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Programa de la asignatura
Alta direccin en negocios
internacionales
Unidad 1. Introduccin a las habilidades
directivas
ndice
Presentacin de la Unidad
Propsito
Al trmino de esta unidad logrars identificar las habilidades del directivo en las
organizaciones para lograr su mayor rentabilidad y el mejor desempeo del factor
humano.
Competencia especfica
Habilidades directivas
Varias caractersticas enmarcan las habilidades directivas y las diferencian de prcticas
directivas. Segn expresa Whetten (2005) en Desarrollo de habilidades directivas, estas
caractersticas se clasifican en cinco bloques:
1 Son conductuales
2 Son controlables
3 Se pueden desarrollar
4 Estn interrelacionadas y sobrepuestas
5 A veces son contradictorias o paradjicas
Las habilidades directivas son adquiridas y aprendidas para producir resultados previstos
con mxima certeza; en la actualidad, se ensean y se desarrollan mediante cursos,
talleres, especialidades, maestras y doctorados en el rea. Las habilidades no son
exclusivas para mandos directivos, ya que cualquier empleado de la organizacin puede
adoptar y desarrollar dichas habilidades que le permitan ser ms competitivo en el terreno
laboral, afrontar mayores retos y estar preparado para encarar diversas situaciones, como
el trabajo en equipo, la resolucin de conflictos, la motivacin al personal, la exposicin de
conocimientos, e incluso la direccin una organizacin.
Habilidades conceptuales
Los directivos tambin requieren de habilidades que les permitan ver a la organizacin
como un todo, a stas se le conoce como habilidades conceptuales en la organizacin.
Analizar, predecir y planificar, as como tomar en cuenta el contexto general, tanto interno
como externo de la empresa o la institucin, son las habilidades con las que se cuenta
para contemplar la complejidad de la organizacin. Por lo anterior, el directivo debe
conocer las reas funcionales de la empresa orientadas a:
Organizacin
Administracin
Planeacin estratgica
Ciencias del comportamiento (psicologa, sociologa y antropologa, entre otras).
Aspectos culturales y regionales del medio
Globalizacin y ambiente (Madrigal, 2009, p. 4).
Habilidades interpersonales
Madrigal (2009, p. 4) habla adems de las habilidades
interpersonales. Seala que son aquellas habilidades
que permiten trabajar en grupo, con espritu de
colaboracin, cortesa y cooperacin para resolver las
necesidades de otras personas, e incluso para
obtener objetivos comunes. La habilidad humana
influye en las dems personas a partir de la
motivacin y de una efectiva conduccin del grupo,
Habilidades interpersonales.
para favorecer los siguientes aspectos entre otros: Fuente: Castillo, D., 2011.
freedigitalphotos.net
Habilidades sociales
Tambin es importante considerar a las habilidades sociales, que se refieren a las
acciones de uno con los dems y de los dems con uno. Es el intercambio que se da en
la convivencia. Al igual que las directivas, las habilidades sociales tienen varias
clasificaciones. Al igual que las directivas, las habilidades sociales tienen varias
clasificaciones, J. Nelly (2006, citada en Madrigal, 2009, p. 5) propone:
Cuando un directivo entiende y cuenta con habilidades sociales es capaz de tener una
conducta de intercambio con resultados favorables, tanto para l como para sus
subordinados. Estas habilidades se consideran como un conjunto de comportamientos
interpersonales complejos, por lo que es importante que todo directivo se comprometa a
desarrollar habilidades de liderazgo, ya que esta actividad se desarrolla entre humanos al
mantener una interaccin constante con los empleados y subordinados, para lo que se
requiere desarrollar y aplicar este tipo de habilidades sociales (Madrigal, 2009).
Es importante tener presente que el liderazgo nunca ser una tcnica o herramienta de
apoyo, porque implica una relacin interpersonal dinmica, por lo que para desarrollarla
se requiere de ciertas habilidades que el mismo directivo puede desarrollar o descubrir en
su ejercicio. El lder debe desarrollar principalmente los cuatro tipos de habilidades
expuestos anteriormente: conceptuales, tcnicas, interpersonales y sociales.
necesidad de ensear habilidades a los jvenes, que tengan relacin con las directivas
para la vida, o para aprender a convivir en armona.
