Takt time para obtener Lean Production

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Takt time para obtener Lean Production

Takt Time
No podemos dejar atrs un pilar fundamental de lean que es el Takt time, en este artculo
abordaremos de donde viene la palabra, forma de calcularlo, su uso en herramienta Value
Stream Map y como usarlo para determinar problemas anticipadamente.

De donde viene la palabra Takt Time?

La palabra takt time viene del alemn taktzeit que si lo pones en un traductor te dice que es
tiempo de ciclo, pero a diferencia del tiempo de ciclo que conocemos este mide el ritmo de
trabajo en una planta de manufactura.

Definicin de Takt time:

En lo que respecta al lean production, este takt time es el ritmo en que los productos deben
ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda.
Ejemplo. Planta de manufactura de televisores

Si fabricamos televisores y tenemos un takt time de 8 min quiere decir que cada 8min
debemos tener finalizado un televisor para ser vendido. Este ritmo de fabricacion se da
debido a que las ventas de la compaa o el pronstico nos indican la cantidad necesaria a
fabricar (80 unids)y esta debe ser fabricada en el tiempo disponible de manufactura (540
min), de ahi viene que requerimos fabricar cada 8minutos un televisor.

Cmo se calcula el takt time.

Haz click a la imagen para

expandirla

Cmo usar el Takt Time para determinar problemas con anticipacin.

Te recomiendo hacerlo de la siguiente manera, sabemos que todas las compaa nos
dan un estimado de demanda lo cual es el pronstico mensual, con ese estimado te
recomiendo sacar el takt time de ese mes. De esta forma sabrs cuantos minutos por
pieza debes hacer para satisfacer la demanda de ese mes.
Luego de saber esto revisas el Takt Time obtenido vs la capacidad de planta, si la
capacidad es mayor debes nada ms tener el control diario para que se produzca
acorde al Takt Time, recomiendo mucho seguimiento para que no tengas problemas
al final de mes. Si la capacidad es menor, revisa los recursos que tienes a tu mano
para lograrlo, realizar kaizen o de lo contrario debes alertar a planeacin de los
riesgos en los productos.
 Al saber que tienes menos capacidad de lo requerido te aconsejamos revisar el cycle
time en cada uno de los procesos de planta ya que podrs encontrar cual actividad
tiene mayor tiempo que el Takt Time y este ser el cuello de botella para la cantidad
requerida.

Uso de Takt Time en Value Stream Map (VSM)

Value Stream Map es una herramienta de Lean Production, la cual nos ayuda a identificar
las actividades que no agregan valor. Cabe destacar que Takt Time es crucial calcularlo en
VSM ya que nos proporciona informacin de donde en el proceso debemos hacer mejoras
para lograr satisfacer la demanda del cliente y de esta forma se puede hacer el Value Stream
Map futuro. Esto se realiza mediante la comparacin de Takt time vs el tiempo que se
requiere para producir un producto o lead time. En el Value Stream Map la comparacin
del Lead time con takt time nos da indicaciones donde es el verdadero cuello de botella. Te
recomendamos hacer este ejercicio para tener un proceso lean adecuado en tu planta de
manufactura y si el lead time es mayor que takttime debes reducir el tiempo de manufactura
mejorando el proceso con kaizen.

Beneficios del Takt time:

Identifican los cuellos de botella con anticipacin

Mayor conocimiento de ritmos de produccin y permite dar alertas al negocio.
Nos da un una mtrica que nos ayuda a eliminar actividades que no agregan valor.
Se puede implementar en manufactura y en la parte administrativa como ejemplo en
los call center.

Otra cosa ms:

Dime qu opinas acerca de esta mtrica, crees que te beneficiaria usar el takt time?

http://www.manufacturainteligente.com/takt-time-para-obtener-lean-production/

Lead Time definition- mtrica para lean

process
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Lead Time definition- mtrica para lean process


Lead Time definition- mtrica para lean process

Hola, necesito comentar en este artculo sobre el Lead time. Me viene bien hablar del tema
ya que he estado este mes mejorndolo en una planta.

Antes que nada el lead time debes separarlo en el Lead Time comn que todos hablan y el
lead time de produccin o manufactura. Si no haces esta diferencia te puede llevar a
confundir los trminos.

