PMO ms efectivas

Roles, Mejores Prcticas y Obstculos

Introduccin

El valor de la gestin eficaz de los proyectos es indiscutible. Segn un estudio de The Economist
Intelligence Unit, las organizaciones que se adhieren fuertemente a los mtodos de gestin de
proyectos, obtienen consistentemente ms xito que las que no lo hacen. 90% de las empresas
consideran las competencias de gestin de proyectos cruciales para su xito, sin embargo, muchos
siguen luchando para administrar con eficacia y de forma coherente los proyectos, mejorar los
procesos y cumplir con los objetivos estratgicos del negocio.

La gestin de proyectos es una habilidad y capacidad esencial para la mayora de las organizaciones.
Aquellas que ya conocen esto, son las que tienen prcticas consistentes, coherentes y relevantes de
gestin de proyectos. Tratan de evolucionar continuamente, e invertir en estas prcticas, creando y
apoyando esta evolucin constante en el papel que juega la PMO.

El objetivo de una PMO efectiva no debe ser slo el establecer una prctica de gestin de
proyectos, sino que debe invertir en la creacin de capacidades personales, y en soluciones que
aprovechen las oportunidades actuales y en la tecnologa que lo haga posible. Una PMO efectiva
por sobre todo tiene que aportar valor, un fuerte apoyo a la evolucin continua y la innovacin, y
estar abierta a cuestionar las prcticas actuales. La gestin eficaz del proyecto no es un destino, es
un viaje continuo

Los tres roles de la PMO

Aunque ahora es comn encontrar estructuras PMO en muchas organizaciones, las investigaciones
recientes muestran que las mismas desempean una amplia variedad de papeles y luchan
constantemente por demostrar valor. Existe poca coherencia en la forma en que se implementan
para apoyar a las organizaciones y por otro lado dichas organizaciones estn tratando de innovar, al
mismo tiempo que manejar efectivamente los costos y encontrar oportunidades para la
racionalizacin de los servicios.

Cuando alguien dice PMO, la mayora de la gente piensa en un equipo de gestores de proyectos, y
una larga lista de procesos y procedimientos que debe seguir la gestin de proyectos. En estos das
las expectativas de la PMO han cambiado y pueden variar mucho de una compaa a otra. Algunos
piensan que debera llamarse Oficina de Gestin del Programa, mientras que a otros les gusta
llamarlo una Oficina de Gestin de la Cartera o Portafolio, o incluso Enterprise o Estratgica. Yo
prefiero la Oficina de Gestin de Proyectos independientemente del nmero de proyectos que
maneje. Sea cual sea el nombre, todas tratan bsicamente de hacer lo mismo. Si bien es cierto que
muchas comienzan como una PMA (Administrativa) generando buenas prcticas, procesos,
procedimientos, templates, mtricas, herramientas y coaching y entrenamiento, lo cierto es que
rpidamente y a pesar de que por lo general los gerentes de proyecto tienden a resistirse, dichas
oficinas deben pasar a conformar una verdadera PMO, lo que incluye el aspecto estratgico, el
gobierno y control de la ejecucin de los proyectos y el repositorio de conocimientos.

En un Blog de PMFiles (Three roles of the Project Management Office) se describen tres funciones
o roles que debera cumplir toda PMO, y me gustara tomarlo como base.

Las tres funciones que se describen son la estratgica, el gobierno y el repositorio de conocimiento.
Tambin esto puede verse como el crculo de Planear - Hacer - Verificar, ya que es la base del
concepto, dado que muestra el flujo general de un proyecto a travs de una PMO: el comienzo
como un proyecto probable o candidato, a continuacin, un proyecto aprobado y en ejecucin y
luego el proyecto cerrado.