Ensear estas habilidades para la vida implica principalmente desarrollar los saberes
interpersonales. Una de las principales competencias que se tiene que desarrollar en el
estudiante es la capacidad de auto dirigirse, de ser su propio lder y utilizar las habilidades
que esto implica para que en el futuro, o en su mismo contexto de formacin, pueda
liderar, motivar y dirigir a los dems.
Para finalizar con los tipos de habilidades y su importancia, es necesario mencionar las de
internacionalizacin. Si se considera que el mundo actual est en plena globalizacin, los
directivos deben desarrollar las habilidades que les permitan manejarse en este contexto.
Para lograr los requerimientos actuales es de vital importancia el trabajo en equipo y
conocer al personal, as como los diferentes escenarios para desempearse en otras
culturas y en diversos pases.
Internacionalizarse implica conocer y valorar los cambios culturales para poder trabajar
con resultados favorables. Por tal motivo, tanto las instituciones como las organizaciones
deben formar personas para realizar interrelaciones de negociacin, vinculacin y gestin
con otras culturas, formas de pensar y actuar. Es conveniente que el directivo,
empresario, lder, gerente, administrador y todos aquellos personajes que interacten con
sus similares en otros pases, desarrollen habilidades que les permitan aprender a
interactuar con otras culturas, en un ambiente de tolerancia, apertura y respeto, as como
tambin aprender a enfrentar situaciones imprevistas.
Lectura
Toma de decisiones. Fuente: Artur84, 2013. Sea cual fuese el escenario, se requiere de las
freedigitalphotos.net
habilidades aprendidas y adquiridas para llevar
a cabo todas sus funciones.
Para modificar el estado de las cosas, el lder requiere de todas sus habilidades para
llevarlo a cabo: comunicacin, autocontrol, capacidades de negociacin, etctera.
Enunciar la decisin
b Los objetivos son los criterios para la decisin, son los detalles
especficos de lo que debe cumplir la misma.
Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisin,
especifican los resultados que se van a obtener. Deben ser cuantificables.
Problemas directivos
El trabajo de un directivo est integrado por una serie de responsabilidades de carcter
general y limitadas a un rea de actividad. Los problemas que se le presentan a un
directivo son de distintos tipos:
Tal cantidad de problemas puede provocar un caos en la mente del directivo, porque no
sabe qu resolver primero. En ese caos debe actuar la esencia de la priorizacin, que
consiste en asignar un nmero a cada problema. Se combina con la delegacin (transferir
a otra persona el cuidado de resolver el problema), con ello la tarea de dirigir se hace
posible (Puchol, 2012, p. 202).
U Urgencia
Es necesario considerar que hay asuntos que
son urgentes, pero poco importantes; hay
I Importancia
asuntos que son importantes, pero poco
urgentes; otros son urgentes e importantes y,
por ltimo, los que no son importantes ni urgentes.
En la siguiente tabla se describe cmo deben de tratarse los problemas de acuerdo a esta
combinacin, cuando se define el grado de urgencia y de importancia de cada situacin
presentada:
Urgencia Importancia
Grande Escasa
Resolver Delegar al nivel ms
inmediatamente al nivel bajo posible, indicando
Grande adecuado, dedicando que se resuelva
todo el tiempo que sea inmediatamente.
preciso.
Aplazar Aplazar.
momentneamente, pero Delegar a una persona
sin olvidar que hay que en formacin para que
resolverlo al nivel le sirva de aprendizaje.
adecuado y dedicarle el Olvidarse del tema.
Escasa tiempo que sea Eventualmente ponerlo
necesario. en lista de espera.
Eventualmente se puede
delegar, siempre que se
cuente con la persona
adecuada.
Fuente: Puchol, 2012, p. 203.
