UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

Facultad de Comercio Exterior y Relaciones

Internacionales

CURSO : Tratados y Convenios de Integracin

Internacional

TEMA : LA DECISIN DE ENTRADA EN LOS

MERCADOS INTERNACIONALES

DOCENTE : Ventor Rojas

NOMBRES : Diana Margarita, Campos Palomino

2017

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INDICE

1.- LA DECISIN DE ENTRADA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

- RIESGO ECONOMICO Y POLITICO

- RIESGO POLITICO
- RIESGO ADMINISTRATIVO
- RIESGO SOBERANO

1.2 DIFERENCIAS CULTURALES

1.3 AJUSTE PRODUCTO MERCADO EN CADA PAIS

2.- FORMA DE ENTRADA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

2.1 EXPORTACION

- EXPORTACION INDIRECTA

- EXPORTACION DIRECTA

3.- ACUERDOS DE DISTRIBUCIN EN EL MBITO INTERNACIONAL

4.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

5.- ESTRATEGIAS GENERICAS AL NIVEL COMPETITIVO

6.- ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS BASADAS EN PORTER

7.-ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO.

8.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.- BIBLIOGRAFIA

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LA DECISIN DE ENTRADA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Estas decisiones, conocidas de forma genrica como decisiones de entrada,

requieren dos procesos de anlisis, por una parte la empresa debe evaluar el
atractivo de los mercados, donde pretende entrar y seleccionar aquellos que
garanticen ciertas probabilidades de xito y por otra, debe decidir de qu forma
o modo de entrada utilizar en dicho mercado en la prctica, ambas decisiones
se adoptan de forma conjunta e interactiva es decir, se elige el mercado y la forma
particular con la que se va abordar dicho mercado.

1. Riesgo econmico y poltico

En primer lugar deberamos analizar aquellas variables que nos indican el nivel de
desarrollo y estabilidad econmica de un pas, algunos indicadores
macroeconmicos ms utilizados, los cuales pueden ser:

Indicadores Macroeconmicos:

Renta per cpita y su distribucin PIB e ndice de crecimiento

Cotizacin de la moneda Tasa de desempleo

Poltica econmica del Gobierno Inversiones Extranjeras

Indicadores de Deuda externa

El riesgo pas, se define como el posible efecto negativo que la situacin poltica,
social, legal y cultural de un pas puede tener sobre el valor de inversin directa
exterior localizada en dicha economa. Dicho riesgo puede descomponerse en tres
tipos:

RIESGO POLTICO.- Asociado a la probabilidad de expropiacin o nacionalizacin

del sector privado, con o sin compensacin

RIESGO ADMINISTRATIVO.- Que hace referencia a las implicaciones para la

libertad econmica del sector privado derivadas de las medidas de los gobiernos
limitando temporal o permanentemente la movilidad de los factores o el libre
funcionamiento de los mercados.

RIESGO SOBERANO.- Definido como el riesgo asumido por los prestamistas

internacionales en sus operaciones de crdito con instituciones pblicas y Estados,
por tanto en este tipo de riesgo estn implcitas las condiciones econmicas del
pas.

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Estos tres tipos de riesgos pueden operativizarse a travs de una serie de variables
(sociales, polticas, econmicas) y suelen representarse por unos ndices de riesgo
elaborados por distintos organismos en general, dichos ndices suelen adoptar la
expresin:

IRP pt : Vipt Pipt

IRP pt: ndice de riesgo en el pas, p en el momento T

Vipt: Valor de la variable i (econmica, social, poltica, etc.) en el pas p, en el

momento t.

Pipt: ponderacin asignada a la variable V, en el Pas P en el momento T

Algunos ndices de riesgo Pas:

Bank of America www.bankamerica.com

Economist Intelligence Unit www.eiu.com

Euromoney www.euromoney.com

1.2 Diferencias Culturales

Las diferencias Culturales va a tener importancia no solo en lo relativo al uso y

consumo de los productos que se quieren comercializar sino tambin en la forma
de entender los negocios, en la percepcin que se tenga de la empresa e incluso
en la disponibilidad de los directivos de la empresa para desplazarse hacia
determinados mercados.

Nos interesa remarcar la idea de que cuanto ms similares sean las culturas, mas
fcil y menos arriesgado ser realizar negocios en los mercados alejados
culturalmente, la incertidumbre asociada al desconocimiento del mercado
(practicas de negocio, sistema econmico, lengua y costumbres, religin,
relaciones, etc.) implica la necesidad de incurrir en toda una serie de costes
adicionales para adquirir el nivel de informacin necesario que mitigue en parte los
posibles errores que podran cometerse por tanto cabe esperar que exista un mayor
volumen de comercio e inversin entre pases culturalmente ms cercanos.

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1.3 Ajuste Producto Mercado en cada Pas

La empresa debe valorar si el producto necesita sustanciales modificaciones para

adaptarlo a las exigencias del nuevo mercado y el esfuerzo de marketing necesario
para darlo a conocer.

- TAMAO DEL MERCADO POTENCIAL Y DE CRECIMIENTO.- Deben identificarse

los aspectos clave de la demanda para ese producto en el pas (tamao,
crecimiento, calidad de la demanda, ciclo de vida del producto, la curva
del valor del cliente, etc.)
- ESTRUCTURA COMPETITIVA.- Una anlisis de los productos de la empresa
frente a los de los competidores ayudara a vislumbrar hasta qu punto la
empresa ser capaz de captar ventas en dicho mercado, tambin ser
necesario analizar las barreras de entrada que pueden originarse por
actuaciones de los gobiernos, o por condiciones locales, como por ejemplo
dificultades para encontrar la localizacin adecuada, estarandes
requeridos etc.

