VCTOR J. ESCALLN S.

PROFESOR
UNIVERSIDAD ICESI - CALI
Pregunta : qu diferencia
hay entre Supply-Chain y
Logstica?
Nuevo en el parque? Ya viste la competencia global logstica??????
 Administracin de Logstica

La administracin de Logstica es aqulla parte

de SCM que planea, implementa y controla
eficiente y efectivamente el flujo normal y en
reversa y el almacenamiento de bienes, servicios
y su informacin relacionada, entre el punto de
origen y el punto de consumo con el objeto de
satisfacer las necesidades del cliente
Nueva definicin de LOGSTICA
del Council of Logistics Management, 2003
 EL PEZ MUERE POR SU BOCA..
TIEMPO PRECIO
CORRECTO CORRECTO

COSTO
CORRECTO

CALIDAD
CORRECTA

ENTREGA
CORRECTA

EMPAQUE CANTIDAD FACTURA

CORRECTO CORRECTA CORRECTA
 Components of
Logistics Management
Outputs of
Inputs into
logistics
logistics Management actions
Natural Planning Implementation Control Competitive
resources advantage

Logistics management Time and

Human
resources Suppliers
Raw In-process Finished Customers place utility
materials inventory goods
Efficient
Financial movement
resources to customer
Logistics activities
Customer service Plant & warehouse site selection Proprietary
Information Demand forecasting Procurement
Inventory management Packaging asset
resources
Logistics communications Reverse logistics
Material handling Traffic and transportation Copyright 2001 by The
Order processing McGraw-Hill Companies, Inc.
Warehousing and storage 6
All rights reserved.
Parts and service support
 TORRE DE BABEL

PICK
FULFILL-
PALLET MENT
PAK
 ETAPAS DE DESARROLLO DE LA LOGSTICA

LOGSTICA COLABORATIVA
ETAPA
ETAPA 4:
4: REDES
REDES
LOGSTICAS
LOGSTICAS

ETAPA 3- SUPPLY
PROCESO
PROCESO CHAIN-LOGSTICA
INTEGRAL

n
a c i
or

FUNCIN
FUNCIN ETAPA 2- PLANEACIN Y COMPRAS
l ab
Co

ACTIVIDAD
ACTIVIDAD Globalizacin
ETAPA 1- ALMACENAJE Y TRANSPORTE
 Marketing/Logistics
Management Concept
Customer satisfaction
Suppliers
Intermediate customers
Final customers

Integrated effort Company profit

Maximize long-term
Product
profitability
Price
Lowest total costs
Promotion
given an acceptable
Place (distribution)
level of customer
service
 Cost Trade-offs in Marketing
and Logistics
Product

MARKETING
Order processing
Price and information
costs

Place/customer
service levels
LOGISTICS

Inventory Transportation
carrying costs
costs

Lot quantity costs Warehousing costs

Order processing
and information
costs
 SOLUCIONES EFECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA
DE VALOR DESDE LA ORDEN HASTA LA ENTREGA

PROVEE- INBOUND MANUFAC- CENTROS DISTRIBUCIN CONSUMIDOR

DORES LOGISTICS TURA DEL PRODUCTO
DE DISTRI-
TERMINADO
BUCIN

Servicios fsicos

Servicios financieros

Servicios de informacin

Order Fulfillment

Sistemas de integracin y soporte

 Servicios fsicos
Embalaje JIT Poder de Admn. de Operacions DC Transporte Servicios
Consolidacin entrega transporte Administracin Consolidacin secundarios
Sub-ensamble Admn de Material Follow- de inventario Logstica
Ordenamiento inventario up Devoluciones- Admn. de reversiva
Servicios de Kiting WIP transporte empaque inventario
importacin Ordenamiento Diseo de Yard manage. Vehculos de
Sub-ensamble instalaciones Import. / Expor despacho
Conformidad Yard managem. Admn de Vehculos de
proveedores Garanta de transporte descarga
calidad E-Fulfillment
Servicios financieros
Inventory Freight Financiacin de Equipo Freight Payment Servicio de
Factoring Payment proyectos financiero crdito
Financiacin Equipment Equipo financiero Financiacin
Inventario propio Leasing Private Fleet Fin. de proyectos
WIP admn de
inv. Servicios de informacin
EDI Sistemas MRP Herramientas de WMS Diseo de rutas Verificacin
Vendor Part visibility integracin de la Sistemas DRP Visibilidad del POD
Management Comunicacin cadena EDI producto
Inventory satelital Herramientas de 3rd Party Comunicacin
Redes de diseo i2 Factory planeacin de Mgmt. satelital
Planner produccin I2 Transportation
Purchasing Manager
 Logstica Integral:
Gestin del flujo de informacin y materiales a
travs de toda la cadena de aprovisionamiento
desde los proveedores hasta el usuario final, que
busca suavizar y acelerar ambos flujos, con la
finalidad de satisfacer el mercado mediante el
aumento de servicio.

