Uso de la Metodologa Seis Sigma para mejorar el consumo de combustible en un vehiculo

CAPTULO 2 FASE DE DEFINICIN

Definir
Definir Medir
Medir Analizar
Analizar Mejorar
Mejorar Controlar
Controlar

2.1 Propsito

Identificar el problema a resolver, estratificndolo tanto como sea

posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla, identificar la
familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de
Pareto (ver diagrama Pareto fase de medicin), despus identificar el
producto, la lnea donde se hace, el equipo especfico, etc. En este
momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora.
En esta fase la primera de la Metodologa Seis Sigma, se trata de
detectar cual es el problema, definir las CTQS (Criticas para la calidad)
con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el
negocio la realizacin del el proyecto, las metas que se pretenden
lograr, el alcance y los ahorros financieros.

2.2 Etapas de la fase de definicin

Las etapas de la fase de definicin son las siguientes:

2.2.1 Identificacin de clientes internos y externos:

El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son

los clientes a los que el proceso impacta, se define como cliente interno
a la persona siguiente en el proceso, esto es, dentro de la compaa. Por
ejemplo el cliente del almacn es produccin ya que ellos se encargan
de proveer los insumos para que produccin pueda realizar el proceso
de transformacin. Los clientes externos son todos aquellos a los que la
empresa provee un producto o servicio pagando por l.

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2.2.2 Determinar las CTQs del proyecto:

CTQ Critica para la calidad (Critical to Quality en ingls), es un atributo o
caracterstica de calidad de un producto o servicio que es importante
bajo la expectativa del cliente.
Nota: Tambin existen otros conceptos como CTD (Critical to Delivery) y CTC
(Critical to Cost), en este tipo de proyectos en el CTD el objetivo es reducir el
tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos.

Tanto en los CTQ, CTD y CTC el objetivo para la empresa es reducir los
costos, aumentar la satisfaccin del cliente y mejorar el margen.

Para determinar los CTQ, se tiene que conocer la voz del cliente interno
o externo (VOC), o sea qu es lo que espera nuestro cliente acerca del
servicio o producto que le proporcionamos? Mediante la voz del cliente
podemos saber cual es el grado de satisfaccin que ste tiene.

Ejemplo de CTQ:
Entregas a tiempo
Mantenimiento
Durabilidad
Confiabilidad
Seguridad

Para determinar las CTQs se pueden tomar los siguientes puntos:

Metas del negocio
Entrevistas
Quejas
Datos de Benchmarking
Matriz de Causa Efecto
QFD
Tendencias del mercado futuras

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2.2.2 Seleccin del problema:

Un problema se da por: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas

tardas, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.

El problema se selecciona con base en las polticas de la organizacin,

al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados organizacionales.

Criterios para seleccionar el problema

Seguridad
Calidad
Entrega
Costo
Nivel de servicio

2.2.4 Razn de la Seleccin

Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los
problemas.
En este punto explicamos porqu se seleccion el problema:
Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas
prdidas , otros.

Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida,

incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, etc.
Todo el equipo evaluar las razones descritas mediante la matriz de
evaluacin (Figura 2.1) y enfocarse en un solo tema.
2.2.5 Impacto en el negocio:
En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al
negocio 16 . Se mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no
realizar el proyecto. Se debe conocer cual ha sido la situacin en el
negocio debido al proceso actual. Qu nos ha ocasionado: Prdida de

16
Everett Adam, Administracin de la Produccin y las Operaciones, p126. Mxico, Editorial Pearson, 1991

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clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, As como cuantificar

(en porcentajes y en prdidas de utilidades). Es importante describir
como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas del negocio. Estas
ltimas son definidas por la direccin. En la tabla 2.1 encontramos
puntos a considerar para definir los objetivos de manera precisa.
C r ite r io d e e v a lu a c i n 3 p u n to s 2 p u n to s 1 p u n to

E v a lu a c i n

P r o b le m a Im p o r- P r io r . P o lt ic a P e r io d o F a c t i- O rd e n
ta n c ia D e p to. d e E je c . b ilid a d
1 2 P u n to s
D E V O L U C IO N E S
1 e r. lu g a r

1 0 P u n to s
E N T R E G A S T A R D IA S 2 o . lu g a r

1 0 P u n to s
D O C S . IN A D E C . 2 o . lu g a r

9 P u n to s
N IV E L S E R V IC IO 3 e r . lu g a r

Tabla 2.1 Matriz de evaluacin.

2.2.6 Descripcin del problema:

Se preguntar por qu? Por qu? Por qu?, hasta definir el problema del
proceso, del producto o del servicio de forma especfica, indicndolo de
forma cuantitativa, para evidenciar la necesidad de modificar su estado
actual. Es mejor no usar la solucin para nombrar un problema, sin
antes realizar la bsqueda de la causa verdadera, se crear duda de si
esa solucin es la definitiva.

2.2.7 Definicin de los objetivos del proyecto

Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos qu es lo
que vamos a obtener con la realizacin del proyecto? Generalmente es
mejorar e implementar el proceso para una fecha especfica. Ejemplo:
Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha
propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

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2.2.8 Alcance del proyecto:

Sirve para delimitar el proceso. (alcance del proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no estn dentro del proceso.