2 tipos de Lead Time (LT):

El LT de cadena de suministros
Manufacturing LT o Production LT

Lead time de cadena suministro:

El lead time es una variable que es usada en otras reas fuera de produccin, por ejemplo el
lead time es mencionado para la planeacin de productos, cuando se planea por punto de re-
orden este considera el tiempo de produccin y entrega (Lead time) para determinar el
inventario de seguridad necesario y cantidad a ordenar a produccin. El lead time es
tambin usado en departamento de logstica para analizar el tiempo promedio transcurrido
de los productos y poder pronosticar fechas de llegada.
Tipos de Lead time ms usados en cadena de suministros:

Order Lead Time Tiempo desde que se reciben los pedidos de clientes hasta la
entrega del pedido al cliente.
Order Handling Time Tiempo desde que se reciben las ordenes de los clientes
hasta la que la venta es realizada.
Delivery Lead Time Tiempo desde que termina la produccin hasta que la orden
es entregada al cliente.

Manufacturing Lead time Production Lead time:

Este indicador de Production lead Time es el tiempo que un producto requiere para ser
producido. Puede decirse que desde que genera la orden de fabricacin hasta que est
terminado. Esta mtrica contempla tiempo de actividades sin valor agregado como por
ejemplo tiempo que estuvo en inventario en proceso.

Cmo medimos el Manufacturing Lead Time para el lean process?

Para medir recomendamos hacerlo en forma diaria sacando un promedio de

fabricacin de todos los productos. De esta forma tendrs una referencia y podrs
tomar acciones en el da a da.
El segundo paso que hicimos fue descomponerlo por rea dndonos cuenta que el
tiempo de espera de los productos (trabajo en proceso o WIP) era el mayor tiempo
de valor no agregado, por lo que requerimos hacer modificaciones a los reportes
para observar el tiempo de duracin de los inventarios en proceso y adems
debimos hacer sentir al personal la urgencia y la importancia de productos
respetando el fifo (firs in. first out) o tambin llamado PEPS (primero en entrar
primero en salir)
Como tercer paso luego de mejorar el WIP fue modificar los subprocesos mediante
herramientas de lean con equipo kaizen para mejorar la capacidad y as reducir el
Lead time.

Importancia de Lead time en Lean process

Repasemos el lean process brevemente, el cual es un mtodo para identificar actividades

que agregan valor y adems la eliminacin de desperdicios en nuestros procesos ya sea de
manufactura o de servicio. Si deseamos tener un lean process en nuestra orgaizacin
debemos contar con mtricas desde el inicio para ir mejorando. El Lead Time es primordial
para nuestro xito, ya que si reducimos el lead time, obtendremos rpidez para realizar los
productos y lograremos una mejora en el nivel de servicio.

Aplicar Cycle Time en Lean Process

El cycle time es una mtrica que te proporcionar lograr mejoras sorprendentes en la planta
de manufactura. Aqu nos dimos la tarea de destacar como se define el cycle time, como
usarlo para mejorar en equipo de Kaizen y ejemplos que te puedan ayudar para obtener un
lean process.

Definicin de Cycle time:

Se le llama Cycle Time o se le conoce tambin como el Tiempo de ciclo.

Es la mtrica para establecer el tiempo de duracin de un proceso. Es importante detallar

que el tiempo de ciclo es el tiempo de una sola tarea desde su inicio a su final. Al ser una
tarea especfica tendremos tiempos de ciclo de una sola actividad como el tiempo de ciclo
de corte, tiempo de ciclo de una inspeccin, tiempo de ciclo de ensamble en un proceso
productivo etc..

Ejemplo: tiempo de ciclo = 30min (tiempo promedio)

Ponte a sacar los tiempos de ciclo de las actividades en tu empresa, te puede ayudar a
revisar cual es el verdadero cuello de botella de la planta ya que ste casi siempre es la
actividad de mayor duracin.

Como mejorar el cycle time con kaizen

Ahora si!!! Es tiempo que nos pongamos a trabajar, esta es una herramienta muy
importante y te puede ayudar a TENER CALIDAD DE VIDA.