De acuerdo con la tabla anterior, los asuntos urgentes deben ser despachados
rpidamente, pero si son poco importantes deben ser delegados al nivel ms bajo posible
que garantice resultados aceptables; mientras que los asuntos importantes, pero poco
urgentes, deben ser resueltos por una persona con suficiente nivel, quien adems deber
dedicarles todo el tiempo que se requiera, pero si no son urgentes no hay que ponerlos en
primer lugar. Los asuntos importantes y urgentes por su parte deben ser resueltos al nivel
adecuado, dedicarles el tiempo requerido y hacerlo inmediatamente. Por ltimo, los que
no son urgentes ni importantes deben ser delegados, e indicarle a la persona a quien se
encomiende su solucin el plazo en que debe resolver el problema (en este caso vale la
pena establecer un tiempo anticipado a lo que realmente se requiere, con el fin de tener
un espacio en caso de alguna demora o por si se dan cambios en esta decisin).
La toma de decisiones es el proceso por medio del cual el lder hace posible el logro de
las metas en la organizacin. En el siguiente esquema se describen los pasos para la
toma de decisiones, en el entendido que todo proceso de toma de decisiones resuelve
problemas o brinda reas de oportunidad para todos los empleados desde su mbito de
accin.
Definir el problema
1
La primera etapa requiere definir el problema o la situacin
sobre la cual se tiene que tomar una decisin, lo cual puede ser
algo tan sencillo como elegir qu ropa usar determinado da, o
algo ms serio, como decidir sobre una situacin importante,
por ejemplo, realizar una inversin para comprar activos o
ampliar la empresa.
Identificar alternativas
2
En la segunda etapa se requiere considerar las posibles
alternativas de solucin; implica ver cuntas formas o
posibilidades existen para dar solucin a la problemtica.
Determinar los criterios
3
En la tercera etapa se determinan los criterios bajo los cuales
se van a evaluar las alternativas de solucin.
Evaluar alternativas
4
La cuarta etapa implica la evaluacin de las alternativas
presentadas para la solucin del problema. En este paso es
importante valorar las soluciones a favor y en contra, con el fin
de que la evaluacin sea lo ms especfica posible.
Escoger una alternativa
5
En la quinta etapa, una vez que la evaluacin ha sido realizada
se elige solo una entre las alternativas evaluadas y es ah
donde se considera que se toma la decisin.
Implementar la decisin
6
La sexta etapa consiste en implementar la decisin.
Evaluar los resultados
7
En el sptimo y ltimo paso est la evaluacin de los
resultados, para modificarlos o corregirlos en caso de ser
necesario.
Resolucin de problemas
Toma de decisiones
Se toma una decisin cuando algo marcha mal, cuando se presenta un problema. La
naturaleza de los problemas es muy variada y se presentan en todas las reas de la
organizacin y en todos los niveles, pero los problemas, como las enfermedades, saben
avisar de manera bastante clara y con tiempo, generalmente suficiente para tomar las
medidas oportunas para resolverlos.
Por lo tanto, se considera que el directivo debe estar muy atento a los sntomas que
avisan que algo est sucediendo. Estos sntomas suelen ser bastante comunes a todos
los tipos de problemas. Los principales segn Puchol (2010, p. 208) suelen ser los
siguientes:
En todos los aspectos anteriores la accin de los directivos es de vital importancia, sobre
todo para identificar los sntomas y actuar en consecuencia, ya que esto permitir tener el
control sobre las acciones ms importantes que se den en la organizacin y tomar las
decisiones ms adecuadas, sin poner en riesgo la estabilidad de la misma, recordando
siempre que esta es su responsabilidad.
1.2.2. Liderazgo
correcta intervencin en el manejo del personal y el rumbo de sus esfuerzos. Es por ello
que el liderazgo es una funcin vital para lograr estos resultados. El liderazgo para Hunter
(2007) es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn. En tanto Koontz y Wiehrich (2009)
describen el liderazgo como el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen, voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
La palabra direccin es de origen latino, su raz significa guiar, dirigir. Lder proviene de
la palabra leader, verbo que indica accin. Por lo tanto el lder es quien gua a su equipo
de trabajo haca un objetivo comn.