2. FORMA DE ENTRADA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Una vez decidida la entrada en un mercado, la empresa debe valorar el mtodo

ms apropiado para entrar en dicho mercado en principio, existen tres formas
genricas de servir los mercados exteriores:

Exportar>Conceder licencias>Realizar inversiones Directas propias.

En la prctica, las alternativas anteriores presentan diferentes subtipos siendo difcil

delimitar en ocasiones, donde acaba un mtodo y empieza el otro.

Exportacin : Indirecta, Directa

Licencias : Acuerdos de distribucin contratos de Gestin, Franquicias y

Patentes

Inversin directa : Empresa conjunta > Adquisicin > Nueva filial

Cada una de estas opciones supone determinantes diferencias respecto al grado

de control que la empresa puede ejercer sobre la operacin externa, los recursos
que debe comprometer y el riesgo de diseminacin que debe soportar, el control
hace referencia, a la habilidad de la empresa para influir en los sistemas, mtodos
y decisiones relativas a las operaciones en los mercados extranjeros, con el fin de
mejorar su posicin competitiva.

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EXPORTACIN

La exportacin es el mtodo que menor riesgo y esfuerzo ya que permite evitar

mucho los costes fijos de hacer negocios en el exterior, de hecho es la forma de
entrada utilizada mayoritariamente como primera va de penetracin en un
mercado.

- EXPORTACIN INDIRECTA.- Es una exportacin pasiva o indirecta donde la

empresa vende a travs de intermediarios independientes, que son los que
se encargan de las complicaciones de la operativa internacional, los
contratos con el comprador en el otro pas, la logstica, la documentacin
de comercio exterior, los tramites sanitarios, etc. Sern realizados por los
intermediarios, esta exportacin indirecta puede realizarse mediante la
utilizacin de vas distintas.

Departamento de compras de una empresa extranjera, o bien un brker:

(intermediario que pone en contacto las dos partes a cambio de una
comisin).

COMPRADOR EXTRANJERO / BROKER

Ventajas: Forma ms simple y econmica de abordar los mercados

exteriores. No se requiere experiencia internacional.

Desventajas: Ausencia de control sobre las estrategias de marketing y

eleccin de los mercados de destino.

La utilizacin de la red de ventas de otra compaa local o extranjera

(operaciones de PIGGY/BACK).- Esta empresa aporta su experiencia
exportadora lo cual ofrece cierta seguridad a la empresa usuaria al colocar
sus productos en una red de distribucin ya establecida, los productos de
ambas empresas debe ser complementarios.

PIGGY- BACK

Ventajas: Para el usuario: Mtodo simple y con muy bajo riesgo, pueden
beneficiarse de la imagen de notoriedad del portador, de su experiencia y
de su informacin.
Para el exportador: Amplia el nmero de productos ofrecidos con lo que
hace ms atractiva su oferta, posibilidad de economas de escala en

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 distribucin y transporte para ventas estacionales, es una forma de poder
mantener con los productos aadidos los canales de distribucin.
Desventajas: Para el usuario: Problemas relacionados con las polticas de
promocin y marcas si estas no son fijadas antes de desarrollo de las
operaciones el Usuario puede acabar regido por el portador.
Para el exportador: Problemas relacionados con los servicios postventa en
los productos de naturaleza tcnica

El uso de compaas especializadas que actan como departamentos de

exportacin para distintas empresas conjuntamente puede ser:

Agentes independiente.- Que mantienen una relacin o vnculo ms permanente

con la empresa, coloca los productos de la empresa a cambio de una comisin.

Compaas especializadas de comercio (trading companies).- Son empresas de

importacin/exportacin expertas en los mercados internacionales que actan
diferentes negocios, estas compaas pueden:

a) Actuar como agencias de compras, localizando necesidades de potenciales

compradores y posibles ofertantes que puedan cubrir dichas necesidades. Una vez
ponen en contacto amabas partes se encargan de realizas los trmites
administrativos y logsticos, cobrando una comisin.

b) Comprar las mercancas por su cuenta y despus colocarlas en los mercados

internacionales.

Consorcios de Exportacin.- Es una entidad independiente que acta como

departamento conjunto de exportacin para las empresas propietarias, estas
empresas se especializan en la produccin y el consorcio se encarga de toda la
operativa internacional (negociacin con clientes, contactos tramites y aspectos
logsticos) aunque este no asume la propiedad del producto, siendo las empresas
fabricantes las que facturan directamente al cliente, existen una serie de factores
que permiten valorar las posibilidades de xito de un consorcio.

AGENTES INDEPENDIENTES/COMPAAS ESPECIALIZADAS/ CONSORCIOS DE

EXPORTACIN

Ventajas: La empresa puede beneficiarse del conocimiento del mercado de la

empresa especialista, pudiendo hacer uso de contactos establecidos por ella. Los
costes estn compartidos entre distintas empresas, en lugar de ser soportados por
una nica organizacin. Beneficios en costes de transporte y distribucin al operar
las economas de escala. El pago a la compaa normalmente se hace sobre los
resultados.