P U N T O C R IT IC O AC T IV ID AD E S
* A c la ra r la m e ta d e l va lo r d e l o b je tivo . * Ind ic a r e l o b je tivo c o n va lo re s e n fo rm a num ric a
e n lo p o sib le .
* N o p la sm a r sim p le m e nte lo s d e se o s y * E l o b je tivo d e b e te ne r re la c i n c o n e l
e xp e c ta tiva s e n e l o b je tivo , si no e sta - e fe c to e sp e ra d o .
b le c e r un o b je tivo fa c tib le d e m a ne ra e s-
c a lo na d a .
* E l o b je tivo d e b e d e se r c o nc re to .
* E sta b le c e r un o b je tivo c o n fund a m e nto , E je m p lo :
no se d e b e to m a r una d e c isi n d e im p ulso Q U ? ****** R e d uc ir e l d e fe c tuo so e n p ro d uc to s A
(sin a na liz a r).
H AS T A C U N D O ? **** D e M a yo d e l 2 0 0 2
(P u n to c la v e p a ra e s ta b le c e r e l v a lo r O c tub re d e l 2 0 0 2 97
o b je tiv o ) . H AS T A C U AN T O ? **** B a ja r ha sta 1 %
* D e finirlo to m a nd o e n c ue nta la s p o ltic a s m e no s d e l 1 % p ro m e d io d e d e fe c tuo so .
d e la e m p re sa .

* E n c a so d e no te ne r un c o nc e p to c la ro d e
la s p o ltic a s, a na liz a r la im p o rta nc ia d e
lo s p ro b le m a s y / o m e jo ra s, c ua nd o no s
o c a sio ne n un d e fe c to a l p ro c e so p o s-
te rio r , fa c tib ilid a d d e c um p lim ie nto , p ro -
g ra m a , d istrib uc i n d e c a rg o , e tc . y d e -
finirlo .
* H a y un m to d o p a ra e sta b le c e r e l o b je tivo
fina l d e una ve z ; o tro e sta b le c ie nd o lo e n fo rm a
g ra d ua l e ntre o b je tivo p rim a rio y se c und a rio ,
e sta b le c e r p e rio d o s d e tie m p o c o rto s.
E sta b le c e r o b je tivo s g ra d ua le s e n lo s c a so s
S ig uie nte s :
(1 ).- Q ue e l te m a se a d e m a sia d o g ra nd e y se
re q uie ra d ivid irlo .
(2 ).- Q ue e l te m a se a c o m p lic a d o y q ue se re la c io ne
c o n o tra s re a s.
(3 ).- Q ue se re q uie ra la se le c c i n d e la s a c tivid a d e s
c o nfo rm e a la ha b ilid a d re a l d e l g rup o d e tra b a jo

E sta b le c e r un o b je tivo q ue te ng a re la c i n c o n la se le c c i n d e l te m a y ra z n d e la se le c c i n.

Tabla 2.2 Definicin de los objetivos del proyecto.

Ejemplo:
CONDICION ACTUAL
(%) 6
V
5
4
E 3 OBJ. PRIMARIO
N 2
1 OBJ. SECUNDARIO 0%
T
A 0 1 2 3 4 5 6
S OBJETIVO FINAL
PERIODO DE TIEMPO

Figura 2.1 Ejemplo objetivos del proyecto.

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La realizacin de los proyectos normalmente es asignada a lderes de

proyecto Green Belts quienes aplican la metodologa Seis Sigma en los
proyectos de mejora del desempeo de los procesos.

a) Los proyectos de los Green Belt son relacionados a sus

actividades diarias- a nivel transaccional y operativo, para que
estn bien enfocados y con un alcance corto. Cuando el
proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o
fraccionarlo, entre diferentes Green Belts.

2.2.8 Ahorros:

Identificar de dnde se van a obtener los ahorros financieros para el

proyecto de Calidad. Cuales son las fuentes o actividades de donde se
van a estimar los ahorros.

Por ejemplo: Reduccin de costos al mejorar la productividad de un

proceso, reduccin del tiempo de ciclo, reduccin de desperdicios,
reduccin de reclamaciones de clientes, etc.

Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una

mejora de la competencia, se har una inversin.

2.2.10 Metas cualitativas

Si se tienen que identificar metas cualitativas. Por ejemplo: Incrementar
los niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del
negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.

2.2.11 Mapa del proceso:

Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los
proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.

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PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE

Figura 2.2 Mapa de proceso. high level

2.2.12 Seleccin del equipo de trabajo:

- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que estn

involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.
- Incluir nombre, posicin roles y responsabilidades a desempear en
el desarrollo del proyecto.
- Es necesario incluir adems de los miembros del equipo, al Champion
del proceso as como un Black Belt que apoye y asesore a los
equipos de proyecto guiados por Green Belts.

Recomendaciones:
- Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que
persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.
- Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus
habilidades y potencial.
- Desarrollar un cdigo de conducta, y reglas para que ste se cumpla.
- Proporcionar retroalimentacin y reconocimiento en forma oportuna.
- La estructura de comunicacin debe asegurar el flujo de informacin
requerido para la toma de decisiones.
- Asignar recursos y financiamiento para realizar los planes de mejora.
- Orientacin y supervisin de los equipos para que tengan un mejor
desempeo.

Es importante identificar en que casos se debe seguir la

metodologa Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna
otra de resultados ms rpidos o para solucin de problemas

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crnicos como la de crculos de calidad. En realidad aunque se

quisieran proponer soluciones a un problema despus de
estratificarlo, sera imposible llevarlo a cabo.

Hasta aqu se mostraron los pasos para poder definir un proyecto de

mejora, los cuales incluyen, el identificar al cliente, escuchar su voz
(voice of the customer VOC en ingls), determinar la caracterstica
crtica para la calidad, describir el problema, su alcance, sus objetivos,
formar el equipo de trabajo, as como identificar los posible beneficios
econmicos del proyecto una vez concluido ste.

A continuacin se presenta la fase de medicin donde se colectan datos

para establecer un diagnstico de la situacin actual del problema y sus
posibles causas.

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