Una reconocida revista de negocios realiz un estudio para saber cules son las
principales demandas de los empresarios y la respuesta fue que el liderazgo, la
honradez y la firmeza son las cualidades que debe tener un presidente; cuatro de cada
cinco empresarios y lderes de negocios son reflejo de dichos resultados. Es decir, el
liderazgo es una necesidad apremiante en cualquier organizacin, as como una habilidad
mnima indispensable que debe poseer todo directivo, y que es posible desarrollar.
Sin embargo, se han identificado los siguientes elementos como los principales desafos
que enfrenta el liderazgo:
Estilos de liderazgo
El directivo o lder, cuando realiza su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de
mandar. Se identifican tres estilos comunes que refleja el lder al dirigir.
Autocrtico
Democrtico
Laissez Faire
Es un trmino francs que puede traducirse como dejar hacer, o no metas la mano.
Los dirigentes laissez-faire son bsicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus
seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Este tipo de liderazgo se da en
empresas que pagan nmina, tienen pocas utilidades y mnimo o nulo crecimiento y
desarrollo. Las reacciones de grupo suelen ser: buena motivacin, poco uso de poder y
posible desorganizacin.
Adems de los tres tipos comunes de liderazgo (autoritario, democrtico y laissez faire),
se presentan seis estilos ms de liderazgo encaminados a describir cmo generar
resultados y resaltar que el liderazgo autoritario es aquel que permite maximizar el
compromiso con el logro de las metas.
Lectura
Es necesario saber muy bien cmo complementar estos aspectos para que los resultados
generados sean lo ms satisfactorios posibles, sin caer en el uso indebido del poder o la
poca autoridad, ya que el equilibrio entre ambos es lo que garantiza los resultados.
1.2.3. Comunicacin
Elementos de la comunicacin
La comunicacin incluye una serie de pasos, que van desde la fuente o el emisor del
mensaje, hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este proceso est
conformado por los siguientes elementos:
Contexto Barreras
Ambiente o lugar donde se da la Cualquier elemento que interfiere en
comunicacin. la comunicacin y que se presenta en
alguna fase del proceso.
Participantes Facilitadores
Personas que se comunican y que Estmulos que favorecen la recepcin
fungirn como transmisores y del mensaje.
receptores de la comunicacin.
Mensaje Realimentacin
Lo que se comunica. Es la respuesta al mensaje, indica al
emisor el entendimiento que el
receptor tuvo del mismo.
Canales
Medios de transportacin del
mensaje a travs de los sentidos.
Mientras ms canales se utilicen,
existe mayor probabilidad de xito
en la comunicacin.
Elementos de la comunicacin
Codificacin Decodificacin
Fuente:
Retroalimentacin
Lectura
voz permite dejar un mensaje grabado, que no es interrumpido por los receptores y
coadyuva a que las personas desarrollen las capacidades de comunicacin en forma
concisa y profesional. La utilizacin de internet, intranet y extranet, permite a los usuarios
de estas redes conectarse de diversas formas (empleados con personas externas a la
organizacin, tales como distribuidores, clientes, proveedores o socios estratgicos) y
tener acceso a informacin interna de la organizacin. Junto a esto, el uso de
videoconferencias o teleconferencias permite a los individuos que se encuentran ubicados
geogrficamente en diferentes lugares celebrar reuniones virtuales a travs de
herramientas que permiten el uso de pizarrones, audio y chat, y enriquecen la
comunicacin a distancia.
1.2.4. Motivacin
Roles
En primera instancia, los papeles y roles en los que participan en su vida
personal y profesional, debido a que los individuos se encuentra insertos en
un sistema social amplio. Por lo tanto, con base en su actuacin, se puede
establecer los mecanismos de motivacin adecuados.