Entregas completas, oportunas, precisas y a un

costo razonable.
ERES UNA LOGSTICA
DIFERENTE???????
 LOGSTICA INTEGRAL
Consumidor/
Inteligencia Transporte Distribucin Trasporte Operaciones
de mercado Planeacin Proveedores Y Gestin Inv. almacenaje Consumidores

planeacin Admn por Gestin de Generacin de Gestin de Satisfaccin Servicio pos

Planeacin requerimientos venta
Publicidad/ categoras transporte pedidos transporte
financiera del consumidor Gestin de
promocin Trazabilidad Gestin de Asigancin de Manejo averias
Planeacin de Devoluciones relaciones
Gerencia Aseguramien- importaciones stock Pago fletes
asignar recur- Proceso de comerciales
publicidad/ so $ to de la Pago fletes Gestin de
inventarios ventas
promocin Proyeccin y Calidad
Reaprovisiona- Aprobacin
Planeacin estimados de Test mercado
miento creditos
eventos venta e Desempeo
Recibo Entrega directa
Gestin inventarios. producto
Devoluciones a punto de venta
Informacin Proyeccin y Desempeo
del mercado proveedores Merchandise Tiempo de
estimados de atencin
Relaciones promociones Despacho
consumidor Planeacin y Programacin
mercadeo control M. Obra M. Obra
Gestin del
stock
Gestin precios
 LUCHA LIBRE!!!!!!

CAPITN LOGSTICA
VS
MERCADEO MORTAL
HOY!!!!!!!!!
SALA DE JUNTAS 1
Logstica Integral: Entorno actual
Iguales condiciones
(competidores): m ercio l, Ca
o der co so ci a da
- Materia Prima P ca, sala
- Tecnologa mi rios
- Mano de Obra econ
sis
- Canales Cri tica.
- Precios
- Problemas/oportunidades
pol
- Mercados Diferenciarse por:
COMPRA POR

go
PRECIO OPORTUNIDAD
Variables servicio: es TECNOLOGIA Y NO POR
Ri
- Precio SERVICIO NECESIDAD

- Calidad MIX

- Flexibilidad:
ark eting
* Producto Marcas propias E.m
* Proceso
* Organizacin Blo b re
- Confiabilidad
que
se rtid um
- Nuevos productos con
mi Ince
- Variables logsticas cos
Globalizacin
OTRA VEZ..NOOOOOO.OFERTAS DE MERCADEO
Logstica Integral: Oportunidades y Retos

Eliminar el embudo de las comunicaciones

CLIENTE PROVEEDOR
Alta gerencia
Alta gerencia
Sistemas de Informacin
Sistemas de Informacin
Finanzas y contabilidad Finanzas y contabilidad
Compras
Ventas
Merchandising Merchandising
Trfico y distribucin. Logstica y manufactura.

LENTO
FRAGIL
TELEFONO ROTO
BUROCRATIZADO
SNDROME DE LA DESCONFIANZA
Logstica Integral: Oportunidades y Retos

NUEVO PENSAMIENTO EN EL FLUJO DE COMUNICACIONES

CLIENTE PROVEEDOR
Alta gerencia Alta gerencia

Sistemas de Informacin Sistemas de Informacin

Finanzas y contabilidad Finanzas y contabilidad

Merchandising Merchandising

Compras Compras

Trfico y distribucin. Trfico y distribucin.

Prerrequisito: EMPOWERMENT
 Supply Chain Management
La administracin de la cadena de suministro
(Supply Chain Management SCM) comprende la
planeacin y administracin de todas las
actividades de adquisiciones y compras,
conversin, y de administracin de Logstica.
Incluye tambin la coordinacin y colaboracin
entre canales, los cuales pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de logstica y clientes.
En esencia, SCM integra las actividades de
suministro y demanda dentro de y entre las
compaas.
Nueva definicin de SCM
del Council of Logistics Management, 2003
ALTO RIESGO DE ACCIDENTES
CON PROCESOS LOGSTICOS
L ...E ...N ...T ...O ...S
 GERENCIA LOGSTICA INTEGRAL

Information flow

Tier 2 Tier1 Materials Physical Marketing

Supplier Purchasing Management Production Distribution & Sales Customer Consumer
Supplier
Supply Chain Business Processes

Product Flow
Product flow

Customer relationship management

Customer service management

Demand management

Order fulfillment
Manufacturing flow management
Procurement
Product development and commercialization
Returns channel
Supply Chain Management Components
Planning and Control Product structure
CONO- Process (work) structure Management methods
CIMIEN- Organization structure Power and leadership structure
TOS Product flow facility structure Risk and reward structure
Information flow facility (IT) structure Culture and attitude
PLAN DE ASCENSOS PARA 2005

GCIA
DE SUPPLY
CHAIN y/o
LOGSTICA
 Supply Chain Network Structure

Tier 3 to Tier 3 to
Initial Tier 2 Tier 1 Tier 1 Tier 2 Consumers/
suppliers Suppliers Suppliers Customers Customers End-Customers

1 1

2 2
Tier 3 to n suppliers

n n

Consumers / End-Customers
1 1

1
Initial Suppliers

n 2 2

Tier 3 to n customers
1
n

2 3 n 1
3
2
n n
n
1

Focal Company Members of the Focal Companys Supply Chain

Logstica Integral y Estrategia Empresarial.