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Desventajas: La compaa puede que no cubra la totalidad de mercados donde
el producto podra tener xito. Si la empresa especializada opera en ares o
productos poco relacionados puede que el grado de atencin sea insuficiente.
Problemas a largo plazo si el volumen de ventas crece, debido a la excesiva
dependencia de un tercero. No actan en rgimen de exclusividad.

EXPORTACION DIRECTA

El siguiente paso se alcanza cuando el equipo directivo reconoce la importancia

de los negocios internacionales en el logro de los objetivos corporativos, las
oportunidades de los mercados internacionales y sus problemas capturan la
atencin de los decisores, realizndose las oportunas adaptaciones en el marketing
MIX, de la empresa, al objeto de atender las necesidades especificas de los clientes
forneos.

En esta etapa activa, la empresa busca establecerse en un numero de mercados

clave considerndose la actividad exportadora como una actividad regular mas
que como un negocio marginal, de forma que esta se integra a la estructura de la
empresa mediante departamentos de exportacin propios.

Agentes o representantes pertenecientes al departamento de exportacin

de la empresa.- Estos agentes pueden desplazarse peridicamente a los
pases de destino, o bien, residir en el pas importador.

Agentes independientes que venden por cuenta del exportador.- Estos

agentes no asumen la propiedad del producto, pero se responsabilizan de
la prospeccin del mercado y de la negociacin, conclusin y seguimiento
de la venta, en ocasiones pueden llegar a trabajar en exclusiva para la
empresa.

Distribuidor importador.- El distribuidor adquiere la propiedad del producto y

por tanto tiene mayor libertad de actuacin, el distribuidor permite alcanzar
un posicionamiento rpido en el mercado y asegurar un servicio post venta,
normalmente suele operar en rgimen de exclusividad para un determinado
mercado y por tanto las relaciones con la empresa se consolidan con el
paso del tiempo de manera que incluso se llega a colaborar en las polticas
comerciales.

Oficina o delegacin comercial.- Supone la creacin de una oficina de

representacin que apoya a los agentes en las tareas comerciales,
convirtindose en un instrumento de comunicacin, control y captacin de
informacin, no tiene personalidad jurdica propia en el pas destino.

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Ventajas: Respecto a la exportacin directa: Mayor numero de actividades de
marketing, lo que previsiblemente genere mayor volumen de ventas. Mayor control
sobre las exportaciones. Se incrementa el FEED BACK con la consiguiente
adquisicin de experiencia y KNOW HOW. Mayor libertad en la eleccin de
Mercados.

Respecto a otros Mtodos: Produccin concentrada de manera que se obtiene

economas de escala y aprendizaje. Evita complejidades y costes de las formas de
mayor grado de compromiso.

Desventajas: Respecto la exportacin directa: Mayor inversin y riesgo y Menor

Flexibilidad.

Respecto a otros mtodos: Se renuncia a disfrutar de las ventajas comparativas que

otros pases ofrecen (costes, tecnologas etc.) Desaconsejable cuando existen
elevados costes de transporte, aranceles, o trabas al comercio exterior.

LAS LICENCIAS

Un acuerdo de Licencia consiste en la firma de un contrato entre el poseedor de

una derecho transferible y otra empresa, por medio del cual se autoriza a estar bajo
determinadas circunstancias, a hacer uso de dicho derecho a cambio de un pago
fijo inicial y/o un pago peridico relacionado con la cifra de ventas, normalmente,
estos derechos se materializan en activos intangibles, tales como una marca
registrada, una patente, un KNOW HOW especfico, o aspectos relativos al proceso
tecnolgico.

Las licencias pueden desempear dos funciones bsicas, por una parte la
posibilidad de erigirse como una alternativa a la inversin directa en el exterior,
cuando una empresa desea tener presencia en algunos mercados internacionales,
pero no cuenta con los recursos necesarios (conocimiento del mercado, capital,
Experiencia, etc.) O la inversin a priori, no se considera lo suficiente rentable,
dados los recursos que se necesitan invertir. En este caso el principal objetivo que
persigue el licenciador es conseguir unas ventas adicionales en un mercado
especfico, de modo que las licencias estarn furentemente relacionadas con la
poltica de inversin externa de la empresa, pudiendo considerar como un paso
previo para la adopcin de otras estrategias que implique mayor compromiso. La
segunda funcin desarrollada por las licencias seria el hecho de constituirse como
un vehculo valido para la transmisin y desarrollo de nuevas tecnologas entre las
empresas lderes en una industria, en esta circunstancia, las licencias formaran
parte de la poltica de I+D de la empresa, con lo que el intercambio de las
innovaciones tecnolgicas, (licencias cruzadas) ser un elemento fundamental en

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este tipo de acuerdos, permitiendo a las empresas participantes diversificar sus
actividades a un menor coste.

3. ACUERDOS DE DISTRIBUCIN EN EL MBITO INTERNACIONAL

Una empresa puede decidir distribuir sus productos en otros pases a travs, de otras
empresas mediante la firma de contratos de distribucin en exclusiva, el distribuidor
vende el producto en el mercado domestico con las mimas caractersticas que
este tena cuando lo recibi de la empresa fabricante. En este sentido, existe poca
diferencia entre el distribuidor y cualquier agente de ventas de la propia compaa,
ya que esta una gran influencia sobre el distribuidor, condicionando los trminos
del acuerdo bajo determinados requisitos, (rea del mercado , publicidad, proceso
de venta, etc.) aunque esta modalidad tambin puede considerarse como
exportacin directa, se incluye como licencia cuando el distribuidor paga un
ROYALTY a la empresa por concederle el derecho a distribuir en exclusiva.