Otro mtodo fcil de entender cmo debe actuar la PMO en el gobierno de los proyectos es el
modelo de Diane Meiller and Associates . En el grfico siguiente mostramos una adaptacin del
mismo:

Este modelo divide la funcin de gobierno de una PMO en tres capas simples:

1. Alineacin, Inversin y Priorizacin

2. Integracin y Dependencias
3. Consistencia, Entrega y Repeticin
Estrategia

El mximo valor de la PMO es su papel estratgico. Aqu es donde trabaja con la alta direccin para
seleccionar los proyectos candidatos que mejor se adapten a los objetivos estratgicos de la
empresa, mediante la elaboracin de un slido caso de negocios. Esto se hace generalmente a
travs de una combinacin de anlisis de costo / beneficio, un sistema de priorizacin y una
evaluacin de la cartera total de proyectos de la organizacin, lo que tambin se conoce como PPM
(Project Portfolio Management). En este punto se debe proporcionar el equipo ejecutivo, suficiente
informacin centrada en las solicitudes de proyectos para tomar decisiones inteligentes. Otro factor
importante en este punto es la poltica. A veces, la eleccin lgica no siempre prevalece y se
consideran otros aspectos que se suponen superiores a la objetividad.

Quiz el mejor lugar para sembrar las semillas del fracaso en un proyecto, es en el momento de su
aprobacin, porque estn mal concebidos o mal alineados con los objetivos de la organizacin. Esta
es la razn por la cual la PMO debe ser diligente en la evaluacin de cada propuesta de proyecto
sobre la base de sus mritos cuantificables. Incluso aunque tenga un fuerte apoyo poltico, un
proyecto que est mal concebido debe ser expuesto como tal. Lo mismo es vlido para los
proyectos que carecen de apoyo poltico, pero cumplen con toda la alineacin.

Es responsabilidad de la PMO participar en la evaluacin de proyectos y criterios de verificacin y

calificacin lo ms libre posible de subjetividad. Una vez que el proyecto ha superado el proceso de
seleccin, todava debe ser sujeto a anlisis dentro de la cartera de proyectos en funcin de su
prioridad. Una vez ms, el uso de un enfoque de priorizacin objetivo dar mejores resultados que
la negociacin poltica del mismo. La PMO debera prevenir sobre nuevos proyectos que
interrumpan a los proyectos que ya estn en curso, slo porque tiene un rcord de mayor
prioridad. Como regla general debera darse prioridad a los nuevos proyectos en el contexto de los
proyectos que an no han comenzado. Excepciones esta regla seran proyectos con fechas lmites,
regulaciones, proyectos en curso que ya no son necesarios a la luz de los pendientes, o donde
prevalecen otras circunstancias extraordinarias.

Gobierno

Por supuesto, la parte ms robusta y sobre la cual la mayora de las PMO fueron constitudas es el
papel de la gobernanza de proyectos. Durante la ejecucin de un proyecto, la PMO necesita
herramientas y procesos que faciliten la visibilidad en cuanto a cmo se est gestionando el
proyecto y qu problemas y riesgos podra poner en peligro la finalizacin con xito (la entrega del
valor esperado, a tiempo y dentro del presupuesto).Esta es la parte ms vista en las PMO y en
algunos casos la nica razn principal de su existencia. Es donde se supervisa el proyecto para
asegurarse de que est siguiendo adecuadamente el proceso y los procedimientos de gestin de
proyectos. Para ello, por lo general se dispone de metodologas, procesos, guas, plantillas, tableros
y herramientas para ayudar a que los gerentes de proyectos sigan los procedimientos indicados por
la PMO. Aqu es tambin donde se asegura el alcance del proyecto, costo y cronograma, de no ser
as el proyecto debe ser marcado y escalado en la cadena de mando.
Durante esta etapa, la PMO proporciona los procesos y plantillas de plan de proyecto,
contribuyendo a la coherencia de los planes de trabajo y reduciendo el tiempo que se necesita para
elaborar un plan y estimar el nivel de esfuerzo de cada tarea. Lo mismo es aplicable a los planes de
comunicacin, riesgos e informes de estado.