DINMICA
DINMICA DE
DE LOS
LOS
MERCADOS
MERCADOS
ROL
ROL DE
DE LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
LOGSTICA
LOGSTICA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DEDE
LA TECNOLOGA
LA TECNOLOGA
APLICADA
APLICADA A
A LA
LA
FUNCIN
FUNCIN LOGSTICA
LOGSTICA
CAMBIO
CAMBIO ESTRATGICO
ESTRATGICO
-PRODUCTO
-PRODUCTO
-ORGANIZACIN
-ORGANIZACIN
TIEMPO
TIEMPO
-INFORMACIN
-INFORMACIN
BASE INTEGRACIN
INTEGRACIN PARA
PARA
BASE UNIVERSAL
UNIVERSAL
LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DE
DE LA
LA LOGSTICA
LOGSTICA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE
DE LA
LA LOGSTICA
LOGSTICA
FLEXIBILIDAD APLICADA
FLEXIBILIDAD APLICADA
EN
EN LA
LA LOGSTICA
LOGSTICA

PLANEACIN
PLANEACIN DEL
DEL LOGSTICA
LOGSTICA GIL
GIL
NEGOCIO
NEGOCIO
CIRCULAR.
CIRCULAR. LOGSTICA
LOGSTICA BASADA
BASADA
EN
EN LA
LA ORGANIZACIN,
ORGANIZACIN,
INTEGRACIN
INTEGRACIN TOTAL
TOTAL DE
DE LA
LA GENTE
GENTE YY LA
LA
LAS REAS FUNCIONALES
LAS REAS FUNCIONALES TECNOLOGA
TECNOLOGA
QUE
QUE GENERAN
GENERAN LOGSTICA
LOGSTICA
 Logstica Integral: Modelos
Integracin de Sistemas de Informacin. Conectividad Total

MRP I, II DRP DRP DRP

1
JIT, TQC.
2
ECR, EDI, CODE BAR, INTERNET.
3
Integracin Total Conectividad cliente/consumidor.
SABE QU ES UN CDIGO SERIADO DE CONTENEDOR
DE EMBARQUE ( UCC/EAN 128)????????????????
"Serial Shipping Container Code"
(Cdigo Seriado del Contenedor de Embarque - SSCC).
Logstica Integral: Modelos
CROSSDOCKING

Economa de escala
Elimina operaciones
Reduce el tiempo
Permite entregas
rentables a puntos de venta
Reduce inventario
PLATAFORMA
Macrotendencias en Logstica

Vi
n
c i

rt u
a

ali
or

za
l ab

ci
Co

n
Globalizacin
FLUJOS DE VALOR DE LA LOGSTICA

DESARROLLO DE UNA POSICIN CON UN MAYOR VALOR PARA EL CONSUMIDOR

FLUJO DE LA CALIDAD , LA INNOVACIN Y EL FLUJO DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR

PROVEEDORES
DE LOS COMPRADOR CONSUMIDOR
PROVEEDOR
PROVEEDORES

DEMANDAS , BAJOS PARECIOS , ACTIVIDADES NORMALES DE LOS MERCADOS PARA

GENERAR LA FACTURACION DEL NEGOCIO.
EXIGE UNA INTEGRACION SOBRE TODOS LOS ESLABONES DE LA CADENA LOGSTICA

CADENA DE VALOR PARA

CADENA DE VALOR DE CADENA DE VALOR PARA LOS DISTRIBUIDORES AL
ABASTECIMIENTO PARA PRODUCCION CONSUMIDOR
LOS PROVEEDORES
 CROSS
DOCKING DE
CLASE
MUNDIAL
 1.ESTRATEGIAS 1-ADMINISTRANDO EL VALOR DE LA
PARA EL CADENA INTEGRAL.
2-REDEFINIENDO LOS LMITES DEL
DESARROLLO NEGOCIO.
DE NEGOCIOS 3-DESARROLLANDO COMPETENCIA
RACIONAL.