CONTRATOS DE GESTIN

Mediante estos contratos el control operativo de una empresa se traslada a una

empresa independiente internacional que realiza las funciones de direccin, los
servicios provistos por esta empresa son de diversa ndole: Direccin general,
administracin financiera, gestin del personal, etc. y normalmente se desarrollan
bajo la perspectiva de que dichas, responsabilidades, pasen a manos del cliente
una vez terminado el contrato, la empresa que cede sus servicios de direccin es
quien en ultima instancia domina y controla el uso del factor humano y del capital
(el funcionamiento diario) mientras que el dueo legal de la propiedad controla las
operaciones solo de manera delegada, este es un tipo de contrato muy utilizado
por las cadenas hoteleras internacionales y en la gestin de servicios pblicos,
como pueden ser transportes, telecomunicaciones, energas, etc. Un ejemplo
Concesin

FRANQUICIAS

Una franquicia es un tipo especial de acuerdo para la distribucin al detalle, donde

adems de autorizarse el derecho a usar un producto o un sistema de ventas, la
firma franquiciadora provee al franquiciado de toda una serie de servicios
accesorios, publicidad, formacin, asesoramiento con el fin de estandarizar los
procesos operativos y asegurar unos adecuados niveles de calidad, las franquicias
en el extranjero pueden adoptar diversas formas.

Desarrollar una relacin directa con cada franquiciado, si bien la lejana del
mercado y el elevado nmero de franquiciados pueden dificultar su
seguimiento y control, (franquicia internacional directa)

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 Establecer una filial en el extranjero que ser la encargada de negociar y
controlar los franquiciados locales (franquicia internacional filial).

Conceder a una empresa extranjera una franquicia global para todo el

territorio, de manera, que este franquiciado actuaria como franquiciador,
en dicho mercado (franquicia internacional master)

Utilizar formas intermedias, por ejemplo, el establecimiento de una joint

venture con una empresa local para desarrollar la red de franquicias,
(franquicia internacional de joint venture) en las franquicias de primera
generacin, como es el caso de la industria de bebidas, concesionarios de
automviles, o gasolineras, la prestacin, de apoyo y asistencia por parte
del franquiciador, es bastante limitada, y por tanto, el contrato
prcticamente se limita a la cesin de la marca y cierta tecnologa, sin
embargo, en las franquicias de segunda generacin, por ejemplo,
restaurantes, de comida rpida, tiendas de moda, hoteles, alquiler de
coches, etc. La relacin que se establece entre las empresas es mucho ms
estrecha, de forma que adems de la marca, tambin recibe instrucciones,
guas detallas, sobre cmo desarrollar el negocio, formacin y apoyo
directivo.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS LICENCIAS

Ventajas.- Rpida expansin con bajo riesgo y coste. Pueden servirse

mercados marginales o donde se limita la inversin directa. Puede ser un
primer paso para comprobar la realidad de un mercado. Posibilidad de
utilizar conocimientos directivos y polticas de marketing locales. No es
necesaria una gran inversin en recursos directivos propios. Requieren poca
inversin de capital y suelen proveer un alto retorno sobre la inversin inicial.
Amplia gama de formas contractuales.

Desventajas.- Si el producto o servicio tiene xito, el beneficio que podra

obtenerse es menor. Costes de bsqueda, negociaciones y control del
licenciatario. Se corre el riesgo de perder la reputacin, por un mal uso del
KNOW HOW. Si la relacin es insatisfactoria puede el resultar difcil rescindirla.
El licenciatario puede convertirse en un competidor cuando expira la
licencia. Mantener los estndares entre las unidades puede resultar
complejo, (sobre todo en el caso de las franquicias internacionales).

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La inversin Directa

La inversin directa en el exterior es el mtodo ms importante para afrontar los

mercados exteriores ya que, bajo la modalidad, la empresa est comprometiendo
en el exterior, sus recursos, es la opcin ms arriesgada, pero la que puede ser mas
rentable a largo plazo y por ello, las empresas con mayor experiencia internacional,
suelen preferirla, existen muchas formas de inversin directa que reflejan no solo las
diferencias econmicas y legales, de cada pas, sino tambin la creciente
tendencia a utilizar aquella forma que mejor se adapte a las peculiaridades y
objetivos de cada operacin particular de inversin, sin embargo, en la mayora de
los casos no existe una clara lnea de corte entre una forma y otra, siendo comn
encontrar combinaciones de estas.

La eleccin de una modalidad una vez decida la adopcin de este mtodo,

responde a varios interrogantes que la empresa debe plantearse.

En primer lugar, decidir si se invertir nicamente con sus propios recursos o

se compartir la inversin y el riesgo con otras empresas.

En otro lugar decidir si dicha inversin se realizara sobre una firma existente
en el pas forneo (Adquisicin) o si supondr la creacin de una nueva filial.

