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Este nosso curso trata de um dos principais itens dos estudos para o cargo
Supervisor de Pesquisas. Sero 15 questes.
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Supervisor de Pesquisas / Noes de Administrao situaes gerenciais
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SUMRIO
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Veremos o ciclo PDCA, tambm chamado de ciclo de Deming, na aula 02. Por essa viso, Planejamento a Funo
inicial do processo.
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Herbert Simon Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de agosto de 1916, e morto
em 2001. Foi doutor em Cincias Polticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnolgico do Illinois,
transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administrao e
Psicologia e regente da ctedra de Informao e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do
Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o Prmio Nobel de
Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na rea de tomada de decises no interior das organizaes
econmicas.
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o tomador
de deciso
o resultado os objetivos
Deciso
as
a situao
preferncias
a estratgia
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*Clima organizacional Entende-se por clima organizacional a ambincia fsica ou psicolgica que deve favorecer a
liberdade de opinio a respeito dos problemas, assegurando a ausncia de ameaas, rivalidades grupais e perturbaes
de toda ordem, prejudiciais s organizaes.
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O modelo burocrtico est associado ao ideal de Marx Weber, o ideal do Paradigma Burocrtico. Nele vemos a
previsibilidade como a principal vantagem do modelo de gesto. Tal previsibilidade seria decorrncia do mapeamento
intenso (ao nvel da tarefa) de todos os procedimentos e processos que necessitam de decises ou aes. Primeiro
examinar-se-ia o que se pretende alcanar, e depois veramos quais devem ser os passos (etapas) que devemos conduzir
para chegar ao resultado. Justamente essa caracterstica veio ser colocada como disfuno do modelo, pois incorre em
certo exagero, excesso de regras, um mecanicismo, subordinando tudo e a todos aos regulamentos. Porm, Weber
entendia ao contrrio: o apego s regras poderia levar a uma maior rapidez nas decises, conduzindo para uma unicidade,
uma padronizao, uma reduo de atritos e uma grande racionalidade a todo processo decisrio das organizaes (para
ele racionalidade seria usar o melhor meio para determinado fim). Estamos aqui falando do incio do sculo XX pense
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como devia ser a administrao pblica de 1905, por exemplo: deveria ser o caos, e a previsibilidade era algo a ser
perseguido.
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Quer dizer o seguinte: tudo que a organizao fizer, tem que fazer atendendo a algum objetivo ou a uma meta
institucional, que so definidos pela alta administrao. a chamada Administrao por Objetivos, de Peter Drucker
(embasa, inclusive, os modelos de planeamento estratgico da moda).
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O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e racional
do modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma pragmtica, que o tomador de decises no busca os
modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes
fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando uma soluo que corresponda a esses critrios
mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro a definir
a soluo perfeita que corresponderia a uma racionalidade superior.
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Decises so decises rotineiras, ou seja, sobre assuntos que j foram analisados antes e que,
desta forma, j existe uma resposta "padro". Uma das formas de se ganhar eficincia
programadas em uma empresa relacionando estas "decises padronizadas" a certos problemas
rotineiros.
Imagine que voc estude em uma faculdade e perca alguma prova marcada. Quando
voc se apresentar na secretaria, a recepcionista no ir fazer uma reunio com os
funcionrios do setor para decidir sobre seu caso especfico, no verdade?
Provavelmente, j estar previsto no manual da faculdade qual a pena (ou multa) que
voc ter de pagar para fazer uma "segunda chamada". Desta forma, esta
recepcionista simplesmente ir aplicar o que j estava "decidido" para casos iguais ao
seu!
Desta maneira, isto o que chamamos de deciso programada, uma deciso que, de
to rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se ganha muito tempo dentro de
uma organizao, alm de se evitar que se decidam coisas diferentes para uma
mesma situao.
Decises no so comuns quando o problema novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar
os dados sua disposio (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma
programadas deciso.
Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a outra, ele
descobre que um concorrente lanar um modelo de cerveja em seu mercado e
vender a um preo abaixo do que sua empresa est praticando.
