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Rethinking estrategia de la cadena de suministro como un sistema conceptual

R. Prez-Franco un , norte , S. Phadnis segundo , C. Caplice un , Y. Shef fi un

un Centro de Transporte y Logstica, Instituto de Tecnologa de Massachusetts, Estados Unidos
segundo Instituto Malasia por Cadena de Suministro Innovacin, Malasia

informacin del artculo abstracto

Articulo de historia: Los cambios en la estrategia, el contexto o entorno de una unidad de negocios pueden requerir una revisin de su estrategia de la cadena de suministro. Sin
Recibido el 3 de de octubre de el ao 2015 embargo, replantear una estrategia de cadena de suministro no es un problema fcil, y no tiene una respuesta clara en la literatura especializada. Algunas
recibi en forma de 11 Revisin de septiembre
cuestiones fundamentales sobre la cadena de suministro strategizing -
el ao 2016
es decir, el proceso de hacer estrategia de la cadena de suministro - se han ignorado en gran medida, mientras que otros han sido respondidas con
De aceptar 15 de septiembre de el ao 2016 Disponible en Internet
demasiado simplista tipo y combinacin enfoques de validez claro. En este trabajo, presentamos un enfoque holstico para strategizing la cadena de
el 17 de septiembre de el ao 2016
suministro, llamado Conceptual de la Evaluacin del sistema y Reformulacin
palabras clave:
(CSAR), desarrollado a travs de una serie de proyectos de investigacin colaborativa de gestin de ms de una dcada. Este artculo presenta las ideas
Suministro estrategia de la cadena
clave de CSAR y explica cmo se puede utilizar para capturar, evaluar y reformular la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio. Se
Formulacin de una estrategia de captura
argumenta que estas ideas pueden servir como un paso hacia una teora de la estrategia de la cadena de suministro. Por ltimo, se expone las ventajas
de Evaluacin Reformulacin
prcticas de CSAR presentando el caso de una gran empresa de clase mundial que utiliza el enfoque como punto de partida para una iniciativa de replantear
la estrategia de la cadena de suministro de la mayora de sus unidades de negocio.

y 2016 Elsevier Todos los derechos reservados.

1. Introduccin as como la relacin entre la estrategia de la cadena de suministro y otras funciones de organizacin. Juttner
et al. (2010) explorar la relacin entre estrategias de la cadena de suministro y comercializacin y
La importancia de la estrategia de la cadena de suministro (SCS) ha sido reconocida desde los proporcionar un marco para describir cmo las dos estrategias en conjunto pueden contribuir a la
primeros das de la administracin de la cadena de suministro (SCM). estrategia de negocio. Blackman et al. (2013) elaborar cmo la estrategia de la cadena de suministro en Florida

Stevens (1989) sugiri que una estrategia integrada de la cadena de suministro puede ayudar a una uencias fi miento a travs del estudio de caso de la cadena de suministro global de Motorola. Zhou et al.

empresa a equilibrar el aire Florida TIC entre sus funciones para responder a cuestiones tales como los (2014) describir las implicaciones de la calidad de la informacin para la estrategia de la cadena de

altos costos de la cadena de suministro, altos niveles de inventario, mal servicio al cliente, CON suministro. estrategia de la cadena de suministro puede ser visto como un paraguas para la estrategia

interdepartamental Florida Las TIC y el desafo de la reestructuracin meta. Narasimhan et al. (2008, p. de operaciones, y tiene importantes implicaciones para varios aspectos de la estrategia de operaciones.

5234) Las cadenas de suministro, ya que los productores y transportadores de productos, tienen una estrecha

afirmar que, en el entorno global competitivo en el que fi rms operan hoy en da, el desarrollo de una relacin con el diseo del producto: investigacin muestra una fuerte conexin entre la estrategia de
cadena de suministro y la complejidad del producto
estrategia exitosa cadena de suministro es fundamental para una fi rm de largo plazo el xito
competitivo. las estrategias de la cadena de suministro no slo pueden ayudar a los gerentes mejorar
la integracin de sus empresas con proveedores y clientes ( Cigolini et al., 2004, p. 8 ), Sino tambin
( Novak y Eppinger, 2001 ), ciclo de vida del producto ( Aitken et al., 2003 ;
mejorar el rendimiento del negocio de la fi rm y sus socios de la cadena de suministro ( Roh et al.,
Patil et al., 2010 ), Y sugiere que los productos y las cadenas de suministro deben ser diseados de
2014 ). estrategia de la cadena de suministro se considera Un prerequisito para la gestin de la
forma simultnea ( Bellas, 1998 ). actividades de la cadena de suministro tambin tienen fuertes
cadena de suministro en cualquier
implicaciones para la huella ambiental de una empresa; Wu et al. (2014) mostrar, empricamente, que
una alineacin entre la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia entorno corporativo
fi rm, ya de mejor desempeo tienen una estrategia de cadena de suministro claro alineado con los
puede mejorar fi rm rendimiento. investigadores gestin de operaciones han estado explorando
objetivos de negocio globales y los requisitos del cliente ( Varma et al., 2006, p. 226 ). estrategia de la
activamente el papel de la conducta humana en problemas de operaciones ( Bendoly et al., 2006 ; Boudreau
cadena de suministro se considera como un tema cada vez ms importante ( Morash, 2001, p. 50 ).
et al., 2003 ; Boyer et al., 2005 ). Estas fi hallazgos son relevantes para el tema de la estrategia de la
Estudios recientes han examinado estrategias de la cadena de suministro en industrias particulares - tales
cadena de suministro, as. Algunos de los fenmenos de cadena de suministro por excelencia, como
como alimentos ( Lyon y Ma ' aram, 2014 ) Y la moda ( Brun y Castelli, 2008 ; Kim, 2013 ) - como
el efecto ltigo, se muestran para ser causada por sesgos humanos y heurstica ( Croson y Donohue,
2006 ). Tpicamente, los estudios de estrategia de la cadena de suministro de explorar los vnculos y
las implicaciones de rendimiento de la integracin entre una focal

norte Autor correspondiente.

Direccin de correo electrnico: roberto@mit.edu (R. Prez-Franco).

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.09.012
0925-5273 / y 2016 Elsevier Todos los derechos reservados.
 R. Prez-Franco et al. / Int. J. Economa de la Produccin 182 (2016) 384 - 396 385

fi RM y sus clientes y proveedores. Se presta mucha menos atencin a la integracin entre la cadena 2006 ) Muestra una relacin positiva entre el uso del enfoque de formulacin de la estrategia
de suministro relevantes 1 funciones dentro de una fi rm. La evidencia emprica reciente sugiere que estructurada y el rendimiento de la decisin tomada utilizando el enfoque. En la literatura SMC, Fine
intra fi la integracin rm - es decir, la alineacin entre la estrategia corporativa, estrategia de la cadena (2000, p.
de suministro, y la capacidad de la cadena de suministro - se asocia positivamente con la integracin 213) subraya la importancia de un enfoque estructurado llamando diseo de la cadena de suministro el
entre la focal fi rm y sus socios de la cadena de suministro ( Ralston et al., 2015 ), Lo que provoc los capacidad de la base ltima de una organizacin. Sin embargo, el SCM fi ELD se caracteriza por
autores del estudio para argumentar que integracin interna [dentro de la fi rm] debe ocurrir antes de tener una necesidad no resuelta para una marco sobre el cual desarrollar una estrategia de cadena
de suministro ( Martnez-Olvera y Shunk, 2006, p. 4511 ). Las preguntas, como la forma de capturar,
la integracin externa ( pag. 56). Cooper y Ellram (1993) tambin sugieren que intra estratgica fi integracin
rm es una caracterstica importante de la fi rms que toman la perspectiva de la cadena de suministro. evaluar, o reformular una estrategia determinada cadena de suministro han sido en gran parte sin
respuesta en la literatura SMC. Proporcionar respuestas a estas preguntas procesables hara ms
fcil para los mdicos a participar en la cadena de suministro de estrategias y para ayudar a la
estrategia de la cadena de suministro alcanzar el protagonismo que se merece.
A pesar de su importancia y relevancia, la estrategia de la cadena de suministro es a menudo
descuidado en la prctica. Una encuesta internacional Harrison y Nueva (2002, p. 264) encontrado
que ms de la mitad de las estrategias de la cadena de suministro de ms de 250 fi rms a travs de
diversos sectores fueron inexistentes, irregularmente des fi nida con mal de fi nicin ... o haban slo
algunos elementos des fi Ned y le faltaba detalle . Una dcada ms tarde,
2. Revisin de la literatura
Dittmann (2012, p. 4) encontrado a travs de una encuesta sobre el estado de la estrategia de la cadena de

suministro que, aunque 62% de los encuestados dijo que tienen una estrategia de cadena de suministro , slo Uno de los primeros trabajos que defienden la importancia de la estrategia de la cadena de
el 18% tenan un documentada, de varios aos estrategia de la cadena de suministro. Narasimhan et al. suministro es por Stevens (1989) . Presenta un proceso de tres fases para servir como una enfoque
(2008, p. 5232) sistemtico para el desarrollo de una estrategia integrada de la cadena de suministro. listas de
han sealado que fi rms no siempre darse cuenta del papel estratgico de gestin de la cadena de Stevens desarrollo de una estrategia de cadena de suministro como una de las dos tareas en la

suministro, y, como resultado, tienden SMC para excluir del debate estratgico. Teniendo una Fase III de este enfoque, cuyo objetivo es el desarrollo de una estrategia para la empresa, basado

comprensin clara de la estrategia de SMC ... causas fi rms a explotables pierden oportunidades para en el trabajo realizado en el fi dos primeras fases, que es consistente con los deseos del cliente, la

aumentar la ventaja competitiva ( Narasimhan et al. (2008, p. gestin de enfoque, caractersticas del mercado y las realidades de la organizacin. Adems, seala
que esta estrategia debera utilizar plenamente las operaciones de la empresa y las herramientas de

5232) ). La necesidad de una estrategia de la cadena de suministro no se limita a las grandes la competencia, y permitir un enfoque para proveer mejoras en la cadena que est integrado con el

organizaciones. shari fi et al. (2013) encontraron que las pequeas y medianas empresas (PYME) por lo resto de la empresa. .

general no logran considerar su estrategia de la cadena de alimentacin antes de la introduccin del

producto y en consecuencia, problemas de la cadena de suministro de experiencia que es probable que

sean perjudiciales para la fi los potenciales de crecimiento rms'. .