De forma general, vamos a centrarnos en las dos modalidades ms importantes,

filiales, propias bien sean estas adquiridas o de nueva creacin y empresas
conjuntas, estas modalidades, a su vez, pueden presentar distintas alternativas en
funcin del objetivo que se persigue:

Implantacin Productiva: Tiene por objeto producir el producto, alguno de

sus componentes, o simplemente ensamblar o montar componentes en el
pas forneo, normalmente, este tipo de inversin permite a la empresa tener
un producto ms adaptado a la demanda de los diferentes mercados o dar
un mejor servicio. Tambin puede ayudar a reducir los costes o fortalecer la
capacidad competitiva de la empresa al poder optar por nuevos recursos
no disponibles en el pas de origen.

La implantacin comercial ayuda a fortalecer las ventas en los mercados

exteriores de los productos fabricados, en el mercado de origen o en otros
mercados, implica contar con una estructura comercial que mejora la
imagen de los productos de la empresa, ofrece servicio post venta, o de
asistencia tcnica y recibe informacin directa del mercado.

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 La implantacin logstica supone invertir en una serie de instalaciones en los
mercados exteriores de almacenaje, clasificacin y redistribucin de los
productos, en este sentido, podemos observar determinados puntos (Miami,
Panam Singapur, Rterdam) que por su situacin geogrfica o por la
disponibilidad de infraestructura se est convirtiendo en centros de
distribucin para determinadas reas geogrficas.

LA INVERSIN COMPARTIDA: LAS EMPRESAS CONJUNTAS (JOINT VENTURE)

La empresa conjunta puede definirse como una asociacin entre dos o ms

entidades econmicas para desarrollar un negocio, normalmente de larga,
duracin, en el cual, se comparte el control, y la toma de decisiones, los beneficios,
y el riesgo en funcin de la aportacin proporcional de cada una de las partes.

Una empresa conjunta posee, por tanto, entidad jurdica propia y realiza
operaciones por s misma, cada uno de los socios puede aportar a la empresa
conjunta activos de distinta naturaleza: Dinero, activos fsicos, recursos humanos,
KNOW HOW, redes de distribucin tecnologa, etc., la evaluacin monetaria de
dichos activos constituir el capital de la empresa conjunta.

Una empresa conjunta local puede tener como objetivos bsicos la penetracin
en dicho mercado, facilitada por los conocimientos del socio local, o bien la
explotacin de una serie de recursos localizados, en dicho mercado a los que
tienen acceso las empresas locales, por el contrario con una empresa conjunta
global se buscara, fundamentalmente desarrollar una presencia en la mayora de
mercados mundiales mediante la coordinacin de los socios o bien mejorar la
capacidad para competir a nivel global de los socios mediante la puesta en
comn, de sus recursos capacidades, las empresas conjuntas locales han sido la
principal forma de inversin directa utilizada en los pases en vas de desarrollo

Las empresas conjuntas o alianzas globales son mucho mas complejas que las
empresas conjuntas locales, normalmente los objetivos no son tan obvio y suelen
mezclarse incluso pueden haber objetivos ocultos, su evaluacin es mas difcil ya
que normalmente implica intercambio de activos intangibles, y KNOW HOW.

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PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASOS

La ausencia de una visin estratgica, cuando una empresa conjunta se

establece por motivos defensivos u oportunistas normalmente se busca el
beneficio inmediato en lugar de plantearse objetivos a largo plazo.

Creer sin ver en muchos pases el arte de la apariencia puede estar muy
desarrollado, de manera que el inversor extranjero no puede percibir
realmente el compromiso asumido por el socio.

Una seleccin del socio precipitada sin haber analizado la compatibilidad

estratgica, cultural y organizativa.

Negociaciones que por hasti se concluyen demasiado rpidamente.

Errores relaciones con la falta de preparacin de los expatriados para

comprender la lgica de los socios o de los empleados y con la falta de
apoyo organizativo.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS EMPRESAS CONJUNTAS

Ventajas: Compartir costes y riesgos de entrada. Puede ser un primer paso

en el que se comprueba la realidad del mercado. Oportunidad para el
intercambio de recursos: informacin, Tecnologa, experiencia etc. Puede
servir para evitar restricciones de los gobiernos forneos sobre propiedad y
control de las empresas. Pueden aprovecharse las relaciones que tiene el
socio con otras empresas gobiernos, etc.

Desventajas: Dificultades en la seleccin de un socio adecuado. Posibilidad

de fricciones entre las partes debido a diferencias culturales, estilos de
direccin, practicas, de negocio etc. Problemas de asignacin en las
funciones relacionadas con el control. Posibilidad de comportamiento
oportunista por parte de algn socio. En las grandes empresas, integrar las
distintas empresas conjuntas entre los diferentes pases puede resultar
complejo, perdida de independencia.

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INVERSIN EN SOLITARIO: ADQUISICIONES

La adquisicin supone la compra del capital de una empresa ya establecida con

el nimo de obtener el control de esta, generalmente, la empresa resultante
despus de adquisicin utiliza los activos de la empresa local adquirida y los
combina con los recurso de la empresa inversora. Si el capital adquirido es el 100%
es una adquisicin total, si el capital adquirido es un proporcin menor ser una
adquisicin parcial.

La globalizacin ha acentuado espectacularmente el crecimiento de las

adquisiciones durante la dcada de los noventa, sobre todo en industrias como la
de telecomunicaciones, petrleo, servicios bancarios, farmacia o fabricacin de
automviles. Aunque muchas de estas adquisiciones tiene como objetivo la
entrada a un mercado, algunas tambin persiguen la adquisicin de ciertos activos
y competencias de la empresa adquirida o incluso bsqueda de economas de
escala.