Primero. Debes saber donde quieres mejorar el tiempo de ciclo. Nuestra primera
recomendacin por supuesto es el cuello de botella. As que empieza buscndolo
como mencionamos anteriormente, revisando la actividad de mayor duracin o
tambin otra forma es analizando los WIP o work in process (colas en proceso).
 Segundo. Reflexiona con el equipo cual sera el impacto de reducir el tiempo de
ciclo en la actividad escogida. Puede que te des cuenta que no sera significativa
para tus intereses o el cuello de botella cambiara a otro lugar y debes estar
preparado para este cambio. No les puedo contar tantas veces que hemos hecho esto
sin saber el impacto y nos repercute mucho como por ejemplo si hacemos ms
producto estarn los de inspeccin, liquidadores y personal de empaque listos para
esa cantidad, son las preguntas que debemos hacernos y tener un plan de
contingencia o de lo contrario no se ver el resultado esperado.
Tercero. Conoce detalladamente el lugar y para conocerlo debes hacer Gemba y
mucho. Aprende acerca de esta herramienta para realizarlo adecuadamente y lograr
observar detenidamente. Busca nuestro artculo de gemba aqu.
Cuarto. Enumerar las actividades, debes listar todos los pasos y conocer el tiempo
de cada uno de estos. Una herramienta en la cual siempre uso para esto casos es la
del diagrama hombre mquina, te puede servir mucho aunque en tu proceso no se
este utilizando una mquina.
Quinto. Identificar los tiempos no productivos.
o Con el diagrama de hombre- mquina busca los tiempos donde no se est
realizando ninguna operacin por parte del operador y encuentra como
distribu de la mejora manera. Esto se realiza mediante la identificacin de
actividades que puedes pasar hacerlas en lugar de secuencial en paralelo. Por
ejemplo puedes hacer que mientras la maquina est realizando acciones y el
operador est en espera, logres cambiarlo y que el operador
realice funciones adelantadas y as reducir el tiempo de ciclo del proceso.

Si no usas el diagrama de hombre- mquina te muestro como puedes hacerlo para casos no
complicados:
 o Paretto: Adems no es nunca malo listar los tiempos muerto y hacer un
paretto, esto siempre me ayuda para determinar el tiempo muerto ms alto.
En mi parte siempre sumo el tiempo de cada actividad con frecuencia. Por
lo que de esta manera me sale un paretto ms representativo.

Te muestro un ejemplo:

Caso real: en una empresa atacbamos los tiempos muerto segn paretto pero no fue hasta
que encontramos que la frecuencia de una de las acciones era tanta que triplicaba el tiempo
muerto de la acciones que atacbamos anteriormente. Asi que ten cuidado puede ser que
las demoras ms pequeas son al final las ms importantes puesto que la frecuencia de estas
es muy alta.

Sexto. Equipo Kaizen y ajustes al proceso

Llevemos el anlisis realizado al equipo de kaizen y realicemos lluvia de ideas, con estos
parettos y la informacin del gemba lograremos hacer que esta lluvia de ideas sea eficiente
y nos deje listar contramedidas para obtener procesos que se puedan hacer en paralelo y
acciones para disminuir tiempos no productivos de los parettos.
 Stimo. Realizar nuevamente el proceso. Siempre busca el cuello botella si este se
mueve. En este punto no hay mucho que sealar ms que acurdate que kaizen es
un proceso continuo y si logras hacer esto cada cierto tiempo tendrs un control del
proceso adecuado.

Desviaciones de tiempo de ciclo

No podemos dejar escapar que luego de haber eliminado los tiempos no

productivos tendrs un proyecto que lo veras muy visible a manera que aprendas con el
equipo Kaizen. Este proyecto se basa en la reduccin de variaciones de ciclo de tiempo.
Todo proceso tiene variaciones, estas pueden ser muy altas al punto que te pueden
aumentar el tiempo de ciclo con mucha frecuencia en un turno de produccin. En un lean
process es crucial tener la mtrica de variacin de ciclo de tiempo.

Como reducir la variacin de tiempo de ciclo para lograr Lean process

Cuando uno empieza hablar del tema de reducir la variacin de tiempo de ciclo nos es fcil
de imaginar por donde podemos iniciar ya que el tema tiene su complicacin en lo que
respecta a como recolectar los datos.

Entonces para esta mejora primero debes saber cmo recolectar los datos de los tiempos de
ciclo del proceso o de los procesos que necesites. Una manera de mejorar la variacin del
tiempo de ciclo es recolectando los datos en forma manual y la otra es en forma
automtica.

La siguiente informacin te recomiendo leerlas siempre teniendo en cuenta que los flujos
de produccin de las plantas son diferentes y que debes cambiar la metodologa para lograr
que impacten en tu planta.