OPCIONES DE
1-ADMINISTRANDO EL NIVEL
ESTRATEGIA 2.ESTRATEGIAS CORRECTO.
EN LA PARA EL 2-LOGSTICA SENSIBLE
FUNCIN MEJORAMIENTO 3-DIRECCIONANDO LA REDUCCIN
LOGSTICA DE COSTOS.
OPERACIONAL
INTEGRAL

3.ESTRATEGIAS 1-CONDUCIENDO EL CAMBIO

PARA EL 2-IMPLEMENTANDO I.T.
3.LEGAL, TICA Y SOSTENIBLE
CAMBIO DE LA 4-MEDICIN, INDICADORES
GESTIN
 ventas

logstica
 18-5
Making Logistics Decisions
Corporate objectives and strategy
Marketing objectives and strategy
Strategic Supply chain objectives and strategy
Customer service requirements

Make/buy
Number/location/size of facilities
Transport modes
Structural Degree of automation
Facility layout/design
Organization
Supplier/customer linkage
Site selection Logistics decisions
Inventory deployment are generally made
Functional Carrier/vendor selection hierarchically, but in
Systems capabilities iterative manner.
Roles and responsibilities

Operating policies
Operating control rules
Operational Operating procedures
Routing and scheduling

Source: William C. Copacino, Andersen Consulting, 2000. All rights reserved by the author..
Necesito: que hable 3 idiomas, 10 aos de experiencia, maestra
en supply chain, disponibilidad 7x24, EDAD MAXIMA 27 AOS
Cargo: WAREHOUSING MANAGEMENT
( Real: Almacenista 2 salarios mnimos )
Cada vez ms, sus clientes tendrn
mayor acceso a un universo de
alternativas, sus proveedores
explotarn el acceso directo a sus
clientes, y sus competidores recogern
las partes ms rentables de su cadena
de valor. Su ventaja competitiva est
disponible al mejor postor

Philip Evans, Thomas S. Wurster

Blown to Bits Harvard Business School Press,
2000
 LOGSTICA COLABORATIVA

Consumidor/
Inteligencia Transporte Distribucin Trasporte Operaciones
de mercado Planeacin Proveedores Y Gestin Inv. almacenaje Consumidores

B2B B2C
E-LOGISTIC E-TAILING

E-FULFILLMENT

E-PROCUREMENT
Logstica de Abastecimientos

La organizacin en compras
 Responsabilidades
La Gestin de Compras encierra mltiples funciones
interrelacionadas entre s, para conformar un componente
global.
a. ADMINISTRATIVO
b. TECNICO
c. COMERCIAL
d. FINANCIERO
e. ECONOMICO
f. PROCESOS
g. ETICO
h. OBJETIVIDAD PROFESIONAL
 Enfoque Administrativo

Las compras son en s actos administrativos que

dan lugar a una entrega de mercancas a cambio
de un pago en dinero dentro de unas condiciones
negociadas. El carcter administrativo optimiza
los procedimientos y regulariza la eficacia de la
gestin y funcionamiento del servicio.
 Enfoque Tcnico
Las compras deben orientarse hacia una seleccin
de proveedores y productos que cumplan
adecuadamente las exigencias y objetivos
previamente determinados. Habr que asegurar la
calidad continuada de los proveedores, buscando
la mejora tecnolgica de los materiales
susceptibles de compra, mediante tcnicas de
adecuacin, con relacin al precio y calidad
necesarios.
 Enfoque Comercial
Las compras suponen un continuo contacto comercial con nuestros
proveedores. Requieren el mantenimiento permanente de la
competencia, para mejorar y desarrollar nuevas fuentes de
abastecimiento, mejorar los resultados de la negociacin interna y
externa, y entenderlas como, en todo momento, como fuente de
beneficio para la empresa.

El responsable de la gestin de compras deber tener presente, en

todo momento, los tres aspectos bsicos anteriores y en proporcin
adecuada, los objetivos globales de su Empresa.
 Enfoque Financiero

Partiendo de que las Compras constituyen una

inmovilizacin de capital, la moderna orientacin
financiera tiende a poner las inversiones por este
concepto en el lmite mnimo, para cumplir las
exigencias necesarias del proceso productivo y el
posterior servicio a los clientes: Reduccin de
inmovilizacin (Alta rotacin de inventario).
 Enfoque Econmico
Las compras tambin son una fuente de costos,
que van a incidir en el precio de venta de los
productos fabricados. Uno de los objetivos ms
importantes de Compras es el de ayudar a
conseguir beneficios para la Empresa, reduciendo
al mximo los costos derivados de esta gestin:
Reduccin de costos.
 Enfoque en Procesos

La gestin de Compras encierra una serie de

operaciones, que van desde la contratacin de los
proveedores, hasta el pago de los materiales
adquiridos, las cuales terminan slo cuando hayan
sido satisfechas todas las responsabilidades-
obligaciones contradas en el acuerdo: es
imprescindible disponer de toda la logstica de
la organizacin, para lograr una mejor labor
operativa en la Empresa.
 Enfoque Etico