2.1. matriz de Fisher

Una razn para esto puede ser que la formulacin de una estrategia de cadena de suministro puede
ser extremadamente dif fi culto ( Kotzab et al., 2003, p. 348 ). Debido a sus numerosas En uno de los ms de Florida artculos influyentes en la literatura gestin de la cadena de

interdependencias funcionales ( Stevens, 1989 ), Una cadena de suministro es similar a un sistema suministro, Fisher (1997) presenta un marco - una tipologa de estrategias de cadena de suministro - que

complejo; teora de la gestin muestra que tales sistemas son de hecho dif fi culto a disear ( Rivkin y se ha convertido en una piedra angular de la vista existente de estrategia de la cadena de suministro.

Siggelkow de 2007 ). Varma et al. (2006, p. 226) Afirma que los productos se pueden clasificar como ya sea principalmente funcional o principalmente
innovadora en base a sus patrones de demanda. Asimismo, clasifica las cadenas de suministro, ya

ms detalles sobre esto al sealar que, dado que las cadenas de suministro comprender una gran cantidad de sea como fsicamente ef fi ciente o sensible al mercado. Sobre la base de estas dos variables

actividades de abastecimiento de materia prima para la entrega de la dicotmicas, Fisher genera una 2-por-2 matriz, donde cada uno de los cuatro posibles combinaciones de

fi producto terminado al cliente, la formulacin de una estrategia para el SMC se convierte en una tarea tipo de producto y Tipo de cadena de suministro representa una estrategia de la cadena de

complicada en s mismo . Esto puede conducir a una desacuerdo sobre la eleccin de una estrategia suministro. Fisher afirma dos de estas combinaciones (la partidos ) son ventajosos, mientras que los

de la cadena de alimentacin adecuada otros dos (la desajustes ) debera ser evitado. Fisher sugiere que la matriz de 2 por 2 se puede

( McAfee y Glassman, 2002, p. 7 ), Que es probable que se resuelvan sin un esfuerzo sistemtico en utilizar para evaluar una estrategia de la cadena de suministro existente para descubrir si el proceso

el diseo de estrategias de la cadena de suministro ( Rivkin y Siggelkow de 2007 ). el DIF fi cultad de de la empresa utiliza para el suministro de productos est bien adaptado al tipo de producto: un ef fi-

integracin es una de las razones por las Cooper y Ellram (1993) afirmar la necesidad de el liderazgo
de canal como una caracterstica clave de la perspectiva de la cadena de suministro.

Reconociendo este desafo, Stevens (1989, p. 5) afirma que un enfoque estructurado es necesario proceso ciente para productos funcionales y un proceso de respuesta para los productos
para el desarrollo de estrategia de la cadena de suministro. La necesidad de un enfoque innovadores. Del mismo modo, el marco tambin se puede emplear para corregir una estrategia de

estructurado o un proceso para desarrollar la estrategia no es nica para suministrar gestin de la cadena de suministro no coinciden.

cadena. La importancia de los procesos de toma de fi RMS ha sido reconocida desde hace ms de Aunque marco de Fisher ha sido ampliamente aceptado por los investigadores ( Qi et al., 2009 ),

medio siglo, que se remonta al menos al trabajo pionero de Mltiples esfuerzos para validar empricamente que han producido resultados mixtos, no
concluyentes o negativos. Lo y Energa (2010) encontrado evidencia emprica contra la

Cyert y marzo (1963) . De izquierda a sus propios dispositivos, fi rms menudo se involucran en estructuradocategorizacin de los productos y las cadenas de suministro en tipos dicotmicas de Fisher. se
obtuvo evidencia similar en contra de la validez de los tipos de productos de Fisher en un estudio de Qi
procesos de estrategia ( Mintzberg et al., 1976 ). Sin embargo, cuanto ms enfoques estructurados, como
se pide en et al. (2009) , Que tambin encontr que Fisher prefiere partidos fueron superados por otras

Stevens (1989) , Se han beneficiado prctica fi ts. Una extensa revisin de la literatura proceso de combinaciones no incluidas en su marco. Selldin y Olhager (2007)

estrategia ( Hutzschenreuter y Kleindienst,

encontrado ninguna evidencia en apoyo de las predicciones clave del marco de Fisher sobre el
1 El termino suministro de cadena relevante se refiere a cualquier cosa que tenga relevancia para la cadena de
efecto de sus partidos preferidos en el rendimiento.
suministro, independientemente de si se cae bajo la jurisdiccin de la funcin de la cadena de suministro. Por ejemplo, las
polticas de previsin, aprovisionamiento, produccin y ventas son claramente relevantes de cadena de suministro, a
pesar de que pueden caer fuera de la jurisdiccin de la funcin SC. Despus de los resultados de su propio estudio sugieren modelo de Fisher para ser cuestionable,
( Lo y potencia de 2010 ) propuestas varias razones
386 R. Prez-Franco et al. / Int. J. Economa de la Produccin 182 (2016) 384 - 396
para explicar por qu no est apoyada por los datos empricos. Ellos argumentan que parece que
hay ms factores [que necesitan ser] considerados como los factores determinantes de la estrategia
de la cadena de suministro . Un pensamiento similar se expresa por Li y O'Brien (2001) cuando
sealan que hay
estrategia tpica cadena de suministro realiza el mejor todo el tiempo ,
especulando que la signi entorno operativo fi cativamente en Florida uye en sus roles. Por lo tanto, la
evidencia emprica sugiere que la simplificacin de Fisher fi cacin de productos y las cadenas de
suministro en dicotmica tipos, combinado con su reduccin del problema de la estrategia de cadena
de suministro para una pareo de estos tipos, deja fuera de la imagen ms importante y factores
decisivos.
2.2. Arcos de la integracin
Frohlich y Westbrook (2001) imaginar estrategias de la cadena de suministro como arcos de la
integracin y proponer que diferentes estrategias de cadena de suministro pueden ser
empricamente clasificacin fi ed en al menos fi cinco tipos vlidos, de fi definida por la direccin (hacia
proveedores y / o clientes) y grado de integracin . Basndose en este enfoque, la estrategia de la
cadena de suministro de un dado fi rm podra ser descrita por el grado de integracin, tal como, por
ejemplo, una estrecho arco de la integracin con los clientes, y un amplio arco de la integracin con
los proveedores .
Este enfoque se centra en una nica funcin, a saber, integracin, a expensas de todas las otras
caractersticas de una estrategia de cadena de suministro dado. No tiene en cuenta otros aspectos
potencialmente importantes, tales como la forma en la estrategia de la cadena de suministro se
refiere a la fi rm de objetivos estratgicos o a las operaciones de la cadena de suministro en el fi vejez.
Adems, no est claro cmo pensar en una estrategia de cadena de suministro como una arco de
integracin puede servir como un punto de partida accionable para su evaluacin y reformulacin
posterior.
2.3. matriz de tcnicas de herramientas
Cigolini et al. (2004) preguntar, por la fi tiempo primero, una pregunta interesante: cmo puede [una
estrategia de cadena de suministro] ser operativamente de-
fi Ned y representado? Desarrollan un catlogo parcial de tcnicas que operan en la interfaz entre
empresas, y luego identificar en la literatura la cadena de suministro herramientas que apoyan la
aplicacin de estas tcnicas. Los autores proponen la creacin de una matriz tcnicas de
herramientas para denotar que herramientas proporcionan soporte a la que tcnicas. Cigolini et al.
(2004) Establece eso, afirma eso tal vez el uso ms prometedor de la matriz tcnicas de
herramientas se encuentra en su capacidad inherente para sintetizar y representar las estrategias de
SCM. .
La matriz de tcnicas de herramientas es una signi fi no puede paso hacia operacionalmente de fi Ning
y que representa una estrategia de la cadena de suministro. Sin embargo, adolece de algunas
limitaciones. No describe cmo las tcnicas y herramientas de la cadena de suministro se refieren a
la fi la estrategia general de RM. Al centrarse exclusivamente en la interfaz entre
fi rms, sino que tambin hace caso omiso de las actividades que tienen lugar dentro de la fi rm.
Adems, no est claro cmo el matriz tcnicas de herramientas se puede utilizar como un punto de
partida accionable para evaluar y reformular una estrategia de cadena de suministro. Por ltimo, su
dependencia de un catlogo de tcnicas de la cadena de suministro conlleva el riesgo de inducir al
usuario a recoger elementos en funcin de la conveniencia social.
2.4. marco CPPR
Martnez-Olvera y Shunk (2006) han propuesto una marco global para el desarrollo de una
estrategia de cadena de suministro, llamado el marco Cliente-Producto-Proceso-recursos (CPPR).
Se basa en la premisa de que hay seis modelos de negocio que la fabricacin fi rms pueden seguir:
ingeniero-a-orden, fabricacin bajo pedido, fabricacin bajo pedido y assembleto orden, assembleto
orden, que segn stock y fabricacin bajo pronstico. Los autores sostienen que cada uno se asocia
con una serie de especi fi los valores C para la
cadena de suministro elementos estructurales, que a su vez de fi ne un suministro
estrategia de la cadena. De ello se desprende del marco CPPR que hay seis estrategias de la cadena
de suministro ideales, una para cada modelo de negocio.
Martnez-Olvera y Shunk (2006) tambin proporcionar una metodologa de reajuste que
consiste en cuatro etapas: (a) expresar la estrategia actual cadena de suministro utilizando los
atributos del marco CPPR, (b) determinacin de la viabilidad de migrar a una de las seis estrategias
ideales en el marco CPPR, (c) estimar el esfuerzo requerido para cada la migracin factible, y (d) la
seleccin de la migracin que requerira el menor esfuerzo y satisfacer la restriccin presupuestaria.
En lenguaje sencillo, Martnez-Olvera y Shunk (2006) proponer la mejora de una estrategia de cadena
de suministro existente la migracin a la ms cercana de seis estrategias de la cadena de suministro
predeterminados.
El enfoque reformulacin CPPR tiene algunos mritos. En primer lugar, se utiliza la estrategia de
la cadena de suministro existente de la fi rm como punto de partida del ejercicio circunstancial. Esto
puede forzar a los practicantes a desarrollar la conciencia de la situacin actual de la fi se lleva a cabo
la cadena de suministro de RM antes de que el esfuerzo de rediseo. En segundo lugar, al tratar de
reducir el coste de los cambios propuestos, el mtodo minimiza modi innecesarios fi cationes a la
estrategia de la cadena de suministro: desviaciones de la situacin actual se llevan a cabo solamente
si resultan en una mejora. Sin embargo, este mtodo pasa por alto deliberadamente la estrategia de
negocio de la fi rm como insumo para la formulacin de estrategias, a pesar de que el apoyo a la
estrategia de negocio de la fi rm es un objetivo primordial de la estrategia de la cadena de suministro ( Stevens,
1989 ; Narasimhan et al., 2008 ). Como resultado, el mtodo puede terminar recomendando la
migracin a una estrategia de cadena de suministro que no lo hace fi t la fi La estrategia comercial de
RM, por la nica razn de que esta especificacin fi la migracin c representa el menor costo y
esfuerzo entre las muchas alternativas viables para la realineacin.
2.5. enfoque DDCC
Schnetzler y Sennheiser (2007) tambin propuesto un mtodo para el desarrollo de una
estrategia de la cadena de suministro. La aplicacin de los principios de diseo axiomtico y su
revisin de la literatura cadena de suministro, que derivan una lista jerrquica de 130 pares de metas
y
medio para la cadena de suministro. Se llaman a esta coleccin de 260 objetivos diferentes y los
medios de Cadena de suministro Diseo de descomposicin, o DDCC. 2 Tambin presentan una
metodologa para la utilizacin de la SCDD [marco para el] desarrollo sistemtico y puesta en marcha
de una estrategia de cadena de suministro. La metodologa consiste en doce pasos, agrupados en
cuatro fases. Fase 2, Diseo, comienza por el establecimiento de prioridades estratgicas, informados
por la estrategia competitiva y corporativa y la posicin de la fi rm, y luego Operacionalizacin de
estas prioridades paso a paso.
Esta puesta en marcha se realiza siguiendo el marco DDCC de arriba hacia abajo. Comenzando
con el objetivo superior, el diseador le pregunta: Cmo se puede lograr este objetivo a travs de la
gestin de la cadena de suministro? El diseador entonces se mueve al segundo nivel para
determinar cmo se puede lograr una serie de objetivos en reas tales como la calidad, fiabilidad,
tiempo de entrega, etc. Esto se hace siguiendo un enfoque comn, predeterminado secuencia. Los
autores postulan que despus de este proyecto el diseador ser capaz de traducir los objetivos
estratgicos en medios estratgicos, a continuacin, en objetivos operativos y fi nalmente en especi fi decisiones
sobre los recursos c. Fase 3,
Eleccin, busca con potencial Florida TIC entre los objetivos y para
efectos sinrgicos, y verificacin fi es que todos los objetivos y sub-objetivos son ful fi llena.
Una limitacin de DDCC es que la metodologa fue diseada para el formulacin de un nuevo estrategia
de la cadena de suministro, no para el reformulacin de un existente estrategia de la cadena de
suministro. A pesar de que Schnetzler y Sennheiser (2007) Lista entre las aplicaciones de la
2 Debido a su gran tamao, la SCDD slo se muestra en parte en su papel; la versin completa se presenta en Schnetzler
(2005) , Una tesis doctoral en alemn.
 R. Prez-Franco et al. / Int. J. Economa de la Produccin 182 (2016) 384 - 396 387