Una vez que el proyecto est en marcha, las actividades de gobierno de la PMO se centran en el
seguimiento de los avances y ayudar a identificar y resolver problemas y riesgos. Aqu, la PMO
proporciona al gerente de proyecto el apalancamiento necesario, ayudndoles con actualizaciones
de progreso, la preparacin de informe sobre los progresos y las intervenciones donde sea
necesario o solicitada.

Revisin Post-Implementacin

Una vez que el proyecto est finalizado, la actividad ms importante de la PMO es asegurarse de
que existen los procesos adecuados para medir la eficacia de la solucin implementada. El xito del
proyecto es ms que terminar a tiempo y dentro del presupuesto, la verdadera prueba del xito
slo se conocer una vez que los beneficios se han experimentado. Estos resultados deberan haber
sido cuantitativamente enunciados en los objetivos del proyecto.

Por lo general la PMO debe supervisar una reunin post-implementacin que incluya la revisin del
proyecto en trminos de lo bien que funcionan los procesos, y el grado en que el proyecto cumpli
con las normas establecidas, el nivel de satisfaccin de los interesados, y la supervisin de la
evaluacin del desempeo del equipo del proyecto (como equipo y como individuos). La ltima
funcin sera la base de datos o repositorio de la experiencia histrica del proyecto. Esto no slo se
utiliza como referencia al realizar futuros proyectos similares, sino tambin para comprobar que se
entreg lo que se esperaba. Por desgracia, muy frecuentemente esta funcin se pasa por alto y el
archivo de todos los datos del proyecto no se almacena adecuadamente. La razn de esto es que en
un proyecto trabajan diferentes grupos funcionales y cada uno puede gestionar sus documentos de
forma diferente, peor an si se est trabajando con recursos externos. Aqu es donde la PMO y el
gerente de proyecto tienen que ser diligentes en asegurar que exista un nico lugar para guardar
todos los documentos del proyecto o enlaces a la informacin. Otro aspecto importante es la
revisin de la ejecucin del proyecto. Se cumplieron los objetivos propuestos? Existen lecciones
que podran extraerse de este proyecto? Se entreg el valor de negocio esperado?

Mejores Prcticas

Como se dijo una de las principales funciones de la Oficina de Gestin de Proyecto o PMO es
proporcionar un marco para garantizar la gestin adecuada de los mismos. Esto va ms all de
asegurar el cumplimiento de los procesos y las prcticas establecidas. El proceso de gestin se inicia
con la investigacin de antecedentes de los proyectos, contina a travs de la asignacin de
prioridades y la implementacin, y termina con la evaluacin de la eficacia de cada proyecto una
vez finalizado.

La profundidad de cada una de estas funciones vara en gran medida por cada organizacin, si la
empresa es muy grande es ms probable encontrar una PMO en estos tres diferentes niveles.
En general todas las organizaciones se enfrentan con la necesidad de potenciar la eficiencia en sus
operaciones. Esto no es menos cierto en lo que respecta a sus proyectos. En tiempos de
incertidumbre econmica de los ltimos aos, la necesidad imperiosa de encontrar la eficiencia ha
sido fundamental. Esto ha influido en los proyectos que las organizaciones asumen, as como las
expectativas de cmo se entregan los proyectos, y son desafos que deben ser entendidos,
apoyados y gestionados desde la PMO.