La empresa inversora debe tener muy en cuenta las posibles, diferencias contables
y el posible ocultamiento de informacin, aspectos como inventarios
sobreevaluados, beneficios reconocidos a ciertos empleados, devaluaciones del
inmovilizado, transferencias entre filiales, o posibles repercusiones legales son
desagradables sorpresas.

Se identificaron tres esquemas de trabajo para integrar las compaas

dependiendo de:

El modo de integracin preventivo.- Se asocia a situaciones donde las

sinergias que pueden obtenerse son bajas y el mercado requiere cierta
autonoma, en este caso, se deben aprender progresivamente las reglas del
nuevo negocio e intentar preservar la autonoma e identidad de la
compaa adquirida manteniendo en la medida de lo posible, los directivos
locales. En este tipo de adquisiciones normalmente asociadas a opciones
de diversificacin, no deben transferirse nuevas competencias y recursos de
la empresa local, que no se haya comprendido perfectamente la lgica de
funcionamiento y el impacto sobre la organizacin de la empresa adquirida.

El modo de integracin por absorcin.- Tiene lugar cuando se esperan

obtener sinergias operativas en empresas que concurren en los mismos
entornos de negocios. El objetivo seria conseguir una rpida consolidacin
y racionalizacin de las actividades evitndose duplicaciones, al ser los
negocios similares, los equipos directivos de ambas firmas deben ser
capaces de encontrar fcilmente posibles fuentes de ahorro e identificar las
mejores prcticas. en cualquier adquisicin ya que durante este periodo la
empresa compradora debe asentar su credibilidad y compromiso con la
empresa adquirida, a tener en cuenta lo siguiente:

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 La asignacin de un equipo capaz de liderar el proceso de
integracin entre dos compaas, este equipo debe ser capaz de
entender las dos culturas y transformarlas en una nueva cultura, al
mismo tiempo, debe realizar un claro balance entre la necesidad de
controlar y la necesidad de preservar los contactos y conocimientos
del equipo directivo anterior.

La demostracin por parte del nuevo equipo de una misin clara que
demuestre a los accionistas que la adquisicin ha sido bien
planificada, as como la concrecin de las polticas hacia la
consecucin de los objetivos y resultados operativos, que motiven a
los empleados, en este sentido, la utilizacin de equipos de trabajo
en las distintas funciones, formados por personal de ambas
compaas, en los que se propongan y discutan soluciones operativas
es una herramienta muy poderosa que puede ayudar a la
integracin, ya que ofrece a los empleados una visin mas tangible
del proceso y un conocimiento de los compaeros de viaje.

El desarrollo de un clima de mutuo entendimiento y respeto,

adoptando una actitud sensitiva a las diferencias culturales alejada
del comportamiento del conquistador, la imposicin de los puntos
de vista y procesos de trabajo de la compaa compradora sin tener
en cuenta la opinin de la adquirida puede ser muy arriesgado.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS ADQUISICIONES

Ventajas: Se evitan costes iniciales de entrada. Forma de entrada bastante

rpida.CASH- FLOW casi inmediato. Oportunidad para adquirir KNOW HOW
establecido y relaciones. Oportunidad para entrar en otros sectores
(diversificacin).

Desventajas: Problemas derivados de la integracin: Culturales y

organizativos. La evaluacin es difcil y requiere tiempo y recursos. Barreras
culturales e instituciones hacia las adquisiciones. Respecto a los anteriores
mtodos presenta mayores barreras de salida.

INVERSIN EN SOLITARIO: FILIALES DE NUEVA CREACIN

La empresa puede decidir entrar en un mercado con sus propios medios,

creando una filial de venta y/o produccin, generalmente, se adopta esta
opcin cuando la empresa desea explotar ventajas especificas que son
difcilmente transferibles a otras empresas.

Es una forma de entrada que supone un elevado compromiso de recursos,

mayor lentitud en su desarrollo (llevar a cabo el proyecto, construir, reclutar

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 al personal, registrar, al empresa etc.) y un mayor riesgo que la entrada a
travs de empresas conjuntas o adquisiciones.

Sin embargo, la totalidad de control sobre la operacin, recae en la

empresa, de manera que se evitan todos los inconvenientes de realizar
operaciones con otras empresas, as por ejemplo, se evita el riesgo de
sobrevaloracin o adquisicin de activos poco tiles o inapropiados, o se
tiene total libertad en la aplicacin de las polticas empresariales.

As mismo muchos gobiernos locales favorecen la creacin de nuevas filiales

mediantes incentivos, ya que estas genera un mayor empleo en el mercado
local y pueden favorecer a los proceso de innovacin de sus empresas
locales al incrementar la competencia, adems en muchas ocasiones, las
filiales de nueva creacin suelen ser la nica opcin disponible en algunos
mercados al no existir empresas adecuadas para adquirir o socios.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FILIALES DE NUEVA CREACIN

Ventajas: Se crea la empresa desde el principio sin estar sujeto a

restricciones. Se crea una nueva imagen desde el principio. Control total:
Estratgico, financiero, directivo, operativo.