Individualidad
En segundo lugar, se debe de comprender el concepto de individualidad, en
el cual cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, y los
impulsos que permiten desplegar su potencial son diversos.
Personalidad
En tercer lugar, figura la personalidad, condicionada a factores genticos y la
influencia del entorno, lo que se refleja en expresiones individuales de
carcter.
Proceso de motivacin
El proceso de la motivacin siempre tiene una tendencia piramidal: una necesidad genera
un deseo, y para alcanzarlo se establecen estrategias y acciones que, en algunos casos,
pueden generar cierto tipo de tensiones. Pero para el directivo que sabe automotivarse
estas tensiones le generan reto.
Otra postura se refiere a la creacin de condiciones en las que los empleados se sientan
retados y puedan desarrollarse profesionalmente, es decir, crear ambientes donde se
promueva la confianza y el trabajador sienta que el trabajo realizado tiene un sentido. La
debilidad en este enfoque es que el personal se siente desarrollado nicamente cuando
ve resultados puntuales de su actividad.
Ante estas posturas puede deducirse que la motivacin de los trabajadores debe
abordarse desde el proceso del trabajo: los objetivos conseguidos en el mismo y la
retribucin final, por lo que es recomendable aplicar las siguientes pautas administrativas:
Claridad
Se debe explicar con claridad las etapas de los proyectos haciendo prevalecer en todo
momento la verdad, porque los empleados prefieren siempre una confrontacin honesta
con la realidad, conocer lo que las empresa esperan de ellos, lo que se espera de parte
de la empresa, as como los riesgos implcitos en la relacin, lo que motivar la confianza
del empleado para desarrollar su potencial.
Apelar a la grandeza
Manejar incentivos
Se deben manejar distintos niveles de incentivos y retos de acuerdo con las expectativas
creadas en cada grupo de trabajo de la empresa. Para un grupo de directivos su mayor
motivacin es el sentido de pertenencia con la empresa; un directivo medio responde
mayormente a la creacin de retos en donde tenga oportunidad de desplegar su talento,
mientras que para un grupo de empleados de lnea su principal expectativa se encuentra
en funcin de la estabilidad que puedan tener en su trabajo.
La bsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos de las personas hacia las
reacciones especficas ha sido una constante, as como encontrar elementos que
permitan canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta de los colaboradores hacia el
logro de los objetivos que buscan las organizaciones y los propios empleados.
Teora Postulado
Teora del
Sostiene que las metas especficas y difciles llevan a
establecimiento de
un alto desempeo.
metas
(Gene Broadwater).
Incremento de experiencias.
Por lo tanto, las motivaciones que funcionan a largo plazo y que son las que realmente
tienen un efecto sobre el rendimiento no son slo las econmicas o materiales, sino las
que hacen crecer por retos y que exigen del profesional mayor desarrollo (Daz, 2007). El
trabajo de un directivo se encuentra en el aspecto motivacional y tiene un doble sentido.
En primera instancia, mantener a un grupo de trabajo enfocado y motivado hacia las
metas de la organizacin, y en segunda instancia, la bsqueda de sus propias
necesidades profesionales de realizacin, reconocimiento, responsabilidad, posibilidades
de mejora y crecimiento.
Actividad 2.
Gestin directiva y liderazgo en la empresa
Es por ello que todo directivo requiere desarrollar ciertas habilidades (liderazgo,
comunicacin, motivacin, por mencionar las ms recurrentes) que le permitan realizar
una adecuada direccin en la empresa y lograr dirigir de forma eficiente los esfuerzos de
recursos humanos hacia el logro de los objetivos y metas organizacionales.
Habilidades interpersonales
Empresa o institucin
de directivo
El directivo Liderazgo
Metas Motivacin
Coordinacin
Prever
Funciones mecnicas,
Fase esttica Planear
habilidades tcnicas.
Organizar
Integrar
Funciones dinmicas,
Fase dinmica Dirigir
habilidades directivas.