La Gestin de Compras incorpora una serie de

normas de actuacin profesional que deben estar
orientadas a alcanzar los resultados ptimos para la
Empresa en la cual trabaja el profesional de
Compras, con un enfoque de largo plazo, evitando
las acciones inapropiadas directas e indirectas de los
funcionarios de las Empresas proveedoras.
Enfoque Objetividad Profesional
Compras es un rea susceptible de recibir presiones
e influencias tanto externas como internas para
orientar, en determinado sentido, la adjudicacin de
pedidos. Algunos proveedores emplean medios
sutiles para tratar de influir en quienes toman las
decisiones de la adjudicacin. Algunas de ellas son:
Que los usuarios soliciten con las especificaciones
de sus productos.
Convencer a los usuarios finales para que influyan
en la seleccin de sus productos.
Trfico de influencias al ms alto nivel jerrquico.
 Sobre la Organizacin
Una buena organizacin no da por si misma buenos
resultados...

una mala estructura de organizacin hace imposible el

obtener buenos resultados, no importa lo buenos que puedan
ser sus directivos.

PETER DRUKER
 Sobre la Organizacin
en Compras

El nivel de eficacia que se obtenga en una empresa

o en su Departamento de Compras, as como en las
dems reas de la misma, depende de la aptitud y
de la actitud del personal, de su motivacin y de la
estructura organizacional con que funciona. La
excesiva burocracia, adems de ser un freno a la
sinergia, puede llegar a mermar la competitividad.
 Estructura Organizacional en
Compras
La organizacin interna de un Departamento de Compras vara
mucho de acuerdo con la dimensin de la Empresa y de la
complejidad de las tareas a realizar. Sin embargo, sus
responsabilidades son similares y afines por muy diferentes y
variadas que sean estas Empresas.
La estructura organizacional representada, en gran parte por el
organigrama, es el resultado de asignar tareas a grupos de personas,
delegando la suficiente autoridad, as como de establecer las
relaciones de responsabilidad y autoridad entre los grupos y las
lneas de comunicacin formal. Las dos connotaciones
caractersticas han sido siempre su centralizacin (Control Central
de Compras) o su descentralizacin (Grupos Independientes de
Compras).
 Ventajas de la Centralizacin
Criterios homologados sobre polticas, objetivos y
responsabilidades de las compras.
Procedimientos que permitan una mayor
coordinacin y control internos.
Se potencia la especializacin en productos y
mercados, logrando una mayor eficacia
Existe un interlocutor nico. Se mejoran las
relaciones con los proveedores.
Se evita duplicidad de esfuerzos. Se reducen
registros, pedidos y prcticas imperfectas.
 Ventajas de la Descentralizacin
El director de cada centro es responsable de la eficacia y
rendimiento de su unidad productiva.
Permite un contacto directo con el origen de la necesidad,
evitando los compradores centrales, que estn lejos del
punto donde van a utilizarse los materiales y son ajenos a
los problemas de los mismos.
Las urgencias tienen un criterio propio, permitiendo
reaccionar de un modo ms rpido y con mayor
flexibilidad que en un grupo centralizado.
Permite el desarrollo de fuentes locales de suministro, lo
que puede ser interesante y se obtiene una mayor
cooperacin.
 Organizacin Mixta
Descentralizacin Coordinada
Son aquellas en las que existe un Director General de Compras y al
mismo tiempo, Departamentos de compras en cada uno de los centros
de la empresa o divisiones de la misma. En estos casos, los
Departamentos de Compras dependen jerrquicamente del Director del
Centro de Divisin y funcionalmente de la Direccin de Compras.
La Direccin General de Compras establece e implanta las normas y
procedimientos de compras, especificaciones tcnicas, normalizacin y
codificacin de los productos, homologacin de proveedores,
negociacin y acuerdos de las condiciones de compra de productos y
proveedores comunes, coordinacin de las compras, evaluacin de
resultados, estudios y estadsticas de compras.
Los centros o Divisiones se encuentran fundamentalmente en el
Aprovisionamiento de los suministros necesarios, aunque en algunos
casos puedan realizar una Gestin para materiales no comunes y de
pequeo valor y suministros generales.
 Descentralizacin Coordinada
Tipo de Centralizada Descentralizada Totalmente
Organizacin /Coordinada Descentralizada

Estructura Jerarquica Coordinadores/ Jerarquica

Administrativa Clasica Comites/ Equipos Clasica

Responsabilidad Geogrfica/Materia Geogrfica/Materia Organizacin Local

por la Compra
Material/Geogrfica Material/Geogrfica
Toma de Decisiones Por Niveles de En grupo por Por Niveles de
Autoridad Concenso Autoridad

Estrategias de Global/Regional Regional/Global Local

Compras
 La Estructura Interna del Departamento de Compras
Depende de:

La importancia del propio Departamento, con relacin a

las necesidades que debe satisfacer.
Del grado de centralizacin previsto.
De la heterogeneidad de las Compras.
Del volumen de Compras que se efecten en el ao.
De las dificultades que presentan los
aprovisionamientos.
De la situacin de los mercados.
De las perspectivas de desarrollo de la Empresa.
De la especializacin del personal.
De la estructura del control de existencias y la
planificacin de materiales.
Del nivel de organizacin alcanzado por la empresa.
 Organizacin Clsica De Compras
EN EMPRESA MEDIANA / GRANDE

DIRECTOR
COMPRAS

JEFE JEFE JEFE JEFE

COMPRAS COMPRAS COMPRAS ADMINISTRACION
GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 COMPRAS

COMPRADOR COMPRADOR COMPRADOR ADMINISTRATIVO

DOCUMENTACION
AYUDANTES COMPRADORES Y ARCHIVO
SEGUIDORES
CONTROL
FACTURAS
 Organizacin Clsica de Compras
EN EMPRESA MUY GRANDE
DIRECTOR
SUM INISTROS

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

COM PRAS COM PRAS ADM INISTRACION ADUANAS
M ATERAIL M ATERIAL GENERAL Y
PRODUCCION GENERAL TRANSPORTES

JEFE COM PRAS JEFE COM PRAS JEFE

IM PORTACION M AT. GENERAL ADUANAS

JEFE COM PRAS JEFE COM PRAS

M AT. PRIM A M AQUINARIA AGENTE
Y EQUIPOS ADUANAS

JEFE COM PRAS

SEM IACABADOS JEFE
OPERACIONES
TRANSPORTES
JEFE COM PRAS
ACABADOS
PARQUE
OPERACIONES
JEFE COM PRAS
VARIOS
PLANIFICACION
CONTRATACION
TRANSPORTES
 Organizacin Clsica de Compras
EMPRESA CON VARIOS CENTROS DE TRABAJO

DIRECCION
GENERAL

DIRECCION
COM PRAS

CENTRO A CENTRO B CENTRO C CENTRO D

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION

CENTRO CENTRO CENTRO CENTRO

COM PRAS COM PRAS COM PRAS COM PRAS

CENTRO CENTRO CENTRO CENTRO
 Organizacin en Compras
La
Ttulos
estructura de una empresa refleja las actitudes bsicas de la
Gerencia hacia las diferentes actividades y depende, generalmente, de
la tradicin y de las necesidades operacionales. El primer aspecto a
tener en cuenta, es el ttulo usado en compras. Los Directivos de
Compras utilizan diferentes ttulos, los cuales varan segn la empresa
y sus caractersticas, como son:

Responsable de Compras / Jefe de Compras / Director de Compras

Gerente de Compras / Coordinador de Compras

El ttulo recibido por el mximo responsable de esta funcin, refleja

fielmente la posicin organizativa de compras en la empresa y reconoce
su verdadera importancia as como sus crecientes responsabilidades.
Independientemente de la designacin o ttulo que se emplee, el
contenido y la imagen de Compras debe equipararse a las dems
funciones importantes de la empresa.
 Organizacin en Compras
Dependencia
A partir de la designacin del mximo responsable de Compras, cada organizacin de
Compras tiene que adaptarse a la estructura general de la empresa. Lo ideal es
crear el tipo de organizacin que tenga ms probabilidades de alcanzar una
actuacin eficaz, de acuerdo con los fines propuestos.

Se observan los modelos de dependencias jerrquicas:

- Dependencias Anticuadas, las cuales limitan la funcin de compras:

A. Direccin Administrativa (Gestin y control administrativo)
B. Direccin Financiera (Gestin econmico/financiera)
C. Direccin Comercial (Gestin anloga a la comercial)
 Organizacin en Compras
Dependencia
- Dependencias Actuales, que potencia en todos los aspectos la funcin
de Compras:

A. Gerencia o Direccin General (la ms recomendable)

B. Direccin Industrial (produccin principalmente)
C. Direccin de Materiales (integra el flujo de materiales en
fbrica, en coordinacin con Planeacin, Programacin,
Inventarios y Almacenes)
D. Direccin Logstica (integra el flujo de materiales y productos
Coordinacin Global)
 Gestin de Compras
GESTIN DE COMPRAS
NIVEL DE DIRECCIN (GESTIN)

NIVEL DE MEDIO / LARGO DECISIONES

EFICACIA
GESTIN PLAZO ESTRATGICAS

EL COMPRADOR TOMA DECISIONES ESTRATGICAS.

