Cooperao 1 0,09%
17 Coragem 2 0,18%
18 Criatividade 17 1,53%
19 Deciso 17 1,53%
20 Dedicao 31 2,78%
21 Democracia 7 0,63%
22 Desempenho 3 0,27%
23 Determinao 23 2,06%
24 Discernimento 1 0,09%
25 Disciplina 15 1,35%
26 Doao 1 0,09%
27 Educao 38 3,41%
28 Empatia 53 4,76%
29 Equilbrio 1 0,09%
30 Educao 22 1,97%
31 Esprito de Equipe 7 0,63%
32 tica 12 1,08%
33 Fe 3 0,27%
34 Feliz 12 1,08%
35 Firmeza 10 0,90%
36 Flexibilidade 7 0,63%
37 Honestidade 75 6,73%
38 Honradez 3 0,27%
39 Humildade 42 3,77%
40 Humor 2 0,18%
41 Igualdade 1 0,09%
42 Independncia 1 0,09%
43 Iniciativa 16 1,44%
44 Inovao 2 0,18%
45 Integridade 4 0,36%
46 Inteligencia 35 3,14%
47 Justia 23 2,06%
48 Lealdade 3 0,27%
49 Liderana 35 3,14%
50 Maturidade 8 0,72%
51 Opinar com clareza 2 0,18%
52 Organizao 46 4,13%
53 Otimismo 9 0,81%
54 Pacincia 14 1,26%
55 Parceiro 18 1,62%
56 Percepo 3 0,27%
57 Pontualidade 5 0,45%
58 Profissionalismo 6 0,54%
 59 Realizado Pessoalmente 1 0,09%
60 Reconhecedor 1 0,09%
61 Respeito 115 10,32%
62 Responsabilidade 97 8,71%
63 Ser Exemplo 31 2,78%
64 Sinceridade 40 3,59%
65 Promover Unio 4 0,36%
Numero de Entrevistados 223

Com base no quadro, podemos construir o grfico de frequncia dos dados

pesquisados, que segue abaixo.

140
120
100
80
60
40
20
0
Democracia
Amor

Respeito
Autoridade

Confiana
Competncia

Conselheiro

Deciso

Determinao

Equilbrio

Parceiro
Disciplina

Fe
Coragem

Humildade

Justica
Firmeza

Opinar com clareza

Otimismo

Pontualidade
Alteridade

Comprometimento

Lideranca

Ser Exemplo
Promover Unio
Realizado Pessoalmente
Esprito de Equipe
Carter

Igualdade
Educao

Iniciativa
Integridade
Honestidade

As cinco caractersticas mais citadas nas entrevistas so o Respeito, a

Responsabilidade, a Honestidade, a Empatia e a Organizao. No quadro a seguir
so listadas as caractersticas juntamente com as frequncias percentuais.
61 Respeito 115 10,32%
62 Responsabilidade 97 8,71%
37 Honestidade 75 6,73%
28 Empatia 53 4,76%
52 Organizao 46 4,13%

Em maro de 2015, Juliane Yamaoka, gerente geral da empresa Efix,

especializada em Gesto e Desenvolvimento de Pessoas, escreveu que foi
publicado na Revista EXAME da Editora Abril, onde lista as 10 caractersticas de um
lder de sucesso. Neste artigo podemos ver que algumas das caractersticas vo de
encontro ao que foi apontado na pesquisa que realizamos.
Ser um lder atuante
Assumir as responsabilidades
Entender sobre as tecnologias
Liderar pelo exemplo
Pedir ajuda se necessrio
Acreditar na inteligncia coletiva
Ser um tomador de decises
Saber reconhecer os mritos
Oferecer feedback
Reconhecer os limites pessoais

Podemos perceber que os entrevistados apontam como caracterstica

fundamental para ser um lder, tambm apontado por Yamaoka (2015) como os
aspectos da Responsabilidade, Respeito, a Empatia. Um ponto que foi citado pelos
entrevistados e a autora coloca como ponto fundamental o fato de liderar pelo
exemplo. Cremos que esses aspectos que foram pontuados na pesquisa so o
reflexo da sociedade onde seus principais lderes so pessoas com uma postura
totalmente abusiva, desrespeitosa e carente de honestidade.

Referencias
BASS, Bernard, 2007, Concepts of Leadership, em Robert P. Vecchio (ed.)
Leadership. Understanding the Dynamics of Power and Influence in
Organizations. Notre Dame: University of Notre Dame Press. 2007.

GHEDINE, Tatiana. Liderana e desenvolvimento gerencial. Mdulo do Curso de

Especializao em Comportamento Humano nas Organizaes. Taquara: FACCAT.
2011.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall,

2002.
YAMAOKA, Juliana. 10/03/2015. As 10 caractersticas fundamentais de um lder de
sucesso. EXAME, So Paulo, 10/03/2015.