El Centro de Productividad y Calidad Americanos (APQC) ha publicado los resultados de un nuevo

estudio Oficinas de Gestin de Proyectos Efectivos - que descubre las tendencias de mejores
prcticas en las oficinas de gestin de proyectos (PMO), entre un selecto grupo de empresas. Las
organizaciones de mejores prcticas destacadas en el estudio se centran en proporcionar la
estructura, orientacin y supervisin desde la PMO para lograr el mximo valor de las diversas
carteras de proyectos. Estas empresas equilibran las necesidades estratgicas, la alineacin de las
actividades y la mejora de los objetivos y metas, con nfasis en la prestacin de habilidades
prcticas, herramientas y asistencia que permita a los distintos proyectos principales obtener el
xito esperado. El equipo de investigacin del APQC encontr varios patrones, ideas y conclusiones
de organizaciones que utilizan las mejores prcticas, incluyendo estrategias, tecnologas y mtricas.
Las organizaciones consultadas en el estudio incluyen: Dell Service, DTE Energy Co., IBM, United
Illuminating Company, Coca-Cola y otras ms. Entre las prcticas ms reconocidas encontramos las
siguientes:

Centralizacin

Cuando se maneja adecuadamente, la centralizacin puede ser la fuente de considerables

aumentos de eficiencia. El reto es desarrollar una estrategia que cumpla con los objetivos ms
amplios de la organizacin sin dejar de ofrecer apoyo suficiente para las necesidades de las
unidades organizativas individuales. La implementacin de una E(Enterprise) PMO puede
proporcionar un enfoque realmente coherente para todos los proyectos que encare una
organizacin, sin dejar por ello de abrazar la singularidad de algunos proyectos diferentes ya
emprendidos.

Servicios Compartidos

De la mano con el movimiento de centralizacin ha venido la exploracin de estrategias de servicios

compartidos. Las reas funcionales que estn siendo consideradas para la introduccin de un
modelo de servicios compartidos estn creciendo considerablemente. Especialmente en las
grandes multinacionales y el sector privado, una amplia gama de funciones, desde la planificacin
estratgica a la tecnologa de la informacin para la gestin de proyectos estn siendo
considerados para la implementacin de servicios compartidos.

Contribuir activamente a la planificacin estratgica de la empresa

Con el fin de establecer la importancia de las PMO dentro de la empresa, la mayor parte de las
mejores prcticas exigen ya sea un Charter o un Caso de negocio formal o informal para establecer
su objetivo. Un factor clave para que las PMO contribuyan a la creacin de la estrategia
organizacional es el apoyo ejecutivo, y en este sentido, la ubicacin y reporte de la PMO dentro de
la organizacin es fundamental.

Enfoque estratgico e integrado de proyeccin y carga de recursos

La carga de recursos, o la planificacin y asignacin de una parte del tiempo de un empleado a un

proyecto, para garantizar la dotacin adecuada de personal, es otra prctica utilizada por las
mejores PMO para asegurar que los recursos adecuados son asignados a los proyectos ms
convenientes.

Grandes inversiones en formacin de gerentes de proyecto.

Las organizaciones consultadas en el informe proporcionan un alto entrenamiento a sus gerentes

de proyecto, que incluye capacitacin en habilidades blandas, coaching y tutora de la PMO o Jefes
de proyecto senior. Consideran a la gestin de proyectos como un arte y una ciencia, y capacitan a
sus empleados en los dos componentes. Todas tienen un modelo de competencias de gestin de
proyectos que enumera las habilidades y conocimientos necesarios tcnicos, funcionales, y el
liderazgo de cada puesto de trabajo.

Automatizacin y centralizacin de las tecnologas PMO

La mayora de las organizaciones destacas en el uso de mejores prcticas por el estudio de APQC
adquirieron paquetes de software para la planificacin, programacin, seguimiento e informes para
facilitar la gestin de proyectos. Otras tambin desarrollaron herramientas automatizadas internas
para la gestin del riesgo y el repositorio de conocimiento. Por ejemplo, IBM desarroll su propio
centro de trabajo como su plataforma para la gestin de proyectos y programas. El centro de
trabajo proporciona a los administradores de proyectos una amplia funcionalidad, incluyendo la
gestin de requisitos, gestin de propuestas, gestin de recursos, gestin de excepciones y
seguimiento de defectos.