Desventajas: Elevado coste y riesgo. Pueden surgir problemas cuando el

mercados muy distante. Se necesita cierto tiempo para empezar a obtener
rendimientos de la inversin.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

1.- Introduccin

En este captulo vamos a desarrollar los conceptos que tienen como finalidad las
estrategias que deben usarse en el nivel competitivo. Esto significa que la accin
estratgica debe haberse ocupado anteriormente del nivel corporativo. Si bien el
ncleo central de este tema lo constituye las estrategias genricas competitivas
que nos propuso hace ya algunos aos Michael Porter, hemos considerado
oportuno incluir alguna de las crticas ms importantes que se han efectuado de
las mismas, as como algn modelo que pueda sustituir o complementar la citada
propuesta de Porter.

2. Estrategias genricas en el nivel competitivo.

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Como es conocido, existen varios niveles estratgicos, concretamente tres, el
corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratgico utiliza una serie
de estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta
diferenciacin en niveles tiene que ver con la diferenciacin que tambin existe en
varios niveles en los objetivos pretendidos. Y como la estrategia bsicamente es la
forma de conseguir los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genrica
competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas mono
actividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las
llamadas unidades de negocio o unidades estratgicas de negocio (UEN).

Por otro lado el carcter genrico debe conducirnos a algunas reflexiones. En

primer lugar podramos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede
generalizarse o no. Pues bien si esto fuera posible, significara que la estrategia que
utiliza una empresa para conseguir sus fines podra ser utilizada por otra empresa.
Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una coleccin nica e
irrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de copiar una estrategia de
otra empresa nos parece inadecuada. Por ello, las estrategias que utilizan las
empresas son una combinacin de factores que las hacen nicas. Ahora bien,
cuando hablamos de estrategias genricas nos estamos refiriendo a la posibilidad
de poder construir una tipologa o incluso un modelo que sea capaz de explicar las
posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra estrategia.
Es decir, aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser
nicas para cada empresa y contexto, tambin podemos construir una
clasificacin de estrategias que seale aspectos muy generales que cada empresa
u organizacin pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el anlisis
realizado para tal fin.

3.- Estrategias Genricas competitivas basadas en Porter.

Quizs una de las propuestas ms apasionantes y a la vez que ms ha influido en

el campo de los estudios estratgicos es la formulada por Porter all por la dcada
de los ochenta del siglo pasado. Este modelo consta de tres dimensiones
diferenciadas pero ciertamente complementarias. La primera trata de la
determinacin del atractivo del sector industrial. Esto se consigue a travs del
estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos
sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). El anlisis del
poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivas sobre la empresa nos
proporcionar, junto con las barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado
para medir el referido atractivo del sector industrial, segn Porter. En cierta manera
este podra ser el fundamento del anlisis externo.

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La segunda dimensin se refiere a la cadena de valor. Esta consiste bsicamente
en el conjunto de actividades que una empresa desempea para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). As,
una empresa posee una serie de actividades que realiza en su acontecer diario
estando encadenadas entre s y con el exterior, de una determinada manera que
le confiere una posicin competitiva determinada. Por tanto, el estudio de la
cadena de valor de una empresa no es ms que una forma de estudiar a la
empresa por dentro para descubrir como funciona es decir, de realizar un anlisis
interno. Por ltimo, Porter dise una taxonoma sobre la estrategia que cierra este
ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa)
formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como l mismo seala,
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Liderazgo en costes.

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una
mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se
buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza
de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la
empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera
a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las
cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados.
Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.

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Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red
de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes,

en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba
al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo
costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la
adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy
slo le distribuye a McDonalds).

Estrategias de crecimiento

En esta entrada vamos a hablar sobre las estrategias de crecimiento en el

marketing siguiendo con el anlisis del grupo Husa veremos cul es su estrategia
de crecimiento en la divisin de hoteles tanto a nivel nacional como internacional.
Empezaremos por decir que para el autor Phillip Kotler, existe tres tipos de
estrategias de crecimiento y mediante el anlisis de costes y beneficios, se puede
elegir la ms adecuada para el servicio o marca.
As tenemos las estrategias de crecimiento intensivo aquellas que buscamos crecer
dentro de los negocios actuales de la empresa.

Podemos discriminar en Penetracin en el mercado: busca un aumento en la

participacin en el mercado, con los productos actuales para los mercados
actuales.

Estrategia de desarrollo del mercado: Incrementar la participacin en el mercado

con productos actuales en mercados nuevos.

Estrategia de desarrollo del producto:

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Incrementar la participacin en el mercado con productos nuevos (innovacin,
nuevo para la empresa, nueva marca, reformulacin) en mercados actuales.

Segn esto a nivel nacional podemos ver que el grupo Husa quiere expandirse o
penetrar en el mercado nacional espaol construyendo nuevos hoteles con el
propsito de tener presencia en todas las capitales de provincia, es decir,
aumentar las ventas de habitaciones aumentando su participacin en el mercado
nacional dado que este no est saturado en todos los lugares y no a lograr la
medida ptima y el deseo de lograr economas de escala.

Continuando con el anlisis nacional, el 2007, el grupo Husa pone en marcha una
nueva divisin de negocio, hotelandgo cmo, con ms de 20 hoteles en su
proyecto inicial, situando los hoteles en entornos estratgicos del pas, por su
proximidad a zonas empresariales, logsticas y de negocios de las principales
ciudades espaolas y en el futuro tambin europeas. Este concepto de cadena
low-cost ofrece un servicio estndar a precios competitivos en el cual se paga
nicamente por los servicios que se utilizan, manteniendo los niveles de calidad
esperados, situando el primer establecimiento a Rivabellosa (lava).