Metodologa El desarrollo de estrategias de mejora para las cadenas de suministro existentes, el
enfoque que se describen no prev teniendo en cuenta lo Martnez-Olvera y Shunk (2006)
llam al como es situacin . La estrategia de la cadena de suministro existente de la fi rm se ignora
en esencia en este enfoque. Esta es una omisin importante al menos por tres razones. En primer
lugar, las estrategias de la cadena de suministro son tpicamente implementados utilizando activos - tales
como plantas de produccin, redes de centros de distribucin, el transporte
Florida flotas, sistemas informticos, etc. - que son intensivas en capital y poner una restriccin
dinmica sobre el fi estrategia de la cadena de suministro deseada de rm ( Ghemawat, 1991 ).
Haciendo caso omiso de una fi El compromiso de rm a sus activos de la cadena de suministro
existentes puede hacer que los DIF de transformacin fi culto, si no imposible. En segundo lugar, dejar
de lado los activos existentes en la reformulacin de la estrategia de la cadena de suministro tambin
podra dar lugar a la no explotacin del potencial valioso suministro de los recursos y capacidades de
la cadena, que podra representar una ventaja competitiva a la fi rm ( Barney, 1991 ). En tercer lugar, la
cadena de suministro funciones pertinentes a menudo tienen un alto grado de interdependencia;
hacer cambios en algunas partes de la estrategia de la cadena de suministro sin tener en cuenta su
interaccin con otras partes en la estrategia existente puede resultar en sub-ptimo, o incluso inferior,
el rendimiento de la nueva estrategia ( Rivkin y Siggelkow de 2007 ).
guiar el proceso de estrategias. Sin embargo, ninguno de los mtodos en la literatura existente
proporciona una visin global de la estrategia de la cadena de suministro como (a) un puente entre
las operaciones de la cadena estrategia de negocio y de suministro con fuertes conexiones a ambos
extremos, as como (b) un sistema de (altamente ) actividades interdependientes en las funciones
pertinentes SupplyChain. Dado el importante papel de la estrategia de la cadena de suministro como
un habilitador de la estrategia de negocio a travs de una coordinacin eficaz entre los distintos
produccin, distribucin y funciones de servicio, este es un importante vaco en la literatura SMC que
buscamos fi ll en el presente trabajo.
3. Estrategia de la cadena de suministro como un sistema conceptual
En esta seccin, se presenta un nuevo enfoque para replantear la estrategia de la cadena de
suministro de una unidad de negocio (BU), llamado Evaluacin del sistema conceptual y
Reformulacin ( CSAR). Este enfoque fue desarrollado a travs de una iniciativa de investigacin de
diez aos en la estrategia de la cadena de suministro, se indica en tabla 1 . Se trabaj
simultneamente en dos frentes: (a) desarrollar una comprensin preliminar, o teora, de la estrategia
de la cadena de suministro en una unidad de negocio, y (b) el desarrollo de

mtodos que podran ser aplicados por los profesionales de replantear una estrategia de cadena de
En riesgo de oversimpli fi cacin, los enfoques CPPR y SCDD son antpodas: mientras Martnez-Olverasuministro. En la siguiente seccin, se presentan las ideas fundamentales del enfoque CSAR para
y Shunk (2006) centrarse nicamente en un ir fromwhere fi RM es el ms cercano a la actualidad mejor replantear la estrategia de la cadena de suministro de un BU.
lugar,
sin tener en cuenta lo que el fi top-ms objetiva de RM es, Schnetzler y Sennheiser (2007) centrarse
exclusivamente en la obtencin de arriba hacia abajo una estrategia totalmente nueva con el fin de 3.1. Una de Trabajo fi definicin de la estrategia de la cadena de suministro (SCS)

satisfacer la parte superior ms objetiva de la fi rm, pero sin prestar atencin a que el fi cadena de
suministro de RM es hoy en da. Ni CPPR ni DDCC considera ambos el punto de partida y el fi objetivo
final de la fi cadena de suministro de rm.
hemos de fi ne la estrategia de la cadena de suministro de un BU como la coleccin de general y
especfica fi c objetivos fijados para la cadena de suministro de la BU, y las polticas y decisiones
ponen en marcha para apoyar a ellos, con el fin de apoyar la estrategia de negocio, teniendo en
cuenta el contexto de la BU y el medio ambiente. esto de fi nicin est en lnea con la de tcita fi nicin

2.6. . Resumen de SCS dadas en Stevens (1989) y el de explcita fi definicin dada en Narasimhan et al. (2008) .

estrategia de la cadena de suministro se considera crtico para una fi el xito competitivo a largo
plazo de RM. La capacidad de disear y reformular estrategia de la cadena de alimentacin est an
llamado el capacidad de la base ltima de una organizacin ( Fine, 2000, p. 213 ). A pesar de su 3.2. Pensando en mltiples dimensiones
importancia,
strategizing cadena de suministro sobre todo ha sido relegada a los enfoques de tipo y combinar bien Uno de los de fi Ning cualidades del estudio de las cadenas de suministro es su atencin a la
simples de validez emprica clara. Unos mtodos hacen trascender el enfoque tipo-y-fsforo, interdependencia entre las diversas funciones de la organizacin, as como mltiples organizaciones
proporcionando una comprensin ms matizada de la estrategia de cadena de suministro y en la cadena de suministro. Tal interdependencia entre funcin hace una complejidad

tabla 1
Pasos seguidos en el desarrollo de CSAR (2006 - 2014).