BUSCA RESULTADOS A MEDIO Y LARGO PLAZO QUE MEJOREN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

EJECUCIN DE LAS COMPRAS

NIVEL OPERATIVO TRADICIONAL

NIVEL DECISIONES
DA A DA EFICIENCIA
OPERATIVO TCTICAS

EL COMPRADOR SE MUEVE A NIVEL OPERATIVO Y BUSCA RESULTADOS INMEDIATOS

 Proceso de Compras
OBJETIVO
OBJETIVO

COMPRAS
Generar
Generar
COMPRADO
COMPRADO ESPECIFICACI
ESPECIFICACI SELECCIN
SELECCIN APROBACIN
APROBACIN ventajas
ventajas
RR N
N competitiva
competitiva
ss
ALTO VALOR AADIDO (DETERMINACIN PRESTACIONES)

EJECUCION
Mejorar
Mejorar
PEDIDO
PEDIDO SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO PAGO
PAGO VENDEDOR
VENDEDOR servicio
servicio
Eliminar
Eliminar
BAJO VALOR AADIDO (TAREAS ADMINISTRATIVAS) despilfarro
despilfarro
ss
 Tipos de Compra
Items de Produccin Estndar precios estables
negociados en listas de precio por volumen. El monto de
estas compras puede ser elevado y es valioso tener
varias fuentes de precio e informacin histrica de
precios.

Items de Bajo Valor Items que no requieren por su

monto proceso formal de cotizacin y van al gasto
(MRO) Usar sistemas cost plus-histricos o P/O en
blanco. Requiere seleccin cuidadosa de los
proveedores.

Bienes de Capital Son activos despreciables. Los

precios dependen del tipo de bien y cumplen con
parmetros netamente tcnicos.
 Tipos de Compra
Servicios Incluye la compra de todos los
servicios de la compaa publicidad, transporte,
seguridad, copiado, etc. realizados como
outsourcing o subcontratacin.

Reventa
Propios
Terceros
 Tipos de Compra
Materias Primas commodities.
Los precios son fijados en bolsas normalmente.
Importante seguir tendencias para toma de
decisiones de compra.

Items Especiales por pedido para una

organizacin. Materiales, servicios o productos
terminados ie. Empaques. Los precios pueden
variar entre proveedores y se deben tener
alternativas desarrolladas.
 Determinacin de Precios
Mtodos
Cotizaciones o Licitaciones
Cuantos proveedores cotizan
Cuantos voy a tener
Objetivo de cotizacin. OJO !!
Periodo de ofertas
Elementos de la propuesta claros.
Especificaciones condiciones etc.
Confidencialidad de la propuesta.
No siempre la menor.
Cotizaciones idnticas.
 Proteccin para Cambios en
Precios
Garanta contra declinacin de precios.

Clusulas de proteccin de precio.

Negociacin previa de incrementos

Efectos inflacin- devaluacin
Efecto precios commodities
 Determinacin de Precios
Mtodos
Negociacin
Requiere mucha experiencia.
Eliminar presin de la licitacin
Se requiere cuando hay una nica fuente en el
corto plazo.
Los precios estn en lnea con los costos
No tomar ventajas de posiciones de privilegio
Estar dispuesto a dar y recibir concesiones.
 Qu se Negocia ?
Calidad Suministro 9 Transporte
Especificaciones Lead Times 9 Iconterms
Desempeo Cantidades 9 Frecuencia
Pruebas Programacin de 9 Puntos de
Entregas recepcin
Parmetros de
rechazo Inventarios en 9 Precio
consignacin
Confiabilidad 9 Precio orden
Posibilidades de
Soporte 9 Tipo
crecimiento.
descuentos
Tcnico Inventarios en
9 Escalas
I&D proveedor
9 Tipos de
Garantas Cancelacin de
cambio
Repuestos ordenes
9 Plazos
Entrenamiento
9 Intereses
Empaques
 Preocupaciones Comunes
INTERESES
Relacin a largo plazo
Poder de la contraparte (premiar o castigar)
Dependencia
Legitimidad (Justicia)
 Un Buen Resultado
Intereses y necesidades satisfechas.
Relacin fortalecida. Construccion de confianza
El resultado es mejor que dems alternativas externas
El proceso es eficiente
El resultado es legtimo
Se optimizan beneficios
Se logra acuerdo inteligente
Claro, realista sostenible controlable
Prevee contigencias y salidas
Incluye garantas de cumplimiento
Define cronorgama y responsables
 Inventarios
Materiales, suministros, componentes, productos en
proceso y productos terminados que se encuentran en las
bodegas, en el piso de las plantas, en vehculos de
transporte y estanteras dentro de todo la cadena de
abastecimiento.

- ACTIVOS CORRIENTES ?
- 20 - 40 % COSTO DE MANEJO
- 20 % DEL PIB ESTA EN INVENTARIOS
 Medicin del Inventario
$ Inventario Total (Pesos)

% Inventario sobre venta anual

Rotacin de Costo anual de las ventas

Inventarios =
Inventario total
(Veces)

Cobertura de = Inventario total

Inventarios
(Meses) Promedio mensual del costo de ventas futuro
 Tipos de Inventario
EN EL CANAL O EN TRANSITO - inventarios en camino a los centros de
distribucin y/o manufactura .