El concepto de hotel en el cual se paga nicamente por el que se utiliza supone

una innovacin de producto en el concepto y la distribucin, dirigido al mercado
actual, por el que podemos concluir que la estrategia seguida por la divisin
desarrollo del mercado, similar a la llevada a cabo actualmente por empresas, del
sector, como Room Mate en el segmento de hoteles urbanos a precios
competitivos.

A nivel internacional el grupo Husa contina con su trayectoria innovadora y su

afn de superacin, por el que pretende desarrollar parte del proceso de
internacionalizacin a travs del acuerdo con Coral International, que convierte
Husa en partner con derecho a la explotacin comercial de sus hoteles en Oriente
Medio.

Los acuerdos de exportacin son tpicos en empresas que pretenden aprovechar

su conocimiento y experiencia en un mercado nacional maduro para salir al
exterior utilizando como paso previo al establecimiento de hoteles propios por la
dificultad de gestionar sobre el terreno entornos desconocidos y lejanos, acuerdos
de exportacin, como el establecido por la cadena Husa con la cadena Coral
International Hoteles Resorts & Spas, que da lugar a la creacin de la divisin Coral,
actualmente para Oriente Medio y con intencin de expandirse al norte, sur y este
del frica. Con esta divisin el grupo Husa se dirige con un producto actual y que
le es conocido hacia nuevos mercados, siguiendo una estrategia de desarrollo del
mercado, que pretende atender la demanda de nuevos pases y destinos.

Es una alianza estratgica por cual ambas se convierten en asociadas pasando a

ser representando una de la otra en sus respectivos mercados con el objetivo de
detectar nuevas oportunidades de negocio y de generar nuevas reservas de

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alojamiento a travs de acciones de marketing y ofertas promocionales. Tambin
con el objetivo de intercambiar informacin estratgica sobre los mercados en los
que operan, con vistas de implantar establecimientos propios en las respectivas
zonas. Aplicable como estrategia de integracin horizontal sin fusin o acuerdo
estratgico de colaboracin horizontal.

Tenemos tambin 2 estrategias de crecimiento por integracin que buscan crecer

con la estructura propia o mediante adquisicin de empresas a travs de negocios
relacionados con los que hace la empresa. En cuanto a esta ltima podemos
diferenciar entre:

INTEGRACACION REGRESIVA VERTICAL.-

Cuando una empresa se fusiona o adquiere firmas no competidoras situadas en un

lugar antes de la cadena de valor al servicio o producto que hace la empresa.

INTEGRACION PROGRESIVA VERTICAL

El mismo pero en un lugar de la cadena de valor posterior. Decir tambin que

est la integracin horizontal la cual rige que se fusiona o adquiere una firma de la
competencia. A nivel nacional vemos que se utilizan la modalidad
de franquicia dado que 60 hoteles independientes utilizan la fuerza de marca de
Husa y su asesoramiento y saber hacer y as operar bajo la imagen de marca y los
mismos estndares de calidad. Tambin decir que con Metrovacesa ha firmado un
acuerdo de colaboracin de gestin de edificios propietarios de esta con el cual
puede explotar los hoteles a cambio de una contraprestacin econmica que
puede estar en funcin de los resultados obtenidos.

CONCLUSIONES

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Entrar a un mercado es difcil por lo que se necesita de gente especialista que
ayude a ingresar a un mercado de manera segura, salvaguardando nuestros
intereses como empresarios. Ay distintas maneras de entrar a un mercado ya sea
por un brker por un consorcio de exportacin o agentes independientes o
comprar licencias o unirse con otra empresa local del extranjero, todas tienen
ventajas y desventajas elegir la mejor opcin y la mejor que se adapte a sus
comodidades.

Los mercados de consumidores conformados por personas y hogares, son aquellos

en los cuales las personas compran productos para su consumo individual y familiar.
De todo lo dicho, se deduce que en un pas o en una gran ciudad pueden haber
tantos mercados como ramas importantes del comercio haya, que tales mercados
puedan o no tener mercados fijos, es decir, lugares especiales de reunin; y que la
extensin geogrfica de cada mercado depender mucho de la naturaleza de
los bienes que se ofrecen en venta.

RECOMENDACIONES

Es necesario tener en cuenta que existen muchas limitaciones al entrar a un nuevo

mercado, como por ejemplo debemos tener una fuente de financiacin
importante (inversores), debemos tener disponibilidad de capital de trabajo y
financiero, como as tambin debemos tener en cuenta las depreciaciones y
amortizaciones de nuestros activos. No se deben dejar de lado las variaciones
econmicas que afectan da a da el poder adquisitivo de los potenciales
concurrentes.
Es recomendable entender cmo se comporta el mercado y la demanda, es decir
cmo percibe el consumidor nuestro servicio, en qu tipo de competencia nos
encontramos, que restricciones polticas, legales y econmicas debemos afrontar,
como es el caso del pago de los impuestos, las retenciones bancarias, o fenmenos
macroeconmicos como la inflacin y la recesin, etc.
El anlisis de nuestro entorno nos puede permitir aprovechar oportunidades, y
prevenir amenazas con anticipacin pudiendo realizar un negocio rentable.

BIBLIOGRAFIA

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http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/mode
lo_estrategias_marketing1.htm
https://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff
https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
http://www.marketing-xxi.com/como-acceder-a-los-mercados-internacionales-
162.htm

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