(entrevistas exploratorias 2006 - 2007) Hemos llevado a cabo fi ve entrevistas exploratorias con los administradores de la cadena de suministro desde fi rms en diversas industrias y de diferentes niveles en
La jerarqua - del vicepresidente (VP) a la gerente de la planta - explorar la vista que se tena de la estrategia de la cadena de suministro y su papel en su fi rms. ideas clave de estas
entrevistas fueron validados a travs de dos entrevistas adicionales con dos vicepresidentes de compaas separadas. ( Prez-Franco, 2010, p. 83 - 84 )

anlisis de casos mltiple ( 2007) Se analizaron 20 estudios de casos ( Yin, 2013 ; Stake, 2013 ) Para entender cmo se articula la estrategia de la cadena de suministro. Para mantener supuestos
Bajo control ( Gummesson, 2000 ), Hemos seguido un enfoque inductivo, que se describe en Prez-Franco (2010, p. 35 - 43) , Basado en tcnicas de investigacin cualitativa ( Easterby-Smith
et al., 2002 ; Eriksson y Kovalainen, 2008 ), La mayora de la glaserian tierra tradicin teora ( Glaser y Strauss, 1967 ; Charmaz, 2014 ). La codificacin abierta se utiliz en una fi primero
pasar, para estar cerca de los datos y la codificacin categrica se utiliz despus para identificar los conceptos ms profundos detrs del texto ( Goulding, 2002 ). Otras tcnicas de
anlisis de datos cualitativos ( Eisenhardt, 1989 ; Eisenhardt y Graebner, 2007 ; Miles y Huberman, 1994 ) Tambin se aplicaron. ( Prez-Franco, 2010, p. 50 - 88 )

Primer proyecto de CMR ( 2007 - 2009) Entablamos una unidad de negocio de un fabricante de productos qumicos de especialidad en un proyecto de investigacin de gestin de colaboracin (CMR). CMR es

Segundo Proyecto de CMR ( 2009 - 2010)
un proceso de investigacin sistemtica emergente y, incrustado en una acordada asociacin entre los agentes ( Pasmore et al., 2008 ), Cuyos orgenes se remontan a la
investigacin-accin (AR) ( Shani et al., 2004 ), una investigacin informada en un problema de gestin de bienes ...
resultante en una solucin procesable ( Thorpe y Holt, 2007 ). Como un enfoque de investigacin-accin, es CMR especialmente adecuado para un aplicado
fi ELD como la logstica ( Nslund, 2002 ). UNED fi proyecto CMR primera dur dos aos e incluy 41 entrevistas cualitativas, 3 paneles de discusin y cuestionarios 4 (con un total de
356 preguntas). ( Prez-Franco, 2010, p. 89 - 95 )
Un segundo proyecto CMR se llev a cabo con una empresa distribuidora. El proyecto dur siete meses, e incluy 22 entrevistas cualitativas, 3 mesas redondas con un equipo de 24
gerentes de diferentes funciones en el fi rm, 3 mesas redondas ms pequeas con sub-equipos de 8 gerentes de diferentes funciones en el fi rm, y 2 cuestionarios (con 83 preguntas en
total) enviados a 25 individuos. ( Prez-Franco, 2010, p. 96 - 136 )

(proyectos de validacin 2011 - 2014) Una serie de proyectos ms pequeos se llevaron a cabo despus de 2010, para validar y volver fi ne el enfoque. Estos dos proyectos cortos incluidos con la cadena estadounidense de
tiendas de conveniencia y una organizacin supranacional mantenimiento de la paz, y los proyectos ms largos con una empresa de clase mundial (discutidos ms adelante, en la pg. 31) y
con un fabricante mundial de semiconductores.
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sistema como el de la calidad para el suministro de estrategia de la cadena ( Choi et al., 2001 ;
Rivkin y Siggelkow de 2007 ). Pensando en las estrategias de la cadena de suministro nos obliga a
considerar mltiples dimensiones. los fi dimensin primera y ms evidente se extiende desde proveedor
hasta el consumidor. La tarea general de una estrategia de cadena de suministro a lo largo de esta
dimensin es para que coincida con xito oferta y demanda.
Una segunda dimensin transversal a todas las funciones de la cadena de suministro relevantes
de la empresa, a lo largo de lo que llamamos el gama temtica.
La tarea general de una estrategia de cadena de suministro a lo largo de esta dimensin es armonizar
los esfuerzos de todas las funciones pertinentes de cadena de suministro hacia el ful fi llment de la
estrategia de negocio.
Una tercera dimensin que debe tener en cuenta corre de arriba hacia abajo, de los estados
elevados de la estrategia de negocio de todo el camino hacia abajo a las actividades y operaciones de
la cadena de suministro, a lo largo de lo que llamamos el continuo de estrategia de operaciones. La
tarea general de una estrategia de cadena de suministro a lo largo de esta dimensin es la de servir
como un puente lgico entre la estrategia general de la empresa y las actividades de la cadena de
suministro.
3.3. Niveles de abstraccin
Dividimos la continuidad de la estrategia de operaciones en una serie de
niveles de abstraccin. Estos se presentan en Figura 1 . En la estrategia de negocio, identificamos - a
lo mnimo - conceptos en dos niveles de abstraccin: una declaracin breve ncleo, lo que llamamos
la Estrategia
Ncleo, y un conjunto de tres a fi cinco declaraciones generales de intencin estratgica, lo que
llamamos la Estrategia Pilares. En la estrategia de la cadena de suministro, que usuallyarrange
conceptos en tres niveles de abstraccin: un nivel de objetivos generales (que llamamos principios) en
diferentes funciones o reas relevantes de la cadena de suministro, un nivel de especificidad fi Objetivos
C (que denominamos imperativos) que apoyan los principios por encima de ellos, y un nivel de
decisiones ms concretas (que denominamos Polticas y opciones) que implementan los imperativos
por encima de ellos. Las polticas y las opciones son entonces ejecutadas en forma de Ocupaciones
a travs de todas las funciones y reas relevantes de la cadena de suministro ..
3.4. SCS como un sistema conceptual
El nmero de conceptos multiplica a medida que avanzamos hacia abajo los niveles de
abstraccin, por un factor - en nuestra experiencia - de entre dos y cuatro, como se ilustra en Figura
2 . A medida que se multiplican, los conceptos se convierten en ms concreta y especfica fi c,
dirigindose a una gama ms amplia de temas relevantes para la cadena de suministro. Este abanico
de temas o temas es lo que hemos llamado la gama temtica. Es til para identificar en el rango
temtico varios mbitos de decisin, que pueden ellos mismos incluir sub-reas, segn sea
necesario. A diferencia de otros
Figura 1. Niveles de abstraccin.
enfoques, tales como DDCC - que prescriben una lista predeterminada de zonas, e incluso una
secuencia para estas reas ( Schnetzler y Sennheiser, 2007 ) - CSAR deja las reas de decisin de
ser dictadas por las realidades y prioridades de la unidad de negocio, dada su estrategia, el contexto
y el medio ambiente ..
3.5. SCS como un puente lgico
Consideramos que la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio como un
puente lgico entre su estrategia de negocio y las actividades de su cadena de suministro. Cada
concepto a un nivel inferior de abstraccin permite a la (s) que est conectado en el nivel
inmediatamente superior. As, por ejemplo, cada cadena de suministro actividad permite (al menos)
una poltica
o eleccin, que en los soportes de giro (al menos) una de las imperativos
para la cadena de suministro. Por el contrario, cada concepto a un nivel ms alto de abstraccin
proporciona orientacin a una o ms conceptos que est conectado en el nivel inmediatamente
inferior. As, por ejemplo, cada
pilar de la estrategia de negocio proporciona orientacin sobre uno o ms principios de la estrategia
de cadena de suministro, que a su vez sugiere el apropiado imperativos para la cadena de
suministro.
En la siguiente seccin, proporcionamos un ejemplo de esta jerarqua de conceptos en el
corazn del modelo de CSAR, utilizando como ejemplo el caso de Lamynix (seudnimo), una de las
compaas con las que trabajamos durante el desarrollo del modelo que aqu se presenta.
3.6. Ilustracin de la terminologa CSAR: caso de Lamynix
Lamynix es una empresa dedicada a la fabricacin de laminados, es decir, delgada fi LMS con
propiedades especiales qumicos ( PerezFranco, 2014 ). Lamynix construido recientemente en China
la mayor planta de laminacin y extrusin en el mundo. Utilizacin de esta enorme planta es una
ventaja distintiva cadena de suministro que puede ser lgicamente conectada con la estrategia
comercial de Lamynix travs de la estrategia de la cadena de suministro de la compaa. La conexin
lgica, se ilustra en la Fig. 3 , Es la siguiente: Lamynix ' opera la mayor planta de extrusin en el mundo '
( actividad A), como una implementacin de su poltica de ' fabricacin exclusivamente en plantas a
gran escala '( poltica SEGUNDO); que la poltica pretende
' explotar las economas de escala en la fabricacin '( imperativo C), con el fin de ' minimizar el coste de
fabricacin por unidad '( principio RE); esto, a su vez, se hace para ayudar ' minimizar el fi coste final del
producto entregado '( pilar MI). Ese pilar de la estrategia comercial de Lamynix se estableci para
apoyar su estrategia central: a ' siendo el lder en el mercado de laminados ', en trminos de costo,
calidad y disponibilidad del producto ( ncleo F)..
Tenga en cuenta que los conceptos cerca del final estratgica del continuo (como F y E en Fig. 3 )
Son ms estratgico en el enfoque, ms abstracta en la naturaleza, ms sobre el propsito y alcance
ms amplio; mientras que los conceptos cerca del extremo operativo de la continuum (tales como A y
B en Fig. 3 ) Son ms operativo en el enfoque, ms concreto en la naturaleza, ms sobre la prctica, y
ms estrecho en su alcance. Cerrar la brecha entre estrategia y las actividades es una serie de tres
conceptos que pertenecen a la estrategia de cadena de suministro de Lamynix (B, C, y D).
La serie de seis estados se muestra en el lado derecho de Fig. 3 (pag.
17) no es sino un hilo en un tapiz ms grande: podemos identificar muchas otras actividades
relevantes de la cadena de suministro, en reas como compras, ventas, logstica, etc., cada uno con
conexiones lgicas con la estrategia comercial de Lamynix. Este gran grupo de conceptos
interactan entre s, y deben trabajar juntos para lograr el objetivo comn de suf fi cientemente el
apoyo a la estrategia de negocio de una manera armoniosa y completa. Esto es lo que llamamos una sistema
conceptual. CSAR se basa en la idea de que es til pensar en la estrategia de la cadena de
suministro como un sistema conceptual ( Prez-Franco, 2010 ).
En las secciones siguientes, se describe cmo este marco se puede aplicar a capturar,
evaluacin y reformulacin de la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio.
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Figura 2. Niveles de abstraccin, mbitos de decisin y la gama temtica.

Fig. 3. Las ideas a lo largo de la serie continua de la estrategia de operaciones.