Controlar
Todo directivo debe tener una amplia habilidad de conceptualizacin que le permita
pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones. El directivo
tendr que poseer habilidad tcnica laboral, es decir, los aspectos tcnicos de las
actividades laborales. Habilidad de relacionarse o de ser lder, porque toda persona que
dirige tiene que motivar a los dems, comunicarse con ellos y, sobre todo, saber guiarlos.
Otra de las habilidades importantes es la de tomar decisiones, ya que incluye el anlisis
de la situacin y la definicin de objetivos, as como la produccin, evaluacin y seleccin
de alternativas.
A menudo se piensa que administracin y liderazgo son lo mismo. Sin embargo, hay una
gran diferencia. Ambas funciones se complementan. En esencia, liderazgo es un
concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase de liderazgo
regido por las metas organizacionales. Por lo tanto, el administrador trabaja para alcanzar
metas, y el lder alcanza metas mediante sus habilidades interpersonales y la forma en
que motiva a su equipo de trabajo. Hay liderazgo cada vez que alguien gua e influye en la
conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razn. El lder es un personaje
que ejerce su liderazgo y tiene gran influencia en las personas para alcanzar los objetivos
en beneficio de todos.
Administrador Lder
Administra Innova
Copia Crea
Mantiene Desarrolla
Manda Convence
Acepta la realidad Investiga la realidad
Se enfoca en sistemas y estructura Se enfoca en la gente
Control Confianza
Cmo y cundo Qu y por qu
Hace las cosas bien Hace las cosas correctas
Da la hora Construye relojes
Se apega a procedimiento Disea los procedimientos
Sigue polticas Disea las polticas
Es ortodoxo Es flexible
Se preocupa por sus asuntos
Se preocupa por el equipo
personales
Es seguidor Lo siguen los dems
Fuente: Madrigal, 2009, p. 26.
Los principios y los valores son los que dan fortaleza a la formacin de un directivo. Los
principios los adquiere en los primeros aos de su vida, al igual que los valores. La misin
es el camino a seguir y los roles representan los diferentes papeles o puestos que le toca
desempear a lo largo de su vida.
Lectura
Todo directivo debe considerar que la formacin de xito implica mucha dedicacin hasta
lograr resultados dentro de las empresas. Todas y cada una de las habilidades
mencionadas se requieren para ello, sin dejar de considerar que aquellas que estn
ligadas con la interaccin con las personas son de las ms importantes.
Todas las actividades gerenciales son necesarias dentro de las organizaciones. Aspectos
tan importantes como las habilidades directivas se relacionan estrechamente con las
gestiones que todo directivo realiza, estn enfocadas principalmente a aquellos aspectos
que son vitales para implementar un liderazgo de xito, como la motivacin, la
comunicacin y la toma de decisiones dentro de la empresa, acciones que requieren que
los directivos cuenten con las habilidades necesarias para poder lograr resultados
importantes.
Los nuevos tiempos traern retos cada vez ms difciles en el terreno profesional y
laboral, todos deben estar comprometidos con la mejora continua, buscando el
perfeccionamiento en el desarrollo de las organizaciones y estableciendo una visin que
permita considerar el xito como parte esencial.
Lo anterior representa un reto mayor para el directivo, porque deber cumplir con normas
y estndares internacionales, y las metas a lograr son ms ambiciosas. Tambin la
formacin de su equipo de trabajo es vital para alcanzar estas metas porque no depende
slo de l, sino de sus colaboradores, que muchas veces no se encuentran en la
proximidad que tienen las empresas nacionales.
Autoevaluacin
Autoevaluacin
Evidencia de aprendizaje
Evaluacin de las habilidades directivas
Autorreflexiones
Autorreflexiones
Cierre de la unidad
Se considera que con esta unidad se tienen los elementos indispensables para conocer
las actividades de un directivo en organizaciones de cualquier tipo y giro.
Para saber ms
Fuentes de consulta
Referencias electrnicas
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (2012), recuperado el 18
de diciembre de 2012 en: http://www.rae.es/rae.html