Costo

La reduccin de costos es una fuente continua de presin y rea de estudio. Como una de las
mejores prcticas tambin est la responsabilidad de gestionar los proyectos junto con las
reducciones presupuestarias, manteniendo o incluso mejorando los niveles de servicio. Los
gerentes de proyectos se enfrentan a la exigencia de entregar los proyectos ms complejos con
menos dinero y recursos.

Las descripciones detalladas de las mejores prcticas, apoyadas por los casos de estudios de las
organizaciones que las utilizan, se puede encontrar en el informe completo de investigacin
publicado por APQC.

Obstculos y Desafos

Cada empresa u organizacin, dependiendo de su orientacin a proyectos y el tipo de industria

donde trabaje tendr su particular forma de encarar la organizacin de la PMO y sus propios
obstculos y desafos. Sin embargo, existen dos desafos que se dan en casi todas las
organizaciones:

Las presiones para la descentralizacin

Mientras que la lgica de la rentabilidad y el paso a los servicios compartidos refuerza la lgica de
una PMO centralizada, a nivel de empresa, el deseo de control a nivel de unidad funcional o
departamental de negocios, trabaja en contra de dicha idea. Las unidades de negocio ven a sus
proyectos como algo estratgico, y hay una fuerte tentacin de mantener el control sobre su
gestin y entrega. Enfoques organizativos uniformes o centralizados se ven a menudo como no
pertinentes o apropiados para algunas divisiones funcionales especficas o ciertos tipos de
proyectos.

Cuando las PMO son responsables no solo del proceso, sino adems de la entrega, existe una
fuente y particular resistencia por parte de las unidades de negocio que desean gestionar sus
propios proyectos y controlar a sus propios gerentes de proyecto. Estas unidades no estn
dispuestas a perder el control y ven a la PMO como una amenaza a su autonoma o autoridad.
Creen que los proyectos gestionados a distancia no apoyarn plenamente sus necesidades, o que
los gerentes de proyectos asignados pueden no tener el conocimiento especfico o experiencia en
el tema dentro de la unidad de negocio.

Separacin continua de la PMO del Negocio y de TI

A pesar de la bsqueda de una PMO coherente y centralizada, la realidad para muchas

organizaciones hoy en da es que la estructura PMO se divide en dos, una para TI y la otra para el
negocio. Mientras TI siga representando un papel estratgico en las organizaciones que influyen de
manera significativa en la entrega de proyectos, todava hay una tentacin de considerar a los
proyectos de TI como algo separado y distinto de los de la empresa. Esto es particularmente cierto
cuando el desarrollo tcnico de las soluciones se mantiene separado de la gestin del cambio
organizativo necesario para explicar la evolucin de la estructura, funciones y procesos dentro de la
organizacin. Un obstculo importante es la definicin que en la organizacin se establece una
PMO enfocado a la empresa. Cuando una organizacin se esfuerza por crear una Enterprise PMO
para toda la empresa desde dentro de la organizacin de TI, suele ser poco exitoso porque el papel
de la PMO es percibido como centrado en TI o establecida para abordar los retos de la organizacin
desde el lugar de TI, en lugar de ser diseado para apoyar las necesidades generales de la empresa.

Por Norberto Figuerola, PMP (Abril 2014)

Tiene varias certificaciones relacionadas con la Administracin de Proyectos entre ellas PMP, del PMI. Obtuvo un Masters Certificate in
Comercial Project Management en la George Washington University (USA). Adems es Auditor ISO 20.000 (ITSMF) e ITIL Foundation
Certified (EXIN), posee un MBA de Desarrollo Ejecutivo del Wharton School (Pennsylvania), es Green Belt Lean Six Sigma y actual
miembro del PMI, Buenos Aires Chapter.

Recuperado de http://www.liderdeproyecto.com/articulos/19_PMO_mas_efectivas.html (29/8/14)