4. La captura de una estrategia de cadena de suministro como est
Una de las tareas fundamentales en el estudio y evaluacin de la estrategia de la cadena de
suministro es identificar y articular la estrategia de la cadena de suministro existente de una unidad
de negocio. Durante casi dos dcadas, la vista recibido de la estrategia de la cadena de suministro
ha utilizado categorizacin, basado en unos pocos tipos ( Fisher, 1997 ; Lee, 2002 ; Cigolini et al., 2004 ; Frohlich
distintivas de la unidad de negocio; (B) trabajar a cabo, para cada actividad, la conexin lgica con la
y Westbrook, 2001 ; Aitken et al., 2003 ), Taxones ( Narasimhan et al., 2008 ; McKone-dulce y Lee,
2009 ) U otros prede fi Ned con fi (configuraciones Martnez-Olvera y Shunk, 2006 ). Aunque esa
clasificacin puede ser til para el estudio acadmico de varias estrategias de la cadena de
suministro al mismo tiempo, no es particularmente til para los mdicos tratando de replantear la
estrategia de la cadena de suministro de su propia
y la distribucin. Un fragmento ilustrativos 3 que cubre el rea de Proveedores & Manufacturing se
muestra en la Fig. 4 . El proceso para la captura de una estrategia de cadena de suministro como un
sistema conceptual se explica en detalle en Prez-Franco (2016) , Junto con un protocolo procesable
que puede ser seguido por los mdicos o acadmicos. A continuacin, resumimos el proceso: (a)
determinar, a travs de entrevistas y otros medios, las actividades de la cadena de suministro
estrategia de negocio; (C) anotan todos los conceptos involucrados manera clara y concisa,
comenzando con un verbo, dentro de una caja, con las lneas que unen las cajas que participan en
una conexin lgica; y (d) ordenar los conceptos a lo largo de la gama temtica (por ejemplo,
horizontalmente) de acuerdo a su tema o asunto.

fi rm, ya que fi ts su contexto nico. Por lo tanto, nos esforzamos caracterizar

cada estrategia de cadena de suministro, en trminos de sus propias caractersticas peculiares.
4.2. Nominal vs ejecutado
Mientras que simplifica la categorizacin fi ES las caractersticas con el fin de fi nd comn,
caracterizacin busca representar cada caracterstica con suf fi ciente detalle para ser procesable.
En un mapa, conceptos nominales expresan la intencin estratgica de las que conducen la
unidad de negocio y de sus funciones, mientras que ejecutan las instrucciones re Florida ect cmo se
estn haciendo las cosas actualmente. conceptos nominales son las declaraciones de propsito; tienden
4.1. La construccin de un mapa conceptual
a estar cerca del final estratgica del continuo. instrucciones ejecutadas son las

El enfoque de CSAR a la captura de una estrategia de la cadena de suministro es caracterizar

declaraciones de la prctica y tienden a estar cerca del final operacional. Un enfoque til para la
como un sistema conceptual, es decir, como un conjunto de ideas relacionadas entre s.
captura de la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio es mapear los
Representamos grficamente el sistema conceptual en la forma de una mapa conceptual, que es
conceptos nominales de arriba hacia abajo, y para mapear los conceptos ejecutados de abajo hacia
bsicamente una coleccin de declaraciones por escrito dentro de las cajas, con lneas que conectan
arriba. Un ejemplo de esto
las cajas de las ideas estrechamente relacionadas. Hemos preparado un ejemplo basado en un caso
de enseanza, Zara: Fast Fashion ( Ghemawat y Nueno, 2003, p. 8 - 12 ), Espec fi camente en los
pasajes en el diseo, fabricacin y proveedores, 3 El mapa conceptual resultante es demasiado grande para una pgina de revista de tamao, por lo que hemos hecho

disponible en lnea en http://www.zirie.com/ZaraFSM.pdf

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Fig. 4. Fragmento del mapa de Zara, para el rea de Proveedores y Fabricacin .

forma de construir un mapa se proporciona en Prez-Franco (2016) . La captura de los conceptos
ejecutados de una estrategia de cadena de suministro desde la parte inferior-up toma signi fi el tiempo
y el esfuerzo no puede. Sin embargo, esto proporciona una conexin a tierra en la realidad para la
posterior evaluacin y reformulacin de la estrategia actual cadena de suministro.
unidad de negocio, su estrategia de negocio, su cadena de suministro y su contexto y el medio
ambiente; supongamos que tambin se da una estrategia de cadena de suministro para su
consideracin. Cules son las razones legtimas para evaluar esta estrategia de cadena de
suministro y en qu teoras, modelos de conocimiento o se puede acudir para pedir ayuda en la toma
de dicha evaluacin?

5. La evaluacin de una estrategia de cadena de suministro

Esta versin del problema de Rumelt es otra manera de pedir Como podemos evaluar si una
estrategia de cadena de suministro dada es bueno / correcto para una determinada unidad de negocio
Hace decadas, Rumelt (1979) plantea lo que l llama una problema idealizada como
y el entorno? La evaluacin se trata de evaluar en qu medida una estrategia determinada cadena de
prembulo a su trabajo en la evaluacin de la estrategia en las organizaciones. El problema de
suministro funciona en un entorno determinado a apoyar una estrategia comercial determinada. El
Rumelt puede reformularse en trminos de estrategia de la cadena de suministro, como sigue:
objetivo del ejercicio de evaluacin es desarrollar un conocimiento de las fortalezas y debilidades de la
actual estrategia de la cadena de suministro.
Supongamos que uno se da descripciones razonablemente completo de una
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El enfoque de CSAR a la formulacin de estrategias de cadena de suministro se basa en lo que
llamamos la sabidura externa, la sabidura interna, y prcticas adaptadas. la sabidura externa Son
reivindicaciones de los conocimientos que se han derivado fuera de una organizacin, ya sea como
resultado de los estudios empricos o simplemente como la opinin de los expertos de los
profesionales respetados. sabidura interna se refiere al conocimiento de que una organizacin
puede destilar de su propia experiencia, de traer sus propios expertos juntos y discutir, con la ayuda
de facilitadores neutrales, la naturaleza de los desafos y oportunidades que enfrenta la organizacin
y los mritos relativos de las opciones disponibles. Finalmente, prcticas adaptadas
compatibilidad, y sinergia - describir las cualidades deseadas en un conjunto de mltiples conceptos,
en general, al mismo nivel de abstraccin. En ellas se indica que todos los conceptos en cada nivel
de abstraccin, en conjunto, deben dirigirse a todas mbitos de decisin que la materia de estrategia
de cadena de suministro de la compaa; que deben ser compatibles entre s; e idealmente, se
complementaran entre s. El ltimo criterio - apoyo - se refiere a la calidad deseada en cada concepto
en relacin con los conceptos en el nivel de abstraccin por encima de ella. Se afirma que cada
concepto en el mapa de estrategia debe tener un propsito, es decir, el apoyo de al menos uno de
los conceptos en el nivel inmediatamente superior.

son las prcticas operacionales comunes adaptadas a las prcticas de una empresa a su situacin
particular: su cultura, su estrategia, su entorno empresarial. En lugar de copiar ciegamente sea lo que
otros han hecho en otros lugares o haciendo caso omiso de todas las lecciones del pasado y
reinventar todo desde cero, prcticas adaptadas tomar el punto medio del aprendizaje de lo que otros
han hecho (es decir, la sabidura externa) y aplicar las lecciones para disear las prcticas operativas
para adaptarse propia situacin particular de una organizacin como es conocido por sus gestores
(es decir, sabidura interna). Por supuesto, los profesionales deben estar al tanto de lo ltimo fi hallazgos
en la fi campo de la gestin de la cadena de suministro para aprender de las mejores prcticas y la
sabidura externa publicados por expertos e investigadores en el fi vejez. Pero es igualmente
importante, las organizaciones necesitan para tomar ventaja de su propia sabidura interna y
prcticas adaptadas a la hora de repensar su estrategia de cadena de suministro.
En la prctica, se evala la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio de
acuerdo con estos criterios de bsqueda de las aportaciones de sus ejecutivos en la cadena de
suministro y otras funciones pertinentes. Para cada criterio, se les pide a los ejecutivos para
responder a una pregunta, fi primero individualmente y luego discutir como grupo. Las preguntas son
espec fi c a los criterios. Por ejemplo, para evaluar suf fi ciencia, Se les pide a los ejecutivos que
responder por cada principio si es suf fi cientemente permitido por la imperativos, si cada imperativo es
suf fi cientemente permitido por la polticas y opciones, y as. Como otro ejemplo, la compatibilidad entre
todos principios se evala pidiendo a los ejecutivos de evaluar, para cada par de principios, si un
incremento en uno o bien aumentar, disminuir o no tener efecto sobre el beneficio fi t obtiene a partir
de la otra. Una matriz poblada por tomar un promedio de todos los ejecutivos ' evaluaciones se utiliza
para mostrar el nivel de compatibilidad entre todos los principios en una estrategia de cadena de
suministro dado. Un ejercicio similar se puede utilizar para evaluar la compatibilidad entre todos imperativos
o polticas y elecciones en un dado mbito de la adopcin.