Recolectando datos en forma manual.

Si lo haces en forma manual lo que recomendamos es que el personal que realiza la labor
pueda introducir los datos en una computadora de lo contrario apuntarlo en un papel para
que luego tu lo almacenes en una base de datos de computadora.

Luego de recolectar en forma manual, lo que puedes hacer es graficar los datos y revisar la
variaciones de los tiempos de ciclo. Con esta informacin es bueno realizar un grfico de
control. Al tener un grafico de control podrs actualizarlo diariamente y as vers el
comportamiento de los tiempos de ciclo.

Al tener los datos en grafica de control, podrs revisar las variaciones y empezar a
investigar. Esta investigacin la puedes hacer con el personal y supervisores para revisar los
puntos ms altos de la grfica. La idea es preguntar lo sucedido pero te aconsejo no dures
ms de un da de lo contrario al personal y supervisor no se recordarn de los sucesos o
eventos que impactaron en el tiempo de ciclo.
Recolectando datos de forma automtica.

Si logras tener los datos en forma automtica entonces te recomiendo hacer que los
supervisores de produccin puedan sacar un reporte en el cual se vea por lneas de
productos el tiempo el ciclo, de esta forma el supervisor revisar el reporte y l mismo
registrar el acontecimiento que impacto en el ciclo de produccin. Teniendo este reporte
cada cierto tiempo (por experiencia lo hago cada 2 horas)el supervisor podr tomar
contramedidas para normalizar y evitar las variaciones en las prximas producciones.

La recoleccin de datos en forma automtica te da una visin ms clara y te dar

herramientas para arreglar la situacin en forma preventiva ya que antes de terminar el
turno podrs corregir.

Ejemplo de grafica de Control:

Ventaja es en calidad: en una planta de produccin se puso una contramedida de que si un

producto duraba ms de cierto tiempo vs el estndar se mandara una seal de alerta a
calidad para verificar el producto.

Ventaja en produccin: hay plantas que al tener los tiempos de ciclo en forma automtica
llegan a tener eficiencia de lnea de produccin. He visto que hay plantas que tienen la
eficiencia medida en tiempo real con pantallas planas en cada centro de trabajo. Esta
eficiencia es enlazando tiempos de ciclo con el estndar de tiempo que por experiencia el
producto debe durar.

Otro punto ms..

Espero este artculo les sirva para mejorar los tiempo de ciclo y los cuellos de botella,
quisiera que en la parte de abajo en comentarios que mtricas utilizan para mejorar la
productividad?
Kaizen Implementacin-Cmo
implementar Kaizen..
1.Seleccin del Tema:

El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre
y cuando este acorde a los objetivos de empresa.

Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer

diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas,
reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las
reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

2.Equipo de trabajo:

El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de diferente
rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que pueden
aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar las
reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.

Ejemplo:

1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)

2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso
Puedes aprender mas acerca de equipo de trabajo en el artculo trabajo en equipo.

3.Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.

Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:

1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama
de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador
del rea.

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr
obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando
las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.

Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de estas
dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin hasta
llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.

4.Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc..

Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se
conozca ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables o causas antes
mencionadas.

Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el rea para
ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para
establecer lo acontecido durante la observacin. Puedes leer ms en nuestro artculo de
Gemba Leer ms

IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE

TRABAJAN EN ESA AREA

Ademas de Gemba para analizar el problema, tambien podemos encontrar una herramienta
muy util derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite darle seguimiento
al problema y mejorar el area para que el problema sea mas evidente y podamos analizarlo
mejor. Leer ms..

5. Plan de Contramedidas

Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han
reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son
crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en
el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es

posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el
rea de trabajo.

7. Estandarizacin y Expansin:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control
por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el
departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas
personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se
refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros
lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo
puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.

El paso de kaizen ms importante!

Antes de finalizar el articulo seria buena idea que hablemos en la seccin de comentarios
acerca de cual paso crees que es el mas importante en tu trabajo y porque? Esto nos puede
ayudar a todos para conocer ms de los pasos del kaizen. Por ejemplo en una empresa
donde trabajaba el punto principal es el equipo de trabajo porque muchos creen que no se
puede arreglar las cosas

(necesitabamos cambio de cultura). Para ti cual de los 7 puntos de la implementacin de

Kaizen crees que debes poner mayor atencin.