REGULARES O CICLICOS - necesarios para atender la demanda

DE SEGURIDAD - creados para absorber la variabilidad de la demanda

ESPECULATIVOS - acumulados por razones de precios excediendo mas all de la

demanda regular

OBSOLETO - deteriorado o sin uso para la compaa.

EN PROCESO - creados para amortiguar cuellos de botella

en produccin.
Inventario Regulares o Cclicos

Q/2

Inventario Promedio = N * Q /2 =Q/2

N
 Inventario de Seguridad

Q/2 + I.S.

I.S.

Inventario Promedio = Q / 2 +I.S.

 Funciones del Inventario

ANTICIPACION inventario que se tiene para responder a un evento

futuro como una demanda estacional, una promocin, vacaciones o una
parada de planta.

FLUCTUACION Inventario de reserva o seguridad requerido para

absorber fluctuaciones no presupuestadas o cuellos de botella en el
sistema productivo.

TAMAOS DE LOTE Inventario resultantes de la compra de

tamaos de lote fijo causados por costos de compra, costos de
alistamiento y precios por lotes fijos.
 Tres Maneras de Administrar el
Inventario
Punto de reorden
Garantiza abastecimiento continuo
Es reactivo - no predice
MRP
Soporta produccin futura (MPS)
Es proactivo
Kanban
Depende de reabastecimiento muy rpido
Es reactivo
 Generadores de Inventario
Demanda propiamente
Incertidumbre (demanda- abastecimiento)
Tamao de lotes de
fabricacin o compra
Tiempos de fabricacin
Tiempos de trnsito
Costos de planear
Costos de comprar
 Porqu si los Inventarios
Mejoramiento del Servicio al Cliente
F (tiempo de espera del cliente)

Reduccin de costos
Economas de escala
Economas en compras y transporte
Compras con precio negociado
Balanceo de la variabilidad
Proteccin contra imprevistos
 Servicio al Cliente
Despachos (En Unidades, $ , cajas.
= Lineas de pedidos,
Pedidos Totales toneladas, etc.)

Ventas
=
Ventas + Faltantes

# Ordenes Completas y a Tiempo

=
Total de Ordenes
 Nivel de Servicio
Probabilidad de entregar un tem del
inventario en el momento de su pedido.

1 Item = 95 %

5 Items = 77 % = .95*.95*.95*.95*.95
 Nivel de Servicio
Principios

Entender a los consumidores.

Determinar segmentos (Estratificar)
Planear categoras a medir por segmento
Personalizar los requerimientos de clientes
relevantes.
Establecer estrategias de mejoramiento y
colaboracin.
 Porqu si los Inventarios
Mejoramiento del Servicio al Cliente
F (tiempo de espera del cliente)

Reduccin de costos
Economas de escala
Economas en compras y transporte
Compras con precio negociado
Balanceo de la variabilidad
Proteccin contra imprevistos
 Costos Relacionados con
la Poltica de Inventarios
COSTOS DE COMPRA 0 MANUFACTURA
Los diferenciales de costo por volumen
Emitir y enviar la orden
Transporte
Proceso del sistema contables
Recibo y localizacin
Inspeccin

FIJOS
VARIABLES
 Costos Relacionados con
la Poltica de Inventarios
COSTOS DE DESABASTECIMIENTO
Costos de perder la venta
(asociado con la utilidad por perder al cliente)

Costos de pedidos pendientes (backorders)

(no se pierde la venta pero se requiere infraestructura para
administrarla)
 Costos Relacionados con
la Poltica de Inventarios
COSTOS DE MANEJO
Costos del espacio ($/MT, equipos, personal , etc.)

Costos de capital

Costos de servicio del inventario (seguros)

Costos de riesgo (obsolescencia, vencimiento)

 Porqu no los Inventarios
Inventarios se consideran desperdicio. Absorben capital
de trabajo que puede ser utilizado de manera mas
eficiente.

Los inventarios esconden problemas.

Evitan la integracin de la cadena de

abastecimiento.

Los inventarios se desactualizan

y se convierten en obsoletos.
 Inventarios Esconden
Problemas

Inventario
Incumplimiento
Demoras
Problemas
De Calidad

Inventario
 Definiciones en el Diseo de la
Poltica de Inventarios
Qu tipo de inventario tengo y cunto ?
Cada cunto fabrico - tamao de mis lotes de produccin ?
Cada cunto compro - tamao de lotes de compra ?
Cundo reviso mi planeacin ?
Cules son mis inventarios de seguridad y dnde los localizo ?
Qu tipo de categorizacin aplico al inventario ?(pe. ABC)
 Poltica ABC
Caracterizacin del inventario en categoras para tener
polticas diferenciales de manejo.

- Por costo
- Por margen
- por volumen
- Por lead time
- Por impacto corporativo
- Por frecuencia de pedido

OBJETIVO : Focalizacin