5.1. los criterios de idoneidad de CSAR

En su trabajo sobre la evaluacin de la estrategia, Rumelt (1979) propuesto una serie de criterios
de evaluacin ese pueden y deben ser utilizados en la evaluacin de la estrategia de una organizacin,
criterios que estn libres de contexto - 6. La reformulacin de una estrategia de cadena de suministro

que son siempre vlidos. En la misma lnea que Rumelt, CSAR propone varios criterios que pueden
y deben ser utilizados en la evaluacin de una estrategia de cadena de suministro, una vez que ha
sido capturado como un sistema conceptual. Estos criterios son, para decirlo en palabras de Rumelt, libre
de contexto y siempre vlida: debido a su naturaleza general, se aplican a suministrar estrategias de
la cadena (y otras estrategias funcionales), independientemente de la industria de la unidad de
negocio o su posicin en la cadena de suministro ms grande. Estos criterios se derivan del modelo
de la estrategia de la cadena de suministro presentado anteriormente y se resumen en la Tabla 2 . Los
criterios se describen brie Florida Y a continuacin. El lector interesado puede consultar PerezFranco
(2010) y Prez-Franco (2016) para una explicacin de cmo se generaron estos criterios, junto con
ejemplos de su uso.
los fi primeros cuatro criterios - a saber la claridad, la viabilidad, suf fi ciencia, y
parsimonia - especificar la calidad deseada de un concepto individual. En ellas se indica que cada
concepto debe entenderse fcilmente y sin ambigedades, factible y satis fi ed con la menor cantidad
de recursos posibles. Los siguientes tres criterios - a saber cobertura,
Otra cuestin fundamental de importancia prctica es cmo puede una fi rm reformular su
estrategia de cadena de suministro existente para mejor fi ta da unidad de negocio, su estrategia, y el
medio ambiente? Usando el modelo de la estrategia de la cadena de suministro presentado
anteriormente, hemos desarrollado un enfoque para la reformulacin de la estrategia de la cadena de
suministro de una unidad de negocio, llamada Formulacin progresiva. A continuacin se presentan sus
ideas clave.
Requisitos previos. Antes de embarcarse en la reformulacin, una fi rm puede necesitar capturar su
estrategia de cadena de suministro existente, desarrollar una comprensin del contexto y el entorno
de la unidad empresarial de su mercado, la industria y el entorno empresarial global, y tienen una
acordados estrategia de negocios para la unidad de negocio, que se wellthought, claramente
formuladas y compatible con el conocimiento que se tiene de su entorno.
La visin. Sun et al. (2009) y Qi et al. (2011) han demostrado que las incertidumbres ambientales
deben ser considerados al momento de decidir

Tabla 2
los criterios de idoneidad de CSAR para la evaluacin de un sistema conceptual.

Claridad Cada concepto en el sistema debe ser claro a los que trabajan con l. La claridad se refiere a univocidad en su significado, y no implica especi fi ciudad: un concepto de alto nivel puede ser a la vez clara y general.

Factibilidad Cada uno de los conceptos en el systemmust haber factible, es decir, debe ser posible dentro de las limitaciones del entorno y de los recursos de la unidad de negocio. Un concepto factible es uno que se puede realizar en la
prctica.
Suf fi ciencia Cada concepto en el sistema debe ser satis fi ed, es decir ful fi llena o se dio cuenta, por el apoyo neto combinado que recibe de los conceptos debajo de ella.
Parsimonia Un concepto en el sistema slo debe utilizar el necesario recursos para proporcionar el nivel de soporte deseado. ceteris paribus, cuando dos alternativas proporcionan el mismo soporte, la que requiere menos recursos
es mejor.
Cobertura La gama temtica de una direccin systemmust conceptual, o cubrir, todos y cada uno de los mbitos de decisin que son importantes para la estrategia de la cadena de suministro de la unidad de negocio. A falta de cobertura
conduce a los puntos ciegos.
Compatibilidad Cada concepto en el systemmust sea compatible con cualquier otro concepto en el sistema. Es decir, cualquiera de los dos conceptos en el systemmust sean capaces de cooperar
existir en la medida de lo posible. (Comprese con este criterio Coherencia y Sinergia).
sinergia Es deseable que un concepto en el sistema de reforzarse y aumentar, siempre que sea posible, el apoyo que otros conceptos proporcionan al sistema; especialmente si esta relacin de refuerzo positivo es recproco.
Esta es una extensin de compatibilidad en el que los dos conceptos no slo coexistir, sino tambin aumentar el valor de la otra.

Apoyo Cada concepto en el systemmust apoyo, es decir, debe permitir o ayudar a realizar, al menos un concepto en un nivel ms alto de abstraccin. Un concepto que es compatible con ningn otro concepto anterior que debe ser
eliminado.
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en una estrategia de cadena de suministro. Si el horizonte de tiempo elegido para la nueva estrategia
es largo en relacin con la velocidad de reloj ( Bellas, 1998 ) De la industria en la que opera la unidad
de negocio, es concebible que los cambios importantes pueden tener lugar en el mercado, la
industria y el mundo. Para horizontes de largo plazo, una visin ejercicio, como la planificacin de
escenarios ( Phadnis et al., 2014 ; Sodhi, 2003 ), puede ser til. La visin es de anticipar el futuro
entorno de negocios donde la unidad de negocio y su cadena de suministro pueden tener que operar,
sus desafos y oportunidades futuras.
la generacin de conceptos. Si el equipo no se satisface fi ed con el concepto actual, generan
nuevos conceptos (Tarea 4) que son alternativas a la actual. El objetivo en este punto es innovar:
proponer tantas nuevas buenas ideas como sea posible respecto a cmo mejorar la estrategia de la
cadena de suministro. El facilitador debe fomentar el pensamiento innovador y creativo al realizar
esta tarea.
de seleccin de conceptos. Despus de que se han generado suficientes conceptos, se le pide al
equipo para seleccionar el mejor una entre las opciones (Tarea
5), en trminos de los criterios de evaluacin CSAR. Esto significa que, con el fin de ser
seleccionado, unos conceptos deben ser (a) claro Ly de fi Ned, (b)

6.1. formulacin progresiva factible en el contexto dado y el medio ambiente, (c) suf fi cientemente
el apoyo de los conceptos en el nivel por debajo de, (d) ms parsimonioso en la provisin de un nivel

Formulacin progresiva es una actividad estructurada para reformular una estrategia de cadena dado de apoyo que las alternativas, (e)

de suministro, llevada a cabo con un equipo de expertos de la unidad de negocio, y ejecutar por un compatible con cada otro concepto ya seleccionada, (f) ms

facilitador neutral y eficiente. El equipo se compone de las personas que participaron en los ejercicios sinrgica con cada otro concepto ya seleccionado que las alternativas, y (g) ms apoyo de los

de captura, evaluacin y visin, y que estn familiarizados con la estrategia de negocio, y el conceptos anteriores y de la estrategia general que las alternativas. El propsito de la seleccin es

mercado, la industria y el medio ambiente de la unidad de negocio. reemplazar todos los puntos dbiles o ciegos de las estrategia de la cadena de suministro de
corriente con nuevas caractersticas, de una manera que es internamente coherente y
estratgicamente alineada con la estrategia de negocio. El nfasis en el apoyo a la estrategia de

El punto de partida para una formulacin de ejercicio progresivo es el mapa conceptual de la negocio est en contraste con Martnez-Olvera y Shunk (2006) , Que no tiene en cuenta la estrategia

estrategia actual cadena de suministro. En trminos de continuo de estrategia de operaciones, Formulacin de negocio como una entrada en el esfuerzo de reformulacin. Por diseo, el enfoque Formulacin
progresiva se realiza de arriba hacia abajo, trabajando en uno nivel de abstraccin a la vez. Dentro progresiva a reformulacin es perfectamente en alineacin con su enfoque a la evaluacin, a saber,

de cada nivel, se trabaja en un rea de decisin a la vez a travs de la gama temtica. Tabla 3 enumera sus criterios de bondad.

las seis tareas principales de la formulacin progresiva en la secuencia recomendada. Es posible

volver a los niveles ms altos de abstraccin, y repetir las tareas segn sea necesario: hacer varias
iteraciones de las tareas no slo es posible, sino alentado.

6.2. De espec fi catinico para elaboracin

reas y secuencia. En Formulacin progresiva, el equipo de-
fi define las reas de decisin para la nueva estrategia de tareas (1), as como la secuencia en la que
se tendrn en cuenta estas reas (tarea 2). Este enfoque est en marcado contraste con el enfoque
de Schnetzler y Sennheiser (2007) , Que prescribe una lista predeterminada de reas, en un prede fi secuencia
la forma en que los conceptos se generan y se seleccionan - en cada nivel es no lo mismo. La
Ned.
Preservar buenas caractersticas. Para cada rea de la decisin y el nivel de abstraccin, el
equipo discute si los criterios de evaluacin CSAR enumeran en Tabla 2 se satisfacen fi ed para cada
concepto (Grupo 3). Esto es similar a preguntar: Es el concepto actual lo suficientemente bueno, o
debemos intentar hacerlo mejor? Si los criterios se satisfacen fi ed, el concepto se puede mantener.
Esto tambin contrasta con el enfoque de Schnetzler y Sennheiser (2007) , Que no contiene ninguna
disposicin para retener buenas caractersticas de la status quo.
De nuestros fi experiencia de primera mano la creacin y aplicacin del Mtodo de formulacin
progresiva en varios proyectos, hemos aprendido que a pesar de que la secuencia de pasos que se
utilizan en cada nivel de abstraccin es lo mismo, el camino se aplica la secuencia - ms especfica fi camente,
naturaleza de los conceptos cambian a medida que avanzamos por la continuidad de la estrategia de
operaciones, y como tal el proceso de repensar estos conceptos siente diferente de un nivel a otro.
Ya que los conceptos en los niveles ms altos de abstraccin son ms sobre el propsito, la
generacin y la seleccin de conceptos en estos niveles ms altos se acerca indicando claramente
los objetivos que la unidad de negocio espera que su estrategia de cadena de suministro para ful fi ll.
Tomados en conjunto, estos objetivos especifican el resultado deseado y proporcionar as una

Tabla 3
secuencia resumida de tareas para la Formulacin progresiva.

Formulacin progresiva comienza en el nivel ms alto de abstraccin que ser reformulada. Guiado por el facilitador, el equipo va a
realizar las siguientes tareas, trabajando un nivel a la vez:
Tarea 1 Identificar las reas pertinentes de la decisin El uso de los requisitos previos como entrada, el equipo de identificacin fi es la mbitos de decisin que importa en este nivel de abstraccin. La identificacin de todas las reas relevantes de la decisin

es una fi paso primero hacia la satisfaccin de la cobertura criterio.

Tarea 2 Secuenciar los mbitos de decisin El equipo decide cmo secuenciar estas reas para la toma de decisiones. Esto se hace en funcin de su prioridad relativa para la
estrategia de negocio y las relaciones de precedencia y la dependencia que pueda existir entre ellos.