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Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes,
Gomes e Almeida (2002):
I. deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita
com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo
decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em que
a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado
especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e
pragmtica do processo decisrio, pode indicar que a posio de 0%
ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza
da tomada de deciso;
II. deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas
as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do
processo decisrio. O nmero total de estados da natureza pouco
conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100%
de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 0% e
100%;
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Linear Sistmico
Cada problema tem uma soluo Soluo no afeta
nica somente uma rea, e sim
Deciso afetar apenas uma rea toda a organizao
da organizao Os efeitos das decises
Deciso ser sempre vlida devem ser monitorados
(feedback)
Problemas so inter-
relacionados
Soluo pode deixar de
ser vlida (devido
mudanas do ambiente)
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Qualquer problema necessita de uma deciso para ser resolvido, mas nem
toda deciso busca resolver um problema. Muitas decises sero utilizadas para
abordar uma necessidade, um interesse ou uma oportunidade.
Desta forma, o processo decisrio composto por certas etapas: identificao
da situao ou do problema, diagnstico da situao, desenvolvimento e
avaliao das alternativas e a escolha da alternativa.
Diagrama Diagrama
Grfico de Diagrama
de de rvore
Pareto de Ishikawa
Disperso de Deciso
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4. EXERCCIOS RESOLVIDOS
Processo Decisrio
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Gabarito: B
4.7. (Esaf/STN/Desenv. Institucional/2008) O brainstorming, tambm
conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um mtodo
que proporciona um grande nmero de ideias, alternativas e solues rpidas.
Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um
grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel
seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade;
b) diagnstico;
c) gerao de alternativas;
d) escolha de uma alternativa;
e) avaliao da deciso.
Comentrios: O brainstorming serve para gerarmos um nmero grande de alternativas,
de modo a podermos selecionar as melhores possibilidades. Portanto, relacionado com
a gerao de alternativas. Veremos mais disso na Aula 067.
Gabarito: C
4.8. (Cespe/ Embasa/Administrao/2010) A poltica da empresa serve de
guia para a tomada de decises programadas.
Comentrios: A poltica da empresa (assim como as regras e os procedimentos) um
dos balizadores da atuao de um gestor para a tomada de uma deciso programada,
pois fornece um norte para a deciso.
Gabarito: CORRETO
4.9. (FGV/Senado/ Administrador/2008) No processo de tomada de decises,
os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem
acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de
tomada de deciso so frequentemente classificadas em um continuum que vai
da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel).
Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou
no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de
determinados eventos;
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http://wpm.wdfiles.com/local--files/tecnica%3Adiagrama-de-pareto/imagem89.GIF
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4.14. (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises
programadas.
a) Aplicam-se a problemas repetitivos e no familiares.
b) Aplicam-se a problemas repetitivos que exigem as mesmas decises e
solues.
c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades
funcionais.
d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional.
e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao.
Comentrios: Quando temos atividades rotineiras/operacionais, que sempre se repetem,
eu posso programar o modo de tomar a deciso. Assim, conhecendo os problemas que
sempre ocorrem, eu posso repetir decises e solues tendo em vista a repetio.
Gabarito: B
4.15. (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo
atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir
o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que
a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico, cabendo
ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua execuo.
b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada
do que no nvel operacional.
c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e organizadas, sendo
mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas.
d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa
incerteza.
Comentrios: Vejamos item por item.
a) a tomada de deciso inerente a todos os nveis da empresa.
b) quanto mais estratgica for a deciso, mais difcil a sua delegao, dada a sua
importncia e abrangncia.
c) muito pelo contrrio. Nas no programadas, mais difcil reunir e organizar as
informaes.
d) essa a nossa resposta.
Gabarito: D
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Gabarito: A
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BIBILIOGRAFIA
12) HILGARD, E.R.; ATKINSON, R.C. Introduo psicologia. So Paulo: Nacional, 1976.
13) HOLANDA, S. B. Razes do Brasil. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1975.
14) MASI, D. A sociedade ps-industrial. So Paulo: SENAC, 1999.
15) POCHMANN, M. As possibilidades do trabalho e a nova economia no Brasil. In: RUBEN, G.;
WAINER, J.; DWYER, T. (Org.). Informtica, organizaes e sociedade no Brasil. So Paulo:
Cortez, 2003. p. 93-129.
16) ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
19) SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: J. Bess, 1985.
20) SKINNER, B.F. Cincia e comportamento humano. So Paulo: Martins Fontes, 2000.
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