Una vez que las reas se han identificado fi Ed y secuenciado, el equipo va a hacer tareas 3 a 5 en cada rea, trabajando un rea
a la vez, y partiendo de la fi zona primera en la secuencia.
tarea 3 Evaluar el concepto actual Si la corriente SCS tiene un concepto para esta zona y nivel, el equipo evala en trminos de los criterios de CSAR. Si el equipo est satisfecho fi ed con el concepto actual,
pueden omitir las tareas 4 y 5, e ir a la siguiente zona.
tarea 4 Generar varios conceptos nuevos Generacin se trata de unir el pensamiento innovador y creativo en el proceso de elaboracin de estrategias. El equipo se le pide para generar nuevos
conceptos, como alternativas al concepto actual en esta rea y nivel.
tarea 5 Seleccionar el mejor concepto La seleccin se trata de unir pensamiento riguroso y selectivo en el proceso. El equipo selecciona la mejor concepto para esta rea y el nivel - en cuanto a los criterios de CSAR - de
entre los disponibles
Ir a la siguiente zona Una vez que un concepto se ha acordado para esta rea, pasar a la siguiente zona en la secuencia, y repetir las tareas 3, 4 y 5 de esa rea.

tarea 6 Suf verificar en todo nivel fi ciencia Cuando las tareas 1 - 5 se han hecho para todas las reas de este nivel, examinar si los conceptos de ese nivel son suf fi ciente para satisfacer a los que estn en el nivel superior.
Si no es as, revisar las tareas 1 a 5 segn sea necesario.
Ir al siguiente nivel Cuando hayamos terminado con ese nivel, nos movemos al nivel por debajo de ella. La misma secuencia de Tareas 1 a 6 se repite para ese nivel.

Una vez que todas las tareas se han completado para todos los niveles, la formulacin progresiva es completa.
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Delaware fi definicin de xito para la estrategia de la cadena de suministro. Nos referimos a esta
etapa de la formulacin progresiva como espec fi catin. Expertos con visin estratgica deben estar
involucrados en esta etapa del proceso. Del mismo modo, ya que los conceptos en los niveles ms
bajos de abstraccin son ms acerca de la prctica, la generacin y la seleccin de conceptos en
estos niveles ms bajos se trata de decidir los medios a travs del cual la estrategia de la cadena de
suministro ser apoyar los objetivos en los niveles superiores. Nos referimos a esta etapa de la
formulacin progresiva como elaboracin. En esta etapa, decidimos sobre los medios de ejecucin y
expertos con conocimientos acerca de las operaciones de la cadena de suministro debe ser incluido
en esta etapa del proceso.
7. Discusin
En este trabajo hemos presentado un nuevo enfoque para el suministro de estrategias de
cadena - llamado Evaluacin del sistema conceptual y Reformulacin ( CSAR) - desarrollado a travs de
una dcada de investigacin de gestin de colaboracin. Se basa en la premisa de que es til pensar
en la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio como un sistema conceptual,
es decir, un conjunto de ideas interrelacionadas que trabajan en conjunto para lograr los objetivos
comunes de apoyo a la estrategia de negocio de la unidad de negocio y cerrar la brecha entre la
estrategia general y las prcticas de la cadena de suministro. Este artculo presenta una enfoque
estructurado ( Stevens, 1989 ) Para la cadena de suministro estrategias, proporcionando una manera
de capturar, evaluar y reformular la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio.
Un enfoque tan estructurado tambin contribuye a la agenda de investigacin ms grande de los
procesos de estrategia
en la literatura de gestin ( Hutzschenreuter y Kleindienst, 2006 ; Mintzberg et al., 1976 ). Este trabajo
tiene la prctica motivados implicaciones normativas coherentes con el reconocimiento en la
literatura de gestin que la investigacin proceso de la estrategia tiene que ser ms normativa si ha
de ser de relevancia ( Chakravarthy y Doz, 1992, p. 9 ).
7.1. Un nuevo paradigma para la elaboracin de estrategias SC
La literatura existente describe estrategias de la cadena de suministro como una coincidencia de
tipos, y evala sus mritos basados en la bondad de fi t entre un tipo ideal y la instancia particular de
estrategia de la cadena de suministro. Se percibe la reformulacin como una conmutacin de uno u
otro tipo, con el objetivo de alcanzar un partido ms favorable. El marco fundamental de este
enfoque, presentado en
equipo de expertos caracterizan su estrategia de cadena de suministro en sus propios trminos.
Fisher (1997) , Ha dado lugar a un gran nmero de seguidores ( Cigolini et al., 2004 ; Lee, 2002 ; Narasimhan
et al., 2008 ). otra estafa fi gurational enfoques, tales como Martnez-Olvera y Shunk (2006) , No contar
Fisher entre sus antepasados, pero todava caen de lleno dentro del mismo paradigma tipo y
combinacin de estrategias de cadena de suministro. Si bien estos enfoques enriquecen nuestra
comprensin de la estrategia de la cadena de suministro, no captan la interdependencia y la
integracin entre el suministro de cadena relevante funciones que son la clave de fi caractersticas
Ning del SCM fi ELD ( Cooper y Ellram, 1993 ; Stevens, 1989 ).
A diferencia de esta tradicin, CSAR puede ser visto como un paso hacia un nuevo paradigma
en la cadena de estrategias de suministro, que prev una estrategia de cadena de suministro como
un sistema conceptual. Este alejamiento de estafa fi configuraciones ya haban sido anticipados, hasta
cierto punto, en el enfoque general propuesto por Stevens (1989) , En la idea de tipo independiente
cadena de suministro, distinta de la
de una matriz tcnicas de herramientas de Cigolini et al. (2004) , en la forma Narasimhan et al. (2008) Delaware
fi nes de la estrategia de la cadena de suministro, y en el enfoque general para suministrar estrategia
de la cadena presenta en Schnetzler y Sennheiser (2007) . En este sentido, CSAR tiene el potencial
para unir muchas ideas sueltas sobre la estrategia de la cadena de suministro que han surgido en el
pasado reciente. Pero CSAR va mucho ms lejos: en la presenta toda una newway a pensar en la
estrategia de la cadena de suministro como una sistema integral que conecta el
393
hormign actividades de la cadena de suministro del da a da con el resumen aspiraciones de la
estrategia de negocio. Adems, la naturaleza prctica de CSAR tambin le permite a uno para
capturar, evaluar y replantear estrategias de la cadena de suministro en la prctica de acuerdo con
las ideas tericas bsicas del mtodo.
CSAR tiene similitudes con el cuadro de mando integral (BSA) se utiliza para monitorear el
desempeo del negocio ( Kaplan y Norton, 1992 ). Ambos se unen a las actividades operacionales de
la estrategia de negocio: en CSAR, la estrategia de la cadena de suministro forma el puente entre los
dos; en BSA, las disposiciones internas proporcionan una orientacin para la eleccin de las medidas
operativas crticas para el xito de la empresa. Ambos tienen una amplia vista de la fi Las operaciones
de rm para salvaguardar contra la sub-optimizacin. identi CSAR fi es toda la mbitos de decisin relevantes
para la cadena de suministro de una empresa y los incorpora en el proceso de elaboracin de
estrategias, tal como BSA ofrece una amplia coleccin de fi financieros y operacionales mtricas en
una sola
' tablero ' para la toma de decisiones empresariales. CSAR pone de relieve cmo los diversos cadena de
suministro imperativos se reuni, al igual que muestra cmo BSA
fi Los resultados financieros se entregan a travs de mltiples decisiones operativas. Finalmente, ninguno
de estos enfoques puede garantizar una estrategia ganadora
(Ibid, p. 77). El negocio ' el rendimiento de una estrategia depende de su implementacin, ejecucin y fi
t con el ambiente externo. Sin embargo, los dos mtodos tambin tienen algunas diferencias. En
CSAR, la eleccin de mbitos de decisin se deja a la discrecin de cada empresa; esto contrasta
con la prescripcin de cuatro perspectivas de BSA - a saber, fi financiera, cliente, interno, y la
innovacin y el aprendizaje - el cuadro de mando integral de cada empresa. Del mismo modo, CSAR
deja la eleccin de la cadena de suministro principios y imperativos enteramente a cada empresa; por
el contrario, BSA parece sugerir algunas mtricas estndar para todas las empresas para elegir, por
ejemplo, los objetivos de costo, tiempo, calidad y rendimiento y servicio como medidas de la
' perspectiva del cliente. '.
7.2. La comparacin con otras alternativas
Para la caracterizacin. Adems de las descripciones base de tipo de
Fisher (1997) y sus seguidores, hay dos alternativas a CSAR para la caracterizacin de una
estrategia de la cadena de suministro: TechniquesTools Matrix y CPPR. A diferencia de la Matriz de
tcnicas de Herramientas
( Cigolini et al., 2004 ), CSAR no slo tiene en las actividades, sino tambin a los objetivos y polticas
de una estrategia de cadena de suministro, y lo hace no slo en la interfaz con otras organizaciones,
sino a travs de todas las funciones relevantes de la cadena de suministro en toda la unidad de
negocio. Adems, CSAR no se basa en un catlogo de tcnicas y herramientas, pero permite que el
Ciertamente, las tcnicas y herramientas se pueden poner en el ejercicio como la reformulacin la
sabidura externa, pero el equipo no est obligado a emplear solamente los que aparecen o que estn
incluidos. Se puede crear su propio prcticas adaptadas aprendiendo de esta
la sabidura externa. Del mismo modo, en contraste con CPPR ( Martnez-Olvera y Shunk, 2006 ),
CSAR no se basa en un pequeo nmero de Con predeterminada fi configuraciones de las cadenas de
suministro o modelos de negocio, y permite a los profesionales para caracterizar su estrategia de
cadena de suministro en los trminos que son importantes para su unidad de negocio, sin depender
de una lista externa de los elementos de la cadena de suministro que pueden o no pueden aplicarse a
su unidad de negocios particular.
Para evaluar. No hay alternativa a CSAR en la literatura para la evaluacin de una estrategia de
tipos de concordancia paradigma de Fisher (1997) y otros. Sin embargo, el valor del enfoque de tipo
y combinacin ms prominente como predictor de buen rendimiento ha sido puesto en duda por
estudios empricos ( Qi et al., 2009 ; Selldin y Olhager de 2007 ). CSAR podra ser un enfoque ms
eficaz para evaluar las estrategias de la cadena de suministro.
Para reformulacin. La literatura existente presenta al menos dos alternativas para el CSAR reformulacin
de una cadena de suministro
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estrategia: DDCC y CPPR. Ambos sufren de algunas limitaciones importantes. DDCC, como se
describe en Schnetzler (2005) , No trata de comprender y evaluar la corriente estrategia de la cadena
de suministro de la fi rm, y no hace ninguna provisin para retener cualquiera de sus buenas
caractersticas. CPPR, como se describe en Martnez-Olvera y Shunk (2006) , No tiene en cuenta la fi la
estrategia general de RM durante el esfuerzo de reformulacin en absoluto, y mucho menos como
principio rector ms importante que debe dar forma a la estrategia de la cadena de suministro. El
enfoque de CSAR a la reformulacin sufre de ninguna de estas limitaciones: funciona para
comprender y evaluar la estrategia actual cadena de suministro y para retener a sus buenas
caractersticas, mientras que al mismo tiempo dando a la estrategia de negocio del papel como el
principio rector ms importante para la reformulacin de la estrategia de la cadena de suministro.
7.3. aplicacin independiente de CSAR en la prctica: ChemFirm
En 2011, ChemFirm ( seudnimo), un mundo de clase, Fortune 100 empresa decidi llevar a
cabo una revisin de toda la compaa de las estrategias de la cadena de suministro de sus casi cien
unidades estratgicas de negocio (UEN). La compaa cre una Unidad de Estrategia de la cadena
de suministro a nivel corporativo (SCSU). Los miembros de esta unidad fueron entrenados por
nosotros en los aspectos tericos y prcticos de CSAR. Los miembros SCSU entonces llevaron a
cabo un proyecto piloto para reconsiderar la estrategia de la cadena de suministro de un solo SBU
dentro de la empresa, utilizando el enfoque de CSAR. para estafa fi fines dencialidad, el proyecto se
llev a cabo y facilitaron su totalidad por miembros SCSU (que son empleados de la empresa);
nuestra participacin se limit a dar asesoramiento metodolgico sobre CSAR. Cuando se complet
el proyecto piloto, los miembros SCSU decidieron crear su propia versin del enfoque CSAR, para
adaptarla a la cultura interna de la empresa y que est ms en lnea con otras iniciativas internas que
la empresa estaba realizando.
Un segundo proyecto se llev a cabo por los miembros SCSU con otra SBU, y se complet con
un mnimo de supervisin y asesoramiento de nuestra parte. Por el momento los miembros SCSU
estaban llevando a cabo el tercer proyecto, nuestra participacin fue nominal. Seis meses ms tarde,
cuando el equipo SCSU haba completado ms de una docena de proyectos, una reunin progreso
se llev a cabo con los miembros SCSU. para estafa fi fines dencialidad, el equipo no ha dado con
nosotros los datos de los proyectos actuales, pero aportaron suficientes detalles de la versin actual
del mtodo para con fi rm que la mayora de sus ideas clave se puede remontar de nuevo a CSAR.
Por su propia estimacin, su mtodo actual en el momento fue de aproximadamente 80% basado en
CSAR, con el 20% siendo modi restante fi cationes que haban hecho con el mtodo de la casa para
adaptarla a la cultura y las iniciativas de la compaa.
Dos aos ms tarde, se nos inform que el equipo haba completado SCSU proyectos de
estrategia de cadena de suministro utilizando su versin de CSAR con el 75% de sus casi cien
unidades de negocios y que esperbamos para completar los proyectos con todas las unidades de
negocios que quedan dentro de los prximos seis meses. Aunque no es de fi la prueba definitiva de
EF de CSAR fi cacia, su uso como punto de partida para una alimentacin de la balanza esfuerzo
estrategia de la cadena grande por una empresa de clase mundial, en un lapso de varios aos y en
el de SBUs docenas, proporciona evidencia emprica en apoyo de nuestra opinin de que pensar en
la estrategia de cadena de suministro, un sistema conceptual es un enfoque vlido y aplicable, con
aplicaciones prcticas. El hecho de que la empresa fue capaz de adaptarse CSAR a su propia cultura
y necesita tambin habla de la adaptabilidad y facilidad de transporte del enfoque.
7.4. la evidencia anecdtica adicional
CSAR fue empleado para capturar y evaluar la estrategia de la cadena de suministro de la
Unidad-X ( seudnimo), un productor de extruido de plstico
fi LMS usados en productos para el automvil. El vicepresidente de la Unidad-X (VP) de la cadena de
suministro comentado en el informe CSAR: Usted ha golpeado el
dedo en la llaga ... Esta es una muy buena cristalizacin de las cosas. los
capturar y evaluacin ejercicios haban descubierto que Unidad-X estaba tratando de lograr una alta
utilizacin de activos, altos niveles de servicio y bajos costes variables simultneamente. El VP
observ, Lograste fi nd con la clave Florida TIC ... El 3 vas con Florida tic es un artculo muy, muy
importante en este momento ... Su sistema parece ser capaz de singularizar y capturar las cuestiones
fundamentales que estamos luchando. .
Libica ( seudnimo), un distribuidor de productos farmacuticos, tambin emple CSAR para
captar y evaluar la estrategia de la cadena de suministro de la compaa. de la empresa
vicepresidente senior de la cadena de suministro coment que l tiene claridad acerca de las
prcticas de la cadena de suministro de la compaa de la capturar y evaluacin informes: Para m,
fue como una bombilla de luz se apag ... Estamos tratando de hacer todo! Los elementos
esenciales de los informes CSAR de la Unidad-X y Libica, que contenan el mapa de la cadena de
suministro para el fi rm y su matriz de evaluacin, se puede encontrar en el trabajo de Prez-Franco
(2010) . La aplicacin de CSAR para capturar, evaluar y reformular la estrategia de la cadena de
suministro de una organizacin requiere un amplio esfuerzo. La voluntad de las organizaciones a
invertir el tiempo en la solicitud del mtodo sugiere que aprecian los mritos del enfoque CSAR. los de
fi ciales comentarios de las organizaciones que han completado la aplicacin de CSAR atestigua por
unanimidad de CSAR
la naturaleza procesable, los mtodos fi mrito primera. Las organizaciones afirmar que la aplicacin
de CSAR tiene traducido en informacin valiosa que se espera para ayudar a [la organizacin] a
mejorar su estrategia de cadena de suministro, servido como punto de partida para la metodologa
que se ha utilizado en los ltimos aos en la Unidad de Estrategia cadena de suministro [de la
organizacin], o dada la organizacin un punto de partida slido para mejorar nuestra estrategia de
la cadena de suministro. segundo mrito del mtodo, una visin global de la estrategia de cadena de
suministro, es evidente en los comentarios que afirman que el mtodo tiene ayudado a traer claridad
a la discusin de ciertas ventajas y desventajas estratgicas clave, o ayudado desarrollar una mejor
comprensin de nuestra estrategia de cadena de suministro de corriente, que en el momento [de la
solicitud de CSAR] no se articula de forma explcita. .
7.5. limitaciones
Tal vez la mayor limitacin de la Evaluacin del sistema conceptual y Reformulacin ( enfoque
CSAR) es que no hay de fi prueba objetiva definitiva de su ef fi cacia como una ayuda para el
suministro de strategizing cadena. Sin embargo, esto tambin es cierto para todas las alternativas a
CSAR disponibles en la literatura, y, en general, es una limitacin que enfrenta el proceso de la
estrategia de investigacin ( Hutzschenreuter y Kleindienst, 2006 ).
CSAR se ha aplicado como una aproximacin a replantear una estrategia de cadena de
suministro en varios proyectos de investigacin colaborativa de gestin - incluyendo los proyectos en
la Unidad-X y Libica - en el momento en que se est desarrollando el enfoque, validada y re fi Ned. La
evidencia anecdtica de estos proyectos sugiere fuertemente que CSAR es una metodologa
prometedora. A pesar de que no hay fi con terica o emprica definitiva fi confirmacin del valor de
CSAR, que argumentan que el despliegue a gran escala de un mtodo basado en CSAR para la
formulacin de la estrategia de la cadena de suministro en cerca de un centenar de unidades de
negocio de
ChemFirm, un Fortune-100 fi rm, da fe el valor prctico de CSAR. Adems, el hecho de que la cadena
de suministro de la Unidad de Estrategia
ChemFirm fue capaz de derivar un mtodo para formular estrategia de la cadena de suministro personalizado
a las prcticas de la empresa en base a los principios de CSAR sugiere la generalizacin de las
ideas clave del mtodo.
7.6. Trabajo futuro
Hay muchas reas de trabajo futuro en relacin con el enfoque CSAR. El modelo que hemos
propuesto de la estrategia de la cadena de suministro como un sistema conceptual podra servir
como una fi paso primero hacia una teora de
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estrategia de la cadena de suministro. El marco actual tambin podra extenderse a los dominios
relacionados. Por ejemplo, las ideas y los mtodos de CSAR pueden aplicarse al problema de
repensar una estrategia de fabricacin existente o formular desde cero un nuevo estrategia de la
cadena de suministro. Un examen emprico del marco CSAR, para determinar si el cumplimiento de
sus criterios de idoneidad se correlaciona con un rendimiento superior, es otra direccin importante
para el trabajo futuro. Los investigadores tambin pueden evaluar los mritos de Formulacin
progresiva como un heurstico para el montaje del sistema conceptual utilizando la simulacin
matemtica.
En resumen, CSAR ha surgido como un enfoque prometedor para el estudio de las estrategias de la
cadena de suministro a travs de un estudio de investigacin de accin de nueve aos. El modelo ha
demostrado ser til en la captura, evaluacin y reformulacin de las estrategias de la cadena de
suministro de las unidades de negocio en nuestros proyectos. Se ha probado en varios proyectos de
investigacin colaborativa de gestin y ha servido como punto de partida para una iniciativa de
replantear la estrategia de la cadena de suministro de unidades de negocio en una gran empresa de
clase mundial. El modelo de la estrategia de la cadena de suministro subyacente CSAR puede servir
como un paso hacia una teora de la estrategia de la cadena de suministro y guiar las aplicaciones
prcticas de la cadena de suministro
circunstancial.
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